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CAPITULO II

MARCO TEORICO

En el siguiente capítulo se lleva a cabo una exploración de la

estructura conceptual que sustentará el contenido de esta investigación;

exponiendo conceptos inherentes a estrategias de mercadeo interno , calidad

de servicio, nivel de satisfacción del cliente .

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para sustentar esta investigación se tomaron como antecedentes

diversos estudios previos, trabajos especiales de grado, de algunas de las

teorías relacionadas con mercadeo interno y calidad de servicio.

En relación a otros estudios, Contreras (2006) en el trabajo

“Lineamientos Gerenciales para la Mejora de la Calidad de Atención al

Cliente en el sector Maquinarias Agrícolas en el estado Lara”, llevo a cabo un

diagnostico en el sector objeto de estudio. La población estuvo constituida

por ocho (08) empresas que comercializan maquinarias agrícolas.

Los datos recabados se analizaron, interpretaron y arrojaron lo

siguiente: la mayoría le da poca importancia a las quejas frecuentes de sus

clientes, en cuanto a la eficiencia de la calidad de atención o servicio

prestado, razón por lo que en la actualidad están influenciados y atraídos por

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distribuidores ubicados en estados vecinos tales como Barinas, Portuguesa,

Yaracuy, entre otros, porque estos le están ofreciendo un abanico de

mejores opciones: una esmerada atención en la tienda, facilidades de

compras, disponibilidad inmediata de repuestos, asesoría con mano de obra

calificada y atención inmediata en los sitios de trabajo, luego de realizada la

compra se presta el servicio de postventa.

Como conclusión, el autor determino, que los clientes aprecian que el

personal de las empresas comercializadoras de maquinarias se esmeren por

satisfacer los requerimientos, aclarar las dudas de los clientes, pero este no

se realiza en el tiempo estipulado. Además se detecto que las empresas y el

personal manejan la calidad de servicio como valor corporativo, por lo que el

autor recomienda someter a consideración los lineamientos gerenciales

propuestos en el estudio, tales como conformar grupos de trabajo, fortalecer

el trato al cliente suministrando al personal que los atiende cursos de

capacitación.

Otra investigación, realizada por Díaz G. (2006), se refiere al análisis

del mercadeo interno como estrategia de competitividad en las empresas

modernas. Esta investigación de tipo documental permite ampliar los

conocimientos y generar una gama de información teórica referente al tema,

para llevarla a cabo; el tesista, recurrió a la búsqueda de información en

libros, tesis, revistas, así como en paginas web, dando como resultado que el

mercadeo interno desarrolla un conjunto de actividades encaminadas a tener

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empleados satisfechos con todas las posibilidades de crecer y desarrollarse

dentro de la organización.

En esta tesis se toman aspectos conclusivos que generan aportes de

importancia; entre ellas tenemos: que el mercadeo interno busca llegar y

comprometer a su primer mercado; el cliente interno, y lo hará fortaleciendo e

integrando los programas de capacitación y desarrollo; creando un sistema

de comunicación y divulgación institucional; informando oportunamente a

toda la organización sobre políticas y objetivos; delegando y

descentralizando el proceso decisorio; velando por su permanente bienestar

y calidad de vida. Esta estrategia buscara consolidar una cultura de

compromiso y lealtad institucional.

Otra conclusión importante se centra aplicado a la política de personal,

una cultura organizacional orientada al mercado interno y externo, es decir, a

los clientes: usuarios y empleados.

Rodríguez (2007), su investigación se orientó en analizar la calidad del

servicio prestado a los clientes en los concesionarios automotrices caso

específico Inversiones Motor´s Auto, C.A, en el municipio Jiménez del estado

Lara. Para el logro de este objetivo, la investigación se enmarca en un

estudio descriptivo bajo la modalidad de campo. La información se obtuvo

mediante la aplicación de dos (2) cuestionarios, uno dirigido a los empleados

de la organización y otra dirigido a los clientes de la empresa.

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Toda la información recolectada fue tabulada, registrada y analizada.

En dicha investigación concluyo en que la calidad del servicio que presta la

empresa Inversiones Motor´s Auto, C.A. a sus clientes es buena; existe

debilidad en la empresa, en cuanto a la formación y capacitación del

personal; los clientes se sienten muy satisfechos con el servicio y la atención

prestada por los empleados de la empresa; no existe un mecanismo para

hacerle un efectivo seguimiento a los reclamos de los clientes.

Ante esa situación se plantearon una serie de lineamientos

estratégicos que permitirán corregir las debilidades encontradas, en

específico sobre la atención oportuna para el cliente tanto interno como

externo, en sus diferentes requerimientos.

En otro estudio, Vilches (2007) realizó una investigación consistente

en evaluar la calidad de servicio prestada al cliente en la empresa Cordero

Agreda & CIA C.A. de Barquisimeto estado Lara, para lo cual realizo un

diagnostico con el fin de determinar la eficiencia y eficacia en la prestación

de servicio al cliente. La metodología utilizada para el desarrollo del mismo

es un diseño no experimental enmarcado en la modalidad de una

investigación de campo, de nivel descriptivo con el apoyo de fuentes

bibliográficas y electrónicas.

La población constó de nueve (09) sujetos adscrita a la empresa

objeto de estudio, motivado por el cual trabajó con todas las unidades de

análisis, como técnica de recolección de datos empleo la observación

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directa, la entrevista y el cuestionario, como técnica de análisis utilizo la

estadística descriptiva. El autor concluyo que mediante el diagnostico se

detectaron las necesidades de la organización de contar con estrategias de

atención al cliente, que le permitiría la utilización de los recursos disponibles

para el desarrollo de su objeto social y lograr mayor eficiencia y eficacia en la

organización y mejorar la calidad de servicio al cliente.

Un antecedente de importancia, es la investigación elaborada por

Perez (2005) sobre la evaluación de la calidad de servicio en los laboratorios

de computación en la Universidad Rafael Belloso Chacin, El tipo de

investigación utilizado para este trabajo fue aplicada, descriptiva y de campo.

El diseño fue no experimental, transversal y descriptivo. La población estuvo

representada por 9.841 estudiantes usuarios regulares de los laboratorios de

computación.

Así mismo 49 docentes que imparten clases en los Laboratorios de

Computación; de igual manera 31 usuarios volátiles del servicio y un total de

17 (empleados) clientes internos que laboran en el laboratorio de

Computación de la Universidad "Rafael Belloso Chacín". La recolección de

los datos se dio a través del diseño de 2 encuestas, una dirigida a los

clientes externos con múltiples alternativas y otra semiestructurada para los

clientes internos. La confiabilidad de los instrumentos para los clientes

externos de la población No. 3 y 4 fue de 0.80 por ciento, para la población

No. 2 la confiabilidad fue de 0.80 por ciento y para los clientes internos,

población No. 1 fue de 0.87 por ciento.

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Los resultados arrojaron opiniones negativas mayoritarias en la

calidad del servicio que prestan los laboratorios de computación en cuanto a

empatía, capacidad de respuesta, elementos tangibles, fiabilidad, seguridad,

desempeño del servicio, información, expectativas del cliente, manejo de

quejas, solicitudes atendidas, valores de la calidad del servicio, capacitación

al personal de contacto directo, tecnología, comunicación, enfoque hacia el

usuario, evaluación continua del servicio prestado, frente a los cuales como

aporte se establecieron recomendaciones en aplicar algunos correctivos

basándose en una evaluación de calidad continua del servicio ofrecido.

Por otro lado en la investigación realizada por Morales (2009)

referente a la satisfacción del cliente interno de la gerencia prevención y

control de pérdidas en el sector petrolero; para ello se consultaron teorías de

autores en el área como Kotler (2004), Stanton (2004), Pride (2006), Cottle

(2005), Chiavenato (2004); entre otros. El tipo de investigación fue

descriptiva; el diseño fue no experimental transeccional descriptivo y de

campo.

La población estuvo conformada por dos grupos, (A) Gerentes de

PCPC, (B) clientes internos. Los datos se obtuvieron a través de una

entrevista y un cuestionario dirigidos a cada grupo, validados por siete (7)

expertos, determinándose la confiabilidad por el método Cronbach arrojando

valor 0.95. Se determinó la existencia de deficiencias en las actividades

concernientes a las necesidades primarias y secundarias, se conoció que la

experiencia personal y la experiencia de terceros no contribuyen a la

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satisfacción del cliente interno, por cuanto los comentarios, opiniones sobre

el servicio prestado por esta Gerencia, no es lo que se espera, como

tampoco, la comunicación interna desarrollada por el personal en ocasión de

ofrecer el servicio, se determinó que la dinámica perceptual no propicia

entera satisfacción al cliente interno, dada la presencia de fallas, en cuanto a

la imperceptibilidad de las funciones de esta gerencia en la recordación e

internalización de la información suministrada por los diferentes medios.

Se determinaron debilidades en el proceso perceptivo, en la selección,

organización e interpretación de la información recibida del PCP, se

estableció que la capacidad de respuesta, tangibilidad, empatía, seguridad y

fiabilidad en el servicio no procuran satisfacción al cliente interno, por cuanto

las actividades y acciones desarrollas por PCP presentan fallas y omisiones,

como propuesta se recomendó la proyección de la imagen de honestidad,

confianza del personal, atención amable y oportuna, interés en solucionar

problemas, entre otros, produciendo percepciones desfavorables en el

servicio, entre otras conclusiones.

Como antecedente importante, se encuentra un artículo escrito en la

revista internacional “La nueva gestión organizacional” en Junio de 2008,

titulado El Binomio Marketing Interno-Compromiso Organizacional: Una

Herramienta Clave en la Generación de Ventaja Competitiva”, el articulo

muestra esencialmente la importancia del empleo de la mercadotecnia

interna para alinear el capital humano a la estrategia del negocio, y al

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unísono fomentar el compromiso organizacional de los trabajadores de las

empresas.

Respecto al marketing interno, se enmarcan aspectos relevantes del

ámbito conceptual, de las etapas sobre las cuales implica establecer todo un

proceso y finalmente algunos modelos de estudio. De forma simultanea se

estudia el compromiso organizacional, a partir del modelo de Meyer y Allen,

identificando sus antecedentes y consecuentes. Posteriormente se asocian

estos dos conceptos y se establece la importancia que tienen como una

herramienta clave para la generación de ventaja competitiva en el entorno de

las organizaciones.

En el análisis elaborado concluye resumidamente que las

organizaciones o empresas que utilizan el mercadeo interno pueden lograr

mejoras significativas, tanto en la satisfacción de sus clientes como la de sus

empleados, cumplir con la misión de asegurar un vinculo entre los

empleados y los clientes finales, minimizar las barreras para poder lograr una

efectiva comunicación interna y enseñar con el ejemplo las aplicaciones

claves del marketing interno.

Además considerar el establecer estrategias encaminadas a

demostrar que el empleado es un cliente interno y posibilitando el

compromiso organizacional de manera positiva, para así construir la

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satisfacción del cliente desde adentro de la organización o empresa hacia

afuera, donde esta el mercado.

2. BASES TEÓRICAS

2.1 MERCADEO INTERNO

A efectos de contrastación, se parte de la consideración de que para

implantar la mejora continua, se precisa del convencimiento de los líderes de

las empresas sobre la eficacia de los modelos de gestión de calidad. Un

factor fundamental para el éxito, sino no se explica que unas empresas estén

certificadas y otras no, es implantar una cultura basada en la excelencia del

servicio al cliente. Para ello es necesario analizar y evaluar las siguientes

dimensiones: satisfacción del cliente, implicación de la dirección,

participación del personal de la organización, mejora continua e innovación,

formación permanente . Señala Serna (2007) que:

El talento humano es el pilar central en la construcción de una ventaja competitiva diferenciadora real. Un colaborador comprometido con una visión compartida, motivado y entusiasmado en el logro de los objetivos organizacionales es el motor que asegura la supervivencia en el mercado pues, en este supuesto, todos los miembros de la empresa reman para el mismo lado, están alineados. Si no es competitivo adentro, no se logra ser competitivo en el mercado frente al cliente (p. 59) Ante estas premisas, define Serna (2007) a el mercadeo interno o

marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten vender la idea

de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás

componentes, en referencia a esto es un mercado constituido por los

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trabajadores "clientes-internos" que desarrollan su actividad en ella, con el

objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa,

su productividad.

El marketing interno es una estrategia de la dirección. La cuestión

principal según Serna (2007) es cómo desarrollar, entre los empleados, un

interés por los clientes. Un ejemplo actual de la necesidad del marketing

interno se relaciona con la idea de las garantías del servicio. Un medio de

atraer clientes es asegurar a los clientes potenciales que el servicio

funcionará y si no lo hace como debiera adoptará medidas correctivas.

Es importante señalar que para Piriz (2007):

El mercadeo interno ó marketing interno se define como el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. (p. 135)

Definido desde esta perspectiva, se puede inferir que el marketing

interno tiene como objetivo atraer, incentivar y retener a sus clientes internos

cualificados por medio de unos productos-trabajo, destinados a satisfacer

sus necesidades y apetencias.

En consecuencia, se puede señalar que el marketing interno viene a

apoyar, precisamente, la consecución de una mayor productividad global

como un logro derivado de la motivación, la participación y la integración del

colectivo laboral. Los investigadores teóricos atribuyen las causas

primordiales de los problemas de insatisfacción de los clientes a empleados

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descontentos, descuido, falta de preocupación por parte de los superiores,

falta de entrenamiento, normas imprecisas de servicio, seguimiento

deficiente, entre otras cosas.

También Lovelock (2001), refiere que el marketing interno se basa en

la noción de los empleados como clientes, que por primera vez se puso en

relieve en 1976, en un artículo de Sasser y Arbeit quienes argumentaban a

favor de vender trabajos de servicios al mercado de empleados, en forma de

que pudieran extraer a los mejores trabajadores.

Para Serna (2007), el mercadeo interno es el enfoque total de la

organización que hace de la calidad del servicio a los colaboradores internos,

una de las competencias básicas de su desempeño ante el mercado y el

consumidor fina l.

De tal forma, que bajo el argumento del autor antes mencionado, el

empleado requiere la primera atención, exige ser respetado, remunerado

adecuadamente, informado oportunamente sobre las políticas, objetivos y

metas de la organización, de las ventajas competitivas de la empresa. Los

clientes internos son todos y cada uno de los colaboradores directos que

conforman la cadena interna y unos dependen de otros, total o parcialmente

para realizar el trabajo.

En tal sentido, las empresas deben profundizar en las estrategias

aplicadas o por aplicar que relacionan al marketing interno para influir en la

productividad de los empleados. En consecuencia, se deben tomar una serie

de acciones enmarcadas dentro de lineamientos estratégicos que involucren

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desde la directiva y la alta gerencia hasta cada uno de los empleados que

constituyen su fuerza operativa.

Por ello, en concordancia con los teóricos, la puesta en práctica del

marketing interno en las organizaciones constituye una prioridad para lograr

resultados eficientes y eficaces. Pues los recursos humanos constituyen una

ventaja competitiva siempre que se encuentren motivados.

Es decir, el proceso de marketing interno le proporcionaría a las

empresas una mejor atención al colectivo general que conduce

posteriormente a la satisfacción mayor del cliente interno, alto rendimiento,

interrelación dinámica jefe-subordinados que repercute en mejor calidad de

los servicios y por consiguiente en la satisfacción del cliente. El éxito del

marketing interno lleva implícito el éxito de las empresas y como

consecuencia de ello su permanencia en el tiempo.

2.1.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADEO INTERNO

El análisis interno proporciona información sobre los aspectos de la

empresa que tiene importancia desde el punto de vista estratégico. Una

cuestión clave de este estudio es la identificación de los puntos fuertes y

débiles de la misma, en cuanto pueden constituir fuente de ventajas

competitivas o lugares donde se concentrará la acción de la competencia.

Mientras que los puntos fuertes servirán para estructurar en torno a ellos una

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acción competidora, los puntos débiles indicarán posibles fallos que deberán

ser reforzados mediante las oportunas estrategias.

Partiendo de los datos descritos en el análisis externo e interno;

posteriormente se podrá considerar utilizar la Matriz FODA; que ofrecerá los

factores claves para el éxito y el perfil de la empresa que se debe tener en

cuenta para seleccionar las estrategias de marketing más adecuadas para

obtener los objetivos propuestos. Las siglas que dan nombre a la matriz

indican en sí la función de ésta. A continuación se procederá a explicar cada

uno de ellos:

Fortaleza; referido a los principales factores propios de la organización

que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para el cumplimiento

de la misión. Debilidades; se orienta a los principales factores de la

organización que constituyen aspectos débiles que es necesario superar

para lograr mayores niveles de efectividad.

En cuanto a las oportunidades; es un factor del entorno, en el que la

compañía no puede influir, pero donde se podrían desarrollar acciones de

marketing disfrutando de ventajas competitivas y por último las amenazas; es

un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno,

sobre el cual no se puede influir y que conduciría, en ausencia de las

acciones de marketing adecuadas, a una pérdida de posición de la institución

en el mercado.

2.1.2 PERSPECTIVAS DEL MERCADEO INTERNO

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La perspectiva del marketing, sin embargo, revela una visión más allá

de las obligaciones de ley, y asume que debe fundamentarse en el

desempeño óptimo a largo plazo. A esto Kotler (2006) lo denomina marketing

ilustrado y comprende cinco (5) principios:

Marketing orientado al consumidor: la empresa organiza sus actividades desde el punto de vista del consumidor; marketing innovador: se busca permanentemente mejoras a sus productos y servicios; marketing de valor: se orientan las inversiones, a la creación de valor en sus productos y servicios; marketing con sentido de misión: la empresa define sus objetivos en términos sociales y no sólo económicos; y marketing para la sociedad: la toma de decisiones es en función de las necesidades y deseos del consumidor para crear relaciones de largo plazo que garanticen la permanencia de la empresa en el tiempo. (p. 82)

La idea es poner al alcance de los clientes, productos y servicios que

efectivamente resuelvan problemas o les ayuden a llevar una vida más plena

y rica. El beneficio económico se transforma en la recompensa equitativa por

el valor generado a los clientes, por lo que la relación con sus clientes es de

beneficio mutuo.

Este paradigma se fundamenta en el esfuerzo de la empresa por

servir a sus clientes, respetando principios como: la empresa no debe

pretender ser la conciencia de sus clientes, aceptar la posibilidad de los

efectos colaterales provenientes de acciones bien intencionadas; y tomar las

medidas preventivas que garanticen sus propios intereses.

En general, los productores de bienes y servicios, fundamentados en

el marketing ilustrado o el paradigma del servicio, según Kotler (2006) deben

tomar las medidas necesarias en lo relativo a:

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El diseño del producto: sus características, sus beneficios, su vida útil,

su modo de uso, las precauciones de uso, la planeación de su

obsolescencia; la información acerca del producto, el diseño y manejo del

empaque.

La comunicación de los beneficios, que incluye todas las actividades

relacionadas con la publicidad y la venta personal, las etiquetas en los

envases y otras formas de presentación de los productos, las condiciones de

contratos de servicio, el diseño de facturas y otras formas de control

administrativo presentadas a los clientes.

El precio justo de los bienes y servicios tomando en consideración que

el precio de mercado es la mejor estimación que se puede obtener del valor

de uso social del bien, por lo que en estas operaciones habrá quien obtenga

mayor beneficio, y esto debe traducirse en mayor beneficio producto de toma

de decisiones eficientes.

La distribución de los productos y servicios manejando el poder en el

canal de forma tal que todos los miembros salgan beneficios, cuyo miembro

final es el consumidor.

Estos cuatro (4) elementos son los que se conocen como la mezcla de

mercadeo y que en el área de servicio se extiende a tres (3) elementos más,

personas, evidencia física y procesos dada su condición de intangibilidad

(Zeithaml, 2002).

Por otra parte, Grande (2006) señala que, en las organizaciones

necesitan seguir unos principios básicos de marketing interno para lograr que

29

los empleados realicen un trabajo de mayor calidad, entre los cuales se

encuentran:

El personal de la empresa es el primer mercado a atender.

Los empleados deben tratar de entender la importancia de actuar

como se les indica y en ciertos casos que se presenten deberán ofrecer

servicios adicionales (valor agregado).

Los empleados deben aceptar que los servicios de formación y otras

actividades de la empresa se encaminan a apoyarles en su contacto con los

clientes.

La formación de cada miembro de la empresa tiene como objetivo que

cada empleado sepa qué hace, por qué y acepte su función en el seno de la

organización.

Debe mejorarse la capacidad de comunicación y venta de las

personas que están en contacto con los clientes.

Todo empleado debe tener una visión bien clara de cómo son las

relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida participa

cada una de las personas en ella.

La información integral debe funcionar en los canales. Deben crearse

flujos de comunicación internos, interactivos y abiertos entre los gerentes y

los empleados.

Debe facilitarse una comunicación interna masiva (videos, folletos,

circulares, revistas internas, reuniones periódicas). Los gerentes deben

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informar de las estrategias de la empresa y de los resultados que se

obtienen.

Las empresas deben proporcionar herramientas a los empleados que

tienen contacto con los clientes y estos puedan actuar. Para ello debe

describirse que trabajo se espera que realicen, como se desea que atiendan

a los clientes así como deben resolver sus dudas. También debe explicarse,

justificarse la promoción, los sueldos y los incentivos.

2.2.3 ELEMENTOS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

En primer término es importante definir el concepto de cliente; se da a

conocer como persona o conjunto de personas que satisface sus

necesidades adquiriendo bienes y servicios generados en el proceso

productivo por otra persona o conjunto de personas. En los tipos de clientes

encontramos el cliente interno y el cliente interno. “El cliente interno se refiere

a los empleados que dependen de otros empleados de la misma

organización, para apoyarse mutuamente y proveer internamente de bienes y

servicios, con la finalidad de poder llevar a cabo un trabajo con eficiencia”

(Zeithmal, 2002, p. 65).

El cliente externo por su parte se refiere a las personas, así como los

negocios que ejercen como compradores de bienes y servicios de una

organización, cabe mencionar que la palabra “cliente” se refiere a estas

personas.

31

En dirección al tema de los elementos de la satisfacción del cliente

Kotler (2006), define la satisfacción del cliente como el nivel del estado de

ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de

un producto o servicio con sus expectativas.

Para que el concepto de satisfacción del cliente sea operativo dentro

de la empresa, hay que entender muy bien su significado y la globalidad del

proceso humano a través del cual el cliente la percibe; sólo así será posible

gestionarla. De otra forma no pasará de ser un tópico más.

El proceso a través del cual el cliente percibe la satisfacción de su

necesidad se presenta al cliente por un lado, con sus necesidades y

expectativas, y al proveedor por otro. En la medida en que haya alineación o

sintonía entre lo que el cliente desea y lo que el proveedor hace, habrá una

positiva percepción de satisfacción que hará crecer la fidelidad del cliente.

Para satisfacer las exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner

en juego dos tipos de capacidades: técnicas y personales. Las necesidades

objetivas e implícitas se satisfacen con un profesional desempeño técnico del

personal que frecuentemente no es presenciado por el cliente; en muchos

casos no es capaz de juzgar esta "calidad interna, calidad del producto o del

servicio" por lo limitado de sus conocimientos. Satisfaciendo este tipo de

necesidades, el suministrador consigue "simplemente cumplir" y no aparecen

motivos especiales para que el cliente se sienta fiel ya que ese cumplimiento

y la ausencia de errores normalmente lo dan por supuesto.

32

Las expectativas por el hecho de ser subjetivas en gran parte,

requieren el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por parte

del personal de contacto con el cliente.

Ahora bien, el cliente se forma siempre una opinión sobre la totalidad

de la transacción a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el

"producto" o calidad interna. ¿En qué se basa, pues, para formarse una

percepción global de la calidad? Fundamentalmente, en aquello que es

capaz de entender y percibir con claridad; es decir, sobre la "calidad externa

o calidad de servicio", esencialmente relacionadas con las formas de cómo

se le presta el servicio o se le entrega el producto.

2.2.4 ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

2.2.4.1 EL RENDIMIENTO PERCIBIDO

Según Kotler (2006) se refiere al desempeño que el cliente considera

haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo,

es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el producto o servicio

que adquirió.

El rendimiento percibido tiene las siguientes características:

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o

servicio.

33

Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la

realidad.

Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el

cliente.

Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

Dada su complejidad, el rendimiento percibido puede ser determinado luego

de una exhaustiva investigación que comienza y termina en le cliente.

2.2.4.2 LAS EXPECTATIVAS

Son las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. Las

expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas

cuatro situaciones:

Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que

brinda el producto o servicio.

Experiencias de compras anteriores.

Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión.

Promesas que ofrecen los competidores.

En la parte que depende de la empresa, esta debe tener cuidado de

establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas

son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy

34

altas, los clientes se sentirán muy decepcionados luego de la compra (Kotler,

2006).

2.2.4.3 LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN

Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio,

los clientes experimentan uno de estos tres niveles de satisfacción:

Insatisfacción; se produce cuando el desempeño percibido del

producto o servicio no alcanza las expectativas del cliente.

Satisfacción; se produce cuando el desempeño percibido del producto

o servicio coincide con las expectativas del cliente.

Complacencia; se produce cuando el desempeño percibido excede las

expectativas del cliente.

Dependiendo del nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el

grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: un cliente

insatisfecho cambiara de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad

condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se

mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga

una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será

leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que

supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).

35

Por este motivo Kotler (2006) manifiesta que las empresas inteligentes

buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que puedan

entregar, y entregar después más de lo que prometieron

2.2.5 BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Existen diversos beneficios que toda empresa u organización pueden

obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, estos son resumidos en tres

grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de

lograr la satisfacción del cliente:

Primer Beneficio: “El cliente satisfecho, por lo general, siempre viene a

comprar” Kotler (2006). Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su

lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos

adicionales en el futuro

Segundo Beneficio: “El cliente satisfecho comunica a otros sus

experiencias positivas con un producto o servicio” Kotler (2006). Por tanto la

empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente

satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.

Tercer Beneficio: “El cliente satisfecho deja de lado a la competencia”

Kotler (2006). Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado

lugar (participación) en el mercado.

2.2.6 CALIDAD DE SERVICIO

36

El significado de la palabra “calidad”, en el Diccionario de la Real

Academia de la Lengua Española (2007) es el siguiente: “conjunto de

cualidades que constituyen la manera de ser una persona o cosa;

superioridad en su línea”.

“Un servicio es toda aquella prestación, proceso y desempeño ofrecido

por alguna organización” (Zeithaml y Bitner 2002).

Los servicios según Zeithaml y Bitner (2002) abarcan una gran

cantidad de empresas, desde telecomunicaciones, hoteles, transportación,

servicios financieros, servicios de venta de repuestos, ferreterías, tecnologías

de información, otros.

El servicio al cliente es aquel servicio que otorga toda compañía en

soporte al producto principal. El servicio al cliente incluye frecuentemente,

contestar preguntas, tomar órdenes, manejar quejas y tal vez hacer citas

para mantenimiento y reparación según Zeithaml y Bitner (2002).

Una vez definido los conceptos anteriores, es importante explicar la

calidad de servicio como tal. Uno de los enfoques de la calidad en el servicio

lo podemos encontrar con Cook y Verma (2005) en su publicación

“Explorando los Lazos entre un Sistema de Calidad, Calidad en el Servicio y

el Desempeño de la Excelencia: Una Perspectiva de los Proveedores de

Servicios”, donde expresan que la entrega de un servicio de alta calidad

depende en gran medida de los empleados que están directamente

37

relacionados con el cliente, de allí la importancia de que ellos acepten una

cultura interna de calidad.

En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que

contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el

largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que

reciben. Según Mosquera (2005), resulta obvio que para que los clientes se

formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas

sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad de

servicio.

La calidad, y más concretamente la calidad de servicio, se está

convirtiendo en nuestros días en un requisito imprescindible para competir en

las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las

implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en

el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de

procesos. De esta forma, Mosquera (2005) la calidad se convierte en un

elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable a

aquellas organizaciones que tratan de alcanzarla.

2.2.6.1 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las

necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las

organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.

De acuerdo con Colunga (2005), la importancia de la calidad se traduce

38

como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las

cosas y buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción

de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de

empleos.

Reducción de costos: Automáticamente los costos se reducen ya que

la organización tendrá menos reproceso, con esto, las piezas que se

desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de

volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y

el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar

nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también

ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la

elaboración del producto.

Disminución en los precios: Como consecuencia en la reducción de

costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en los

procesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la

productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio

puede ser menor.

Presencia en el mercado: Con una calidad superior a la de la

competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y cada

vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una

confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que

redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.

39

Permanencia en el mercado: Como consecuencia de las ventajas

antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el

mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.

Generación de empleos: Al mejorar la calidad, con un precio

competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden

proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la

organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la empresa.

2.2.7 CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Las características de calidad con las que nos encontramos en el

sector de los servicios son de tres tipos: mensurables, efectos y condiciones

observables, y características visibles de comportamiento y actitudes

observables. Las características de calidad de los productos comprados se

incluyen donde quiera que les corresponda. Muchas de las características de

calidad, si no la mayoría, serán mensurables, pero muchas otras serán sólo

observables.

2.2.7.1 MEDICIÓN DE LA CALIDAD

Entre los parámetros a tomar en cuenta para medir la calidad de servicio,

encontramos; el tiempo: retraso, espera, servicio, perdido, lento, acceso,

indicación, malgastado, excesivo, envió, entrega, reparación, innecesario.

Precio y costo: precio excesivo, alto coste, pérdida, ganancia, coste por

40

unidad, precio, precio por unidad, coste del ciclo de vida, coste de calidad,

calidad y precio, etiqueta con el precio, el peor postor, exclusión de un

contrato, coste de servicio; producción: volumen, total por día, cantidad por

persona por día, calidad aceptable, curva de producción y fiabilidad del

equipo: fallos.

2.2.7.2 GESTIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO

La revisión de los trabajos empíricos puso de manifiesto que para

medir la gestión de los recursos humanos en las empresas certificadas se

habían empleado indicadores a partir de las siguientes tres categorías que se

consideran que son los principales bene ficios que proporciona el proceso de

mejora de la calidad: mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad

organizacional y mayor satisfacción del cliente (Hartline y Ferrel, 2006).

El propósito de la gestión de la calidad es conservar a los clientes

satisfechos y conseguir nuevos cliente; pero la experiencia muestra que

obtener nuevos clientes es mucho más difícil que conservarlos.

Por ello la gestión de la calidad del servicio nos enseña a conocer a

nuestros clientes y sus necesidades: enseña que se debe hacer para

conservarlos. Específicamente, la gestión de la calidad puede ayudar a

conseguir grandes ventajas en los siguientes aspectos: satisfacer y

conservar los clientes que tenemos, atraer cada vez más clientes a través de

la más efectiva y económica estrategia de mercadotecnia que existe: la

publicidad boca a boca, diseñar productos que satisfagan las necesidades

41

cambiantes de los clientes, reducir los costes imputables a clientes

insatisfechos, así como responder a las quejas y procesar reclamaciones de

garantía, entre otros.

La mejoras significativas de la calidad del servicio, da como resultado,

que el cliente obtenga una mayor satisfacción, lo cual conduce a incrementar

las ventas. Esto equivale a un ciclo continuo de mejora o a una estrategia

para alcanzar una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva aparece como resultado de la serie de

características que se incorporan a la empresa, lo que lleva a los clientes a

tomar la decisión de hacer negocios con la empresa y no con las empresas

competidoras. Pero ello sólo se consigue cuando se analizan

constantemente las necesidades de los clientes y se trabaja para

satisfacerlas.

Es preciso, por tanto, ver la empresa a través de los ojos de los

clientes, y hacerlo de forma continua, debido a que las necesidades cambian

con el tiempo. Esta preocupación constante para comprender las

necesidades de los clientes y la total participación de todos los miembros de

la empresa es de lo que trata la mejora de la calidad. Al implantar la gestión

de la calidad total, la empresa puede construir una personalidad corporativa

única y dinámica, es decir, una cultura que compromete a todos los

trabajadores.

La calidad del servicio como elemento estratégico implica el

aseguramiento de la calidad en la empresa, cuya novedad está en ampliar el

42

concepto de cliente externo (consumidor final del producto) al cliente interno

(trabajador de la empresa). Dentro de la empresa, para cada empleado, el

trabajador siguiente, al que se proporciona una parte del producto, se

considera como un cliente, esto es, la organización se estructura como un

conjunto de relaciones entre el cliente y el proveedor.

2.2.8 ELEMENTOS DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

Sin duda alguna, las características de los productos son totalmente

diferente a las de los servicios, ya que difieren en la forma en cómo son

percibidos y en cómo es identificada la duración del mismo, así como

también la forma en cómo es detectada la relación con el consumidor y el

proveedor del servicio. Aun con ello, tanto el producto como el servicio son

complementarios cuando se brinda uno u otro al consumidor.

Según Parasuraman y Zeithaml (en Serna, 2007) las características

inherentes a los servicios son:

43

Figura 1: Características de los Servicios. Fuente: A. Parasuraman y Zeithaml (en Serna, 2007)

2.2.8.1 ELEMENTOS TANGIBLES

Estos elementos sencillamente están descritos por la apariencia de

las instalaciones físicas: equipo, personal y materiales para comunicaciones.

Estos elementos en esencia se muestran para brindar confiablemente, el

servicio prometido en forma precisa y digna al cliente, bien sea interno o

externo.

2.2.8.2 ELEMENTOS INTANGIBLES

Entre los cuales encontramos; la capacidad de respuesta; en esencia,

buena disposición para ayudar a los clientes a proporcionarles un servicio

expedito. Otro elemento es la seguridad; establecida por el conocimiento y

44

cortesía de los empleados, así como su capacidad para transmitir seguridad

y confianza. También tenemos la empatía establecida por el cuidado y

atención individualizada que la empresa proporciona a sus clientes.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1 Variable 1: Mercadeo interno

3.1.1 Definición Conceptual: Es el enfoque total de la organización

que hace de la calidad de servicio a los colaboradores internos, una de las

competencias básicas de su desempeño ante el mercado y el consumidor

final (Serna 2007, p. 46).

3.1.2 Definición Operacional: Para el investigador el mercadeo

interno tiene como objetivo atraer, incentivar y retener a sus clientes internos

cualificados por medio de unos productos-trabajo, destinados a satisfacer

sus necesidades o intereses (Villa, 2011).

Para tales fines se cumple con las siguientes dimensiones en la

variable y sus respectivos indicadores: situación actual del mercadeo interno

(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas); influencia del mercadeo

interno (marketing orientado al consumidor interno, marketing innovador,

marketing para la sociedad) y elementos de la satisfacción del cliente

(rendimiento percibido, expectativas, niveles de satisfacción)

3.2 Variable 2: Calidad de Servicio

45

3.2.1 Definición Conceptual: Según Serna (2007), la calidad de

servicio es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para

satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de

sus usuarios externos e internos.

3.2.2 Definición Operacional: “la calidad de servicio representa una

de las principales tendencias en el sector de la distribución y es

precisamente esta calidad lo que distingue a las empresas con éxito de

aquellas que permanecen en la media. La calidad del servicio es la base de

la supervivencia de una empresa: la competencia y la existencia de clientes-

usuarios cada vez mejor informados son dos factores que contribuyen a esta

concienciación” (Villa, 2011).

Para medir la variable se tienen las siguientes dimensiones e

indicadores: características de la calidad de servicio (características de la

calidad, medición de la calidad, cultura interna de la calidad, gestión de

calidad) y elementos de la calidad de servicio: tangibles (equipos, personal,

materiales de comunicación) e intangibles (prestación de servicio, capacidad

de respuesta al cliente, conocimiento del servicio, seguridad, empatía).

Además, la variable fue medida a través del puntaje obtenido por los

instrumentos Villa (2011), el primero con cuarenta y uno (41) ítems, dirigido a

los clientes internos de las empresas mayoristas de ferretería, con escala de

respuesta tipo likert, (siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca,

46

nunca). La variable fue medida a través de sus dimensiones situación actual

del mercadeo interno, influencia del mercadeo interno, elementos de la

satisfacción del cliente; con sus respectivos indicadores, como se señala en

el cuadro 1 de operacionalización de la variable.

Se midió la variable, a través de sus dimensiones características de la

calidad de servicio, elementos de la calidad de servicio; con sus respectivos

indicadores, como se señala en el cuadro de operacionalización de la

variable.

47

CUADRO 1

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Objetivo General: Determinar las estrategias de mercadeo interno para optimizar la calidad del servicio en las empresas mayoristas de ferreterías.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIÓNES INDICADOR

Determinar la situación actual de las empresas mayoristas de ferretería en relación a su mercadeo interno.

MERCADEO INTERNO

MERCADEO INTERNO

Situación Actual del mercadeo Interno

Factores Internos

Fortalezas. Debilidades.

Factores Externos

Oportunidades. Amenazas.

Determinar la influencia del mercadeo interno sobre la calidad del servicio ofrecidas por las empresas mayoristas de ferreterías.

Influencia del Mercado Interno

Perspectivas del Mercadeo Interno

Marketing orientado al consumidor interno.

Marketing innovador.

Marketing para la sociedad.

Elementos de la satisfacción del cliente

Rendimiento Percibido

Percepciones del cliente.

Influencias en el cliente.

Resultados que obtiene el cliente.

Animo del cliente.

Expectativas

Ofertas de la empresa. Experiencia en la compra. Preparación tecnológica. Ofertas de los competidores.

Determinar los elementos de satisfacción presentes en los clientes internos de las empresas mayoristas de ferreterías.

Niveles de Satisfacción

Insatisfacción.

Satisfacción.

Complacencia.

48

Describir los elementos de la calidad del servicio presentes en las empresas mayoristas de ferreterías.

CALIDAD DE SERVICIO

Características de la calidad de servicio

Calidad

Características de la calidad.

Medición de la calidad.

Cultura interna de la calidad.

Gestión de calidad.

Elementos de la calidad

de servicio

Elementos Tangibles

Equipos de la empresa.

Personal de la empresa.

Materiales de comunicación de la empresa.

Elementos Intangibles

Prestación de servicio.

Capacidad de respuesta al cliente.

Conocimiento del servicio prestado.

Seguridad.

Empatía.

Formular estrategias de mercadeo interno para optimizar la calidad del servicio en las empresas mayoristas de ferreterías.

Objetivo alcanzado según el desarrollo de los anteriores objetivos propuestos en la investigación.

Fuente: Villa (2011)