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CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes se comportan, como el conjunto de estudios realizados
con anterioridad al presente, cuyo tema de investigación, método o aportes,
permiten sostener las posiciones adoptadas por el investigador, favoreciendo
el enfoque que pretende realizar; considerando la variable “Gestión
Presupuestaria”.
Entre los estudios con atenencia a la investigación en desarrollo, se
encuentra en primer término el artículo de Colina y Cubillán (2013) publicado
en el Centro de Investigaciones de Ciencias administrativa y Gerenciales
(CICAG), un artículo titulado “La Planificación Presupuestaria en
Universidades Públicas”, el cual tuvo como objetivo analizar la planificación
presupuestaria en universidades públicas, para la optimalización de los
recursos disponibles a su vez adecuada gestión presupuestaria. El
basamento teórico va enmarcado en el análisis de discusión teóricas de
algunos autores: Burbano (2005), Amat (2006), Robbins y Coulter (2005),
Stoner, Freerman y Gilbert (2006), entre otros.
El articulo presentó una metodología de investigación descriptiva
documental, de diseño bibliográfico, lo que permite dar como resultado que la
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planificación presupuestaria cumple con todos los requisitos formales
impartidos por la nación, además de que utiliza los planes de ejecución,
tomando en cuenta las desviaciones presupuestarias de años anteriores para
realizar la planificación. Adicional a este aspecto, menciona que cuenta con
una planificación presupuestaria cónsona con las exigencias establecidas en
el sector público, así como una guía para los deberes normativos legales que
permitan una administración financiera correcta.
Este estudio suministró información sobre los elementos de la gestión
presupuestaria, planificación, organización, dirección y control para
estructurar los indicadores a ser aplicados a la administración del sector
público. Asimismo, tomando en consideración lo expuesto por los diferentes
autores, sirve como base para la amplitud de la misma.
De igual forma se encuentra, Ferrer (2011) con el trabajo de grado
“Formulación presupuestaria y gestión de la calidad en los Institutos
Autónomos de Seguridad y Defensa del Municipio Maracaibo”, para optar al
título de Magíster en Administración de Empresas, en la Universidad Rafael
Urdaneta.
El propósito de la investigación fue determinar la relación entre
formulación presupuestaria y gestión de calidad en los Institutos autónomos
de seguridad y defensa del municipio Maracaibo; los objetivos específicos
fueron enmarcados a: Identificar los elementos que conforman el
presupuesto de ingreso, describir las partidas que conforman el presupuesto
de gastos, determinar los valores presentes en la gestión de calidad,
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describir los elementos que conforman la gestión de calidad, establecer la
relación entre la formulación presupuestaria y la gestión de calidad de los
institutos Autónomos de Seguridad y Defensa del Municipio Maracaibo:
De este modo, dicha investigación se sustentó con los postulados teóricos
de Acuña (2007), Contreras (2004), Covey (2004), Druker (2004), García
(2003), Gómez (2005), Heliriegel y Slocum (2004), Hernández y Rodríguez
(2004), entre otros, se ejecutó una investigación positivista, de tipo
descriptivo, de campo correlacional, con un diseño no experimental
transeccional. La población estuvo conformada por dos (02) directivos, dos
(02) administradores y cuatro (04) jefes de presupuestos. La técnica utilizada
para la recolección fue un cuestionario en dos versiones estructuradas con
sesenta y tres (63) ítems, conformado con cuatro (04) alternativas de
respuesta, escala Likert, validado por cinco (05) expertos.
Con un índice de confiabilidad de 0,884, con la fórmula de Alpha
Cronbach. Los resultados señalaron que la población consultada identifican
los elementos que conforman el presupuesto de ingreso, desacatándose los
recursos de la Ley de Asignaciones Especiales (LAEE), las partidas que
conforman el presupuesto de gasto, siempre lo describen, destacando el
indicador transferencia, asimismo referente a determinar los valores, estos
siempre los determinan, destacándose la solidaridad, en cuanto a los
elementos siempre reconocen los mismos, acentuándose el trabajo en
equipo, capacitación, proactividad, métodos de trabajo, entre otros.
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Este antecedente, Ferrer (2011) contribuye directamente con los
lineamientos establecidos de acuerdo a autores como Burbano (2005), para
evaluar la variable gestión presupuestaria así como a su planeación, la cual
se constituye en una de las dimensiones de esta investigación, igualmente
aporta información sobre el control del presupuesto, relacionado con la
variable mencionada, por otra parte hace un recorrido breve por los sistemas
administrativos básicos relacionados con la misma, suministrando
información sobre elementos de la gestión, planificación, organización,
dirección y control.
Adames (2010), realizó un estudio que tituló “Planeación presupuestaria
como herramienta para el control de gestión administrativo de empresas de
servicios digitalizados”, en la Universidad Rafael Urdaneta para optar al
grado de Magister en Administración de Empresas. El objeto de dicha
investigación fue Analizar la planeación presupuestaria como herramienta
para el control de la gestión administrativa en las empresas de servicios
digitalizados.
Planteó como objetivos específicos los siguientes: Identificar los
lineamientos empleados para la planeación para la planeación del
presupuesto, describir el procedimiento de planeación presupuestaria,
examinar los procedimientos de control de gestión administrativa, identificar
los componentes de control de gestión administrativa, formular lineamientos
teóricos para la implementación de la planeación presupuestaria como
herramienta para un efectivo control de la gestión administración en las
empresas de servicios digitalizados; bajo los postulados de Horngren (2007),
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Lang (2005), Gómez (2006), Martínez (2007), Brignone (2007), Martner
(2004). La investigación se tipificó como de campo no experimental,
transversal, con diseño no experimental.
Asimismo la población estuvo conformada por veintisiete (27) sujetos
quienes se encuentran adscritos específicamente a la Gerencia
Administrativa de las empresas. La técnica utilizada para la recolección de
datos fue la encuesta, diseñó dos (02) instrumentos (encuestas) de
recolección de datos, el primero con veintiocho (28) ítems para la variable
planeación presupuestaria, el segundo con cuarenta y cinco (45) ítems para
la variable control de gestión ambos con cuatro (04) alternativas de
respuestas; Siempre, Casi siempre, Casi nunca y Nunca, validado por cinco
(05) expertos.
Con una confiabilidad de 0,985 para el cuestionario nº 1, de 0,916 para el
nº 2. Los resultados obtenidos permitieron determinar como lineamientos
para la planeación, preparación, así mismo la elaboración del presupuesto
evidencia fallas. Como procedimiento de planeación está el sistema de
contabilidad, estados de ganancias y pérdidas, manejo de la información,
planeación presupuestaria, con ineficiencias en el establecimiento de normas
mercantiles en el cumplimiento de éstas; los procedimientos de control de
gestión administrativa empleado son: Preparación de reportes financieros,
Gráfica punto de equilibrio, Balance general comparativo, Análisis
estadístico, de igual manera Pert, se formularon lineamientos dirigidos a la
Gerencia Administrativa.
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Se recomendó implementar los lineamientos sugeridos a fin de favorecer
el control de gestión administrativa, en cuanto a su planeación
presupuestaria, de igual manera exhorta a la empresa a realizar revisión
periódica, tanto trimestral como semestralmente. Adames (2010), aportó a la
presente investigación desde el punto de vista teórico aspectos relacionados
con los enfoques esbozados, así como los lineamientos de planeación del
presupuesto, contribuyendo en el logro de los objetivos planteados y
mecanismo investigativos relacionados a la variable objeto de estudio, es
decir, procedimientos a seguir en el diseño de investigación de campo.
Existe además, un trabajo de investigación realizado por Medina 2010,
titulado “Gestión Presupuestaria y gestión de tesorería en los organismos
contralores municipales del estado Zulia”. Trabajo de grado para optar a
Magister en Gerencia Empresarial, en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín.
La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre la
gestión presupuestaria y la gestión de tesorería en los Organismos
Contralores Municipales del Estado Zulia. Los objetivos específicos fueron:
Analizar la planificación presupuestaria, identificar la dirección
presupuestaria, examinar la organización presupuestaria, caracterizar el
control presupuestario, analizar el cumplimiento del flujo de efectivo de caja
en los organismos contralores municipales del estado Zulia. Cuyos
basamentos teóricos fueron sustentados por los autores Koontz (2008),
Münch (2008), Zambrano (2007), Burbano (2003), Santomá (2000),
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Santandreu (2002), entre otros.
A tal efecto la investigación se clasificó como descriptiva, correlacional, de
campo, no experimental, transversal. La población estuvo conformada por
diez (10) sujetos correspondientes al personal empleado de la Contraloría
Municipal de Maracaibo y San Francisco. Ahora bien, la técnica utilizada para
la recolección de datos fue la encuesta, aplicó dos (02) cuestionarios los
cuales contuvieron sesenta y dos (62) ítems para la variable gestión
presupuestaria y catorce (14) ítems para la variable gestión de tesorería, con
respuesta en escala tipo Likert; validado por cinco (05) expertos y
confiabilizado a través de la fórmula Alpha de Cronbach arrojando el 0,88
siendo confiable su aplicación.
La correlación se calculó por medio de la prueba de Pearson dando como
resultado de 0,705 a un nivel de significancia de 0,05, lo que indica que hay
una relación positiva considerable y estadísticamente significativa entre las
variables objeto de estudio de esta investigación, significando con ello que a
medida que aumentan los valores de la variable gestión presupuestaria, se
incrementa de forma mesurada los valores de la variable gestión de
tesorería.
En referencia al antecedente desarrollado por Medina (2010), el mismo
aportó a la presente investigación desde el punto de vista teórico aspectos
relacionados con los enfoques de los presupuestos, así como los
lineamientos de la planeación del presupuesto, contribuyeron en el logro de
los objetivos específicos.
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Cortes (2009), realizó una investigación titulada “Gestión presupuestaria
de las empresas sociales del estado en Barranquilla”, trabajo de grado para
optar a Magister en Gerencia Empresarial, en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín. Cuyo propósito fundamental del mismo, fue analizar la
Gestión Presupuestaria de las Empresas Sociales del Estado (ESE) en
Barranquilla, Departamento del Atlántico, Colombia. Los objetivos específicos
fueron encaminados a: Determinar la planificación presupuestaria; determinar
la estructura organizacional; establecer la dirección presupuestaria;
Determinar el control presupuestario en las empresas sociales del estado en
Barranquilla.
El estudio tomó los postulados de autores muy reconocidos en el área de
presupuesto y finanzas, como son: Burbano (2006), Meyer (2003), Del Río
(2002), Cárdenas y Nápoles (2002), Amat (2000), Rojas (1999), Mayo y
Merlo (1995), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva, el diseño
fue no experimental transeccional; la población estuvo conformada por las
unidades informantes de cinco (05) Empresas Sociales del estado, en la cual
se utilizó la información suministrada por los Gerentes, Subgerentes
Financieros y Directores de Presupuesto de las empresas del sector.
En la recolección se utilizó un instrumento de medición con escala de
Licker, abierto, cuya técnica fue la encuesta. Cortes (2009), elaboró un
cuestionario con sesenta (60) ítems en forma de preguntas cerradas
positivas, con cinco (05) expertos y el índice de confiabilidad fue calculado
con el sistema alfa de cronbach, ese fue de 0.86 por ciento. Aplicado el
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instrumento, se presentaron las tablas de acuerdo con cada uno de los
indicadores, determinando la frecuencia absoluta. Los resultados de la
aplicación fueron tabulados, analizados e interpretados, lo cual permitió
cumplir los objetivos de la investigación y realizar las conclusiones, asimismo
las recomendaciones correspondientes.
Se analizó la gestión presupuestaria de las ESE en Barranquilla,
obteniendo resultados que evidenciaron muchas debilidades en los procesos
de planificación, organización, dirección y control, para los cuales se
propusieron sugerencias, seguidas de recomendaciones, con el fin de
corregir las diferencias encontradas, para contribuir al mejoramiento de los
procesos de dicha gestión. El aporte de este antecedente a la realización de
la presente investigación estriba en destacar la importancia que tiene la
planificación como elemento primordial para los procesos de ejecución y
control, como factores determinantes en la gestión de las organizaciones.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se hará referencia a algunos enfoques teóricos que
sustentan el desarrollo de la investigación; conformados por una bibliografía
diversa, la cual consta de textos, leyes, reglamentos, entre otros. El análisis
teórico pretende dar una visión conceptualizada sobre el tema objeto de
estudio, aquí se consideran aspectos referentes a la variable gestión
presupuestaria, tomando en cuenta sus respectivas dimensiones con cada
uno de sus indicadores.
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2.1. GESTIÓN PRESUPUESTARIA
Para entrar en el tema es ineludible ante todo definir Presupuesto; existen
diversas definiciones en la literatura administrativa tales como Horngren
(2007), quien indica que presupuesto, es un plan de acción cuantitativo,
auxiliar de la administración, mientras el control abarca todas las fases de
las operaciones (ventas, producción, distribución, financiamiento).
Según, (Meyer, 1991:21; citado por Burbano, 2005)
Menciona que la gestión presupuestaria “es aquella que se apoya sobre previsiones hechas en función de condiciones interiores y exteriores a la empresa. A partir de estas previsiones, los responsables reciben atribuciones, programas y medios expresados en valor, por un período determinado”.
Según Zanabria (2003) se entiende por gestión presupuestaria el conjunto
de acciones, actividades, responsabilidades y tareas que comprende: la
planeación, programación, formulación, dirección, aprobación, ejecución,
control y evaluación que debe ser satisfecha en las operaciones
presupuestarias de una entidad para que las operaciones se efectúen en
concordancia con los planes organizacionales y en un ambiente de calidad
procedimental estratégica.
Para Rosales (2000, p. 54), la gestión presupuestaria “es el conjunto
coordinado de previsiones que permite conocer con anticipación algunos
resultados considerados básicos por el jefe de la empresa”, es decir, se
refiere a estructurar previsiones financieras, se hacen referencia a las
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decisiones que con anticipación deben tomarse para alcanzar los resultados
propuesto.
Sin embargo, la gestión presupuestaria, no es sinónimo de previsión o
medida de desviación, sino de lograr los objetivos y las necesidades de las
personas que se incorporan en esta, lo que conlleva a un adelanto en su
productividad. Un eficiente sistema no debe tener en cuenta, únicamente la
visión interna del área en que se aplica, sino que debe abarcar a la vez los
factores internos que pueden influir en la labor desarrollada por todas las
áreas de la empresa.
En consecuencia, los modelos de gestión conllevan a la realización de
todas las actividades que se desarrollan en la organización, orientando la
consecución de los objetivos, lo cual sería imposible alcanzar, sin el
establecimiento de una estructura organizacional acorde con las
responsabilidades definidas entre cada uno de sus miembros, con la
asignación de los recursos necesarios, plasmados en el presupuesto, de esta
manera, poder cumplir con los planes trazados por la empresa.
Asimismo, la gestión presupuestaria es la capacidad que tienen las
organizaciones para lograr sus objetivos, mediante el cumplimiento de las
metas presupuestarias establecidas para un determinado año fiscal,
aplicando los criterios de eficiencia, eficacia y desempeño, es decir, es el
conjunto de acciones que se llevan a cabo para realizar el proceso
presupuestario, donde se determina la manera cómo son asignados y
administrados los recursos financieros de la organización, considerando los
objetivos de la misma.
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2.2. MARCO LEGAL
Se define como el conjunto de normas o disposiciones legales en que está
circunscrito determinado fenómeno o problema por investigar. Cuando haya
necesidad de emplear el marco legal, sólo se da a conocer las disposiciones
o normas pertinentes que se van a utilizar como referencia en la
investigación (Toro y Parrar, 2006).
Villaseñor (2007), puntualiza el marco legal como el conjunto de normas
expresado por leyes que se establecen para controlar y supervisar el
funcionamiento adecuado que deben aplicar en las instituciones u otras
organizaciones públicas o privadas. Está representado por decretos,
resoluciones y otros, los cuales establecen el marco jurídico de referencia, en
el contexto del cual deben organizarse, asimismo realizar sus operaciones
las instituciones públicas.
De igual modo, según Dana (2009) el marco legal proporciona las bases
sobre las cuales las instituciones construyen, determinan el alcance y
naturaleza de la participación política. En el marco legal regularmente se
encuentra en un buen número de provisiones regulatorias, igualmente leyes
interrelacionadas entre sí.
Es por ello, que su fundamento en muchos países es la Constitución como
suprema legislación, que se complementa con la legislación promulgada por
un parlamento o legislatura donde se incluyen leyes, códigos penales,
regulaciones, que incluyen Códigos de Conducta/Ética, dados a conocer por
distintas instancias reguladoras que guardan estrechos vínculos con la
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materia en cuestión. Este faculta a la autoridad correspondiente para que
lleve a cabo las labores de administración de conformidad a la estructura
detallada dentro de sus mismas provisiones.
Por lo antes expuesto se puede señalar que el marco legal en materias
varias ha evolucionado en una compleja combinación de estatutos y
regulaciones legales, reglas judiciales y la práctica real. Ciertas legislaciones
pueden ser de nueva creación o estar actualizadas, otras pueden basar su
funcionamiento en estatutos obsoletos que están desactualizados, pero que
sin embargo aún están vigentes. Puede haber lagunas, conflictos e
inconsistencias entre las diferentes partes que dan forma a un marco legal, a
su vez, en consecuencia al proceso en si.
2.2.1. CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA (1999). CAPÍTULO II DEL RÉGIMEN FISCAL Y MONETARIO,
SECCIÓN PRIMERA: DEL RÉGIMEN PRESUPUESTARIO
Es importante destacar que el Presupuesto Público está regulado en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela; es la norma suprema
de todas las personas y los órganos que ejercen el poder Público. En el
fundamento del ordenamiento jurídico está tipificado en los artículos:
Artículo 311. La gestión fiscal estará regida y será ejecutada con base en
principios de eficiencia, solvencia, transparencia, responsabilidad y equilibrio
fiscal. Esta debe equilibrarse en el marco plurianual del presupuesto, de
manera que los ingresos ordinarios deben ser suficientes para cubrir los
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gastos ordinarios. El Ejecutivo Nacional presentará a la Asamblea Nacional
para su sanción legal un marco plurianual para la formulación presupuestaria
que establezca los límites máximos de gasto y endeudamiento que hayan de
contemplarse en los presupuestos nacionales. La ley establecerá las
características de este marco, los requisitos para su modificación y los
términos de su cumplimiento.
El ingreso que se genere por la explotación de la riqueza del subsuelo y
los minerales, en general, propenderá a financiar la inversión real productiva,
la educación, de igual modo en la salud. Los principios, así como las
disposiciones establecidas para la administración económica, igual que la
financiera nacional, regularán la de los Estados y Municipios en cuanto sean
aplicables.
Artículo 312. La ley fijará límites al endeudamiento público de acuerdo con
un nivel prudente en relación con el tamaño de la economía, la inversión
reproductiva y la capacidad de generar ingresos para cubrir el servicio de la
deuda pública. Las operaciones de crédito público requerirán, para su
validez, una ley especial que las autorice, salvo las excepciones que
establezca la ley orgánica.
La ley especial indicará las modalidades de las operaciones y autorizará
los créditos presupuestarios correspondientes en la respectiva ley de
presupuesto. La ley especial de endeudamiento anual será presentada a la
Asamblea Nacional conjuntamente con la Ley de Presupuesto. El Estado no
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reconocerá otras obligaciones que las contraídas por órganos legítimos del
Poder Nacional, de acuerdo con la ley.
Artículo 313. La administración económica y financiera del Estado se
regirá por un presupuesto aprobado anualmente por ley. El Ejecutivo
Nacional presentará a la Asamblea Nacional, en la oportunidad que señale la
ley orgánica, el proyecto de Ley de Presupuesto. Si el Poder Ejecutivo, por
cualquier causa, no hubiese presentado a la Asamblea Nacional el proyecto
de ley de presupuesto dentro del plazo establecido legalmente, o el mismo
fuera rechazado por éste, seguirá vigente el presupuesto del ejercicio fiscal
en curso.
La Asamblea Nacional podrá alterar las partidas presupuestarias, pero no
autorizará medidas que conduzcan a la disminución de los ingresos públicos
ni gastos que excedan el monto de las estimaciones de ingresos del proyecto
de Ley de Presupuesto. Con la presentación del marco plurianual del
presupuesto, la ley especial de endeudamiento y el presupuesto anual, el
Ejecutivo Nacional hará explícitos los objetivos de largo plazo para la política
fiscal, y explicar cómo dichos objetivos serán logrados, de acuerdo con los
principios de responsabilidad y equilibrio fiscal.
Artículo 314. No se hará ningún tipo de gasto que no haya sido previsto en
la ley de presupuesto. Sólo podrán decretarse créditos adicionales al
presupuesto para gastos necesarios no previstos o cuyas partidas resulten
insuficientes, siempre que el tesoro cuente con recursos para atender a la
respectiva erogación; a este efecto, se requerirá previamente el voto
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favorable del Consejo de Ministros y la autorización de la Asamblea Nacional
o, en su defecto, de la Comisión Delegada.
Artículo 315. En los presupuestos públicos anuales de gastos, en todos los
niveles de Gobierno, establecerá de manera clara, para cada crédito
presupuestario, el objetivo específico a que esté dirigido, los resultados
concretos que se espera obtener y los funcionarios públicos o funcionarias
públicas responsables para el logro de tales resultados. Éstos se
establecerán en términos cuantitativos, mediante indicadores de desempeño,
siempre que ello sea técnicamente posible. El Poder Ejecutivo, dentro de los
seis meses posteriores al vencimiento del ejercicio anual, presentará a la
Asamblea Nacional la rendición de cuentas y el balance de la ejecución
presupuestaria correspondiente a dicho ejercicio.
Partiendo de lo antes mencionado se puede decir que el Presupuesto
Público está regulado por el marco jurídico vigente en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, constituyéndose en un instrumento de
planificación necesario para la medición, control, evaluación, verificación, de
las políticas económicas, financieras y sociales de la Nación, a su vez de los
Institutos Universitarios de Tecnología del sector público en el estado Zulia.
2.2.2. LEY ORGÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL
SECTOR PÚBLICO. GACETA OFICIAL N° 37.606 DE FECHA 09 DE
ENERO DE 2003
La Ley Orgánica de la Administración Financiera en el Sector Público
establece que los presupuestos públicos expresan los planes nacionales,
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regionales y locales, elaborados dentro de las líneas generales del plan de
desarrollo económico y social de la Nación aprobadas por la Asamblea
Nacional, en aquellos aspectos que exigen, por parte del sector público,
captar y asignar recursos conducentes al cumplimiento de las metas de
desarrollo económico, social e institucional del país; y se ajustarán a las
reglas de disciplina fiscal contempladas en la Ley y en la Ley del marco
plurianual del presupuesto, referidos en los siguientes artículo:
Artículo 3. Los sistemas de presupuesto, crédito público, tesorería y
contabilidad, regulados en esta Ley así como los sistemas tributario y de
administración de bienes, regulados por leyes especiales, conforman la
administración financiera del sector público. Dichos sistemas estarán
interrelacionados y cada uno de ellos actuará bajo la coordinación de un
órgano rector.
Artículo 4. El Ministerio de Finanzas coordina la administración financiera
del sector público nacional y dirige y supervisa la implantación y
mantenimiento de los sistemas que la integran, de conformidad con lo
establecido en la Constitución y en la ley.
Artículo 12. Los presupuestos públicos comprenderán todos los ingresos y
todos los gastos, así como las operaciones de financiamiento sin
compensaciones entre sí, para el correspondiente ejercicio económico
financiero.
Con el proyecto de ley de presupuesto anual, el Ministerio de Finanzas
presentará los estados de cuenta anexos en los que se describan los planes
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de previsión social, así como la naturaleza y relevancia de riesgos fiscales
que puedan identificarse, tales como:
1. Obligaciones contingentes, es decir, aquellas cuya materialización
efectiva, monto y exigibilidad dependen de eventos futuros inciertos que de
hecho pueden no ocurrir, incluidas garantías y asuntos litigiosos que puedan
originar gastos en el ejercicio.
2. Gastos tributarios, tales como excepciones, exoneraciones,
deducciones, diferimientos y otros sacrificios fiscales que puedan afectar las
previsiones sobre el producto fiscal tributario estimado del ejercicio.
3. Actividades cuasifiscales, es decir, aquellas operaciones relacionadas
con el sistema financiero o cambiario, con el dominio público comercial,
incluidos los efectos fiscales previsibles de medidas de subsidios, de manera
que puedan evaluarse los efectos económicos y la eficiencia de las políticas
que se expresan en dichas actividades. La obligación establecida en este
artículo no será exigible cuando tales datos no puedan ser cuantificables y
aquellos cuyo contenido total o parcial haya sido declarado secreto, a su vez
confidencial de conformidad con la ley.
Artículo 14. Los presupuestos públicos de gastos contendrán los gastos
corrientes y de capital, y utilizarán las técnicas más adecuadas para formular,
ejecutar, seguir y evaluar las políticas, los planes de acción y la producción
de bienes y servicios de los entes y órganos del sector público, así como la
incidencia económica y financiera de la ejecución de los gastos y la
vinculación de éstos con sus fuentes de financiamiento. Para cada crédito
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presupuestario se establecerá el objetivo específico a que esté dirigido, así
como los resultados concretos que se espera obtener, en términos
cuantitativos, mediante indicadores de desempeño, siempre que ello sea
técnicamente posible. El Reglamento de esta Ley establecerá las técnicas de
programación presupuestaria y los clasificadores de gastos e ingresos que
serán utilizados.
Artículo 17.- En los presupuestos se indicarán las unidades administrativas
que tengan a su cargo la producción de bienes y servicios prevista. En los
casos de ejecución presupuestaria con participación de diferentes unidades
administrativas de uno o varios entes u órganos públicos, se indicará la
actividad que a cada una de ellas corresponda y los recursos asignados para
el cumplimiento de las metas previstas.
Artículo 18.- Las autoridades correspondientes designarán a los
funcionarios encargados de las metas y objetivos presupuestarios, quienes
participarán en su formulación y responderán del cumplimiento de los
mismos y la utilización eficiente de los recursos asignados. Cuando sea
necesario establecer la coordinación entre programas de distintos entes u
órganos se crearán mecanismos técnico-administrativos con representación
de las instituciones participantes en dichos programas.
Artículo 19.- Cuando en los presupuestos se incluyan créditos para obras,
bienes o servicios cuya ejecución exceda del ejercicio presupuestario, se
incluirá también la información correspondiente a su monto total, el
cronograma de ejecución, los recursos erogados en ejercicios precedentes,
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los que se erogarán en el futuro y la respectiva autorización para gastar en el
ejercicio presupuestario correspondiente. Si el financiamiento tuviere
diferentes orígenes se señalare además, si se trata de ingresos corrientes,
de capital o de fuentes financieras. Las informaciones a que se refiere este
artículo se desagregarán en el proyecto de ley de presupuesto y se evaluará
su impacto en el marco plurianual del presupuesto.
SECCIÓN SEGUNDA. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA
Artículo 20.- La Oficina Nacional de Presupuesto es el órgano rector del
Sistema Presupuestario Público y estará bajo la responsabilidad y dirección
de un Jefe de Oficina, de libre nombramiento y remoción del Ministro de
Finanzas. Así mismo en el Artículo 21.- La Oficina Nacional de Presupuesto
es una dependencia especializada del Ministerio Finanzas y tiene las
siguientes atribuciones:
1. Participar en la formulación de los aspectos presupuestarios de la
política financiera que, para el sector público nacional, elabore el Ministerio
de Finanzas.
2. Participar en la elaboración del plan operativo anual y preparar el
presupuesto consolidado del sector público.
3. Participar en la preparación del proyecto de ley del marco plurianual del
presupuesto del sector público nacional bajo los lineamientos de política
económica y fiscal que elaboren, coordinadamente, el Ministerio de
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Planificación y Desarrollo, el Ministerio de Finanzas y el Banco Central de
Venezuela, de conformidad con la ley.
4. Preparar el proyecto de ley de presupuesto y todos los informes que
sean requeridos por las autoridades competentes.
5. Analizar los proyectos de presupuesto que deban ser sometidos a su
consideración y, cuando corresponda, proponerlas correcciones que
considere necesarias.
6. Aprobar, conjuntamente con la Oficina Nacional del Tesoro, la
programación de la ejecución de la ley de presupuesto.
7. Preparar y dictar las normas e instrucciones técnicas relativas al
desarrollo de las diferentes etapas del proceso presupuestario.
8. Asesorar en materia presupuestarias a los entes u órganos regidos por
esta Ley.
9. Analizar las solicitudes de modificaciones presupuestarias que deban
ser sometidas a su consideración y emitir opinión al respecto.
10. Evaluar la ejecución de los presupuestos aplicando las normas y
criterios establecidos por esta Ley, su reglamento y las normas técnicas
respectivas.
11. Informar al Ministro de Finanzas, con la periodicidad que éste lo
requiera, acerca de la gestión presupuestaria del sector público.
12. Las demás que le confiera la ley.
Artículo 46.- Una vez promulgada la ley de presupuesto, el Presidente de
la República decretará la distribución general del presupuesto de gastos, la
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cual consistirá en la presentación desagregada hasta el último nivel previsto
en los clasificadores y categorías de programación utilizadas, de los créditos
y realizaciones contenidas en la ley de presupuesto. Asimismo, el Artículo 49.
Menciona: No se podrán adquirir compromisos para los cuales no existan
créditos presupuestarios, ni disponer de créditos para una finalidad distinta a
la prevista.
SECCIÓN SEXTA. DE LA LIQUIDACIÓN DEL PRESUPUESTO DE LA
REPÚBLICA Y DE SUS ENTES DESCENTRALIZADOS
FUNCIONALMENTE SIN FINES EMPRESARIALES
Artículo 56°: Las cuentas de los presupuestos de ingresos y gastos se
cerrarán al 31 de diciembre de cada año. Después de esa fecha, los ingresos
que se recauden se considerarán parte del presupuesto vigente, con
independencia de la fecha en que se hubiere originado la obligación de pago
o liquidación de los mismos. Con posterioridad al treinta y uno de diciembre
de cada año, no podrán asumirse compromisos ni causarse gastos con cargo
al ejercicio que se cierra en esa fecha.
Artículo 57°: Los gastos causados y no pagados al treinta y uno de
diciembre de cada año se pagarán durante el año siguiente, con cargo a las
disponibilidades en caja y banco existentes a la fecha señalada. Los gastos
comprometidos y no causados al treinta y uno de diciembre de cada año se
imputarán automáticamente al ejercicio siguiente, afectando los mismos a los
créditos disponibles para ese ejercicio. Los compromisos originados en
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sentencia judicial firme con autoridad de cosa juzgada o reconocidos
administrativamente de conformidad con los procedimientos establecidos en
la Ley Orgánica de la Procuraduría
General de la República y en el Reglamento de esta Ley, así como los
derivados de reintegros que deban efectuarse por concepto de tributos
recaudados en exceso, se pagarán con cargo al crédito presupuestario que,
a tal efecto, se incluirá en el respectivo presupuesto de gastos. El
Reglamento de esta Ley establecerá los plazos y los mecanismos para la
aplicación de estas disposiciones. Sección Séptima. De la evaluación de la
ejecución presupuestaria
Artículo 59°: La Oficina Nacional de Presupuesto evaluará la ejecución de
los presupuestos de la República y sus entes descentralizados
funcionalmente sin fines empresariales, tanto durante el ejercicio, como al
cierre de los mismos. Para ello, los entes y sus órganos están obligados a lo
siguiente:
1. Llevar registros de información de la ejecución física de su
presupuesto; sobre la base de los indicadores de gestión previstos y de
acuerdo con las normas técnicas correspondientes.
2. Participar los resultados de la ejecución física de sus presupuestos a la
Oficina Nacional de Presupuesto, dentro de los plazos que determine el
Reglamento de esta Ley.
Artículo 60°: La Oficina Nacional de Presupuesto, con base en la
información que señala el artículo 58, la que suministre el sistema de
38
contabilidad pública y otras que se consideren pertinentes, realizará un
análisis crítico de los resultados físicos y financieros obtenidos y de sus
efectos, interpretará las variaciones operadas con respecto a lo programado,
procurará determinar sus causas y preparará informes con recomendaciones
para los organismos afectados y el Ministerio de Planificación y Desarrollo. El
Reglamento de esta Ley establecerá los métodos y procedimientos para la
aplicación de las disposiciones contenidas en esta Sección, así como el uso
que se dará a la información generada.
Artículo 61°: Si de la evaluación de los resultados físicos se evidenciare
incumplimientos injustificados de las metas y objetivos programados, la
Oficina Nacional de Presupuesto actuará de conformidad con lo establecido
en el Título IX de esta Ley.
TÍTULO IX. DE LAS RESPONSABILIDADES
Artículo 165. Si de la evaluación de los resultados físicos de la ejecución
presupuestaria se evidenciare incumplimientos injustificados de las metas y
objetivos programados, la Oficina Nacional de Presupuesto informará dicha
situación a la máxima autoridad del ente u organismo, a la respectiva
Contraloría Interna y a la Contraloría General de la República, a los fines del
establecimiento de las responsabilidades administrativas a que haya lugar.
En tal sentido, la Ley Orgánica de la Administración Financiera en el
Sector Público, refiere que los sistemas de presupuesto son regulados en
esta Ley; conformando la administración financiera del sector público. Dichos
39
sistemas estarán interrelacionados y cada uno de ellos actuará bajo la
coordinación de un órgano rector.
2.2.3. REGLAMENTO N° 1 DE LA LEY ORGÁNICA DE LA
ADMINISTRACIÓN. FINANCIERA DEL SECTOR PÚBLICO, SOBRE EL
SISTEMA PRESUPUESTARIO. DECRETO 3.776. 18 DE JULIO DE 2005.
Este Reglamento tiene por objeto desarrollar los aspectos inherentes al
sistema presupuestario, establecidos en la Ley Orgánica de la Administración
Financiera del Sector Público. Ámbito presupuestario; en el Artículo 3. El
presupuesto de los órganos y entes sujetos a la Ley Orgánica de la
Administración Financiera del Sector Público, debe estar expresado dentro
del ámbito institucional, y cuando corresponda, dentro de los ámbitos
presupuestarios sectoriales y regionales, de conformidad con las normas e
instrucciones técnicas que dicte la Oficina Nacional de Presupuesto.
Los principios y disposiciones establecidos en este reglamento para la
administración financiera nacional regirán la de los estados, distritos y
municipios, en cuanto le sean aplicables. A estos fines, las disposiciones que
regulen la materia en dichas entidades se ajustarán a lo establecido en este
reglamento para su ejecución y desarrollo
CAPÍTULO II DE LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO
Obligaciones de las máximas autoridades de los órganos y entes
ejecutores del sistema Presupuestario, en el Artículo 8. Las máximas
autoridades de los órganos y entes ejecutores, están obligadas a:
40
1. Designar a los funcionarios responsables de los proyectos, acciones
centralizadas, metas y objetivos presupuestarios.
2. Aprobar y enviar oportunamente el anteproyecto de presupuesto del
órgano o ente a la Oficina Nacional de Presupuesto y efectuar los ajustes
que esta Oficina les indique.
3. Velar porque el órgano o ente a su cargo registre la ejecución física y
financiera del presupuesto, sobre la base de los indicadores de gestión
predeterminados, y participe los resultados a la Oficina Nacional de
Presupuesto.
4. Velar porque el órgano o ente a su cargo elabore oportunamente la
programación presupuestaria y suministre la información de conformidad con
lo previsto en el presente Reglamento.
5. Cumplir con los procedimientos y demás mecanismos para efectuar las
modificaciones presupuestarias, de conformidad con lo previsto en el
presente Reglamento y la normativa que al efecto dicte la Oficina Nacional de
Presupuesto.
6. Tramitar la distribución administrativa de los créditos presupuestarios.
7. Aprobar la programación de la ejecución física y financiera del
presupuesto.
8. Cumplir las normas e instrucciones técnicas que dicte la Oficina
Nacional de Presupuesto.
9. Suministrar oportunamente las informaciones que requiera la Oficina
Nacional de Presupuesto.
41
10. Las demás que se deriven de las leyes y otras normas aplicables.
SECCIÓN QUINTA DE LA EJECUCIÓN FINANCIERA DE LOS RECURSOS
PREVISTOS EN LA LEY DE PRESUPUESTO
Programación de la ejecución del presupuesto de ingresos, en cuanto a
este el Artículo 36. La Oficina Nacional de Presupuesto programará por
subperíodos mensuales la ejecución de los ingresos previstos en el Título II
de la Ley de Presupuesto, en coordinación con los órganos y entes del
sector público a quienes les competa la administración de ingresos
nacionales y la remitirá a la Oficina Nacional del Tesoro a objeto de la
elaboración de la programación del flujo de fondos de la República, de
conformidad con lo previsto en el numeral 2 del artículo 109 de la Ley
Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público. Las
reprogramaciones de los ingresos cumplirán similar trámite.
2.2.4. OFICINA NACIONAL DE PRESUPUESTO (ONAPRE)
La Oficina Nacional de Presupuesto, es el órgano rector del Sistema
Presupuestario Público, creado con la finalidad de cumplir las atribuciones
que le confiere el artículo 21 de la Ley Orgánica de la Administración
Financiera del Sector Público (LOAFSP, Gaceta Oficial N° 37.029, del 5 de
septiembre de 2000).
Según ONAPRE (2000), el presupuesto es un medio para prever y decidir
la producción que se va a realizar en un período determinado, así como para
42
asignar formalmente los recursos que esa producción exige en la praxis de
una institución, Sector o Región. Este carácter práctico del presupuesto
implica que debe concebírselo como un sistema administrativo que se
materializa por etapas: formulación, discusión y sanción, ejecución, control y
evaluación. Bajo este enfoque, el presupuesto debe cumplir con los
siguientes aspectos:
Primero: El presupuesto debe ser agregable y desagregable en centros de
producción, donde el producto de cada centro debe ser excluyente de
cualquier otro producto, de cualquier otro centro de producción de su mismo
ámbito. De no ser así, el total de asignación de recursos que se exprese el
nivel del gasto presupuestario no tendría significado y encerraría
duplicaciones y confusiones.
Segundo: Las relaciones entre los recursos asignados y los productos
resultantes de esa asignación deben ser perfectamente definidas; no puede
haber dudas sobre el producto que se persigue con determinada asignación
de recursos y un mismo recurso o parte fraccionable del mismo no puede ser
requisito presupuestario de dos o más productos.
Tercero: La asignación de recursos para obtener los productos, que
directamente requieren los objetivos de las políticas (productos terminales)
exige también de la asignación de recursos para lograr otros productos que
permitan o apoyen la producción de los productos terminales (productos
intermedios). De manera que, una parte de la producción expresada en el
presupuesto es un requisito directo de las políticas y otra parte sólo es un
requisito indirecto de tales políticas.
43
Cuarto: El presupuesto debe expresar la red de producción donde cada
producto es condicionado y, a la vez, condiciona a otros productos de la red,
existiendo así unas determinadas relaciones de coherencia entre las diversas
producciones que se presupuestan.
Referirse al Presupuesto Público implica necesariamente conocer su
conceptualización, de acuerdo con la definición establecida por la Oficina
Nacional de Presupuesto (ONAPRE) se conoce como Presupuesto al
“sistema mediante el cual se elabora, aprueba, coordina la ejecución,
controla y evalúa la producción pública (Bien o Servicio) de una institución,
sector o región, en función de las políticas de desarrollo previstas en los
Planes”.
3. PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA
La planificación es fundamental porque le permite a la organización
proyectarse hacia el futuro instaurando como puede lograr sus metas. Dentro
de este orden de ideas, Koontz y Weihrich (2004) señalan, que la
planificación implica la selección de misiones, objetivos, de las acciones para
cumplirlas, además requiere de la toma de decisiones, es decir de, optar
entre diferentes cursos futuros de acción, de esta manera los planes
preseleccionados.
Burbano (2005 p. 86) señala que: Los hombres de negocio tienen que prever el futuro de las organizaciones, tomando como referencia los propósitos y las metas de la institución. A través de la ampliación de un
44
sistema que coordine en forma eficaz y oportuna los objetivos, las estrategias y las acciones necesarias para controlar el uso de los recursos financieros disponibles para lograr el cumplimiento de las metas organizacionales sirviendo como herramienta para el manejo de la información oportunamente, para disminuir el riesgo y la incertidumbre.
Seguidamente, Bateman y Snell (2005, p. 15), expresan que la
planificación “consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y
en decir con anticipación las acciones adecuadas que se deben tomar para
ello”. Entre las actividades de planificación se encuentra: el análisis de la
situaciones actuales, la anticipación al futuro, la determinación de objetivos,
la decisión de los tipos de actividades en la que participa la entidad, la
elección de las estrategias corporativa de negocio y por último, la
determinación de los recursos necesarios para lograr las metas de la
organización.
Por lo antes expuestos por los autores, se puede concretar que la
estimación tanto de los ingresos, como los gastos reflejados en el
presupuesto obedecen a una política de la organizaciones; no son montos
que surgen sin razón de ser, persiguen el logro de un conjunto de finalidades.
De allí la relación entre planificación y presupuesto, ya que mediante la
planificación las organizaciones definen sus objetivos, políticas, entre otros,
para un período determinado, sirviendo el presupuesto como instrumento a
este proceso de planificación al estimar los montos que serán necesarios
ejecutar para llevar esas acciones a la práctica, a su vez programar la
obtención de los recursos necesarios.
45
3.1. OBJETIVOS
De acuerdo con Cárdenas y Nápoles (2002), los objetivos del
presupuesto se enmarcan en cuatro aspectos básicos, siendo el primero
planear, sistematizar todas las actividades de la empresa, con el fin de
establecer metas alcanzables, organizar además de establecer la estructura
técnica/humana, relacionando los distintos niveles, seguidamente las
actividades para lograr la eficiencia en los planes determinados por la
dirección general. Ejecutar los planes, supervisión de acuerdo con los
lineamientos establecidos, por último, controlar, estableciendo forma y
requisitos que permitan comparar los resultados reales para poder alcanzar
las metas preestablecidas por la organización.
De igual, Burbano (2005), menciona que los objetivos son puntos de
convergencia para la utilización de los recursos de la empresa, entre los
cuales tres son básicos: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Por otro
lado, Gimbert (2003), establece que la empresa una vez que conoce sus
valores y la misión está en capacidad de determinar los metas específicas
que desea alcanzar en un periodo de tiempo determinado por la cual la
necesidad de establecer objetivo es fundamental, por esta razón proporciona
un sentido de dirección a las personas vinculadas de la empresa y guía la
acción a seguir en los diferentes procesos organizacionales.
Atendiendo las exposiciones de los autores, los objetivos de la gestión
presupuestaria en su proceso de planificación están estrechamente
relacionados con la fijación de una condición deseable en un momento futuro
46
hacia donde deben dirigirse las actividades planificadas mejor conocidas
como misión
3.2. ESTRATEGIAS
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica
que no existe una definición claramente aceptada. Ortiz (2005), la estrategia
como el mando de referencia por medio del cual la organización orienta su
proceso financiero, mercantiles, tecnología y sociales con el propósito de
lograr sus objetivos.
Por su parte, Thompson y Strickland (2004, p. 8), mencionan que “la
estrategia de una organización consiste en las acciones y enfoque de
negocios que emplea la administración para lograr el desempeño
organizacional promedio”. De igual manera Maitland (2006), concibe la
estrategia como un medio para crecer mediante la concentración de esfuerzo
y acciones encaminadas a lograr la máxima. Los autores concuerdan que la
estrategia es una herramienta de dirección para conservar equilibrada las
actividades que se realizan dentro de la organización
Por lo anteriormente expuesto, se puede discernir que la estrategia es una
herramienta de la dirección de las empresas, para mantener equilibrada las
actividades que se realizan dentro de las organizaciones, con el propósito de
lograr sus objetivos y eficiencia en el adecuado manejo de los recursos, a su
vez la conciliación de la gestión presupuestaria; entre las estrategias de la
misma está la determinación de los factores clave de éxito y hacerle
47
seguimiento, a través de indicadores tanto financieros como no financieros,
entre otros, para potenciar el éxito de la gestión.
3.3. POLÍTICAS
En esta perspectiva de acuerdo con Welsch, Gordón y Rivera (2005)
determinan que las políticas definen aspectos claves dentro de la
organización en cuanto al manejo de sus ingresos y egresos que son de
Kgran ayuda en la toma de decisiones. De todo esto se desprende que las
políticas son decisiones de alta gerencia de la empresa dirigida a controlar y
mejorar determinados aspectos de la economía organizacional de una
empresa. Por otro lado, Burbano (2005, p. 34), considera que “las políticas
son las series de principios y líneas de acción que guíen el resultado hacia el
futuro”.
De igual forma, Gimbert (2003), expresa que las políticas son guías
maestras de actuación o criterio de decisión para la selección de alternativas.
En consecuencia son de un nivel inferior a las estrategias, las políticas
pueden limitar la capacidad de una empresa y sólo se cambia ante
alteraciones importantes en la organización o en el entorno.
En este mismo orden de ideas, tomando en cuenta lo citado por los
autores, se puede definir la política como las líneas de acción, los criterios de
decisión en cuanto a la administración de los ingresos y gastos, además de
los aspectos claves que se encuentran dentro de una organización. Es la
forma por medio de la cual las metas fijadas va
48
n a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el
objetivo de lograr las metas ya definidas.
3.4. METAS
Según Burbano (2005), la meta es indicada de acuerdo al plan de
actividades, y estas son específicas de las áreas de los equipos y de las
personas. Asimismo, la cuantificación del dinero requerido para acometer las
metas se verá reflejado en los presupuestos. Sobre el asunto, Welsch y Col
(2005, p. 4) “expresan que en las organizaciones mercantiles, las
orientaciones primordiales a las metas son: 1. El rendimiento sobre la
inversión 2. La contribución a la mejoría económica y social de un medio
ambiente más visto.” Mientras que, Bateman y Snell (2005, p. 112) señalan,
las metas “son los fines principales o resultados finales que se relacionan con
la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organización.
Con referencia a las Metas, se observa que las ideas expuestas por los
diferentes autores citados son efectivas aun cuando hacen sus
señalamientos en función del punto de vista que se desee abordar. Dentro de
este conjunto y de acuerdo con la variable objeto de estudio, la cual es
dirigido al área de presupuesto, se distingue el razonamiento de Burbano
(2005).
Por otro parte, las metas son esenciales para la asignación de recursos,
conformando el mecanismo primordial para la evaluación de los gerentes y
constituyendo un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los
objetivos.
49
3.5. PLAN OPERATIVO
Según la Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular, el Artículo 52.
Los planes operativos son aquellos formulados por los órganos y entes del
Poder Público y las instancias de participación popular, sujetos a la presente
Ley, con la finalidad de concretar los proyectos, recursos, objetivos y metas,
trazados en los planes estratégicos. Dichos planes tendrán vigencia durante
el ejercicio fiscal, para el cual fueron formulados
De igual modo, según la Ley Orgánica de la Administración Financiera del
Sector Público, Gaceta Oficial 38648 (2007), el Plan Operativo Anual se
define como el Instrumento de Gestión de apoyo a la acción pública, que
contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas, programas, proyectos,
recursos y sus respectivos objetivos y metas, así como la expresión
financiera para acometerlas. En este mismo orden de ideas, Paredes (2011)
establece que es un documento oficial en el que los responsables de una
organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento
del mismo (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los
objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo.
El presupuesto público es uno de los principales instrumentos del Plan
Operativo Anual (POAN), en el cual se asignan los recursos financieros para
el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos por el gobierno. Es un
documento oficial en el que los responsables de una organización o un
fragmento de la misma enumeran los objetivos, a su vez las directrices que
deben marcar el corto plazo. Por ello, el POAN se establece generalmente
50
con una duración efectiva de un año; adaptando los objetivos generales de la
organización a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma
en el día a día de sus trabajadores
4. DIRECCIÓN PRESUPUESTARIA
En la gestión presupuestaria un papel fundamental, lo desempeña la
dirección, pues ésta es la responsable de dar a conocer a cada área los
lineamientos e instrucciones necesarias para elaborar sus planes,
programas, de igual modo sus presupuestos, esto es debido a que las
directrices determinadas en cada área de responsabilidad, además de su
actividad dependan de la planeación estratégica y de las políticas fijadas por
la organización a largo plazo.
En este orden de ideas Münch y García (2006), opinan que la dirección es
la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social. Por otra parte Koontz y
Weirich (2004, p. 494) definen la “dirección como el proceso consiste en
influir en las personas para que contribuya al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales”.
Seguidamente Bateman y Snell (2005), consideran que la dirección
consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien, al mismo tiempo
trata de dirigir y motivar a los empleados, como también comunicarse con
ellos, en forma individual o en grupo, además comprende el contacto
cotidiano y cercano con la gente que contribuye a orientarla e inspirarla hacia
el logro de las metas del equipo y de la organización
51
De acuerdo con lo expuesto por los autores, para la elaboración del
presupuesto se hace necesaria la intervención de todos los integrantes que
conforman la organización, que directa e indirectamente tengan inherencia
con la administración de los recursos, establecido consenso con la dirección,
para generar el presupuesto, que regirá por un periodo determinado. La
dirección permite guiar las acciones de los involucrados; según los planes de
acuerdo a las necesidades y requerimientos.
4.1. AUTORIDAD
Burbano (2005), aborda la autoridad de varios niveles. En la amplitud del
ámbito sociológico existen varias relaciones que pueden ser
consideradas de autoridad académica (en este último sentido es sinónimo de
“preparación” o “competencia”). Sin embargo, debe acatarse un grupo de
personas que poseen autoridad, pero mantienen un orden jerárquico, vale
decir, que estas pueden ser amplias o limitadas todo dependerá del tipo de
empresa que sea, y el respecto que ostenta quien ejerce la autoridad tenga
por las demás personas.
Además de definición de Burbano, el concepto de autoridad también está
formulado por Koontz y Weihrich (2004, p. 298), quienes mencionan que la
“autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalmente en
la toma de decisiones que afectan a otras personas.” Seguidamente
Bateman y Snell (2005), definen la autoridad como el derecho legítimo de
tomar decisiones y de decidir a los demás que hacer. Las organizaciones con
52
una adecuada estructura, cuentan con un grupo de personas que tienen
autoridad, pero mantienen un orden jerárquico, los cuales pueden ser
amplios o limitados dependiendo del tipo de empresa que sea y el respecto
que ostente quien ejerce la autoridad sobre las demás personas.
Con base a lo expuesto por los autores, el presupuesto, se define como un
puesto propio, un derecho legítimo de tomar decisiones y mandato sobre las
demás personas las cuales se pueden ver afectadas por las mismas. Pero a
su vez mantienen un orden jerárquico, de igual forma pueden ser amplias o
limitadas.
4.2. COMUNICACIÓN
Con relación a la comunicación Amat, Soldevila y Castelló (2002),
manifiestan que las empresas para sobrevivir y expandirse, deben mantener
una estructura comunicacional de primera la cual permita la integración
verbal entre sus integrantes. Münch y García (2006) por su parte explican al
respecto que la comunicación, es el proceso a través el cual se transmite y
recibe información de un grupo social.
Seguidamente Chiavenato (2001), dice que la comunicación es el proceso
de transmitir información y significado entre las personas. Tomando en
consideración lo anteriormente expuesto por los autores el presupuesto sirve
como medios de comunicación entre los planes de la organización,
determinando las bases que permitan evaluar la actuación de las diferentes
divisiones o áreas de actividad de la misma
53
La elaboración del presupuesto estimula a los directores a pensar en
forma analítica. El análisis y la comunicación mejorada conducen en última
instancia, a una mejor toma de decisiones en la raíz misma de organización,
así como a niveles altos de dirección; siendo evidente la proporción de una
adecuada gestión presupuestaria.
5. ORGANIZACIÓN PRESUPUESTARIA
Una adecuada elaboración del presupuesto, puede contribuir a optimizar
la gestión presupuestaria, a través de la utilización de una vía estándar que
le permita medir, evaluar y controlar los resultados, por medio del
establecimiento de un eficaz sistema de comunicación que involucren a todos
los niveles organizacionales de la institución.
Dentro de esta perspectiva Burbano (2005), considera, los presupuestos
efectuados por una organización deben ser elaborados con base en la
objetividad y calidad que le permita dirigir el recurso humano hacia los planes
establecidos por la empresa, por lo tanto es necesario que tanto la
planeación como el control se manejen en forma coordinada para poder
alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
Seguidamente Welsch y Col (2005), señalan que una eficiente elaboración
de presupuesto puede mejorar la toma de decisiones, suministrando un
punto de referencia para medir además de controlar los resultados a través
de una adecuada comunicación entre los diferentes niveles organizacionales,
estableciendo un acuerdo eficaz entre los directivos con relación a las metas
y objetivos.
54
Por otro lado, Cárdenas y Nápoles (2002), consideran que los procesos
presupuestarios son fundamentales en los aspectos relacionados con la
solidez de las bases estructurales y departamentales al talento humano como
parte integral para su establecimiento, dentro de este orden de ideas se
puede considerar a continuación los indicadores basados en el autor referido
para la organización que fundamentarán el presente estudio tal como lo
sugiere. La Organización presupuestaria es estructurar técnicamente las
funciones y actividades de los recursos humanos y materiales, buscando
eficiencia y productividad, Burbano (2005).
La organización presupuestaria permite asignar los recursos humanos,
económicos y financieros, permitiendo alcanzar las metas de la empresa.
Estructurando técnicamente las funciones, a su vez las actividades de los
recursos materiales, de igual modo humanos, buscando eficiencia y
productividad. Asimismo implica el establecimiento de una estructura para la
asignación de los planes en actividades específicas.
5.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Es necesario que toda organización tenga una estructura organizativa
clara, a su vez coherente donde se asigne, delimite las responsabilidades a
cada individuo, constituyéndose en un instrumento de control, debido a la
variedad de funciones que ella se destacan, de tal modo en ella se distinguen
funciones, autoridad y responsabilidad.
De esta manera Gimbert (2003), señala que existe una estrecha relación
entre estrategia y la estructura, la cual se produce por una interdependencia,
55
ya que para poner en práctica una táctica con éxito se supone que la
distribución deberá adoptarse a ella, entonces todo sistema existente influirá,
en gran medida, en la estrategia que se diseñará, es decir, es un producto
influenciado por la configuración persistente que genera a su vez una nueva
organización.
Koontz y Weihrich (2004), por su parte asocian la estructura de la
organización a la autoridad, considerando que el “cemento” de la misma, es
el elemento, que lo hace posible es el medio que permite, colocar grupos de
actividades bajo la dependencia de administrador y proveer la coordinación
de las unidades de la organización.
Finalmente Cárdenas y Nápoles (2002), ratifican que para la
determinación de la estructura organizacional será necesario efectuar
primero un estudio minucioso de la organización, su líneas de autoridad y sus
responsabilidades luego elaborar un organigrama, asignando a cada área un
número que lo identifique, un responsable mediante cuatro niveles de
autoridad y responsabilidad.
Los autores coinciden, que es la base de las organizaciones, sin embargo,
son los integrantes que conforman lo que podría denominarse el armazón de
toda una plataforma; además sustentan que las actividades desarrolladas
mantienen una estrecha relación con las estrategias para alcanzar los
objetivos.
56
5.2. FUNCIONES
Cuando se han asignado correctamente las responsabilidades en la
estructura organizativa, la gestión presupuestaria se ve favorecida. Para
Gimbert (2003), la definición de una función es una regla de
correspondencia entre dos conjuntos de tal manera que a cada elemento del
primer conjunto le corresponde uno y sólo un elemento del segundo conjunto.
De acuerdo con Burbano (2005), la definición de funciones requiere del
compromiso de la alta dirección de proveer la participación de todos los
niveles, es decir, un proceso administrativo que organice, provea, aplique al
igual que controle los recursos, identificando funciones, igual que las
responsabilidades en la ejecución de las actividades organizacionales. Por
otro lado, Cárdenas y Nápoles (2002), plantean que las funciones regeneran
la coordinación interna de esfuerzos para planear, además controlar las
operaciones debido a que todas las personas que integran el cuerpo
administrativo conocen cuáles son sus responsabilidades, asimismo quienes
deben reportar.
Por lo antes expuesto la gestión presupuestaria adquiere al momento de la
definición de funciones una importancia vital en relación con el
establecimiento del plan del presupuesto, teniendo en cuenta que la persona
asignada para esta labor deben tener amplio conocimiento. La importancia
de un sistema, proceso labor o actividad, necesita una comprensión, diseño y
utilización de los recursos idóneos necesarios dentro de la estructura
organizacional.
57
6. CONTROL PRESUPUESTARIO
Desde el punto de vista de Amat y Col (2002), se puede deducir, el control
de la gestión presupuestaria como un conjunto de procedimiento, de forma
que guía no sólo el control de resultado (comparación de resultado vs lo
deseado) si no también la elección del comportamiento en los cuales deben
tomar decisiones y actúen eficientemente a fin de alcanzar los objetivos de la
organización a partir de los recursos disponibles. La función administrativa
del control básicamente es la medición además de la corrección del
desempeño a fin de garantizar que sean cumplidos los objetivos de la
empresa y los planes ideales para alcanzarlos.
Dentro de esta óptica, los autores piensan que el control presupuestario
pretende ser una herramienta que anticipe la operación del negocio
ayudando a posicionar la empresa en un entorno competitivo. Igualmente
puede ser mediante el análisis de desviaciones (diferencias presupuesto,
realidad), y determinar la situación real del negocio. Según Koontz y Weihrich
(2004), el proceso básico del control implica tres fases: 1. Establecimiento de
normas / objetivos.2. Medición desempeño en base a esa normas / objetivos.
3. Corrección de las desviaciones con respeto a los planes.
Considerando la opinión de Burbano (2005), el control presupuestario se
refiere a medir si los propósitos, planes y programas se cumplen según los
establecidos además busca correctivos a las variaciones mediante el
monitoreo, el seguimiento al igual que la evaluación. En otras palabras
Burbano (2005), define el control, como comparar lo planeado con lo
58
ejecutado e incluyen los mecanismo de monitoreo, seguimiento,
retroalimentación axial, también agrega como conocer los factores que
explican las desviaciones y formular acciones correctiva que retroalimente el
planteamiento.
En la presente investigación cabe resaltar, que al aplicar la gestión
presupuestaria, se debe tener en cuenta la relación estrecha que existe entre
las estrategias y la estructura de la organización. Con base en lo expuesto, el
presupuesto es un conjunto de procedimientos, donde implica un proceso
básico del control el cual se refiere a medir si los propósitos, planes y
programas se cumplen según los establecidos por la organización; conforme
se realizan los hechos se confronta la actuación real de la empresa con las
previsiones que figuran en los presupuestos. Así mismo, las desviaciones
que pudieran aparecer servirán para tomar acciones correctivas y para
enjuiciar la labor de las distintas áreas de la organización.
6.1. MONITOREO
La función del monitoreo o toma de la información es un proceso que debe
efectuarse en base a normas – objetivos establecidos; a fin de que las
desviaciones en las cuales se detectan, permitan la toma de acciones
correctivas acertadas, ya que mediante este ejercicio cotidiano, y
retroalimentado se puede enfrentar la planificación con la realidad.
Según Burbano (2005) es importante concretar las áreas de
responsabilidad de los encargados de la labor presupuestaria destacando los
59
formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos, así definir
criterios claros sobre la recepción y suministro de información que permita
recabar los datos cuantificables del desempeño del presupuesto, así como
definir la técnica a seguir para identificar problemas y variación al igual que la
presentación de informes parciales de ejecución comparando lo real con lo
presupuestado.
Igualmente Burbano (2005), plantea que esta fase se deben preparar
informes de ejecución parcial o acumulativa que incorporen comparaciones
numéricas y porcentuales de lo real y presupuestado así como analizar
además de explicar la razones de las desviaciones ocurridas. En este mismo
orden de ideas Welsch y Col (2005), mencionan que el control debe centrar
su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para
determinar las causas de los desempeños deficientes como mediocre
debiendo el informe tener las siguientes características:
1. El monitoreo del desempeño se clasifica por cada centro de
responsabilidad que se asigna.
2. Se define los conceptos controlables y cuáles no.
3. Los informes deben ser oportunos al final del periodo las cuales se
analiza de manera que las acciones de corrección se tomen a detectar la
desviación.
4. El informe debe reflejar los resultados planificados resultando reales y la
diferencia entre los mismos (variación), así como el centro de gerencia
responsable indicando de ser posibles las causas de las variaciones.
60
Por otra parte, Koontz y Weihrich (2004), señalan que existen normas que
son sencillamente criterios de desempeño, puntos seleccionados en un
programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse
medidas de desempeño para que los administradores puedan señalar las
cosas.
Con base en lo anteriormente expuesto por los autores, en el presupuesto
se pueden definir criterios de desempeño e incluso claros sobre la recepción
y suministro de información, de esta manera, preparar informes de ejecución
parciales que incorporen la comparación numérica y porcentual de lo real
además de lo presupuestado.
6.2. SEGUIMIENTO
Según Burbano (2005) el seguimiento consiste en analizar y explicar las
razones de las desviaciones ocurridas. Esto permite la medición del
desempeño con base a lo planeado, a fin que las desviaciones puedan
detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas. Sobre el asunto, Amat y Col (2002) expresa, el análisis racional
de las variaciones o desviaciones permite a la administración determinar qué
área de la organización no está trabajando adecuadamente con las funciones
que se le asignaron, y cuales están cumpliendo normal o superiormente.
Por otra parte, Burbano (2005), expresa que el acierto en el pronóstico y
fidelidad en la ejecución del presupuesto determina el éxito o fracaso de la
planificación se hace esencial que se derive la necesidad de organizar un
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sistema de información que reporte oportunamente la ejecución
presupuestaria, además que permite hacer el seguimiento con respecto a las
operaciones de la empresa, resultados obtenidos y su reflejo en la situación
financiera. El gerente alerta y previsor puede predecir en ocasiones
incumplimientos probables de la normas. Pero aun en ausencia de esta
posibilidad todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente
posible.
Para Welsch y Col (2005, p. 24), “ el seguimiento es fundamental ya que
permite determinar la efectividad de la acción de control, así como establecer
las bases donde puede manejarse la eficiencia a igual que las acciones de
control las actividades de seguimientos deben ser oportuna y las decisiones
apoyada en la detención realizadas debe ponerse en práctica cuanto antes”.
Para el investigador el sistema de información a utilizar en el monitoreo
además del seguimiento asumen un rol fundamental en el control
presupuestario pues permite el logro de las metas, así como la toma
decisiones correctas.
Como soporte de lo anterior, los autores puntean que el presupuesto con
su seguimiento analiza en éxito o fracaso la planificación al igual que explica
las razones de las desviaciones las cuales puedan detectarse antes de que
ocurran y evitarlas a través de acciones apropiadas. Una vez que se apruebe
el presupuesto será necesario llevar a un control sobre la evolución de las
variables, comparando éstas con el presupuesto. Esto permitirá corregir
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situaciones y acciones desfavorables de tal forma que nos sirva ese
seguimiento como base para la elaboración de nuevas previsiones.
6.3. EVALUACIÓN
Tal como se determinó anteriormente el monitoreo y seguimiento son
esenciales para el control eficaz ya que los informes de desempeño basado
en responsabilidades asignadas y determinando las diferencias entre
planificación / ejecución en una frecuencia oportuna y adecuada constituye el
soporte de la evaluación.
Del Río (2000), define la evaluación como la fase del proceso de
presupuestario, la consiste en la revisión, la comparación, el análisis, de igual
modo la interpretación de los resultados obtenidos, sus costos para formular
un juicio, así mismo determinar si se está procediendo correctamente, o de lo
contrario, tomar las decisiones necesarias. Complementa el autor, “los juicios
servirán de plataforma a los directivos para la toma decisiones y para la
obtención de mayor eficiencia así, como para un costo óptimo.”
Por otra parte, Mendoza (2004) define a la evaluación como: La etapa del
análisis crítico del plan presupuestario, el cual se debe hacer a la luz de los
resultados obtenidos para tratar de identificar causas y efectos. Finalmente
se debe hacer un informe global sobre los resultados obtenidos, las
desviaciones presentadas y las medidas correctivas que se hayan adoptado.
Lo importante de esta etapa es la capitalización que se debe hacer de las
experiencias obtenidas para aprovecharla en periodos futuros.
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Por otro lado Burbano (2005, p. 49), manifiesta que “el informe crítico de
las desviaciones obtenidas deben contener no sólo las variaciones sino el
comportamiento de cada una de las funciones y actividades empresariales
analizando las fallas en cada una de las etapas iniciales y resaltan los
aciertos para vencer la resistencias a la planificación materializada en el
presupuesto”.
Según lo planteado por los distintos autores y para los fines del presente
estudio, la evaluación presupuestaria se percibe como una parte inherente a
la fase de control presupuestaria, que consiste en documentar las principales
experiencias y/o corrección, para capitalizarlas o explotarlos y así promover
el aprendizaje organizacional como un medio de alcanzar un futuro más
productivo.
7. PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA
En el proceso administrativo, según Burbano y Ortíz (2000), la ejecución
se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente
interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos
como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos,
financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento
cabal de las metas propuestas.
De igual modo, Castillo, Vázquez y Guerrero (2006), definen la ejecución
presupuestaria como aquella parte del ejercicio que concreta la realización
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de los pagos necesarios, previamente habilitados a nivel genérico mediante
la ley, y que requiere el desarrollo de un procedimiento administrativo de
desarrollo para realizar el gasto público. Asimismo, Paredes (2011), afirma
que en el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la puesta en
marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos
trazados.
Partiendo de la afirmación de estos autores, la ejecución presupuestaria
es poner en práctica todas esas actividades u obras contempladas en el
presupuesto, invertirlo todo tal y como se había planeado, logrando los
objetivos proyectados para alcanzar las metas propuestas. En síntesis, en
esta etapa se realizan todas las acciones qué se han previsto y qué el
organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente; acciones a
efectuar mediante el empleo de los recursos puesto a disposición de cada
departamento. La ejecución del presupuesto no es automática; es necesario
que el factor humano comprenda la utilidad de esa herramienta de forma que
se sientan los primeros beneficiarios por su uso.
7.1. INGRESOS PRESUPUESTARIOS
Según Paredes (2011), los ingresos son aquellos que se perciben en
forma periódica y permanente, (es decir, recurrentes) provenientes de
fuentes tradicionales, generalmente constituidas por los tributos, las tasas y
otros medios periódicos de financiamiento estatal, con la finalidad de realizar
análisis, a su vez proyecciones de tipo económico y financiero que se
requiere en un período determinado.
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De igual modo, Van Horne (2002) explica que el ingreso corresponde al
precio de la mercancía y servicios vendidos durante un periodo determinado.
Cuando un negocio presta servicios a sus clientes o les despacha
mercancías recibe el pago inmediato en efectivo dentro de un periodo corto
de tiempo. El ingreso de cualquier periodo es igual a la entrada de efectivo y
cuentas por cobrar por ventas hechas durante ese periodo. Asimismo,
Redondo (2006) define los ingresos como aquellas entradas en forma de
dinero o de derechos previamente de la actividad principal y de operaciones
distintas a las normales.
Partiendo de las definiciones anteriores el ingreso se puede definir como
la entrada en forma dineraria en las organizaciones; estos representan los
recursos que reciben las instituciones para su debido mantenimiento y el
cumplimiento de sus compromisos, es decir, son las diversas formas de
agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad
de realizar análisis las proyecciones de tipo económico/financiero que se
requiere en un período determinado.
7.2. GASTO PRESUPUESTARIOS
Los gastos según Paredes (2011), son aquellas erogaciones susceptibles
de causar réditos o de ser de algún modo económicamente productivas, o
que tengan cuerpo de bienes de utilización perdurable, llamados también de
capital por oposición a los de funcionamiento, que se hayan destinado por lo
común a extinguirse con su empleo. Asimismo, aquellos gastos destinados a
crear infraestructura social.
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Según Van Horne (2002), un gasto siempre produce una disminución en el
patrimonio donde los cambios relacionados en la ecuación contable pueden
ser: La disminución de los activos y un aumento en los pasivos. Igualmente,
Redondo (2006) hace referencia a los gastos de una empresa, como los
costos de los mismos por el uso de bienes y servicios necesarios para
generar ingresos.
Según los autores anteriores, los gastos presupuestarios es un ejercicio
dinámico y diario e implica constantes comparaciones entre ventas o gastos.
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos
previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando
además información para el estudio general de la economía y de la política
económica que tiene previsto aplicar las organizaciones para un período
determinado.
8. SISTEMA DE VARIABLE
8.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Gestión Presupuestaria
8.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según, (Meyer, 1991:21; citado por Burbano, 2005)
Menciona que la gestión presupuestaria “es aquella que se apoya sobre previsiones hechas en función de condiciones interiores y exteriores a la empresa. A partir de estas previsiones, los responsables reciben atribuciones, programas y medios expresados en valor, por un período determinado”.
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8.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Operacionalmente la gestión presupuestaria se define como el apoyo
sobre las previsiones planteadas en función a las condiciones interiores de
Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia. Partiendo de ellos se
atribuyen programas y medios expresados en valor. Dicha variable será
medida a través de un instrumento diseñado por Ferrer (2014) en cual se
estudiarán las dimensiones Marco Legal, Planificación Presupuestaria,
Dirección Presupuestaria, Organización Presupuestaria, Control
Presupuestario y proceso de ejecución presupuestaria; siendo los
indicadores mostrados en el cuadro operacional a continuación:
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Cuadro 1 Operacionalización de las Variables
Fuente: Ferrer (2014)
Objetivo General: Analizar la gestión presupuestaria en los Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia Objetivo Específicos Variable Dimensión Indicador
Identificar el marco legal del presupuesto en los Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia.
Gestión Presupuestaria
Marco Legal
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Publico Reglamento N° 1 de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE)
Analizar la planificación presupuestaria en los Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia.
Planificación Presupuestaria
Objetivo Estrategias Políticas Metas Plan Operativo
Caracterizar la Dirección presupuestaria en los Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia.
Dirección Presupuestaria
Autoridad Comunicación
Describir la organización presupuestaria en los Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia.
Organización Presupuestaria
Estructura Organizacional Funciones
Describir el control presupuestario en los Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia.
Control Presupuestaria
Monitoreo Seguimiento Evaluación
Determinar el proceso de ejecución presupuestaria en los Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia.
Proceso ejecución Presupuestaria
Ingresos Presupuestarios Gasto Presupuestarios
Proponer lineamientos para el seguimiento de la gestión presupuestaria en los Institutos Universitarios del sector público, estado Zulia.
Se logra con el desarrollo de los objetivos descritos anteriormente