13

CAPITULO II

MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para garantizar el rendimiento de los proyectos de una empresa, resulta

indispensable contar con una planificación, control y administración de

proyecto. Existen diversas técnicas y metodologías para permitir medir el

rendimiento de forma integral logrando llevar un control del proyecto adecuado,

sin embargo hoy en día se consideran insuficientes, resultando importante

contar con una visión más realista de la situación. De modo tal, esta

investigación ha pretendido examinar los antecedentes, además analizar las

teorías explicando las estrategias para la medición de rendimiento de

proyectos.

Debido a que la variable estudiada no presenta trabajos o

investigaciones preliminares, dirigidos expresamente, se tomó el enfoque del

rendimiento y/o desempeño de proyectos, para revisar los procesos principales

y las técnicas de medición de rendimiento como tal, sirviendo como apoyo a la

presente investigación. Destacan entre ellas las realizadas por:

En primer lugar se encontró el estudio de Pérez, E. (2003) quien elaboró

una investigación denominada “Modelo para la Determinación de

Rendimientos en Proyectos de Gasificación”, la cual tuvo como propósito

14

fundamental proponer un modelo que permitiera determinar los rendimientos en

proyectos de gasificación, acometidos por la Fundación Gas del Sur (GASUR)

en el Municipio San Francisco del Estado Zulia.

El trabajo fue de tipo proyecto factible, descriptivo, de campo, con un diseño

no experimental de tipo transeccional, con una población constituida por 30

sujetos (partidas utilizadas para la medición y control de trabajos de

construcción de redes de gas). La recolección de datos se realizó utilizando la

observación documental y la aplicación de una lista de verificación y medición

de cómputos métricos.

Los resultados se obtuvieron a partir de la aplicación de los cálculos de

niveles de significación, correlación y regresión, llegando a través de ellos a

identificar los factores influyentes, a descartar los factores cualitativos que

estaban correlacionados y a obtener las formulaciones matemáticas para el

pronóstico de los rendimientos por medio de la regresión.

A partir de esto, se concluyó que es absolutamente factible que, al aplicar el

modelo se obtengan ecuaciones de pronóstico que estimen valores ajustados

a las condiciones de la ejecución de las obras de gasificación, lo cual podría

implicar una reducción en los costos de ejecución y que sería de utilidad tanto

para la estimación de rendimiento de las partidas inherentes a la construcción

de redes de gas, como para las correspondientes a la destaca la posibilidad

15

que ofrece el modelo de ser utilizado por cualquier otra empresa del ramo y no

sólo por la empresa objeto del estudio.

A pesar de que las diferencias entre ambas investigaciones son muy

marcadas, ya que el sector de estudio no es el mismo, y se desarrolla un

modelo matemático para determinar los rendimientos de los proyectos de

gasificación, existe similitud con la presente investigación por cuanto busca

pronosticar valores ajustados a las condiciones de la ejecución de proyectos

como parte del proceso de medición de rendimiento. Asimismo presenta

importantes elementos de análisis, tanto en la construcción del instrumento de

recolección de información como en el tratamiento estadístico de los

resultados, razón por la cual constituye un importante aporte.

Continuando con el estudio de la variable medición del rendimiento, Paolini,

G. (2006), en su trabajo “Aplicación el método de valor ganado para el

mejoramiento del proceso de medición del rendimiento de los proyectos de una

empresa consultora ambiental”, utilizó el método del valor ganado con el

propósito único de asegurar que los proyectos realizados por la empresa en

estudio culminaran en los tiempos y los costos estimados. Su problemática se

basó en el reporte del rendimiento de los proyectos en ejecución suministrado

por la Vicepresidencia operativa de producción, donde reflejaba que un 40%

de los mismos presentan desviaciones entre 20 y el 25 % con respecto a lo

planificado en tiempo y costos.

16

La situación deseada por la compañía era contar con un sistema

eficiente, efectivo, práctico que integre el alcance, tiempo y costo, para

permitir medir el rendimiento de los proyectos, detectar las desviaciones

presentes, generando información necesaria para la toma de decisiones

permitiendo la acción para optimizar los tiempos y costos de los proyectos.

El diseño de la investigación fue de campo de tipo documental, apoyada

en una evaluación descriptiva de la situación real del proceso actual de

medición de rendimiento de los proyectos de la empresa. El trabajo tuvo una

modalidad de proyecto factible, ya que aspiró concretar la elaboración de

una propuesta o solución posible a un problema de tipo práctico, para

satisfacer las necesidades de una organización.

El trabajo tuvo como objetivo, diseñar una aplicación del método del

Valor Ganado para la mejora del proceso de medición del rendimiento de

los proyectos de la empresa y contempló: la determinación de los

requerimientos de información de un proceso de medición del rendimiento

de proyectos, según estándar PMI, diagnóstico cualitativo - cuantitativo para

establecer la situación actual del proceso, identificación de desviaciones,

determinación de requerimientos del sistema actual, diseño del nuevo

proceso de medición del rendimiento y determinación de la factibilidad

para la implantación del método propuesto.

17

El proceso propuesto aportó a la organización una herramienta eficaz

para monitorear no sólo lo gastado en los proyectos, sino combinado con lo

que se ha hecho, determinar el rendimiento de los mismos, realizar

estimaciones al término y obtener información específica que contribuya a la

toma de decisiones con la finalidad de mejorar la administración de los

recursos tiempo y dinero, acorde con los objetivos del proyecto y dentro

de la metodología del PMI, maximizando los beneficios de la empresa.

En la investigación se explica el método del Valor Ganado para el control del

rendimiento de los proyectos de una empresa consultora ambiental, que a su

vez se ajusta a cualquier tipo de empresa, así como los principales aspectos

del control de rendimiento de costos, explicando paso a paso las herramientas

y formatos de dicho sistema.

Por todo lo expuesto anteriormente, la investigación guarda una

similitud importante con el presente trabajo de investigación, porque pretende

mejorar el proceso de medición de rendimiento de los proyectos, utilizando la

técnica avanzada de Valor Ganado. Dentro de las diferencias se destacan

principalmente que la investigación propuesta por Paolini G. (2006) está

dirigida a una empresa consultora en el área ambiental, mientras que la

presente investigación se desarrolló en la industria petrolera.

Medeiros, J. (2007) en su trabajo “Propuesta para la aplicación del método

del valor ganado para la medición del rendimiento en los proyectos de

tecnología de información del Banco Central de Venezuela”. En el trabajo se

18

planteó una propuesta que pretendía ser económica y viable, actualizable y

eficiente para la aplicación del método del Valor Ganado en la medición del

rendimiento de los proyectos de Tecnología de Información de la Gerencia de

Sistemas e Informática del Banco Central de Venezuela facilitando el análisis

de las eficiencias de plazos y costos, de manera que se pueda conocer en todo

momento la situación real del proyecto.

El estudio se encontró bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en un

estudio bibliográfico, el procedimiento consistió en la recopilación de

información a través de la revisión de libros, revistas especializadas, consulta

de página web; otra etapa de estudio consistió en la observación de la realidad

con el propósito de diagnosticar la situación actual del proceso de medición del

rendimiento de la cartera de proyectos.

La conclusiones y recomendaciones, refieren a proponer la aplicación del

método del Valor Ganado para la medición del rendimiento de los proyectos

con la finalidad de alcanzar los objetivos estratégicos que permitan a la

organización cumplir con las expectativas y aportándole a la empresa una

herramienta reconocida a nivel internacional para el manejo de la medición del

progreso de sus proyectos, basada en el manejo y control del costo, la cual

permite medir eficazmente el avance de cada proyecto.

Dicho trabajo enmarcó la variable en estudio, elaborar una herramienta

19

que permita la medición del rendimiento de los proyectos, proponiendo una

metodología. La investigación se basó en técnicas integrales que incluyen

alcance, tiempo, y costo, como es el caso de la técnica de Valor Ganado,

cambiando los antiguos métodos de medición que no eran eficientes para la

empresa en estudio, lo cual permitió de forma significativa conocer la técnica

de medición para desarrollar una nueva en la presente investigación. El trabajo

citado, se diferencia del presente estudio, por no desarrollarse en la misma

área petrolera.

Entre otros antecedentes destaca el presentado por Acuña, N (2008) en su

trabajo “Propuesta metodológica para el control del desempeño de los

proyectos adicionando las dimensiones de calidad y riesgo a la técnica de

Valor Ganado”. En este trabajo se propone a una metodología que integre las

dimensiones de calidad y riesgo con la técnica de Valor Ganado. Esta

investigación se situó dentro de una investigación del tipo aplicada proyectiva,

con un diseño documental, con la finalidad de obtener una metodología, que

permita la toma de decisiones oportunas ante las desviaciones de los proyecto,

contribuyendo a su seguimiento y corrección en cuanto tiempo, costo, calidad, y

riesgo.

De igual manera que en el trabajo anterior, en el presente estudio se ilustra

el Valor Ganado como una técnica metodológica capaz de medir el

desempeño de un proyecto, con la diferencia que, en este caso el autor fusiona

la calidad y el riesgo como índices de desempeño dentro de la técnica del

20

Valor Ganado, aporte metodológico significativo como base al presente

estudio.

Dicho trabajo aportó una herramienta para la evaluación del sector gerencial

en la medición de rendimiento de proyectos basada en la técnica del Valor

Ganado. En ese sentido, presenta como semejanza la variable de medición de

rendimiento, y el aspecto metodológico en el instrumento de recolección de

datos. Las investigaciones se diferencian que solamente permitió estudiar el

grado de conocimiento de la técnica del Valor Ganado en el sector de Gas en

la industria petrolera del Estado Zulia, y que además se incluyó la gestión de

riesgo y calidad de los proyectos.

Luego de revisar a Paolini G. (2006), Medeiro J. (2007), y Acuña N (2008)

se verificó la capacidad de la técnica de Valor Ganado para la medición

integral del rendimiento de los proyectos, por lo que se siguió estudiando la

técnica examinando a Ríos N. (2008), en su trabajo de investigación titulado

“Gestión de proyectos: Desarrollo de una herramienta de software basada en la

gestión del valor ganado para los proyectos del Área Técnica de CEMEX”,

cuyo objetivo estuvo orientado en la creación de una herramienta que

permitiera la implementación de la técnica de gestión de proyectos del valor

ganado, contemplando tres curvas de desempeño, indicadores de gestión, y el

plan de erogaciones del proyecto.

21

El trabajo de investigación fue proyectivo, explorativo, ya que se trató de un

proyecto factible que propuso un sistema destinado a mejorar y facilitar la

gestión de proyectos de una empresa. Por tratarse de este tipo de

investigación fue necesario realizar un estudio exhaustivo de la técnica de

gestión de proyectos de Valor Ganado para determinar las opciones de

implementación, además de las distintas variables y parámetros a utilizar.

El levantamiento de la información se llevó a cabo mediante entrevistas con

los responsables en el área de proyectos, y mediante el análisis de las

plataformas de información empleadas por la empresa. Para el desarrollo del

sistema se utilizó la metodología RUP (“Rational Unified Process”). Proceso

Unificado de Desarrollo), lo cual constituye un proceso de desarrollo de

software adaptable a la estructura y las necesidades de cualquier organización.

La diferencia, entre ambos trabajos radica en que las variables en estudio

no son iguales., sin embargo, la similitud se basa en que se estudian los

procedimientos para la medición de rendimiento de los proyectos,

constituyendo un antecedente más, dado que presenta un estudio a fondo de la

técnica de Valor Ganado como técnica de medición de rendimiento. Esto es

requerido para lograr entender con mayor precisión una de las técnicas más

avanzadas en medición de rendimiento de proyectos, como lo es la técnica de

valor ganado que forma base principal en la elaboración de la metodología del

presente estudio.

22

Por otra parte, se tomó el enfoque de la planificación y control para

revisar los procesos básicos en la medición de rendimiento de proyectos como

tal, a través de la revisión del trabajo de Bracho, L. (2009) “Modelo para el

control físico y financiero de proyectos de gas en la industria petrolera del

Estado Zulia”. En el trabajo se propuso un modelo para controlar física y

financieramente los proyectos de gas en la industria petrolera del Estado Zulia.

El estudio fue de tipo proyectivo – descriptivo bajo la modalidad de campo, su

diseño también de campo, no experimental y transeccional de tipo descriptivo.

La población fue de 22 sujetos, de los cuales 12 correspondieron al

equipo de planificación y control de proyectos y 10 a sus supervisores. Se

diseñaron dos cuestionarios con 59 preguntas cerradas, validados por (5)

expertos, con confiabilidades de 0.81 - 0.79, respectivamente, calculadas por

el método de Cronbach. Los datos fueron analizados cualitativamente. El

estudio consistió en diagnosticar la situación actual del control físico y

financiero, con la propuesta de un nuevo modelo para los proyectos de gas en

la industria Petrolera del Estado Zulia.

En función a los resultados del diagnóstico de la situación actual, se

concluyó que en ocasiones se define el alcance del proyecto previamente a la

planificación, y el control se aplica con frecuencia variable. Con relación a la

caracterización del control físico, algunas veces se determina la ruta crítica del

proyecto y holguras de tiempo en los planes de trabajo, igualmente se detectó

escasa aplicación de técnicas de pronóstico. Por otro lado, para el control

23

financiero, es escasa la aplicación de la técnica de valor ganado y calculo de

índices de desempeño.

En cuanto a los requerimientos de control, el capital humano maneja

conocimientos técnicos en el área y posee habilidades de comunicación para

aplicarlo. En lo referente a las fases del modelo, en ocasiones se definen

claramente las bases para el control y no siempre la medición de avances es

cuantitativa ni se determinan las desviaciones o son analizadas conjuntamente

con los ejecutores, originando que se incluyan en los informes las posibles

acciones correctivas de las desviaciones detectadas con muy poca frecuencia.

Aunque las diferencias entre ambas investigaciones son muy marcadas,

debido a que abordan variables diferentes, la investigación permitió corroborar

la problemática que existe en el desconocimiento de los procesos básicos y el

uso de técnicas para la medición de rendimiento de los proyectos, así como la

ausencia de procedimientos claros para el correcto uso de las mismas, por lo

que se dificulta lograr un adecuada gestión dentro de la Gerencia de Proyectos

de la industria petrolera del Estado Zulia, lo cual justifica la actual investigación,

que pretende desarrollar una herramienta metodológica para la medición de

rendimiento basado para los proyectos de infraestructura de las empresas

mixtas de PDVSA Occidente.

Por último, se estudió el trabajo Párraga L (2009) en su trabajo “Sistema de

medición basado en indicadores de desempeño para la fase de ingeniería de

proyectos menores en PDVSA”. Se propuso una metodología basada en

24

indicadores de desempeño para la etapa de ingeniería de proyectos menores

en PDVSA Occidente, con el objetivo de diagnosticar la situación actual del

proceso, identificar los indicadores de desempeño, descripción de las etapas

de los proyectos, y establecimiento de los elementos del sistema de medición.

Establecida como un proyecto factible, tipo descriptiva modalidad de

campo, con diseño no experimental, transeccional. La población estuvo

conformada 78 sujetos para la selección de la muestra se aplicó el muestreo

aleatorio quedando constituida por 17 ingenieros de proyecto. Se elaboró un

cuestionario con 60 preguntas, valido mediante el juicio de cinco (5) expertos,

presentando una confiabilidad, 0.96. Aplicando el método de coeficiente Alpha

de Cronbach.

Los resultados que reveló el estudio demuestran que los ingenieros

consultados mostraron moderadamente conocimiento de un sistema de

medición basado en indicadores de desempeño, desentendiendo sus

beneficios en la planificación estratégica, formulación de políticas internas,

dirección operativa, mejoras de procesos y apoyo en la rendición de cuentas

durante el desarrollo de los proyectos, de manera de garantizar la efectividad,

eficiencia, y productividad de la gerencia objeto de este estudio. Se propone un

sistema de medición basado en indicadores desempeño para las fases de

ingeniería en proyectos menores, considerando tres (3) elementos claves

planificación, presupuesto, y seguimiento y control.

Ante tal planteamiento, el presente trabajo tuvo como objetivo, diseñar una

aplicación del método del Valor Ganado para mejorar la aplicación de la

25

técnica del Valor Ganado para mejorar la estimación de tiempo y costos de los

proyecto utilizando un modelo de simulación para validarlo.

La investigación mencionada anteriormente, de forma similar al presente

estudio, busca aportar un tipo de metodología para la medición del

rendimiento de un proyecto. Asimismo, aporta los procedimientos que encausó

metodológicamente, puesto que se calificó en el mismo tipo y diseño de

investigación, a su vez, fundamenta sus bases teóricas en los mismos autores y

se refiere a indicadores de la dimensión situación actual del proceso de

medición de rendimiento en los proyectos.

2. BASES TEÓRICAS

En este capítulo se estudia la fundamentación teórica de las variables en

estudio, mediante la revisión de literatura y términos básicos desarrollado por

autores y que conformen la base para el desarrollo de la investigación

planteada para alcanzar las metas u objetivos trazados anteriormente.

En ese sentido, se expone un compilado de los aportes básicos sobre la

medición del rendimiento en proyectos.

2.1 PROYECTO

Según la Guía de Fundamentos de Dirección de Proyectos, conocida como

el PMBOOK, publicada por el Instituto de Gerencia de Proyectos PMI (2008),

26

un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.

Del mismo modo, Palacios (2007, p.27), lo define omo “un trabajo que

realiza una organización con el objetivo de dirigirse hacia una situación

deseada. Se define como un conjunto de actividades orientadas a un fin

común, que tiene un comienzo y una terminación”. (p.27)

Para el PMI (2008) un proyecto es de carácter temporal debido a que posee

un inicio y un fin determinado; aun cuando su duración sea prolongada, siempre

va a poseer una fecha de terminación. El final se alcanza cuando se han

cumplido los objetivos del proyecto, o en su defecto se haya determinado que

éstos no podrán ser alcanzados o que el proyecto sea cancelado. Así mismo se

considera, de carácter único ya que su objetivo es el de generar un cambio o

una mejora única e irrepetible para la empresa.

Por otra parte Palacios (2007) señala que existen otros aspectos

característicos a un proyecto debido a su naturaleza: Un proyecto constituye

una labor de gran incertidumbre la cual genera la necesidad de una buena

planificación y control, por lo general es de carácter multidisciplinario ya que

requiere de la participación de un conjunto de personas y recursos.

Una de las principales características de los proyectos es de contar con

recursos limitados y procedimientos preestablecidos, demandando así una

buena integración, cooperación y comunicación de los miembros conformados

27

en el equipo de trabajo. Finalmente una característica que describe muy bien a

los proyectos es su carácter evolutivo, por tener un ciclo de vida en donde se

producen diversas transformaciones.

Por otra parte Davidson (2005), define el proyecto como una serie de

procesos temporales donde se prestan determinados recursos con la finalidad

de crear un producto, servicio o resultado único. Los cuatro elementos que

caracterizan a un proyecto son: alcance, plazo, costo y calidad, estos son las

fuerzas dinámicas necesarias que mantienen el equilibrio mientras se llega al

objetivo. Además, el concepto de proyecto incluye componentes y

características, como son procesos, temporales, recursos y producto, servicio o

resultado único.

Los autores con respecto al concepto de proyecto coinciden claramente,

por lo tanto se define como una serie de actividades que realiza una

organización para lograr un objetivo, tiene un tiempo establecido para su inicio y

terminación, un presupuesto limitado y consume recursos.

Un proyecto debe comprender objetivos claros y específicos, a través de los

cuales se determinarán las distintas actividades que permitirán el cumplimiento

ordenado de las metas establecidas. Es importante que los objetivos sean

específicos, medibles, realistas y definidos dentro de un espacio específico de

tiempo. Éstos facilitan la evaluación continua del proyecto, ya que desglosan al

mismo en pequeñas metas alcanzables y bien definidas.

2.1.1 PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

28

Según PDVSA (1999), los proyectos de infraestructura consisten en

elaborar, y coordinar la conceptualización, definición, diseño, y construcción de

los proyectos detectados en los procesos de visualización - optimización,

dentro de las normativas, márgenes rentables de costos, tiempo y seguridad

correspondientes a instalaciones de superficie. Entre las instalaciones de

infraestructura de superficies se destacan estaciones de flujo, patios de tanque,

plantas compresoras de gas, múltiples de proporción, entre otros.

Los elementos antes descritos están directamente relacionados con el

desarrollo del proyecto desde el punto de vista de micro procesos

fundamentales para el desarrollo del plan de gestión del proyecto y la

determinación de los productos en función del alcance de las actividades, de

igual manera se presentan una serie de premisas las cuales deben ser

tomadas en cuenta durante el desarrollo del proyecto en cualquiera de sus

fases.

Los proyectos de infraestructura consiste en la conceptualización, definición,

diseño y construcción de los proyectos detectados en los procesos de

visualización - optimización, dentro de las normativas rentables de costos,

tiempo y seguridad correspondientes a instalaciones de superficie. Entre las

instalaciones de infraestructura de superficies se destacan estaciones de flujo,

patios de tanque, plantas compresoras de gas, múltiples de proporción, entre

otros.

29

2.2 METODOLOGÍA

Según Sabino (2002), se denomina metodología, a el análisis de los

diversos procedimientos concretos que se emplean en las investigaciones y la

discusión acerca de sus características, cualidades, y debilidades.

Ahora bien Bunge (1996), define a la metodología como un procedimiento

que ordena bajo una secuencia de pasos la manera de ejecutar una actividad o

proceso, sin embargo, esta busca ir más allá del simple hecho de establecer un

procedimiento para cumplir un propósito establecido.

En este orden de ideas, el mismo autor orienta y explica que la metodología

presenta una normativa, la cual son reglas de procedimiento para aumentar la

probabilidad de efectividad y productividad del trabajo, planteando perfectibles

las reglas discernibles en la práctica científica exitosa, al no ser cánones

intocables porque no garantizan la obtención de la verdad, pero en cambio,

facilitan la detección de errores.

Por su parte, Mallorquin (2001) concibe la metodología como la ciencia que

estudia los métodos a través de los cuales se establece la manera de hacer las

cosas. En este sentido, considerando los planteamientos de los autores, se

puede decir que el método es el procedimiento para alcanzar los objetivos y la

metodología es el estudio del método. La metodología se refiere a los métodos

de investigación seguidos para alcanzar una gama de objetivos en una ciencia.

Por ello, la metodología se entenderá aquí, como la parte del proceso de

30

investigación para permitir sistematizar los métodos y las técnicas necesarias

para llevarla a cabo.

La metodología dependerá, de esta forma, de los postulados que el

investigador considera como válidos (de aquello que considere objeto de la

ciencia y conocimiento científico), pues será a través de la acción metodológica

como recolecte, ordene y analice la realidad estudiada.

En la presente investigación, la metodología se propondrá para hacer

referencia a los pasos y procedimientos que se han seguido para designar los

modelos concretos de trabajo y que se deben aplicar en la medición de

rendimiento de los proyectos de infraestructura PDVSA Occidente.

2.3 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Para el PMI (2008), el proceso de detectar y analizar un proyecto es

mediante la simple comparación entre los resultados reales con los resultados

planificados, identificando y evaluando diferencias o desviaciones si las

hubiere, determinar que las origina y decidir si estas requieren acciones

correctivas.

Por su parte Palacios (2007), expresa que la conducción de los proyectos se

realiza mediante una serie de procesos definidos según el enfoque sistemático

como la aplicación de herramientas y técnicas a un elemento de entrada, con el

objetivo de obtener una salida de mayor valor agregado.

31

En la medición del rendimiento de un proyecto se obtienen mediciones

reales, que se comparan con los estándares planificados, para identificar

variaciones. Los involucrados claves necesitan estar informados continuamente

sobre la situación de los factores críticos de éxito, las variaciones existentes,

sus causas y las medidas de corrección y, sobre todo, si las previsiones

originales de tiempo, costo, y alcance sufrirán cambios y cuales son los

pronósticos respecto a ellos.

Para Baguley (2004) en el inicio de todo proyecto se debe medir su

evolución y tomar medidas correctivas en caso de producirse algún atraso en el

cronograma, aumento de los costos, o cualquier otra variación que impida la

completacion exitosa del proyecto.

PMI (2008), el rendimiento se mide determinando el coste presupuestado

del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el coste

real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance se mide

comparando el valor ganado con el valor planificado. También conocido como:

Administración del Valor del Trabajo Realizado; Administración del Valor

Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.

Por su parte Cartay (2010), menciona que la mayoría de los buenos gerentes

de proyecto se apoyan sobre una serie de informes para resumir rápidamente

las operaciones recientes y las excepciones que requieren mayor atención.

32

Para comprender bien el fondo de esos informes y valorar los aspectos más

importantes del trabajo, el gerente deberá realizar visitas oportunas a los

escenarios de acción observando personalmente, como único mecanismo

eficiente para intervenir para hacer que las reuniones de evaluación de un

proyecto tengan la productividad que conduzca a la toma de decisiones

eficientes.

Por lo anteriormente descrito, los autores coinciden que la medición de

rendimiento de un proyecto se realiza midiendo y reportando los principales

parámetros como lo son el alcance, tiempo, y costo comparándolos con el plan

maestro inicial, para de esta manera identificar desviaciones, visualizar las

actividades realizadas, y estimar lo que falta por hacer.

Ante tal planteamiento, la medición de rendimiento es una característica

fundamental en el control de costo, tiempo, y alcance de un proyecto, utilizando

para este fin diferentes técnicas y métodos para la revisión del estado o

progreso del proyecto en un momento dado, efectuar el control del mismo para

poder evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra.

2.3.1 VARIABLES PRINCIPALES DE LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

El PMI (2008) explica que los directores del proyecto a menudo expresan de

una “triple restricción” —alcance, tiempos y costos— a la hora de gestionar los

requisitos concurrentes de un proyecto. Para garantizar la calidad resulta

33

necesario mantener un equilibrio entre estas tres delimitaciones a fin de

finalizar con éxito las actividades planificadas en un tiempo y costo adecuados.

La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos,

se ve afectado por lo menos otro de los factores. Los directores de proyectos

también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de

un proyecto es un evento o condición inciertos que, si ocurre, tiene un efecto

positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.

Para Cartay (2010), existe una interrelación compleja entre el tiempo, costo,

y alcance que requieren una evaluación bajo una base integrada. En este

sentido no basta con determinar un sobrecosto o un ahorro si no saber que

relación tiene el costo con el progreso físico, el tiempo y la calidad.

En este sentido, los autores exponen claramente que las variables

principales en la medición del rendimiento de un proyecto son el tiempo, costo,

y el alcance, guardando una interrelación entre ellas. Ante el planteamiento de

los autores se destaca claramente la participación de tres variables principales

para determinar el rendimiento de un proyecto.

Para lograr El buen desarrollo y ejecución de un proyecto se basa en el

control y balance de estas variables, garantizando así un adecuado manejo de

los recursos disponibles y la satisfacción de las metas pautadas.

2.3.1.1 ALCANCE

34

Chamoun (2002), señala que el termino administración del alcance se

refiere a asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para

terminar el proyecto exitosamente. Es decir que el alcance de un proyecto es la

suma total de todos los productos y sus requisitos o características. Se utiliza

para representar la totalidad de trabajo necesario para dar por terminado un

proyecto.

Para Wideman (2002) el ámbito contempla las características del trabajo y

todos los requerimientos necesarios para lograr el objetivo del proyecto. El

alcance comprende la definición clara de los objetivos del proyecto, así como

los productos o servicios que surgirán del mismo. Definir al proyecto en metas

alcanzables permite cuidar y monitorear el desempeño del trabajo a fin de

garantizar la calidad del proyecto.

Para Cartay (2010) en todo proyecto obedece a propósitos u objetivos

definidos, que determinan la composición, estructuración y acción del sistema.

En otras palabras, los proyectos se diseñan, construyen y operan con vista a

objetivos bien especificados y sus salidas o productos deben responder a los

objetivos de aquellos”.

Según el enfoque de Capuz (2000), para llevar a cabo adecuadamente

la gestión de un proyecto, resulta fundamental definir con claridad los objetivos

del proyecto, su tamaño, inicio, conclusión, los recursos disponibles, las

restricciones internas, las limitaciones externas, los factores influyentes, el

35

marco legal, el ámbito geográfico, así como todas aquellas características que

contribuyan a definir las reglas del juego en el cual se va a desarrollar el

proyecto. Esta etapa de definición del proyecto recibe el nombre de

delimitación del alcance, y debe contribuir a reducir en lo posible la

incertidumbre la cual rodea al proyecto, así como a fijar los criterios para definir

su éxito o fracaso.

Según Cleland e Irland (2001), el proyecto tiene un objetivo específico en

relación con los costos, programa y capacidad de rendimiento técnico.

Para el PMI (2008), la gestión del alcance del proyecto incluye los procesos

necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido

para completarlo con éxito. Los requerimientos son los siguientes:

Recopilar Requisitos: es el proceso que consiste en definir y documentar

las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del

proyecto.

Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una

descripción detallada del proyecto y del producto.

Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el

trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

36

Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación

de los entregables del proyecto que se han completado.

Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado

del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base

del alcance.

Los requerimientos antes señalados se refieren a los procesos involucrados

con la planificación, estimación, preparación y control del alcance, a fin de que

el proyecto culmine cumpliendo con los objetivos para lo que fue aprobado.

Las teorías son muy semejantes entre si y el nivel de comparación es muy

bajo. Esta es una característica fundamental de todos los proyectos de

inversión y servirá de base para la metodología a plantear en la presente

investigación. Los autores expresan claramente que el alcance comprende la

definición clara de los objetivos del proyecto, así como los productos o

servicios que surgirán del mismo. Definir al proyecto en metas alcanzables

permite cuidar y monitorear el desempeño del trabajo a fin de garantizar la

calidad del proyecto. Se tomara en cuenta en la presente investigación lo

presentado por el PMI (2008), donde la gestión del alcance recoge los

procesos y actividades necesarias para asegurarse de que el proyecto incluya

“todo” y “únicamente” el trabajo requerido, llegando a su completación

satisfactoria.

2.3.1.2 TIEMPO

37

Para Wideman (2002), el proyecto se realiza dentro de un rango de tiempo

previamente planificado. Este rango le permite al personal tener una guía y

saber la marcha que deben seguir las actividades, y a los gerentes y

administradores de proyectos les permite monitorear y dirigir las actividades

con respecto a lo planeado.

Cartay (2010), expresa que los proyectos son finitos en el tiempo, esto es, el

conjunto de actividades definidas para obtención de una finalidad se sitúan

entre un inicio y un fin especificados.

Para Cleland e Irland (2001), el proyecto tiene un ciclo de vida definido, que

comienza con la aparición de una idea en la fase conceptual y termina con la

obtención de los resultados esperados.

Para el PMI (2008), la gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos

necesarios para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Los

requerimientos son los siguientes:

Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las

acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del

proyecto.

Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y

documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.

38

Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en

estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros

requeridos para ejecutar cada actividad.

Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en

establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios

para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la

secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las

restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al

estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a

la línea base del cronograma.

Los requerimientos antes señalados se refieren a los procesos involucrados

con la planificación, estimación, preparación y control del cronograma, a fin de

que el proyecto pueda ser terminado dentro del tiempo que fue aprobado para

el mismo.

Las teorías son muy semejantes entre si y el nivel de comparación es muy

bajo. Esta es una característica fundamental de todos los proyectos de

inversión y servirá de base para la metodología a plantear en la presente

investigación. Los autores expresan claramente que el tiempo en un proyecto

39

es finito, y estará determinado bajo la definición de las actividades concertando

así el cronograma del proyecto. Se tomara en cuenta en la presente

investigación lo presentado por el PMI (2008), donde se Incluye todos los

procesos que son necesarios llevar a cabo el proyecto en tiempo.

2.3.1.3 COSTO

Wideman (2002) se refiere al concepto de costo como todos los recursos

que son necesarios para la realización del proyecto. Incluye todos los aspectos

que son necesarios para llevar a cabo el proyecto y que requieren de dinero o

atención para ser utilizados: Personal de trabajo, equipos, materiales, la

gestión de riesgos, entre otros. Es una de las variables más importantes de un

proyecto, en donde los gerentes deben implementar técnicas de control para su

seguimiento.

Para Cartay (2010, p319). “El costo de un proyecto comprende el costo de

todos los elementos necesarios para planificarlo, diseñarlo, construirlo, ponerlo

en marcha e integrarlo al sistema de orden superior a que pertenece”.

Según PDVSA (2001), los recursos económicos necesarios para llevar a

cabo las actividades son el costo del tiempo, de la realización y el costo de

adquirir nuevos recursos.

Para el PMI (2008), la gestión del costo del proyecto incluye los procesos

involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se

40

complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los requerimientos son

los siguientes:

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una

aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las

actividades del proyecto.

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los

costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para

establecer una línea base de costo autorizada.

Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la

situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar

cambios a la línea base de costo.

Los requerimientos antes señalados se refieren a los procesos involucrados

con la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de

costos, a fin de que el proyecto pueda ser terminado dentro del presupuesto

que fue aprobado para el mismo.

Las teorías son muy semejantes entre si y el nivel de comparación es

muy bajo. Esta es una característica fundamental de todos los proyectos de

inversión y servirá de base para la metodología a plantear en la presente

investigación. Los autores expresaron claramente que todo proyecto tiene un

presupuesto de recursos estimado para ser respetado y controlado. El costo no

empieza con la ejecución del proyecto, si no debe ser tomado en cuenta desde

el inicio de la planificación del mismo. Se tomara en cuenta en la presente

41

investigación lo presentado por el PMI (2008), en donde se debe llevar a cabo

una serie de procedimientos que son necesarios llevar a cabo el proyecto bajo

el presupuesto especificado.

2.4 PROCESO PARA LA MEDICION DEL RENDIMIENTO

2.4.1 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Fleming y Koppelman, (2000, p. 63). ¨La planificación de proyectos se define

como el proceso de identificar las actividades / producto de un proyecto, sus

interrelaciones, duración, recursos necesarios y las condiciones del entorno; y

generar estrategias para su ejecución: organización, procedimientos,

cronogramas de actividades, entre otros, que cumplan con los objetivos y las

restricciones establecidas, a fin de permitir a la gerencia tomar decisiones¨.

Para Cartay (2010), En la planificación es necesario tener objetivos, estos

son las etapas finales que se esperan conseguir. Se debe tener seguridad de

que los objetivos han sido identificados adecuadamente con un nivel de

responsabilidad de la organización del proyecto.

En un proyecto, el número total de objetivos o estándares implicados en el

trabajo de las unidades funcionales y ejecutoras puede ser muy grande. Los

controles de costo, tiempo, calidad, administrativos, entre otros., implican una

gran cantidad de esfuerzo, tiempo y dinero, por lo que se hace necesario

establecer puntos de control.

42

Por su parte Palacios (2007) exhorta que antes del comienzo de cualquier

proyecto se deben determinar cuáles son las actividades, que recursos se

requieren y cuando se necesitan para la ejecución del proyecto.

Estos puntos pueden ser en función del tiempo, del avance, lo más común

es hacerlo cada cierto tiempo, llevando el control mensual, quincenal o

semanal, según sea el plazo del proyecto.

Desafortunadamente, no parece existir ninguna simple regla que permita

diseñar unos adecuados puntos de control pero ha resultado de verdadero

valor exigir de ellos uno o más de las siguientes características.

Deben ser oportunos en cuanto que ayuden a señalar las desviaciones

significativas, cuando se necesita ejercer el control.

Deben permitir obtener información realizar observaciones y mediciones en

forma económica.

Deben proporcionar algunos controles amplios que consoliden y resuman

grandes bloques de actividades detalladas.

Para ambos autores, la planificación del proyecto es indispensable al

comienzo de cualquier proyecto, enfocando a la gerencia y a la organización en

las metas que se quieren lograr, utilizando la medición periódica del

rendimiento para la supervisión de los objetivos.

En tal sentido se deben establecer puntos de control que permitan revisar en el

tiempo, el estado del proyecto en cuanto a su rendimiento. Basado en esto se

43

tomara en cuenta para la presente investigación las características planteadas

por Cartay (2010).

2.4.2 APLICACIÓN DE LA TECNICA DE MEDICION

Palacios (2007), define a las técnicas de medición como los mecanismos y

procedimientos que se aplican sobre la entradas del proceso de medición del

rendimiento para producir las salidas o resultados del mismo. Cuando se

trabaja en proyectos, normalmente se dispone de una serie de herramientas,

que correctamente utilizadas, serán de mucha utilidad para conducir las riendas

del proyecto.

PMI (2004, p.172) “Las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a

evaluar la magnitud de todas las variaciones que invariablemente se

producirán”. Lo más importante es tomar acciones correctivas con respecto a

la situación evaluada, lo que hace que la medición de un proyecto sea una

herramienta de control de proyectos.

Los autores señalan claramente que la aplicación de las técnicas medición

permitirá evaluar el rendimiento del proyecto: medir el trabajo ejecutado,

detectar y analizar variaciones de manera de generar resultados que servirán

para la toma de decisiones encaminadas a corregir desviaciones y cumplir con

los objetivos del proyecto en términos del alcance, costo, tiempo, y calidad.

44

La aplicación de las técnicas de medición permite reportar en el punto

donde se encuentra el proyecto, el avance o progreso de los principales

parámetros comparándolos con lo estimado en el plan del proyecto para

evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra, así como describir el

estado de las actividades ya realizadas y estimar o pronosticar lo que falta por

hacer.

2.4.3 REVISIONES DEL RENDIMEINTO

Para el PMI (2008, p 176) “Las revisiones del rendimiento son reuniones en

las que se evalúa el estado y progreso de la actividad del cronograma, el

paquete de trabajo o la cuenta de costos”.

Así mismo, Palacios (2007, p. 394) “En un proyecto, la necesidad de

reunirse es vital para alinear esfuerzos e intercambiar información,

constituyéndose en una labor primordial”.

Por su parte Cartay (2010), indica que el manejo efectivo de un proyecto es

indispensable las revisiones periódicas y evaluación integral de lo ejecutado. El

propósito principal de las reuniones de revisión es el de identificar

desviaciones y conflictos funcionales, tomando acciones lo más pronto posible.

Los problemas, generalmente no son resueltos en las reuniones de revisión de

rendimiento si no estimuladas a través del diagnostico, para luego activar los

departamentos responsables de la actividad en la búsqueda de solución.

45

Palacios (2007), identifica las reuniones como un momento vital para el

intercambio de información del proyecto, así mismo el PMI (2008), y Cartay

(2010) describen las revisiones de rendimiento como reuniones, que buscan

identificar desviaciones, para luego tomar acciones correctivas.

Revisadas las teorías, es importante establecer como lo indican los autores

reuniones periódicas donde se informe sobre el grado de rendimiento del

proyecto para proporcionar, a la Gerencia de Proyectos, información de cómo

se están utilizando los recursos para lograr los objetivos planteados en

determinado proyecto.

2.5 METODOS PARA LA MEDICIÓN DE RENDIMIENTO

A continuación se presentarán las técnicas más conocidas, y utilizadas para la

medición de rendimiento de los proyectos.

2.5.1 Análisis de tendencia

PMI (2004, p.176). “El análisis de tendencias implica examinar el

rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el rendimiento

está mejorando o se está deteriorando”.

Según Palacios (2007), existen varios métodos para el análisis de tendencia

con el objeto de predecir el resultado final del proyecto.

Tendencia según programa: estima que el conjunto de recursos y tiempo

requeridos para finalizar cada actividad dentro del proyecto, se van a consumir

con respecto a lo establecido en la planificación realizado al inicio del proyecto.

46

Tiene la desventaja de no expresar la medida de mayor grado de avance por

actividad, sin valores reales de cómo se está ejecutando, ni contempla el

proceso de aprendizaje observado cuando en el proyecto se tienen actividades

muy repetitivas. Este método se recomienda si el proyecto se encuentra en una

etapa muy prematura.

Tendencia según progreso acumulado: estima que cada actividad

mantiene la eficiencia acumulada para el conjunto de recursos y tiempo que se

requiere para su terminación. Tiene la desventaja de no expresar el nivel del

avance se encuentra una actividad, ni en el nivel de aprendizaje que pueda

tener. Sin embargo puede ofrecer mejores resultados con respecto la tendencia

según programa, por considerar datos reales de cómo se ha venido ejecutando

la tarea. Se recomienda usar el método si el proyecto se encuentra muy

adelantado en su progreso y mantiene un nivel de incertidumbre muy alto en lo

referente a su eficiencia respecto a lo planificado.

Tendencia según avance relativo: esta metodología es una combinación

de las dos descritas anteriormente en donde se combina la planificación con el

progreso. Para el cálculo, es necesario definir el punto en el cual una actividad

debe ser proyectada por lo planificado o por lo progresado.

Sin embargo, al evaluar la técnica permite corregir tanto las actividades con

mucho avance en su eficiencia acumulada hasta el momento, como las

actividades que llevan poco avance, contemplando el programa planificado

47

originalmente. Es recomendable utilizar este método si el proyecto se

encuentra en una fase intermedia en donde se tienen algunas actividades muy

adelantadas mientras otras tienen poco avance.

De igual forma, este método puede suavizar los errores implicados en una

planificación deficiente, en relación a la asignación real de los recursos caso

que ocurre cuando no se tiene experiencia y se es muy optimista en la

disponibilidad de la gente.

Este método se recomienda si se tiene un proyecto muy estable en sus

resultados parciales y que mantiene un estado de eficiencia constante.

También se recomienda cuando las actividades son parecidas y las realiza un

equipo de trabajo uniforme que permite tener bastante certeza de sus

resultados.

Los autores coinciden en que la técnica de tendencias involucra el tiempo

como variable principal, y Palacios (2007) al clasificar los diferentes tipos de

análisis de tendencia recomienda que si un proyecto esta una etapa prematura

se debe usar la tenencia según la planificación inicial, si esta muy adelantado

es preferible proyectar según el progreso acumulado, y si se encuentra en una

etapa intermedia se recomienda utilizar el avance relativo.

2.5.2 CONTROL POR HITOS

48

Palacios (2007, p.472). “Consiste en incluir en el plan del proyecto una serie

de hitos y así saber en qué fechas deben ocurrir, de manera de que cuando se

está ejecutando el proyecto se sabrá si va bien o mal en función de cuando

sucede en realidad el proyecto. Si el evento importante ocurre en una fecha

posterior se sabrá que se está retrasado y habrá un indicativo de la magnitud

del retraso”.

PMI (2004, p.149). “Son similares a los diagramas de barras, pero sólo

identifican el inicio o la finalización programada de los productos entregables

más importantes y las interfaces externas clave”.

Así mismo, para Cartay (2010), el control por hitos se procesa en forma

idéntica que el diagrama de barras, salvo que las variables representadas son

los acontecimientos claves del proyecto. El diagrama de hitos reales muestra

las desviaciones de fechas programadas para los hitos y la fecha de ocurrencia

real de los mismos, complementadas con una breve explicación de las

desviaciones y su vislumbre consecuencial para el proyecto, con el objetivo de

orientar las decisiones de la gerencia del proyecto.

Palacios (2007, p.473). “La gran ventaja de este método es que muy sencillo

y económico porque requiere de poco esfuerzo para efectuar el control, por

concentrarse en unos pocos hitos y no en cientos de actividades, además

permitir ocuparse de lo importante y no de lo superfluo. Para que el método

funcione, hay que diseñar un plan con los hitos inteligentemente espaciados en

49

tiempo y en las distintas rutas, de forma de proteger todas las posibilidades; de

lo contrario, se perderá el control en rutas potencialmente peligrosas”.

Las teorías establecidas por los autores son similares, describiendo el

control por hitos como una técnica sencilla, como lo es el diagrama de barra

salvo que se expresan solo las actividades más críticas del proyecto.

Adicionalmente Palacios (2007), recomienda espaciar cuidadosamente en el

tiempo los hitos para mejorar el control. Mediante esta técnica se inicia el

seguimiento de los proyectos por su sencillez, y economía a la hora de

monitorear el rendimiento.

Por lo antes expuesto el control por hitos es una técnica que permite realizar

el seguimiento del avance de un proyecto logrando, de forma grafica, y sencilla

validar el proyecto frente a la organización.

2.5.3 CURVA S

Para Visitask (2007) La Curva S (S-Curve) consiste en una curva

desplegada de forma acumulada en los costos, horas de trabajos, porcentaje

de avance, o cualquier otra medida, representando el avance realizado en

función del tiempo. Esta herramienta gráfica es de gran utilidad en la gestión de

proyectos, por ser utilizada como un indicador del estado del proyecto aplicado

a diversos aspectos ya sean metas, costos, tiempo, pesos de actividades,

entre otros.

50

Por su parte Briseño (1996), define a la curva S como un método de

representación grafica de control generalmente utilizado, aunque no de forma

exclusiva, para informar del avance acumulado del proyecto a los niveles

gerenciales. Para la construcción de las curvas de avance se parte de la base

que todas las actividades tienen un elemento común o de alguna manera

asimilable al mismo, el que permite programar y medir su avance real.

PDVSA CIED (1998), explica que la construcción de la Curva S se realiza a

partir del diagrama de Gantt o de barras. El porcentaje de ejecución

programado se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las

actividades, del costo, de las horas hombres, o de cualquier otra variable que

se juzgue significativa para la planificación del proyecto.

El PMI (2008, p.359) da la siguiente definición de Curva S:

Una representación gráfica de los costes acumulativos, las horas de mano

de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relación con el

tiempo. El nombre proviene de la forma en S de la curva (más uniforme al

principio y al final, más pronunciada en el medio) producida en un proyecto que

comienza despacio, se acelera y disminuye al final.

Para poder generar una Curva S del proyecto es necesario contar con un

cronograma de actividades base, el cual contendrá toda la información con

respecto al tiempo, importancia, costo, recursos, línea base de costos y tiempo,

51

entre otros. De esta forma puede compararse la “línea base” del proyecto con

la actividad real del mismo.

Según Visitask (2007) Existen por lo tanto distintos tipos de Curvas S:

Curva S de Metas: Refleja el progreso ideal del proyecto según la

programación de las actividades.

Curva S de Costos en función del Tiempo: Muestra como van

incrementando los costos a medida que el proyecto avanza en el tiempo.

Curva S de porcentajes: Refleja el porcentaje de avance en el tiempo,

basándose en el porcentaje completado de cada actividad particular.

Cartay (2010, p.446).¨ Es conveniente ayudarse con algunos índices para la

interpretación correcta de un adelanto o un atraso del progreso físico. En el

mismo grafico de avance físico se debe incluir las curvas Bell de progreso

físico programado y real, las cuales permiten interpretar las fluctuaciones

periódicas del progreso.

Los autores coinciden en la curva S es una herramienta capaz de

representar gráficamente de forma individual, los costos, el avance, recursos en

función del tiempo, pero no de forma integral entre ellas mismas.

La representación de la curva S, logra realizar con cualquier variable que

represente el avance en función del tiempo, de gran utilidad para el

seguimiento del proyecto, aunque no debe utilizarse de forma exclusiva debe

ser acompañada como lo menciona Cartay (2010), con indicadores que

52

permiten interpretar con mayor facilidad las curvas como son los índices que

describe el método de Valor Ganado.

2.5.4 VALOR GANADO

Para Reyes (2006), resulta difícil llevar una visión global y realista del estado

del proyecto la cual permita determinar el estado del mismo en base al costo, el

alcance y el tiempo. La calidad de un proyecto se ve directamente afectada por

el equilibrio y comportamiento de estos tres factores, por lo que para llevar una

buena gestión de proyectos resulta necesario contar con un sistema o

metodología que permita correlacionarlos y evaluar su evolución en el tiempo.

Así mismo, para Gaete (2001) Las técnicas y sistemas comunes permiten

ubicar ciertos factores en el tiempo, pero no proporcionan una visión integrada

del avance de las actividades, tomando en cuenta no solo los costos y el

tiempo, sino el trabajo completado de las mismas. Para poder obtener una

medida válida del avance físico y los costos de las actividades se debe tomar

en cuenta la incidencia e importancia relativa de cada actividad con respecto al

conjunto.

A fin de desarrollar una técnica que permitiese integrar los tres pilares de la

gestión de proyectos, proporcionando una visión objetiva y realista del avance

del mismo, y dándole importancia al avance de cada actividad o tarea, nace la

53

técnica de gestión de proyectos del valor ganado (EVM: Earned Value

Management).

Ante lo expuesto La NASA (2007), define el valor ganado como una técnica

de gestión de proyectos que integra los requerimientos del desempeño técnico

y la planeación de recursos, con las actividades programadas, tomando en

cuenta los posibles riesgos.

El objetivo principal de aplicar la técnica del valor ganado es el de motivar a

los contratistas a utilizar de forma efectiva los sistemas de gestión de

actividades internas técnicas, de costos y de cronograma; permitiendo que el

cliente pueda contar con datos oportunos producidos por estos sistemas para

una mejor gestión del conocimiento.

Según el PMI (2008), es el método más comúnmente usado integrando el

alcance, costo, y las mediciones del cronograma, logrando indicar la cantidad

del presupuesto que debería haberse gastado, teniendo en cuenta la cantidad

de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, la

asignación o el recurso. PMI (2008, p.172). “La técnica del Valor Ganado

compara el valor acumulado del costo presupuestado del trabajo realizado

(ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo

presupuestado del trabajo planificado como con el costo real del trabajo

realizado (real)”.

Una parte importante en el control del rendimiento es determinar la causa de

una variación, la magnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una

acción correctiva. La técnica del valor ganado usa la línea base de costo

54

incluida en el plan de gestión del proyecto para evaluar el avance del proyecto y

la magnitud de cualquier variación que se produzca.

Del mismo modo Palacios (2007, p. 474) señala la importancia de tomar en

cuenta el valor ganado para el control de proyectos en contraste con otros

métodos: “Este método consiste en revisar no sólo lo que se ha gastado en un

proyecto, sino combinado con lo que se ha hecho. Esto es necesario ya que

perfectamente puede pasar que se haya gastado en cosas no presupuestadas

y por tanto el sobrecosto puede confabularse con un retraso, para mostrar un

panorama equivocado y atentar contra el buen control de un proyecto”.

Por otra parte Baguley (2004) contrapone el control y monitoreo de

proyectos apoyado en la Curva S con la técnica del Valor Ganado: La Curva S

se encarga de mostrar las tendencias y diferencias entre los costos

presupuestados, los costos reales y los costos proyectados; sin reflejar las

causas de estas diferencias (las cuales representan un factor de gran

importancia para conocer el estado real del proyecto). La técnica del Valor

Ganado proporciona una solución para este inconveniente, ya que permite

comparar tanto el desempeño físico como el económico del proyecto en un

sistema integrado y completo.

Por otro lado, el CPM: Collage of Performance Management (Instituto de la

Gestión del Desempeño) (2006), componente del PMI: Project Management

55

Institute (Instituto de la Gestión de Proyectos) introduce la técnica del valor

ganado dentro del contexto de la gestión del desempeño:

La Gestión del desempeño es un proceso integrado de planificación, gestión

y control del desempeño de un proyecto. Las medidas del progreso deben

estar articuladas en términos de costos, cronograma y desempeño técnico.

Incluye, mas no se encuentra limitada por ello, técnicas y medidas para

expresar y evaluar el progreso en función de las tres líneas bases del proyecto

(línea base de costes, de cronograma y técnica).

El CPM (2006) explica que la técnica del Valor Ganado, o la gestión del

Valor Ganado, no conforma un sistema o herramienta específica, sino más

bien, conforma una serie de lineamientos o pautas que proporcionan una guía

para los sistemas de control y gestión de proyectos. Del mismo modo

menciona las ventajas que ofrece esta técnica de gestión de proyectos:

La gestión del Valor Ganado proporciona una gestión integrada del

proyecto.

Es la técnica de gestión que logra integrar el alcance del trabajo con

recursos de cronograma y costos.

Permite establecer una línea base de gestión.

El progreso del trabajo es medido como un índice de “valor ganado”.

56

Varianzas en el cronograma y los costos son medidas de forma

independiente permitiendo reportar resultados a fin de tomar acciones

correctivas.

Los autores citados coinciden que el método del Valor Ganado es una

herramienta de gestión para integrar alcance, tiempo y recursos, para medir el

rendimiento del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide

determinando el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor

ganado) y comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el

coste real). Por su parte Baguley (2004), resalta al describir los beneficios de la

técnica del Valor Ganado comparándolo con la técnica de la curva S.

Bajo el mismo contexto pero enfocándolo como un método para la gestión

de rendimiento de los proyectos aparece el CPM (2006), que explica que la

técnica del Valor Ganado, no es una herramienta específica, sino más bien, un

sistema de gestión integral para la medición y control del rendimiento de los

proyectos.

Esta técnica al involucrar las principales variables de un proyecto permite

llevar una mejor gestión Integral, logrando medir el rendimiento del proyecto de

forma directa revisando lo que ha costado en relación con lo que se ha hecho

en el tiempo

Cada día la medición de rendimiento de los proyectos va cobrando mayor

importancia para el buen funcionamiento de las empresas, conllevando a las

57

mismas a verse en necesidad de mejorar y actualizar las técnicas empleadas

para el control y monitoreo de los proyectos, conviniendo el uso de la técnica

del Valor Ganado por proporcionar la mejor vía para combinar la medición del

desempeño técnico, desempeño en base a lo programado y el desempeño en

base a los costos del proyecto. De igual forma, facilita la prevención o

detección de inconvenientes y problemas que puedan alterar el curso del

proyecto.

2.5.4.1 VARIABLES MANEJADAS POR LA TÉCNICA DEL VALOR

GANADO.

Según Briceño (1996) la validez práctica del método valor ganado descansa

en el conocimiento simultáneo de tres valores relativos en un momento de

inspección, los cuales son el: valor planeado, valor ganado, y costo real.

Para Chapman (2007) y Cartay (2010), la implementación de la técnica del

valor ganado se basa esencialmente en los siguientes factores:

Contar con un plan de proyecto que permita registrar el trabajo completado,

en donde el proyecto es desagregado en tareas funcionales, creando unidades

de trabajo manejables, definido como estructura de partición de trabajo (WBS).

Una valoración del trabajo programado, la cual es denominada valor

planeado (VP). Pre-definidas reglas de ganancia para cuantificar el trabajo

completado, las cuales conforman el valor ganado (VA).

58

Costos o erogaciones producidas a lo largo del proyecto (CR).

Por lo anteriormente descrito los autores coinciden que las variables

utilizadas para la aplicación de la técnica de valor ganado, son el valor

planeado, el valor ganado, y el costo real.

A raíz de estos factores se definen las tres variables básicas de la técnica

del valor ganado:

Valor Planeado (VP, PV ó BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled):

Se refiere al costo presupuestado programado de una tarea o actividad que

conforma al proyecto (dentro de un período o rango de tiempo determinado).

Para Cartay (2010), el patrón para comparar, y evaluar el estado de

situación de un proyecto es el costo presupuestado de los trabajos

programados en un periodo determinado. Todas las actividades de un proyecto

tienen un costo por actividad que se derivo del costo estimado de cada

actividad y de la programación que nos dice cuando la actividad tendrá lugar.

Según Palacios (2007) el VP, representa el monto de dinero que debía

haber gastado hasta el momento según el presupuesto que originalmente se

había desarrollado en la planificación; es decir, cuanto trabajo debió hacerse

realizado

El PMI (2008), lo define como el presupuesto autorizado para realizar el

trabajo físico planificado.

59

Los autores coinciden, que el VP simplemente es el valor según la fecha en

que los gastos están previstos que ocurran. Cartay (2010), lo destaca como un

patrón referencial en el tiempo para determinar el estado del proyecto según el

presupuesto, mientras que Palacios (2007), bajo el mismo criterio lo describe

como el monto de dinero que debió haberse gastado hasta un momento dado.

El VP es el costo estimado del trabajo planificado que se necesita para

culminar una actividad.

Valor Ganado (VG, EV ó BCWP: Budgeted Cost of Work Performed):

Refleja la cantidad presupuestada para el trabajo que se ha completado

realmente para una fecha específica.

Según el PMI (2004), es el presupuesto autorizado del trabajo físico

realizado.

Palacios (2007), señala que este monto requiere ser calculado al determinar

cuanto del presupuesto se ha debido haber consumido, dado que se han

realizado las actividades que se pudieron medir en campo según su porcentaje

de avance. Responde a la pregunta: ¿cuanto trabajo del presupuesto se ha

realizado?

60

Para Cartay (2010), el VG establece el costo presupuestado del trabajo

ejecutado, es decir el valor del trabajo realmente ejecutado a su costo

presupuestado.

Según Palacios (2007), y Cartay (2010), el VG es la cantidad de dinero

presupuestada para el trabajo que realmente se ha terminado, es decir el valor

que se obtiene al finalizar una actividad.

En palabras sencillas, el VG indica la cantidad del presupuesto que se debía

haber gastado para el porcentaje de avance ejecutado o el porcentaje del

presupuesto que debía haberse gastado para un determinado porcentaje de

trabajo realizado en una tarea o actividad.

Costo Real (CR, AC ó ACWP: Actual Cost of Work Performed): Es el

costo total erogado para una actividad específica en un período de tiempo

determinado.

Según el PMI (2008), es el costo incurrido para obtener el valor de trabajo

realizado.

Palacios (2007), sostiene que el CR es una variable que se obtiene luego de

relacionar todos los costos reflejados por la contabilidad de la organización,

sobre la base de las actividades emprendidas. Es la respuesta a la típica

pregunta: ¿cuanto se ha gastado hasta el momento?, o ¿cuanto costo el trabajo

que se ha realizado hasta el momento?

61

Para Cartay (2010), el costo real del trabajo ejecutado se determina

mediante la relación de todos los gastos incurridos, los cuales son registrados

contablemente mediante la valoración monetaria de las actividades

emprendidas.

Los autores Palacios (2007), y Cartay (2010) coinciden, que el CR es el total

de los costos incurridos para ejecutar el trabajo en la actividad en un tiempo

dado. Para el PMI es el costo incurrido para determinada actividad. Es la suma

de todos los costos contables reflejados para culminar el trabajo.

2.5.4.2 VENTAJAS O BENFICIOS DEL VALOR GANADO

Según Milosevic (2003), Sola (2003), Tutorial MS Project (2000), El

Departamento de Energía de los Estados Unidos de Norte América (2004), los

beneficios que nos ofrece el método del Valor Ganado son los siguientes:

El trabajo es desagregado en productos y componentes finitos que pueden

ser asignados a un responsable dentro de la organización de proyecto.

Permite determinar precisamente la ubicación del proyecto con respecto al

alcance, en el tiempo, y en los costos incurridos. El alcance, el tiempo y el costo

están integrados en un plan mediante el cual el progreso pude ser medido de

una manera efectiva.

Permite determinar cuánto se ha realizado con el presupuesto gastado hasta

la fecha y calcular el valor final probable al terminar el proyecto.

62

Utiliza indicadores de rendimiento que expresan el progreso y variaciones

del proyecto en término de costo y programación con respecto al plan

Provee un sistema de control sencillo para que el gerente del proyecto,

identifique las variaciones y tome acciones correctivas efectivas, y en el tiempo

indicado.

Se obtienen los beneficios esperados dado el rendimiento actual del

proyecto.

Permite saber cuándo se terminara el proyecto.

Permite determinar si se agotara el dinero antes de completar el trabajo en

el proyecto o si se tiene un remanente una vez concluido este.

Se puede determinar si queda suficiente dinero en el presupuesto para

completar el proyecto y si queda suficiente tempo en la programación para

finalizar el proyecto a tiempo.

Luego de describir las ventajas de la técnica del Valor Ganado, en general

es un método integral que incluye las principales variables del rendimiento de

un proyecto las cuales son el alcance, el tiempo, y el costo, permitiendo medir

el estado del proyecto de forma completa en un momento específico, y al

mismo tiempo facilita la prevención o detección de inconvenientes y problemas

que puedan alterar el curso del proyecto.

2.6 REQUERIMIENTOS PARA LA MEDICION DEL RENDIMIENTO DE

PROYECTOS

63

Plan del proyecto

Para el PMI (2008), es un documento formal y aprobado que se utiliza para

administrar la ejecución de un proyecto. Contiene los planes de referencia que

se usaran para evaluar el rendimiento del proyecto.

Palacios (2007), el plan del proyecto proporciona bases para controlar el

proyecto, especialmente sus costos, y el tiempo de ejecución, haciendo posible

medir el avance del proyecto. Sin una planificación es imposible verificar si el

proyecto está siendo ejecutado eficientemente, si se puede comparar lo

ejecutado contra lo deseado

Los autores expresan que el plan del proyecto consiste en consolidar los

resultados de todos los procesos de planificación involucrados en la fase

organizativa de un proyecto.

Dentro del plan del proyecto, los insumos necesarios para llevar a cabo el

proceso de medición del rendimiento son:

2.6.1 Estructura detallada de trabajo (EDT)

Según el PMI (2008, p.49) “Es el proceso necesario para subdividir los

principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en

componentes más pequeños y más fáciles de gestionar”.

64

Para Palacios (2007) la estructura detallada de trabajo se refiere a

desagregar las actividades en componentes menores y así proveer la materia

prima básica para emprender el resto del proceso de planificación en

proyectos, al establecer el esqueleto del trabajo.

La EDT puede ser presentada gráficamente en varios estilos, ya sea como

un organigrama, una tabla o simplemente como un índice bibliográfico. Sin

embrago, el punto fundamental es que sea en forma de niveles, donde en la

escala superior estén las áreas principales del proyecto, que se van

desagregando en paquetes de trabajo.

Ambos autores coinciden que la EDT es una un conjunto desagregado de

actividades que permite una mejor visión para la planificación y gestión. En el

proceso de medición del rendimiento es requerido visualizar de forma clara las

actividades del proyecto para de esta forma monitorear con mayor precisión el

rendimiento de las mismas. La EDT simplifica el alcance del proyecto a tareas

o grupos específicos de forma organizada

2.6.2 Cronograma del proyecto

Según Palacios (2007), consiste en la asignación de fechas en las que se

efectuara las actividades, de forma de manejar los tiempos del proyecto.

Para el PMI (2008, p.143) “El desarrollo del cronograma del proyecto, un

proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para

las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen

65

y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos

para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea

base con respecto a la cual poder medir el avance. El desarrollo del

cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el

plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados

ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos”.

El cronograma según los autores determina las fechas de inicio y

culminación de cada actividad del proyecto, implicando una revisión exhaustiva

de la duración y recursos de cada actividad. El cronograma permite visualizar

el rendimiento del proyecto con respecto al tiempo.

Es una descripción específica de las actividades y del tiempo que se va a

emplear para la ejecución del proyecto. Se debe organizar el trabajo en fechas

probables, para saber cuánto tiempo requerirá elaborar el trabajo definitivo.

Para su presentación se utilizan generalmente diagramas, lo que permite

visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en

que hay varias actividades en un mismo tiempo.

2.6.3 Presupuesto de los costos

Para el PMI (2008, p.167) “La preparación del presupuesto de costes

implica sumar los costes estimados de las actividades del cronograma o

paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total,

66

a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del

proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones

de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se

preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la

autorización de trabajo”.

Según Palacios (2007) el presupuesto es el principal instrumento para

manejar los costos del proyecto, delimitando el flujo de dinero a lo largo del

tiempo en función a las actividades del proyecto.

El presupuesto como los autores lo definen es la suma total de los costos

por actividad planificada en un proyecto. El presupuesto es un documento que

traduce los planes en dinero para conseguir las actividades planificadas, y sirve

para medir la evolución de los costos durante el tiempo.

2.6.4 Estructura organizativa del trabajo (EOT)

Para el PMI (2008, p. 206) “Una matriz de asignación de

responsabilidades (RAM) se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo

que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos más

grandes, las matrices RAM se pueden desarrollar en distintos niveles. Por

ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir qué grupo o unidad del equipo del

proyecto es responsable de cada componente de la EDT, mientras que las

RAM de nivel más bajo se usan dentro del grupo para designar roles,

67

responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. El

formato matricial, a veces denominado tabla, permite a una persona ver todas

las actividades asociadas con una persona o ver todas las personas asociadas

con una actividad.

Para Palacios (2007), La EOT es el instrumento base para la distribución de

trabajo que debe ejecutarse en el proyecto, determinando las

responsabilidades de todo el personal que participa, logrando un buen manejo

de la gente y los recursos.

Los autores indican que La EOT es el instrumento para asignar las

responsabilidades de cada uno de los miembros que participan en un proyecto,

utilizando como base La EDT. Es importante que todo el personal este claro de

sus responsabilidades basado en las actividades generadas por La EDT,

logrando así concretar una buena organización en el proyecto capaz de

alcanzar los objetivos trazados. La EOT es un método formal que muestra

como la gente va ejecutar un proyecto

2.7 FASES DE LA METODOLOGIA PARA LA MEDICION DEL RENDIMIENTO

Para Palacios (2007), la conducción de los proyectos se realiza mediante

una serie de procesos definidos según el enfoque sistémico como la aplicación

de herramientas y técnicas a un elemento de entrada, con el objeto de obtener

una salida de mayor valor agregado.

68

Este es el caso de la medición de rendimiento de proyectos, la cual se basa

en una serie de actividades que se realizan sobre elementos documentales o

información requerida para medir el rendimiento, mediante la aplicación de

mecanismos, y procedimientos de control para la medición regular del avance,

y para identificar variaciones con respecto al plan

Para el PMI (2008), la aplicación de la técnica del valor ganado consiste

en el monitoreo de los progresos del proyecto contra la medición del

rendimiento de la línea base, para obtener resultados tangibles y verificables

del trabajo realizado durante la ejecución del proyecto. La gestión del valor

ganado compara la línea base del plan con respecto al desempeño real del

cronograma y del costo.

Las fases de la metodología para la medición de rendimiento, se divide en

tres fases definidas por los autores, las cuales son: la medición del trabajo

ejecutado, pronostico de resultados, detectar y analizar variaciones. Ante este

planteamiento la presente investigación presenta una propuesta metodológica

para medir el rendimiento en tres fases utilizando las técnicas más reconocidas

para la medición de rendimiento, donde implica evaluar y reportar, en el punto

donde se encuentra el proyecto, el avance o progreso de los principales

parámetros comparándolos con lo estimado en el plan del proyecto para

evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra, así como describir el

69

estado de las actividades ya realizadas y estimar o pronosticar lo que falta por

hacer.

2.7.1 Medición del trabajo realizado

Según el PMI (2008), previamente se deben obtener los resultados del

trabajo o productos de las actividades realizadas para llevar a cabo el proyecto

– que entregables han sido parcial o totalmente completados, que costos se

han tenido, o se han comprometido, que porcentaje del cronograma se ha

completado. Conforme el proyecto avanza, la información sobre las actividades

del mismo se recopila de manera sistemática. Esta información puede

relacionarse con diversos resultados de desempeño, incluyendo entre otros:

• El estado de los entregables

• El avance del cronograma

• Los costos incurridos

Según Cartay (2010), para la medición del trabajo realizado a traves de la

técnica del Valor Ganado, requiere la constitución de una línea base integrada

con respecto a la cual se pueda medir el desempeño durante la ejecución del

proyecto, y se expresa en el cálculo de las siguientes variables principales:

AC (ACWP): costo del trabajo efectivamente realizado en un periodo dado

EV (BCWP): costo presupuestado del trabajo realizado.

Para los autores significa evaluar y revisar el estado o progreso del proyecto

en un momento dado, a través del uso de métodos de medición, y

70

posteriormente poder evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra. La

medición de rendimiento implica medir en el punto donde se encuentra el

proyecto el avance o el progreso de los principales parámetros comparándolos

con lo estimado en plan del proyecto.

2.7.3 Detectar y analizar variaciones

Para Cartay (2010), implica comparar los resultados reales del proyecto con

respecto a los resultados planificado, identificar y evaluar diferencias o

desviaciones si las hubiere, determinar que las origina y decidir si estas

requieren acciones correctivas.

Según el PMI (2008), el análisis de variaciones utilizado en el EVM compara

el desempeño real del proyecto con respecto al desempeño planificado o

esperado. Las variaciones que se analizan más frecuentemente son las

relativas al costo y al cronograma.

A fin de determinar el valor ganado del proyecto resulta necesario seguir una

serie de pasos y definir una serie de variables. A continuación se presenta un

resumen que refleja la aplicación de la técnica del valor ganado, sus cálculos y

su utilización. Este resumen fue elaborado en base a la información presentada

por el Instituto de Gestión de Proyectos (2008) (PMI: Project Management

Institute) y La Nasa (2007).

71

Los valores PV, EV y AC se combinan para proporcionar medidas de

rendimiento. Estas medidas corresponden a las variaciones de costo y

variaciones del cronograma presentadas en el proyecto:

SV: Variación del Cronograma (Schedule Variance) Corresponde a la

diferencia entre el valor ganado y el valor planeado. Esta variación se hará igual

a cero cuando se complete el proyecto, ya que se habrán ganado todos los

valores planificados.

(1)

SV = 0 Exacto a lo planeado

SV > 0 Por encima a lo planeado

SV < 0 Por debajo a lo planeado

Cartay (2010), lo define como la diferencia entre la cantidad de dinero que

se ha programado que se gaste en un proyecto, o en parte del proyecto, y la

cantidad de trabajo que se ha realizado realmente.

En este sentido los autores coinciden que el SV es un indicador que

representa la diferencia entre el valor ganado, y el valor planeado. Esta medida

le permite al gerente del proyecto comparar el trabajo realizado con el

programado, determinando la variación en la programación, entre mas el valor

se acerque a cero (0), el estado del proyecto estará más cercano a lo

planificado.

PVEVBWSBCWPSV −=−=

72

CV: Variación del Coste (Cost Variance) Corresponde a la diferencia entre

el valor ganado y el costo real.

(2)

Rango de Preferencia: CV > 0

Cartay (2010), lo define como la cantidad de dinero gastado realmente en un

proyecto, o en parte de un proyecto, comparada con la cantidad de trabajo que

se ha ejecutado realmente.

En este sentido los autores coinciden que el CV es un indicador que

representa la diferencia entre el valor ganado, y el costo real. Esta medida le

permite al gerente del proyecto visualizar cuán bien va el proyecto en términos

de gastos del presupuesto, entre mayor sea a cero (o), la relación entre lo

gastado y el trabajo realmente realizado será positiva.

SPI: Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)

Proporciona el estado del cronograma y se utiliza también para predecir la

fecha de conclusión.

(3)

Rango de Preferencia: SPI > 1

Para Cartay (2010), es una medida de cuan bien va el proyecto en términos

de seguir la programación prevista del mismo. Es una comparación entre las

ACEVACWPBCWPCV −=−=

PVEV

BCWSBCWP

SPI ==

73

actividades del proyecto que se planificaron, estarían realizadas y el trabajo

realizado realmente.

Las teorías descritas por el PMI (2008), y La Nasa (2007) describen

claramente al SPI, como un indicador para pronosticar el rendimiento del

cronograma de los proyectos, y Cartay (2010) detalla que es una comparación

entre las actividades del proyecto planificadas, y el trabajo realmente realizado.

Con la lectura de esta medida el gerente del proyecto podrá en el tiempo

determinar cual seria la eficiencia de ejecución basado en el plan elaborado,

verificando que entre mayor sea el índice a uno (1), será una condición positiva.

CPI: Índice de Rendimiento del Coste SPI (Cost performane Index)

Determina la relación entre lo presupuestado y lo real.

(4)

CPI < 1 El costo de completar es mayor al programado.

CPI = 1 El costo de terminar es igual al programado.

CPI > 1 El costo de completar es menor al programado.

Para Cartay (2010), es una medida de cuan bien va el proyecto en términos

de gastos del presupuesto de un proyecto. Es utilizado frecuentemente para

predecir la magnitud de un posible sobre costo

Las teorías describen claramente al CPI, como un indicador para pronosticar

el rendimiento del presupuesto de los proyectos. Con la lectura de esta medida

ACEV

CPI =

74

el gerente del proyecto podrá en el tiempo determinar cuál sería la eficiencia de

ejecución del proyecto en término de los gastos, verificando que entre más se

acerque a uno el índice a uno (1), será una condición positiva. En este caso

cualquier desviación del plan del proyecto es mala incluso si la desviación es

favorable (mayor a 1).

Además se realiza en un análisis de las tendencias donde se analiza el

desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si esta

mejorando o se está deteriorando.

2.7.2 Pronóstico de costo, y duración

Según Flemming y Koopelman (2004), de acuerdo con el rendimiento del

costo real y de la programación comparado con la línea base, se puede estimar

exactamente los fondos totales que se requerirán para acabar el trabajo y el

tiempo estimado a la terminación.

Para el PMI (2008), conforme avanza el proyecto y en función del

desempeño del mismo, el equipo del proyecto puede desarrollar una

proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del

presupuesto hasta la conclusión (BAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es

viable, el director del proyecto debe proyectar un EAC.

75

La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de

condiciones y eventos futuros para el proyecto, basadas en la información y el

conocimiento disponibles en el momento de realizar la proyección. Las

proyecciones se generan, se actualizan y se emiten nuevamente basándose en

la información sobre el desempeño del trabajo suministrada conforme el

proyecto se ejecuta.

EAC: Estimación hasta la Culminación (Estimate at completion): Es una

previsión de los costos totales más probables del proyecto, basada en el

rendimiento y la cuantificación de los riesgos.

(5)

Donde

BAC: es el costo total estimado para el proyecto terminado.

Palacios (2007), sostiene que el Estimado a la Terminación, es un valor

calculado según las proyecciones obtenidas de las mediciones en el proyecto,

con el objeto de modificar el presupuesto original y establecer un estimado de

cuento será el nuevo costo modificado. Este estimado considera que en el

proceso medición del proyecto, puede aparecer una tendencia al sobre costo o

hacia el retraso, manteniéndose para el resto de las tareas no ejecutadas.

Para Cartay (2010), es el valor pronosticado del costo del proyecto cuando

este se complete. El EAC es el costo estimado con que frecuentemente los

)( EVBACACEAC −+=

76

gerentes de proyecto entran en conflicto. En su forma comúnmente usada es el

costo presupuestado al finalizar, dividido por índice de desempeño de costo.

En las teorías presentadas coinciden al describir el EAC como un indicador

para pronosticar los costos del proyecto al finalizar el mismo. Por su parte para

Cartay (2010) a diferencia del PMI (2008), y La Nasa (2007) , la fórmula para el

cálculo del indicador seria el costo presupuestado, dividido entre el IDC.

Aunque parezca pesimista con el uso de este índice de forma lineal se logra

pronosticar la desviación del presupuesto hasta la culminación de los

proyectos.

ETC: estimado para terminar (Estimate to complete): costo previsto

necesario para culminar una actividad, un grupo de actividades, o proyecto.

(6)

Para el PMI (2008), la mayoría de las técnicas para predecir el ETC

incluyen algún ajuste del estimado original, basándose en el rendimiento del

proyecto a la fecha.

Los autores expresan que el ETC es un indicador que expresa el costo

necesario para culminar una actividad en específico, o el proyecto. Cabe

destacar que el PMI (2008), acota que se debe incluir algún ajuste al estimado

original basándose en el rendimiento. Representa básicamente la estimación

revisada del trabajo que falta por ejecutarse.

ACEACETC −=

77

VAC: variación a término (Variance at completion): diferencia entre el

presupuesto a término y la estimación a término.

(7)

TEAC: tiempo estimado a término (Time estímate at completation): es

una previsión del tiempo total más probable de un proyecto, basada en los

resultados del rendimiento y la cuantificación de los riesgos.

(9)

Donde:

SAC: tiempo estimado del proyecto.

La teoría explicada por el PMI (2008), y La Nasa (2007) sobre el TEAC, es

que se calcula las proyecciones obtenidas de las mediciones en el proyecto,

estableciendo un estimado de cual será la nueva duración total del proyecto.

TETC: tiempo estimado para terminar. Se refiere al tiempo restante previsto

necesario para completar una actividad, un grupo de actividades o el proyecto.

(10)

FC: duración a la fecha de los datos (fecha de corte o duración hasta el

momento en que se realiza la medición del rendimiento).

SPISAC

TEAC =

EACBACVAC −=

FCTEACTETC −=

78

TVAC: variación de tiempo a término (Time variance at completion):

diferencia entre el tiempo estimado del proyecto, y el tiempo estimado a

término.

(11)

3. SISTEMA DE VARIABLES

Para el desarrollo del sistema de variables es necesario comprender el

manejo del concepto de variable definido por Arias (1999), lo cual indica que

una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de

variables consiste, por lo tanto, en una serie de características por estudiar,

definidas de manera operacional, es decir en función de sus indicadores o

unidades de medidas.

Igualmente Hernández, Fernández y Batista (1997), afirman que las variables

adquieren valor para la investigación científica cuando se hace posible

relacionarla con otras.

En esta investigación se estudió una variable, metodología la medición del

rendimiento de los proyectos de infraestructura, a través de ella se busca

fomentar la toma de decisiones más eficientes en cuanto al alcance, el tiempo,

y el costo de un proyecto en las empresas mixtas PDVSA Occidente.

3.1 DEFINICION NOMINAL

TEACSACTVAC −=

79

Necesidad de la metodología para la medición de rendimiento.

3.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Por ser una variable compuesta se definirá a través de sus elementos:

Metodología: Es un procedimiento que ordena bajo una secuencia de

pasos la manera de ejecutar una actividad o proceso. Ésta busca ir más allá

del simple hecho de establecer un procedimiento que debe ser cumplido para

alcanzar un propósito. Bunge (1996).

Medición de rendimiento: se define como el proceso de comparación

entre los resultados reales con los resultados planificados, identificando y

evaluando diferencias o desviaciones si las hubiere, determinar que las origina

y decidir si estas requieren acciones correctivas. PMI (2008)

En tal sentido, la variable se conceptualiza según lo expresado por

Bunge (1996), y PMI (2008), como la secuencia de pasos para establecer una

comparación entre los resultados reales con los planificados, identificando

diferencias, de esta forma asegurar el seguimiento y el control de los recursos

de los proyectos de infraestructura PDVSA Occidente.

3.3 DEFINICION OPERACIONAL DE LA VARIABLE

La metodología para la medición de rendimiento en los proyectos de

infraestructura ejecutados por las empresas mixtas PDVSA Occidente del

80

estado Zulia, se concibe como el proceso donde se realiza seguimiento a las

variables principales de un proyecto, con el fin de mantener el adecuado control

físico y financiero. La variable fue medida a través de un cuestionario, el mismo

evaluó las dimensiones correspondientes a las variables objeto de estudio,

basado en los indicadores, se evidencia en el cuadro 1:

Cuadro N. 1. Operacionalización de la variable METODOLOGIA PARA LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS PROYECTOS DE

INFRAESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS MIXTAS PDVSA OCCIDENTE. OBJETIVOS

ESPECIFICOS

VARIABLE

DIMENSIONES

INDICADORES

Diagnosticar la situación actual de los procesos para la medición del rendimiento

de los proyectos de infraestructura de las

empresas mixtas PDVSA Occidente.

Metodología para la medición del rendimiento basada en el

valor ganado

Situación actual de los procesos para la medición

del rendimiento

Planificación del proyecto

Aplicación de Técnica de Medición

Revisión del rendimiento

Describir los métodos utilizados para la medición

del rendimiento de los proyectos de infraestructura

de las empresas mixtas PDVSA Occidente

Métodos para la medición de rendimiento de los proyectos

de infraestructura

Análisis de tendencias

Control por hitos Curva S

Valor Ganado

Determinar los requerimientos para la

medición del rendimiento de los proyectos de

infraestructura en las empresas mixtas PDVSA

Occidente.

Requerimientos para la

medición del rendimiento de los proyectos de infraestructura

Estructura detallada de

Trabajo Cronograma del

proyecto Presupuesto de

los costos Estructura

organizativa de trabajo

Describir las fases de la metodología para la medición

del rendimiento de los proyectos de infraestructura

en las empresas mixtas PDVSA occidente.

Fases de la metodología

para la medición del rendimiento de los proyectos

de infraestructura

Medición del trabajo ejecutado

Detección y análisis de variaciones

Pronósticos de costos, y duración

81

Diseñar la metodología para la medición del rendimiento

de los proyectos de infraestructura en las

empresas mixtas PDVSA Occidente

Se logra con el alcance de los objetivos

FUENTE: Carrizo (2012)