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Dr. Ing. Luz Davalos

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CAPÍTULO 4

DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS

Objetivos:

Al finalizar este capítulo el estudiante deberá ser capaz de:

Diseñar diagramas de procesos

Gestionar los riesgos de un proceso

Redactar procedimientos instrucciones de trabajo

Diseñar fichas de procesos

Una vez identificados, clasificados y ordenados los procesos, debemos definirlos. La definición de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que

comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción

de un proceso se debe centrar en las actividades y en aquellas características relevantes que permitan su gestión.

DIAGRAMA DE PROCESO La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia y los límites de las mismas. Un flujograma o diagrama de flujo es la representación gráfica y ordenada de las diferentes actividades que componen un proceso que se recogen de forma secuencial. El flujograma facilita y ordena el análisis sistemático y riguroso de los procesos. Asimismo, permite utilizar un lenguaje común que agiliza la comunicación siendo una herramienta clave en la mejora de los mismos. Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de flujo son:

1. Definir para qué se utilizará el diagrama 2. Definir el alcance estableciendo el principio, el comienzo es la salida del proceso anterior (qué acción nos indica que

empieza el proceso) y el final es la entrada del proceso siguiente (cómo sabemos que el proceso a terminado) 3. Se esquematiza el proceso en actividades, paso 1, paso 2, paso 3, etc. en este punto es importante realizar un análisis

del valor de cada actividad, la idea es lograr el equilibrio entre simplicidad y flexibilidad. 4. Identificar los puntos en los que se toman decisiones, si o no. 5. Trazar el diagrama o flujogramación.

Existen diversos tipos de flujogramación, con objetivos diferenciados. Entre los más utilizados, destacan los cuatro siguientes:

1. Diagrama de bloques: El diagrama de bloques es la representación gráfica del funcionamiento interno de un proceso, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, además, definen entradas y sus salidas. Una ventaja de este


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tipo de diagramas es que es una representación sencilla, en contraparte puede ser que en muchos casos no presente suficiente detalle.

2. Diagrama de flujo es aquella diagramación que recoge actividades codificadas, e interrelacionadas dentro de un proceso. Los códigos con los que se trabaja pueden ser: ASME, ANSI, DIN, ISO, etc. La simbología ASME suele se las más utilizada, aunque inicialmente fue desarrollada para procesos mecánicos. La simbología ANSI se emplea más para elaborar cursogramas y en principio fue pensada para procesos electrónicos. Las simbologías DIN e ISO ambas fueron pensadas para facilitar el control y la gestión de la calidad.

3. Diagrama de flujo funcional, es un diagrama de flujo en el que además se detalla las diferentes funciones de la

organización relacionadas con las diferentes actividades.


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4. Diagrama de flujo geográfico, es un diagrama de flujo que recoge los movimientos geográficos de la información, materiales, actividades, documentos o personas.

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué” aparecen las propias actividades en sí. No existe una normativa externa que exija a una empresa trabajar con un tipo concreto de diagrama de procesos, esta decisión es propia de la empresa. La manera en que se decida representar las actividades del proceso debe ser la que permita su fácil comprensión, análisis y control. Dependerá también de:

- El nivel de detalle que considere necesario - La complejidad de las actividades - La formación de los usuarios de la documentación

A continuación, presentamos diferentes alternativas de diagramas de flujo funcionales:


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Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el total de particularidades. Esta dificultad se puede solventar como vimos en los ejemplos, a través de notas o aclaraciones a pie de diagrama, referencias, colores, flechas, etc., o bien a través de otros diagramas de subprocesos (que salen a partir del proceso mayor) o bien a través de otros documentos como procedimientos específicos o instrucciones de trabajo, según convenga. La elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la creación de valor en la empresa, así como de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo. Cuando la ausencia de una documentación o la falta de descripción en detalle de una o varias actividades impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la organización debería replantear la verdadera utilidad de profundizar más en las descripciones o no hacerlo. Una vez realizado el diagramado de los procesos. Es necesario realizar el análisis de riesgos en los procesos ya que al analizar estos riesgos es probable que tengamos que modificar algunas de las actividades o interrelaciones dentro de los procesos.

GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS

La gestión integral de los riesgos se ha convertido parte fundamental de la estrategia y en factor clave de éxito en la creación de valor para los accionistas, empleados, proveedores, inversionistas, etc. TÉRMINOS Y DEFINICIONES Riesgo. El riesgo es “el efecto de la incertidumbre en la consecución de los objetivos”. Existen varias definiciones de riesgo de acuerdo al contexto de aplicación, los riesgos pueden ser clasificados en una diversidad de opciones, por ejemplo, riesgos: laborales, ambientales, financieros, antrópicos, etc. Una definición propia del riesgo empresarial es la siguiente: “Amenazas que se originan por circunstancias, que pueden afectar la habilidad de la organización para lograr sus objetivos y ejecutar sus


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estrategias”. Concretando aun más el riesgo relacionado a un proceso se puede definir como “evento o condición incierta, que, de producirse, tiene un efecto en la misión o los objetivos del proceso”. Causa del Riesgo. Es un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de efectos tanto negativos como positivos. Consecuencias del Riesgo: Efectos derivados de la ocurrencia de una situación identificada como riesgosa, se puede manifestar cualitativa o cuantitativamente, ya sean pérdidas u otro tipo de perjuicios. Se debe establecer los efectos que tendría la materialización del riesgo que se identificó. Acción de mitigación (control): Es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el propietario del proceso actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS De acuerdo con la ISO 31000 gestionar el riesgo en la empresa empieza con gestionar el riesgo en cada uno de los procesos y esto implica contar con herramientas que permitan cumplir con el siguiente ciclo:

Gestión de riesgos según la ISO 31000

PASO 1. ESTABLECER EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL El establecimiento del contexto ya se realizó en detalle. Un ejercicio que facilita la identificación de los riesgos para cada proceso es el preguntarse, en cada proceso (con sus respectivas actividades), si existen debilidades o amenazas relacionadas al mismo.

PASO 2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS Los riesgos son identificados siguiendo los pasos a continuación. a. Descripción de los riesgos: En este punto se describe, con una frase breve, cada riesgo asociado a las actividades de un proceso determinado. Esto se hace siempre basados en la misión o los objetivos del mismo. Al momento de identificar el riesgo la persona puede hacerse diferentes preguntas:


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- ¿Que situación conocida podría pasar, que pueda impactar (positiva o negativamente) en la misión o los objetivos de mi proceso?

- ¿Qué ha pasado antes que impactó en mi proceso, que te dice tu experiencia? - ¿Qué pasa en otras empresas, en procesos como este? - ¿En cuál de las Ms tiene debilidades mi proceso, qué podría pasar? - ¿Con respecto a qué no estas muy seguro en tu proceso?

Por ejemplo Proceso: Planificación Misión: Definir el rumbo estratégico de la organización Etapa del proceso: Análisis del entorno Pregunta: ¿qué situación conocida, podría pasar que pueda impactar en la misión o los objetivos de mi proceso, en la etapa de análisis de entorno? La respuesta puede ser:

- Prever un entorno irreal Y en la etapa de establecimiento de objetivos?

- Definir objetivos ambiguos

Y en la etapa de planificación operativa?

- Desfase entre los objetivos y la estructura Proceso: GTH Misión: Proveer a la organización de personal competente y motivado Etapa del proceso: Recepción de solicitudes de capacitación Pregunta: ¿qué situación conocida, podría pasar que pueda impactar en la misión o los objetivos de mi proceso, en la etapa de Recepción de solicitudes?

- Interpretación incorrecta de las demandas de capacitación

Y en la etapa de selección de capacitadores?

- Convocar capacitadores no aptos

Y en la etapa de capacitación?

- Falta de tiempo o predisposición de los trabajadores

Con esta identificación no es suficiente ya sabemos lo que podría ocurrir, ahora debemos tener claro, cómo, debido a qué y

cómo serian las consecuencias, en los objetivos del proceso y los resultados del sistema.

b. Descripción de las Causas u Origen del riesgo: Causas son aquellos elementos que generan un riesgo, son los

peligros o las amenazas. Es importante notar que los riesgos no pueden ser restricciones, las restricciones son las causas. El riesgo es el efecto de esa incertidumbre. La causa del riesgo es una restricción, un supuesto, una incertidumbre o una condición que origine ese riesgo. Para describir la causa se sugiere iniciar la frase con un adjetivo calificativo que ayude a evidenciar su estado, como los siguientes: Poco(a), Deficiente, Débil, Inestable, Malo(a), Difícil, Impreciso(a), Incorrecto(a), entre otros. Se deben definir todas las causas prioritarias que estén vinculadas con el riesgo. Para tales efectos se puede utilizar el criterio experto, listas


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de riesgos, lluvia de ideas, etc. Estas causas pueden ser de origen internos del proceso, propios del sistema o externos a la organización.

Externas (Macroambiente y microambiente). Económicos, medioambientales, políticos, sociales, tecnológicos, legales, etc. Del Sistema: Derivadas de otros procesos. Internas: Mano de obra, medioambiente, medición, método, maquina, etc.

c. Consecuencias del Riesgo: Conjunto de efectos derivado de la manifestación del riesgo, se pueden valorar cualitativa o cuantitativamente, pueden ser pérdidas u otro tipo de perjuicios. Se deben definir las consecuencias prioritarias que estén vinculadas con el riesgo. La conclusión de la identificación de riesgos por procesos es la siguiente:

Tabla 1: Identificación de riesgos

PASO 3. ANÁLISIS DE LOS RIESGOS El análisis de los riesgos implica diseñar y aplicar escalas para la valoración de la probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado. Se responde a las preguntas: ¿cuál es la probabilidad de que el riesgo se materialice y la magnitud de la consecuencia sobre los resultados del proceso y del sistema? La probabilidad, es la probabilidad de la manifestación del riesgo, por lo tanto debe también tomar en cuenta la frecuencia de la actividad. La probabilidad va de 1 a 100%. También puede ser usada una escala ordinal, representada por valores relativos de la probabilidad: muy probable, bastante, probable, improbable, muy improbable. Asignando probabilidades específicas en una escala general se tiene: (.9 / .7 / .5 / .3 / .1). La siguiente tabla ayuda a la determinación de la probabilidad.

Una particularidad de los procesos y sus actividades es que son recurrentes por lo tanto es importante considerar la frecuencia de la actividad que esta siendo analizada, utilizando la misma escala (.9 / .7 / .5 / .3 / .1).

PROCESO ETAPAS DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA ORIGEN CONSECUENCIAS

Planificación-análisis del entorno

-Análisis del entorno del macroambiente

-Prever mal el entorno

-Entorno demasiado dinámico

-Externo

Errores en la definición de estrategias y objetivos

GTH – capacitación

-Planificación de la capacitación

-Falta de tiempo o predisposición de los trabajadores

Excesiva carga de trabajo

Interno/ sistema

Parte de los trabajadores no capacitados

Comercial - recepción de pedidos

-llenado de formulario de pedido

Errores en el registro de preferencias

Falta de especialización del personal

Interno o del

sistema

Pedido que no refleja lo deseado por el cliente


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Esta claro que tanto la probabilidad como la frecuencia son igual de importantes, por lo tanto se cuantifican ambos aspectos con una misma escala se saca un solo resultado. Por ejemplo: El llenado de formularios de pedidos es una actividad que se realiza muchas veces al día, eso es: .9 Los errores en el registro de preferencias sería una situación rara, pero posible, ha ocurrido, eso es: .5 0.9 * 0.5 = .45 0.5 * 0.5 = .25 Sumando ambas partes se tiene: 0.45 + 0.25 = 0.7 0.7 es el valor de la probabilidad considerando además la recurrencia de la actividad. La escala del impacto o consecuencia refleja la importancia de la consecuencia sobre los resultados deseados (sea positivo o negativo). Las escalas ordinales (relativas) pueden ser simplemente valores ordenados en un rango de términos cualitativos (muy alto, alto, moderado, bajo, muy bajo) pueden tener asociadas escalas numéricas que asignen valores a estos impactos. Pueden ser: valores lineales (.1 / .3 / .5 / .7 / .9) o no lineales (.05 / .1 / .2 / .4 / .8), estas últimas pueden reflejar el propósito de la organización de actuar más enfáticamente. Como ejemplo, se presenta una escala de valoración del impacto o consecuencia para un proceso, este modelo se puede utilizar para redactar en cada organización una escala propia para los procesos de la organización:

Tabla 2: Tabla de impacto o consecuencia

Misión y objetivos

del proceso Muy bajo

.05 Bajo

.1 Moderado

.2 Alto

.4 Muy alto

.8 Impacto en los clientes externos

Afecta a los clientes negativamente de manera intrascendente

Afecta negativamente a los clientes mínimamente

Afecta negativamente a los clientes de manera importante

Afecta negativamente a los clientes de manera muy importante

Afecta negativamente los clientes de manera crítica

Impacto en los trabajadores

Afecta a las personas negativamente de manera intrascendente

Afecta negativamente a las personas mínimamente

Afecta negativamente a las personas de manera importante

Afecta negativamente a las personas de manera muy importante

Afecta negativamente a las personas de manera crítica

Eficiencia (costos, tiempo, materiales, etc.)

Insignificante incremento de uso de recursos

Incremento de uso de recursos de un 10%

Incremento de uso de recursos de un 10-20%

Incremento de uso de recursos de un 20-40%

Incremento de uso de recursos de un >40%

Medioambiente Afecta negativamente al medioambiente de manera intrascendente

Afecta negativamente al medioambiente mínimamente

Afecta negativamente al medioambiente de manera importante

Afecta negativamente al medioambiente de manera muy importante

Afecta negativamente al medio ambiente de manera crítica

Impacto en los clientes internos… Irreversibilidad del impacto, etc.

Esta tabla tiene como función únicamente establecer una línea base para la valoración del impacto. La puntuación total del impacto será la suma de cada una de las valoraciones para cada criterio y luego dividiendo este total entre el número de criterios. Este valor será redondeado aplicando una apreciación cualitativa a partir de un análisis en equipo.


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Continuando con el ejemplo: la consecuencia es “Pedido que no refleja lo deseado por el cliente”. ¿Cual es el impacto? Criterio 1. En el cliente?..........0.8 Criterio 2. En la eficiencia?......0.4 Criterio 3. Irreversibilidad?......0.8 El promedio de ambas puntuaciones es 0.666, es aquí que entra en juego la valoración subjetiva del impacto. Se puede redondear a 0.4 o 0.8…la decisión dependerá de un equipo decisor. Las escalas para medir el impacto no necesariamente son las mismas para todos los procesos en la empresa. Los criterios que se tomen en cuenta dependen de la estrategia de la empresa y del tipo de proceso. Por ejemplo, en los procesos estratégicos y de servicios, no debería faltar el criterio de Clientes internos y cuando se trate de procesos operativos el criterio de Clientes Externos toma aún más relevancia. Definida (en puntajes) la probabilidad total y el impacto, se pasa a definir la matriz de Nivel de Riesgo. Esta herramienta permite analizar el nivel de riesgo basándonos en la combinación de escalas de la probabilidad y del impacto:

- Riesgo alto (condición roja) - Riesgo moderado (condición amarilla) - Riesgo bajo (condición verde)

Por ejemplo:

Tabla 3: Nivel de riesgo

Continuando con el ejemplo, la probabilidad es 0.7 y el impacto 0.8 dando un total de 0.56 en la categoría de muy alto. Determinado el nivel de cada riesgo, se tiene un buen criterio para establecer prioridad. Este nivel de riesgo se denomina riesgo inherente. Es el que existe por la coyuntura de la organización y la naturaleza de los resultados que se quieren lograr, antes de considerar los controles internos.

PASO 4. EVALUACIÓN FINAL DEL RIESGO

Para conocer el nivel de riesgo real en la empresa es necesario contrastar este con los controles que la organización realiza en la actualidad y con los controles mejorados que se puedan diseñar. Naturaleza del control. Los controles son mecanismos que modifican la probabilidad y/o el impacto del riesgo. Los controles son preventivos, cuando se realizan antes de la actividad. Los controles concurrentes son los que se realizan mientras se desarrolla la actividad y los posteriores después de la actividad.


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Adicionalmente no se debe olvidar las correcciones, que son aquellas acciones que permiten el restablecimiento de la actividad, después de ser detectada la materialización del riesgo y las acciones correctivas son los que apuntan a eliminar la causa. A su vez los controles pueden ser:

Controles de Gestión: Seguimiento de planes, indicadores de gestión, tableros de control, seguimiento de cronogramas, evaluaciones del desempeño, informes, monitoreos, etc. Controles Operativos: Conciliaciones, verificación de firmas, checklist, registros controlado, segregación de funciones, niveles de autorización, custodia apropiada, procedimientos formalizados e implementados, seguridad física, personal capacitado, aseguramiento, etc. Controles Legales: Reglamentos, políticas, códigos, etc.

De acuerdo con las políticas de la empresa en cuanto a la gestión de los riesgos, para cada nivel de riesgo considerado “en rojo” se deberá definir los controles que permitan reducir la probabilidad o el impacto del riesgo.

a. Análisis de los controles. Es posible que en la organización ya se cuente con mecanismos de control para el riesgo, en tal caso estos controles deben ser:

Descritos y analizados: en esta etapa se debe explicar cómo funcionan y se complementan considerando si son preventivos, concurrentes o posteriores. Si son legales, operativos o de gestión.

Mejorados. A partir del análisis previo se proponen controles mejorados buscando siempre reducir el nivel de riesgo.

Tabla 4: Diseño de controles

Los controles resultantes deberán ser una vez diseñados deben ser implementados y mantenidos.

b. Medir el efecto del control. La aplicación de estos controles nos dará un nuevo nivel de riesgo denominado residual, que se estima a partir de la siguiente tabla:

Tabla 5: Efecto de los controles

RIESGO CONTROL EXISTENTE CONTROL PROPUESTO ACTIVIDADES CONCRETAS

Riesgo Preventivo (legal, de gestión, operativo) Preventivo (legal, de gestión, operativo) Contingente (legal, de gestión, operativo) Contingente (legal, de gestión, operativo) Posterior (legal, de gestión, operativo) Posterior (legal, de gestión, operativo)

Pedido que no

refleja lo deseado

por el cliente

A los vendedores se les presenta el formulario

Se realizará una formación especifica en cuanto al manejo y llenado del formulario

Actividad de formación para vendedores nuevos

Para el registro de requisitos se utiliza un formulario simple

Se diseñará un formulario nuevo que facilite el autocontrol después de cada punto registrado

No se realiza control al finalizar el registro El control posterior será revisión final antes de la conclusión del registro del pedido

Se añade una actividad final de revisión conciliada y firmada por el cliente.

CONTROL EFECTO DE REDUCCIÓN EN EL NIVEL DEL RIESGO EN %

DESCRIPCIÓN

Muy adecuado

81 a más El control es integral, se ha definido formalmente y ocurre de forma eficaz (Rutina organizativa).

Adecuado 61-80 El control es integral, aunque requiere ser monitoreado frecuentemente.

Normal 51-60 El control es parcial, se ha definido y puesto en práctica; pero presentan ciertas debilidades.


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Continuando con el ejemplo: El control propuesto: Se realizará una formación especifica en cuanto al manejo y llenado del formulario. Se diseñará un formulario nuevo que facilite el autocontrol después de cada punto registrado. El control posterior será la revisión final y firma antes de la conclusión del registro del pedido. Se considera muy adecuado reduciendo en un 85% el nivel de riesgo, el 85% de 0.56 es 0.4536. El nuevo nivel de riesgo es 0.10 en el área amarilla, se considera un riesgo moderado.

PASO 4. TRATAMIENTO DEL RIESGO.

En caso de que a pesar de los controles el riesgo continúe en rojo, el riesgo residual deberá ser sometido a un tratamiento del riesgo, las opciones de tratamiento son:

- Reducir. Implica la búsqueda constante de reducciones de la probabilidad o el impacto del riesgo o ambos a la vez. Por ejemplo, mejora continua que se plasma en los procedimientos.

- Evitar. Tomar medidas encaminadas a prevenir su materialización, se logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustanciales para su mejora radical, rediseño o eliminación.

- Compartir o transferir. La probabilidad y el impacto del riesgo se reduce trasladando o compartiendo una parte del riesgo. Por ejemplo los seguros, contratos de riesgo compartido, la tercerización.

- Asumir. En caso de que el riesgo no se pueda reducir más, la pérdida residual probable se acepta y se elaboran planes de contingencia.

Los tratamientos deben ser valorados considerando relación beneficio costo. Una combinación de opciones también es una alternativa. Independientemente del tratamiento que se establezca; es indispensable que a las actividades del tratamiento se le asigne un responsable, sin que esto impida la participación de colaboradores según haga falta. Este responsable deberá hacerse cargo del el Plan de Contingencia. Un Plan de Contingencia define los procedimientos que se han de acometer en una organización cuando el riesgo se materializa. Como resultado de todas estas etapas los diagramas de proceso deberán ser ajustados considerando las actividades (tabla 4) diseñadas para los controles, dando lugar a una versión final de los mismos. Una ficha de riesgos por proceso puede adoptar la forma de un cuadro resumen que muestre cada uno de los pasos llevados a cabo para su levantamiento como se sugiere a continuación:

Ficha de Riesgos Proceso:…………………….. Misión:………………………. Objetivos:…………………..

Riesgo Probabilidad Impacto Nivel I

Inherente Descripción del control

Nivel II Residual

Tratamiento Responsable

Las fichas de riesgos deben ser revisadas constantemente y si es necesario hacer ajustes al plan de tratamiento de acuerdo con las circunstancias. Este monitoreo debe:

Deficiente 31-50 El control es puntual, se ha definido y puesto en práctica con irregularidades.

Muy deficiente

1-30 Los controles no se han definido explícitamente y no se realizan constantemente.


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a) Garantizar que los controles son eficaces y eficientes en el diseño y en la operación. b) Obtener información adicional para mejorar la valoración del Riesgo. c) Analizar y aprender lecciones a partir de los eventos, los cambios, las tendencias, los éxitos y los fracasos. d) Detectar cambios en el contexto externo e interno que puedan exigir revisión de los tratamientos del

riesgo y establecer un orden de prioridades de acciones para el tratamiento del Riesgo. e) Identificar nuevos Riesgos que pueden surgir.

Las descripciones de las actividades de un proceso también pueden realizarse utilizando un procedimiento, velando por la

coherencia del sistema documental los procedimientos deben tener una estructura concreta. Esta estructura ayuda a la

comprensión del documento y facilita la inclusión de todos los aspectos que debe de cubrir un procedimiento. Los siguientes

apartados podrían definir el contenido de los procedimientos de una empresa:

1. Portada: Página de portada en la que se exprese claramente la identificación de la organización y el nombre y el código del procedimiento. Se recomienda incluir, versión, fecha, copia controlada o no y las responsabilidades en la elaboración, revisión y aprobación de los documentos.

2. Índice: Con el siguiente contenido 3. Objeto: Descripción de los objetivos que se pretenden lograr. Que actividades se van a detallar en el procedimiento

(para qué se redacta) 4. Alcance: Define el campo o área de aplicación y en qué medida se aplica el procedimiento. Se mencionará también

si procede, sus limitaciones de uso (a qué se aplica) 5. Responsabilidades: Delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el procedimiento (quién) 6. Definiciones: Aclara términos y expresiones y sus respectivas definiciones que pudieran resultar ambiguos o de

posible interpretación subjetiva (qué significa) por ejemplo, definir la palabra "legible" si es que se utiliza. 7. Desarrollo o Ejecución: Describe por orden cronológico la técnica operativa de las actividades necesarias para

cumplir con los objetivos del procedimiento. La descripción deberá contestar a las preguntas: Qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hace (cómo se desarrolla)

8. Referencias: Se citan documentos o normas aplicables como otros procedimientos, instrucciones, especificaciones, etc., Documentación que no esté incluida en "Anexos".

9. Anexos: Se relacionan y anexan los impresos, documentación, especificaciones, planos parciales o fragmentos de normas, diagramas de flujo, etc. que se utilicen para documentar el procedimiento.

10. Registros: Registros y formatos que se generan y utilizan al ejecutar el Procedimiento.

Recomendaciones para la redacción de procedimientos serían las siguientes:

- Se toma como punto de partida el diagrama de flujo del proceso. - Escribir el procedimiento con frases cortas, simples y claras. - Indicar claramente las responsabilidades de cada acción (evite el se). Utilice los verbos en tiempo presente

indicativo (evite ar) - Lo bueno si es breve, es dos veces bueno. - El procedimiento describe un proceso, debe tener un principio, una secuencia lógica y un fin.

INSTRUCCIONES DE TRABAJO U OPERATIVAS.

El nivel más elemental de la documentación lo constituyen las Instrucciones de Trabajo u operativas. Esta documentación

desarrolla en profundidad una actividad que se indica en el Procedimiento.

Se establecen las Instrucciones de Trabajo necesarias para que las actividades se realicen de una forma controlada. Una vez

se ha establecido una actividad, la documentación de soporte debe diseñarse, implementarse y mantenerse en la empresa.

Se puede considerar como una instrucción operativa o de trabajo un conjunto de fotografías, cuadros explicativos,

esquemas visuales, etc. que sirven para guiar a las personas en la realización de su trabajo.


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La diferencia entre los procedimientos y las instrucciones de trabajo es que los primeros responden a las preguntas: ¿QUÉ

SE HACE?, ¿CÓMO?, ¿QUIÉN? y ¿CUÁNDO? Y las instrucciones de trabajo profundizan más el ¿CÓMO?.

La sugerencia de contenido es la siguiente:

• Referencia (a un procedimiento general o específico del sistema de gestión) • Descripción muy detallada de las tareas a realizar • Materiales y equipos a usar • Condiciones ambientales a respetar • Especificación o patrón de referencia a respetar

En cuanto a la redacción son pertinentes las siguientes recomendaciones:

Redactarlo, observando el trabajo de la persona.

Diseñar y/o revisarlo junto con la persona que lo utilizará.

Utilizar palabras sencillas, muchos gráficos, fotos, y figuras.

Ser lo más explícito y detallado posible. FICHA DE UN PROCESO La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo. Lo importante de la ficha es el tipo de información incluida más que la forma. Además de la identificación del propio proceso y de otra información relevante para el control documental, aparecen términos tales como la misión del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo. A continuación, se definen aquellos conceptos que son relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede incluir en las fichas de sus procesos.

Título del Proceso: debe ser fácilmente comprensible y expresar claramente el alcance del proceso.

Código: El código de la ficha, debe ser lo más sencillo posible y obviamente venir desde el mapa de procesos. Misión: Es el propósito del proceso. La razón de ser del proceso. ¿Para qué existe el proceso?. Responde a tres preguntas: qué se hace, para qué y cómo, poniendo énfasis en los beneficios para los clientes o grupos de interés a los que afecte el proceso. Objetivo: El objetivo del proceso deriva de las metas definidas para la organización. La misión y el objetivo, deben inspirar los indicadores que interesa conocer. Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. Puntualizando el debe:

- Gestionar el proceso orientándolo al logro de la misión y los objetivos establecidos. - Realizar el seguimiento y control de los indicadores del proceso. - Establecer mejoras en términos de calidad, eficiencia y eficacia. - Gestionar los riesgos del proceso y preparar la respuesta a los mismos. - Implementar el enfoque de procesos en su integridad.


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Además del propietario también se pueden definir responsables y partícipes con las siguientes responsabilidades:

- Asumir conjuntamente con el dueño del proceso el cumplimiento de metas y la ejecución de actividades que conduzcan al logro de los objetivos.

- Identificar y mitigar los riegos del proceso. - Ejecutar las actividades y tareas del proceso, dentro de los parámetros establecidos - Tener el conocimiento del proceso y asumir los roles asignados al mismo - Involucrarse y comprometerse con los objetivos del proceso

Otros agentes implicados: todos aquellos agentes, a excepción de los clientes, proveedores y los propietarios del proceso, que tienen un interés económico o de otra índole en las actividades y en el rendimiento del proceso. Alcance del proceso: Los límites del proceso están claramente delimitados desde el diagrama de proceso, la primera actividad es el principio y la última es el final del proceso. Si hace falta se puede mencionar “Inicia con…” “finaliza con…” Entradas y Proveedores: Las entradas son los recursos que el proceso recibe, por lo general de otros procesos o el entorno, por ejemplo: materia prima, materiales, personal competentes, máquinas disponibles, etc. Estas entradas vienen de procesos, en este caso de apoyo es decir: compras, GTH, mantenimiento. En los procesos operativos se toma en cuenta por ejemplo: pedidos, planos, producto terminado, etc. Estas entradas vienen de los procesos: comercial, diseño, producción. El nivel de detalle dependerá de la importancia de la entrada, por lo general términos genéricos son suficientes para entender la dinámica de la organización. Salidas y Clientes: Las salidas no solamente son los productos obvios del proceso: pedidos, planos, especificaciones, si no además salidas que van a los procesos de apoyo y a los procesos estratégicos, por ejemplo: facturación, indicadores de sistemas integrados, máquinas para mantenimiento, pedidos de compra, etc. Nuevamente el nivel de detalle dependerá de la importancia de la salida. Esta información viene de la tabla Cliente-Proveedor del anterior capítulo. Normativa del proceso: Se enumeran las leyes, reglamentos, decretos, etc. que afectan al desarrollo de las actividades del proceso. Por ejemplo las adquisiciones según la ley SAFCO, código de comercio, etc.. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso que se pueden apreciar claramente en el diagrama de proceso. Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión y objetivo. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos. Los indicadores con de eficacia: cuando se enfocan en el logro de la misión y los objetivos. Eficiencia cuando toma en cuenta los recursos empleados; y finalmente de ética cuando evalúan los resultados en las personas. Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden van a influir en el valor de los indicadores. A continuación, se presenta un modelo de ficha de función que puede servir de referencia en cuanto a su integridad, haciendo notar que siempre se puede dar más detalles a las entradas y salidas con su respectiva especificación.


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