CAP 2 PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

2.1 NOŢIUNI INTRODUCTIVE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ2.2 CONTEXTUL STRATEGIC AL ÎNTREPRINDERII

2.2.1 MISIUNEA ÎNTREPRINDERII2.2.2. OBIECTIVELE ÎNTREPRINDERII

2.3 ANALIZA SITUAŢIEI ÎNTREPRINDERII2.3.1 AUDITUL DE MARKETING

2.3.1.1 Conţinutul auditului de marketing2.3.1.2 Caracteristicile auditului de marketing 2.3.1.3 Analiza de portofoliu

2.3.1.3.1 Matricea BCG I (Boston Consulting Group)2.3.1.3.2 Matricea BCG II2.3.1.3.3 Matricea ADL (Arthur D. Little)2.3.1.3.4 Matricea GENERAL ELECTRIC (McKinsey)

2.3.2 ANALIZA SWOT 2.3.3 FORMULAREA IPOTEZELOR

2.4 ETAPE ÎN FORMULAREA STRATEGIEI DE MARKETING 2.4.1 OBIECTIVELE DE MARKETING 2.4.2 STRATEGIILE DE MARKETING 2.4.3 ESTIMAREA REZULTATELOR 2.4.4 IDENTIFICAREA VARIANTELOR ALTERNATIVE DE

STRATEGII DE MARKETING 2.5 ALOCAREA RESURSELOR ŞI CONTROLUL

2.5.1 PROGRAMUL DE MARKETING 2.5.2 STABILIREA BUGETULUI 2.5.3 CONTROLUL

2.6 PLANUL DE MARKETING

§

După parcurgerea acestui capitol, veţi fi putea să:

Înţelegeţi necesitatea planificării de marketing pe pieţele industrialeExplicaţi conceptul de planificare strategicăPrezentaţi nivelurile de planificare strategicăÎnţelegeţi etapele procesului de planificare strategică de marketingExplicaţi auditul de marketingÎnţelegeţi matricele BCG I, BCG II, ADL şi General ElectricPrezentaţi care sunt factorii cheie ai succesului Explicaţi noţiunea de avantaj concurenţialExplicaţi analiza SWOTDefiniţi modalităţile de formulare a obiectivelor şi strategiilor de marketing Prezentaţi modalităţile de estimare a rezultatelor Explicaţi necesitatea existenţei variantelor de strategii de marketingExplicaţi modalităţile de alocare a resurselor şi de controlPrezentaţi etapele planului de marketing

.1 NOŢIUNI INTRODUCTIVE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

Începând cu anii ’60 teoreticienii au evidenţiat faptul că planificarea este un mijloc eficient de a face faţă perturbaţiilor crescânde din mediul economic, un mijloc de răspuns la fluctuaţiile cererii – fiind necesară pentru orientarea activităţii întreprinderilor. Dat fiind că pe pieţele industriale cererea prezintă o serie de caracteristici particulare, activitatea de planificare s-a dovedit a fi o soluţie pentru a reuşi în afaceri.

Un număr important de specialişti consideră că întreprinderile care aplică sisteme complete de planificare au un succes mai mare pe piaţă decât cele care nu îşi planifică activitatea1 datorită faptului că întreprinderile care practică planificarea de marketing desfăşoară o activitate mai eficientă, au un personal mai bine motivat şi se adaptează mai uşor la schimbările mediului.

Modificările din mediul tehnologic au dus la “o adevărată avalanşă de produse noi” şi de asemenea la o creştere a concurenţei între întreprinderile ce aparţin aceleiaşi ramuri industriale. Este motivul pentru care întreprinderile mari din sectorul industrial au trecut la planificarea strategică a activităţii lor.2

Planificarea strategică este procesul prin care o întreprindere îşi defineşte obiectivele pe termen lung, îşi analizează situaţia şi îşi stabileşte strategiile şi mijloacele prin care acestea pot fi puse în practică.

Planificarea strategică se realizează pe mai multe niveluri organizatorice: la nivelul organizaţional superior, la nivelul unităţii strategice de activitate şi la nivelul funcţional. 3

1. La nivelul organizaţional superior – se iau principalele decizii strategice, care influenţează modul de planificare a activităţilor de pe celelalte niveluri.

Philip Kotler identifică patru aspecte principale ale activităţii de planificare la acest nivel4: definirea misiunii întreprinderii, definirea unităţii strategice de activitate alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de activitate şi planificarea noilor activităţi.

2. La nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate se planifică activitatea întreprinderii.

O unitate strategică de activitate (USA) este o diviziune a întreprinderii, care are o misiune şi obiective separate şi pentru care se poate face o planificare independentă de cea a celorlalte diviziuni5.

1 Malcom McDonald, – Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p.47 2 Lancaster, Geoff, Planificarea unei campanii, în Marketing Industrial de Norman Hart, Ed. CODECS, Bucureşti, 1998, p.87-1023 Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p.5334 Kotler, Philip – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.1075 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica – Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p.1114

Nivelurile planificării strategice

Unitate strategică de

activitate

Unitatea strategică de activitate poate fi o marcă sau un produs al întreprinderii (pentru întreprinderile mici şi mijlocii) o linie de produse sau poate fi formată din mai multe produse asociate în consum care satisfac o anumită nevoie a pieţei.

Pentru fiecare unitate strategică de activitate există un manager ce răspunde de evoluţia pe piaţă a acesteia. Evoluţia depinde de avantajele concurenţiale specifice fiecărei unităţi strategice de activitate, deci, managerii trebuie mai întâi să identifice avantajele concurenţiale pentru fiecare unitate strategică de activitate şi apoi să le menţină.

3. Planificarea la nivelul funcţional – presupune planificarea pentru fiecare unitate strategică de activitate la nivelul fiecărei funcţii a întreprinderii (rezultând astfel pentru fiecare unitate strategică de activitate un plan de producţie, un plan de cercetare şi dezvoltare, un plan de personal, un plan financiar şi un plan de marketing).

Planificarea strategică de marketing este una din cele mai importante componente ale activităţii de planificare din cadrul unei întreprinderi.

Etapele procesului de planificare strategică de marketing pot fi regrupate în 4 faze (vezi şi figura 2-1):I. Definirea contextului strategic - care presupune:

1. Definirea misiunii întreprinderii şi2. Definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii

II. Analiza situaţiei întreprinderii folosind:3. Auditul de marketing 4. Analiza SWOT 5. Formularea ipotezelor

III.Formularea strategiei de marketing6. Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing 7. Estimarea rezultatelor8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing

IV. Alocarea resurselor şi controlul 9. Programul de marketing 10. Stabilirea bugetului 11. Controlul

Etapele procesului de

planificare strategică

1. Misiunea întreprinderii

↕2. Obiectivele întreprinderii

↕3. Auditul de marketing

↕4. Analiza SWOT

↕5. Ipotezele

↕6. Obiectivele şi strategiile de marketing

↕7. Estimarea rezultatelor

↕8. Variantele alternative de strategii

↕9. Programul de marketing

↕10. Bugetul

↕11. Controlul

Figura 10-1 Etapele procesului de planificare strategică de marketing

Sursa: Adaptare după Adrian Payne în The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p. 185 şi după „Procesul de planificare de marketing” de Malcolm McDonald în Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, pg. 53

I. Definirea contextului strategic:

II. Analiza situaţiei întreprinderii:

III. Formularea strategiei de marketing :

IV. Alocarea resurselor şi controlul :

2.2 CONTEXTUL STRATEGIC AL ÎNTREPRINDERII

În cadrul acestei prime faze se ţine seama de deciziile strategice luate la nivelul organizaţional superior, decizii care trebuie să direcţioneze întreg procesul de planificare şi să reamintească misiunea întreprinderii şi obiectivele de ansamblu ale acesteia. În cazul în care întreprinderea nu le are definite acestea trebuie stabilite6.

2.2.1 MISIUNEA ÎNTREPRINDERII

Misiunea întreprinderii este scopul pentru care întreprinderea îşi începe activitatea. Pe parcursul existenţei întreprinderii aceasta se poate modifica, fie datorită unor factori interni, fie datorită unor factori externi sau datorită unei combinaţii a acestora. Pentru a fi eficientă în desfăşurarea activităţii sale o întreprindere trebuie să-şi cunoască bine misiunea. Misiunea întreprinderii se defineşte ţinând seama de cinci elemente distincte7: Istoria întreprinderii şi a realizărilor sale, Preferinţele actuale ale proprietarilor şi managerilor întreprinderii

(direcţia în care aceştia doresc să orienteze întreprinderea sau unitatea strategică de activitate etc.),

Conjunctura pieţei, Resursele organizaţiei (în funcţie de acestea se stabileşte dacă

misiunea este posibilă sau nu), Capacităţile specifice activităţii întreprinderii.

Declaraţia de misiune este forma prin care întreprinderea îşi familiarizează clienţii actuali şi potenţiali cu misiunea pe care şi-a propus-o, încercând ca prin aceasta să-i atragă. De aceea este bine ca aceasta să nu fie formulată în termeni de produs („producem cuie”) sau de proces tehnologic („prelucrăm metale”), ci să exprime orientarea către client, către piaţă a întreprinderii. De asemenea trebuie căutată formularea care se potriveşte cel mai bine întreprinderii, evitându-se extremele (sens prea larg sau prea restrâns)8.

În declaraţia de misiune întreprinderea trebuie să răspundă cât mai clar la următoarele întrebări:

În ce activitate este implicată firma ? Cine sunt clienţii acesteia ? Care sunt segmentele de piaţă

ţintă ? Care sunt principalele domenii de activitate strategică ? De ce este firma implicată în activitatea respectivă ? Care este aria geografică în care îşi desfăşoară activitatea ? Care sunt atuurile firmei ? Ce fel de organizaţie este ?

6 Definirea misiunii şi a obiectivelor intră în sarcina direcţiunii întreprinderii, dar planificarea de marketing nu poate fi concepută fără a avea în vedere aceste aspecte. 7 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.1078 Ph. Kotler, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p.108-109

Definirea misiunii

întreprinderii

Cerinţele misiunii

întreprinderii

Care este filosofia organizaţiei ? Care sunt perspectivele organizaţiei ?

Exemplu: Misiunea grupului Agrana în România Suntem devotaţi pieţei româneşti. Scopul nostru este să furnizăm zahăr de o calitate foarte bună tuturor clienţilor noştri. Suntem partenerii agricultorilor români şi ai furnizorilor noştri cărora le oferim toate

facilităţile de producţie în fabricile noastre. În plus oferim soluţii logistice optime pentru clienţii noştri.

Livrăm întreprinderilor din industria alimentară, distribuitorilor angros şi altor organizaţii zahăr în pachete de la 500 g / pachet, până la 50 de kg / pachet sau în saci mari la cererea clienţilor noştri.

Suntem receptivi în permanenţă la dorinţele clienţilor noştri şi îi contactăm în mod regulat pentru a afla care sunt cerinţele lor actuale şi care sunt aşteptările lor viitoare.

Pregătim şi promovăm conducerea nostru astfel încât procesele de cumpărare, producţie, logistică, distribuţie şi vânzare să se încadreze într-un sistem al calităţii totale.

2.2.2 OBIECTIVELE ÎNTREPRINDERII

Obiectivele de ansamblu ale întreprinderii trebuie să rezulte din misiunea acesteia. Obiectivele de ansamblu indică performanţele pe care vrea să le obţină întreprinderea pe parcursul perioadei planificate. Aceste obiective trebuie să fie bine precizate de la bun început.

Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici9: să fie acceptabile, să fie flexibile, să fie măsurabile, să fie motivante, să fie clare, să fie fezabile (realiste) şi să fie compatibile.

Obiectivele de ansamblu ale unei întreprinderi pot fi cantitative (fiind exprimate prin indicatori precum cifra de afaceri, valoarea vânzărilor, volumul vânzărilor, rata de creştere a vânzărilor, cota de piaţă – de exemplu dobândirea poziţiei de lider pe piaţă –, profitul, productivitatea personalului şi a capitalului etc.), calitative (fidelizarea clientelei, calitatea produselor, calitatea serviciilor oferite, calitatea tehnologiilor folosite, calitatea personalului, motivarea personalului, obiective vizând inovaţiile tehnologice etc.) sau o combinaţie între obiective cantitative şi obiective calitative.

Obiectivele de ansamblu ale unei întreprinderi sunt apoi detaliate în obiective specifice fiecărei unităţi strategice de activitate şi apoi în obiective specifice fiecărui produs.

Exemplu: o întreprindere XXX producătoare de cerneluri tipografice, lacuri şi aditivi îşi stabileşte pentru următorii 2 ani obiectivele de mai jos:

1. Dublarea profiturilor2. Creşterea vânzărilor întreprinderii cu 11%3. Creşterea indicatorului notorietăţii spontane de la 35% la 60%4. Lansarea cel puţin a unui nou produs 5. Îmbunătăţirea procesului tehnologic de fabricaţie prin achiziţia de noi

utilaje de amestec

9 Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p.526

6. Reducerea personalului cu 10%

Apoi obiectivul nr. 2 poate fi explicat astfel:→ creşterea vânzărilor întreprinderii cu 11% prin:

• creşterea vânzărilor de cerneluri (USA1) cu 15%• creşterea vânzărilor de lacuri (USA2) cu 3,33% şi• creşterea vânzărilor de aditivi (USA3) cu 10 %

2.3 ANALIZA SITUAŢIEI ÎNTREPRINDERII

Planificarea activităţii de marketing a întreprinderii presupune ca întreprinderea şi piaţa pe care aceasta acţionează să fie bine cunoscute. Acest aspect se studiază în cadrul fazei de analiză a situaţiei întreprinderii.

2.3.1 AUDITUL DE MARKETING

Auditul de marketing10 presupune verificarea sistematică a capacităţilor de marketing ale întreprinderii, bazată pe o evaluare structurată şi nepărtinitoare a mediului şi a activităţilor întreprinderii.

2.3.1.1 Conţinutul auditului de marketing

Această evaluare sistematică a modului de utilizare a resurselor de marketing ale întreprinderii presupune culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al întreprinderii. Informaţiile obţinute trebuie să reflecte atât situaţia curentă, cât şi tendinţele.

Scopul principal al auditului de marketing este adunarea informaţiilor necesare pentru a identifica punctele forte şi punctele slabe ale întreprinderii, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.

În situaţii de criză (scădere a volumului vânzărilor, pierdere a segmentelor de piaţă etc.), auditul de marketing se dovedeşte extrem de util pentru identificarea problemelor şi se constituie într-o premisă a găsirii soluţiilor.

Auditul de marketing poate fi general, acoperind toate activităţile de marketing ale întreprinderii sau poate fi concentrat pe una sau mai multe activităţi de marketing:

auditul mediului de marketing; presupune analiza macromediului: mediul politic, mediul economic, mediul demografic, mediul tehnologic, mediul instituţional, mediul socio-cultural, mediul natural şi analiza micromediului: clienţii, concurenţii, intermediarii, piaţa;

10 Din punct de vedere etimologic la originea cuvântului audit este verbul latin audire ce înseamnă a asculta. În sec. XIX cabinetele de expertiză contabilă anglo-saxone au introdus şi au folosit termenul cu semnificaţia de examinare, verificare sau revizie de conturi. Treptat noţiunea a pătruns şi în alte domenii decât cel financiar-contabil: în marketing, în management. De exemplu în domeniul marketingului primele audit-uri au fost făcute în anii ’50, dar de abia în anii ’70 s-au dezvoltat cu adevărat.

Scopul auditului de marketing

auditul strategiilor de marketing; presupune analiza misiunii întreprinderii, obiectivelor de marketing şi strategiilor întreprinderii;

auditul organizării de marketing; presupune analiza departamentului de marketing, analiza structurii acestuia, analiza eficienţei acestuia şi analiza legăturilor dintre departamentul de marketing şi restul departamentelor din cadrul întreprinderii;

auditul sistemelor de marketing; presupune analiza sistemului informaţional de marketing, analiza sistemului de planificare a activităţii de marketing, analiza sistemului de control a activităţii de marketing şi analiza sistemului de dezvoltare a produselor noi;

auditul productivităţii marketingului; presupune analiza rentabilităţii produselor, segmentelor de consumatori deservite, canalelor de distribuţie şi analiza costurilor activităţilor de marketing;

auditul mix-ului de marketing; presupune analiza politicii de produs, politicii de preţ, politicii de distribuţie, politicii de promovare.

În funcţie de natura variabilelor cu care întreprinderea se confruntă, auditul de marketing poate fi împărţit în audit intern şi audit extern.

Auditul extern se ocupă cu studiul variabilelor asupra cărora întreprinderea nu are control direct. În cadrul auditului extern este monitorizat mediul extern al întreprinderii, atât macromediul, ce are o influenţă indirectă asupra activităţii întreprinderii, cât şi micromediul.

Auditul intern se ocupă cu studiul variabilelor asupra cărora întreprinderea are control direct, variabile legate de mediul intern al întreprinderii. În cadrul auditului intern sunt examinate obiectivele întreprinderii, este evaluată poziţia întreprinderii în raport cu concurenţii şi este analizată eficienţa politicii de marketing a întreprinderii (a strategiilor de piaţă, a mix-ului de marketing).

2.3.1.2 Caracteristicile auditului de marketing

Principalele caracteristici ale auditului de marketing sunt :1. maniera de abordare a problemelor este una largă,2. are un caracter sistematic,3. trebuie să fie efectuat de cineva care este obiectiv în evaluare,4. trebuie să fie efectuat periodic.

1. Auditul de marketing acoperă o arie largă de teme şi presupune analizarea mediului de marketing, a misiunii şi obiectivelor întreprinderii, a strategiilor, a mix-ului de marketing, a sistemelor de marketing etc.

Domeniile auditului de marketing

Tipuri de audit

Principalele caracteristici ale auditului de marketing

2. Auditul de marketing este deseori bazat pe o serie de chestionare administrate personalului întreprinderii (începând cu managementul întreprinderii şi continuând cu celelalte niveluri ierarhice), pe interviuri în rândul consumatorilor şi al concurenţilor. Auditorul trebuie să compare punctele de vedere diferite ale diverselor departamente ale întreprinderii, să observe diferenţele între imaginea produsului în rândul consumatorilor şi modalitatea în care este perceput acesta de către companie. De asemenea auditul de marketing presupune compararea rezultatelor obţinute de întreprindere la un moment dat cu rezultate standard.

Auditul de marketing presupune o analiză sistematică a datelor. În opinia lui Adrian Payne tipurile de analize efectuate în cadrul auditului de marketing sunt următoarele: analiza mediului, analiza concurenţei, analiza pieţei şi analiza întreprinderii (vezi figura 2-2)11.

Atât culegerea datelor, cât şi analiza lor nu se efectuează la întâmplare, ci urmând o ordine prestablită. Astfel eficienţa auditului de marketing creşte.

3. O evaluare obiectivă este extrem de importantă dat fiind că informaţiile obţinute pe parcursul auditului de marketing vor fi utilizate în cadrul etapelor următoare ale procesului de planificare (de exemplu în cadrul analizei SWOT). Deci informaţiile trebuie să fie suficiente, corecte, actuale şi relevante.

Auditul de marketing poate fi realizat pe mai multe căi: de către întreprindere cu forţe proprii – întreprinderea

utilizează propriile resurse umane pentru realizarea auditului (în cazul în care aceasta dispune de cunoştinţele şi de experienţa necesare efectuării auditului),

de către consultanţi externi (principalele avantaje ale utilizării consultanţilor externi ţin de obiectivitatea analizei şi de experienţa în materie de audit a acestora) sau

de o echipă mixtă, constituită din reprezentanţi ai întreprinderii şi consultanţi externi.

11 Payne, Adrian, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p.189

Adaptare după: Adrian Payne, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p.191Figura 2-2. Tipurile de analize din cadrul auditului de marketing

Analiza concurenţei• Principalii concurenţi• Mărimea acestora• Obiectivele acestora• Cota de piaţă• Reputaţia• Capacităţile de producţie• Rata de creştere• Calitatea serviciilor• Poziţionarea• Activitatea de marketing

Analiza macromediului• Mediul politic• Mediul economic• Mediul socio - cultural• Mediul tehnologic• Mediul instituţional• Mediul demografic • Mediul natural

Analiza pieţei• Capacitatea pieţei (valoric,

volum)• Creşterea pieţei • Segmente de consumatori• Nevoile consumatorilor• Comportamentul de

cumpărare al consumatorilor

• Intermediarii• Identificarea tendinţelor

pieţei privind produsele, preţurile, distribuţia, promovarea.

Analiza întreprinderii• Obiective• Cota de piaţă• Rata de creştere a

vânzărilor• Analiza vânzărilor :

- pe zone geografice, - pe produs, - pe segmente de

consumatori, - pe tipuri de industrii etc.

• Marje de profit / costuri• Calitatea serviciilor• Poziţionarea• Activităţi şi resurse • Mix-ul de marketing şi

strategiile de piaţă

MARKETING AUDIT

2.3.2 ANALIZA SWOT

Analiza SWOT12 presupune concluzionarea analizei mediului extern şi intern. Cu ajutorul acestei analize sunt separate, din multitudinea informaţiilor colectate în timpul auditului de marketing, datele care sunt cu adevărat importante pentru evoluţia produselor întreprinderii pe piaţă.

Scopul principal al analizei SWOT este identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor mediului extern şi a punctelor forte şi a punctelor slabe ale întreprinderii.

Pornind de la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale operaţiunilor curente de

marketing, trebuie să se poată face atât planificarea îmbunătăţirilor

necesare pentru corectarea punctelor slabe, cât şi valorificarea punctelor forte,

astfel încât întreprinderea să fie capabilă să profite de oportunităţile mediului şi să evite ameninţările.

Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare a întreprinderii şi strategiile de marketing.

Analiza SWOT este compusă din analiza mediului extern şi din analiza mediului intern.

1. Analiza mediului extern presupune pe de-o parte investigarea macromediului unei întreprinderi – a mediului demografic, economic, tehnologic, politic, social, instituţional şi cultural –, iar pe de altă parte investigarea micromediului – a clienţilor, concurenţilor, furnizorilor, prestatorilor de servicii, a organismelor publice. Scopul acestei analize este identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.

1.1. Identificarea oportunităţilorPhilip Kotler definea o oportunitate ca fiind13 un segment

de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie pe care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă.

Nu toate oportunităţile sunt la fel de importante pentru o întreprindere, fiind foarte important pentru aceasta să poată face o distincţie între oportunităţile majore şi oportunităţile minore.

1.2. Identificarea ameninţărilor Philip Kotler definea o ameninţare ca fiind14 o piedică

apărută ca urmare a unei tendinţe sau a unei evoluţii nefavorabile

12 S.W.O.T. este prescurtarea de la cuvintele din limba engleză: "Strengths", "Weaknesses", "Opportunities" şi "Threats" – forţe, slăbiciuni, oportunităţi şi ameninţări13 Kotler, Philip – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.12214 Kotler, Philip – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.124

Structura analizei SWOT

SWOT

a mediului, care în absenţa unei acţiuni de piaţă defensive ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului.

Gradul de atractivitate a unei activităţi depinde de raportul dintre oportunităţile şi ameninţările mediului extern. În funcţie de acesta activităţile unei întreprinderi pot fi clasificate în:15

- activităţi ideale ce presupun oportunităţi majore şi ameninţări minore,

- activităţi speculative ce presupun oportunităţi majore şi ameninţări majore,

- activităţi mature ce presupun oportunităţi majore şi ameninţări scăzute,

- activităţi neechilibrate ce presupun oportunităţi puţine şi ameninţări majore.

2. Analiza mediului intern presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului întreprinderii astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia.

Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra punctelor forte şi a punctelor slabe ale întreprinderii se poate folosi tabelul 2-2.

Tabelul 2-2 Analiza punctelor forte şi a punctelor slabeAprecieri Importanţă

(A)5

(B)4

(C)3

(D)2

(E)1

(F)3

(G)2

(H)1

Capacitatea comercială1. Reputaţia2. Cota de piaţă3. Calitatea produsului4. Calitatea serviciilor 5. Eficienţa politicii de preţ6. Eficienţa distribuţiei7. Eficienţa promovării8. Eficienţa forţei de vânzare9. Eficienţa inovaţiei10. Acoperirea geografică a cererii Capacitatea financiară11. Costul disponibilităţii capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiarăCapacitatea productivă14. Mijloacele 15. Economiile de scară16. Capacitatea de producţie17. Forţa de lucru calificată18. Capacitatea de a produce cf. grafic19. Aptitudinile tehniceCapacitatea organizatorică20. Conducere vizionară21. Salariaţi implicaţi22. Capacitatea de orientare23. Organizare flexibilă, dinamică

15 Kotler, Philip – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.124

unde: (A) = Forţă majoră, (B) = Forţă minoră, (C) = Neutru, (D) = Slăbiciune minoră, (E) = Slăbiciune majoră, (F) = Importanţă ridicată, (G) = Importanţă medie, (H) = Importanţă scăzutăSursa : Managementul Marketingului de Philip Kotler, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.124

Analiza trebuie să fie făcută în raport cu întreprinderile concurente.

În general punctele forte trebuie să fie dezvoltate, iar punctele slabe trebuie să fie corectate sau eliminate.

În urma analizei SWOT întreprinderea trebuie să decidă:- care sunt oportunităţile pe care le va exploata şi cum

anume - utilizând puncte forte existente sau creându-şi noi puncte forte,

- care sunt metodele prin care poate să evite sau să înlăture ameninţările.

.

2.3.3 FORMULAREA IPOTEZELOR

În cadrul acestei etape se presupune că, plecând de la analiza mediului, de la analiza de portofoliu şi de la analiza SWOT, specialistul de marketing poate anticipa factorii cheie ai succesului viitor al întreprinderii pe piaţă.

Ipotezele sunt estimări ale evoluţiilor viitoare ale componentelor mediului (de exemplu evoluţia economiei în general: a PNB-ului, a ratei dobânzii, a inflaţiei etc., evoluţia pieţei companiei: evoluţia nivelului cererii etc., evoluţia concurenţilor etc.).

Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor de marketing ce vor fi propuse16.

Numărul ipotezelor formulate trebuie să fie cât mai mic, iar în cazul în care se poate face o planificare a activităţii de marketing fără să se ţină cont de ipoteze, atunci precizarea acestora nu mai este necesară.

Exemplu:Ipoteza 1: Supraproducţia industrială va creşte de la 101% la 112% în următorii 3 ani ca urmare a punerii în funcţiune a unor noi capacităţi industriale.Ipoteza 2: Principalul concurent va lansa un nou produs până la sfârşitul anului. Ipoteza 3: Preţurile concurenţilor vor scădea în următorii doi ani cu 5%Ipoteza 4: Rata inflaţiei va scădea de la 40% în anul N la 35% în anul N+1 şi la 30% în anul N+2 etc.

16 Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p.533

Puncte forte şi/sau

slăbiciuni

2.4 ETAPE ÎN FORMULAREA STRATEGIEI DE MARKETING

În cadrul acestei etape se stabilesc direcţiile în care se va îndrepta activitatea de marketing a întreprinderii în viitor. Este o etapă extrem de importantă deoarece de claritatea cu care este concepută depinde succesul sau eşecul activităţii de planificare.

Obiectivele şi strategiile de marketing ale întreprinderii trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele şi strategiile de ansamblu ale întreprinderii.

2.4.1 OBIECTIVELE DE MARKETING

Obiectivele de marketing ale întreprinderii trebuie să fie definite ţinându-se seama atât de obiectivele de ansamblu ale întreprinderii, cât şi de resursele acesteia: financiare, materiale, umane.

Obiectivele de marketing trebuie să fie stabilite plecând de la faza anterioară, de analiză a situaţiei întreprinderii pe piaţă, astfel încât acestea să fie compatibile cu situaţia existentă – trebuie să se ţină seama de oportunităţile şi de ameninţările mediului extern, precum şi de punctele forte şi punctele slabe ale întreprinderii.

Obiectivele de marketing trebuie să fie bine precizate atât la nivel general, cât şi pentru fiecare produs şi pentru fiecare piaţă - ţintă.

Obiectivele strategice de marketing pot fi clasificate în:- obiective de piaţă – obiective privind penetrarea unei pieţe şi

obiective privind extinderea unei pieţe- obiective de produs – obiective privind dezvoltarea unui

produs şi obiective privind diversificarea (lansarea de produse noi pe pieţe noi)

Obiectivele de marketing pot fi cantitative sau calitative:- obiectivele cantitative pot viza cifra de afaceri, cota de piaţă

absolută şi cota de piaţă relativă, gradul de acoperire a pieţei, costurile specifice funcţiei de marketing, notorietatea mărcii etc.

- obiectivele calitative pot viza ameliorarea imaginii întreprinderii sau ameliorarea imaginii unui produs, procesul de inovaţie etc.

Obiective strategice

Pentru o corectă formulare a obiectivelor de marketing este bine să se specifice elementul propus, valoarea care i se atribuie şi intervalul de timp (exemplu: creşterea vânzărilor pentru produsul X cu 20% până la sfârşitul anului patru).

O condiţie importantă este ca obiectivele de marketing stabilite să fie coerente, realizabile şi motivante.

2.4.2 STRATEGIILE DE MARKETING Strategiile de marketing sunt un ansamblu structurat de activităţi

de marketing desfăşurate de întreprindere pentru a-şi atinge obiectivele de marketing propuse.

Formularea strategiilor de marketing se face pe baza rezultatelor analizei de portofoliu, analizei SWOT, analizei Gap, de asemenea ţinând cont de matricea Ansoff (matricea produs / piaţă) etc.

Întreprinderea trebuie să-şi stabilească o strategie de piaţă coerentă. Există mai multe modele pe care un specialist de marketing poate să le ia în considerare.

Strategiile de piaţă care pot fi adoptate de o întreprindere sunt pe larg prezentate în cadrul capitolelor urmatoare

2.4.3 ESTIMAREA REZULTATELOR

Scopul acestei etape este să determine implicaţiile financiare rezultate în urma adoptării strategiilor de marketing.

Pentru a putea estima rezultatele ce vor fi obţinute în urma aplicării strategiilor de marketing trebuie făcută o analiză a structurii veniturilor şi cheltuielilor generate de punerea în practică a acestora (analiza trebuie făcută în trei variante: varianta optimistă, varianta cea mai probabilă şi varianta pesimistă).

Previzionarea cererii se poate face prin utilizarea unor metode precum extrapolarea, regresia17, opinia experţilor (Grupul Delphi) etc.

În cazul în care analiza financiară indică faptul că strategiile nu vor produce rezultatul aşteptat atunci întreprinderea trebuie să caute noi variante strategice.

2.4.4 IDENTIFICAREA VARIANTELOR ALTERNATIVE DE STRATEGII DE MARKETING

Variantele alternative de strategii de marketing sunt utile atât în cazul în care în etapa anterioară de estimare a rezultatelor s-a constatat că strategiile iniţiale sunt ineficace18, cât şi în cazul în care analiza a indicat că strategiile iniţiale sunt în măsură să ducă la stabilirea obiectivelor propuse – în acest cu ajutorul variantelor alternative de

17 vezi Metode şi tehnici utilizate în cercetările de marketing de Cătoiu, Iacob, Bălan, Carmen, Onete, Bogdan, Popescu, Ioana Cecilia, Vegheş Călin, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999, Cap. 518 eficacitatea este capacitatea de a realiza obiectivele fixate

strategii se verifică dacă rezultatele nu pot fi îmbunătăţite, se caută varianta cea mai eficientă.19

Deseori pot să apară situaţii neprevăzute: oportunităţi nebănuite sau ameninţări care nu au putut fi luate în calcul – în acest caz este bine ca întreprinderea să fie pregătită atât pentru a beneficia de ocaziile ivite, cât şi pentru a putea diminua efectul schimbărilor negative (de exemplu se pot concepe diverse scenarii).

2.5 ALOCAREA RESURSELOR ŞI CONTROLUL

2.5.1 PROGRAMUL DE MARKETING

În cadrul programului sunt descrise metodele practice de punere în aplicare a strategiilor alese, sunt prezentate tacticile utilizate de întreprindere.

Programul de marketing trebuie să cuprindă procedurile precise de execuţie a activităţilor, succesiunea operaţiunilor – activităţilor, trebuie să indice responsabilul pentru fiecare activitate (departament, persoană), scadenţele şi costurile aferente.

Programele de marketing se pot realiza apelând la tehnici speciale de planificare şi programare, precum metoda PERT20 / metoda drumului critic (CPM21) şi diagrama Gantt22.

2.5.2 STABILIREA BUGETULUI

Bugetul se stabileşte în funcţie de programul de marketing. Există două etape importante în determinarea bugetului de

marketing: întâi se stabileşte mărimea bugetului, iar apoi acesta este împărţit pe produse, pe grupe de clienţi pe elemente ale mixului de marketing, pe obiective.

I. Stabilirea mărimii bugetului de marketing ar trebui efectuată în funcţie de obiectivele de marketing. În generale se utilizează trei metode de finanţare a activităţii de marketing:23

1. Calcularea bugetului ca valoare procentuală a cifrei de afaceri prognozate:

2. Calcularea bugetului ca mărime reziduală a planificării la câştig:

3. Calcularea bugetului prin metode de optimizare : calculul bugetului de marketing se face plecând de la funcţia de

19 eficienţa este capacitatea de utilizare optimală a resurselor20 Program Evaluation and Review Technique21 Critical Path Method22 vezi Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p.55023 Bruhn, Manfred, Marketing, Ed. Economica, Bucureşti, 1999, p.47

Calculul mărimii

bugetului

“reacţie a pieţei”24 sau funcţia de “răspuns a vânzărilor”25:

După stabilirea valorii bugetului activităţii de marketing acesta este defalcat pe următoarele domenii: distribuţie, publicitate clasică, promovarea vânzărilor, marketing direct, servicii oferite clienţilor, activitatea de cercetare a pieţei. Bugetul se stabileşte pentru fiecare unitate strategică de activitate şi pentru fiecare piaţă ţintă.

Bugetul este apoi împărţit pe trimestre şi pe luni pentru a fi mai uşor de urmărit şi analizat rezultatele.

2.5.3 CONTROLUL

Activitatea de control se desfăşoară periodic pentru a evalua rezultatele şi pentru a verifica modul în care obiectivele şi strategiile propuse sunt îndeplinite. De asemenea este urmărit modul în care programul de marketing este pus în practică pentru a putea corecta eventualele erori.

24 Bruhn, Manfred, Marketing, Ed. Economica, Bucureşti, 1999, p.4825 Kotler, Philip – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.161

2.6 PLANUL DE MARKETING

Procesul de planificare al funcţiei de marketing este sintetizat în cadrul planului de marketing. Modul în care este tratată fiecare etapă a procesului în cadrul planului de marketing depinde de mărimea întreprinderii şi de modul în care aceasta este organizată.

Rolul planului de marketing este de a ghida întreprinderea în îndeplinirea misiunii sale şi a obiectivelor sale de ansamblu, utilizând mijloace specifice marketingului.

La nivelul funcţional are loc planificarea strategică a activităţii de marketing (vezi tabelul2-3). Planul de marketing poate fi stabilit pentru fiecare unitate strategică de activitate, pentru fiecare piaţă ţintă.

Tabelul 2-2 Tipurile de planificare în funcţie de nivelul ierarhic

Nivelul Tipul de plan Obiective şi mijloace Planuri incluse

Direcţia generală

⇩

Planul de afaceri al întreprin-derii

⇩

•Obiective generale •Ansamblul tuturor mijloacelor

•Plan de producţie•Plan de cercetare & dezvoltare

• Plan de aprovizionare-desfacere

• Plan de personal•Plan financiar •Plan de marketing

Director de marketing

⇩

Planul de marketing

⇩

•Obiective de marketing •Mixul de marketing

•Plan de produse•Plan de distribuţie•Plan de preţuri•Plan de comunicaţie

Funcţia comunicaţii

⇩

Plan de comunicaţie

⇩

•Obiective comunicaţionale •Mix-ul de comunicaţie

•Plan de promovare •Plan de relaţii publice…•Plan de publicitate

Sub-funcţia publicitate

Plan de publicitate

•Obiective publicitare •Plan media•Plan de creaţie

Sursa: adaptat după Le sondage outil de marketing de Jacques, Antoine, ediţia a 2a, Ed. Dunod, 1990, p.46.

Procesul de planificare se concretizează într-un plan de marketing, care va orienta şi coordona activitatea întreprinderii. Orizontul de timp al unui plan strategic de marketing este de cel puţin 2-3 ani pe termen mediu şi de 5 ani pe termen lung, în vreme ce pentru un plan tactic acesta este de 3 luni, 6 luni sau un an.

În general structura unui plan de marketing este următoarea26:26 vezi şi Kotler, Philip – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.151, Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica – Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p.137, Balaure, Virgil (coordonator) – Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p.533 şi McDonald, Malcolm – Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p.53

1. Rezumatul managerial – este o scurtă expunere introductivă în care sunt precizate datele generale ale planului. Acesta expunere este necesară pentru a familiariza conducerea cu planul de marketing.

2. Situaţia de marketing actuală – prezintă informaţii de bază cu privire la produs, piaţă (conjunctura actuală a pieţei), concurenţă, distribuţie, macromediu. În cadrul acestei componente a lanului de marketing se prezintă de fapt rezultatele auditului de marketing.

3. Analiza SWOT – prezintă principalele oportunităţi şi ameninţări, principalele puncte forte şi puncte slabe ale produsului

4. Ipotezele – menţionează presupunerile referitoare la situaţia pieţei, concurenţei, economiei etc. de la care s-a pornit în stabilirea obiectivelor întreprinderii.

5. Obiectivele planului de marketing – prezintă atât obiectivele financiare preluate din planul strategic al întreprinderii, cât şi obiectivele de marketing ale întreprinderii. Obiectivele financiare presupun estimarea cifrei de afaceri, ratei rentabilităţii pe termen mediu, a cash flow-ului, a beneficiilor anuale etc. În cazul în care planul este pentru o USA se estimează valoarea vânzărilor acesteia, ponderea în cifra de afaceri a întreprinderii etc. Obiectivele de marketing presupun estimarea creşterii volumului vânzărilor, a valorii vânzărilor (în funcţie de variaţia preţului mediu, în funcţie de volumul vânzărilor), cotei de piaţă, notorietăţii, a gradului de acoperire a pieţei etc.

6. Strategiile de marketing – prezintă strategiile de piaţă prin care întreprinderea încearcă să-şi îndeplinească obiectivele propuse, dar şi strategiile specifice fiecărui element al mixului de marketing.

7. Programele de marketing – prezintă metodele practice de punere în aplicare a strategiilor alese.

8. Bugetul – prezintă o prognoză a veniturilor şi a cheltuielilor (de producţie, de distribuţie şi de marketing), iar în funcţie de aceasta se previzionează rezultatele.

9. Modalităţile de control – prezintă modul în care va fi urmărită aplicarea planului de marketing.

Etapele planului de marketing