cap. iv negocierea În afaceri 4.1. definirea noţiunii 4.2
TRANSCRIPT
Cap. IV NEGOCIEREA ÎN AFACERI
4.1. Definirea noţiunii
4.2. Funcţiile negocierii
4.3. Fazele negocierii
4.4. Organizarea negocierii
4.4.1. Pregătirea echipei de negociere
4.4.2. Pregătirea mandatului de negociere
4.4.3. Pregătirea locului negocierii
4.5. Tehnici şi tactici utilizate în negocierea afacerilor
4.1. Definirea noţiunii
acţiunea de a purta discuţii în scopul de a se ajunge la o înţelegere.
(în sens larg)
"o acţiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii
economice, politice, culturale, etc." , sau "o acţiune de intermediere,
de mijlocire a unei afaceri" (DEX)
un proces organizat în care se doreşte evitarea confruntărilor şi care
presupune o permanentă competiţie
un proces competitiv întrucât partenerii urmăresc satisfacearea atât a
unor interese comune cât şi a unora contradictorii. Competiţia va
permite infruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului
social
un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea
intereselor. Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de
voinţă a unui consens şi nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri
trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat
maximum posibil din ceea ce şi-au propus
proces prin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva de
la noi
proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai multe
părţi şi în care ambele îşi modifică pretenţiile pentru a ajunge la un
compromis reciproc acceptabil
proces de ajustare a opiniilor ambelor părţi pentru a ajunge de la o
soluţie ideală la o soluţie reală de rezolvare a problemei
un sinonim pentru a purta tratative, pentru a schimba lucruri pe care
le avem şi pe care alţii le vor sau pentru a obţine lucruri pe care le
dorim de la ei
în fiecare negociere există ideea următoare:
”Dă-mi ceva din ce vreau, iar eu îţi voi da ceva din ce vrei”
4.2. Funcţiile negocierii
I - variantă
• rezolvarea conflictelor - în viaţa cotidiană (familiară, de vecinătate),
socială, politică, internaţională, precum şi a conflictului din organizaţii
• adoptarea unor decizii comune de către partile interdependente,
în condiţiile în care între acestea există divergenţe
• introducerea schimbării în organizaţie, atunci când schimbarea provoacă
unor părţi implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate
• realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacţii
II - variantă
1. Negocierea - modalitate de rezolvare a conflictelor
domeniul conflictelor este foarte vast şi acoperă situaţii extrem de
variate, de la micile neînţelegeri ale vieţii zilnice până la greve sau
conflicte armate
obiectul conflictelor poate fi material (produse, bani, teritorii) sau
nonmaterial (concepţii, avantaje, putere, siguranţă, confort etc).
s-au conturat domenii diferite de cercetare:
o înţelegerea şi rezolvarea conflictelor ample şi bine delimitate
(polemologia)
o pe de altă parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-
conflictelor)
rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurată a:
pregătirii: definirea cadrului de manifestare,
identificarea stadiului şi strategia de acţiune
desfăşurării interacţiunii într-un conflict
pot fi mai multe răspunsuri posibile:
• abandonarea confruntării (prin retragerea psihică şi emoţională din
conflict)
• reprimarea (prin refuzul de a lua act de existenţa conflictului)
• confruntarea pură (în care scopul urmărit de fiecare este victoria)
• negocierea (care reprezinta o modalitate creativă de tratare a conflictului)
2. Negocierea - modalitate de adoptare a deciziilor
problema negocierii se pune doar atunci când deciziile se refera la
probleme în care apar interese sau puncte de vedere diferite ale părţilor
implicate
sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umană include mai
multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate în categoriile
sintetizate în continuare:
o Procese politice de adoptare a deciziilor (sunt adoptate şi
impuse în mod unilateral de către o instanţa terţă care deţine
puterea să o facă):
• decizia ierarhică, adoptată în organizaţii de superiorul ierarhic, în virtutea
autorităţii cu care este investit şi acceptată voluntar de către angajat
• decizia prin vot, reprezentând impunerea soluţiei majorităţii
• deciziile judecatoreşti sau pseudo-judecatoreşti (comisii de
arbitraj), adoptate în virtutea autorităţii date de lege
o Procese de dominare în adoptarea deciziilor (este impusă
celorlalţi de partea mai puternică):
• procesele de confruntare pură (incluzând forţarea, constrângerea etc)
• procesele de manipulare, prin care adversarul este influenţat să-
şi însuşească o decizie propusă de celalalt, chiar dacă nu îi este favorabilă
(Aşa numita Pseudo-negocierea - recurge la confruntare şi manipulare)
o Procese de expertiză în adoptarea deciziilor (decizia este luată
de specialişti, reprezentând autorităţi recunoscute de părţi)
• procesele de "rezolvare a problemelor"
• participanţii acţionează în calitate de experţi şi nu ca purtători ai unor
interese personale
o Procese de substituire a deciziilor (sunt cele în care intervine
timpul)
• decide să amâne sau se eschivează să se implice într-o anumită problemă
• dezbaterea unei probleme, în care părţile argumentează punctele lor de
vedere, fără a urmări neaparat să se adopte o decizie. Dezbaterea (de idei)
pură este o formă de interacţiune prin care are loc o confruntare între
vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevăr. În
acest scop vorbitorul recurge la demonstraţii logice, la punerea în balanţă a
argumentelor pro şi contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a
ieşi învingător faţă de oponenţi. Prin urmare dezbaterea pură este în esenţă o
interacţiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-
înfrângere, iar argumentarea urmăreşte această finalitate.
o Procese de schimb în adoptarea deciziilor
• implică ca părţile să fie interdependente: printr-o problemă sau proiect
comun
• între ele să existe divergenţe şi să fie dispuse să ajungă la o decizie
comună, care sa fie acceptabila pentru fiecare
• soluţia negociată reclamă un efort de armonizare între persoanele care
pot pierde ceva în urma aplicaăii acestei soluţii
3. Negocierea - schimbare în organizaţie
• îtroducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau
activarea unor forţe de rezistenţă
• în numeroase situaţii, negocierea este necesară atât pentru înfrângerea
rezistenţei cât şi la punerea în practică a măsurilor de schimbare
4. Negocierea - modalitate de realizare a schimburilor economice
• negocierea comercială are multe dintre caracteristicile vânzării (procesul
prin care vânzătorul îl convinge pe cumpărător să accepte preţul şi celelalte
condiţii aplicate la toţi ceilalţi beneficiari), dar implică anumite diferenţe
notabile
4.3. Fazele negocierii
conform lui Mircea Malita, negocierea comportă trei faze:
1. prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii
2. negocierea propriu-zisă
3. postnegocierea
pentru Bill Scott negocierea este alcatuită din cinci faze:
1. explorarea
2. prezentarea ofertelor
3. negocierea ofertelor
4. stabilirea aranjamentului
5. ratificarea
modelul structural propus de Helena Cornelius şi Shoshana Faire:
- pregătirea
- interacţiunea sau faza de negociere propriu-zisă
- încheierea
Gavin Kennedy identifică într-un algoritm operaţional care punctează
structura atitudinală a părţilor, patru faze care sunt parcurse într-o negociere:
1. pregătirea
2. dezbaterea
3. propunerea
4. tranzactionarea
Willem Mastenbroek evidenţiază patru faze:
1. pregătirea
2. stabilirea iniţială a poziţiilor
3. căutarea
4. impasul şi finalizarea
în opinia lui Jean-M. Hiltrop şi Sheila Udall sunt şase etape:
1. pregătirea negocierii
2. elaborarea unei strategii
3. începerea negocierii
4. clarificarea poziţiilor celor două părţi
5. negocierea propriu-zisă
6. încheierea negocierii
FAZELE OBLIGATORII ale unei negocieri sunt:
Pregătirea – Ce vreţi dumneavoastră?
Dezbaterea – Ce vor ei?
Propunerea – Ce aţi putea negocia?
Negocierea – Cu ce aţi putea face schimb?
1. PREGĂTIREA
culegerea informaţiilor
eliminarea barierelor de comunicare
observarea modului de manifestare a sincronismului sau a
dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale
ce veţi decide, ce veţi confirma sau ce vreţi să obţineţi
deschiderea unor negocieri poate implica şi readucerea în discuţie
a unor aspecte stabilite anterior
întocmirea unei liste cu toate obiectivele, după care acestea trebuie
clasificate descrescător în ordinea importanţei şi trebuie
identificate cele care nu sunt indispensabile. Astfel, trebuie
delimitate obiectivele de:
o importanţă mare: ceea ce ar trebui să obţineţi dacă aţi fi de
acord cu totul. Acestea reprezintă “capătul de linie” sau
“poziţia limită”, obiectivul fără de care un negociator nu este
pregătit să ajungă la vreun acord
o importanţă medie: acele obiective pe care aţi dori să le
atingeţi dacă puteţi, dar care nu sunt critice
o importanţă mică: acele obiective pe care aţi dori să le
atingeţi dacă aţi putea, dar care nu riscă a pune în pericol
afacerea dacă nu sunt atinse
alocarea unor valori posibile pentru fiecare din punctele pe care le-
aţi inclus în ordinea de priorităţii
e bine să ştim să facem diferenţa între “dorinţe” şi “nevoi” când
evaluăm diferitele obiective. Înţelegerea subtilităţii acestei
diferenţe este esenţială pentru descifrarea dorinţelor şi nevoilor
partenerului de negociere
este bine să se studieze punctele tari şi slăbiciunile partenerului de
negociere şi să se afle cât mai multe despre componenţii echipei
situate de cealaltă parte a mesei
evaluarea punctului de plecare şi atuurile opoziţiei
încercaţi să identificaţi obiectivele opoziţiei, la
fel cum le-aţi identificat pe cele proprii
faceţi o listă cu potenţiale obiective şi
clasificaţi-le în ordinea importanţei
clasificaţi-le după priorităţi: principale, medii şi
secundare
dar nu uitaţi că aceste judecăţi sunt pure
supoziţii şi că trebuie verificate prin observare
direct pe durata negocierilor
să ştiţi şi care sunt slăbiciunile (atât la nivel de grup, cât şi ale
deprinderilor individuale
Greşeli care trebuie evitate în faza de pregătire:
Să nu vă găsiţi timp pentru a hotărî ceea ce vreţi
Confuzie în pregătire “lasă să auzim ce au ei de spus”
Lipsa de realism în alegerea punctelor de intrare şi de ieşire
Să nu vă faceţi o ordine de priorităţi a dorinţelor tale
Să nu vă stabiliţi o scală pentru fiecare dorinţă
2. DEZBATEREA
analiza continuă a mesajelor transmise
este cea mai comună formă de interacţiune între negociatori,
acoperind cam 80% din timpul petrecut în negociere
este domeniu-cheie pentru autoperfecţionare (prin comportamentul cu
ceilalţi negociatori, dezbaterea poate încetini, împiedica, stopa sau,
dimpotrivă, promova un acord)
presupune controlul a două aspecte: cum ne prezentăm şi cum
reacţionăm faţă de celălalt negociator (indiferent cum se comportă
acesta)
utilizarea eficientă a timpului alocat dezbaterilor va permite o
exploatare reciprocă atât a inhibărilor personale, cât şi ale celuilalt
negociator (realizarea unui dialog deschis între cele două părţi va
avea, probabil una sau două consecinţe: fie ca îi va face pe negociatori
să fie conştienţi de beneficiul reciproc al negocierii unui acord, fie va
demonstra că un acord nu este nici posibil, nici de dorit)
după ce v-aţi fixat obiectivele şi aţi analizat potenţialele obiective ale
adversarului, trebuie să puteţi elabora o strategie prin care să vă
atingeţi scopurile (pentru acest lucru, folosiţi-vă de punctele tari ale
personalităţilor pe care le aveţi în echipă)
Elemente ce influenţează puterea de negociere
raportul cerere-ofertă
mărimea partenerului
gradul de informare despre piaţă şi partener
viteza / capacitatea de reacţie
flexibilitatea în acţiune
capacitatea de asumare a riscurilor
experienţa în negocieri
pregătirea temeinică a negocierii (documentare, simulare, etc.)
3. PROPUNEREA
este obligatorie identificarea zonei de interes comun şi găsirea prin
ajustare mutuală a punctului comun în care se întâlnesc obiectivele
părţilor
veţi fi pregătit să faceţi o propunere atunci când veţi putea recapitula ce
vrea celălalt negociator şi când îl veţi informa despre ce vreţi
dumneavoastră
aţi identificat temele şi ceea ce doriţi, v-aţi gândit la dorinţele celuilalt
negociator şi la o posibilă ordine a priorităţii lor
prin compararea dorinţelor lor cu ale dumneavoastră şi cu punctele de
intrare respective, puteţi vedea:
dacă aveţi dorinţe comune
care din dorinţele dumneavoastră sunt în
competiţie directă cu ale lor
care din dorinţe, luate în parte, nu sunt contestate
de nici unul dintre voi
formularea unei propuneri este decisivă în orice negociere (este o parte
crucială a strategiei de negociere)
are o mare importanţă să decideţi când începeţi să faceţi planul de
bătaie
dacă vreţi să vorbiţi primul sau preferaţi să răspundeţi la propunerea
opoziţiei
o propunere este o încercare de răspuns la întrebarea: ce dorinţe ale
celuilalt negociator trebuie să satisfac, dacă vreau să obţin ce mi-am
propus?
rezultatul tuturor negocierilor depinde de prezentarea şi discutarea
propunerilor făcute de părţile implicate
propunerile sunt examinate şi modificate până se ajunge la un acord
o propunere este formată din doua elemente:
o condiţia - reprezintă ceea ce vreţi dumneavoastră să
obţineţi de la celălalt negociator
o oferta - reprezintă ceea ce aţi putea oferi în schimb
flexibilitatea este măsura în care sunteţi pregătit să vă abateţi de la
propunerea pe care aţi făcut-o iniţial:
prea puţina flexibilitate poate da impresia că nu doriţi să
negociaţi deloc, determinând cealaltă parte să abandoneze
definitiv negocierea
pe de altă parte, o flexibilitate prea mare poate semnala că
nu ţineţi prea mult la poziţia dumneavoastră şi nu veţi fi
luat în serios
soluţia este păstrarea unei flexibilităţi suficiente pentru a
vă putea revizui poziţia atunci când este nevoie.
4. NEGOCIEREA (tranzacţionarea)
respectarea acordului încheiat în urma negocierii
o etapă ce pune în evidenţă comportamentul etic al părţilor
implică efectuarea unor schimburi – să dai ceva pentru a primi ceva
în schimb
este faza unde se vede dacă rezultatul procesului este unul pozitiv
sau negativ
ambele părţi trebuie să fie foarte atente la ce fac pentru a evita să
facă anumite concesii nefavorabile
un principiu fundamental al tranzacţionării este să faci orice ofertă
la modul condiţional (nimic nu se acordă gratuit – pentru orice
ofertă, trebuie să se primească ceva în schimb)
natura şi specificul schimbului pe care îl sugeraţi va semnala
valoarea pe care dumneavoastră o acordaţi ofertei pe care o faceţi:
de asemenea, îi va arată celuilalt negociator că nu sunteţi dispus să
cedaţi nimic decât dacă nu face el, la rândul lui un efort similar
este formată dintr-o condiţie şi o ofertă, respectiv condiţie precisă şi
o ofertă precisă (în tranzacţie nimic nu este vag)
răspunsul la o tranzacţie va fi în funcţie de acceptarea sau
neacceptarea ofertei fără o negociere ulterioară
adesea negociatorii propun contra-oferte (cu scopul de a amenda
reciproc ultimele oferte condiţionate), fără prea multe dezbateri
suplimentare referitoare la meritele cauzelor lor. Contra-ofertele
imediate sunt acceptate în faza de tranzacţionare, iar ceea ce este
foarte bun la ele este că direcţionează negocierea către concluzia
finală.
4.4. Organizarea negocierii
4.4.1. Pregătirea echipei de negociere
4.4.2. Pregătirea mandatului de negociere
4.4.3. Pregătirea locului negocierii
4.4.1. Pregătirea echipei de negociere
Tipuri de negociatori:
Cei ce vor să obţină ceva şi să nu dea nimic în schimb - negociatorii roşii
Cei care prefera să dea ceva pentru a obţine ceva- negociatorii albaştrii
Negociatorii roşii (agresivi)
Consideră toate negocierile ca activităţi cu un singur sens
Câştigă prin dominare
Consideră că “mai mult pentru ei“ înseamnă “mai puţin pentru
dumneavoastră”
Folosesc bluff-uri, ”trucuri murdare” şi constrângerea pentru a
obţine ceea ce vor, aşa cum vor
Primesc ceva şi nu dau nimic în schimb
Negociatorii albaştrii (afirmativi)
Consideră toate negocierile ca fiind activităţi pe termen lung
Reuşesc prin cooperare
Consideră că “mai mult pentru dumneavoastră” înseamnă
“mai mult pentru ei”
Evită tehnicile de manipulare
Tratează interesele fiecărei părţi folosind schimburi
negociablie
Dau ceva pentru a primi ceva
sau
negociatorul autoritar:
- este pasionat de activitatea desfăşurată
- are un caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau
informaţiile partenerului
- este un bun organizator
- dar, lipsit de iniţiativă
- pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri
(încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea)
negociatorul cooperant:
- este un sentimental
- dar, reuşeşte să fie realist
- are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate
depăşi momentele conflictuale
- este preocupat în clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocării
comunicării şi găsirea unor soluţii conciliante
- este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi
sociabil, e un partener ideal de echipă şi de negociere;
negociatorul permisiv:
- nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura
de învins are un stil flegmatic, dar este şi un sentimental
- are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele
- acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive
- nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori
- de cele mai multe ori, nu are rezistenţa necesară negocierii
negociatorul creativ:
- este mai întâi un vizionar şi abia după aceea un organizator
eficient
- nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de
zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţii concrete
Caracteristici necesare unui negociator
solidă pregatire profesională (economică, tehnică, juridică etc.)
o bogată experienţă în purtarea negocierilor şi cunoaşterea tacticilor şi
tehnicilor de negociere
să aibă trăsături complexe de personalitate
să aibă o cultură generală, să cunoască în special cât mai multe despre
ţara partenerului
să cunoască perfect problema pusă în discuţie
să aibă calitatea de a se integra într-o echipă şi disciplina de a fi
colaborator
să prezinte, la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit,
argumente concrete şi cu eficienţă maximă
să aibă un sistem nervos echilibrat, să aiba capacitatea de a se stăpâni
chiar atunci cand este supus la presiuni mari
să aibă calităţi de transpătrundere (empatie), respectiv să ştie să se
transpună în siţuatia partenerului şi să înţeleagă modul de a gândi al
acestuia
să aibă claritate în gândire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la
situaţii complexe, spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie,
maniere elegante
să aibă cunoştinţe de psihologie, imaginaţie şi putere de previziune,
capacitate de simulare, să fie prezentabil, cu farmec personal şi simţ al
umorului
să aibă în vedere faptul că forţa sa de negociere este influenţată uneori
de asocierea cu indivizi loiali puternici şi autorităţi, etc.
aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe
alte locuri de munca: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenţa
de spirit, gândire logică, imaginaţie, etc.
răbdarea este necesară pentru negociator pentru a-şi „potrivi”
mişcările (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei
negocierii etc.) ritmului său firesc dar şi ritmului partenerului
flexibilitatea - adaptarea la multiplele situaţii şi la oamenii diferiţi ce
vor fi întâlniţi
creativitatea - una dintre calităţile negociatorului şi o sursă de putere
(îi permite să descopere perspective noi asupra problemei şi să
genereze soluţii bune, uneori neaşteptate, mai ales în momentele de
blocaj a negocierii)
gândirea pozitivă se manifestă prin optimism privitor la rezultatele
acţiunilor întreprinse şi prin încredere în judecata şi acţiunile proprii
automotivarea implică conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor
care stau la baza acţiunii pe care o întreprinde negociatorul. Se
realizează îi mai multe etape:
o în primul rând, este necesar să clarifice interesul, obiectivul,
consecinţele şi miza acţiunii
o în al doilea rând, să identifice resorturile interioare care îl
determină să acţioneze (ceea ce are legatură cu atitudinile,
valorile sau nevoile sale fundamentale)
o în al treilea rând, pentru a se menţine motivat, să vizualizeze
permanent aceste cauze care îi determină acţiunea
abilitatea (sau deprinderea) - îndemânarea, priceperea, iscusinţa,
dobândite de regulaăde-a lungul timpului într-o îndeletnicire oarecare.
Negocierea reclamă o bună pregătire în câteva domenii critice pentru
conducerea şi desfăşurarea proceselor specifice care o formează, cum
ar fi:
abilitatea de bun vânzător (de produse sau servicii, de idei, de
puncte de vedere etc.)
abilitatea de a colecta şi a prelucra informaţii
abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări,
ascultarea activă, prezentarea)
abilitatea de a convinge şi a influenţa
abilitatea managerială (mai ales a componentelor de
planificare, organizare şi control)
abilitatea de creare a unui climat optim de lucru
abilitatea de a face şi a primi concesii
abilitatea de a trata conflictele
atitudinea - pentru a înţelege legatură dintre planul intim al
percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului şi planul exterior al
comportamentelor. Conceptul include trei componente:
o componenta cognitivă: fiecare persoană îşi construieşte imagini
despre lume, îşi formează convingeri proprii, pe baza
cunoaşterii realităţii, valorificând experienţele proprii de viaţă
o componenta afectivă: imaginile despre lume au întotdeauna o
încarcătură emoţională (situaţiile, evenimentele sau persoanele
pe care individul ajunge să le cunoască nu rămân fără ecou în
plan afectiv)
o componenta comportamentală: convingerile şi sentimentele
asociate acestora determină o anumită tendinţă de exteriorizare a
persoanei faţă de o situaţie, eveniment sau persoana (ex.:
"ascult cu respect opiniile partenerilor de discuţie").
roluri “clasice” ale echipei de negociere
Liderul
Băiatul Bun
Băiatul Rău
Durul
Mintea Limpede
(se pot adopta şi alte roluri, în funcţie de specificul negocierii în care
sunteţi implicat)
aspecte generale:
pentru pregătirea echipei de negociere sunt necesare:
o fixarea mărimii şi structurii echipei
o fixarea atribuţiilor şefului şi membrilor
o stabilirea modului de comunicare
Mărimea echipei este influenţată de complexitatea negocierii
- în anumite situaţii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune
formarea unor echipe mai numeroase
- în general însă numarul participanţilor trebuie dimensionat cu multa
grijă, pentru a fi păstrat la un nivel cât mai mic posibil
- echipele prea numeroase ridică probleme de coordonare şi mai ales de
comunicare, existând tendinţa formării unor grupuri
Structura echipei este legată de mărimea acesteia şi rezultă din aplicarea a
cel puţin două criterii:
- competenţa legată de conţinutul afacerii
- rolul funcţional
Fixarea atribuţiilor şefului şi membrilor ei
- negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competenţe
diferite din mai multe domenii (de regulă: tehnic, comercial, financiar,
juridic)
- rolul şefului echipei este de a coordona şi asigura un climat favorabil.
La alegerea conducătorului echipei se apelează de regulă la
urmatoarele două criterii:
o abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă
structura acesteia este comercială sau tehnică
o gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma
şeful echipei pe parcursul negocierilor
- sarcinile membrilor în desfăşurarea negocierii pot fi diferite:
o unii joacă rolul propriu-zis de negociatori
o alţii au sarcini de pregătire a documentaţiilor, de furnizare de
informaţii şi de argumente
o repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex.: băiat bun-
băiat rău).
Modul de comunicare:
- este esenţial ca negociatorii să manifeste respect unii faţă de alţii
- să se sprijine reciproc
- sprijinul trebuie să se manifeste constant, atât verbal ("da, aşa este!",
"într-adevar..."), cât şi non-verbal (ex.: încuviinţare din cap)
- trebuie să se asigure siguranţa unor convorbiri sau transmiteri de
documente confidenţiale ori secrete
echipa ideală de negociatori ar trebui să aibă între 3 şi 5 membri
şi să asigure interpretarea tuturor rolurilor-cheie
nu e obligatoriu ca fiecare rol să fie jucat de o persoană – de
mai multe ori acelaşi echipier interpretează mai multe roluri
complementare
o strategie bună presupune desfăşurarea optimă a personalului
(trebuie să decideţi asupra rolurilor şi răspunderilor pe care
vreţi să le şi le asume membrii echipei)
Definirea rolurilor din echipă
Roluri Răspunderi
Liderul
Orice echipă de negociatori are nevoie
de un lider. Poate fi persoana cea mai
versată, nu neapărat cu cea mai mare
vechime în muncă.
Conduce negocierile, li se adresează
celorlalţi când este nevoie.
Decide în chestiunile de competenţă (de
pildă, dacă sunt destui bani pentru
finanţarea unei operaţii de preluare).
Îi coordonează pe ceilalţi membrii ai
echipei.
Băiatul bun
Este persoana cu care se identifică în
majoritate echipa adversă, pe care şi l-
ar putea dori ca singur oponent.
Exprimă înţelegere faţă de punctul de
vedere al opoziţiei.
Dă impresia că se repliază pe o poziţie
ocupată anterior de propria sa echipă.
Se conferă adversarilor un fals sentiment
de siguranţă, făcându-i să se relaxeze.
Băiatul rău
Este opusul băiatului bun şi are rolul
de a-l face pe adversar să creadă că s-
ar ajunge mult mai uşor la un acord
fără el.
Întrerupe negocierile dacă şi când e
nevoie.
Subminează orice argument sau punct de
vedere exprimat de opoziţie.
Intimidează opoziţia şi încearcă să-i
divulge slăbiciunile.
Durul
Priveşte toate lucrurile de pe poziţii de
forţă. Pune opoziţia în situaţii
complicate, iar colegii de echipă îi dau
cuvântul frecvent.
Întârzie negocierile prin tactica blocajului.
Se permite celorlalţi să revină asupra
eventualelor oferte dezavantajoase pe care
le-au formulat.
Observă şi notează evoluţia negocierilor.
Îi face pe colegi să rămână fixaţi pe
obiectivele negocierii.
Mintea limpede
Identifică şi pune cap la cap toate
punctele de vedere exprimate, după
care le prezintă sub forma unei poziţii
unite şi convingătoare.
Sugerează soluţii de depăşire a
impasurilor
Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze
prea mult de la subiect.
Semnalează inconsecvenţele punctului de
vedere al opoziţiei.
Felul în care stau negociatorii la masă:
faţă în faţă – confruntare sau doriţi să subliniaţi identitatea distinctă a
echipelor
la o masă rotundă – colaborare
poate avea un efect pronunţat asupra tonului şi chiar asupra
rezultatului rundei de negociere
la negocierile dintre echipele mici, părţile stau faţă în faţă la o masă
dreptunghiulară (aceasta este dispunerea cea mai protocolară, care
sugerează o confruntare
pentru subminarea opoziţiei, plasaţi-vă liderul în capul mesei, să dea
impresia de control al ostilităţilor
pentru atenuarea atitudinilor tranşante care dăunează negocierii,
alegeţi o dispunere cât puteţi de neprotocolară, de preferinţă prin
folosirea unei mese rotunde
Dispunerea propriei echipe
Detalii:
dacă vă concentraţi pe ţinta dezbaterii – să aflaţi ce vor ceilalţi
negociatori şi să le faceţi cunoscut ce vreţi dumneavoastră, veţi reuşi să
evitaţi tensiunea şi disputele distructive
inhibiţiile negociatorilor, inclusiv temerile şi îngrijorarea în privinţa
intenţiilor dvs., sunt întărite de o dispută distructivă (inhibiţiile încetinesc
negocierile şi pot chiar obstrucţiona un acord reciproc avantajos)
negocierile încep adeseori într-o oarecare tensiune. Acest lucru se poate
datora şi trecutului relaţiei respective, faptului că negociatorii nu se
cunosc sau că nu sunt siguri de ceea ce se va hotărî în final. Dacă
Echipa Dumneavoastră
Echipa adversă
Liderul echipei adverse
Băiatul rău stă la o
margine ca să fie
separat de restul
echipei
Mintea Limpede
observă reacţiile
adversarului de la
cealaltă margine
Băiatul Bun stă
lângă Lider, cu care
formează o echipă
prietenoasă
Liderul stă la mijloc
strângându-i în jurul
lui pe ceilalţi echipieri
Durul stă lângă
Mintea Limpede,
calităţile lor fiind
complementare
roşu verde albastru portocaliu galben
albastru gri gri gri gri
tensiunea este prezentă, atunci este imperativ să se evite înrăutăţirea
situaţiei şi transformarea tensiunii într-o ostilitate totală
negociatorii pot face foarte mult pentru a reduce tensiunea
o prin ceea ce spun sau prin modul în care îşi vorbesc unii
altora
o puteţi contribui la reducerea tensiunii daca nu uitaţi că
rolul dumneavoastră în dezbatere
o de a afla ce vrea celălalt negociator şi de a-i face
cunoscut ce vreţi dumneavoastră
4.4.2. Pregătirea mandatului de negociere
este un document oficial, emis şi semnat de conducerea
organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator
cuprinde elemente clarificate în etapa de pregatire şi oficializate
de conducere:
definirea obiectului
informatiile esentiale asupra contextului
obiectivele maxime, minime, ţintă
componenta echipei şi numele conducătorului acesteia
delimitarea sarcinilor membrilor
elemente de organizare: locul, momentul şi durata negocierii
4.4.3. Pregătirea locului negocierii
Rezultatul unei runde de negocieri poate fi influenţat de mediul în
care acesta se desfăşoară: caracterul neutru, accesibilitatea şi condiţiile
oferite
Locuri de negociere
Loc Factori de luat în calcul
Pe teren propriu
Un birou sau o încăpere din cadrul
întreprinderii.
Vă vine uşor să organizaţi întreruperi
strategice.
Întreruperile neplanificate sunt greu de
evitat.
Vă puteţi consulta imediat cu proprii
experţi interni pentru bunul mers al
negocierilor.
Pe teren neutru
Biroul unui terţ sau o sală publică
închiriată.
Nimeni nu este avantajat de faptul că
este familiarizat cu locul.
Ambele tabere trebuie să-şi
„transporte” experţii şi materialele
auxiliare de care au nevoie.
În deplasare
Un birou, sau o încăpere din cadrul
întreprinderii opoziţiei.
Nefamiliarizarea cu locul vă poate
produce neplăceri.
Nu aveţi nici un control asupra
logisticii.
Puteţi tergiversa spunând că trebuie să
vă consultaţi cu cineva aflat la sediu.
Pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiţii optime, prin
rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaţionale, cum ar fi:
alegerea locului
fixarea momentului şi duratei negocierii
amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor: condiţii de
luminozitate, căldura, aerisire etc. convenabile, loc suficient pentru a
putea lucra (ca o manevră conflictuală, amenajarea locului de
negociere poate fi exploatată în scop tactic pentru a incomoda
partenerul: aşezându-l în poziţii improprii: în curent sau lângă un
calorifer fierbinte, cu faţa spre sursa de lumină etc).
asigurarea facilităţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport,
dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de protocol etc).
4.5. Tehnici şi tactici utilizate în negocierea afacerilor
diferenţierea:
strategie, tehnică şi tactică
se face mai mult în funcţie de rolul imediat şi de caracterul de
stabilitate al intervenţiei
Definiţii:
Strategie:
anumită viziune generală asupra situaţiei şi procesului
are rolul să orienteze demersurile şi comportamentele părţilor
are un caracter mai stabil
Tehnică:
– totalitatea procedeelor întrebuinţate în practicarea unei meserii, a unei
ştiinţe etc. (DEX)
Tehnicile de negociere:
reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea
procesului de negociere
se referă la proceduri de lucru în desfăşurarea interacţiunii
au un caracter contextual mai precis
metodă de rezolvare a unei anumite sarcini
reprezintă o formă de strategie procedurală
Tactică:
– totalitatea mijloacelor întrebuinţate pentru a izbuti într-o
acţiune (DEX)
– este mai puţin stabilă, fiind utilizată într-un anumit moment, în
funcţie de situaţie
TEHNICI DE NEGOCIERE
1. Tehnici de tratare a obiectului negocierii
• Extinderea obiectului: implică adăugarea unor elemente noi în discuţie.
Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii
stabilite iniţial, cu subiecte care au fost identificate de părţi pe parcurs.
Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt
rezultatul creativităţii unuia sau a ambilor protagonişti
• Transformarea obiectului negocierii: constă în redefinirea sa totală sau
parţială, ceea ce poate să însemne declanşarea unei noi negocieri, diferită de
cea anterioară (în continuarea celei prezente sau ulterior).
2. Tehnici de tratare a elementelor de negociere
- Abordarea orizontală (pachet): presupune ca negociatorul să formuleze
oferta pentru toate elementele în discuţie. De la acest punct de pornire,
negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre
acestea putându-se ajunge la acord asupra unui numar de subiecte. În final, se
ajunge la acord, atunci când diferenţele de poziţie de la toate elementele sunt
acoperite
- Abordarea verticală: implică discutarea pe rând a câte unui element de
negociere, pâna se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii, după care se
trece la subiectul următor.
3. Tehnici de prezentare şi discutare a ofertelor
tehnica abordarea de tip "lider": unul dintre negociatori îşi
prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează
obiecţii (şi îl obligă pe ofertant să le respingă), aduce argumente şi o
modifică. Întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care
este dezbatută, atacată sau susţinută, celalalt partener încercând s-o schimbe,
fără a formula propria sa ofertă. Negociatorul care propune oferta devine
"liderul".
tehnica abordarea de tip 'independent": presupune ca un
negociator să îşi prezinte propunerea şi oferă clarificările solicitate de
partener. După care, acesta din urmă face o contra - propunere, discutată la
rândul ei.
TACTICI DE NEGOCIERE
1. Tactica de negociere distributivă
este cu precădere o negociere dedicată unei singure chestiuni
este un joc cu sumă zero, adică o negociere de tip câştig, sau
pierdere, în care o cantitate fixă de valori este divizată între
părţi
se află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor
părţile vor înclina mai mult spre compromisuri
se „apelează” la ameninţări şi promisiuni
o ameninţarea constă în „a sugera” partenerului de
negocieri că va fi pedepsit dacă nu va accepta poziţia
o promisiunile sunt pledoarii ca posibilele concesii făcute
acum care vor atrage recompense în viitor
o problema evidentă în negocierile distributive este
parţialitatea: fiecare parte ştie că cealaltă îşi urmăreşte
propriul interes (un mod de tratare a acestui aspect este
introducerea unor participanţi imparţiali…)
2. Tactica de negociere integrativă
pleacă de la prezumţia că rezolvarea problemei comune poate
genera o situaţie de tip “câştig-câştig”, în care pot fi multiplicate
valorile care se cuvin fiecărei părţi
cere un înalt grad de creativitate. Cei mai mulţi oameni nu sunt
deosebit de creativi şi stresul negocierilor tipice nu le oferă în nici
un caz cel mai bun climat. Aceasta înseamnă că multe din modelele
pentru acest rol, pe care le au negociatorii, sunt înclinate să
folosească mai degrabă tactici distributive decât interogative.
Totodată, organizaţiile fac presiuni asupra reprezentanţilor lor să
aplice tacticile distributive, la care ele sunt mai expuse.
3. Tactica de negociere raţională (negocierea principială)
a fost elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard
constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu
prin nişte tratative care seamană mai degrabă cu o târguială între părţi
se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi, şi că, acolo unde
interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe nişte
criterii echitabile, independente de voinţa oricărei dintre părţi
caracteristici:
o este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii
o nu foloseşte trucuri sau imagini false
o ne arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine,
menţinându-ne, în acelasi timp, pe poziţii decente
o ne dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm
împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastră
4. Tactici care sa satisfacă ambele părţi, însă insistând asupra
propriului avantaj
negociind în avantaj propriu, nu înseamnă că negociem în
dezavantajul celorlalţi: vom căuta să găsim cea mai bună soluţie
pentru noi, şi în acelaşi timp satisfacţia celorlalţi să fie maxim posibilă
un negociator experimentat ce tratează în avantaj propriu va căuta în
primul rând să influenţeze modul în care ceilalţi evaluează lucrurile
presupune convingerea celorlalţi că vor fi satisfăcuţi dacă vor obţine
ceea ce li se oferă
pentru ca o astfel de negociere să aibă rezultatele scontate este necesar
ca inainte de derularea acesteia:
o să se determine dorinţele, interesele şi necesităţile partenerilor
(unii negociatori cu mare experienţă nu incep negocierile
înainte de a înţelege care este sistemul de evaluare a
partenerilor şi care sunt calităţile apreciate de ei)
o să se analizeze situaţia şi să se decidă cum va trebui ea abordată
o să se pregatească succesivele runde de negociere
o să se influenţeze partenerii fără a-i umili, ajutându-i să fie căt
mai satisfacuţi, etc.
o negocierile să fie conduse într-o manieră generală şi să se
acorde mare atenţie formei şi „fluidităţii” acestora
printre tacticile utilizate sunt:
tactica invocării negative a normelor: “Ceea ce spuneţi e contrar
uzanţelor”
tactica supralicitării: “Firma noastră este supraasaltata de oferte”
tactica totul sau nimic: ”Preţul nostru nu e negociabil”
tactica contestării sistematice a afirmaţiilor partenerului: ” Am
impresia că exageraţi”
tactica de încheiere: “Intrucât am convenit asupra principalelor
elemente, putem semna contractul”
tactica mimării presupunerii că acordul parţial a fost deja obţinut: ”Ne
bucurăm că sunteţi de acord, propunem să trecem la punctul următor”
tactica dicursului fluviu, adică „înecarea” partenerului într-un ocean
de cuvinte cu efect hipnotic, care „să îi adoarma vigilenţa
5. Tactica cum să te prefaci
reflectă modul în care trebuie acţionat în privinţa problemelor care nu
sunt esenţiale pentru noi în scopul de a da satisfacţie partenerilor
reprezintă una din cele mai importante tactici a unei negocieri pentru
avantajul propriu. Este în avantajul nostru să dăm satisfacţie (în unele
privinţe) partenerilor şi să încercăm să întreţinem relaţii bune cu ei, dar
continund să negociem în avantajul nostru
este denumita şi “focus and down plan”, care constă în identificarea
nevoilor reale ale părţii adverse şi inducerea în eroare a acesteia cu
privire la propriile nevoi şi obiective reale
utilizată cu pricepere, această tactică este foarte greu de descoperit şi
deci, de contracarat de către ceilalţi, astfel ca poate avea o influenţă
pozitivă fără riscul dezavantajelor
6. Tactica “lipsa de imputernicire”
atunci cand negociatorul işi dă seama că este forţat să cedeze mai mult
decât ar dori, poate argumenta că nu are imputernicirea de a semna un
acord în termenii care au fost discutaţi
lipsa de împuternicire poate fi un dezavantaj pentru ambele părţi:
o va deranja şi interfera cu durata negocierilor şi cu modul în care
vor face concesii partenerii, reducând posibilitatea obţinerii de
avantaje
o modalitatea de a negocia devine mult mai complicată
(e recomandă, ca înainte de a intra în faza exploratorie, de a
întreba despre împuternicire)
dacă lipsa de împuternicire este argumentată într-un stadiu
avansat al negocierilor, atunci se poate exercita o influenţă puternică
pentru încheierea unui acord (se vor oferi partenerilor toate facilităţile
necesare pentru a autoriza încheierea afacerii: telefon, fax, telex, fiind
astfel „forţaţi” să depăşească acest obstacol)
7. Tactica “uliul şi porumbelul” sau “băiat bun-băiat rau”
mecanismul tacicii: într-o echipă formată din doi negociatori, unul din
ei va conduce etapele introductive ale negocierii şi apoi va lasă
conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale
practic în timp ce unul joacă rolul dur al inflexibilului şi dezvoltă
starea de conflict, celălalt joacă un rol conciliant şi dezvoltă starea de
cooperare
avantaj:
o se pot avansa cereri „înalte” la începutul negocierii, ferm şi fără
rezerve
o în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi
obligat să cedeze: iniţial s-a stabilit o poziţie puternică pe care
primul (“uliul” sau “baiatul rău”) va trebui să o apere
o “porumbelul” sau “băiatul bun” poate căuta liniştit mişcările
necesare unei înţelegeri, chiar făcând unele sugestii de a se face
concesii fără ca reputaţia să-i fie în joc
dezavantaj:
aceste negocieri implică un numar mic de negociatori - doar
două echipe a câte două persoane - şi în cadrul fiecăreia
există temerea că pot apare probleme suplimentare care ar
complica munca echipei şi negocierea
această tactică este dificil de contracarat (partenerii vor trebui
mai întâi să cedeze foarte încet - fără să se retragă rapid din
fata poziţiei în forţa a uliului, iar atunci când va intra în
negocieri şi porumbelul, va fi dificil să se reacţioneze,
deoarece acesta are o poziţie mai rezonabilă)
8. Tactica de schimbare a obiectiilor în afirmaţii
începe prin sublinierea aspectelor asupra cărora opiniile nu diferă,
încercându-se să se demonstreze că amândoi partenerii au acelaşi scop
şi că diferenţele de opinii se referă mai ales la modalităţile de a-l
atinge
denumirea tacticii: „preluare” a abordării lui Socrates care niciodată
nu spunea interlocutorilor săi că nu au dreptate. El le punea întrebări
la care aceştia răspundeau afirmativ şi, aşa, din etapă în etapă îi
aducea pe adversari la o concluzie pe care aceştia ar fi respins-o
violent la începutul discuţiei
se utilizează o serie de întrebări, care corespund unei stări negative,
prin răspunsuri afirmative care le va da adversarul
Exemplu:
“Am dreptate să cred că nu veţi plăti acest preţ în nici o circumstanţă?”
“Da.”
“Acest preţ este prea ridicat pentru a-l plăti?”
“Da.”
“Calitatea produsului nu este suficient de bună pentru a plăti acest preţ?”
“Da.”
“Deci ar fi necesară o calitate mai bună înainte de a putea reconsidera
preţul?”
“Da.”
………………..
9. Tactica “De ce?”
utilizarea “de ce”-urilor poate fi pozitivă în afara procesului de
negociere, care ne ajută să construim o imagine clară a evaluarii reale
facute de parteneri şi reprezintă o parte a „armurii” necesare în această
etapă a negocierilor
pentru a contracara astfel de tactici:
o se vor da numai informaţiile esenţiale, răspunzând direct la
întrebări
o nu se vor face argumentări laborioase deoarece la începutul
negocierii ofertelor partenerii pot obţine un avantaj deosebit
prin cunoaşterea exactă a poziţiei noastre
o dacă ceilalţi încep runda întrebărilor “De ce?”, în fiecare
moment trebuie să se încerce avansarea a noi iniţiative sau să se
facă noi concesii
10. Tactica propunerilor de încercare
constă în căutarea de a realiza o schimbare bruscă spre un nou tip de
aranjament sau termeni foarte diferiţi de cei propuşi anterior în
vederea studierii reacţiei părţii adverse
prezintă un grad înalt de incertitudine privind acceptarea, precum şi
riscul de a fi interpretată ca şi o slabiciune a partenerului
11. Tactica folosirii impasului
poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziţiei celeilalte părţi
şi de a rezolva disputa
se foloseşte numai atunci când există pretenţia ca cealaltă parte nu va
reacţiona puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie
concesii suplimentare după reluarea acesteia
12. Tactica tergiversării
în acest caz negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivând
lipsa de documente, starea sănătăţii, concedii, deplasări, urgenţe etc.
într-o asemenea situaţie se va încerca să se convingă partenerul să
continue tratativele
se va „arăta” regretul de a nu finaliza operaţiunea şi nevoia de a o
finaliza cu o altă firmă concurentă
13. Tactica politeţii exagerate şi a linguşirii
se porneşte de la premisa că unui partener politicos, amabil, nu i se
poate refuza nici o dorinţă
uneori o astfel de tactică poate masca desconsiderarea sau dispretul
prin linguşire se evidenţiază merite reale sau imaginare
uneori cu cât complimentele sunt mai plăcute cu atât solicitările şi
rezultatele vor fi mai substanţiale
într-o asemenea situaţie se va căuta a se adopta o poziţie similară,
manifestându-se o politeţe exagerată pentru a-l determina pe partener
să renunţe
14. Tactica apelului la simţuri
se utilizează atunci când raţiunea nu consimte un anumit lucru
se face apel la partener privind colaborarea anterioară, mândria
personală sau naţională, la amintirea unor ore placute petrecute
împreună în cadrul acţiunilor de protocol (mese, spectacole,
etc.,).
pentru a contraataca o asfel de tactică se va caută a se aminti
partenerului ocazii similare desfăşurate pe baza de reciprocitate
şi la care a fost invitat şi se va căuta revenirea la discuţia de
bază
15. Tactica exploatării primului impuls
în derularea negocierilor, negociatorii sunt tentaţi de multe ori să
acţioneze pe baza primului impuls
exemplu:
o uneori se acceptă propunerile partenerilor de a împărţi în mod
egal diferenţele de preţuri, fără a calcula însă ce sume totale
sunt implicate
o în cazul aproximărilor: pentru uşurarea calcului în loc de un
pret de 9,99 se propune 10 (pierderea de 0,01 poate conduce la
sume importante)
astfel de curse pot fi pe cât de simple pe atât de eficiente
16. Tactica dominării discuţiilor
partenerul preia iniţiativa în procesul de negociere şi lansează cereri
mult mai mari decăt cele care îi sunt efectiv necesare
va continua să domine iniţiativa discuţiilor, ţinându-şi partenerii sub
presiunea cererilor sale, căutând totodată să le dezechilibreze poziţia
va încerca să delimiteze la maximum posibilitatea de acţiune a
oponentului prin menţinerea exclusivă în discuţie a subiectului lansat
în acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una după alta,
până la epuizarea acestora
17. Tactica “bogey” - “asta-i tot ce am”
este simplă, eficientă, şi… etică
dacă este folosită de un cumpărător priceput, ea poate avantaja ambele
părţi
atunci când un cumpărator spune “î-mi place produsul dvs., dar nu am
atâţia bani”, vânzătorul va răspunde pozitiv, prietenos, devine implicat
în problema cumpărătorului. Cum să fii ostil faţă de cineva căruia îi
place produsul tău?
astfel, dintr-o afacere concurenţială, negocierea se va transforma în
una de cooperare, descoperindu-se că unele elemente luate în calcul la
formarea preţului iniţial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate sau
ajustate chiar de către cumpărător, pentru a nu depăşi posibilităţile de
care dispune
18. Tactica “Cumpăraţi acum, negociaţi mai târziu”
există cazuri când este mai bine ca mai întâi să se cumpere şi abia apoi
să se negocieze condiţiile
de fapt este vorba de a acorda un “CEC în alb”, practicându-se de
obicei prin intermediul unei scrisori de intenţie (autorizaţii în avans
sau contracte-scrisoare)
situaţiile în care o asemenea tactică ar fi potrivită pentru interesele
cumpărătorului ar putea fi următoarele:
o când nu este efectiv timp pentru negocieri
o când lucrarea nu poate fi estimată în timp util, acest lucru
urmând a se face ulterior printr-o evaluare riguroasă
o când cumpărătorul crede că preţul vânzătorului este încărcat de
costuri care probabil nu vor aparea
o când cumpărătorul poate obţine o imagine mai bună a lucrării
ce urmează a fi făcută
o când poziţia vânzătorului în negociere va fi mai rea mai târziu,
deoarece acesta şi-a angajat resursele şi se teme să nu piardă
contractul
o când referinţele vânzătorului arată că acesta nu-l poate exploata
pe cumpărător
o când concurenţa poate fi folosită mai târziu
19. Tactica tăcerii
în functie de temperament, apartenenţă etnică, etc. negociatorii sunt mai
mult sau mai puţin înclinaţi să păstreze tăcerea
în general tăcerea e resimţită ca o situaţie jenantă, care îi împinge pe
oameni să vorbească cu orice preţ, uneori chiar mai mult decât trebuie
a păstra tăcerea atunci când partenerul a adoptat o poziţie care nu ne
avantajează sau a formulat un ultimatum constituie o tactică eficientă în
măsura în care tăcerea creeează o stare de disconfort şi poate să
sugereze partenerului să abordeze problema mai rezonabil, să facă
concesii, să aducă un plus de informaţii
tăcerea poate fi un instrument de acţiune, fie pentru a provoca un
moment de criză, fie pentru a ieşi dintr-un moment de criză
20. Tactici cooperante
presupune existenţa unui climat de înţelegere şi colaborare dintre
parteneri
vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o
cale de netezire a căii spre realizarea acordului, prin:
o crearea unui climat optim de negociere, ca fiind cordial, alert, de
colaborare, propice afacerilor
o asigurarea condiţiilor propice pentru negociere: de loc, amenajare a
spaţiului, moment şi durata întâlnirii care să asigure fiecărei
părţi, în mod nediscriminatoriu, condiţii de lucru favorabile (ex.:
spaţiu, linişte, lumină, căldură, modul de asezare la masa
tratativelor etc)
o precizarea regulilor jocului: clarificarea şi fixarea unor reguli
procedurale care să faciliteze demersul comun de obţinere a unui
acord
o asigurarea reciprocităţii: realizarea unui schimb permanent de
informaţii, propuneri şi concesii
o manifestarea toleranţei: utilizarea unui limbaj adecvat, de
îngăduinţă pentru "erorile" celuilalt, care sunt considerate
justificabile (ex.: o cerere exagerată, o argumentaţie care nu se
bazează pe informaţii credibile)
o punerea între paranteze: în cursul unei negocieri este posibil să
apară o problemă indisolubilă, care ar putea pune în primejdie
înţelegerea finală. Pentru a fi salvat acordul, parţile pot renunţa să o
rezolve pentru moment, trecând la punctul următor
o realizarea unor acţiuni în comun: este utilizată în scopul cunoaşterii
reciproce şi câştigării încrederii şi simpatiei partenerilor (ex.: o
ieşire în comun la un spectacol, invitaţie la restaurant….)
o utilizarea constructivă a întreruperilor se utilizează pentru: a se
odihni şi a-şi reface forţele, analiza cele discutate, a reconsidera
poziţiile, a reorganiza echipa, a se consulta cu alţi colaboratori sau
cu superiorii etc.
o dezvăluirea completă: negociatorul dezvăluie toate informaţiile de
care dispune (această probă de sinceritate reprezintă o tactică foarte
puternică de stabilire a unei relaţii de încredere şi cooperare)
o "Dar dacă...": se bazează pe punerea unor întrebări de tip ipotetic.
Se poate utiliza doar în faza de început a negocierii, de examinare a
poziţiilor şi de propuneri
o clubul de golf - în situaţia în care negocierea nu progresează,
liderii pot lua decizia să se întâlnească separat (singuri sau însotiţi
de puţini colaboratori), într- un cadru informal. Se contează pe
faptul că, feriţi de tensiunea tratativelor formale, pot consolida
spiritul de cooperare şi pot găsi chiar anumite soluţii de ieşire din
impas (deoarece liderii acţionează independent, este esenţial ca în
cadrul echipei proprii să existe de asemenea un spirit de cooperare
şi încredere)
21. Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor
• Ameninţarea: se utilizează pentru a-1 determina pe celălalt să facă ceva
sau să-1 descurajeze să întreprindă ceva. Poate fi formulată în mod expres
sau voalat, între patru ochi sau facută public. O ameninţare frecventă
reprezintă exprimarea intenţiei de retragere de la negociere (care nu are
neaparat un caracter conflictual, ci poate fi constructivă)
• "Totul sau nimic" - o tactica agresivă de negociere prin care partenerului i
se limitează posibilitatea de mişcare. Acesta este pus în faţa alternativei de a
accepta necondiţionat oferta sau de a renunţa la afacere. Pentru contracarare,
negociatorul are două posibilităţi: să o ignore continuând să vorbească sau să
o pună în discuţie, marcând pierderile care rezultă din neîncheierea
contractului
• Angajamentul unilateral irevocabil - negociatorul îşi asumă în mod
expres anumite limite pe care se auto-obliga să nu le depaşească, făcând
cunoscut acest lucru partenerilor săi, într-o tentativă de a fi şi mai credibil.
Astfel, adversarul este pus astfel în faţa unui fapt împlinit, care, în esenţă,
reprezintă o formă de presiune asupra poziţiei de negociere a adversarului dar
şi de presiune psihologică
• Pretenţii în creştere - este o tactică care face negocierea foarte dificilă
prin formularea noilor pretenţii după ce s-a căzut de acord asupra diferitelor
elemente de negociere ("mai este o mică problemă"). Tactica are şi un efect
psihologic asupra partenerului: acesta va dori să termine cât mai repede
negocierea cu asemenea persoane şi poate să cedeze mai mult pentru a atinge
acest obiectiv
• Crearea unor condiţii stresante - adversarul este pus în situaţii de natură
să-i slăbească rezistenţa fizică şi psihică: aranjarea spaţiului de negociere
astfel încât să-l dezavantajeze (ex.: este asezat lângă un calorifer fierbinte, cu
faţă spre fereastră sau altă sursă de lumină), cazarea sa într-un hotel
zgomotos, organizarea unor vizite sau programe de divertisment obositoare
etc.
22. Tactici de utilizare a timpului
timpul are un rol important în negociere şi numeroase tactici vizează
exploatarea sa în folos propriu, prin:
• întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte
• desfăşurarea unor sedinţe maraton, de mare uzură
• abuzul de obiecţii false care ţin în loc negocierea
• retragerea temporară de la tratative (tactica "scaunului gol")
• revenirea asupra problemelor clarificate
23. Tehnici de finalizare a negocierii
a) finalizarea condiţionată – cumparatorul se oferă să cumpere o cantitate
mai mare sau de o calitate inferioară dacă pretul va fi redus
b) oferta adecvată – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să platească
cumpărătorul pentru o marfă ideală şi apoi încearcă să vândă la acest preţ
produsul real de care dispune
c) comparaţia – se aduce în discuţie o tranzacţie asemănătoare, încheiată la
un anumit preţ, în funcţie de reacţia partenerului, se iau măsuri
corespunzătoare de continuare a discuţiei
d) concesiile legate – se propune o posibilă concesie legată de o altă
concesie a partenerului, dacă se agreează ideea se porneşte negocierea de la
un nou nivel
e) ultima ofertă – este de fapt un ultimatum; deşi eficientă, este riscantă,
revenirea însemnând afectarea credibilităţii şi prestigiului celui care o
utilizează
f) presiunea timpului – folosită atunci cand negocierile se prelungesc
nejustificat de mult şi se doreste “forţarea” într-o maniera vădită sau mai
voalată a luării unei decizii. Invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie
să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula rezultatele
obţinute până în acel moment
g) concentrarea argumentelor – utilizată atunci când se constată un interes
real al partenerului pentru încheierea contractului. Se aplică, de regulă, pe
fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor până la un punct
de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.