calidad unidad i

Calidad e innovación tecnológica

CALIDADÍndice

Unidad I: CalidadObjetivo de unidadExplicar los principios básicos de la calidad, a partir del estudio de sus características y fundamentos.

1.1 Desarrollo histórico de la calidad1.1.1 Época artesanal1.1.2 Época industrial1.2 Corriente filosófica moderna de calidad1.2.1 Demnig1.2.2 Juran1.2.3 Ishikawa1.2.4 Feigenbaun1.3 Relación entre calidad, productividad y competitividad1.4 Costos de la calidad1.4.1 Costos suprimibles1.4.2 Costos inevitables1.5 Control de la calidad1.5.1 Ciclo de control PHVA1.6 Las 14 obligaciones de la gerencia

1. Antecedentes

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como

Ing. Mónica Olivares Alba1


resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.



2. Evolución del concepto de calidad

Es por esto, que el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante señalar:

Etapa Concepto Finalidad

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el

trabajo bien hecho

Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad

(Se identifica Producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida

producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de CalidadTécnicas de inspección en Producción para

evitar la salida de bienes defectuosos.Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan

bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad TotalTeoría de la administración empresarial

centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.



3. Definición de la calidad

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

La calidad es:

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.¨ Sonreír a pesar de las adversidades.¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.¨ Calidad no es un problema, es una solución.

El concepto de Calidad según:

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".



4. Precursores de la calidad

Dr. Edward Deming (1900-1993)

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.

Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no



funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.

¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.

Kaoru Ishikawa

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad",

"Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más



importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar

La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.

A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.

Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "número uno" de la empresa.

En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del Management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que



garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."

El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio.

William Ouchi

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:

• Confianza en la gente y de ésta para la organización

• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

• Relaciones sociales más estrechas



La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

Philip Crosby

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de

calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.

Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos

2º El sistema de calidad es la prevención

3º El estándar de realización es cero defectos

4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es un proceso

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:

Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.



Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

Dr. Joseph M. Juran.

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora

parte de Rumania.Obs ervador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos

significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso".

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.



Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.

Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.

Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

Armad V. Feigenbaum

Dr. Armand Feigenbaum. Nació en Estados Unidos en 1920, obtuvo un doctorado en el prestigioso Massachusetts Institute of Technology. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General Electric por más de 10 años, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organización Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. En 1951 publicó el libro “Control de Calidad: Principios, Práctica y Administración”.

Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad.Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la única y más importante fuerza que lleva al éxito de la organización y al desarrollo de la compañía en los mercados nacionales e internacionales. Es veedor del prestigioso premio Malcolm Baldrig.

Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho.

Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

1. Definir las características de calidad que son importantes.2. Establecer estándares.3. Actuar cuando los estándares se exceden.4. Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos:

Control de nuevos diseños. Control de recepción de materiales. Control del producto. Estudios especiales de proceso.

1.3 Relación entre calidad, productividad y competitividadNormalmente se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa (al aumentar la calidad se reducía la productividad). La explicación que se daba a esto era la siguiente: para


http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=http://datapeak.net/images/feigenbaum.jpg&imgrefurl=http://sites.google.com/site/eportafoliorgt/investigadores-ia/edward-feigenbaum&usg=__829FVo9H93mj_EsuKO7Qf1-2IM0=&h=320&w=240&sz=20&hl=es&start=0&zoom=1&tbnid=SxEeTXDHoB6EhM:&tbnh=108&tbnw=90&ei=MLAvTe-3OIP_8AbKnu3OCA&prev=/images%3Fq%3DFeigenbaum%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1T4GGLS_esMX410MX411%26biw%3D1003%26bih%3D347%26tbs%3Disch:1&um=1&itbs=1&iact=hc&vpx=270&vpy=-20&dur=1532&hovh=256&hovw=192&tx=110&ty=237&oei=MLAvTe-3OIP_8AbKnu3OCA&esq=1&page=1&ndsp=12&ved=1t:429,r:1,s:0%00%E5%A1%B9%EF%92%81%E1%B4%BB%E4%A1%BF%E2%B2%AF%E5%B6%82%E8%97%84%E6%8C%A7%00%00%EA%AE%A5


intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fábrica, para poder realizarse la inspección se paraba la fábrica, y por lo tanto se reducía la producción.Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostró una relación positiva entre calidad y productividad. Lo demostró de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reducción de los fallos, por una reducción de los reprocesos, por una reducción de los desechos.Esto es la razón principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos incrementar la producción entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos que aumente la productividad. Seming considera que una mejora supone por una parte una reducción de costes debido a la reducción de los reprocesos, fallos etc. y también un aumento de la producción. De esta manera supone también un incremento de la productividad. Con este incremento la empresa podrá lanzar al mercado sus productos a precios más bajos que la competencia. Esto le supondrá un incremento de su cuota de mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad.La variación de cuota de mercado lo que le permite a la empresa crecer y permanecer a largo plazo en el mercado.Otros autores, entre ellos Ross establecieron también la relación positiva entre calidad y productividad haciendo referencia a las 2 vertientes que habíamos visto en la definición de calidad: vertiente interna y externa.Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la información de la compañía y planta de las mejores formas y más practicas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad. El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso básico del control total de la calidad de que la satisfacción del cliente no puede lograrse mediante la concentración en una sola área de la compañía y planta-diseño de ingeniería, análisis de confiabilidad, equipo de inspección de calidad, análisis de materiales para rechazo, educación para el operario o estudios de mantenimiento por la importancia que cada fase tiene por derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo estas acciones de calidad en las diferentes áreas del negocio trabajan individualmente, y sobre que tan bien y que tan a fondo trabajan juntas.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad. El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la productividad.

No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista. Se deberá considerar las ventajas comprobadas de la ACT, ya que esta es un proceso de mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y también de la creación en términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual están incluidas las ventajas de la productividad. Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos. Mucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen pequeños



cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir más tecnología.

EL SISTEMA DE CALIDAD PARA EMPRESAS DE MANUFACTURAS Esto se refiere a los sistemas de organización visión, procedimiento e instrucciones de trabajo que deben tener las empresas de manufacturas. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfacción, necesitan de un sistema que los apoye para “aterrizar” y retroalimentar su nueva actitud. Una organización con procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseño, materias primas, fabricación hasta la distribución, entrega y satisfacción del cliente y la sociedad. Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione retroalimentación y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misión y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinergía de resultados hacia la productividad. Sin embargo, el objetivo de esto es la transformación de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organización para mantener su competitividad y cumplir con la misión de servicio a la Sociedad. En una organización existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por círculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visión, hacia donde van, su misión, cuál es la razón de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y éstos deben a su vez ser congruentes con los demás equipos del grupo y de la organización y lo más importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo. Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en éste momento las organizaciones más que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias. En el país éste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitación donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial. Y por último, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherente por el hecho de que a través de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro país.



Costos de calidad

I. INTRODUCCIÓNEn años recientes muchas empresas se han encontrado con el fenómeno de que los productos que manufacturan, tienen inferior calidad al ser comparados con los de otros países industrializados como Japón y Alemania.Muchos de estos defectos han sido resultado de la producción intensiva, la cual trajo como consecuencia un aumento tanto en irregularidades en las partes del producto, así como un incremento en la cantidad de desperdicios en los bienes que se fabrican.En un intento por mantener el liderazgo en el mercado, las firmas se abocaron a la búsqueda de sistemas, métodos y procedimientos, cuyos objetivos se basaron en el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos, y se fijaron una meta llamada de cero defectos.Como resultado de estos esfuerzos se han desarrollado una serie de programas tendientes a mejorar sustancialmente la calidad de los productos con lo que ha nacido una nueva filosofía administrativa llamada de calidad total, que por supuesto ha requerido el desarrollo de herramientas y procesos que permitan su operación.Los esfuerzos para obtener productos de alta calidad se transforman inevitablemente en la utilización de recursos financieros, a estos desembolsos se les ha llamado costos de calidad. Aquí se tratarán brevemente las características, su clasificación y posibles tratamientos contables.

II. DEFINICIÓNUna de las principales dificultades que se encontraron respecto a los costos de calidad es la falta de uniformidad sobre lo que son, y aun más sobre lo que debe ser incluido bajo este término. Tradicionalmente se considera que el costo de calidad lo integran las partidas correspondientes a los factores de aseguramiento como a los de detección de errores y desechos, sin embargo el concepto ha evolucionado ampliándose y ahora se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad, incluyendo los referentes a sistemas de mejoramiento continuo.

III. CLASIFICACIÓNIntentando una clasificación que uniforme a los costos de calidad algunos autores han distinguido dos tipos de costos de calidad:1. Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto con calidad, y2. Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados “Precio del incumplimiento” o “Costo de no calidad”.Sin embargo, analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo con las funciones específicas y el propósito a que responden cada una de ellas los costos de calidad se han separado en cuatro grupos básicos que incluyen los dos tipos señalados arriba:

Costos de prevenciónAquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté apegada a las especificaciones.Representan el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las labores y actividades de adquisición de insumos y materiales; en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización, a manera de ejemplo se pueden citar:_ Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.



_ Calificación del producto._ Orientación de la ingeniería en función de la calidad._ Programas y planes de aseguramiento de la calidad._ Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad._ Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.

Costos de evaluación o costos de valoración o cuantificación de la calidadAquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones.

Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes:

Estos costos proceden de actividades de inspección, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos; como ejemplos podemos mencionar:_ Inspección y prueba de prototipos._ Análisis del cumplimiento de las especificaciones._ Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos._ Control del proceso e inspección de embarque._ Vigilancia de proveedores. _ Actividades para la aceptación del producto. _ Estado de la medición y reportes de progreso



Costos de fallas internasUna vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y Costos de calidad gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas. Algunos ejemplos de estos costos son:_ Componentes individuales de costos de producción defectuosa._ Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción._ Supervisión y control de operaciones de restauración._ Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios.

Costos de fallas externasSon aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, entre estos están:_ Componentes individuales de costos de productos devueltos._ Cumplimiento de garantías ofrecidas._ Reembarque y costos de reparaciones en su caso._ Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras.



COSTOS DE FALLA/FRACASO Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: • Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.). • Rediseño. • Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras. • Costos de reparaciones. • Aplicación de garantías.

COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO. Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: • Reproceso. • Servicios no planificados. • Repeticiones de la computadora. • Excesos de inventario. • Administración ( o manejo) de quejas. • Tiempo improductivo. • Retrabajos. • Devoluciones. En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

TÉCNICAS DE CÁLCULO. Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las más importantes están: • Partidas contables. • Precio por persona • Mano de obra asignada. • Precio por defecto. • Desviación de lo ideal.



Partidas Contables. Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la división o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían costos por créditos incobrables, en otro tipo de empresas, serían los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.

Precio por Persona. Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad está en función de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros.

Mano de Obra Asignada. Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea específicamente dirigida a la detección y/o corrección de defectos u errores, por ejemplo: • El costo del tiempo empleado para rastrear errores. • El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. • El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado. Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal.

Precio por Defecto. Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sería determinar el costo promedio que implica la captura de información de pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial. Desviación de lo Ideal. La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima está consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado consumir. A continuación se presenta un listado de conceptos mas usuales de costos de no calidad: • Administración de quejas. • Ausentismo. • Aviso de cambios de ingeniería. • Costo por perjuicio. • Costo por reclamaciones de los clientes. • Cuentas incobrables. • Cuentas por cobrar vencidas. • Demandas por incumplimientos. • Desperdicios. • Devoluciones. • Energía desperdiciada. • Errores de diseño. • Errores de facturación. • Errores de impresión. • Errores de perforista. • Errores de procesamiento de datos. • Exceso de inventario. • Fletes especiales.



• Garantías. • Mantenimiento correctivo. • Mermas. • Multas y recargos. • Reconciliación de cuentas. • Rediseños. • Repeticiones de la computadora. • Separar lo bueno de lo malo. • Servicios no planificados. • Tiempo improductivo. • Tiempo extra no planificado. • Etc.

CONSIDERACIONES FINALES. A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar en tres ámbitos: • 1. La naturaleza del sistema contable de la compañía, a fin de que las cuentas utilizadas respondan a los requerimientos de información para la calidad. • 2. La identificación de todos los costos asociados con la función de calidad así como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones. • 3. El concepto de un óptimo para los costos de calidad. Bajo esta orientación, las dos fases mas convenientes de un programa de mejora de costos de calidad serían las siguientes: • a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la información para justificar un programa de mejora de costos de calidad, y reducción de sus propios costos. • b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por parte de los directivos estimule la toma de decisiones y la conciencia de aquéllos que deben ser evitados.

ANEXO GLOSARIO DE TIPOS DE COSTOS DE CALIDAD MÁS USUALES: Costos por fallas internas.

Desechos. Pérdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados económicamente. Trabajos de reelaboración. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas previstas para fines similares. Doble ensayo. Costo de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados. Tiempo de paro. Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. e., máquinas impresoras rotativas paradas debido a rotura de papel, aviones parados debido a la infiabilidad). Pérdidas de rendimiento. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener más altos mejorando los controles. Incluye el “sobrellenado” de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medición. Gastos de disposición. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposición final.

Costos por fallas externas.



Atención de reclamaciones. Todos los costos de investigación y atención de quejas justificadas atribuibles a productos o instalación defectuosos. Material devuelto. Todos los costos asociados a la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos a los proveedores. Gastos de Garantía. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratos de garantía. Concesiones. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. Incluyen pérdidas en ingresos debido a productos degradados para la venta como de “segunda”.

Costos de Valoración. Verificación de la recepción. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores, sea por inspección a su recepción, por inspección en origen u otros métodos de vigilancia. Inspección y Prueba. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso de fabricación, incluyendo la aceptación final y el control de embalaje y expedición. Incluye los ensayos de vida útil, ambientales y de fiabilidad. También ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a éste. Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba. Incluye el costo operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipo de medición. Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebas destructivas, materiales consumidos, cuando sean importantes. Evaluación de existencias. Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradación.

Costos de Prevención. Planificación de la calidad. Se incluye aquí la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compañía, planes de inspecciones, de fiabilidad, el sistema de datos, manuales y procedimientos, etc. Revisión de nuevos productos. Incluye la corrección de propuestas de ofertas, evaluación de nuevos diseños, preparación de programas de prueba y experimentación y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños. Adiestramiento. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa que departamento sea el que reciba el adiestramiento. Control de proceso. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuación al uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. (Esta separación a menudo es difícil). Obtención y análisis de datos de calidad. Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad para la media y alta dirección. Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolución a nuevos niveles de realización. Por ejemplo: programas de prevención de defectos, programas de motivación, etc.



Control de la Calidad Definición.- El proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones.

Pasos.-1.- Elegir qué controlar.2.- Determinar las unidades de medición.3- Establecer el sistema de medición.4- Establecer los estándares de performance.5.- Medir la performance actual.6.- Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.7.- Tomar acción sobre la diferencia. Mejoramiento de la Calidad.-Definición.- El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente.Pasos.- 1.- Probar la necesidad de mejoramiento.2.- Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.3.- Organizar para la conducción de los proyectos. 4.- Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.5.- Diagnosticar las causas.



6.- Proveer las soluciones.7.- Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.8.- Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Gestión de la Calidad : Deming y sus 14 puntos 1.- Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios.

2.- Adoptar una nueva filosofía.3.- Dejar de confiar en la inspección masiva.4.- Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.6.- Instituir la capacitación.7.- Instituir el liderazgo.8.- Eliminar el temor.9.- Derribar las barreras que hay entre las reas.10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.11.- Eliminar las cuotas numéricas.12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.13.- Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

Definición de Gestión de Calidad Deming Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucrando a todas las áreas. Estados.-1.- Orientada al producto.-Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y actividades de solución de problemas.2.- Orientada al proceso.-Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo SPC y "foolproofing".3.- Orientada al sistema.-Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.4.- Orientada al hombre.-Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de educación y capacitación.5.- Orientada a la sociedad.-Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento m s confiable y a menor precio.6.- Orientada al costo.- Función de pérdida de la calidad.7.- Orientada al cliente.-Despliegue de la función de calidad (QFD) para definir "la voz del cliente" en términos operacionales.



1.5 Control de la calidad

Ciclo de control PHVA

Uso del PHVA

Es también conocido como ciclo de Deming, ciclo de control, o simplemente el ciclo PHVA: planear, hacer, verificar, actuar. Este ciclo es un proceso esencial, que se lo debe realizar en cada una de las etapas, en cada una de las acciones que realicemos. Planificamos lo que vamos a hacer, luego lo hacemos, verificamos si lo que hacemos corresponde a lo planeado para actuar de dos maneras, actuar para corregir si no correspondió a lo planeado y actuar para mejorar si lo que hicimos correspondió a lo planeado. ¿Qué es el planificar? Planear es el hecho de establecer lo que voy a hacer. No sería nada más que contestarse siete preguntas (los americanos lo conocen como las 5 w´s y las 2 h´s): Qué es lo que voy a hacer?Porqué lo voy a hacer? el porqué es una pregunta esencial ya que si ésta no está clara tenemos acciones que no agregan valor.Cómo lo voy a hacer?Cuándo lo voy a hacer, cuándo lo empiezo, cuándo lo termino? Dónde lo voy a hacer? Quién lo va a hacer? , y la pregunta que dicen que uno debe hacerse al final: ¿Cuánto me va a costar? Estas preguntas deben estar contestadas en la etapa de planear. La planificación será mucho más fácil si definimos los objetivos de lo que quiero alcanzar, y es más fácil también la verificación, que es la tercera etapa, verificar si lo que hicimos corresponde a lo planeado. Una mala planificación no me permite una muy buena ejecución y tampoco una correcta verificación. Por lo tanto, la etapa de planificación es fundamental. Muchos autores nos dicen que la planificación incluye mucho de capacitación, implica el entrenamiento previo a la ejecución. Una vez que tenemos bien definida la etapa del planear, pasamos a la etapa de la ejecución. ¿Qué es la ejecución? No es nada más que llevar a cabo lo planeado, pero nosotros no estamos en un mundo perfecto sino en uno perfectible, por lo tanto, se debe hacer un control adecuado. Si nosotros en la etapa de planificación definimos indicadores, aquí es el momento en que nosotros controlamos todos los indicadores. Si nosotros definimos mecanismos de control de nuestros procesos, aquí se ve la eficacia de esos mecanismos de control para llevar adelante lo planeado. En esta etapa, es en donde aparecen problemas, en donde realizamos procesos que dan resultado productos y/o servicios.



¿Qué es la verificación? Es decir, comprobar que lo que hicimos, corresponde a lo planeado y en esta etapa se pueden aparecer 3 cíclos:

Ciclo de mantenimiento: Si lo que hacemos, si corresponde a lo planeado, es el momento de estabilizar el proceso, es importante definir claramente que hacemos, capacitar a la gente, definir los métodos, los mecanismos de operación y control y que sean claramente entendidos por la gente.

Ciclos de corrección, Lo que se hace cuando lo que estaba previsto, no corresponde a lo planeado. Comprende dos tipos de acciones: la corrección, es decir, corregir el problema en ese instante; y la acción correctiva: hacer para que el problema no vuelva a ocurrir.

Ciclo de mejoramiento, Pasado un cierto tiempo, en mis procesos debo pensar en qué puedo hacer para mejorar lo planeado. Aquí se pueden generar ideas, tratar de buscar datos, el ver un análisis de la competencia, el ver las potenciales tendencias, y determinar oportunidades de mejora. Esto corresponderá a las acciones preventivas, me lleva un análisis de riesgos, y al mejoramiento continuo. Todo lo que hemos hecho en este tercer ciclo, debemos incorporar el nuevo ciclo en mi etapa del planear. Empieza entonces, a girar permanentemente el planear, hacer, verificar, actuar. ¿Dónde se puede utilizar este ciclo? En todas las operaciones y actividades diarias, podemos utilizarlo en la gerencia, empezando desde la parte de planificación estratégica, podemos utilizarlo en cada uno de los procesos que como organización ejecutamos. Podemos utilizarlo en nuestra gestión de recursos humanos, podemos hacerlo aún en las actividades del mejoramiento: qué mejoramiento planteamos, qué es lo que hemos hecho en las etapas de mejoramiento, verificar si corresponde a lo planeado para actuar para corregir o actuar para mejorar. Un ciclo constante de planear, hacer, verificar, actuar, será un ciclo que produce el mejoramiento en todos los rincones de la organización; a nivel personal, a nivel empresarial, a nivel aún familiar. Para finalizar debo preguntarme: ¿Qué hemos planificado el día de hoy, qué hemos ejecutado, hemos verificado si lo que hicimos corresponde a lo planeado, cómo vamos a actuar para corregir, o cómo vamos a actuar para mejorar?

Aquellas personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora continua o PHVA, lo consideran como algo que nace a partir de su inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000.

Debemos recordar que el PHVA fue diseñado por el Dr. Walter Shewhart allá por 1920, pero su gran difusión y uso se le atribuye el Dr. William E. Deming (Edwards es el apellido de su madre) para el mejoramiento de la calidad del Japón a partir de los años 50.

La I.O.S. cuya marca más conocida es "ISO" fue fundada en 1946, tomando muchas de las prácticas del CEI, pero ni en la versión del las normas del 87 ni en las del 94 se incluye el concepto del ciclo de mejora continua. Es más en la última versión de la 9001 se presenta tímidamente como una nota dentro de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en



procesos y no se vuelve a mencionar ni en la cláusula de mejora continua que es endonde realmente debe ubicarse.

El PHVA forma parte del Kaizen, nombre que popularizó Masaaki Imai, sobre el milagro japonés de los 70 y en la versión americana del Control Total de la Calidad TCQ de Armand Feingembaun.

El Control de Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru Ishikawa, nos llega últimamente con las siglas del TQM, en donde el "management", se traduce como "gestión" por la influencia española en los comités de ISO sobre el uso del castellano.

Según nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la norma del 2000, los japoneses se opusieron a utilizar el término PHVA en la norma, principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo este ciclo, lo que sí sucede con la ISO 14001 para la gestión ambiental. A nuestro entender toda la cláusula 5.6 debería estar al final de la norma para cerrar el ciclo. La norma de vocabulario ISO 9000 no menciona el ciclo, ni tampoco, la ISO 9004, y esto que es una norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua. Ni siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001, aclara la utilización de tan importante instrumento. Tenían razón los japoneses.

Para aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de control de la calidad", teníamos por precepto la utilización del ciclo de Deming, como se conocía, con lo cual se lograban mejoras sorprendentes en la calidad.

Las fallas estuvieron en dos aspectos: el primero que el TQC, se vio como una forma de trabajar y no como una forma de administrar (TQM), con lo cual la gerencia se distanció y contribuyó a su fracaso. Por otra parte, a pesar de que el modelo de "estandarización" que propuso la JUSE recomendaba documentar las prácticas, en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000.

El proceso de mejora de la calidad requiere dar varias vueltas al ciclo PHVA, lo cual se representa como un conjunto de círculos subiendo una pendiente La ausencia de documentación de la mejora, y la falta de un sistema de gestión, provoca la entropía, haciendo que el círculo retroceda, regresando al estado anterior. Con ISO 9000, tenemos la cuña que hacía falta para que la mejora se mantuviera, pero lo que sigue siendo importante es el proceso de mejora continua o Kaizen, ya sea ésta incremental como la versión japonesa lo propone, o bien radical (reingeniería) en la versión norteamericana, ambos mediante la utilización continua del PHVA. Escuché en el último foro de la calidad, que con la certificación, se nos olvidó lo que estábamos gestionando. Una gran verdad pues muy pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000.

Recordando las recomendaciones del Dr. Ishikawa, y relacionándola con ISO 9000 tenemos lo siguiente:

Planear:1. Identificar productos2. Identificar clientes



3. Identificar requerimientos de los clientes4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones 5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) 6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición 7. Determinar la capacidad del proceso (Cpk) 8. Identificar con quien compararse (benchmarks)

Hacer9. Identificar oportunidades de mejora 10. Desarrollo del plan piloto11. Implementar las mejoras

Verificar12. Evaluar la efectividad

Actuar13. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9

No nos explicamos porqué, si desde hace varios años lo sabemos, nos hemos concentrado en la obtención de una certificación, olvidándonos que el problema es el mejoramiento de la calidad.

Yves Van Nuland, director de calidad del Sector Químico en Bruselas, recomendó lo siguiente "La práctica de ISO 9000, en una compañía será exitosa solo cuando se cumplan dos condiciones:

1. El control total de la calidad ya debe existir (!..¡) o, en su defecto, debe introducirse junto con las ISO 9000.

2. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la calidad. (QP Junio 1994, p41)"

Joseph J. Klock, director de planeación de calidad de AT&T, advirtió:"Las series ISO 9000 establecen un criterio mínimo para los proveedores de AT&T.

Los programas futuros utilizarán criterios del premio Malcolm Baldridge para alcanzar estándares de excelencia todavía más altos" (QP, junio 1990, p47).

La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, en lo que el Dr. Deming nos legó con su "Reacción en Cadena": "Mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad"



El método Deming: Los 14 puntos

IntroducciónLos 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente con tan sólo resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía.

EL MÉTODO GERENCIAL DEMING

Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manofactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manofactura y servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologías de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambirían radicalmente la economía japonesa.



El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana, supuesto caso que exista un problema mañana para la compañía que espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.

Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda alas compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa: Innovación; Investigación e instrucción; Mejoramiento continuo del producto y del servicio; Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción. Innovación:



Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: ¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho?

Invertir recursos en investigación y en instrucción: Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.

Continuo mejoramiento del producto y del servicio: Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia. Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados.Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro días: “Desearía saber cuál es el mínimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente”, a lo cual el Dr. Deming respondió: “Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.”Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.



Punto tres: No depender más de la inspección masiva.Las palabras claves son “dependencia” y “masa”. La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.La ausencia de inspección no significa ausencia de información. El proceso debe ser monitoreado. Los gráficos de control proveen información en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspección solo provee información al final del proceso. La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace que los medios de inspección, los instrumentos y los inspectores, estén en control estadístico, lo cual limita el número de errores que pueden llegar al cliente. Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de todo compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.

Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. Cuando no hay comunicación entre el usuario y el comprador, generalmente se generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el costo inicial, si ello significa reducción de la calidad, aumentará el costo total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles únicamente es fuente segura deproblemas.Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la mejor conveniencia para su operación, en otras palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cómo sus productos son utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo, asistencia e información para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la solución de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separación.Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar más duro, es trabajar más inteligentemente.

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.



Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar. La Variación es un fenómeno natural. No es una excepción ni una falla. La variación se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto éxitos como fracasos. Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que este genera.Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:1. Innovación de Productos y Servicios.2. Innovación de los Procesos que crean los Productos y Servicios.3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.4. Mejoramiento de los Procesos existentes.Una vez que un producto ha sido diseñado en 15% es demasiado tarde para mejorarlo, los problemas ya forman parte de él.Su Organización debe tener un proceso para obtener retroalimentación (feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables más críticas primero, por cuanto así tendrá más impacto en la Calidad.Los Gráficos de Control, los Flujogramas, y el Diseño de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente.Lo que necesitamos son menos críticos y más entrenadores conocedores, verdaderos Líderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guíen a todo el mundo hacia el mejoramiento. La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.

Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los gráficos de control. Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes pérdidas.El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseñada incorrectamente, no puede ser alterada en forma económica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez.



Para mejorar hay que eliminar el léxico “debería haber sabido” de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pasó, no con hipotéticos “deberían haber”.Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema aumentan considerablemente cuando se enseña.Japón adoptó este compromiso con un vigoroso programa de educación, accesible para toda la industria, administrado por la J.U.S.E.

Punto siete: Instituir el liderazgo.Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabaja, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Un líder enseña con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder.Hay un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovación son sus metas. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.

Punto ocho: Desterrar el temor.Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”.El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegría de trabajar y mata toda forma de motivación intrínseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y pérdidas.Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado



audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores. Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía. Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos. Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debeayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.El rol del Gerente de la Gente:• Comprender el sentido de Sistema.• Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y enseñar la forma de trabajar en cooperación.• Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.• Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.• Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.• Entender un Sistema Estable y la interacción de la gente con el sistema en el cual laboran. Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegará a un estado estable en el cual mayor entrenamiento no mejorará su desempeño.• Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de Persuasión. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento.• Estudiará los resultados con el objeto de mejorar su trabajo.• Descubrirá si alguien está fuera del sistema y necesita ayuda especial.• Usará su poder formal para mejorar el Sistema.• Creará Confianza.• No esperará Perfección.• Debe oír y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye.• Deberá mantener una conversación no menor de cuatro horas con cada uno de sus subordinados, por lo menos una vez al año, no para enjuiciar, sino solamente para escuchar.• Comprender los beneficios de la cooperación y las pérdidas de la competencia entre la gente y entre grupos

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el



Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.

Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen. La fijación de cuotas dentro de los límites de control, o por encima del Límite de Control Superior (CL) promueve la manipulación. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Límite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Límite de Control Inferior, en cuyo caso la gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.La fijación arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variación es una de las realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo.Los objetivos no son malos de por sí. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con criterio de inspección final, y no con el objeto que el seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro.Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:1. Falta de Dirección2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.4. Falta de Metas y Objetivos claros.5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.7. Poca disponibilidad de información.8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía.9. Gerencia excesivamente colegiada.10. Ansiedad ante las fechas tope.11. Falta de definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de línea.13. Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden.



14. Falta de Comunicación:• Objetivos conflictivos o poco claros.• Falta de información a tiempo.• Flujo de información inadecuado.• Retroalimentación inadecuada.• Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.17. Falta de uniformidad en la aplicación de Políticas.18. Entrenamiento deficiente.19. Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.20. Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización.21. Relación agresiva entre la Empresa y el Sindicato.22. Burocracia interna.23. Metas y Objetivos irreales.

Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivación intrínseca.Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad. La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles. De propias palabras del Dr. Deming: “No hay límites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso”.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando cada departamento o cada persona vela por sí mismo, o está pendiente del “Número Uno” ocurren considerables problemas en el desempeño de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la Organización para lograr la meta común de mejorar la calidad y lograr la satisfacción de clientes y consumidores.Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados sólo lleva a las grandes pérdidas.Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al “culpable” o penalizando a quien se encuentre más cerca del problema causado. La gente es parte de un sistema.



La Transformación no es fácil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores también tienen que montarse en el barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos. Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente. 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos. 2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida. 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.



5. Administración de la calidad

Significado de la Administración de la Calidad

La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos.

La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983) son las siguientes:

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad. 2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad 3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante. 4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto. 5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de

producto. 6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y

publicar manuales para uso del personal correspondiente. 7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo. 8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización. 9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad. 10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne. 11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar

mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.

El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al menor costo posible.

Ingeniería de la calidad

Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad más importante es la implementación de programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación mediante el establecimiento de métodos

Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:

Elaboración de políticas de Calidad: señala los límites dentro del cual se tomarán todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspección, etc.

El análisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situación problemática de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.

La planeación de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción propuesto y los métodos para lograr el resultado deseado. El propósito principal de la planeación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mínimo de calidad.

Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero de la calidad tenemos:

1. Capacitación 2. Normas de calidad 3. Instalaciones para medición análisis



4. Métodos y procedimientos 5. Material disconforme 6. Revisión del programa de la calidad

Administración Estratégica de la calidad

La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final.La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Derming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:

1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro 2. Adoptar una nueva actitud 3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa 4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben 5. Encontrar los problemas 6. Instituir métodos modernos de capacitación 7. Instituir métodos modernos de supervisión 8. Desterrar el miedo 9. Derribar las barreras 10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde

se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. 11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas 12. Eliminar los obstáculos al orgullo 13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción 14. Crear una estructura apropiada

Evoluciones del producto

Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones de inspección y verificación mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones de evaluación relativas a la aceptación de los productos de la compañía. Un programa de evaluación debe incluir planes para los puntos de inspección, implantación, métodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y registros.El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión para determinar periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efectivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisión de instrucciones, la modificación de equipo cuando se necesite y la evaluación periódica para fortalecer los puntos débiles.

Análisis de las fallas

Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación da la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente particular pero el método de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con precisión el problema. Además de una evaluación detallada y estricta, el análisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis con microscopio o la exploración con el microscopio electrónico, la espectroscopia, evaluaciones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X, pruebas químicas, etc.

Instrucción y capacitación en calidad



Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente, sistema, instrucción y capacitación, funciones y responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de todos los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados más hábiles y con mas conocimientos. E El programa de capacitación debe incluir a los directivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores.

Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:

¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento de la buena calidad?

¿Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad?

¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compañía para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y métodos del control de calidad?

Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en control de calidad:1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía relacionados con

la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así como en el estudio de casos.

2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.

3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas de control de calidad.

4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.

Intereses del consumidor

Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso personal. Debido a que los consumidores de hoy están mas conscientes del valor que sus predecesores y tal vez con un nivel escolar mas alto son mas exigentes. Insisten en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de manera apropiada y demandan ser escuchados si en su opinión la calidad y seguridad del producto no son satisfactoria. Esto estableció el antecedente de la nueva fuerza principal de la economía el consumismo.

Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una fuente valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacan durante el proceso de fabricación proporcionan una base para la acción correctiva y para el mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las fallas ya que están incrementan los costos y representan una amenaza para las ventas. Debido a esta preocupación se realizo una serie de mejoras en los productos con el propósito de aumentar su comercialización y reducir las pérdidas por fallas.

Las demandas de garantía, las auditorias del producto y la elaboración metódica de los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de datos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos referentes a la localización del consumidor, descripción del problema, número de parte y número de serie, reparaciones necesarias y costos estimados de éstas.



Seguridad del producto

En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de materiales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de control de calidad, control de laboratorio, documentación y otros aspectos más. En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la National Traffic and Motor Vehicle Safety Act. Relativa a la seguridad de los automóviles. La Consumer Product Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante relativa a la seguridad del producto.

Responsabilidad por el producto

La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una preocupación principal de la industria. En los tribunales todavía se debate por los defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías de responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatro razones: su diseño, su construcción, por no exhibir advertencias adecuadas y por no conformarse a una garantía expresa.

La ley por responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en la mayoría de los estados una sola reclamación se puede basar tanto en las teorías del agravio como en las teorías del contrato.



Programa Administrativo Para Mejorar La Calidad

MotivaciónLa teoría de la motivación que más comúnmente se menciona es la de la pirámide de las necesidades creada por Abraham Maslow. De acuerdo con esta teoría las necesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales, que comienza con las necesidades biológicas de la motivación y continúa hasta los órdenes superiores como la autoestima y la autorrealización. Una función importante del gerente de calidad consiste en actuar como un motivador. El gerente puede auxiliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de metas cómo lograrlas y les proporciona una atmósfera que conduzca al trabajo productivo.

Lista de necesidades de McGregor Formas usuales de motivación para la calidad

Necesidades fisiológicas (por ejemplo: alimento, abrigo, sobre vivencia básica). En una economía industrial esto incluye las necesidades de subsistencia mínima.

Oportunidad de aumentar los ingresos por medio de una bonificación por un buen trabajo

Necesidades de seguridad( por ejemplo, una vez que se alcanza un nivel de subsistencia, la necesidad de mantenerse en ese nivel )

Seguridad en el trabajo

Necesidades sociales( por ejemplo, la necesidad de pertenecer a un grupo y de ser aceptado)

Referirse al empleado como un miembro del equipo

Necesidades del ego( por ejemplo, la necesidad de auto respeto y del respeto de los demás)

Fomentar el orgullo por la forma de realizar el trabajo, para lograr una buena calificación

Necesidades de autorrealización( por ejemplo, el impulso creador y de auto expresión)

Oportunidad para proponer ideas originales y para participar en la creación de planes novedosos y efectivos.

Pirámide de las necesidades y formas de motivación para mejorar la calidad

Los principios básicos siguientes, proporcionan conocimientos que permitirán a los gerentes iniciar programas de motivación:

La motivación es interna La mayoría de las metas se definen y limitan por el propio sujeto La motivación y el comportamiento se aprenden Debido a que el comportamiento se aprende, se puede cambiar La motivación es especifica del individuo La fuerza o el deseo de lograr una meta depende de que el empleado la considere alcanzable Una manera de hacer que una meta sea alcanzable consiste en desglosarla por etapas mas

pequeñas y mas fáciles La motivación se puede inducir mediante el reforzamiento positivo y negativo y mediante la

retroalimentación El reforzamiento y la retroalimentación se deben dar de manera inmediata, siempre que sea posible



Para que el reforzamiento positivo sea efectivo debe ser continuo en especial cuando se intenta cambiar el comportamiento



OrganizaciónLa organización se puede definir como un sistema de autoridad y responsabilidad y relaciones de comunicaciones con estipulaciones para la coordinación estructural, tanto vertical como horizontalmente, que facilita la relación de trabajo y de los objetivos.Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organización que sirven para ilustrar el alcance de la función de organización y que permite identificar los problemas organizacionales básicos. Algunos de los instrumentos de organización incluye los siguientes:

1. Organigrama: mediante el organigrama se muestra la estructura formal de la organización, se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas desde la cima hasta la base de la organización. El tipo de organigrama que se utilice depende del tipo de compañía.

Organigrama de la calidad del personal de una planta

2. Políticas: En las políticas de una organización se incluyen pautas y restricciones, se impones responsabilidades en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinación estructural al concertar el trabajo de los individuos para lograr los objetivos.

3. Procedimientos: establecen una metodología estándar entre los elementos de una organización; definen la autoridad, responsabilidad, obligación de rendir cuentas y las relaciones de comunicación de cada empleado y ejecutivo de la empresa, y proporcionan la coordinación vertical y horizontal de la organización.

4. Revisión: permite determinar si los sistemas de control funcionan como se desea, descubrir si hay duplicación de esfuerzos o interrupciones en la comunicación.

5. Comités: proporcionan la oportunidad de ventilar los diferentes puntos de vista. Pueden también consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar las actividades de múltiples funciones

6. Descripción de puestos: se indica que tareas corresponden a cada puesto. Sirven a la función organizacional de especificar las actividades de la fuerza de trabajo y definir responsabilidades.

Cero defectosLa implantación de un programa de cero defecto (CD) es una tarea compleja que consiste no solo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso del análisis de sensibilidad. Dado que las variables y parámetros que se necesitan para construir un transportador espacial son un tanto diferentes de los que se usan para producir un cortador de papas, quien planea un programa debe tener la capacidad para utilizar ciertos conceptos básicos y luego adaptar el programa a la situación de que se trate. No obstante es mediante la técnica CD, cuya idea central es la de orientar y cambiar las actitudes de los empleados, que la administración puede lograr el raro milagro de reducir los costos a la vez que mejorar la calidad de la producción.

El propósito de un programa CD es eliminar los defectos. Por lo general los defectos o errores de los obreros son provocados por alguna o varias de las situaciones siguientes:

I. No saber como realizar correctamente la operación II. No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las operaciones III. No esmerarse para realizar correctamente las operaciones

Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como capacitación apropiada y el reemplazo de las herramientas. El tercero se relaciona básicamente con la actitud del empleado. Es el cambio de esta actitud lo que constituye el punto focal de todos los programas CD. La efectividad con la que se logre ese cambio determina el éxito o fracaso del programa.

Sistema de información de la calidad



Es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar la información referente a la calidad, que ayuda a las personas que toman decisiones en todos los niveles. Dados que los productos son mas complejos que en el pasado, ahora en los programas de control de calidad se pone mas énfasis en la aptitud para el uso que en la conformación a las especificaciones.

La información que requiere un sistema de información de la calidad incluye:

1. Datos sobre la investigación de mercadeo relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de los resultados de la experiencia del cliente.

2. Datos de prueba del diseño del producto, como son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores.

3. Información sobre la evaluación del diseño para la calidad, como son las predicciones de confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y efectos.

4. Información sobre las partes y materiales que se compran, como son los datos de inspección de recepción o información de las encuestas entre proveedores.

5. Datos de los procesos, por ejemplo, de fabricación o inspección. 6. Datos de inspección del campo, como información sobre la garantía y quejas. 7. Resultados de las revisiones, como por ejemplo del producto y del sistema.

Algunos factores fundamentales que se deben considerar cuando se diseña un sistema de información de la calidad son:

Delinear con claridad el propósito, funciones y objetivos del sistema Asegurar la aprobación y apoyo sólidos de la alta dirección Ponerse en contacto con todos las posibles usuarios tales como la administración general,

departamentos de compras, producción e ingeniería. Determinar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para satisfacer a os usuarios Identificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas y las no alteradas Considerar el uso de presentaciones tabulares, gráficas e histogramas Suministrar resúmenes administrativos como son los informes detallados y los informes por

recepción Definir las funciones del sistema de información como son los costos de diseño y operación Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los requieren. Asegurar la capacitación adecuada del personal de evaluación para familiarizarlos con los nuevos

códigos, definiciones y formas de entradas.



6. Calidad total (TQM)

Definición de Calidad Total

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una

Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental

papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras

departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la

intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Importancia Estratégica de la Calidad TotalLa Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.

Desarrollo del personal y su participaciónSelección e InducciónEl proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino



a encontrar personas con: * capacidad creativa y de liderazgo, * polivalencia para despeñar mas de una función, * habilidad para trabajar en equipo, * habilidad para comunicarse e interrelacionarse y * capacidad para mejorar y reconocer errores etc.

Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.

Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.

En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.

Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.

Educación y capacitación

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.

Los objetivos de la capacitación deben: * Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; * Promover la adopción de valores de la cultura de calidad; * Desarrollar habilidades de liderazgo y * Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor. Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento.



La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

Creación de un ambiente propicio

A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala:

- Políticas, normas y procedimientos inadecuados. - Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros. - Salarios con falta de equidad. - Inestabilidad laboral. - Políticas de control inadecuadas. - Temor y búsqueda de culpables. - Sobrecarga de trabajo. - Inapropiada evaluación del desempeño. - Procesos deficientes y engorrosos. - Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.

A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y compromiso: Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.

Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos. Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas. Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos. Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.



Diferencia entre Equipo y Grupo.

* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc.

* Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.

La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también se refiriere a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontánea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás.

Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos: * Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten. * Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento. * Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas. * Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas. * Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica. * Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales. * Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros. * Desarrolla habilidades multifuncionales. * Facilita la Delegación de autoridad y autonomía. * Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones. * Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad. * Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.

Las formas más comunes de trabajo en equipo son:

Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido. Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto número de trabajadores que dependen directamente del. Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa.

Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.

Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones.



Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes.

Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo.

* El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.

* El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.

* El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones.

* Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.

Enfoque a los clientes

La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde se encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes.

Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes.

El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad y estas deben guiar las relaciones con los clientes.

Los especialistas recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:

Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas. Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma de

relacionarse con la organización. Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos. Atención de las quejas. Medición de la satisfacción de los clientes. Garantías, etc.

Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo,



en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc. Pero lo más importante es asegurar su aplicación.

Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica principalmente:

Identificación y segmentación de los clientes Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes. Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.

En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos: Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio. Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible para el usuario final. Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como:

¿Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios? ¿Quienes son los usuarios finales? ¿Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc? ¿Cuando usan nuestro producto? ¿Cual es si distribución geográfica? ¿Que uso le dan a nuestros productos y servicios? ¿Como los usan?

Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.

Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica del Benchmarking. Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.

Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:

Entrevistas. Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares) Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo) Observaciones del cliente cuando usa el producto. Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte. Estudios de mercado. Análisis de la competencia. Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.

Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas. Todo esto nos permitirá conocer:

Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes. Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos. La comparación con la competencia. Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.



Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los clientes.

Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los siguientes:

1. Identificar los clientes tanto externos como internos. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes. 4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir

las metas de los productos. 5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.

Benchmarking.

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.

Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking:

Interno: utilizando a la misma empresa como base de partida para compararnos con otros.

Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace.

Fuera del sector: descubriendo formas más creativas de hacer las cosas, Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas).

Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio. Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación: Identificación del objeto del estudio y medición propia.

Descubrimiento de hechos: Investigación sobre las mejores prácticas.



Desarrollo de acciones: Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propiaMonitorización y recalibración.

Las principales asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones:

Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc.

Tecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a ambas partes el proceso de industrialización.

Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.

Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente proveedor.

Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.

Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación.

Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas.

Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor.

Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el número de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre.

Las principales actividades que se recomienda realizar para consolidar una estrategia de asociación o unión entre una organización y su proveedor:

Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores: Con referencia a la selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que esta debe empezar con la petición de muestras a un gran número de aspirantes. Un aspecto a resaltar en los planteamientos de este experto es que nunca hace referencia al precio. El objetivo es reducir progresivamente al mínimo el número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido, estableciendo con estos una relación de largo plazo de mutua conveniencia y lealtad.



Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedor debe reunir tres requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema de control de calidad y una buena dirección o sistema de gestión. El proveedor debe demostrar capacidad para integrar innovaciones tecnológicas y ser consciente de las obligaciones en cuanto a: precio, oportunidad en las entregas y además del respeto por los secretos de la empresa.

Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones Visitas a las instalaciones de los proveedores

Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.

Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000

Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores.

Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el mejoramiento de los procesos. Esta acción implica comprometer al personal del proveedor en los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas que se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento en el mejor aprovechamiento de los mismos.

Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las inspecciones en la recepción.

Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia todos los proveedores.

Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo

La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total. En otros términos deben ser debidamente planeadas y desde luego concertadas con el proveedor. Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la filosofía de la empresa cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la filosofía de sus proveedores. En todo esto es importante tener en cuenta que el proveedor oportunamente estimulado y apoyado puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en los suministros de su competencia y puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos. Por ello una empresa debe compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se relacionan con el proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total.

Herramientas básicas para la solución de Problemas

Entre estas herramientas podemos señalar:

1. La Hoja de Recogida de Datos: también llamada Hoja de Registro, Verificación, Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:



De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)

De clasificación de artículos defectuosos. De localización de defectos en las piezas. De causas de os defectos. De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La información es cuantitativa o cualitativa. Como, se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará. Como se utilizará la información recopilada. Como se analizará. Quien se encargará de la recogida de datos. Con que frecuencia se va a analizar. Donde se va a efectuar.

2. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

3. El histograma: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno.

El histograma se usa para:

Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

4. Diagrama Causa y Efecto: Es una de las técnicas mas útiles para el análisis de las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa.

El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica, etc. Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las principales causas que influyen señalando a la flecha principal. Cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones pueden ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisis de causa.

5. Diagrama de Dispersión: relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc.



Los diagramas de dispersión pueden ser:

De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones. De Correlación No Lineal. No hay relación de dependencia entre las dos variables.

6. Gráfico de Control: Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.

Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de control muestra:

Muestra si un proceso esta bajo control o no. Indica resultados que requieren una explicación. Define los limites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de

especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Calidad, productividad y competitividad

Relación entre calidad, productividad y competitividad

Normalmente se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa (al aumentar la calidad se reducía la productividad). La explicación que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fábrica, para poder realizarse la inspección se paraba la fábrica, y por lo tanto se reducía la producción.

Calidad, productividad y competitividad Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostró una relación positiva entre calidad y productividad. Lo demostró de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reducción de los fallos, por una reducción de los reprocesos, por una reducción de los desechos.Esto es la razón principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos incrementar la producción entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos que aumente la productividad. Seming considera que una mejora supone por una parte una reducción de costes debido a la reducción de los reprocesos, fallos etc. y también un aumento de la producción. De esta manera supone también un incremento de la productividad. Con este incremento la empresa podrá lanzar al mercado sus productos a precios más bajos que la competencia. Esto le supondrá un incremento de sus cuotas de mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad.La variación de cuota de mercado lo que le permite a la empresa crecer y permanecer a largo plazo en el mercado.Otros autores, entre ellos Ross establecieron también la relación positiva entre calidad y productividad haciendo referencia a las 2 vertientes que habíamos visto en la definición de calidad: vertiente interna y externa.



REACCION EN CADENA: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD DE COSTES, CONQUISTA DEL MERCADO

Un poco de tradición. En América la tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que no se pueden tener ambas; si se hace avanzar la producción, se resiente la calidad.La respuesta clara y concisa surgió en una reunión con 22 operarios, todos ellos representantes de un sindicato, como contestación a mi pregunta: “¿Por qué sucede que al mejorar la calidad aumenta la productividad?” Menos procesos. No hay tantos desperdicios.Para el operario, la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena --se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.

El despertar en Japón. Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.

Mejora la calidad: Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, se utiliza mejor el tiempo - máquinay los materiales.

Mejora la productividad: Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo - Se permanece en el negocio - Hay más y más trabajo.

Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos tenían un objetivo común, es decir, la calidad.Al no haber prestamistas ni accionistas presionando para conseguir dividendos, este esfuerzo se convirtió en el enlace entre la dirección y los operarios. En Japón no tienen lugar las absorciones poco amistosas ni las compras ventajosas de empresas.

La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción.La calidad mejoró enseguida, con un compromiso total: - Por parte de toda la Compañía --todas las plantas, directivos, ingenieros, operarios, proveedores..., todo el mundo. - Por parte de la nación. - Abarcando todas las actividades de producción y servicios, investigación de consumidores.

En 1950 Japón tenía, de hecho, un valor neto negativo; desprovisto de recursos naturales. Además, Japón tenía una bien ganada reputación de hacer bienes de consumo mal hechos, baratos pero que valían lo que costaban. Japón debía exportar productos a cambio de alimentos y equipos. Esta batalla solo se podía ganar con calidad.La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser próspero. La riqueza de una nación depende de su gente, directivos y gobierno. El problema está en encontrar unos buenos directivos.Cualquier progreso sustancial debe provenir de una acción sobre el sistema, lo cual es responsabilidad de la dirección. El desear, rogar y suplicar a los trabajadores que lo hiciesen mejor era totalmente inútil.¿Qué podía hacer la dirección? Los consultores sugirieron, basándose en la experiencia, que, posiblemente, la gente que hacía el trabajo, y también el inspector, no sabían bien qué tipo de trabajo era aceptable y cuál no. Por tanteo, a las siete semanas llegaron a unas definiciones operativas, con ejemplos de artículos conformes y no conformes expuestos para que todo el mundo los viera.



BeneficiosMejor calidad.La producción de artículos buenos se incrementa en un 6 por 100.La capacidad se incrementa en un 6 por 100.Coste inferior por unidad de producto bueno.Más beneficios. Cliente más satisfecho.Todo el mundo más satisfecho.Estos beneficios fueron inmediatos (siete semanas); coste, cero; la misma mano de obra, los mismos cargos, sin inversiones en maquinarias nuevas. Es este un ejemplo de beneficios en la productividad logrados, por mejorar las definiciones dadas por la dirección, para ayudar a la gente a trabajar más inteligentemente, no más duramenete.Pudiera ser también que el capataz, durante los días en que estaba presionado para producir, aceptara un trabajo mal hecho para alcanzar su cupo, pasando por alto la inspección y confundiendo a los trabajadores y a los inspectores en lo que respecta a lo que era aceptable y lo que no.Aquí nuevamente debe lograrse una mejora sustancial actuando sobre el sistema.

Ejemplo: Reducción de costes.En Nashua, el primer gran éxito tuvo lugar en marzo de 1980: mejorar la calidad y reducir el coste de la fabricación de papel sin carbón.Se aplicaba una capa de una solución acuosa, que contiene diversos productos químicos, a una bobina de papel en movimiento. Si la cantidad de revestimiento es la adecuada, el cliente se sentirá satisfecho. Los técnicos tomaron muestras de papel y realizaron ensayos para determinar la intensidad de la señal. Cuando los ensayos indicaban que la señal era demasiado débil o demasiado fuerte, el operario ajustaba la máquina para aumentar o disminuir la cantidad de material de recubrimiento. Las paradas frecuentes para hacer los nuevos ajustes se habían convertido en un hábito. Estas paradas eran costosas. Se estaba pensando en utilizar un nuevo cabezal, que costaba 700.000$. Además del coste de los 700.000$, estaba el tiempo que se perdería para su instalación. En agosto de 1979, el director de la planta pidió ayuda. Se descubrió que si no se tocaba el cabezal, este se encontraba en realidad bajo control estadístico bastante bueno.Al eliminar varias causas de variación, puestas de manifiesto por los puntos fuera de los límites, se redujo la cantidad de revestimiento. En abril de 1980 se ahorraron 800.000$ al año con el volumen de revestimiento.

Mejorar el proceso por medio de la innovación. El resto de la historia es todavía más interesante. El control estadístico abrió las puertas a la innovación en ingeniería. Sin el control estadístico, el proceso estaba en un caos inestable, cuya interferencia enmascaraba cualquier intento de realizar mejoras. Modificaron el contenido químico del material utilizado para el revestimiento y descubrieron cómo utilizar cada vez menos.La baja calidad significa costes elevados. “¿ Cuántas personas tiene usted en estalínea para reprocesar los defectos procedentes de las operaciones previas?” Los defectos no salen gratis. Alguien los hace, y se le paga por hacerlos.Una vez que el director vio la magnitud del problema, y vio que estaba pagando dinero bueno por hacer defectos, así como para corregirlos, encontró las maneras de mejorar los procesos.El coste del proceso es solo una parte de la mala calidad. La mala calidad engendra mala calidad y disminuye la productividad a lo largo de toda la línea, y parte del producto defectuoso sale por la puerta, hasta llegar a las manos del cliente. El cliente disgustado se lo cuenta a sus amigos. El efecto es multiplicador . Lo mismo ocurre con el efecto multiplicador de un cliente satisfecho.A.V. Feigenbaum (Quality and Productivity) estimó que entre el 15 y el 40 % de los costes de fabricación de casi todos los productos americanos que usted compra hoy día se deben al desperdicio incluido en él --desperdicio de esfuerzo humano, desperdicio de tiempo-máquina, uso no productivo de las cargas incluidas Las respuestas no la tienen las nuevas maquinarias ni aparatos. Acabamos de ver un ejemplo en el cual se lograron importantes beneficios en la calidad y productividad aprendiendo a utilizar eficazmente la maquinaria que se tenía a mano.Ejemplo: Este programa completo (diseño e instalación de nuevas máquinas) ha traido algunas experiencias desafortunadas. Todas estas máquinas maravillosas realizan sus funciones previstas durante los ensayos, pero cuando se pusieron a funcionar en nuestras plantas, con nuestro personal, estaban paradas tanto tiempo por este y por aquel tipo de fallos, que nuestros costes globales, en vez de disminuir, se incrementaron.



Si yo fuera banquero, no prestaría dinero para comprar nuevos equipos, a menos que la compañía que solicitara el crédito pudiese demostrar con evidencia estadística que está utilizando su equipo actual a pleno rendimiento.

Empresas de servicios. Con el tiempo, la mejora de la calidad alcanzará no solo a la fabricación de bienes sino también a las empresas de servicios.La sección escrita por John Hird describe los progresos realizados en la compra, generación y distribución de energía eléctrica a los clientes, que es uno de los servicios más importantes del país. Bajo su dirección, una gran compañía eléctrica de los Estados Unidos, está mejorando el servicio y reduciendo costes, con un beneficio sustancioso, sin que nadie tenga que trabajar más duramente, tan solo más inteligentemente.En Japón algunas empresas de servicios han hecho mucho por mejorar la productividad desde los comienzos, en 1950--por ejemplo, los Ferrocarriles Nacionales Japoneses, la Corporación Pública de Telégrafos y Teléfonos.La Kansai Electric Power Company, que da servicio a Osaka, Nagoya, y a otras partes del centro de Japón.

La medida de la productividad no hace mejorar la productividad. Las medidas de la productividad son como las estadísticas de los accidentes: nos dicen el número de accidentes en casa, en la carretera, y en el lugar de trabajo, pero no nos dicen cómo reducir la frecuencia de los accidentes.Tales cifras le dicen a la dirección cómo han ido las cosas, pero no señalan el camino para mejorar.En una de las conferencias en la reunión del Bank Administration Institute que tuvo lugar en Atlanta en enero de 1982 se aconsejó a todos los bancos que establecieran una oficina de productividad para medir la productividad. Hay 14.000 bancos en Estados Unidos. El plan del conferenciante crearía así 14.000 puestos de trabajo. Desgraciadamente, la medida de la productividad no mejoró la productividad.

PRINCIPIOS PARA TRANSFORMAR LA GESTION EN LAS EMPRESAS OCCIDENTALES.

El mayor de los esfuerzos no es suficiente.Haciéndolo todo el mundo lo mejor que sabe. (Incorrecto)Piénsese en el caos que surgiría si cada uno lo hiciese lo mejor posible, pero sin saber qué tiene que hacer.Hay ahora una teoría de la gestión para mejorar la calidad, la productividad y la competitividad.La experiencia sola, sin la teoría, no enseña nada a la dirección sobre lo que hay que hacer para mejorar la calidad y la competitividad, ni cómo hacerlo. La experiencia dará la respuesta a una pregunta, y la pregunta surge de la teoría.La esperanza, si no hay método para conseguirla, se quedarán en simple esperanzas

Orientación a partir de las preguntas y declaraciones de Lloyd S. Nelson (director de Nashua).1- El problema central de la dirección en todos sus aspectos, consiste en comprender mejor el significado de la variación, y en extraer la información contenida en la variación.2- Si usted puede mejorar la productividad, o las ventas, o la calidad, o cualquier otra cosa, en (por ej.) un 5 % el próximo año sin tener un plan racional de mejora, entonces ¿por qué no lo hizo el año pasado?3- Las cifras más importantes que hacen falta para la gestión de cualquier organización son desconocidas e incognoscibles.4- En una situación de control estadístico, la acción realizada cuando aparece un defecto será incapaz y creará más problemas. Lo que hace falta es mejorar el proceso.Los beneficios a corto plazo no son un indicador fiable de la actuación de la dirección. Cualquiera puede pagar dividendos aplazando el mantenimiento, recortando la investigación, o comprando otra compañía. Los dividendos y los beneficios sobre el papel, el patrón por medio del cual se juzga a los gestores del dinero y a las cabezas de las compañías, no contribuyen al nivel de vida de las personas en ninguna parte, ni mejorar la competitividad de la compañía ni de la industria, la mejora de la calidad y la productividad, si.Las personas que dependen de los dividendos para vivir deberían preocuparse, no solamente del tamaño del dividendo de hoy, sino también de la cuestión de si dentro de tres años, o de cinco, o de diez, habrá dividendos.Normalmente se supone que la calidad y la productividad se pueden conseguir apretando los tornillos, e instalando aparatos y nueva maquinaria. Un libro reciente explica: “¡Motive a su personal para que trabaje a tope!” Fustigue a los caballos y correrán más --durante un poco de tiempo.



El objetivo de la nueva función consiste en dar un susto de muerte a los operarios, para señalarles lo que les ocurrirá si sale una mala calidad y esta llega a manos del comprador. Como ya ha quedado claro en el Capítulo 1, cualquier operario ha sabido siempre lo que ocurrirá, pero en muchas ocasiones es impotente, y está obligado a fabricar con baja calidad por el sistema dentro del cual trabaja.

RESUMEN DE LOS 14 PUNTOS PARA LA GESTION

1- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.2- Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.3- Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.4- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.5- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costes continuamente.6- Implantar la formación en el trabajo. 7- Implantar el liderazgo (ver el punto 12 y el capítulo 8). El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los operarios.8- Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía (ver capítulo 3).9- Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio.10-Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.11- a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo. b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.12- a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La respon sabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad. b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar

orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, inter alia, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.

13- Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.14- Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación estarea de todos.



EXPLICACION DE LOS 14 PUNTOS

1- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Hay dos tipos de problemas: los problemas de hoy ; los problemas de mañana , para la compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulación de la producción.Los problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el propósito y la dedicación para mejorar la competitividad, para mantener viva la compañía. El dividendo del próximo trimestre no es tan importante como la existencia de la compañía dentro de 10, 20 o 30 años. Supone aceptación de obligaciones como las siguientes:a) Innovar. Los planes para el futuro exigen considerar:-Los nuevos servicios y productos que puedan ayudar a las personas a vivir mejor.-Los nuevos materiales que harán falta; los posibles cambios en el equipo para la producción.- Las nuevas habilidades necesarias. - La formación y el reciclaje del personal.- La formación de los supervisores.- El coste de producción.- El coste de marketing.- El comportamiento del usuario. - La satisfacción del usuario.b) Destinar recursos para:- Investigación.- Educación.c) Mejorar constantemente el diseño del producto y servicio. Esta obligación no acaba nunca.

2- Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica, creada por Japón. No podemos tolerar más los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía.Un ejemplo: Un fabricante de cerveza con el que hablé, me dijo que no tenía problemas con las latas, porque el proveedor de latas le cambiaba, sin ningún cargo, cualquier remesa de latas que fuera defectuosa. No había pensado que él estaba pagando las latas defectuosas, más el coste de detener la producción y sustituir las latas. No había pensado que sus clientes estaban sufragando la factura.

3- Dejar de depender de inspección en masa. La inspección rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.La inspección para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer nada por su calidad. La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción.El reproceso eleva los costes. A nadie le gusta hacer reparaciones.a) La inspección no mejora la calidad. La inspección llega tarde. La calidad, buena o mala, ya está en el producto. Como dijo Harold F. Dodge: “Usted no puede al inspeccionar introducir la calidad en un producto”.b) La inspección en masa, con raras excepciones, no es fiable, es costosa eineficaz.c) Los inspectores no se ponen de acuerdo hasta que su trabajo se lleva a control estadístico. No se ponen de acuerdo entre ellos. La inspección rutinaria se hace no fiable debido al aburrimiento y a la fatiga. d) Por el contrario, la inspección de muestras pequeñas del producto para hacer los gráficos de control, para conseguir o mantener el control estadístico es un trabajo profesional.Coloque cuatro inspectores más. Esta es una reacción aceptada comunmente cuando hay un problema en la calidad --el camino seguro hacia más problemas.A propósito, la inspección al 200 %, tal como se realiza generalmente, es menos fiable que la inspección al 100 %, por la sencilla razón de que cada inspector confía en el otro para que haga el trabajo. La responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable.Otro ejemplo:P. ¿Quién es el responsable de la calidad de las piezas y materiales en recepción?



R. Nuestro departamento de control de calidad. Su trabajo consiste en inspeccionar los materiales y las piezas en recepción y asegurarse de que nada que tenga defectos salga por la puerta.Mal hecho.Observación. En los casos de bajo rendimiento, como en los circuitos integrados acabados, la inspección al 100 % también puede que sea un paso necesario dentro del proceso de fabricación.

4- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. No podemos dejar más tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad por el precio solo.El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado.Pero para esto hace falta pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de compra hoy.Hasta ahora , el trabajo de un comprador ha consistido en estar atento a los precios bajos.El comprador no tiene la culpa. Ese ha sido su trabajo durante veinte años. ¿Podemos hecharle la culpa por hacer su trabajo? La dirección tiene la culpa por mantener unos términos de referencia que están anticuados.El departamento de compras debe cambiar su enfoque, de pensar en el coste inicial más bajo del material adquirido a pensar en el coste total más bajo. También es preciso aprender que las especificaciones para los materiales en recepción no lo cuentan todo sobre el comportamiento. ¿Con qué problemas se encontrará el material durante la producción?Dos piezas de un determinado artículo procedentes de dos proveedores distintos, ambas perfectamente acabadas; ambas cumplen las especificaciones; sinembargo, lo bastante diferentes para que una se pueda usar , y la otra solo después de un reproceso costoso, lo que constituye una grave pérdida para la planta.La explicación era que un proveedor había entendido para qué se iban a utilizar los bloques , el otro no --simplemente cumplía las especificaciones.El problema típico es así. Un proveedor no le ha enviado ni un solo producto defectuoso durante años. El departamento de compras central propuso hacer negocios con un nuevo proveedor, porque ofrecía un precio mejor. El gerente de planta, tratando de proteger a la compañía y a todo el sistema, tenía que pasar muchas horas discutiendo para seguir con el proveedor que conocía su trabajo.

Ventajas de la relación con un solo proveedor y a largo plazo. Para una mejor economía es necesaria una relación a largo plazo entre el comprador y el proveedor. ¿Cómo puede ser innovador y económico en sus procesos de producción un proveedor si solo puede esperar una relación a corto plazo con un comprador?.La variación de lote a lote en un mismo proveedor es generalmente suficiente como para dar un susto en fabricación. Es entonces razonable suponer que la variación entre los lotes de dos proveedores aún creará más problemas.Además, tampoco se debe pasar por alto la simplificación de la contabilidad y del papeleo al disminuir el número de proveedores . Por otro lado, estos competirían para que se les elija como proveedor único.

Mercancias y servicios. La adquisición de mercancías y servicios también debería desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor.Un proveedor , múltiples puntos de envío. Dos puntos de envío , del mismo proveedor, crean los mismos problemas que el material de dos proveedores.Un proveedor que tiene dos puntos de envío puede servir a un cliente con materiales procedentes de dos plantas , especificando un punto de envío desde una planta, sin sustituir ni mezclar los materiales.

¿Cómo se califica a un proveedor? Casi todas las compañías tienen un manual para “calificar” a los proveedores.Un plan mejor consistiría en desechar estos manuales y dejar que los proveedores compitieran paraser los elegidos.

La compra única comparada con el suministro continuado del material. Es importante que los compradores conozcan la diferencia entre una compra única y un suministro continuado. Un ejemplo de compra única sería la de un piano de cola, los muebles y accesorios para una oficina.Lo que una compañía compra a otra no es solo el material; compra algo mucho más importante, es decir, ingeniería y capacidad. El cliente que tiene que esperar a recibir el material para saber lo que ha comprado tendrá lo que se merece.



Es posible mejorar continuamente su calidad, junto con la reducción de su precio si el proveedor y el comprador trabajan juntos.Otra vez tenemos que la calidad de las piezas se incorpora dentro de ellas antes de que salgan por la puerta del proveedor.Equipos formados por expertos del proveedor elegidos para este material (pieza o componente); más su propio ingeniero de diseño, ingeniero de proceso, fabricación, ventas, o cualquier otro experto que haga falta.Período de tiempo largo entre el diseño y la producción, suficiente para hacer bien el trabajo.Resultado: mejor calidad conforme va pasando el tiempo, con costes cada vez menores.Los compradores esperan que los proveedores sean una fuente fiable de mercencías, que comprendan sus necesidades y respondan con rapidez a ellas, y que ofrezcan un servicio post-venta fiable.En 1950 los directivos japoneses aprendieron , con el diagrama de flujo de la fig.1 sobre la pizarra, que la mejor solución para mejorar los materiales de recepción es hacer que cada proveedor sea un socio, y trabajar con él en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.“Esto es lo que yo puedo hacer por usted”“ Esto es lo que usted podría hacer por mí”A las compañías americanas les cuesta entender que el precio tiene poca importancia cuando se intentan abrir negociaciones con las firmas japonesas. Para la forma de hacer negocios de los japoneses, más importante que el precio es el mejorar continuamente la calidad, ajena a la forma americana de hacer nagocios.



EXTRACTOS DE UN INFORMEJAPANESE AUTOMOTIVE STAMPING

A- INSTALACIONES

1- Planta y equipo. Las prensas de estampación son de diseño convensional.2- Limpieza extraordinaria. Los japoneses creen que un ambiente limpio aumenta la calidad.

B- OPERACIONES DE PRODUCCION

1- Existencias y productos almacenados mínimos. El tan divulgado sistema de entregas justo-a-tiempo (conocido como el plan Kanban en la Toyota, se seguía en todas partes. Los camiones de carga lateral entran en la planta de montaje sin hacer una inspección ni recuento en recepción. Las piezas se montan en los coches tal como llegan.La ausencia virtual de existencias da como resultado un ahorro de espacio estimado del 30 %2- Cambio rápido de las matrices. Generalmente las matrices se cambian de tres a cinco veces en un turno, incluso en las prensas más grandes; son posibles porque se utilizan juegos de matrices estandarizados.Durante los cambios de las matrices hasta las prensas más grandes casi nunca están paradas más de doce-quince minutos.3- Utilización elevada del equipo. (90 y 95 %) . Ninguna prensa desmontada para su reparación. Había una fuerte evidencia de que se realizaba un mantenimiento preventivo eficaz.4- Lubricante sin desperdicios. Es corriente la utilización de material pre-lubricado; el lubricante no se desparrama sobre el equipo, los empleados o el suelo.5- Salud y seguridad.6- Horas de funcionamiento. De manera habitual las plantas funcionaban durante dos turnos de ocho horas, estando los turnos separados por intervalos de cuatro horas, durante los cuales se realizaba el mantenimiento preventivo, la limpieza y las reparaciones importantes de las matrices.7- Producción y control de calidad. Debido a que el tiempo no productivo de las prensas se mantenía en niveles extremadamente bajos, la producción por hombre-hora es mucho más elevada que en los EE.UU.El control de calidad es una obsesión . Los operarios tienen la responsabilidad directa de la calidad de su producción

C- MANO DE OBRA

1- Formación . En general, los empleados de planta están claramente más formados, más capacitados y son másflexibles en las tareas que se les asigna que sus colegas americanos. Los operarios de máquinas generalmente hacen pequeñas reparaciones, hacen trabajos de mantenimiento, anotan los datos del comportamiento de la máquina, y comprueban la calidad de las piezas.2- Implicación de los empleados. Los trabajadores de producción participan en las decisiones de funcionamiento, incluyendo la planificación, el establecimiento de objetivos, y el seguimiento del comportamiento.Los sindicatos de la compañía son la regla, en vez de los sindicatos por industria, y se entiende claramente que los intereses del sindicato están ligados al éxito de la compañía.

D- RELACIONES CON EL CLIENTE

1- ¿Fabricar o comprar?. El fabricante de coches japonés compra el 70 u 80 % en volumen de dólares, y fabrica el 20 o 30 % de sus necesidades. En EE.UU. ocurre lo contrario.Los fabricantes de coches japoneses aparentemente suponen que se pueden controlar mejor por el departamento de compras en una situación de compra, que haciéndolo uno mismo.2- Relación amistosa. Los fabricantes de coches y sus proveedores mantienen una relación extremadamente amistosa.Esta relación proporciona al proveedor grandes recompenzas por sus logros. Sinembargo, la penalización por los fallos es devastadora.Los contratos de producción generalmente son a largo plazo (hasta de seis años), incluyen: requisitos de calidad excepcional; entregas fiables justo-a-tiempo; cantidades exactas -ni producción excesiva ni



insuficiente; y mejorar la productividad continuamente, que tienen como consecuencia la reducción de los costes a largo plazo.

E- COMPROMISO

Se observó repetidamente que la relación laboral positiva entre los proveedores de acero, los estampadores contratados, los sindicatos, y los fabricantes de coches refuerza la productividad y no interfiere en ella, al contrario de lo que ocurre con las relaciones más negativas existentes entre estos grupos en los EE.UU.

5- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.El tema que aparece una y otra vez en este libro es que la calidad se debe incorporar en la fase de diseño. Debe haber una mejora continua en los métodos de ensayo y un entendimiento cada vez mejor de lo que necesita el cliente.Repetimos aquí lo dicho, la calidad deseada comienza con la idea, la cual es fijada por la dirección. Abajo, habrá una continua reducción en los desperdicios y una continua mejora de la calidad en cada actividad de adquisición , transporte, ingeniería, métodos de distribución, supervisión, contabilidad, servicio al cliente.La dirección de una compañía, determinada a cambiar, seguirá intentando dominar el sentido de los 14 puntos y comprender y erradicar las enfermedades mortales y los obstáculos del capítulo 3.Todo el mundo deberá preguntarse a si mismo todos los días qué es lo que ha hecho ese día para avanzar en sus conocimientos sobre su trabajo y mejorar su habilidad, y cómo avanza su educación para estar más satisfecho de la vida.En un taller ¿se hace cada trabajo mejor que el anterior? ¿hay un continuo progreso en los métodos para comprender mejor las necesidades de cada nuevo cliente? ¿hay una continua mejora de los materiales, de la selección de nuevos empleados, de las capacidades de las personas que trabajan en un puesto, y de las operaciones repetitivas.La mejora del proceso incluye una mejor asignación del esfuerzo humano. Incluye la selección del personal, su destino su formación, para dar a cada uno, incluso a los trabajadores de fabricación, una oportunidad para avnzar.Apagar incendios no es mejorar el proceso. Ni tampoco lo es el descubrimiento y la eliminación de una causa especial detectada por un punto fuera de control.El gran adelanto del sistema Kanban (envíos justo-a-tiempo) es la disciplina que hay tras él -- proceso bajo control; calidad, cantidad y regularidad predecibles.

6- Implantar la formación. La formación debe ser recostituida totalmente. La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía.Los directires japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los directores americanos. Un directivo japonés comienza su carrera con un largo internado (de 4 a 12 años) en planta y en otras tareas dentro de la compañía. Conoce los problemas de producción. Trabaja en compras, contabilidad, distribución, ventas. Un grave problema en la formación y el liderazgo en los EE.UU. proviene de que el standard de lo que constituye un trabajo aceptable y lo que no es flexible. Demasiadas veces el standard depende de la dificultad que tiene el capataz para cumplir su cupo diario en cifras.

7- Adoptar e implementar el liderazgo. La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. Se debe abolir la focalización en la producción (gestión por cifras, gestión por objetivos, standares de trabajo, cero defectos) y poner en su lugar el liderazgo.a) Eliminar las barreras que imposibilitan que el trabajador haga su trabajo con orgullo.b) Los líderes deben estar facultados para informar a la alta dirección de las condiciones que necesitan corregirse (defectos heredados, máquinas sin mantenimiento, énfasis en las cifras y no en la calidad). La dirección debe actuar sobre las correcciones propuestas.c) Podemos traer aquí otra falacia del liderazgo. Una supervisora retenía los artículos defectuosos que sus 7 operarios habían hecho durante el día. Ella pasaba la última hora del día con su gente para examinar, con gran paciencia y ganas de ayudar, cada uno de los artículos defectuosos. Sus 7 personas pensaban que era una gran supervisora. ¿Qué estaba mal?. Las 7 personas no cometían los errores; el sistema si.Hoy, 19 capataces entre 20 jamás estuvieron haciendo el trabajo que supervisan.



No pueden formar ni ayudar, ya que el trabajo es tan nuevo para el capataz como para su personal. La mayoría no se llega a ganar la confianza de las personas que supervisan porque sólo se preocupan de los números y son incapaces de ayudar al operario a mejorar su trabajo.

8- Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas.Ej. de miedo: Tengo miedo de perder mi trabajo porque la compañía dejará el negocio. Podría hacer mejor el trabajo si comprendiese lo que viene después Tengo miedo de proponer una idea. Sería culpable de traición si lo hiciese. Tengo miedo de que mi calificación anual próxima no me haga acreedor de un aumento. Si yo hiciese lo mejor para la compañía, a largo plazo, tendría que pararla producción una temporada para hacer reparaciones y revisiones. Mi informe diario de la producción caería en picado, y yo me quedaría sin trabajo. Tengo miedo de equivocarme. Mi jefe cree en el temor. ¿Cómo podría dirigir a su gente si no le tuviesen miedo? La dirección es punitiva . Puede que no llegue hoy a mi cupo. No tengo tiempo de revisar mi trabajo cuidadosamente. Debo acabar esto, y comenzar otra cosa.En el capítulo 8 aparece un ejemplo en el que el capataz no se atrevía a detener la producción para hacer unas reparaciones. Él sabía lo que era mejor para la compañía, pero tenía que sacar adelante su cupo diario de coladas, con el riesgo de sufrir una avería. Efectivamente, el cojinete se bloqueó. No solo no alcanzó su cupo sino que, peor aún, toda la línea se paró durante cuatro días para ser reparada.

Manera equivocada de dirigir. Un director repasa el informe. Su mirada se detiene en la cifra más alta que hay sobre el papel; toma el teléfono para arremeter contra el pobre diablo responsable de ese tipo de defecto.Esta es otra forma de gestión por el miedo, y de gestión por los números . El primer paso que tiene que dar la dirección debería ser descubrir por medio del cálculo, no por la impresión, si este tipo de defecto está fuera de control. Si es así, este tipo de defecto requiere especial atención y ayuda.

9-Derribar las barreras entre las áreas de staff. El personal de investigación, diseño, compra de materiales, ventas y recepción de materiales debe conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones de producción y montaje.¿Por qué no familiarizarse con el cliente? ¿Por qué no pasar tiempo en la fabrica, ver los problemas y enterarse de ellos?.Todo el mundo está haciendo untrabajo extraordinario. Nadie tiene problemas. No obstante, por alguna razón la compañía se está undiendo ¿por qué?. La respuesta es simple, cada área está optimizando su propio trabajo, pero no trabajan en equipo para la compañía, y aquí está el papel de la dirección.Los hombres del servicio técnico aprenden mucho de los clientes sobre el producto. Desgraciadamente, en algunas compañías no existe un procedimiento de rutina para utilizar esta información. Lo mismo ocurre entre los departamentos de ventas y los sectores de diseño y producción. Al igual que los ingenieros que al tener que adelantar la producción se les priva de oportunidad de meterse en elárea de producción para aprender acerca de los problemas creados por los diseños que ellos construyen. Y a ellos se los califica por números.El coste de garantía se puede cargar en gran parte al diseño de ingeniería, la prisa por fabricar.Los equipos formados por personal de diseño, ingeniería, producción, y ventas podrían cooperar en los diseños futuros, y podrían lograr importantes mejoras en el producto, servicio y calidad actual, si pudiesen trabajar sin miedo de arriesgarse.El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compañía. Es arriesgado. Aquel que trabaja para ayudar a otras personas pueden que no tenga tanta producción que mostrar para su calificación anual como si hubiese trabajado solo.Un ejemplo de posible cooperación entre departamentos podría ser el del servicio que el departamento de cuentas podría dar a la compañía. Este podría ser el primero en conocer los problemas que tienen los clientes. Puede pasar rapidamente la referencia de tales quejas al personal de servicio al cliente, a los vendedores, y al personal de fabricación.



10- Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. “Su trabajo es su propio retrato. ¿Lo firmaría usted?” -No si usted me da un lienzo defectuoso sobre el que trabajar, pintura inadecuada, y pinceles desgastados, que hacen que yo no pueda llamarlo mi trabajo.Una compañía dijo en un determinado momento a sus proveedores que no aceptaría piezas defectuosas. Esto suena fenomenal, pero un programa así es una farsa. ¿Cómo pueden los proveedores realizar tal cambio? ¿Cómo puede entender el proveedor lo que necesita el cliente, a menos que los dos trabajen juntos en una relación de compañerismo?¿Qué tienen de malolos carteles y las exhortaciones? Que nos están dirigidos a las personas adecuadas. Los gráficos y carteles no tienen en cuenta el hecho de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema y no de cada una de las personas (responsabilidad de la dirección).Las exhortaciones y los carteles les advierten a los trabajadores que la dirección no es consciente de las barreras que hay para que estén orgullosos de su trabajo.El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas bien puede ser una mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias.

Sistema estable de artículos defectuosos. Naturalmente que la dirección desea ver frente a índices alejados de los objetivos marcados, mayor producción y menos artículos defectuosos. Con la colocación de carteles las dirección les está pidiendo a los operarios de producción que hagan lo que ellos son incapaces de hacer. Su método consistía en rogar a los operarios de producción.Los carteles que explican a todas las personas que trabajan lo que la dirección está haciendo, mes tras mes, para (por ej.) comprar materiales de mejor calidad a menos proveedores, para proporcionar mejor formación, o para mejorar la calidad y la productividad, no trabajando más duramente sino más inteligentemente, serían otra cosa: estimularían la moral. La gente entonces entendería que la dirección se está responsabilizando de los retrasos y defectos y está tratando de eliminar los obstáculos. Los objetivos son necesarios, para usted y para mi, pero los objetivos numéricos establecidos para otras personas, tienen unos efectos contrarios a los buscados.La compañía por supuesto que tendrá objetivos --por ej., constancia en el propósito y estar siempre mejorando.

11- a) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra. En producción, los índices se establecen según el trabajador medio. Naturalmente que la mitad de ellos están por encima del promedio, y la mitad por trabajo. Lo que ocurre es que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al índice. Algunos índices se establecen según los logros del mejor, lo cual es aún peor.Hay más ingenieros ocupados en establecer los estándares de trabajo, y personas contando la producción, que personas ocupadas en la producción misma.Debe olvidarse de sentirse orgullosa de su trabajo para cumplir su cupo, o cobrar menos y quizá perder su trabajo.Algunos directivos sostienen que tienen un plan mejor: poner una penalización por artículo defectuoso. Esto suena bien. Que quede claro que éste no es el lugar para cometer equivocaciones. En realidad, ésta es una supervisión cruel. ¿Quién decide si un artículo es defectuoso? ¿Quién hizo el artículo defectuoso? ¿El trabajador, o el sistema?El trabajo a destajo aún es más devastador que los estándares de trabajo. Cuantas más unidades defectuosas saque, más cobrará al día. ¿Dónde está su satisfacción por el trabajo bien hecho?Donde quiera que se han desechado los estándares de trabajo y se han sustituido por el liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente, y las personas están más contentas de su trabajo.

11- b) Eliminar los objetivos numéricos para los directivos. Ejemplos: 1) Disminuir los costes de garantía en un 10 % el año que viene; 2) aumentar las ventas en un 10 %; 3) mejorar la productividad en un 3 % el año próximo.Una fluctuación correcta (generalmente trazada a partir de datos inexactos) se interpreta como un éxito. Una fluctuación en el sentido opuesto hace que todo el mundo corra en busca de explicaciones.El director de un departamento de compras declaró que su personal iba a aumentar la productividad en un 3 % el año siguiente. Cuando pregunté con qué métodos, reconocieron que no tanían ningún plan. “Si lo pueden hacer el año que viene sin ningún plan ¿por qué no lo hicieron el año pasado?. Y si uno puede majorar en un 3 % sin ningún plan, ¿por qué no un 6 %?”.



Si usted tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Usted tendrá lo que el sistema de. No se puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema.Si usted no tiene un sistema estable, tampoco tiene sentido establecer un objetivo.Como ya hemos señalado, la gestión por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin saber qué hacer, y de hecho generalmente se trata de la gestión por el miedo.

12- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. Los directivos están habituados a pasar largas horas a unas ventas decrecientes, a unos dividendos trimestrales decrecientes, a incrementos en los costes de casi todo. Tienen muchas cosas de qué preocuparse, pero no pueden hacer nada para hacer frente a los problemas de las personas.¿Cómo puede un operario estar orgulloso de su trabajo cuando hay probemas con la inspección?. El capataz se ve presionado desde arriba para cumplir un cupo diario de números, no de calidad.¿Cómo puede, cuando su trabajo consiste en hacer X número de artículos en un día (estándar de trabajo? ¿Cómo puede, cuando la máquina está estropeada, y nadie escucha sus súplicas para que la ajusten?Sus precios son altos porque se desperdicia mucho esfuerzo humano (reprocesos, inspección) y tiene unos gastos elevadísimos en inspección y almacenamiento de información inútil.Las barreras que cortan el paso a que uno esté orgulloso de su trabajo pueden ser, de hecho, uno de los mayores obstáculosnpara reducir los costes y mejorar la calidad en los Estados Unidos.La rotación del personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos, y la rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está tratando de mejorar el proceso.La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo. Se sentirá importante si puede sentirse orgullosa de su trabajo y puede colaborar en la mejora del sistema.

¿ué es lo que ocurre? según mi experiencia, la gente puede hacer frente a cualquier problema, excepto a los problemas de otras personas. Cuando se ve delante de los problemas personales (incluidos los de dirección), la dirección, en mi opinión, se queda paralizada y se refugia en la formación de los grupos de calidad, de implicación de los empleados, etc. Tal como está previsto, estos grupos desaparecen en unos pocos meses debido a la frustración, incapaces de conseguir nada respecto a las sugerencias para mejorar.

13- Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Lo que necesita una organización no es sólo gente buena; necesita gente que esté mejorando su educación.Las raices de los avences en competitividad se encuentran en el saber.Las personas necesitan en su carrera, más que el dinero, oportunidades cada vez mayores para añadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.

PLAN DE ACCION

14- Actuar para lograr la transformación.1) Los directores con autoridad lucharán en cada uno de los 13 puntos anteriores, las enfermedades mortales, los obstáculos (Capítulo 3).2) Los directores con autoridad estarán orgullosos de adoptar la nueva filosofía. Tendrán el valor de romper con la tradición.3) Los directores con autoridad explicarán, por medio de seminarios y otras medidas, a una masa de gente crítica dentro de la compañía, por qué es necesario el cambio, y que el cambio involucrara a todo el mundo.de no ser así, la dirección está perdida. 4) Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El diagrama de flujo de cualquier proceso dividirá el trabajo en etapas.En cualquier etapa hay un cliente. La etapa final enviará el producto o el servicio al cliente final.Cada etapa opera con la siguiente y con la anterior para conseguir la concordancia óptima trabajando todas las etapas juntas para lograr la calidad de la que presumirá el cliente final.5) Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, una organización que guíe la mejora continua de la calidad.



4.- Estudiar los resultados 1.- ¿cuáles podrían ser los logros¿ qué aprendimos? más importantes de este equipo?¿ qué podemos predecir? ¿qué cambios serían convenientes?

¿ de qué datos se dispone?

3.- Observar los efectos 2.- Llevar a cabo el cambio decidodel cambio o ensayo. anteriormente, preferiblemente a

pequeña escala.

El ciclo de Shewhart es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa.El paso 4 del ciclo de Shewhart (estudiar los resultados; ¿qué podemos aprender del cambio?) nos llevará (a) a mejorar en cualquier etapa, (b) a satisfacer mejor al cliente de esa etapa.6) Todo el mundo puede formar parte de un equipo. El objetivo del equipo consiste en mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa. También puede suponer cualquier persona que sus mejores ideas no lograrán el consenso del equipo. Puede que tenga otra oportunidad en un punto posterior del ciclo. Un buen equipo tiene memoria social.En las sesiones sucesivas, las personas pueden romper todo lo que hicieron en la sesión anterior y comenzar de nuevo con ideas más claras. Esto es una señas de que se avanza.El grupo, el equipo, debe tener un fin, un trabajo, un objetivo. No debe hacerse una declaración detallada del mismo, para no sofocar las iniciativas.

PREGUNTAS PARA AYUDAR A COMENZAR A UN EQUIPO

SU ORGANIZACION:a) ¿Dónde encaja su departamento dentro de la estructura global de la organización? b) ¿Qué productos y servicios suministra?c) ¿Cómo suministra estos productos y servicios; i.e. qué procesos se utilizan?d) ¿Qué efecto tendría el que su organización (unidad, sección, departamento) dejase de producir sus productos y servicios?

USTED:a) ¿Dónde encaja usted en su departamento? ¿Cuál es su trabajo?b) ¿Qué crea o produce; i.e., cuáles son los resultados de su trabajo?c) ¿Cómo lo hace? (E.g., una descripción general de lo que hace).d) ¿Cómo sabe si sus resultados son buenos o malos; i.e., hay estándares o criterios para lo que está bien?e) ¿Cómo se establecieron esos estándares?

RESPECTO A SUS CLIENTES:a) Clientes inmediatos1- ¿Quién recibe directamente los productos o servicios que usted produce?2- ¿Cómo utiliza el producto su cliente?3- ¿Qué ocurriría si usted no lo hiciese bien?4- ¿Cómo le afectan a él sus errores?5- ¿Cómo sabe usted si no cumple las necesidades o los requisitos de sus clientes?

b) Cliente intermedio y final1- ¿Hasta donde puede usted seguir el efecto de lo que hace, después de su cliente inmediato?

RESPECTO A SUS PROVEEDORES:a) ¿Cómo se inicia su trabajo (e.g., lo manda el jefe, lo pide un cliente, por iniciativa propia)?


4. 1.


b) ¿Quién le proporciona el material, la información, los servicios y el resto de la información que usted necesita para hacer el trabajo (e.g., el jefe, el cliente, un compañero --del mismo grupo, de otrs áreas)?c) ¿Qué le ocurriría si sus proveedores no hicieran su trabajo?d) ¿Tienen ellos estándares de comportamiento?e) ¿Cómo le afectan a usted sus errores?f) ¿Cómo saben si no están cumpliendo sus (de usted) necesidades o requisitos? ¿Trabaja usted con ellos? ¿Está usted cumpliendo con sus obligaciones respecto a ellos?

CADA COSA ES UNICA

Todas las cosas son únicas. Hay más productos caracterizados como que son únicos de lo que uno podría suponer. En realidad, casi todo lo que se fabrica es único. Generalmente pensamos en una casa, en una oficina, en un piano de cola como únicos. Un taller fabrica una cosa de cada, aunque el taller pueda estar haciendo una sola o doscientas.



COSTO DE CALIDAD*

¿Qué es Costo de Calidad?

No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años

Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores, además de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la no calidad", conocido también como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso específico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total. ¿ Por qué es importante el Costo de Calidad? El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercancía dañada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancías, el papeleo y su reposición al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes. ¿ La medición de costos de calidad? Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos. La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto distribuciones de costos y



estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso mas importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento. Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ahí que la clasificación de costos mas utilizada esté referida fundamentalmente a tres categorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas/fracasos. Las ventajas de esta particular categorización son, primeramente que están universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayoría de las clases de costos, y tercero, la más importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad. Con el propósito de favorecer una acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificación, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y posgarantía, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, mas no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarán en función del propósito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores. A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales, a continuación se presentan de manera desagregada.

COSTOS DE PREVENCIÓN Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes: Revisión del diseño. Calificación del producto. Revisión de los planos. Orientación de la ingeniería en función de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluación de proveedores. Capacitación a proveedores sobre calidad. Revisión de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operación. Capacitación general para la calidad. Auditorías de calidad a mantenimiento preventivo.

COSTOS DE VALORACIÓN O CUANTIFICACIÓN DE LA CALIDAD Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes: Inspección y prueba de prototipos. Análisis del cumplimiento con las especificaciones. vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepción. Actividades para la aceptación del producto. Aceptación del control del proceso. Inspección de embarque. Estado de la medición y reportes de progreso.

COSTOS DE FALLA/FRACASO Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los



materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.). Rediseño. Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicación de garantías.

Costo de Calidad/Precio del incumplimiento. Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden:

Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administración ( o manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Retrabajos. Devoluciones.

En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

Técnicas de Cálculo. Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las más importantes están:

Partidas contables. Precio por persona Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviación de lo ideal.

Partidas Contables. Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la división o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían costos por créditos incobrables, en otro tipo de empresas, serían los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.

Precio por Persona. Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad esta en función de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros.

Mano de Obra Asignada. Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea específicamente dirigida a la detección y/o corrección de defectos u errores, por ejemplo:

El costo del tiempo empleado para rastrear errores. El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado.



Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal.

Precio por Defecto. Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sería determinar el costo promedio que implica la captura de información de pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial.

Desviación de lo Ideal. La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima está consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado consumir. A continuación se presenta un listado de conceptos mas usuales de costos de no calidad:

Administración de quejas. Ausentismo. Aviso de cambios de ingeniería. Costo por perjuicio. Costo por reclamaciones de los clientes. Cuentas incobrables. Cuentas por cobrar vencidas. Demandas por incumplimientos. Desperdicios. Devoluciones. Energía desperdiciada. Errores de diseño. Errores de facturación. Errores de impresión. Errores de perforista. Errores de procesamiento de datos. Exceso de inventario. Fletes especiales. Garantías. Mantenimiento correctivo. Mermas. Multas y recargos. Reconciliación de cuentas. Rediseños. Repeticiones de la computadora. Separar lo bueno de lo malo. Servicios no planificados. Tiempo improductivo. Tiempo extra no planificado. Etc.

Consideraciones finales. A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar en tres ámbitos: 1. La naturaleza del sistema contable de la compañía, a fin de que las cuentas utilizadas respondan a los requerimientos de información para la calidad. 2. La identificación de todos los costos asociados con la función de calidad así como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones. 3. El concepto de un óptimo para los costos de calidad.



Bajo esta orientación, las dos fases mas convenientes de un programa de mejora de costos de calidad serían las siguientes: a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la información para justificar un programa de mejora de costos de calidad, y reducción de sus propios costos.

b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por parte de los directivos estimule la toma de decisiones y la conciencia de aquéllos que deben ser evitados.

GLOSARIO DE TIPOS DE COSTOS DE CALIDAD MÁS USUALES

Costos por fallas internas. ¥ Desechos. Pérdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados económicamente. ¥ Trabajos de reelaboración. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas para resolver una epidemia de defectos o suplementos especiales en las piezas, previstas para fines similares. ¥ Doble ensayo. Costo de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados. ¥ Tiempo de paro. Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. e., máquinas impresoras rotativas paradas debido a rotura de papel, aviones parados debido a la infiabilidad). ¥ Pérdidas de rendimiento. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener más altos mejorando los controles. Incluye el "sobrellenado" de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medición. ¥ Gastos de disposición. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposición final.

Costos por fallas externas. ¥ Atención de reclamaciones. Todos los costos de investigación y atención de quejas justificadas atribuibles a productos o instalación defectuosos. ¥ Material devuelto. Todos los costos asociados a la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos a los proveedores. ¥ Gastos de Garantía. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratos de garantía. ¥ Concesiones. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. Incluyen pérdidas en ingresos debido a productos degradados para la venta como de "segunda".

Costos de Valoración. ¥ Verificación de la recepción. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores, sea por inspección a su recepción, por inspección en origen u otros métodos de vigilancia.

¥ Inspección y Prueba. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso de fabricación, incluyendo la aceptación final y el control de embalaje y expedición. Incluye los ensayos de vida útil, ambientales y de fiabilidad. También ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a éste. ¥ Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba. Incluye el costo operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipo de medición. ¥ Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebas destructivas, materiales consumidos, cuando sean importantes. ¥ Evaluación de existencias. Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradación.



Costos de Prevención. ¥ Planificación de la calidad. Se incluye aquí la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compañía, planes de inspecciones, de fiabilidad, el sistema de datos, manuales y procedimientos, etc. ¥ Revisión de nuevos productos. Incluye la corrección de propuestas de ofertas, evaluación de nuevos diseños, preparación de programas de prueba y experimentación y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños. ¥ Adiestramiento. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa que departamento sea el que reciba el adiestramiento. ¥ Control de proceso. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuación al uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. (Esta separación a menudo es difícil).

Obtención y análisis de datos de calidad. ¥ Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad para la media y alta dirección. ¥ Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolución a nuevos niveles de realización. Por ejemplo: programas de prevención de defectos, programas de motivación, etc.


calidad unidad i

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