calderó, albert_la ola de la eficacia.pdf

7/29/2019 Calder, Albert_La ola de la eficacia.pdf

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LLAAOOLLAADDEELLAAEEFFIICCAACCIIAAMMaannuuaallvviissuuaallppaarraaaauummeennttaarr llaaeeffiiccaacciiaaddee llaasseemmpprreessaassyy llaass iinnssttiittuucciioonneessAAllbbeerrttCCaallddeerrTTeexxttooyyddiibbuujjooss


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Este libro no podr ser reproducido, ni total ni

parcialmente, sin el previo permiso escrito del

editor y del autor.

Todos los derechos reservados.

Coleccin Manuales Visuales de Gestin. N1.

Diciembre de 2006.

de la edicin: Estrategia Local, S.A.

del texto e ilustraciones: Albert Calder iCabr

Diseo y maquetacin: Frederic Wolf Montes

Impreso en: Alsograf, S.A.

Depsito Legal: B-39.240-2006

ISBN-13: 978-84-611-3831-9

Estrategia Local, S.A.

Pl. de Castilla, 3, 1

08001 Barcelona

http://www.estrategialocal.com

[email protected]

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LLAACCUURRVVAA


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Mirad qu curva tan bonita.


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Parece una ola en un mar tranquilo.


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Primero sube y luego baja.


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Esta bonita curva se llama Campana deGauss, la invent Karl Friedrich Gauss,

un matemtico alemn que naci en1777.


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Sirve para representar muchosfenmenos naturales y sociales; estacurva representa grficamente unadistribucin de probabilidades muy

frecuente, y enseguida lo veremos conalgunos ejemplos.


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En un grupo de personas adultaspodemos hacer una estadstica de laestatura fsica de las personas.Un resultado bastante probable seraalgo as:

Estatura en metros N de personas

Menos de 1,50 0

1,50 a 1,55 3

1,55 a 1,60 8

1,60 a 1,65 10

1,65 a 1,70 13

1,70 a 1,75 121,75 a 1,80 9

1,80 a 1,85 6

1,85 a 1,90 3

Ms de 1,90 0


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Si ahora representamos estos resultadosde manera grfica, nos queda algo as:


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Cuantas ms personas haya en el grupoms probable es que la curva seregularice, y que se parezca a unaCampana de Gauss.


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En un grupo enorme con muchsimaspersonas esta sera una representacinde la frecuencia en la que se dan lasdistintas estaturas de las personas. Estaes la razn de ser de la Campana deGauss, y a todos los fenmenos quepueden representarse con la Campanade Gauss los matemticos y losestadsticos les llaman fenmenos de

distribucin normal.


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Si en lugar de estudiar la estatura de las

personas estudiramos su pesocorporal, el resultado sera tambin unadistribucin normal, y en un grupo muygrande de personas su representacinsera otra Campana de Gauss.Encontraramos que un nmero reducido

de personas tendra muy poco peso, unnmero considerable tendra un pesomedio y habra tambin pocas personasque seran muy pesadas, algo as:


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Si en una organizacin estudiamos el

coeficiente de inteligencia de sustrabajadores, tambin encontraremosuna distribucin normal, que podemosrepresentar con una Campana deGauss:


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La Campana de Gauss nos dice,podemos concluir, que en muchos

fenmenos naturales y sociales seproduce a menudo y para muchasvariables el hecho de que, una vezestudiado un nmero alto de casos, ladistribucin de las consecuencias sigueel diseo de la dichosa Campana.


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LLAAOOLLAADDEELLAACCOOMMPPEETTEENNCCIIAA


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Representar un fenmeno mediante ungrfico sirve para ilustrarlo, perotambin ayuda a pensar. Esta curva delseor Gauss nos ayudar a pensar envarios fenmenos que les suceden a lasorganizaciones, y a las personas dentrode las organizaciones, y a pensar cmo

se puede actuar para ser ms eficaces.


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Por ejemplo, esta curva sirve tambin

para ver la competitividad entre distintasempresas, organizaciones oinstituciones. Entre todas las empresasque fabrican un producto idntico, hayuna Campana de Gauss de costes: unaspocas empresas tienen costes muy

altos, la mayora de las empresas tienenunos costes medios, y unas pocasempresas, afortunadas ellas, tienencostes bajos:


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Esta es por tanto una representacingrfica de la competitividad relativa deestas empresas: cuanto ms a laderecha del grfico se site una

empresa ms competitiva ser.


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Esta es una curva que debera importar

a todas las empresas que fabrican unproducto idntico, porque es evidenteque, al mismo nivel de produccin ysimilar distribucin de costes, las quefabrican a costes ms altos tendrnproblemas, las que tienen costes medios

tendrn una vida regular peleando entreellas, ...


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...mientras que las que tienen los costesms bajos les ir muy bien y crecerncada vez ms.


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Hay quien cree que lo ms importanteen una empresa es tener costes ms

bajos que la competencia, y es verdadque es importante, pero slo tienesentido y es fundamental entreempresas que fabriquen productosidnticos en idnticas condiciones, y

esto casi nunca sucede.


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La realidad es que las empresascompiten no slo en precios, sinotambin, y sobre todo, en el acierto desus productos, en innovacin, encapacidad de solucionar los problemaso de satisfacer las expectativas de lagente. De nada sirve hacer algo un 5%

ms barato si la competencia de prontoinventa algo que soluciona la cuestindiez veces ms rpido, o cien vecesmejor que nosotros.


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Por tanto lo esencial en una empresa esla eficacia, la capacidad de producircosas y prestar servicios que solucionanms problemas de ms gente, ms

rpido y mejor.


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Es esencial desarrollar en cada empresala cultura de la eficacia. Cmo podemoshacer cada da mejores cosas msrpido y mejor. Slo debemos

preocuparnos de ser ms baratos si entodo lo dems otras empresas nosigualan y no podemos hacer nada paradiferenciar nuestro productomejorndolo. Pero la pelea por ahorrarcostes es una pelea por los cntimos

que hoy vas ganando pero maanapuedes perder.


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Si en cambio inventamos algo quesoluciona ms problemas ms rpido ymejor, de pronto seremos mucho mseficaces que toda la competencia,seremos los lderes, y nos escaparemosdel eje de la Campana de Gauss,

mientras todos los competidores siguenamontonados en la dichosa Campana.


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El lder es el que va delante, todos lemiran y le envidian, todos quieren sercomo l y lo intentan de muchas formas,por esto el lder debe estar atento, noconformarse ni recrearse por ser el lder,que tiene que buscar formas de seguirsindolo, y aumentar si es posible su

ventaja.


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Detrs del lder va el gran pelotn, todos

los que trabajan con las tecnologasconocidas haciendo productosnormalizados y que producen resultadosmuy similares y que pelean entre ellospor los cntimos.


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En el pelotn se est muy apretado en laCampana, a unos les va mejor, a otrosles va normal y a otros les va peor. Losque son algo ms eficaces que lamayora estn felices, se comparan conlos que vienen detrs y se felicitan porsu suerte; el resto vive tranquilo, y en

general no se fijan mucho en loslderes...


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La mayora est tranquila y contentamirando los problemas que tienen los de

detrs, algo preocupados por no quedarrezagados.

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Detrs del pelotn estn los rezagados,las organizaciones que estn

desfasadas, que trabajan contecnologas obsoletas, los que estnperdiendo la partida. Entre stos quequedan atrs hay algunos que no seenteran de nada, stos tendrn una

muerte sbita, comidos por uncompetidor o por la quiebra...

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...otros se preocupan e intentan haceralgo, como venderse a un competidor o

cambiar sus productos o su modo detrabajar o lo que sea, casi siempre lessaldr mal porque cuando quedas en laparte de atrs de la Campana pierdesposibilidades y capacidad de reaccin acada da que pasa y esto los dems

tambin lo ven.

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De modo que todos los das muerenempresas poco eficaces. Hay gente que

cree que los empresarios son todos muybuenos, porque no se ven muchosempresarios malos, pero no es as lacosa en realidad. Hay buenos y haymalos empresarios, pero ocurre que alos malos se los come enseguida el

comecocos, desaparecen, y por esto nose ven.

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LLAAOOLLAADDEELLAAEEFFIICCAACCIIAAPPEERRSSOONNAALL


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Dentro de cada organizacin, en

cualquier organizacin, podemosrepresentar tambin mediante unaCampana de Gauss los distintos nivelesde eficacia de las personas. Todaorganizacin pretende algn resultado,persigue algn propsito, y podemosestablecer el grado de eficacia de laspersonas que la integran contribuyendoa este propsito o resultado. Casisiempre en toda organizacin algunaspersonas son poco eficaces, bastantes

tienen un nivel de eficacia medio y unaspocas son muy eficaces.

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Cmo conseguir que una organizacinsea ms eficaz? Entre otras medidas,esto se puede conseguir aumentando la

eficacia de las personas que la integran.Pero, cmo debera producirse esteaumento? Sera posible, por ejemplo,hacer que todas las personas de laorganizacin, de algn modo, se

volvieran muy eficaces? No parecefactible ni realista.

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Entonces, cmo aumentar su eficacia?Parece lgico pensar que, si

conseguimos incrementar algo, unpoquito, la eficacia de la mayora de laspersonas de la organizacin, esto nomodificar el hecho de que unas pocaspersonas seguirn siendo, en relacin alpromedio, poco eficaces, muchas sern

bastante eficaces y otra minora seguirsiendo muy eficaz. Es decir, parecelgico que el aumento de eficacia hagaque toda la curva se desplace hacia laderecha. CCoommoo uunnaa oollaa qquuee ssee ddeessppllaazzaahhaacciiaa llaa ddeerreecchhaa..

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Esto podramos conseguirlo mediante polticasde gestin de las personas que debern tener

en cuenta el nivel de eficacia inicial de cadauna de ellas. No se puede aumentar de lamisma manera la eficacia de las personas queya son muy eficaces que la de las personasmenos eficaces. Para hacerlo bien hay quesegmentar a las personas y segmentar tambin

las polticas, empezando por los ms eficaces.Conseguir que los ms eficaces aumenten anms su eficacia requiere sobre todo estmulosde tipo intelectual y emotivo: hay que darlesoportunidades de ampliar su formacin, susrecursos tcnicos, mejorar su confianza y

autoestima, premindoles con incentivosmateriales y, sobre todo, no materiales.

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Tambin conseguiremos aumentar la eficaciade la gente ms eficaz si fichamos para laorganizacin a estrellas de eficacia, a personassupereficaces. Esto motivar adems al restode personas ms eficaces. A veces esto no es

difcil porque los que mandan en otrasorganizaciones parecidas a la nuestra no hanledo este libro y no saben apreciar como esdebido a sus personas ms eficaces.Podemos robarles a su gente ms eficaz!

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Tambin podemos criar personassupereficaces fichando gente muy jovensin experiencia pero muy inteligente ybien dispuesta y entrenndola a lasrdenes de algunas personas de lasms eficaces de nuestra organizacin.

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Conseguir que las personas de eficaciamedia, las ms numerosas, aumenten sueficacia requiere ms formacin ymotivacin, pero sobre todo requiereestmulos materiales ligados a laeficacia de cada cual: en estaspersonas la retribucin a laproductividad, en funcin de resultados,

funcionar como un incentivo poderoso.

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Las personas menos eficaces son lasms difciles de motivar; algunas deellas mejorarn su eficacia tambinmediante la retribucin a laproductividad, buscando evitar serpenalizadas por sus malos resultados.Que los menos eficaces seanpenalizados econmicamente tambin

motiva a los de eficacia media dndolesargumentos para mejorar.

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El sistema ms seguro de incrementar laeficacia gestionando a la gente menoseficaz es prescindir de ella. Lasorganizaciones eficaces tieneninstalados comecocos que todo eltiempo van comiendo en el extremo dela Campana de Gauss, de este modo,eliminando constantemente a los menos

eficaces la organizacin mejora sueficacia constantemente.

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Los menos eficaces se quedan sintrabajo, pero por poco tiempo, porquelos fichan otras organizaciones dirigidaspor gente que no ha ledo este libro, yno se dan cuenta de que fichando gentepoco eficaz pierden en lugar de ganar.As es como estas organizaciones sehacen menos eficaces, fichando gentepoco eficaz.

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Despedir a los menos eficaces, oconseguir que se vayan, es tambin muytil porque motiva a todos los dems; alos de eficacia media porque tienenmiedo de que les toque a ellos, ytambin motiva a los muy eficacesporque a ellos les fastidia y les da rabiay les quita las ganas de trabajar elconvivir en la misma organizacin con

gente poco eficaz.

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Como para sobrevivir en un mundocompetitivo hay que aumentar laproductividad y la eficacia sin parar,cada vez hace falta menos gente parahacer la misma cantidad de trabajo; lasorganizaciones inteligentes reducenconstantemente el nmero de personasdespidiendo a los menos eficaces.

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Hay organizaciones que nunca despidena los menos eficaces, porque piensanque no es caritativo. Estasorganizaciones son cada vez menoseficaces, debido a que todo el mundopierde motivacin para mejorar, para sereficaz. Todos se vuelven menos eficacesporque total qu mas da, y total qu

mas da, y total qu mas da.

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As la organizacin va para atrs en vezde para adelante y cada vez es menoseficaz y entonces, si la organizacin esuna empresa, a toda la empresa se lacome el comecocos de empresas pocoeficaces que ya hemos visto en lapgina 33.

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Aunque no se trate de una empresa, sipensamos en una organizacincompetitiva, por ejemplo, una ONG,tambin desaparecer porque se lacomer el comecocos de ONGs, porquehoy en da las ONGs constituyen unmercado ya casi tan competitivo como el

de las empresas, y tienen sus propioscomecocos.

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As es como mejora la humanidad: en unmundo competitivo, las organizacionestienden a mejorar su eficacia (conseguirmejores resultados) y su productividad(hacer ms con menos gente) parasobrevivir, para evitar el comecocos;dentro de las organizaciones, la gentetiende a ser cada vez ms eficaz yproductiva, para evitar el comecocos; deeste modo las personas se hacen cadada ms eficaces, y las organizaciones

tambin, y la sociedad progresa.

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Hemos visto que los salarios son unaherramienta importante para conseguirorganizaciones ms eficaces: si se pagams a los ms eficaces y menos a losmenos eficaces todo el mundo tienemotivacin para mejorar su eficacia.

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Los salarios retribuyen el grado de

cualificacin profesional. Por esto,dentro de cada profesin o especialidadprofesional, se produce una Campanade Gauss de los salarios que tienerelacin con el nivel profesional de cadapersona.

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Unas pocas personas cobran poco

porque estn aprendiendo el oficio; lamayora tiene un salario medio, porqueestn en una fase de madurezprofesional; y unos pocos tienen salariosmuy altos porque son muy cualificadosprofesionalmente, y hacen los trabajos

ms complejos o ejercen cargos deresponsabilidad.

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La forma de la curva depende de la

situacin en el mercado de trabajo deesa profesin. Una profesin emergente,que est ganando mercado de trabajo,tiene una curva muy plana y muy alta enel grfico: tiene muchos aprendices y ala vez tiene muchos profesionales con

salarios altos porque estn muysolicitados.

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En cambio una profesin que estperdiendo mercado de trabajo tiene muypocos aprendices, muchos profesionalesen una etapa de madurez con unabanico salarial corto, porque hay pocatensin en el mercado de trabajo, y denuevo pocos profesionales conretribuciones altas. Tenemos una

Campana estrecha y alta.

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La forma de la curva depende tambin delas caractersticas tcnicas de cadaprofesin. As, una profesin pococualificada nos da una curva muy corta y devrtice muy alto: pocos aprendices porqueel aprendizaje es corto, muchosprofesionales maduros, muy pocosprofesionales en el nivel de excelencia, ypoca distancia entre los salarios ms bajos ylos ms altos. Esta curva es tpica deltrabajo industrial de baja tecnologa ycualificacin, el de las industrias de lospases avanzados de hace un siglo y hoy elde las industrias de los pases emergentes.

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Una profesin muy compleja y cualificada,con mucho trabajo intelectual y creativo, nosda muchos salarios bajos porque elaprendizaje es largo, y mucho recorrido

profesional entre salarios bajos y salariosaltos, con una curva muy plana, porque losprofesionales ms cualificados resuelvenproblemas muy complejos, son muyeficaces, y por tanto su trabajo se pagamuchsimo. Esta curva es tpica de las

industrias y organizaciones de servicios delos pases avanzados.

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Hace veinte o treinta aos, en lasprofesiones que exigan estudiosuniversitarios, bastaba terminar lacarrera para tener asegurado un empleocon un salario alto; ahora ya no. Ahorahay miles de personas estudiando, ymiles de recin titulados compitiendopor las ofertas de puestos que norequieren experiencia. Adems, en lasprofesiones cualificadas, se requiere unaprendizaje largo que slo es posible en

las empresas y organizacionesempleadoras.

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Cada vez hay ms estudiantesuniversitarios en todo el mundo y cadavez es mayor la movilidad internacionalde los licenciados. Esto quiere decir quela competencia por los puestos detrabajo tcnico que no requierenexperiencia es cada vez mayor, y sussalarios son cada vez ms bajos, inclusoen trminos reales.

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Al mismo tiempo las exigencias

tecnolgicas, creativas y directivas enlas organizaciones importantes crecencada vez ms; los salarios de laspersonas ms cualificadas aumentan sincesar. En resumen, los salarios bajos semantienen bajos si no disminuyen algo,mientras los salarios ms altosaumentan. La distancia entre salariosbajos y altos es cada vez mayor.

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Cuanto ms avanzado es un pas ms

complejidad, tecnologa y capacidadesdirectivas se requiere en susorganizaciones, y lgicamente estorepercute en un aplanamiento yalargamiento de la Campana de Gaussde los salarios y retribuciones. Estarealidad se hace compatible con unmayor bienestar general mediantepolticas redistributivas del estado, quecobra impuestos sobre todo a los msricos y presta servicios a todos y sobre

todo a los ms pobres.

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La Campana de Gauss de los salarios

de mercado de cada sector econmico yde cada profesin es una curva que vaevolucionando y que todas las empresasu organizaciones de ese sector y oficiodeben conocer para desarrollar suspolticas salariales en relacin con ella,

de modo que les permita contar con laspersonas adecuadas para ser mseficaces.

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Si, por ejemplo, en mi empresa pagamos

salarios ms altos que el mercado,tenemos el problema de que nuestroscostes son ms altos que los de lacompetencia, pero si podemoscompensar esto con otras ventajas quenos hagan competitivos, nos ir bien

porque todo el mundo del sector querrvenir a trabajar con nosotros.

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De este modo podremos elegir a los mseficaces y ganar ms competitividad. Ano ser que otros factores de nuestra

empresa sean negativos; la gente noslo mira el dinero.

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Si nuestros salarios bajos son ms altosque en el mercado la gente sin

experiencia preferir venir a trabajar connosotros, pero esto no nos dar muchaventaja, porque la gente sin experienciaaporta poco valor aadido a losresultados.

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Si nuestros salarios ms altos son

mejores que los del mercado laspersonas ms cualificadas querrn venira trabajar con nosotros y esto s nosdar mucha ventaja.

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Como las empresas ms importantespelean por los mejores profesionales, yel dinero es el estmulo principal, lossalarios ms altos son cada da msaltos; esto vale para los futbolistas, valepara los directivos, y es vlido tambinpara los mejores de cualquier oficio

cualificado.

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Los salarios pueden tambin retribuir elrendimiento. Cada vez hay ms

organizaciones que tienen sistemas desalarios complejos: adems de un salariofijo por categora profesional, tienen unsalario variable, en funcin de laproductividad y grado de consecucin deresultados del trabajador o del equipo de

trabajo. Se produce una Campana deGauss del nivel de consecucin deresultados, y una Campana de Gauss de laretribucin por resultados.

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Los salarios en funcin de resultadosaumentan la eficacia del trabajador porquecompensan la especial atencin y esfuerzoque requiere la persecucin constante delresultado en cada accin y tarea. Laretribucin por resultados tiene tambinlgica econmica, porque normalmentecuando se consiguen buenos resultadoses cuando los beneficios son altos, y por

tanto es asumible un incremento de loscostes salariales.

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Las instituciones pblicas son ms omenos eficaces, y tambin se puededibujar la Campana de Gauss de laeficacia de las instituciones pblicas de

un pas.

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Medir la eficacia de las instituciones esdifcil, los parmetros no son tansencillos como en las empresas, aunquees posible hacerlo. Pero sobre todo esdifcil porque los gobiernos tienden aocultar y a veces no quieren siquierasaber los niveles de eficacia de susinstituciones.

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Cuando un gobierno no quiereimplicarse en el grado de eficacia desus instituciones no establece sistemaspara medir su eficacia, no creasituaciones de competitividad entreinstituciones y, sobre todo, no pone enmarcha el comecocos de instituciones.Hace que todas sus instituciones seaneternas, que no puedan quebrar ni serabsorbidas por otras instituciones, y queno sea posible el veredicto de la opinin

pblica sobre el grado de eficacia decada institucin.

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De este modo las instituciones pblicasmenos eficaces no tienen el dulceconsuelo de la muerte que tienen lasempresas menos eficaces; lasinstituciones pblicas poco eficaces

tienden a serlo cada vez menos, vansiempre a peor, y cuando parece que yano es posible ir peor, siguen yendo peor,y sobreviven eternamente degradndosey degenerando cada vez ms, cayendosin cesar en un agujero negro de horror

institucional.

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A base de perder eficacia las

instituciones llegan a la eficacia nula yde ah ya no pueden empeorar ms,pero organizativamente siguenconsiguiendo empeorar, agravando elsufrimiento de las personas de lainstitucin y de sus usuarios.

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Por esto la forma de la Campana deGauss de la eficacia institucionaldepende de hasta qu punto losgobiernos de ese estado establecen

sistemas de medicin de eficacia,establecen sistemas de competitividadentre instituciones, liquidan a lasinstituciones menos eficaces ypromueven la transparencia de losresultados de las instituciones. Cuandoen un estado no se acepta ninguna deestas premisas la Campana de Gauss dela eficacia institucional es muyaplanada, los grados de eficacia detodas las instituciones se dispersan

desde una eficacia nula hasta unaeficacia alta.

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Incluso cuando un estado no persigue laeficacia de las instituciones suele haberalgunas instituciones eficaces, inclusomuy eficaces, porque funcionan desde

los valores del servicio a la ciudadana ya la democracia, buscando yconsiguiendo aislarse de la malainfluencia del resto de instituciones.

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Algunas instituciones consiguen sereficaces en medio de la ineficaciageneral; suelen ser instituciones no muygrandes, que pasen bastantedesapercibidas, que sean capaces deaislarse, que no se hagan notar. Si lasdems instituciones ven que unainstitucin alardea de lo eficaz que es ypone en evidencia a las dems esposible que le busquen las cosquillas y

la pongan en dificultades para que dejede incordiar.

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Cuando un estado hace todo lo posiblepara dificultar la eficacia de lasinstituciones resulta que, a pesar detodo, existen instituciones eficaces, perocomo tienen que disimular, la gente nolo sabe; la gente est convencida deque, en general, las instituciones sonmuy poco eficaces, y que esto esinevitable, y que no se puede cambiar, ypaciencia.

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Pero en realidad no es difcil invertir la

tendencia, hacer crecer la ola de laeficacia institucional, y que la olaavance hacia la derecha del grfico, yque todo el mundo se quede maravilladode lo eficaces que pueden ser lasinstituciones pblicas. Basta que los

responsables de los gobiernos de lasinstituciones lo deseen y que siganleyendo este libro.

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Para mejorar su eficacia las institucionespblicas deben poner en marchasistemas para medir su eficacia: debenmedir los resultados de lo que hacen,deben contar los problemas queresuelven, calcular cunto dinero cuestaconseguir esos resultados, y debenhacer pblicos los resultados de estasmediciones.

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Tambin hay que crear sistemas quepermitan la competitividad entreinstituciones, que permitan comparar losniveles de eficacia de cada una yfavorecer y dar ventajas a las mscompetitivas. No hay mercado entreinstituciones, pero se pueden crearsistemas para que compitan entre ellaspor los recursos y tambin por pura

voluntad de emulacin.

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Para mejorar la eficacia de las

instituciones tambin hay que poner enmarcha el comecocos de institucionespoco eficaces. Disolver una institucines casi tan fcil como crearla, y disolverlas peores creara un estmulo fuerte alas no tan malas para progresar.

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Un sistema directo para mejorar la

eficacia de cada institucin es hacerms eficaces a sus funcionarios yfuncionarias. Casi todas las institucionesson organizaciones de servicios, y unaorganizacin de servicios vale lo quevale su personal. Si su personal no es

eficaz, la institucin tampoco lo ser.

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Podemos medir la eficacia de losfuncionarios de una institucin, y si lohacemos podremos dibujar la Campanade Gauss de la eficacia de los

funcionarios.

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Los funcionarios no tienen unaestructura cromosomtica distinta de lasotras personas, y por tanto se podrapensar que son igual de eficaces, pero

en la prctica resulta que no.

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Los funcionarios son seleccionados

mediante oposiciones, un sistema queconsiste en que deben estudiarmuchsimos temas durante meses oaos, y luego les examinan unos seoresque no han estudiado esos temas, demodo que valoran el desparpajo y la

soltura mucho ms que el contenido delas respuestas, y as no ganan lasoposiciones los que ms saben; lasganan los ms dicharacheros y quemejor saben aparentar que saben.

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Al da siguiente de ganar lasoposiciones los funcionarios ganan casilo mismo que los que llevan veinte aosde experiencia, porque no hayaprendizaje, se considera que si hanaprobado la oposicin ya saben tantoque no necesitan aprender nada ms.

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Adems, al da siguiente de ganar lasoposiciones los funcionarios saben queson vitalicios, es decir que nunca lesvan a despedir ni por crisis, ni porreestructuracin, ni siquiera por bajonivel de eficacia, no hay comecocos defuncionarios, y esto relaja mucho y haceperder mucha eficacia.

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En teora, si un funcionario hace unatrastada, se le puede sancionar, y si hace

una trastada muy gorda, se le puedesancionar con el despido. Pero es difcil,porque las leyes estn hechas de modoque sea difcil, y as evitar que despidan afuncionarios de modo injusto. Laconsecuencia es que los procedimientospara sancionar se ponen en marcha muy detarde en tarde, y por falta de prctica casisiempre se hacen mal, y entonces losjueces acaban dando la razn alfuncionario, y le quitan la sancin ms que

merecida. Y con esto desaparecen laspocas ganas que poda haber de sancionar.

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Por tanto, en la prctica, no hay ni siquieracomecocos de funcionarios sinvergenzas

y gandules solemnes. Los funcionariossinvergenzas y gandules viven tan bien sinhacer nada, y encima tocando las narices,que la cosa crea aficin. Muchosfuncionarios que eran eficaces se vandesmoralizando, y dejan de serlo; as la

Campana de Gauss de la eficacia de losfuncionarios es muy alargada, desde laeficacia cero de los sinvergenzas ygandules profundos, hasta niveles altos deeficacia.

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Hay funcionarios eficaces, incluso muyeficaces, porque creen y quieren creeren el servicio pblico, y hacen lo quepueden por ser eficaces, a pesar de lodifcil e ingrato que es, y a pesar de que

muchos funcionarios les llaman idiotas, yotras palabrotas.

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Muchos funcionarios se han apuntado alos sindicatos, y hoy en da hay ms

afiliados a los sindicatos en lasinstituciones pblicas que en el metal oen la construccin, y cada vez hay mshuelgas y conflictos sindicales,organizados por sindicalistasprofesionales, que dedican todo el

tiempo a reclamar ms mejoras para losfuncionarios, con sus sueldos a cargode la institucin, y gracias a ello cadavez ms funcionarios se apuntan a lossindicatos.

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Y los polticos, de todos los colores,tienen mucho miedo de los conflictossindicales, y siempre acaban cediendo alas peticiones de los sindicalistas, asaber, ms salario para los nivelessalariales ms bajos, que son los queestn afiliados a los sindicatos, y menoshoras de trabajo, y ms das devacaciones, y nada de sanciones, y

nada de retribuciones por resultadosporque dicen que es arbitrario.

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De este modo cada vez los salarios delos funcionarios poco cualificados sonms altos, y al mismo tiempo, lossalarios de los funcionarios mscualificados son muy bajos y no suben,porque esto hara enfadar mucho a lossindicatos, que dicen que hay que subiral mximo a los menos cualificados acosta de los dems.

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De modo que mientras en todas las

organizaciones del mundo los salariosbajos bajan y los salarios altos suben, enlas instituciones que tienen funcionariosvitalicios es al revs, los salarios bajos soncada vez ms altos y los altos cada vezms bajos. Por esto hay miles decandidatos para cubrir puestos deconserje o de sepulturero, mientras faltancada vez ms mdicos o ingenieros conexperiencia, y los profesionales mscualificados se van al sector privado, salvo

unos pocos idealistas que siguencreyendo en el sector pblico.

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La solucin a todo esto es bastantecomplicada, y se necesitarn varios

libros para aclararla. Pero se puede daruna pista. Qu es esto?Es unaCampana de Gauss de incgnito?

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Es un sombrero?

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No. Es una serpiente que se ha comidoun elefante. No lo digo yo, lo dijo

Antoine de Saint-Exupry, para hacernosver que todo puede tener solucin, sisabemos mirarlo de un modo distinto.

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FIN


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NNDDIICCEE::111

pgina

La curva ..................................... 3

La ola de la competencia ......... 17

La ola de la ef icacia personal . 37

La o la de los salar ios ............... 55

La ola de la ef icacia en lasinsti tuciones pblicas ............... 77

La ola de la ef icacia de losfuncionari os ............................... 93


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calderó, albert_la ola de la eficacia.pdf

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