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onceptos y herramientas
ALIDAD Y SERVICIOCCMartha Elena Vargas Quiñones
Luzángela Aldana de Vega
Universidadde La Sabana
Conceptos y herramientas
ALIDAD Y SERVICIO
CMartha Elena Vargas Quiñones
Luzángela Aldana de Vega
Colección: Temas universitariosÁrea: AdministraciónPrimera edición: Bogotá, D.C., enero de 2007
ISBN: 958-648-460-2
© Universidad de la Sabana Campus Universitario Puente del Común Km. 21, Autopista Norte de Bogotá, D.C. Chía, Cundinamarca, Colombia E-mail: [email protected] - www.unisabana.edu.co Tels.: (571)8615555 - 8616666 Fax: (571) 8616010© Ecoe ediciones Ltda. E-mail : correo@ecoeediciones .com - www.ecoeediciones.com Calle 32 bis No. 17-22, Bogotá, D.C., Colombia Tels.: 2889821, Fax: 3201377
Coordinación editorial: Adriana GutiérrezAutoedición: Emilse Londoño D.Portada: Elena OspinaFotomecánica: Imagen Grá� caImpresión:
Impreso y hecho en Colombia
Vargas Quiñones, Martha Elena Calidad en el servicio / Martha Elena Vargas Quiñones,Luzángela Aldana de Vega. -- Bogotá: EcoeEdiciones, 2006 280 p.; 24 cm Incluye bibliografía ISBN 958-648-460-2 1. Control de calidad - Manuales 2. Industrias de servicios -Control de calidad - Manuales 3. Servicio al cliente 4. Satisfacción al consumidor I. Aldana de Vega LuzángelaII. Tít.658.562 cd 20 ed.A1094619
CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango
Índice de cuadros y tablas ...................................................................... VII Introducción ............................................................................................ IX
1. Marco histórico .................................................................................. 1 Hitos históricos que han incidido en el desarrollo de la calidad y del servicio ............................................................... 2
2. Marco teórico ..................................................................................... 21 2.1 Escuela Clásica ............................................................................ 23 2.2 Escuela de las Relaciones Humanas ........................................ 25 2.3 Escuela Burocrática ..................................................................... 27 2.4 Escuela Cuantitativa ................................................................... 28 2.5 Escuela de Sistemas Sociales ..................................................... 29 2.6 Escuela Neoclásica ...................................................................... 31 2.7 Escuela de Sistemas .................................................................... 31 2.8 Escuela, Situacional o Contingente .......................................... 34 2.9 Teorías y movimientos hacia la calidad y el servicio ............. 35 2.9.1 Teoría de Deming ........................................................... 35 2.9.2 Teoría de la plani� cación para la calidad ................... 36 2.9.3 Teoría de la calidad total ............................................... 37 2.9.4 Teoría de la calidad basada en la administración de la organización .......................................................... 38 2.9.5 Ingeniería de la calidad ................................................. 39 2.9.6 Teoría de cero errores .................................................... 39
Contenido
V
VI Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
2.9.7 Teoría Poka-Yoke ........................................................... 41 2.9.8 Teoría contemporánea de la calidad ............................ 41 2.9.9 Teoría de políticas de calidad ....................................... 42 2.9.10 Teoría de la excelencia ................................................... 43 2.9.11 Teoría de la gerencia del valor al cliente ..................... 43 2.9.12 Teoría de la diferenciación a través del servicio del cliente ................................................... 44Conclusión ............................................................................................ 45
3. Marco conceptual .............................................................................. 47 3.1 Razones del crecimiento de la economía de servicio ............. 49 3.1.1 La competencia de servicios y los momentos de verdad ............................................ 51 3.1.2 Opciones estratégicas ..................................................... 52
4. Elementos para el desarrollo del servicio y de la calidad ......... 57
5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio ................................................................. 75 5.1 Herramientas propias del servicio ........................................... 76 5.2 Herramientas administrativas .................................................. 87 5.3 Herramientas técnicas ................................................................ 90
6. Programa de mejoramiento del servicio ....................................... 97
7. Elaboración de un proceso de servicio .......................................... 107
8. Auditoría del servicio ....................................................................... 109 8.1 Indicadores de gestión ............................................................... 110 8.1.1 Índices de gestión ........................................................... 114
9. Talleres, preguntas y temas de análisis ........................................ 117
Glosario .... ........................................................................................ 125
Bibliografía ............................................................................................ 147
Cuadro No. 1Hitos históricos que han incidido en el desarrollode la Calidad y del Servicio ................................................................... 2Cuadro No. 2Clasi� cación de los servicios ................................................................. 60
Tabla No. 1Razones para el crecimiento de la economía de servicios ................. 5 1 Tabla No. 2Diferencias entre bienes y servicios ....................................................... 5 5 Tabla No. 3Operaciones de servicios - diferencias .................................................. 56
Índice de cuadros y tablas
VII
Introducción
En las últimas décadas se ha venido trabajando en las organizaciones la Calidad Total, desde su concepto hasta su instrumentación. Los procesos de servicio con sus implicaciones y la calidad en el mismo. Hechos que se han venido desarrollando en forma vertiginosa y en escenarios que han llevado a las autoras a investigar, de forma continua y sistemática los conceptos, procesos y aplicación de estos modelos, para gerenciar las empresas e instituciones y atender la evolución al inicio del siglo XXI. Se puede a� rmar que la Calidad Total fue adoptada en muchas de las organizaciones colombianas, a partir del éxito que inicialmente obtuvo en Japón y Estados Unidos, de� nido como un proceso exitoso para aquellas que lo implantaron, tomando la cultura y los elementos que correspondían a su país. Algunas empresas nacionales lo lograron al aplicar el principio expuesto. Se ha trabajado con orientaciones muy exactas, partiendo de una investigación de mercadeo y � nalizando en la retroalimentación y el ajuste permanente que se deriva de la � losofía del mejoramiento continuo. En cuanto al servicio, como a� rman los autores Joan Ginebra y Rafael Arana de la Garza en su libro Dirección por servicio, “probablemente Suecia es el país que más ha contribuido a formular y esclarecer los procesos en los cuales se apoya dicho cambio”. No se deben desconocer los grandes esfuerzos que se han hecho en otros países europeos y latinoamericanos, con el objeto fundamental de sobrevivir en estos tiempos difíciles y competidos. Si se toma en cuenta que un poco más de las dos terceras partes del PIB, lo componen los empleados que laboran en el tercer sector de la economía y cuyo trabajo se centra en
IX
X Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
buscar la satisfacción de los clientes de bienes tangibles e intangibles, par-tiendo de sus necesidades, para llegar al diseño y prestación del servicio y � nalizar en el proceso de veri� cación y corrección. Las autoras desarrollan a través de Calidad en el Servicio, los procesos y subprocesos que llevarán al lector a establecer buenas prácticas en el sector servicio con las herramientas propias de gestión, en cada una de las actividades requeridas por la organización, para brindar un “servicio de excelencia”. Se ve claramente la relación que existe entre la historia, las tradiciones, las teorías administrativas y las teorías de servicio y calidad que se han ido desarrollando e incorporando a las organizaciones. Dentro de su contenido se encontrará, igualmente, la mejora continua, su concepto, los componentes y el desarrollo de la misma, como elemento fundamental de lo que constituye la calidad en el servicio. Vale la pena aclarar que solamente es posible de� nir la calidad, desde el concepto del servicio. Este libro puede aplicarse a todas las organizaciones independiente-mente de los sectores de la economía. Por lo tanto, podrá ser estudiado por ejecutivos, estudiantes, docentes y todas aquellas personas que real-mente se encuentren interesadas por la calidad en el servicio y los costos y bene� cios que éste proceso conlleva.
1 Marco histórico
Los servicios y la calidad que éstos tienen se originaron con la aparición del hombre sobre la tierra, con sus necesidades básicas de alimentación, salud, abrigo, seguridad, vivienda y educación y las primeras formas ele-mentales de satisfacerlas que, al evolucionar a lo largo del tiempo llegan a tener hoy la importancia socioeconómica señalada en los capítulos iniciales del libro. En el cuadro Nº 1 se recogen, a grandes rasgos, las etapas de la historia, algunos hitos históricos y sus características, las cuales incidieron en el desarrollo y perfeccionamiento de las formas de satisfacción de esas necesidades que dieron pie a la creación de organizaciones y actividades productoras de bienes y servicios. Por el avance social, cultural, político y tecnológico de cada etapa de la historia, surgen nuevas necesidades y las formas de satisfacer las primarias ya mencionadas, fueron diversi� cán-dose para avanzar en la calidad de los procesos y servicios de este sector económico.
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2 Marco teórico
La economía de los sectores, el sector denominado “servicios” o tercer sector ha experimentado un desarrollo amplio en las últimas décadas. Su porcentaje de empleo ha aumentado en los países de la Unión Europea de un 38% en 1960, al 75%, en promedio, para el 2002. En estos momentos 2 de cada 3 personas trabajan en Europa en este sector (Fuchs, Anke). Hoy en día en el mundo, el sector servicios representa el 65% del pro-ducto global y el 25% de las transacciones mundiales del comercio, tiene una proyección a nivel internacional en las tecnologías de información, en el turismo y en la educación1. En Estados Unidos se vive en una economía de servicios. Según una de� nición, introducida hace dos décadas, dicha economía se caracteriza por el hecho de contar con más de la mitad del producto internacional bruto (PIB), como re� ejo en el denominado sector servicio. Algunas estadísticas indican que en 1984 el sector servicio represen-taba en el promedio general, el 66% de la economía de los Estados Uni-dos. En el 2003 según las estadísticas del Banco Mundial el porcentaje de contribución sectorial al PIB del mismo país es del 70%, en promedio. En Japón es del 67,7%; en Méjico 69,7%; Perú 64,7%; Australia 72% y China
21
1 MORALES LLANO Catalina, TORRES CRUZ, Juan Camilo. Monografía El sector de los Servicios en Colombia y las Negociaciones del ALCA. Economista de desarrollo UPB, Medellín, Colombia.
22 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
33,8%. Para el 2004 en la Unión Europea fue de 64.1%. En Colombia en el 2003, según el DANE, el aporte del sector al PIB fue del 64%2. “En las tres últimas décadas, dicho sector ha generado 44 millones de nuevos empleos, habiendo suavizado los efectos de cada una de las recesiones económicas que se han producido desde la Segunda Guerra Mundial y además ha supuesto una inyección para cada recuperación económica. (Heskett, James 1987)3”. “David Bell (1973), describe la sociedad de servicios como un juego entre personas. Aunque esta metáfora no recoge todas las características de los servicios, sirve para describir la esencia de esta era posindustrial, en comparación con etapas anteriores a las que Bell denomina ‘juego contra la naturaleza fabricada’ (el período posterior a la Revolución Industrial hasta nuestros días) y ‘juego contra la fuerza’ (período anterior a la Revolución Industrial). En resumen, el ‘juego contra la naturaleza’ se caracteriza por la lucha de la humanidad para enfrentarse a la naturaleza con e� cacia, mien-tras que el ‘juego contra la naturaleza fabricada’, posterior a la Revolución Industrial, modi� ca la relación de las personas con el trabajo. Apareció una nueva relación entre personas y máquinas, siendo precisas nuevas formas de organización, de coordinación y de actividades en el trabajo y técnicas de gestión como, por ejemplo la dirección integrada, el marketing y los comportamientos organizativos Bowen, Siehl, Schneider, (1988)”4. Por lo tanto, en la actualidad es de vital importancia gestionar las relaciones personales, es decir entre clientes internos y clientes externos y así armonizar los requerimientos de los productos y servicios que se van a generar. Para Norman R. la característica esencial en el servicio se centra en las relaciones sociales que se generan en las empresas y las cuales se deben ampliar mas allá del entorno de la propia empresa. Esta premisa implica una mayor generación de información, elemento que permitirá a las organizaciones gestionar de forma oportuna los servicios que le son requeridos. El sector secundario, el de producción y manufactura, necesita entonces una gran atención, en cuanto a la implementación de procesos de servicio para mantener su ventaja competitiva, como consecuencia del nacimiento
2 ARANGO LONDOÑO, Gilberto, Estructura Económica Colombiana. Décima Edición, Editorial McGraw-Hill. Pág. 7.
3 GRÖNROOS Christian. Marketing y Gestión de Servicios, Díaz de Santos 1990 Pág. 1.4 Op. Cit, pág. 1 y 2.
Capítulo 2. Marco teórico 23
del sector servicios. Comprender el aporte que el servicio dará a estos mercados nacional e internacionalmente, constituye una gran oportunidad para las empresas privadas y públicas y un entrelace de los tres sectores de la economía. Al hacer un recuento histórico de las escuelas de administración y organización se encontrarán teorías, posiciones, rasgos distintivos de las empresas de servicio, que llevan a a� rmar que el servicio no es de ahora sino ha tenido sus orígenes desde los inicios de la historia del hombre, muchos años atrás. Por lo tanto, se deben reconocer las aportaciones que estas escuelas (cientí� ca, clásica, burocrática, humanística, de sistemas y contingencia) han aportado al tercer sector de la economía. De igual forma, se encuentran fuertes relaciones entre la historia del desarrollo de la calidad y el desarrollo del servicio, como se verá en la narración de las teorías que más han impactado en las organizaciones con enfoque de servicio.
2.1 Escuela clásica: Dirección Cientí� ca de la Empresa Autores: Fredrick Taylor - Henri Fayol
Esta escuela apareció a principios del siglo XIX y está constituida por dos enfoques: el cientí� co del trabajo, producido por el ingeniero Taylor y la teoría clásica o anatómica desarrollada a partir de los principios plantea-dos por Fayol. Taylor centra su preocupación en la e� ciencia humana, en la producti-vidad del trabajador, en el estudio de tiempos y movimientos en el puesto de trabajo y añade: “Podemos ver y tocar el desperdicio de cosas materiales. En cambio la torpeza, la ine� ciencia, los movimientos mal dirigidos de los hombres, no dejan tras de sí nada visible o tangible. Por esta razón aunque nuestras pérdidas diarias por dicho concepto son mayores que las causadas por el desperdicio de las cosas materiales, éstas nos han afectado profundamente y sólo levemente las otras”5.
5 TAYLOR, Fredrick W. The principles of Scienti� c Management, 1911 Barcelona, 1984, Pág 17, 18.
24 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Taylor aportó lo siguiente:• Establecer una primera aclaración de los objetivos de la empresa:
máxima prosperidad para el patrono y el trabajador.• Describir las condiciones en las cuales se desarrolla el trabajo e in� uye
en su rendimiento, al mejorar las condiciones de productividad.• Cooperar en la organización cientí� ca del trabajo como paradigma que
se fundamenta en los principios y ventajas de la división del trabajo y de la especialización.
• Proponer un método de control, denominado supervisión funda-mental.
Las enseñanzas principales de Taylor pueden resumirse en: coopera-ción humana de los trabajadores plenamente desarrollados, gracias a la constante formación en sus tareas especializadas y destaca como objetivo primordial, la máxima producción de la empresa. Al combinar los dos planteamientos anteriores se puede decir que Taylor buscaba: • Ciencia en lugar de empirismo.• Armonía en lugar de discordia.• Cooperación en lugar de individualismo.• Máxima producción en lugar de producción limitada.
Henri Fayol hace las siguientes aportaciones:• Clasi� ca todas las actividades y operaciones de la empresa en seis
conocidas funciones: producción o técnica, comercial, � nanciera, seguridad, contabilidad y administración.
• Establece 14 (catorce) principios para llevar bien las funciones admi-nistrativas.
• Desarrolla formalmente el primer tipo de estructura que se ha conocido y divulgado; la organización lineal.
La Escuela Clásica ha dejado una gran huella a la calidad en el servicio, en algunos de sus componentes en materia de organización de trabajos operativos y en la creación de herramientas de control administrativo, sin desconocer que la teoría de Taylor conduce a las organizaciones hacia la estandarización, cuyo enfoque se caracteriza por un esfuerzo analítico y matemático; la � losofía dada por Taylor marcó directrices para operar los círculos de calidad, los equipos de participación o los grupos de mejora-miento continuo, al hablar de cooperación de los trabajadores. Además, todo lo que tiene que ver con el enfoque moderno de servucción se apoya
Capítulo 2. Marco teórico 25
en los grá� cos de PERT, CPM, GANTT, con los símbolos de diagramas de operación y diagramas de � ujo, para poder dar como resultado un servicio. La teoría de Fayol da todos los aportes para poder organizar una institu-ción de servicio o una empresa de manufactura con enfoque de servicio, en un ambiente universal y con las funciones básicas que rigen cualquier institución. Además, los 14 (catorce) principios de gestión tienen que ver con los elementos que conforman la cultura corporativa, con la que se diferencian y rigen las organizaciones.
2.2 Escuela de las relaciones humanas Autor: Elton Mayo – Fritz Roethlisberger Esta escuela tiene su origen en los estudios de la planta de Hawthorne, de la empresa de Western Electric en Cicero, entre los años 1927 y 1932; fue desarrollada por Mayo y Roethlisberger. Los estudios de Hawthorne empezaron en 1924 cuando el Consejo de Investigación Nacional de la Academia Nacional de Ciencias se encargó de un proyecto para determinar la relación entre la iluminación física y la e� ciencia del trabajador. La planta citada ubicada en Illinois, fue el lugar del estudio. Los investigadores bajaron el nivel de iluminación ya que pensaban que disminuiría la productividad, pero ésta aumentó. Al día siguiente alteraron las variables asociadas con los períodos de descanso, días de trabajo, ruido, etc. y la producción continuó en aumentó. Ante los resultados obtenidos se hizo necesario llamar a un grupo de psicólogos de la Universidad de Harvard dirigidos por Elton Mayo para analizar el problema. Después de muchas pruebas los investigadores concluyeron que otros factores, además del ambiente físico, tenían efectos en la productividad del trabajador.
Los aportes de la Escuela de las Relaciones Humanas a la organización son los siguientes:• Observar que el comportamiento social de los trabajadores estaba
fuertemente in� uido por el grupo social al que pertenecían.• Descubrir nuevos factores de motivación laboral además de los me-
ramente económicos.• Percibir la coexistencia interna de dos tipos de organización, la for-
mal representada por los organigramas más o menos comunicados y expuestos a todos los trabajadores y la informal descubierta por
26 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
primera vez por esta escuela, como organización de tipo espontáneo y afectiva, en la que cobran fuerza las relaciones de liderazgo. Con este tipo de enfoque se abrieron nuevos campos de investigación sociológica y sicológica. Entre ellas podemos contar la escuela del de-sarrollo de la teoría de la motivación, el planteamiento del liderazgo en la empresa y los estilos de dirección y el estudio de organizaciones informales.
Como seguidor de Elton Mayo se menciona a Douglas Mc Gregor, quien plantea la teoría X y Y la cual se basa en el concepto de que el hombre en la administración se ve y se analiza desde dos puntos de vista, según las teorías anteriormente mencionadas. En la teoría X el hombre ve el trabajo como un castigo, requiere ser presionado, controlado y en ocasiones violentado y por lo tanto trata de evitar ese castigo y no da rendimiento. Las metas que el hombre se � ja son muy bajas y fáciles de cumplir y por último no le gusta asumir responsa-bilidades, ya que éstas traen implícita la posibilidad de equivocarse. Contraria a la anterior, en la teoría Y el hombre ve el trabajo como un desgaste natural no requiere ser presionado ni controlado ni violentado para cumplir con los objetivos de la organización por lo tanto sabe auto controlarse y auto dirigirse. El hombre siempre tiene metas y su vida es una constante superación de ellas, al hombre le gusta asumir responsabilidades que le permiten tener experiencias y con ellas desarrollarse, si el hombre no asume res-ponsabilidades no podrá desarrollarse personalmente. Esta posición lleva al hombre a ser creativo, no requiere ser presionado, tiene metas y asume responsabilidades. Los resultados de las investigaciones de Mayo dieron pie a nuevos estudios realizados por Abraham Maslow, que a su vez tuvieron como resultado la teoría de la motivación, fundamentada en las necesidades de la persona humana, clasi� cándolas en necesidades: � siológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización. Problema estudiado posteriormente por Fredrick Herzberg con relación al trabajo, quien sostiene que la mo-tivación viene de la propia persona y no del jefe o administrador. La teoría Z de William Ouchi sugiere que los individuos no desliguen su condición de seres humanos a la de empleados, y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa; la autoestima del empleado se basa en la con� anza, la atención a las relaciones humanas y las relaciones sociales estrechas.
Capítulo 2. Marco teórico 27
La con� anza es la base fundamental de la teoría Z al tiempo que desa-rrolla su principal característica: el trabajo en equipo, donde se comparten los mismos objetivos, se disfruta de lo que se hace y se siente la satisfac-ción del deber cumplido. Esta cultura, llamada Z abre las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo. La Escuela de las Relaciones Humanas ha tenido varias contribuciones positivas al servicio como son: amplio nivel de análisis; estudio de nuevas áreas de gestión organizativa y organización informal; el aporte a la iden-ti� cación de las necesidades y expectativas de los clientes. Abrió también el camino a la calidad subjetiva de� nida como: “conjunto de atributos per-cibidos por el cliente que luego funcionarán como estándares de calidad, así como el estudio del comportamiento de clientes, para desarrollar el marketing moderno cuando estudia los móviles, expectativas y necesida-des que moldean el comportamiento del consumidor y para posibilitar el desarrollo y la implantación del denominado mercadeo corporativo, cuyo objetivo es estudiar las necesidades del trabajador, así como sus diversas expectativas profesionales, que nos ha propuesto la calidad total”6. En la calidad del servicio es fundamental el trabajo en equipo, con ca-racterísticas basadas en la con� anza que crean una cultura organizacional de servicio.
2.3 Escuela burocrática Autor: Max Weber
Se encuentra clasi� cada esta escuela dentro de la concepción de las orga-nizaciones como sistema racional y cerrado. Weber describió cómo debería ser una organización genérica ideal, a la que dio el nombre de burocracia. Las principales características de esta escuela son:
• Existencia de normas, reglas y procedimientos que regulan el trabajo y las relaciones internas, todas ellas formales e impersonales. Estas reglas facilitan la estandarización de los procesos y la toma de decisiones.
• La selección y promoción del personal obedece a criterios de forma-ción técnica y de rendimiento, que se basan en la adaptación de los candidatos a los per� les bien de� nidos de los puestos.
6 RUE Leslie W., BYARS Lloyd L. Administración: teoría y aplicaciones, Editorial Alfao-mega, México 1995, p. 560.
28 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
• Considera como hipótesis de trabajo, la constante separación entre propietarios y administradores.
• Existe el principio de la jerarquía; cada puesto de trabajo es contro-lado por un superior en la pirámide organizativa. Esta jerarquía es impersonal y está basada en normas explícitas.
De las características anteriores se derivan algunas in� uencias para el sector terciario, ellas son: racionalización de las organizaciones; pre-cisión en la de� nición de tareas; funciones y responsabilidades, por lo cual no debieran generarse puntos muertos y falta de productividad por desconocimiento de las misiones respectivas; normalización, estan-darización y reducción de errores al uniformar reglas y procedimientos que permiten establecer las bases para gestionar y controlar una cierta calidad en el servicio; reducción de los con� ictos internos, aporta segu-ridad en la dirección de empresa, establece rutinas, reduce la pendiente de la curva de experiencia y facilita la obtención de los bene� cios de la experiencia.
2.4 Escuela cuantitativa Autor: Herbert Simon -Russell Ackoff
Esta escuela se caracteriza por centrarse inicialmente en los problemas operativos y logísticos de la empresa; por esto tomó el nombre de “escuela de investigación operativa”. Dentro de los aportes principales se encuen-tra el concepto de calidad de producto o industrial, referido al grado de cumplimiento de las especi� caciones y los primeros sistemas militares y civiles del control de calidad. La escuela cuantitativa se abrió y formó equipos que se focalizaron en la producción en masa a la mayor brevedad y al menor costo posible en sectores de explotación, lo cual facilitó el desarrollo de modelos mate-máticos, estadísticos, de optimización para la resolución de problemas de organización repetidos. Años más tarde, la investigación operativa cobró una gran relevan-cia en el sistema militar, obteniendo grandes logros profesionales, como sucedió en la NASA. Es de anotar que la metodología utilizada condi-ciona el manejo de operaciones, lo cual hace posible utilizar métodos de inducción para obtener un gran bene� cio costo. Este modelo de bene� cio costo permite, hoy por hoy, desarrollar con alta competitividad la gestión de servicios, la gestión de calidad de operaciones y métodos logísticos,
Capítulo 2. Marco teórico 29
desarrollar estándares de producción en servicio, analizar profundamente los procesos repetitivos y establecer controles de calidad y costos de los mismos. Para la empresa de servicio constituye un problema grave en este sistema, el hecho de tener como característica la intangibilidad en la pres-tación de servicio; por lo tanto, el seguimiento para los controles de calidad ha de ser exhaustivo, lo cual conduce a que la investigación operativa en los servicios, se centre en el análisis de series temporales, teoría de colas, niveles de servicio, etc. Vale la pena resaltar la a� rmación de Lambin J.J. “la empresa de ser-vicio no tiene la posibilidad de trabajar para existencias, e igualmente, el usuario no puede almacenar el servicio como lo puede hacer con el pro-ducto. La oferta es, de hecho, una capacidad de producción que debe estar relacionada con la demanda. Si este ajuste no se hace el valor de servicio, está irremediablemente perdido”7.
2.5 Escuela de sistemas sociales Autores: Kliksberg, Joseph McGuire, J. P� ffner
Se encuentran aportaciones diversas al servicio; su enfoque centra sus preocupaciones en las relaciones interpersonales, en el comportamiento interno, en el análisis de los procesos de la toma de decisiones individuales y colectivas, en las repercusiones económicas, políticas y sociales que las grandes empresas protagonizan hacia el escenario sociológico de nuestros tiempos. Este enfoque social, permite a las empresas de servicio tomar decisio-nes participativas, teniendo en cuenta los objetivos grupales y el proceso de generación y distribución del poder en la empresa, lo cual hace que tengan éxito las funciones de plani� cación y dirección de las empresas de servicios. El esquema que presenta la escuela de sistemas sociales, reconoce una gran aportación en el análisis de con� ictos en cuanto a la gestión, orien-tación y preocupación por los clientes internos de la organización, como un sistema interactivo en las comunicaciones. Dentro de este enfoque se puede ubicar la planeación prospectiva o planeación por escenarios. “La prospectiva no busca adivinar el futuro, sino
7 LAMBIN, JJ. Marketing estratégico. McGraw-Hill. Madrid, 1997.
30 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
que pretende construirlo. Así anticipa la con� guración de un futuro de-seable; luego desde ese futuro imaginado, re� exiona sobre el presente con el � n de insertarse mejor en la situación real, para actuar mas e� cazmente y orientar nuestro desenvolvimiento hacia ese futuro objetivado como deseable, luego desde ese futuro imaginado, re� exiona sobre el presente con el � n de insertarse mejor en la situación real, para actuar más e� caz-mente y orientar el desenvolvimiento hacia ese futuro objetivado como deseable”8. La prospectiva se interesa por la evolución, cambio y dinámica de los sistemas sociales. Como características principales presenta, entre otras, la visión holística, la consideración de variables cualitativas, las relaciones dinámicas, la creatividad y participación y actitud activa hacia el porvenir. La planeación prospectiva se para en el hoy, en la realidad, apoyándose en diversos elementos para construir futuros factibles y de esta forma seleccio-na el futuro para la toma de decisiones. Para su desarrollo se contemplan cuatro fases que se encuentran en constante interacción, ellas son:
a) Normativa: agrupa la conformación del futuro deseado, es decir el diseño del futurable o modelo propiamente prospectivo, en esta fase existe la creatividad, el cuestionamiento, la crítica individual y grupal, el análisis de las normas y valores, el consenso y la consideración de variables cualitativas.
b) De� nicional: se enfoca en el modelo de la realidad en el cual se toman las decisiones y se soporta en la imaginación, la re� exión crítica y la comprensión del todo.
c) De confrontación estratégica y factibilidad: se contrastan los resul-tados de las dos anteriores etapas, provocándose la convergencia para de� nir el marco de orientación global; en este espacio se buscan soluciones, la convergencia, la posibilidad del descubrimiento y la participación de todos los miembros.
d) De determinación estratégica y factibilidad: se de� nen los futuros mostrándose las posibilidades de políticas concretas, se caracteri-za por compartir un objetivo común por el compromiso, por los espacios de análisis y síntesis, por la innovación y por la acción de transformación.
8 MERELLO, Agustín. Prospectiva, teoría y práctica. Ed Guadalupe, Buenos Aires. Pág. 18.
Capítulo 2. Marco teórico 31
2.6 Escuela neoclásica Autores: Alvin Brown, Ernest Dale, Peter Drucker, William Newman, Henry Mintzberg Los aportes de la Escuela Neoclásica son abundantes y polifacéticos; entre ellos encontramos la dirección por objetivos, de� nida como una técnica de gestión, una � losofía de dirección, un mecanismo de descentralización y control de la actividad y una manera de tomar decisiones por áreas y asignar los recursos dentro de la empresa. Es así como la dirección por objetivos crea tantos gerentes como unidad de negocio se hallan de� nido. Otro aspecto relevante es la descentraliza-ción y control por excepción (permite ahorrar costos de recursos escasos de la empresa: la dirección) que llevan a facilitar el gran crecimiento de las multinacionales que se conocen en este tiempo. El enfoque de la escuela se dirige a aspectos tales como:• Máximo bene� cio• Descentralización• Dirección por objetivos• Control por excepción• Motivación a través de la competitividad• Categorías de roles gerenciales Es importante aclarar que en las empresas de servicio se dan todos los aspectos relevantes y los aportes planteados por esta escuela.
2.7 Escuela de sistemas Autores: Ledwing Von Bertalan� y, Richard Johnson, Fremont Kast, James Rosenzweig, Jay Forrester, Melése
Según Domínguez Machuca J.A. “La empresa se concibe como un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas o elementos están relacionados, organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos generales de la � rma. Toda esta actividad se lleva a cabo en constante interacción con el entorno, con el que se realizan intercambios de materia, energía e
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información, utilizados en el mantenimiento y lucha contra la degradación de la organización empresarial”9. La Escuela de Sistemas ha aportado a todos los sectores de la economía, pero en especial al tercer sector, al dar la posibilidad de obtener una visión holística de las organizaciones, como no había sido posible anteriormente. No por esto hace ruptura con las escuelas anteriores; al contrario, aúna los esfuerzos de todas las teorías, dando un nuevo sentido cientí� co a la administración. Uno de los aspectos más relevantes de esta teoría para las organizaciones, es que permite ver a la empresa como un sistema (caja negra) en el que se introducen los recursos (� nancieros, humanos, mate-riales), los cuales siguen un proceso de transformación en el interior de la empresa, para dar por resultados servicios y producto. Este proceso de producción está constantemente intercambiando infor-mación con el entorno, hecho característico de las empresas de servicio. Si se de� ne el servicio, tomando como base el triángulo externo del mismo, se observa que en uno de sus vértices se encuentra como elemento fundamental los sistemas, los cuales presentan una serie de propiedades, que se mencionan a continuación.
• El homomor� smo se presenta cuando dos sistemas tienen una parte de la estructura igual. Esta característica puede ser importante para apreciar si las organizaciones de servicio tienen estructuras homór� -cas donde compartir experiencias y resultados, para reducir de esta manera, los riesgos y los costos de errores de aprendizaje e innovación de manera organizativa.
• Isomor� smo, ocurre cuando dos sistemas tienen una estructura idéntica.
• Equi� nalidad, comprende todos los sistemas que pueden alcanzar un estado � nal a partir de diferentes condiciones iniciales y a través de una variedad de caminos. Esta característica hace que se analice y se piense mucho más el problema de la elección de la estrategia.
• Entropía negativa: esta propiedad de los sistemas abiertos, permite que los mismos reciban más energía de la que consumen; pueden al-macenarla y adquirir entropía negativa logrando tener supervivencia. La entropía es una ley en la cual todas las formas de organización
9 DOMINGUEZ MACHUCA, JA. “La empresa a la luz del enfoque de sistemas”. ESIC-MARKET, julio-agosto-septiembre 1989, Págs. 9-33.
Capítulo 2. Marco teórico 33
tienden hacia su desorganización o muerte. Con la entropía negativa, las organizaciones buscan adaptación a las variaciones del entorno y constituye un fuerte argumento de dirección estratégica funda-mental, para alcanzar el objetivo básico de empresa VIVIR. Según la entropía negativa que la empresa de servicio logre acumular, podrá sobrevivir.
• Sinergia; todo el sistema es distinto a la suma de sus partes. Según Menguzzato M. y Renau J.J, “Esta propiedad implica que el funciona-miento interrelacionado de todos los elementos del sistema, permite obtener mejores resultados (sinergia positiva) o peores resultados (sinergia negativa) de los alcanzados por los elementos aisladamente, de acuerdo con esta propiedad, con la esperanza de obtener siner-gias positivas, se justi� ca intelectual y económicamente los modelos de calidad en el servicio como paradigma holístico de dirección de empresas”10.
Por lo tanto, se puede a� rmar que la visión de la capacidad global y cientí� ca de la empresa, ha promovido la utilización de la teoría de los sistemas en las disciplinas de la calidad total y la calidad del servicio, al permitir un enfoque global de la organización, de sus elementos, de las teorías que le soportan, de los conceptos y de las interacciones entre ellos. Centrados en la Calidad en el Servicio, se a� rma que el servicio es un con-junto de elementos interrelacionados, para satisfacer al consumidor hasta el diseño de sistemas de producción y gestión de los servicios (servucción), pasando por los sistemas de diseño y de control de calidad de servicio, etc, se presenta en todo este � ujo innumerables veces la teoría de sistemas. La teoría de sistemas permite a las empresas de servicio una nueva visión de la función de control, ya que en esta ocasión, se consideran y se controlan las interdependencias entre los elementos de la empresa, a la vez que se incluyen los elementos posibles de retroalimentación a partir del control total de calidad. En la teoría de los sistemas se apoya la planeación estratégica, proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, teniendo en cuenta los recursos que serán utilizados y, las políticas generales que orientan la adquisición y administración de los recursos de los cuales se dispone, considerando a la empresa como un todo.
10 MENGUZZATO, M. y Renau, JJ (1991): La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del Management. Ed. Ariel. Barcelona.
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Como características principales de la planeación estratégica se encuentran:
• Es conducida por los más altos niveles jerárquicos de la organización.• Maneja información interna y externa• Es fuente de planes especí� cos subsecuentes.• Tiene un marco de referencia de toda la organización.• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros
tipos de planeación. • Generalmente se proyecta en el mediano y largo plazo.• Su lineamiento principal se centra en la efectividad.
2.8 Escuela situacional o contingente Autores: Joan Woodward-Tom Burns. Stalker
Esta escuela toma una posición intelectual realista y relativista, donde prima el análisis de la realidad o el efecto inmediato de adaptación por partida doble de la empresa, en cuanto al entorno y a la tecnología. Al contrario de la teoría de sistemas, el enfoque contingente no toma las escuelas antes descritas; por lo tanto, pasa a analizar la situación concreta de la empresa, la estudia y plantea el problema de forma objetiva y el contexto que presenta. Su enfoque considera al entorno empresarial como el factor más importante en la determinación del comportamiento y de las estructuras organizativas de las empresas. A la vez, algunos autores sostienen que las empresas en diferentes ambientes, no sólo necesitan desarrollar diversas ópticas organizativas si desean el éxito, sino que los departamentos inter-nos de una empresa, deben diferenciarse en relación a su entorno concreto. En las organizaciones de alto rendimiento los departamentos pueden variar en cuatro dimensiones: la formalidad estructural, los horizontes temporales, la orientación al mercado y las relaciones interpersonales. Al ser considerado el enfoque como el centro de giro y determinante del resto de los elementos de la empresa: estrategia, estructura organizativa, estilos de dirección y cultura generaliza y universaliza este enfoque para las empresas del sector servicio. Dentro de este marco contingente se encuentran algunos aportes, como son:
• No existe una fórmula óptima y exclusiva para organizar.
Capítulo 2. Marco teórico 35
• Ninguna fórmula de organizar es igualmente efectiva.• La mejor forma de organizar depende del medio donde la empresa
interactúa.
En cuanto a las teorías de calidad y servicio, se enunciarán aquellas que han aportado al desarrollo de la gestión de las organizaciones y a través de ellas se han logrado aprendizajes organizacionales.
2.9 Teorías y movimientos hacia la calidad y el servicio
2.9.1 Teoría de Deming Autor: Edwards W. Deming Nació en Iowa en 1900. Vivió la evolución de la calidad en el Japón, y desarrolló 14 puntos para que las organizaciones lleguen a una posición de productividad y competitividad; de igual forma trabajó las siete en-fermedades mortales. Su trabajo ha hecho que sea reconocido en algunos lugares como el padre de la administración moderna. Deming murió en diciembre de 1993.
Sus principios son: 1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio
con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. 2. Adoptar la nueva � losofía. 3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente
del precio. 5. Descubrir el origen de los problemas. 6. Poner en práctica métodos de capacitación para el trabajo. 7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabaja-
dores de producción. 8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados
puedan trabajar efectivamente en ella. 9. Eliminar las barreras que existan en los departamentos.10. Destacar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza
del trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
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12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de la línea con su de-recho a sentir orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y re-entrenamiento.14. Formar una estructura en la alta administración que asegure en el día
a día los 13 puntos anteriores se han cumplido.
2.9.2 Teoría de la plani� cación para la calidad Autor: Joseph Juran
Nació en Rumania en 1904. Su enfoque se basa en la administración de la calidad que consiste en planear, controlar y mejorar la calidad, enfoque conocido más comúnmente como la trilogía de la calidad. Ha tenido una fuerte incidencia en el mundo por sus publicaciones y por su instituto de asesorías además, por su participación en la Sociedad Americana de Control de Calidad. Sus puntos corresponden entonces a la planeación de la calidad inde-pendientemente de la organización del producto o proceso. La calidad se puede generar en una serie de pasos llamado “mapa de planeación de la calidad”; en él se trabajan los siguientes aspectos:
1. Identi� cación de los clientes 2. Determinar las necesidades de esos clientes 3. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje 4. Desarrollar productos con características que respondan en forma
óptima a las necesidades de los clientes 5. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características
del producto 6. Transferir el proceso a la operación
Control de calidad: en este espacio Juran desarrolló los siguientes aspectos:
1. Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos.
2. Asegurar que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. 3. Establecer los objetivos de calidad y una unidad de medición para
ellos. 4. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso
de conformidad con los objetivos.
Capítulo 2. Marco teórico 37
5. Transferir responsabilidad de control. 6. Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto
mediante análisis estadístico. 7. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad
con los objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad, este proceso se basa en conceptos funda-mentales como:
1. Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto. 2. Establecer un consejo de calidad 3. De� nir un proceso de selección de proyectos. 4. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con
la responsabilidad de completar el proyecto. 5. Otorgar reconocimientos y premios. 6. Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación de des-
empeño en todos los niveles de la organización. 7. Participar de la alta dirección en la revisión del progreso de las mejoras
de calidad. 8. Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo
en el proceso de mejora de calidad, sus métodos y herramientas para establecer el programa de mejora de calidad anual.
2.9.3 Teoría de la calidad total Autor: Karow Ishikawa Nació en 1915 en el Japón. Autor de la herramienta de la espina de pescado y del libro ¿Qué es el control total de la calidad? Fue el principal precursor de la calidad total en Japón y tuvo una gran in� uencia en el mundo, ya que resaltó las diferencias culturales en las naciones, para el logro del éxito de la calidad.
Sus principios básicos se relacionan a continuación: 1. En cualquier industria, control de calidad, es hacer lo que se tiene que
hacer. 2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control
de calidad. 3. El control de calidad empieza y termina con la capacitación. 4. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado.
38 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
5. Los primeros pasos del control de calidad, deben estar orientados a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a consumir.
6. Anticipar los problemas potenciales y quejas. 7. La calidad tiene que construirse en cada diseño y en cada proceso. 8. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento
con la acción. 9. Las actividades de los círculos de control de calidad son congruentes
con la naturaleza humana y pueden ser exitosos en cualquier parte del mundo.
10. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar las ope-raciones.
2.9.4 Teoría de la calidad basada en la administración de la organización Autor: Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922. A su manera de ver, la calidad es un modo de vida corpo-rativa, es una forma de administrar una organización. Es el primero en a� rmar que la calidad no sólo se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organización, integrando así los conceptos de la teoría general de los sistemas de calidad. Es así como a� rma que los elementos que constituyen el sistema no se centran en el área técnica de la empresa, sino que involucran aspectos administrativos, organizativos y mercadeo, que busca encontrar la satis-facción del cliente, gestión laboral y gestión económica. Feigenbaum decía que para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar cuando esté en manos del cliente “satisfecho”.
A� rma que: 1. La calidad se debe planear con base en un enfoque hacia la excelencia
en lugar de un enfoque orientado hacia la falta. 2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad
de los servicios y de los productos. 3. La calidad total requiere del compromiso de la alta dirección, que
se manifestarán en la motivación continua y en las actividades de capacitación.
Capítulo 2. Marco teórico 39
4. El TQC, requiere de la integración en una misma estructura, de acti-vidades que no están frecuentemente coordinadas.
5. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total. 6. Existen cuatro procesos claves para controlar la calidad: diseño, ma-
teria prima, producto y proceso. 7. Para el TQC se deben utilizar herramientas estadísticas. 8. Cada integrante de la organización tiene que integrar su propio proceso
y ser completamente responsable de la calidad.
2.9.5 Ingeniería de la calidad Autor: Genichi Taguchi
Nació en Japón en 1924. Sus aportes se relacionan con el mejoramiento de la productividad haciendo ver la importancia de la reducción de la variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que productividad y calidad se asocian al perfeccionamiento básico del ne-gocio. Por lo tanto, su orientación a la calidad se basa en dos conceptos vitales: productos y servicios atractivos al cliente y oferta de productos que superan la competencia en cuanto a diseño y precio. En torno a las premisas anteriores se desarrollan 7 puntos:
1. Función de pérdida 2. Mejora continua 3. Mejora continua y variabilidad 4. La variabilidad puede cuanti� carse en términos monetarios 5. Diseño del producto 6. Optimización del diseño del producto 7. Optimización del diseño del proceso
Taguchi desarrolló una metodología que denominó ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de la línea.
2.9.6 Teoría de cero errores Autor: Philip B. Crosby Nació en West Virginia en 1926. En 1979 fundó la compañía Philip Crosby Asociados y en 1991, Career IV, Inc. En los años 60 propuso un programa
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de 14 pasos que llamó el “cero defectos”. Adicionalmente trabajó su pres-cripción sobre la salud corporativa y la vacuna de la calidad. Crosby también a� rma que la calidad se centra en cuatro principios absolutos:
1. Calidad es cumplir con los requisitos. 2. El ecosistema de calidad es prevención. 3. El estándar de realización es cero defectos. 4. La medida de calidad es el precio del incumplimiento.
Con base en estos elementos se desarrollan los 14 principios los cuales se relacionan a continuación.
1. Establecer el compromiso de la dirección. 2. Formar un equipo de mejora de calidad. 3. De� nir indicadores de calidad para cada actividad. 4. Evaluar los costos de la falta de calidad. 5. Desarrollar la conciencia de la calidad. 6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identi� cados
a través de los pasos previos. 7. Establecer un comité para el día cero defectos. 8. Capacitar a los supervisores. 9. Realizar el día cero defectos.10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos para la mejora
de sí mismos.11. Identi� car los problemas que impiden que el trabajo se realice con
calidad.12. Crear consejos de calidad con el personal de staff.13. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logran
sus objetivos de calidad.14. Realizar de nuevo los pasos anteriores.
Habla también de la prescripción de la salud corporativa e involucra los siguientes principios:
1. Asegurar que toda su gente haga el trabajo de forma correcta. 2. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debe-
rán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante de la compañía.
Capítulo 2. Marco teórico 41
3. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. 4. Planear la administración para el cambio. 5. Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de
trabajar.
Crea una vacuna que se basa en los siguientes elementos: 1. Integridad organizacional 2. Sistemas 3. Comunicaciones 4. Operaciones 5. Políticas
2.9.7 Teoría del Poka-Yoke Autor: Shigeo Shingo Es más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la de la calidad total. Propone la creación de sistemas Poka-Yoke. El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de la producción. Shingo propone el concepto de inspección en la fuente y de esta forma se detectan a tiempo los errores. Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, lo principal es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos. Se hace necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y se debe prevenir la ocurrencia de errores. Para tal efecto se deben montar sistemas de chequeos sucesi-vos y de esta forma asegurar la calidad del producto en el origen así se garantizará el cero defectos. De igual manera se deben montar sistemas de CCT (control de calidad total), para involucrar a todo el personal, en la prevención de errores a través de los círculos de calidad con � losofía cero errores.
2.9.8 Teoría contemporánea de la calidad Autor: Oakland John
Autor británico contemporáneo en el área de la calidad. Presenta un mo-delo práctico de Calidad Total, usado en muchas organizaciones europeas. Los elementos de este modelo son:
42 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
1. Liderar la alta dirección 2. De� nir una política de calidad sólida. 3. Marco � losó� co que incluya los valores y creencias fundamentales y
un propósito combinado con la declaración de la misión. 4. Desarrollar estrategias claras y efectivas. 5. Identi� car factores y procesos críticos. 6. Revisar la estructura administrativa. 7. Adoptar la � losofía, cero defectos. 8. Capacitar al personal para entender el concepto de la relación cliente-
proveedor. 9. No comprar sólo por el precio, sino tener en cuenta el tiempo de vida
del producto.10. Empoderar a los trabajadores11. Reconocer que el mejoramiento del sistema requiere ser administrado.12. Eliminar los temores que puedan existir en el ambiente de trabajo.13. Eliminar los objetivos arbitrarios sin métodos apropiados.14. Desarrollar un enfoque sistemático de la administración.15. Realizar el cambio cultural a partir del trabajo en equipo.16. Gestionar el cambio sobre la base de que las actitudes hacia la calidad
residen en ganar aceptación hacia la necesidad de cambiar.
2.9.9 Teoría de políticas de calidad Autor: Shigeru Mizuno El trabajo de la administración para promover la calidad, reside en esta-blecer y delegar las políticas de calidad. Se requiere de un sistema admi-nistrativo matricial interfuncional, para el trabajo de TQC. La calidad total necesita estar planeada mediante una de� nición clara de las responsabi-lidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total. Su programa incluye los siguientes elementos y recomendaciones. Métodos para el diseño y control de producto, programas de capaci-tación en control de calidad para todos los trabajos, formación en ciclos de control de calidad, medición de costos y pérdidas relacionadas con la falta de calidad, empleo de métodos estadísticos para controlar y mejorar los productos y establecer la política de auditoría de control de calidad.
Capítulo 2. Marco teórico 43
2.9.10 Teoría de la excelencia Autores: Tom Peters & Robert Waterman
Reconocidos investigadores estadounidenses de los secretos de la economía de las organizaciones, consultores del Instituto McKinsey. Autores del libro En busca de la excelencia, quienes a� rman que los grandes negocios son exi-tosos, en la medida que apliquen los principios de la calidad y el servicio. Se diría que sus principios son una combinación entre la competitividad, la calidad y excelencia, de tal forma que se alcance el éxito.
Estos autores resaltan ocho atributos de la excelencia; ellos son: 1. Énfasis en la acción: “Hágalo, arréglelo e inténtelo” 2. Cercanía al cliente: las organizaciones sobresalientes tienen una
conciencia clara de por quién existen y entonces operan en función del cliente. Por lo tanto, para lograr la cercanía al cliente practican: a) obsesión por el servicio, b) obsesión por la calidad, c) arte de bus-car los nichos; para tal efecto practican estrategias como, mejorar la segmentación, habilidad para � jar precios, astucia en el manejo de la tecnología, orientación hacia la resolución de los problemas, voluntad de gastar e invertir, escuchar a los usuarios.
3. Autonomía e iniciativa, siempre en busca de los campeones, enten-didos estos últimos como los creadores fantásticos que impulsan las innovaciones.
4. Productividad contando con las personas. 5. Valores claros y manos a la obra. 6. Zapatero a tus zapatos. 7. Estructuras sencillas y staff reducido. 8. Estira y a� oja simultáneo.
Existen otras propuestas desde la excelencia del servicio, desarrolladas en los años 80 por Karl Albrecht y Jacques Horovitz.
2.9.11 Teoría de la gerencia del valor al cliente Autor: Karl Albretch
Centra su teoría en vender al cliente lo que él realmente desea comprar; su metodología la basa en diez principios a saber:
1. Conocer al cliente según sus preferencias y como persona.
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2. Aplicar momentos de verdad a la formación de la opinión, de la calidad en el servicio, el producto y el costo.
3. Manejar la libreta de cali� caciones del cliente. 4. Investigar la percepción de los clientes. 5. Reconocer al cliente 6. Hablar frente a frente 7. Manejar las encuestas centradas en el ¿cuándo?, ¿por qué? y ¿cómo? 8. Analizar la información 9. Hacer propuestas10. Cerrar el ciclo
Karl Albrecht, aporta al servicio el modelo de los triángulos internos y externos, donde se fundamenta la teoría del servicio y la cual se trabaja en el capítulo de conceptualización; de igual forma aporta dos conceptos sobre la calidad, apuntando a la cadena de valor. Es así como la calidad para él es: La capacidad de ofrecer un servicio con un sentido de� nido. Y representa la medida que se le da a un servicio/producto cuando se ha logrado resolver un problema, satisfacer una necesidad, o formar parte de la cadena por la que se agrega valor.
Para medir la calidad del servicio, desarrolla siete puntos a saber: 1. Capacidad de respuesta 2. Atención 3. Comunicación � uida, entendible y a tiempo 4. Accesibilidad para quitar la incertidumbre 5. Amabilidad en la atención y en el trato 6. Credibilidad expresada en hechos 7. Comprensión de las necesidades y expectativas del cliente.
2.9.12 Teoría de la diferenciación a través del servicio al cliente Autor: Jacques HorovitzPara el profesor Horovitz, la excelencia se basa en un coe� ciente de calidad que se deriva de la relación entre el valor obtenido y el precio que se ha pagado. Su teoría centra la atención en cómo competir a través del servicio y cómo mejorar la satisfacción de los clientes, haciendo énfasis en el servicio
Capítulo 2. Marco teórico 45
como estrategia diferenciadora, desde los programas de � delización de clientes, hasta la creación de cultura de servicio. Su premisa: la excelencia en el servicio lleva a alcanzar la satisfacción del cliente clave. Su metodología la basa en el programa de servicio, partiendo de un diagnóstico cuyo objetivo es establecer el cero defectos; y para tal efecto se generan estrategias de servicio, con opciones muy puntuales. Como mecanismo de gestión en el servicio, desarrolla la rueda de la fortuna de la gestión del servicio, que inicia en el conocimiento del cliente y � naliza con el seguimiento y control. En la rueda utiliza la medición de la satisfacción del cliente y las normas de calidad del servicio, para unir las expectativas de los clientes con la misión de la organización que ofrece el servicio.
ConclusionesAl analizar todas las teorías anteriores, se concluye que de alguna manera cada una de estas teorías se relacionan con las siguientes variables:
1. Compromiso con la administración y liderazgo 2. Grupos de mejoramiento continuo 3. Enfoque en el cliente 4. Búsqueda de la diferenciación para la supervivencia y desarrollo de
calidad de vida en las organizaciones. 5. Conciencia de la medición de la calidad y el servicio 6. Sistemas de solución de problemas 7. Capacitación y educación 8. Estrategias y objetivos claros de mejoramiento 9. Reconocimiento al trabajo bien hecho10. Enfoque en la necesidades de los clientes11. Planeación estratégica12. Adición de valor13. Prevención antes que corrección14. Construcción de culturas de calidad y de servicio15. Enfoque en los sistemas16. Comunicación antes que información17. Diseño de políticas de calidad y de procesos adecuados a las mismas18. Sistemas de auditorías de la calidad19. Sistema humano20. Posicionamiento en el mercado.
3 Marco conceptual
Los servicios surgen en el sistema económico, porque satisfacen las ne-cesidades de los clientes, mejor de lo que lo harían ellos solos, ya sean individuos u organizaciones. La primera interpretación del servicio, ha sido, entenderlo como un valor agregado al producto. Luego fue concebido como una utilidad en sí misma que en oportunidades, requiere presentarse a través de bienes tangibles y, en otras, por medio de la comunicación cliente-proveedor. “Hoy se estima que el servicio es inherente a todos los procesos de intercambio; que es el elemento central de transferencia que se concreta en dos formas: el servicio en sí mismo y el servicio añadido a un producto”11. Las razones anteriores hacen que toda organización orientada hacía la Calidad del Servicio, se deba construir con la concepción de incorporar valor durante su diseño, producción y entrega lo que implica atravesar ciertos procesos de manera horizontal en toda la institución. Como es conocido, la administración efectiva no es la suma de las acciones, sino el producto de las interacciones de cada sistema, con el resto de los sistemas institucionales, con la certeza de que sus resultados se centrarán en la satisfacción de los clientes internos y en el impacto que esta satisfacción dé a los clientes externos. Es así como se debe pensar en la creación y administración de una cultura, entendiéndose por cultura “la construcción de un conjunto de
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11 THOMAS, Marian. Servicio, Servicio, Servicio, La Clave para Ganar Clientes Eternos. Editorial Panorama, 1995.
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presunciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo de per-sonas, a partir de las experiencias exitosas en la solución de sus problemas, para su supervivencia”12 que mejore los patrones existentes; que orienten a la vez el desarrollo del hombre, al permitírsele aportar ideas, generar conocimientos a partir de su participación y a la vez crear e innovar para la prestación de servicio a los clientes. En tercer lugar hay que tener en cuenta que, la clave para el logro de la calidad en el servicio, implica prestar atención a los procesos desde su conceptualización hasta su aseguramiento y garantía, logrando que realmente satisfagan a los usuarios, no sólo en sus necesidades sino en los deseos y expectativas que ellos tienen dentro del contexto de la e� cacia, consiguiendo que los clientes no solamente sean leales a la organización sino también, comenten su satisfacción con las personas con las cuales se relacionan diariamente. En la actualidad (y más incluso, lo será en el futuro), a las empresas se les hace difícil ofrecer desde el punto de vista técnico, mejores soluciones que sus competidores. Cada vez más en los sectores de negocios, lo que cuenta con los distintos tipos de servicios y elementos auxiliares de las empresas, es la oferta que puede hacer a sus clientes, siguiendo una clara orientación al mercado y a la competitividad. Los fabricantes tendrán que darse cuenta de que también forman parte de la economía de los servicios y, por ende, tendrán que aprender las nuevas reglas de éstos. Como señala Sir John Harvey-Jones, presidente jubilado del brillante imperio químico británico ICI, Imperial Chemical Industries: “A medida que el mundo se hace cada vez más competitivo y que las técnicas de fabricación se copian con mayor facilidad, la venta de un producto determinado (de� nido sólo en función de una fórmula) se con-vierte, desde el punto de vista competitivo, en un asunto que se centra en el área de los costos y en la habilidad para lograr una posición de mercado dominante. …Podría suceder y esa es la creencia, que la industria química será, dentro de veinte años, más una industria de servicios y menos una industria fabril. Ya se pueden apreciar las tendencias en esta dirección”. En realidad, también pueden verse tales tendencias en otras industrias fabriles.
12 HENAO, Gloria. “Formación de Evaluadores al premio Colombiano a la Calidad” Corpo-ración Calidad. Santafé de Bogotá, 1995.
Capítulo 3. Marco conceptual 49
Chase y Erikson (1988) a� rman que la visión tradicional de la ma-nufactura es cerrar la producción al mundo exterior “... situando ciertos elementos organizativos (marketing, diseño del producto, etc.) entre el cliente y el sistema de producción”. Siguen argumentando que “existe, sin embargo, cada vez menos mercados que puedan ser atendidos e� cazmente con esta � losofía de sistema cerrado. Lo que actualmente se necesita en la fabricación es todo lo contrario; es decir, un sistema abierto que incluya al cliente; un sistema que pueda reunir información de mercado en tiempo real y actuar a partir de la misma”. Introducen el término de fábrica de servicios para denominar tal sistema abierto de fabricación (Véase: Chase Erikson, 1988, pp 194-195). En palabras de James Heskett (1987): “Cual-quiera que sea su negocio, los servicios tienen algo que enseñarle”13. De ahí que la economía de servicios no sea sólo relevante para las empresas que, por de� nición, se las etiqueta como empresas de servicios. Todo el mundo participa en la economía de servicios.
3.1 Razones del crecimiento de la economía de servicioExisten numerosas razones, que se han venido observando durante las pasadas décadas, con relación al crecimiento de la economía del servicio (que incluye el llamado sector servicios, tan estrictamente de� nido y los servicios producidos por los propios fabricantes de bienes). Algunas de las razones están relacionadas con la naturaleza de los negocios; otras, con los cambios en la sociedad y con las actitudes y formas de vida de la gente. Estas razones se encuentran, por supuesto, altamente interrelacionadas. A este respecto, Donald W. Cowell, en su libro Marketing de Servicios, sugiere las siguientes:
1. El retraso en el crecimiento de la productividad laboral en los servicios comparado con el resto de la economía.
2. El crecimiento de la demanda intermedia por parte de las empresas. 3. El crecimiento de la demanda � nal por parte de los clientes.
En primer lugar, el volumen de trabajo necesario para producir un resultado ha decrecido más rápidamente en los sectores que no son los de
13 CHASE, R.B.y ERIKSON, W.J. 1988. The service factory. The Academy of manage-mente excecututive No. 3.
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servicios. Esto explicaría el relativo crecimiento de sectores del servicio, en comparación con otros sectores. Además, la importancia de los servicios con respecto a la creación de empleo, así como a la producción de riqueza, sigue en ascenso. Esto es así porque existe una creciente demanda y nuevos servicios. La segunda razón de crecimiento que estamos observando está en las crecientes demandas intermedias por parte de las empresas, es decir, la mayor demanda de insumos (inputs) para la producción manufacturera o de servicios. Servicios profesionales como consultorías de gestión, servicios de ingeniería e investigación de mercadeo, los outsourcing, son más necesa-rios que antes y dichos servicios son, en su mayor parte, proporcionados por empresas especiales creadas para realizarlos. Anteriormente, las propias empresas controlaban la mayor parte de esas actividades. Además, todos los nuevos servicios proporcionados por las recién creadas empresas de servicios se ofrecen y son utilizados por los fabricantes y grandes empresas de servicios. A menudo, tales servicios están relacionados con la tecnología informática y el procesamiento de la información, pero han surgido nuevos tipos de servicios relacionados con el medio ambiente, como el control de la contaminación. Finalmente, se da un crecimiento de la demanda directa de servicios por parte de los clientes. Al cambiar la sociedad, la gente se enriquece, se desarrolla una actitud diferente con respecto a la vida y se vuelve a gastar en servicios. La utilidad marginal de los bienes disminuye, al menos en sentido relativo y los servicios aumentan su importancia. La demanda de servicios relacionada con la recreación, deportes, via-jes y entretenimiento, aumenta y, además, surgen demandas de tipos de servicios totalmente nuevos, por ejemplo, servicios sanitarios y servicios referentes al cuidado del cuerpo. Detrás de gran parte del cambio descrito anteriormente están, por supuesto, las tendencias de la sociedad. William Schoell e Ivy (1981) han investigado este tema detenidamente. El incremento de la riqueza, más tiempo libre, un mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral y una esperanza de vida más elevada, crean una mayor demanda directa de di-versos servicios, algunos de los cuales existen desde hace tiempo, mientras otros son completamente nuevos. Una mayor complejidad de los productos y de la vida y un mayor nú-mero de nuevos productos, disparan la demanda del servicio. Cosas de las que las empresas o personas nunca tuvieron que preocuparse, o de las que ellas mismas podrían ocuparse, tales como servicios de mantenimiento o la
Capítulo 3. Marco conceptual 51
declaración de renta para el pago de impuestos, se han vuelto complejas, normalmente son necesarios los servicios de los especialistas externos. Una mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos crea nuevos servicios o fomenta la demanda de servicios existentes, como la utilización del transporte público en lugar de automóviles particulares. (Ver Tabla No. 1)
3.1.1 La competencia de servicios y los momentos de la verdadLa nueva competencia de la economía de servicios exige una profunda comprensión de la naturaleza de la producción, el consumo de los servicios y las “reglas” para su gestión en la actual situación de la competitividad. Al ser la comprensión de los servicios la clave del éxito en esta nueva competencia, se podrá hablar de competencia de servicios.
TABLA No. 1
No. RAZONES PARA EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA DE SERVICIOS
1. El incremento de la demanda.
2. Más tiempo libre. Mayor número de agencias de viaje, lugares turísticos.
3. Mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral. Mayor demanda de guarderías, servicios domésticos y comidas fuera de casa.
4. Esperanza de vida más elevada. Mayor demanda de residencias de ancianos y servicios de salud.
5. Mayor complejidad de los productos. Mayor demanda de especialistas cualifi cados para el mantenimiento de productos tan complejos como automóviles y ordenadores personales.
6. Creciente complejidad de la vida. Mayor demanda de expertos en declaraciones del impuesto sobre la renta, consejeros matrimoniales, abogados, servicios de empleo.
7. Mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos. Mayor demanda de servicios adquiridos o arrendados, tales como servicios de autobús puerta a puerta y alquiler de automóviles.
8. Aumento del número de nuevos productos. El fulgurante desarrollo informático que ha dado lugar al desarrollo de servicios de programación, preparación y programas multitareas.
Fuente: SCHOLL, William e IVY, J.T. (1981) Marketing: Contemporary Concepts and Practices. Boston, Mass: Allyn and Bacón, p. 277.
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Los procesos clave para aumentar el valor fundamental de la oferta han sido desplazados de las fábricas por los momentos de la verdad, para utilizar un término, introducido en la bibliografía empresarial por Norman (1984) y utilizada con éxito, como sucedió en la Compañía Aérea Escandinava SAS, (Carlzon, 1987). Los momentos de verdad son las interacciones entre los representantes del cliente y los diversos recursos de la empresa: por ejemplo, cuando se entrega una máquina a un comprador, cuando un docente explica a un discípulo, en el aula de clase o cuando una persona utiliza el cajero auto-mático. Karl Albrecht (1988, La revolución del servicio, pp. 26-27), pone los siguientes ejemplos de los momentos de la verdad en una experiencia de un avión:
1. El cliente llama a la compañía para pedir información. 2. El cliente reserva el vuelo con el representante de la compañía. 3. El cliente llega al mostrador del aeropuerto. 4. El cliente espera en la � la. 5. El agente de ventas de tiquetes invita al cliente al mostrador. 6. El agente procesa el pago y le entrega el tiquete. 7. El cliente va en busca de la puerta de su vuelo. 8. El agente de la puerta da la bienvenida al cliente y comprueba la tarjeta
de embarque. 9. El cliente espera en la sala de salida a que avisen para abordar el
avión. 10. El agente de embarque coge el tiquete y le invita a embarcar.11. El cliente sube al avión y es saludado por el auxiliar de vuelo.12. El cliente busca el asiento que le han asignado.13. El cliente busca un lugar para colocar su equipaje de mano.14. El cliente se sienta15. Etc., etc.
Para todo el mundo los servicios son la base de una diferenciación e� caz entre las empresas y, por tanto, una fuente explotable de ventajas competitivas.
3.1.2 Opciones estratégicasExiste, por supuesto una serie de decisiones estratégicas que se deben tomar. Una estrategia orientada a los servicios es sólo una de las dife-
Capítulo 3. Marco conceptual 53
rentes opciones. En la actualidad, se pueden plantear cuatro estrategias disponibles a largo plazo, para las organizaciones que le llevan a la com-petitividad, ellas son:
1. Estrategia de calidad técnica 2. Estrategia de precios 3. Estrategia de imagen 4. Estrategia de servicios
El manual se centra en la cuarta opción, una estrategia de servicios. Signi� ca crear una serie de servicios para consolidar e incrementar las relaciones con los clientes. Incluso, transformar los componentes físicos de las relaciones con ellos. La capacidad de una empresa se establece en función de su habilidad para prestar servicio a sus clientes de una forma competitiva y, en conse-cuencia, dar al mercado una oferta diferenciada. Además, para un fabricante, el desarrollo de elementos de servicio, como parte de la oferta, crea un apoyo a los bienes que puede funcionar, en muchos sectores, como una barrera al ingreso de muchas otras empresas (Lele, 1986). Por consiguiente, una estrategia de servicios no sólo permite a la empresa diferenciar su oferta y crear un valor añadido para sus clientes, sino que también ayuda a mantener a los competidores alejados de las relaciones con sus clientes. Por otra parte, una estrategia de servicios puede ser una poderosa he-rramienta para una empresa que quiera entrar en el mercado y superar las ventajas que tienen los proveedores ya establecidos (Bowen David, Siehl Caren y Schneider Benjamín, 1989). Aunque una estrategia de servicio es siempre una opción válida en cualquier mercado maduro, en el cual es difícil atraer nuevos clientes; para los bienes más so� sticados técnicamente, como automóviles, ordenadores, desarrollo de software, etc. La aplicación de una estrategia de servicios no signi� ca que se muestre un interés menor hacia la calidad técnica de la solución o que se consideren poco importantes el precio y la imagen. En lugar de esto, la aplicación de una estrategia de servicio implica que lo más importante en el pensamiento estratégico y en la toma de decisión es la dirección de servicio. En otras pa-labras, la clave de la competencia es el servicio. La ventaja competitiva se crea mediante la oferta de valores o bene� cios generados por diversos servicios o elementos de estos que se incorporan en las relaciones con los clientes.
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La diferenciación se alcanza, principalmente, mediante la concen-tración en los servicios y a través de una profunda explotación de las características de éstos, independientemente de si la organización es una empresa de estas condiciones en el sentido tradicional, un fabricante de bienes o una institución del sector privado o del público. El servicio se considera un fenómeno muy extenso y, por tanto, el término servicio se utiliza en un sentido muy amplio, las Tablas No. 2 y 3, dejan ver las dife-rencias. Lo anterior produce un nivel de complejidad en cuanto a la gestión de los servicios se re� ere, pero se pueden realizar acciones que lleven a disminuir el riesgo aportando el servicio a cada uno de los elementos que integran el bien y tratando de establecer controles para cada uno de ellos sin desconocer las características del servicio. Los elementos de mayor presencia en el servicio son:
• El cliente• El prestador de servicio• Los objetos que están en el servicio• Los espacios físicos donde se presta el servicio.• Los muebles y equipos.
Capítulo 3. Marco conceptual 55
TABLA No. 2Diferencias entre bienes y servicios
BIENES SERVICIOS COMENTARIOS
Tangible Intangibles Una muestra del servicio no puede ser enviada anticipadamente al cliente, para su aprobación; tampoco su valor es necesariamente proporcional a los Costos de Producción. Todo ello porque la calidad del servicio es una cuestión altamente subjetiva.
Almacenables Perecibles El servicio es prestado habitualmente en el lugar donde se encuentra el cliente y por personas que poco o nada tienen que ver con su concepción original y que son supervisadas a distancia
Transportables Instantáneos Un servicio en su versión fi nal, es producido en el instante mismo en que es entregado al cliente.
Compra inmediata Compra inmediata- No hay cómo pedir a terceros que repasen un uso inmediato servicio ya prestado.
Impersonal Personal Salvo en casos de automatización total, los servicios poseen un componente social determinante. Y cuanto mayor sea el número de proveedores del servicio con que el cliente interactúa personalmente, mayor será el riesgo que correrá éste de no quedar satisfecho.
Fuente: MAQUEDA LAFUENTE, Javier. Marketing estratégico para empresas de servicio.
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TABLA No. 3Operaciones de servicios - diferencias
NO HUMANOS HUMANOS
Poco involucramiento del cliente Alto involucramiento del cliente
Producción separada de la entrega Producción se confunde con la entrega
Quien planea o determina el servicio no Quien planea o determina el servicio actúaenfrenta directamente al cliente. directamente con el cliente.
El diseño del producto está centrado en el cliente. Diseños de producto y servicio centradosEl diseño del proceso en el proveedor. en el cliente.
La medición, inspección, normalización La medición, inspección, normalización y controly control son bastante viables y útiles son en parte viables.
Relaciones proveedor- cliente relativamente Relaciones proveedor-cliente relativamentesimple. complejas.
Las habilidades técnicas dominan la Las habilidades interpersonales dominan lacooperación –la presión es física o mental. operación –la presión es sicológica.
Las economías de escala son fácilmente Las economías de escala no son posibles conposibles. relativa facilidad.
Fuente: LOBOS Julio. Cautivando al cliente. Ediciones Domen, 1995.
4Elementos esencialespara el desarrollodel servicio y la calidad
Para entender y utilizar el libro, se hace necesaria la comprensión profunda de todas las relaciones causales existentes entre los elementos esenciales que lo componen. Teniendo en cuenta lo anterior, un manual se puede de� nir como: un documento que toma en consideración aquellos elementos básicos y características de procesos y procedimientos, correspondientes al quehacer diario. Es así como antes que nada, se asume el concepto de servicio, como el elemento que da la orientación total al estudio Calidad en el Servicio.
a. ¿Qué es entonces el servicio? “El servicio es de� nido como el conjunto de actividades, actos o hechos aislados o secuencia de actos trabados, de duración y localización de� nida, realizados gracias a medios hu-manos y materiales, puestos a disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedimientos y comportamientos que tienen un valor económico y por tanto, traen bene� cios o satisfacciones como factor de diferenciación”14.
Karl Albretch, también lo conceptualiza como: “el conjunto de acti-tudes que determinan comportamientos orientados a satisfacer al cliente en relación con sus intereses, expectativas, necesidades y anhelos que originan una serie de procesos para satisfacer una necesidad, realizando
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14 ALBRETCH Karl. Todo al poder del cliente. España. Paidos, 1994.
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diferentes funciones que el cliente no desea ejecutar y que está dispuesto a pagar a quien lo reemplace, este alguien analiza cómo satisfacer, en qué oportunidad, lugar y elementos y con qué personas”15. Para F. Lamata, el servicio es conceptualizado como: “actividad o proceso producido por el hombre (producto) que soporta un valor de uti-lidad (resuelve un problema o satisface una necesidad) que puede y suele cambiarse por otros bienes o servicios o por su valor en moneda”16. Julio Lobos lo de� ne como: “aquello que se hace para satisfacer la expectativa de un cliente. O, si pre� ere, son todos los aspectos y actitudes e informaciones que amplían la capacidad del cliente, de comprender el valor de algo esencial”17. J. Juran lo entiende como “el trabajo realizado por otra persona”18. Para Kotler, servicio es “todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no vincularse a un producto físico”19. Leonard Berry, de� ne al servicio como “una acción, una realización, un esfuerzo, la esencia tangible o intangible de lo que se compra; es lo que en último término determina su clasi� cación como producto o servicio”. Lo de� ne también como “un proceso, un conjunto de actividades encaminadas a atender y satisfacer al cliente; los productos son objetos, los servicios son realizaciones“20. La Real Academia de la Lengua en su diccionario de� ne el servicio con su etimología, del latín “Servitium, acción y efecto de servir, o mérito que se adquiere sirviendo al estado o a otra entidad o persona”. Económica-mente lo de� ne como: “prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales”. Como “sector servicios o terciario: el que abarca las actividades relacionadas, con los servicios materiales no productivos de bienes, que se prestan a los ciudadanos, como la administración, la enseñanza, el turismo, etc.”21.
15 ALBRETCH Karl. Todo al poder del cliente. España, Paidos 1994.16 MAQUEDA LAFUENTE, Javier, Llaguno Musons, José Ignacio. Marketing estratégico
para las empresas de servicio. Madrid España. Ediciones Díaz de Santos. 1995. 17 LOBOS Julio. La Empresa centrada en el cliente. Ediciones Dolmen. 1996.18 JURAN J.M. Juran y la Calidad por el Diseño, Editorial Díaz de Santos S.A, 1996.19 KOTLER Philip. Mercadotecnia. Editorial Printece Hall. 1998.20 BERRY, Leonard. Hacia un proceso de calidad total. Editorial Mc Graw Hill. 1995. 21 www.Real Academia de la Lengua Española.
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 59
El diccionario La Rousse lo de� ne como “el término servicio es más po-livalente que el concepto de producto: organización o personal destinados a satisfacer necesidades del público o de alguna entidad o� cial o privada” o también “la función o prestación desempeñada por estas organizaciones y sus personas”22. Económicamente: prestación humana que satisface alguna necesidad del hombre y que no consiste en la producción de bienes materiales. La Asociación Americana de Marketing lo de� ne como “aquellas actividades, bene� cios o satisfacciones que se ofrecen a la venta”23. Pedro Larrea de� ne al servicio como: “es además de una actividad económica un sistema de relaciones sociales”24. Stanton: “servicios son las actividades separadas, identi� cables e in-tangibles que satisfacen las necesidades y no están necesariamente ligadas a la venta de un producto o servicio”25. Jacques Horovitz lo de� ne como “el conjunto de prestaciones que el cliente espera además del producto o servicio básico como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”26. Para Jhon Tschohl en su libro Alcanzando la Excelencia mediante el Servicio al Cliente, dice: “expresado en término de actitudes el servicio es: preocupación y consideración por los demás. Cortesía, integridad, con-� abilidad, disposición para ayudar, e� ciencia, disponibilidad, amistad, conocimiento, profesionalismo”. Las autoras, conceptualizan el servicio como “conjunto de actividades realizadas por personas, con disposición de entrega a los demás para la construcción de procesos que conduzcan a incrementar la satisfacción de necesidades, deseos y expectativas de quien lo requiera. Como intangible adiciona valor al producto. Lleva consigo múltiples interrelaciones perso-nales que producen bene� cio mutuo. El concepto del servicio anotado anteriormente, tiene un elemento fun-damental, el cual genera la posibilidad del mismo y a su vez se enriquece en la acción, la persona. Una de las notas que la de� nen es la capacidad de comunicar, de dar, que es caracterizada por la libertad. La persona es dueña de lo que piensa, de lo que crea y, a su vez, puede darlo a otro. La
22 Diccionario Larousse-1995.23 Asociación Americana de Marketing.24 Larrea, Pedro. Del Marketing a la Estrategia. Editorial Díaz de Santos.25 STANTON, William J. Fundamentos de Mercadotecnia. Editorial McGraw-Hill. 1995.26 HOROVITZ, Jacques. Servicio al Cliente. Editorial McGraw-Hill. 1994.
60 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
libertad del hombre es algo esencial en él e implica apertura hacia el mundo y hacia las demás personas. La apertura y la posibilidad de dar exigen un alguien que lo reciba y establezca así la relación y las interrelaciones. Antes de continuar con otros aspectos del servicio, es importante poder tener una claridad sobre su clasi� cación, lo cual se puede analizar en el cuadro No. 2 por su función; es así como se puede encontrar el servicio ayúdeme, el servicio repárelo y el servicio valor agregado.
CUADRO No. 2Clasifi cación de los servicios
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
SERVICIOSegúnTransacción
SegúnNaturaleza
SegúnBenefi ciario
Tangibles
Intangibles
Personas
Cosas
Continua Formales
Discreta Informales
Contacto
Alto
Bajo
Medio
b. Otro aspecto esencial, dentro de la conceptualización del manual, se focaliza en las características del servicio, entendidas ellas como un rango distintivo medible que permite determinar los atributos pecu-liares de una persona o cosa.
El papel primordial se centra en la creación de retos y oportunidades especiales en el marketing. Los servicios presentan algunas característi-cas especí� cas muy distintas de las de los bienes de consumo, que van a condicionar la gestión y la calidad desde el mismo momento del diseño; son ellas:
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 61
La Propiedad: los clientes no adquieren la propiedad, sino el uso o dis-ponibilidad del servicio. La intangibilidad del servicio hace innecesaria una transferencia de la titularidad del proceso de compra.
El Contacto directo: la producción de las empresas se clasi� ca según el grado de contacto directo con el cliente; contacto que a medida que crece se compromete más con la zona del servicio.
Participación del cliente: en el servicio, producción y consumo son inse-parables, de modo que el usuario forma parte de aquéllas y de la prestación. La participación se realiza a través de algunas funciones a saber:
• Especi� cación del servicio: el cliente interno o el externo aporta informa-ción para la efectividad del proceso, convirtiéndose en dueño, usuario o bene� ciario del mismo.
• Coproducción: el cliente ayuda a la producción del servicio, cuando participa en la construcción del proceso.
• Mantenimiento del ethos: la organización puede decidir la participación del cliente, con el objetivo de proporcionar experiencias y estímulos, de forma que el contacto in� uya en el comportamiento, en la moti-vación y en la productividad de los individuos que intervienen en la prestación del servicio.
• Comercialización del servicio: la interacción de los clientes durante la fase de prestación del servicio y, sobre todo, la transmisión oral, con-tribuyen a la comercialización del producto.
• La intangibilidad: los servicios no tienen existencia más, que en la medi-da que son producidos y consumidos. El usuario potencial no puede conocer el servicio antes de consumirlo. Esta característica conlleva a un mayor nivel de riesgo percibido por el usuario; riesgo económico, social, moral que obliga a la institución a intentar reducirlo.
• La inseparabilidad del proceso: el servicio se elabora, se comercializa y consume en el mismo momento. La simultaneidad del proceso pro-ducción-consumo reúnen características que pueden ser la causa de diversos problemas. En la producción del servicio se deben integrar el factor humano y el factor técnico.
• Heterogeneidad: en el mercado todos somos diferentes. No hay dos consumidores iguales ni dos proveedores iguales: por esta razón los servicios son difíciles de generalizar.
62 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
• Caducidad: como consecuencia de la intangibilidad y de la simultanei-dad de la producción-consumo, los servicios son perecederos. Los ser-vicios no pueden almacenarse; pueden repetirse pero no recobrarse.
• Fiabilidad humana: es el complemento del error humano. El problema de la calidad del servicio es prevenir el error, corregirlo y controlarlo.
• Control de calidad: esta característica orienta a la organización, en la evaluación periódica de la capacidad de los procesos, en cuanto al dar satisfacción a los requerimientos y especi� caciones planteados por los usuarios. Si no se ofrece calidad, no se puede mejorar ni repetir.
• Desarrollo y perfeccionamiento del sistema: un cliente exigente, seguro y muy bien documentado ofrece la oportunidad de realizar un trabajo de mejor nivel.
Los elementos anteriores abren paso a los atributos entendidos, como la intensidad con la cual una característica está en una persona, en un proceso o en una cosa. Por último, dentro de la conceptualización del libro se debe tomar el sistema de prestación del servicio, con sus ocho subcomponentes, los cua-les han sido representados en los triángulos del servicio, como elementos esenciales de la teoría del servicio de Karl Albrecht. En estos triángulos se representa un modelo de estructura y obliga a pensar que la parte central de todo proceso de servicio es el CLIENTE.
Fuente: ALBRETCH Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis. 1988.
TRIÁNGULO EXTERNO
Estrategia
Cliente
Sistemas Conducción
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 63
Karl Albrecht identi� có tres características importantes, que se han convertido en las organizaciones en factores claves y se representan en los vértices del triángulo y, a su vez, cada una de ellas se dirige al cliente, quien es el centro de la misión institucional. El triángulo externo se encuentra constituido por:
La Estrategia del servicio. “se considera como una idea uni� cadora que orienta la atención de la gente de la organización, hacia las prioridades reales del cliente y focaliza a toda la organización. Es el resultado del pen-samiento empresarial y toma en cuenta tres elementos: la investigación de mercadeo, la misión del negocio y los valores, principios y objetivos, los cuales se encuentran en los grandes propósitos organizacionales”27. Se concibe también como la guía y el método de trabajo que la empresa utiliza para lograr sus propósitos. Proporciona la dirección para lograr ventajas competitivas y se conecta con los sistemas y la gente; a través de ellos se implementa y se hace realidad la estrategia. A continuación se mostrará una grá� ca para formular estrategias de servicio y atención.
27 ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena ”Seminario de Gerencia de Servicio al Cliente”. Universidad de La Sabana 1996.
¿CÓMO FORMULAR LA ESTRATEGIA DE SERVICIO Y ATENCIÓN?
Fuente: ARMISTEAD Colin y GRAM Clark. Servicio y dedicación al cliente. Folio, Pág. 32.
En qué sector económiconos movemos?
El concepto de servicioy apoyo al cliente
Análisis medioambiental
PolíticoEconómico
SocialTecnológico
Análisis delsector Rivalidad
Poderde los clientes
Amenazade los nuevos Competidores
Amenazas
Estrategiacompetitiva
Cadena de valorMatriz
de diferenciaciónCompás
estratégico
Aplicaciónde la estrategia
EstrategiaEstructurasSistemas
CapacitaciónValores
64 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Conducción-Recurso Humano. La conducción está constituida por el personal de contacto de una organización que atiende al público en general o a clientes en particular. Se puede considerar entonces como personal de contacto permanen-te, aquellos integrantes de la empresa, cuya función consiste en atender público o clientes. Pero también se convierte en personal de contacto, la secretaria que recibe llamadas telefónicas de un cliente que decide usar el servicio o, que por ser usuario, requiere realizar una consulta para mejorar la calidad del servicio recibido o un directivo o funcionario de la organización que debe atender a un cliente que trae un reclamo y desea hacer efectiva la garantía de un determinado servicio. El personal de contacto debe estar siempre con las personas que con sus decisiones dan vida a la empresa y accionan toda la cadena de valor hacia los clientes.
Sistemas y recursos: toda la organización, desde la alta dirección hasta los empleados de base, deben desempeñarse conforme a los diferentes sistemas, procesos y actividades establecidos, en los cuales se apoya el empleado. Ellos deben estar debidamente diseñados para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones físicas, las políticas, los procedimientos, los métodos de comunicación han de decirle al cliente estamos para satisfacer sus necesidades. Ahora bien, vale la pena aclarar qué es un sistema, qué es un proceso y qué es una actividad. Es así como se entiende por sistema, el conjunto de elementos organizados de tal forma, que sus unidades dependen unas de otras; no representan nada aisladamente pero sí en cuanto forman parte de un conjunto y también por sus relaciones con otras unidades. De ahí, que se pueda decir, que el sistema no es más que un conjunto de valores que son los que pueden de� nir las unidades. Las organizacio-nes están compuestas de numerosos sistemas que se entrelazan entre sí. Encontramos cuatro principales:
• Sistema gerencial. Incluye a los directivos y administrativos que están a cargo de la organización y que toman las decisiones estratégicas que la orientan a largo y corto plazo.
• Sistema de reglas y normas. Constituido por pautas y reglamentos que se convierten en requisitos que cumplir.
• Sistema técnico. Reúne las herramientas físicas y técnicas para realizar y llevar a cabo el producto o servicio al cliente.
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 65
• Sistema de procesos. Constituido por la secuencia de pasos y actividades para realizar y llevar a cabo el producto o servicio de la persona que lo demanda.
• Sistema social. Representara las personas de la institución, los niveles jerárquicos, su forma de interactuar. Los conductos regulares para la toma de decisiones, la autonomía y campo de acción de cada cargo.
El sistema bien planeado trae como consecuencia momentos de verdad estelares, logrando maximizar la satisfacción de los clientes. Acompañan la gestión de los sistemas, en primera instancia, la tecnología y el apoyo físico. Los elementos físicos y las instalaciones, son esenciales para el funcionamiento adecuado de los procesos interactivos. De igual forma lo hace la Construcción Administrativa y Técnica del Servicio. Los elementos técnicos del servicio, son los que de� nen y dispo-nen la organización para prestarle un servicio con calidad al cliente. Los sistemas también se soportan en procesos, de� nidos como el con-junto de actividades ordenadas lógica y temporalmente para la consecución de los objetivos. La imagen se deriva de la gestión e interrelación de los elementos an-teriores y se conceptualiza como el medio de comunicación que in� uye en los empleados, en los clientes y en otras personas, cuyas acciones e ideas que se forman de la institución, son importantes a la hora de determinar el posicionamiento.
El núcleo de la gestión es el cliente: de� nido como todo ser humano que espera que la organización o las personas que le componen, den solución o respuesta a algún tipo de necesidad o inquietud y que busca un ser-vicio o producto que se ajuste a sus deseos y expectativas. Es el centro del modelo y obliga a que tanto los demás componentes del triángulo como de la organización misma, se centren en él. Al tener esta estrategia, una organización se obliga a considerar que hay un destino compartido entre la empresa y el cliente. Al de� nir su función como satisfactoria de una necesidad, considera que el � n último de su esfuerzo es el cliente. A él dedica todo su trabajo y para él busca un servicio de la mejor calidad posible porque de esta manera estará satisfaciendo mejor su competencia a quienes con� aron en ella.
Clientes externos o � nales: son aquellos que buscan satisfacer sus nece-sidades y expectativas, mediante el uso, consumo, utilización o disfrute
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de los productos o servicios en su vida cotidiana y que pagan a otros por lo que requieren. Los clientes externos presentan algunas características según sea su actitud y sobretodo su personalidad; ella lo hace único y diferente de los demás. Es así como se pueden encontrar clientes agresivos, quejumbrosos, dominantes, arrogantes, sabelotodo, comunicativos e inseguros. Dentro de este triángulo se pueden encontrar también los clientes intermedios: son distribuidores o intermediarios que hacen que los pro-ductos o servicios estén para el cliente � nal. Todas estas son manifestaciones de los seres humanos frente a la so-ciabilidad, afectividad, sensibilidad, control emocional, seguridad en sí mismo, habilidad para enfrentar los problemas, iniciativa, imaginación y perseverancia.
Fuente: ALBRETCH Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis. 1988.
TRIÁNGULO INTERNO
Cultura
Empleado
Organización Liderazgo
Al igual que el triángulo externo, el triángulo interno tiene en su centro al cliente, para el caso, las personas que trabajan directamente en la organización.
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 67
Cultura del servicio. “Es una forma de hacer las cosas que valora enor-memente la calidad del servicio, puesto que ésta cumple una función básica en el éxito de la empresa”28. Se de� ne también como “el conjunto de ritos y creencias que diferen-cian a una organización de otra, en un contexto social que in� uye en los modos como se comportan y se relacionan las personas, expresado en una manera de actuar, sentir y pensar en función del cliente”29. Esta cultura de servicio al cliente identi� ca a la organización, la hace inconfundible y le ofrece una ventaja competitiva real. Se reconoce que hay una cultura si existe una visión o un concepto claro del servicio, si los ejecutivos enseñan y predican constantemente el evangelio del servicio, si los directivos toman como modelo el de los clientes están primero, si se espera un servicio de calidad de todas las personas involucradas y si se recompensa un servicio de calidad. La cultura tiene elementos básicos (o invisibles), elementos visibles implícitos y elementos visibles explícitos, todos ellos se interrelacionan entre sí, interaccionan unos con otros, se in� uyen, condicionan y modi� can recíprocamente, es decir, son fuertemente interdependientes. Los elementos básicos (invisibles) son aquellos que determinan el tipo de cultura de una empresa. En este primer grupo se encuentran los factores núcleo o nivel central de la cultura de la empresa, aquellos que la direccionan: la historia, los valores, las creencias, la preocupación por las personas, los per� les de los directivos, el sentido de compromiso y pertenencia. Los elementos visibles implícitos, son aquellos que aunque se ven y se perciben fácilmente, no se expresan como resultado de una acción voluntaria por parte de los niveles directivos de la organización, pero que también tienen una fuerte incidencia en la organización, generalmente son gestionados por la dirección. Estos elementos se concentran en factores como las costumbres, las actitudes, los procesos, las normas, las estrategias, el trabajo en equipo, los sistemas de dirección y la orientación al cliente. Y, por último, se encuentran los elementos visibles explícitos, aquellos constituidos por factores que son gestionados de forma voluntaria en los diversos niveles directivos, con el propósito de mejorar y hacer vida la
29 SERNA Humberto. La Gestión Empresarial. Santafé de Bogotá, Editorial Legis 1992.28 DEAL TERENCE, Kennedy Allan. Corporate Cultures, Reading Mass Addison-Wesley
1984.
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cultura de servicio dentro de la organización. Hacen parte de este tipo de elementos: el sistema de solución de con� ictos, los espacios físicos, el sistema de reconocimientos y recompensas y las comunicaciones.
El liderazgo. Calidad en el Servicio contempla el diseño y la opera-cionalidad concreta y constante de un sistema de liderazgo integrado, distribuido, participativo, dinámico y cooperativo que busque adicionar valor a todos los procesos de la organización. El líder de la Calidad en el Servicio debe tener grandes valores que le lleven a desarrollar una gestión, de manera que alcance la efectividad y calidad en el liderazgo; estos valores se re� ejan en la capacidad de poseer una Visión alta y compartida, ser altamente perceptivo, ser innovador, entusiasta, tener disposición al cambio, ser participativo, contar con una � rme vocación hacia la calidad en el servicio y, por tanto, orientado a los clientes internos y externos de la organización; tener habilidad para el trabajo en equipo y facilidad para el Empowerment. Debe ser un gran negociador, con velocidad en las respuestas, con una gran aptitud para saber escuchar, comunicarse y para visualizar las personas que tiene a cargo y potenciarlas lo mejor posible. Debe tener un gran sentido del éxito, seguridad en sí mismo, constancia, entusiasmo, compromiso, habilidad para lograr una interacción profesional con el cliente.
La organización. La estructura y los sistemas que han de estar a la dispo-sición de los trabajadores tiene algunas características propias del servicio como son: estructura que facilita la velocidad de respuesta, conveniencia para que se ajuste a la funcionalidad de sus operaciones; innovación que lleve a desarrollar formas que conduzcan a satisfacer las necesidades de terceros y valor agregado en cada uno de sus procesos como elemento fundamental de la supervivencia de la organización, además debe estar de forma invertida es decir en V, lo que signi� ca apertura, victoria, esfuerzo y concertación en el cliente. Dentro de la organización se encuentra el per-sonal, que gira alrededor de los usuarios que componen la organización y, las personas de contacto.
Los clientes internos. Son todas aquellas personas que buscan satisfacer necesidades y expectativas legítimas. Tienen claros derechos que surgen como consecuencia de la relación con proveedores de satisfacción. Poseen un per� l que lo caracteriza y lo hace diferente a otros clientes que utilizan el mismo satisfactor. Son los empleados de la organización que reciben el
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 69
trabajo después de que otros lo terminan y realizan la función siguiente en el camino hacia el servicio al cliente intermedio y � nal. Son personas o unidades organizacionales que buscan satisfacer sus necesidades y agre-gar valor a cada paso de los procesos de la organización, con los cuales se relacionan. Cuentan con un único proveedor (su colega o compañero de trabajo) y son clientes obligados y permanentes. Esta concepción de servicio se centra en las preferencias del cliente. Su éxito se asocia al grado de compromiso adquirido con el desarrollo del sistema de calidad y la e� cacia de las actividades. Todo lo anterior debe estar inserto en La Política de Calidad, es decir en el compromiso que la institución asume con la calidad del servicio; se inicia en la dirección del mismo, quien debe desarrollar y documentar la política de calidad, atendiendo a los siguientes aspectos:
• Grado de servicio que hay que proveer• Imagen y reputación de la organización • Objetivos de calidad• Papel del personal responsable de la ejecución de la política de calidad
en el servicio.
Es de anotar que esta política es empresa de todos y no sólo de la cabeza. Con los componentes anteriores, se da el paso al análisis de los ele-mentos básicos e integradores del texto, que a la vez re� ejan los aspectos administrativos de cualquier organización. Los elementos básicos, se encargan de dar el apoyo en todo momento al diseño y a la gestión del servicio. Los elementos integradores, articulan los elementos básicos.
a. Elementos básicos del manual:– Segmento objetivo de mercado. En él se contemplan las características
comunes del segmento, las dimensiones a utilizar (demográ� cas, sicográ� cas), las necesidades del segmento escogido, individuales y colectivas. Hasta qué punto se atienden estas necesidades. ¿De qué manera?, ¿Quiénes lo hacen?
– Concepto del servicio. Aspecto tratado anteriormente con profundi-dad. Este elemento debe ser tan claro que deje fácilmente entrever los componentes importantes del servicio, que han de ofrecerse
70 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
en términos de resultados para los clientes. Cómo perciben los clientes el concepto de servicio. Qué esfuerzos sugiere en cuanto a la forma en que el servicio: se diseña, se presta, se comercializa.
– Estrategia operativa. En ella se encuentran los siguientes elementos: operaciones, mercadeo, talento humano, control. En esta fase se plantean los resultados en términos de calidad del servicio, de efectividad, de e� ciencia de moral/lealtad de los servidores.
– Sistema de prestación del servicio: con este elemento el modelo pre-tende determinar: cuáles son las características importantes del sistema de prestación del servicio incluidas el papel de la personas. La tecnología, el equipo, la presentación, los procedimientos. La diferencia de los servicios que proporciona con la competencia. Si el servicio pone barreras a la competencia.
b. Elementos integradores del manual:– Toma de posición. En este aspecto la gerencia del servicio se pre-
gunta, ¿cómo se propone el servicio satisfacer las necesidades del cliente? ¿Cómo satisfacen los competidores esas necesidades? ¿si existe una diferencia en el servicio propuesto de los competidores y qué tan importantes son las diferencias? ¿qué es un buen servicio para la institución, para el cliente y si son coherentes los concep-tos? ¿qué esfuerzos se hacen para aproximar las expectativas del cliente a la capacidad del servicio?
– Apalancamiento valor/costo. Con este elemento se busca encontrar la medida de maximización, las diferencias entre el valor percibido y los costos del servicio por la estandarización de ciertos elementos y su personalización. El énfasis puesto en los servicios de apa-lancamiento. La gestión de la oferta y la demanda. El control de calidad mediante incentivos.
El recurso del orgullo, el control por un grupo de iguales, las impli-caciones del consumidor, la utilización e� caz de los datos, en qué medida este esfuerzo crea barreras al acceso de los competidores.
– Integración-estrategia-sistemas. Consistencia interna de la estrategia y sistema de prestación, donde se mira si se satisfacen las nece-sidades a partir de la estrategia. Se analiza también el alcance de la misma preguntándose ¿hasta qué punto la coordinación de la estrategia operativa y el sistema de prestación asegura la alta
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 71
calidad del servicio? ¿La productividad? ¿Los bajos costos? ¿la moral alta y lealtad de los servidores?
Otro aspecto básico dentro del marco conceptual lo constituye la ge-rencia del servicio y lo resalta sobremanera John Naisbitt, quien dice que el año 1956 es considerado como el de la iniciación de esta nueva econo-mía cuando “por primera vez en la historia de América, los empleados en posiciones técnicas, a nivel gerencial y de o� cina, superaron en número a los obreros. Una América industrial estaba dando paso a una nueva sociedad”30. Su incidencia en la actualidad es de gran importancia. Se sabe a ciencia cierta que de cada cinco personas que laboran, al menos tres pertenecen al sector servicio, lo que deja entrever que este sector se encuentra dentro de una fuerte oferta, dando respuesta así a la sociedad, con una estrategia que le permita a cualquier institución ser exitosa, administrar las empresas, que las haga diferentes y es entonces cuando nace la Gerencia de Servicio. De� nida como “ un concepto transformacional, una � losofía, un proceso de pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y –tarde o temprano– un conjunto de métodos. Sus actividades básicas se centran en crear expectativas de calidad, propiciar un clima de motivación, suministrar los recursos nece-sarios, ayudar a resolver problemas, eliminar obstáculos y estar convencido de que un servicio prestado con calidad lleva al éxito empresarial”31. Para Humberto Serna, la Gerencia del Servicio es “la acción de pla-near, diseñar, dirigir, conducir, evaluar y liderar las funciones y procesos de una organización, orientada a la satisfacción de necesidades, deseos y expectativas de quien solicita un servicio. El servicio genera interrelaciones de bene� cio mutuo, para la organi-zación y las personas que la conforman”32. Las razones anteriores, obligan a los dirigentes y empresarios, a asumir una concepción gerencial y una actitud diferente frente a la crisis; por ello el servicio no puede ser una campaña publicitaria o de motivación, ni un método de enseñar a sonreír a la gente, ni tampoco son escudos, botones o himnos. Es en cambio una estrategia gerencial que permite sobrevivir en el futuro y permanecer en el mercado, es el reto de crear una cultura: la del Servicio.
30 PICAZO, L.R., MARTÍNEZ, V.F. Ingeniería de servicios. Editorial Mc Graw Hill. 1995.31 ALBRETH, Karl. Todo al poder del cliente Editorial Paidos. 199432 SERNA G, Humberto. Gerencia para el futuro. Santa Fé de Bogotá, Editorial Legis.
1992.
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Con esta concepción gerencial del servicio, se establece un proceso donde inicialmente se deben identi� car los ciclos de servicio (herramienta que permite la visualización y análisis de los procesos); a partir de esta herramienta, se analizan los momentos de verdad. “El cómo llevar a cabo la estrategia, implica unas condiciones or-ganizacionales básicas, donde se descentraliza el poder y la autoridad, eliminando procedimientos no necesarios para hacer más ágil y oportuna la relación con el cliente; de� niendo así una nueva estructura para hacer todas las relaciones más simples y claras, dando por resultado una cul-tura de servicio, es decir una manera de vivir, de llevar la organización y orientarla hacía el servicio, replanteando la organización actual”33. Por esto, las organizaciones deben acomodar sus estructuras enten-diendo que el hombre es lo más importante y es él, quien está en la línea de contacto con el cliente. En el enlace hombre-sociedad-requerimientos, ocurren los momentos de verdad en situaciones concretas que son comu-nes y del diario quehacer; entonces uno de los factores claves de éxito de las instituciones consiste en saber manejar estos momentos de verdad y adelantarse a los acontecimientos. No se puede abandonar el marco conceptual sin hacer referencia a la calidad. Entonces, ¿Qué es la Calidad? Para las autoras, es la búsqueda continua de la perfección, es el proceso que tiene como centro al hombre y a partir de él construye productos y servicios que le llevarán a satisfacer deseos, expectativas y necesidades dentro de un marco razonable. Joseph Juran a� rma: “la calidad es la ausencia de la ine� ciencia”34. Thomas Berry dice: “calidad es satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas de manera razonable”35. Para James Harrington “la calidad es algo personal y cada persona la de� ne”36. E. Deming contempla la calidad “como la producción e� ciente que el mercado demanda”37.
33 HENAO, Gloria, Curso de Evaluadores del Premio Colombiano de la Calidad. Cor-poración Calidad .1996.
34 JURAN, Joseph. Juran Joseph y la calidad por el diseño. Editorial Díaz de Santos. 1994.35 BERRY Thomas. Hacia una transformación de calidad total. McGraw-Hill. 1995.36 HARRINGTON James. Cómo mejorar los procesos de empresa. McGraw-Hill. 1998.37 ROSANDER, A.C. Los catorce puntos de Deming aplicados a los servicios. Editorial Díaz
de Santos. 1994.
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad 73
Para Crosby calidad implica “conformidad con los requisitos”38. Feigenbaum la de� ne como “el componente global de las características de la mercadotecnia, ingeniería, producción, que conforman productos y servicios según el cual el momento de usarlos satisfagan las expectativas de los clientes”39. American ASQC y ANS, de� nen la calidad como “la suma de las propiedades y características de un producto o servicio que tienen que ver con la capacidad para satisfacer una necesidad determinada”40. Ishikawa al respecto de la calidad a� rma que es “un sistema e� caz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejora de calidad realizada por los diversos grupos de una organización que produce bienes y servicios económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”41.
38 CROSBY, Plilip. La Calidad no cuesta. CECSA 1990.39 GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa, 1991.40 SENLLE, Andrés. Iso 9000-2000 Calidad y excelencia. Barcelona, 2001.41 ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad? Editorial Norma, 1993.
5La ruta del clientey herramientas utilizadasen la gestión del servicio
Para poder administrar el servicio, la calidad en el servicio y la gerencia del servicio, se hace necesario establecer soportes técnicos que dejen monito-rear en el día a día las rutas de los clientes, es decir, aquellos caminos que se recorren para poder adquirir y usufructuar los productos y servicios de la organización y los procesos generados por las actividades que realiza el cliente, algunas de las cuales no involucran directamente a la organización que le provee los productos y servicios que él demanda y, nacen de las gestiones que se producen cuando se desea satisfacer las necesidades, los deseos y expectativas de quien viene tras una ayuda.
Las herramientas pueden clasi� carse en: a. Herramientas propias del servicio, ellas son: mapa del ciclo del servicio,
tabla de los momentos de la verdad, análisis del proceso del cliente, lista de molestias, cuadro de actividades del servicio, diagrama porqué-porqué, diagrama cómo-cómo, matriz de medidas correctivas, libreta de cali� caciones, diagrama de investigación, diagrama de barreras y ayudas y la ventana del servicio.
b. Herramientas que soportan el servicio desde la perspectiva de la ca-lidad y el mejoramiento continuo; son las de medición, permiten la evaluación del servicio y el establecimiento de acciones correctivas en la búsqueda y consecución de la prestación del servicio con calidad a saber: espina de pescado, hoja de chequeo, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, diagrama matricial y grá� cos de control.
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c. Herramientas administrativas. Su objetivo es dar orientación y rumbo a la gestión; ellas son: diagrama de a� nidad, diagrama de relación, cronograma de actividades, diagrama de � ujo, diagrama de activida-des, diagrama de árbol y diagrama de estrati� cación.
Se puede también utilizar como herramienta la casa de la calidad.
5.1 Herramientas propias del servicio
1. MAPA DEL CICLO DEL SERVICIO
•
••
••
•
Fin Inicio
Momento crítico
Momento estelar Momento crítico
Momento estelar
Momento estelar
Momento estelar
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
El mapa de los momentos de verdad o ciclo del servicio constituye una de las herramientas indispensables de la Gerencia del Servicio. En él se re� eja la sucesión ordenada (secuencia repetible) de todos y cada uno de los contactos que tiene el cliente en la organización, bien sea con perso-nas o con elementos. Estos pueden ser estelares (cuando el cliente queda satisfecho con la prestación del servicio), o amargos (cuando se produce contrariedad o no existe satisfacción por el servicio prestado). El determinar los ciclos de servicio permite mirar a través de los ojos del cliente y percibir la calidad del servicio. Su representación se hace en una circunferencia; cada momento de verdad se asemeja grá� camente a una tangente. La tarea de levantar estos ciclos corresponde a los empleados y directivos que se encuentran rela-cionados e involucrados con la prestación del servicio. Cada contacto que hace el cliente en la organización dentro de un determinado proceso, se llama momento de verdad. “Los momentos de verdad son todos los instantes en que el cliente se pone en contacto con nuestra organización y, sobre la base de ese contacto, establece un juicio sobre la calidad del servicio que brindamos”42.
42 ALBRETCH, Karl. Excelencia en el Servicio. Santafé de Bogotá, 3R editores. 1997.
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 77
El concepto de gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al cliente, en una misión reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios de� nir la misión de la organización y especi� car las estrategias necesarias, para que la calidad del servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institución. Hay momentos de verdad que ocurren antes de que el cliente interno pueda ofrecer su servicio. En la interacción cliente-funcionario, existen varias categorías de los momentos de verdad: momentos amargos y mo-mentos estelares. La unión de todos los momentos de verdad de un servicio prestado constituyen el proceso del cliente, el cual requiere de un análisis que lleva las siguientes etapas:
1. Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener su bien o servicio.2. Identi� car los momentos de verdad en todo el proceso bien sean es-
telares o amargos.3. Generar espacios para que los clientes internos, o todo aquello que
esté ligado al proceso, elimine de su paso los momentos amargos.4. Jerarquizar las ideas para ser proactivos en la de� nición de los mo-
mentos estelares y corregir los amargos.5. Implementar las ideas.6. Seguirlas y evaluarlas.
En la gestión de los momentos de verdad, es importante tener en cuenta el siguiente diagrama que permite analizar todo el proceso de servicio.
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Es una tabla de tres columnas que analiza un momento escogido de la verdad y compara los factores negativos (las no satisfacciones) de los procesos o las acciones con respecto a las expectativas normales y a los factores positivos. Este diagrama ayuda a evidenciar estrategias que ayu-dan a desarrollar la gestión e� caz.
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
3. TABLA DE LOS MOMENTOS DE VERDAD
Factores negativos Expectativas normales Factores positivos
2. PROCESO DE SERVICIO
Fuente: ALVEAR SEVILLA, Celina. Calidad Total II. Editorial Limusa, pág. 88.
SERVICIO RESPONSABLE FECHA
Ciclo de servicio
Idea aimplantar
Hechos
Ideas demejora
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 79
Esta herramienta es útil para mejorar la calidad de lo que realiza la organización, sirve para investigar cómo el cliente utiliza lo que se le entre-ga y qué problemas ocasiona, si es que esto ocurre; identi� ca paso a paso cuál es el proceso que tiene que seguir el cliente para recibir el servicio. Esto implica simular las necesidades del cliente y vivir el proceso que ellos siguen; por lo tanto, se deberá percibir todo lo que puede suceder en la entrega del servicio. Existen dos formas de enfocar el análisis:a) La primera se re� ere al proceso que sigue el cliente para recibir el
servicio. Los pasos a seguir son los siguientes: • Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener el servicio.• Identi� car los hechos que ocurren en cada paso del proceso, sean
positivos o negativos.• Generar ideas para eliminar los “momentos amargos”.• Decidir cuáles ideas se van a implementar.• Ejecutar las acciones planeadas• Evaluar los resultados obtenidos
b) La segunda se centra en el uso que el cliente da a lo que la organización le entrega.
Los procesos anteriores requieren de un procedimiento muy claro que conlleva en primera instancia, a obtener los requisitos del cliente, a identi� car el uso que se le dará a lo que se está solicitando, a observar en forma directa lo que la organización entrega y a determinar acciones para mejorar su producto o servicio.
4. LISTA DE MOLESTIAS
Molestia Área
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos.Adaptación: Aldana de Vega Luzángela-Vargas Quiñones Martha Elena.
Acciones correctivas
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Otra herramienta que se debe utilizar en el proceso de servicio, es la lista de molestias de los clientes. Su objetivo principal es servir de base para tomar acciones acertadas, basadas en hechos y datos concretos. Sin embargo, esta herramienta requiere de una planeación en cuanto a:
Datos que se van a recoger ¿Cómo se van a recoger? ¿Quién y dónde los va recoger? ¿Cuándo se van a recolectar? ¿Cuáles herramientas se van a utilizar? ¿Cómo se va a reportar?
Los datos pueden a la vez dividirse en dos grandes grupos:
Continuos. Son los datos con unidades determinadas; por ejemplo:• Tiempo en segundos.
Discretos. Son los datos generalmente sin unidades determinadas; tienen que ver con las cantidades, por ejemplo:• Cantidad de clientes insatisfechos.
Al ordenar estos datos en función de su impacto sobre el cliente y de su aportación al valor del cliente, se puede decir en qué mejora se debe trabajar primero.
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
5. CUADRO DE SERVICIO AL CLIENTE
Cliente Proceso Áreá Persona de contacto
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 81
La bondad de este elemento se centra en el valor que el cliente tiene para la organización. Se analiza entonces la calidad del servicio en términos muy concretos y especí� cos. Es un diagrama de � ujo que analiza la experiencia del cliente en el ciclo del servicio, junto con las acciones respectivas de los diversos de-partamentos integrantes en su oferta. Presenta la línea del tiempo de las diversas acciones realizadas por el cliente y los departamentos y también el modo cómo cada una alimenta a la otra. Es la herramienta más sencilla y e� caz para analizar la calidad del ser-vicio. En este cuadro se incluye al cliente, a la persona o al departamento que está en contacto con el cliente y a todos los demás departamentos de la organización. Proporciona información mucho más signi� cativa que un simple cuadro de actividades. Muestra la línea temporal de los momentos de verdad y de los procesos de la organización que deben llevarse a cabo con éxito para satisfacer las necesidades del cliente. También abre la brecha para el análisis de los costos del servicio, técnica que permite descubrir cuánto gastamos en realidad, en los diversos elementos que conforman el proceso del servicio. Con el cuadro del servicio se puede determinar la duración del proceso, las etapas que lo conforman, los sectores o funciones que participan, las personas que se ocupan de los momentos de verdad, la responsabilidad en cuanto a determinar las expectativas del cliente y cómo se hace esta determinación. Contempla también la factibilidad de acelerar el proceso y eliminar alguna de sus etapas.
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
Causa
Causa
Causa
Causa
Problema
POR QUÉ?
POR QUÉ?
6. DIAGRAMA POR QUÉ?-POR QUÉ? O DIAGRAMA DE ÁRBOL
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Su objetivo principal, es proporcionar un medio alternativo de identi-� cación de las causas raíces de un problema, teniendo en cuenta que cada paso del análisis da lugar a la pregunta por qué?- por qué? En las respues-tas de estas preguntas se encuentran las causas del problema que se está analizando. En la base del diagrama se aprecian los factores especí� cos que son las posibles causas básicas del problema. Se recomienda priorizar tomando como herramienta un diagrama de Pareto, para así determinar qué causas son las más importantes.
7. DIAGRAMA CÓMO-CÓMO
Su objetivo principal es explorar en forma creativa varias soluciones alternativas y ayudar a los miembros a determinar los pasos especí� cos que se deben seguir para implantar una solución. Es así como se deben listar las ventajas y desventajas de cada alternativa, las probabilidades de éxito y el costo relativo de cada una, para facilitar un proceso de selección más objetivo y de mayor impacto. El proceso se inicia preguntando, ¿cómo? La pregunta da lugar a una serie de respuestas “haciendo esto o aquello”. Ante cada respuesta se repite la pregunta del ¿cómo? lo cual suscita la puntualización de acciones más especí� cas. Esta herramienta da el mejor resultado cuando se quieren obtener algunas ideas creativas para hacer algo especí� co.
Causa
Causa
Causa
PROBLEMA
Cómo? Cómo?
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 83
Es una estructura en forma de árbol que muestra la relación entre problemas, causas fundamentales y acciones correctivas. Permite descubrir y analizar los problemas que necesitan corrección inmediata y sus causas importantes y veri� cadas. Paralelamente se deben determinar las acciones enfocadas a eliminar las causas importantes y, las tareas especí� cas requeridas para llevar a cabo la acción. Se cali� ca el efecto de la medida de reducción o eliminación de las causas importantes. Esta cali� cación se basa en el costo, tiempo, tra-bajo, aceptación de cada una de las acciones. Para encontrar la evaluación total se multiplica la efectividad por la factibilidad. Con este resultado se determinan las acciones a seguir.
8. MATRIZ DE MEDIDAS CORRECTIVAS
Evaluación de las acciones
Efectividad Factibilidad AccionesTotal
Problema
Qué Cómo
Causasfundamentales
Accionescorrectivas
Métodosprácticos
Fuente: N. D.
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La libreta de cali� caciones es una herramienta de gerencia, física, tangible que funciona de manera similar a la forma en que se maneja la libreta de cali� caciones del colegio. Suministra datos reales y un método estructurado para observar el trabajo en un período de tiempo. La libreta tiene cuatro tipos de información:
a. Los atributos claves de la calidad del servicio.b. La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para nuestro
cliente.c. Los puntajes de la institución sobre estos atributos.d. Cali� cación promedio.
Atributo Prioridad Califi cación 1-5 Porcentaje Califi cación promedio
Fuente: ALBRETCH, Karl. Excelencia del servicio. Editorial Paidos. 1990.
9. LIBRETA DE CALIFICACIONES
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
10. DIAGRAMA DE BARRERAS Y AYUDAS
Barreras Medidas correctivas Ayudas Impacto
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 85
Esta herramienta permite al directivo, establecer un diagnóstico donde se muestren las barreras del desempeño, las medidas correctivas y los apoyos necesarios en términos de recursos para la corrección de las barreras y a la vez simular los impactos de las barreras en cada uno de los procesos o UEN de la organización.
11. VENTANA DEL CLIENTE
DESEA
NO DESEA
EL CLIENTE DESEA Y NO CONSIGUE• Trato amable• Calidez• Mayor atención• Agilidad
EL CLIENTE DESEAY CONSIGUE:• Variedad en la dieta• Ambiente agradable• Avisos oportunos
EL CLIENTE NO DESEAY CONSIGUE• Errores de asignación de cuentas• Horario limitado• Demasiados trámites
EL CLIENTE NO DESEAY NO CONSIGUE• Mal manejo de la seguridad• Monopolio de los servicios
CONSIGUE
NO
CONSIGUE
Fuente: LOBOS, Julio. Cautivando al cliente. Ediciones Dolmen. 1995.
La ventana del cliente es una herramienta que permite determinar lo que éste desea y obtiene y lo que no desea y obtiene. La ventana divide los productos o sus características en cuatro cuadrantes:
Lo que los clientes desean y consiguen Lo que los clientes desean y no consiguen Lo que los clientes no desean y consiguen Lo que los clientes no desean y no consiguen
El procedimiento para su construcción es el siguiente:
Identi� car la base de los clientes y segmentarla en cuanto a si son clientes internos o clientes externos, tomando en cuenta lo que a ellos les
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X
Y•
•
GRÁFICO DE INVESTIGACIÓN
Variable: X, Y
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
importa, sus gustos acerca del producto o servicio, qué no les agrada del tamaño del segmento de clientes. El segundo paso lleva a desarrollar un cuestionario que involucre metas y objetivos y recuerda los cuadrantes de la ventana del cliente. En el paso tercero se debe de� nir la muestra y efectuar la recolección de datos. El paso cuarto se centra en emprender las acciones y el último paso consiste en tomar las decisiones.
El diagrama de investigación es un plano numérico que muestra cómo cambian una o más variables de la calidad, por lo general en un cierto período de tiempo. Puede ser la representación grá� ca de las veces en las cuales los estudiantes pierden una asignatura, o el valor total promedio de la asignatura. Toda área sobre la que se quiera trabajar pensando en la mejora con-tinua, debe ser observada y medida. El grá� co proporciona hechos para el avance y da lugar a las siguientes preguntas:
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 87
1. ¿Con qué frecuencia aparece un cierto problema que causa la no con-formidad?
2. ¿Justi� ca la mejora un proceso concertado para evitar la no con-formidad?
3. ¿Cuánta atención merece?
Si se hace un análisis sobre los resultados, seguramente se obtendrá una fuente de problemas.
El diagrama de a� nidad utiliza un procedimiento de ideas para ayu-dar a un grupo a reunir y organizar grandes cantidades de ideas, hechos y opiniones, sobre el problema de un producto o un procedimiento.
5.2 Herramientas administrativas
C
A
B
a, b, c, d, e f, g, h, i, j
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa, 1993.
Causa
PROBLEMA
Relación
Relación
Relación
Causa
Causa
CausaCausa
2. DIAGRAMA DE RELACIÓN O DE ARAÑA
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa, 1993.
1. DIAGRAMA DE AFINIDAD
88 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Se usa para comprender aquellos problemas que tienen complejas relaciones causa-efecto. Con frecuencia la entrada de un diagrama de relaciones es la salida de un diagrama de a� nidad.
3. DIAGRAMA SISTEMÁTICO O DIAGRAMA DE ÁRBOL O DENDROGRAMA
Cambio Planeación
Objetivos
Políticas
Métodos
Presupuestos
Programas
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
El diagrama sistemático ayuda a determinar las acciones necesarias para mejorar el rendimiento de un proceso o producto. Enunciado del problema: ¿Qué debemos hacer para lograr una trans-formación organizacional con éxito?
4. DIAGRAMA DE MATRIZ
B b1 b2 ...... bj ..... bm
A
a1 . . . .
Aj
. an x bn . . .
An Fuerza de la relación
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa, 1993.
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 89
Tiempo Enero Febrero Marzo Observaciones
Actividades
A
B
C
D
E
F
G
Muestra las interrelaciones entre dos o más características de procedi-mientos o productos; en él se puede interrelacionar las personas, las áreas, los responsables. Puede analizarse en forma de T (en tres dimensiones), L (en dos dimensiones) o en forma de pentágono y hexágono.
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa 1993.
5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
El cronograma de actividades o diagrama de � echas se utiliza para planear y programar los tiempos y las actividades, cuando se encuentran bien de� nidos en secuencia y tiempo.
6. FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO
Fin
Comienzo
Preparar lista
Proponer plan
Analizar registro
Desarrollar plan
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela –VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
90 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Este diagrama permite analizar las actividades con sus respectivos procesos y procedimientos y el tiempo que se va a utilizar en cada uno de los pasos. El analista podrá dentro del mismo diagrama colocar las observaciones a que tenga lugar.
5.3 Herramientas técnicas Constituyen la columna central de todo esfuerzo para el mejoramiento de la calidad; son extremadamente para las medidas preventivas en la fase HACER del PHVA
Actividad Proceso Procedimiento Tiempo Observación
7. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
1. HOJA DE CHEQUEO
Esta herramienta permite veri� car o medir si se cumplen o no las ac-ciones, características o variables de� nidas para un determinado proceso
Lista de problemas Frecuencia relativa Frecuencia acumulada Observaciones
Fuente: ALBRETCH, Karl. La Excelencia en el Servicio. Editorial Legis, 1.990.
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 91
2. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Ubicación
Característicasde calidad
Nivel
¿Quién es el cliente?
FactoresCausales
Distancia Intermedios
Externos
ProveedorFinal
Tercer
PrimeroSegundo
Intermediarios
Internos
Colaborador
Comprador
u operación. Las hojas de chequeo permiten: veri� car si se cumplen o no ciertos requisitos y especi� caciones, determinar fallas en los procesos y prevenir errores.
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa. El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento co-mún de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos, podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas; limitar las teorías propuestas, enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, supo-niendo un gasto de tiempo importante.
Fuente: LOBOS, Julio. Cautivando al Cliente. Ediciones Dolmen1995.
92 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Se analiza a partir de la hoja de veri� cación. Este diagrama permite ver los problemas y la frecuencia con la que éste se está presentando. Sobre el eje de las X se colocan los problemas y sobre las Y, la frecuencia con la que se presentan los problemas.
3. HISTOGRAMA
60
50
40
30
20
10
0 <60 60-80 81-100 101-120 >120
Mujeres Hombres
POR GRUPOS
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa, 1993.
4. DIAGRAMA DE PARETO
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa, 1993.
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0% Motor No enfría Burlete Pintura Rayas No funciona Puerta no Gaveta Mala Motoro no Puerta Otros detiene def. def. cierra def. nivelación arranca def.
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 93
Se le debe a Wilfrido Pareto, economista italiano de origen francés, que vivió en el siglo XIX y principios del XX; lleva su nombre porque fue él quien descubrió que en cualquier situación o técnica siempre existen aspectos triviales y muy pocos vitales; entonces estableció la regla del 80-20. Ella dice: el 80% de las ocurrencias en una organización son de poca importancia, mientras el 20% son de alta importancia. Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia a partir de sus principios poco vitales, muchos triviales, que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a sólo unos graves. El Diagrama de Pareto es de gran utilidad cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemáti-ca. Al identi� car oportunidades para mejorar, al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, área geográ� ca, etc.).
5. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Y
efectos
•• ••
Mediana X
Mediana Y
II I
III IV
Causas
El diagrama de dispersión o de correlación se usa para evaluar la relación entre una causa y un efecto, una causa y otra, dos pasos de un proceso y en general la relación existente entre dos variables.
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa. 1993.
94 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Los grá� cos de control fueron propuestos originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se representa a lo largo del tiempo, la varia-bilidad del proceso monitoreado, el eje horizontal X indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y, se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01. En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios de salud y servicios educativos produce variabilidad. Por ejemplo en situaciones muy similares no todos los estudiantes resultan exitosos y no todos duran el mismo tiempo aprendiendo. En cada caso el origen de esa variabilidad puede ser muy diverso, por un lado se tienen causas impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principio inevitable, y por otro lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos, a los métodos o a la institución. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las causas asignables, de tal forma que la variabilidad todavía presente en los resultados sea debida únicamente a causas no asignables; momento éste en el que diremos que el proceso se encuentra en estado de control.
6. GRÁFICOS DE CONTROL
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa, 1993.
10,89510,85410,81310,77210,73210,69110,651060910,56810,854
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio 95
Estrato Vs. con� abilidad del proceso, antigüedad Vs. con� abilidad . La clasi� cación se hace con el � n de identi� car el grado de in� uencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso. La estrati� cación es la herramienta estadística que clasi� ca los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato.
LA CASA DE LA CALIDAD
El despliegue de la función de la calidad se hace a través de la casa de la calidad; para poder construirla se necesita cumplir con los siguientes pasos:
1. Generar los requerimientos de los consumidores (QUÉs)2. Asignar los pasos relativos a los QUÉ3. Establecer características de los productos y servicios (CÓMOs)4. Elaborar matriz de relaciones4. Fijar los valores para los CÓMOs (CUÁNTO)5. Evaluar la competencia7.. Obtener la matriz de correlaciones8. Analizar la casa Dentro de la matriz de relaciones se encuentra la siguiente simbo-logía:
Indica una relación débil
7. DIAGRAMA DE ESTRATIFICACIÓN LIE LSE
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa. 1993.
96 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Indica una relación mediana Indica una relación fuerte
Matriz decorrelación
(7)
Comos (3)
Matriz de relaciones(4)
Evaluación competitiva(5)
Ques(2)
Imp
relativa
(1)
Valores de comos(6)
Evaluación de la competencia
Importancia relativa
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa. 1993.
6Programade mejoramientodel servicio
La búsqueda de la excelencia es un camino que no tiene � n. “Implica un reto de la construcción del mañana”. Es un proceso no un programa; conduce a un gran compromiso progresivo y continuo, donde toda la organización se centra en la forma de pensar todas y cada una de las actividades que en ella se gestionan; por lo tanto, se imprime un carácter más productivo y responsable a las instituciones que practican el mejoramiento continuo, como forma de vida y transformacional organizacional. El mejoramiento continuo en la calidad del servicio, se fundamenta en cuatro pilares:
1. Trabajo en equipo: implica conformar trabajos bajo la � losofía del equipo y seguir unos puntos previamente de� nidos, con el objetivo de alcanzar una meta común que vaya en bene� cio de la organización y de cada uno de los individuos que la conforman.
2. Liderazgo participativo: antes que autocracia e imposición y búsqueda de la satisfacción del jefe, antes que del bien común.
3. Optimización de procesos: todos y cada uno de los procesos deben ser efectivos y � exibles, buscando satisfacer siempre las necesidades y expectativas de los clientes.
4. Compromiso con la calidad, el servicio y la productividad: implica que todos los empleados de la organización maximicen recursos y eliminen desperdicios.
El mejoramiento continuo debe ser entendido como “un sistema de gerencia integral, que compromete a toda la organización, basado este pro-
97
98 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
pósito en la misión y en la visión de la misma. Las estrategias, la estructura y los planes operacionales serán las formas que permitirán incorporar los valores con los cuales se han de� nido los principios fundamentales”43. El objetivo central de mejoramiento en equipo se centra en:
a. Mejorar el conocimiento del clienteb. Mejorar el diseño del servicioc. Mejorar la gestión de los procesos establecidosd. Mejorar la prestación del servicio y su evaluacióne. Mejorar el servicio al cliente
En este orden de ideas, todo objetivo de mejora en el servicio y, por ende, en los procesos, implica:
1. Una práctica clave2. Un establecimiento de procesos con sus requisitos y especi� caciones.3. Una serie de herramientas para identi� car los procesos críticos.4. Una medición localizada en el proceso dentro de sus requisitos, insu-
mos y resultados.
Efi ciencia Efectividad Efi cacia
Insumo Proceso Resultado
43 ALDANA DE VEGA, Luzángela- VARGAS QUIÑONES, Martha Elena. Calidad total un modelo a desarrollar en la Universidad de La Sabana. Icesi, Cali, 1991.
Todo lo anterior deja entrever que se necesita construir un proceso con unos elementos para el mejoramiento continuo dentro del manual, que represente la inter-relación de los sistemas más importantes, para que la calidad en el servicio llegue a convertirse en una realidad. Estos sistemas han sido conceptualizados de manera general en los capítulos anteriores; sin embargo, se aclararán algunos tópicos de los mismos a continuación.
• Sistema de planeación: comprende el proceso de � jación de objetivos, elaboración del plan anual de mejoramiento, proyectos, programas y presupuestos.
Capítulo 6. Programa de mejoramiento de servicio 99
• Sistema de producción del servicio: comprende todos los procesos ope-racionales para lograr un servicio. Con este sistema el servicio debe diseñar el proceso de aseguramiento de la calidad del servicio.
• Sistema de soporte: proporciona el apoyo en optimización de las des-trezas y actitudes del ser humano e investiga nuevas tecnologías para estructurar en forma más humana y productiva, la relación entre gente, proceso y máquinas (explicados estos items dentro del concepto de elementos básicos y elementos integradores). A la vez que se diseña este sistema se toma el sistema de comunicación hacia el cliente inter-no, con el � n de crear conciencia sobre el mejoramiento y promoción de buenos resultados en forma más humana y productiva la relación entre gente, proceso y máquinas (explicados estos ítems dentro del concepto de elementos básicos y elementos integradores). A la vez que se diseña este sistema, se toma el sistema de comunicación hacia el cliente interno, con el � n de crear conciencia sobre el mejoramiento y promoción de buenos resultados.
• Sistema de vitalización del trabajo: vitalizar signi� ca dar vida a lo que se hace. Crear un sentimiento de pertenencia y compromiso, estimular el entusiasmo y la creatividad. Dar un espacio para que el trabajo sea vida, crecimiento y realización. El ser humano sólo mejora lo que quiere; aquello que lo compromete y con lo cual se siente realizado como persona. Los principales mecanismos para lograr la e� cacia de este sistema son:– Trabajo en equipo– Jefe líder– Reconocimiento– Ambiente de trabajo– Seguridad– Orden– Aseo Industrial– Salud e higiene industrial Algunos de estos elementos constituyen las cinco S
• Sistema de medición: permite determinar el avance de la gestión a través de los indicadores e índices trazados para cada proceso. La medición es un aspecto fundamental para la calidad en el servicio, pues sólo sobre hechos y datos se puede mejorar, innovar, modi� car o eliminar.
• Sistema de acción del mejoramiento: contempla la operación de todos los equipos de mejoramiento para eliminar todos aquellos procesos, actividades, tareas y recursos que no agregan valor a un programa. El
100 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
mejoramiento continuo se caracteriza porque genera utilidades conti-nuas. Las utilidades continuas maximizan el valor de cada función, cuando aseguran su perpetuidad; para poder lograr permanentemente este objetivo se debe asegurar inversión en: tecnología, equipos, ca-pacitación, desarrollo y bienestar del trabajador.
Por último, vale la pena aclarar que el mejoramiento continuo debe estar enmarcado en un ciclo (ver grá� co ciclo de mejoramiento continuo), que comprenderá las siguientes etapas: a. Gran propósito del mejoramiento
FILOSOFÍA + MISIÓN
• Filosofía de la organización• Misión de la organización• Misión de cada unidad estratégica• Sinergia estratégica
Fuente: ESTRADA NIETO, Hugo. Memorias primer Congreso Internacional de Gerencia del Servicio. Uni-versidad de La Sabana. Santafé de Bogotá, 1995.
Capítulo 6. Programa de mejoramiento de servicio 101
El planteamiento anterior permite dar algunos lineamientos, para el proceso de mejoramiento continuo como:
1. Infundir valores que inspiren a todos nuestros colaboradores en su trabajo diario.
2. Establecer un punto de referencia para determinar el comportamiento laboral deseado, acorde con la misión, la visión y los objetivos estra-tégicos de la institución y de cada unidad de funcionamiento.
3. Identi� car aquellos puntos que conforman las creencias y valores.4. Fortalecer la cultura organizacional y así proyectar su imagen dentro
de la � losofía de la institución, considerándola como el lenguaje diario para todas las acciones que orientan el trabajo.
1 2 3 4
Concepto
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela –VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
M E Conocimiento P D Diseño R I Gestión de procesos O C Prestación de servicio C I Mejora en el servicio al cliente E O S N O E S S
1. Trabajo en equipo 2. Liderazgo participativo 3. Optimización de procesos 4. Compromiso con la calidad
HERRAMIENTAS
CICLO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
102 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
b. Prácticas claves:Son acciones prioritarias que deben realizarse para hacer vigente cada principio y la misión corporativa. Con las prácticas claves se identi� can áreas especí� cas de actividad, en donde se puedan enfocar los mayores esfuerzos para convertir en realidad cada principio fundamental. Las prácticas claves se caracterizan por ser centros de actividad en los que se invierte tiempo, talento y dinero, en busca de resultados signi� ca-tivos de mejora de calidad en el servicio. Si por ejemplo, se toma el cargo de un gerente de hotel, entonces, su misión se convierte en el área clave de un director de área; es por esto que todos los integrantes del hotel deben tener una misión coherente y congruente con el gran propósito de la organización, como se muestra a continuación.
MISIÓN ÁREA CLAVE
Gerente Gran propósito Dar un excelente SERVICIO de la organización
Equipo de directores de área Dar un excelente SERVICIO Desarrollo de personal
Director de personal Desarrollo de personal Capacitación
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
c. Objetivos de mejoramiento: “Son factores mensurables que caen, lógicamente, dentro de una práctica clave y en relación con los cuales se establecen metas”44. Las prácticas claves deben apuntar a objetivos fundamentales de la organización: calidad, proceso y costo. En estas tres categorías se encuentra el pareto de los objetivos de mejoramiento para la mejora de la calidad del servicio. En los objetivos de mejoramiento se deben trabajar instrumentos como: espina de pescado, diagrama causa y efecto y diagrama de relación.
44 GUTIÉRREZ D. Rodrigo. Cómo gerenciar un programa de mejoramiento continua. Alborada 2000. Santafe de Bogotá.
Capítulo 6. Programa de mejoramiento de servicio 103
d. Procesos críticos: “Todo trabajo es un proceso; a su vez todo trabajo es parte de un proceso mayor y puede contener otros procesos menores”45. Esto se puede ver a través de un diagrama de � ujo. En este orden de ideas, todo objetivo de mejoramiento es producto de un proceso o de varios procesos.
e. La medición:Este tópico es analizado y estructurado dentro del manual, si no se conocen los números no se sabe lo que está sucediendo; ellos permiten comunicar los resultados y establecer metas concretas de mejoramiento. Lo que no se puede medir no se puede mejorar. En la calidad del servicio, se deben medir los insumos, los procesos y los resultados y de esta forma se pue-de obtener un panorama claro de cómo se está comportando el proceso. Los resultados de esta medición se utilizan para controlar y mejorar el proceso. Para medir se debe: Identi� car el proceso que necesita mejorarse, el resultado, insumo o requisito especí� co y el gasto, tiempo y frustración. Contar con el objetivo de asegurar que los datos sean correctos y com-pletos; en este proceso se utiliza la hoja de veri� cación y la deben trabajar las personas del área. Comunicar a partir de las personas los resultados, para poder así de-terminar los nuevos procedimientos y los centros de responsabilidad”46. f. Metas de mejoramiento:El sistema de medición está dando información permanente del desempeño del proceso. Así podemos concentrar los esfuerzos de mejoramiento en las áreas que lo necesitan. De igual forma se mide insumos y resultados. Por cada sistema de medición se establece una meta de mejoramiento.
Para � jar las metas de mejoramiento se debe:– Identi� car claramente el desempeño de cada proceso crítico.– Estimar un nivel de desempeño ideal de cada proceso a lograr en un
período de tiempo determinado. 45 ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena. Calidad Total
un modelo a desarrollar en la Universidad de La Sabana. ICESI Cali, 1991.46 ESTRADA NIETO, Hugo. Alborada 2000. Corona, Santafé de Bogotá, 1994.
104 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
– Tomar la diferencia entre 1 y 2. Fijar de esta forma su meta de mejora-miento para un período determinado, comprendiendo el proceso de trabajo, plani� cando los métodos y recursos, midiendo y revisando el avance, “el mejoramiento siempre se hace en la fuente”47.
g. Plan anual de mejoramiento:Es el sistema que sirve para planear el futuro del mejoramiento de cada actividad y determina el alcance de trabajo de los grupos de mejoramiento. De esta manera la organización se prepara en forma sistemática para dar soporte y apoyo al mejoramiento de la calidad en el servicio, la herramienta principal es el Trabajo en Equipo. Al integrarse el equipo se busca: liderazgo, selección adecuada y educación. El líder busca trabajar con el equipo para ayudar a tomar so-luciones sin con� icto, asegurándose de que las responsabilidades queden asignadas para llevar a cabo las decisiones del equipo. La selección logrará aunar la experiencia, las habilidades y las áreas de responsabilidad necesaria para optimizar los procesos. La educación llevará al desarrollo de todas las personas que integran al equipo y, por tanto, al crecimiento de la organización. Para que la organización pueda apoyar a la administración en la mejora continua, se hace necesario tomar como elemento fundamental el ciclo P.H.V.A. El ciclo es una derivación del método cientí� co aplicado a los procesos de las organizaciones. Inicialmente se denominó como ciclo de Shewart, quien fue su creador. En el año de 1950, los japoneses le pusieron el nombre de círculo Deming- Ciclo Deming. El Doctor. E. Deming pensaba que el desarrollo de nuevos productos seguía cuatro etapas: diseño, producción, ventas e investigación de mercadeo y servicio. Cuando se terminaba esta etapa, el productor debía seguir con una nueva: el re-diseño teniendo en cuenta la experiencia anterior. Así la calidad mejoraba en el día a día; entonces nace el concepto de mejora continua.
47 ESTRADA NIETO, Hugo. Memorias primer congreso internacional de Gerencia del Servicio, Santafé de Bogotá, 1995.
A P
V H
Capítulo 6. Programa de mejoramiento de servicio 105
Este ciclo se convirtió en una de las actividades vitales para asegurar el mejoramiento continuo. Luego sobre este ciclo los japoneses trabajaron el círculo que lleva a una excelente administración del mejoramiento, transformándose en el ciclo PHVA (planear-hacer-veri� car-actuar). En la planeación: se de� nen los objetivos, las acciones a realizar, y la forma de medición de los avances. Además se determina la situación actual partiendo de un diagnóstico del cual se deriva el problema a resolver y las principales áreas de mejoramiento, las cuales se deben ubicar en orden de importancia y de impacto a la organización. En el hacer: se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los indicadores. En esta etapa se implanta el plan que se trazó y se establecen los mecanismos de seguimiento para ir evaluando los progresos y ajus-tando las brechas que se presentan. En la veri� cación: se confronta el plan con los hechos, se evalúa con los indicadores y se analizan las desviaciones. En el actuar se establecen las correcciones y se debe replantear las ac-ciones. Si se logran los resultados esperados se estandariza y sistematiza el proceso para así garantizar en adelante los resultados.
7 Elaboración de unproceso de servicio
La capacitación y la educación en la calidad del servicio, es fundamental para que el proceso sea efectivo. La capacitación es la base del cambio de actitud, que modi� ca los comportamientos. Al capacitar se debe hacer una sensibilización hacia los conceptos y las implicaciones de este proceso. El segundo paso se centra en enseñar a las personas a realizar el diag-nóstico de las actividades que desarrollan, en cuanto al cumplimiento de sus objetivos, su aporte a la organización y a su propio desarrollo. El tercer paso se focaliza en enseñar el manejo de los instrumentos propios del proceso de gerencia del servicio. El cuarto consiste en de� nir los indicadores de gestión y la forma de evaluarlos, la periodicidad de la evaluación y las respectivas especi-� caciones. En el quinto, se introduce a los participantes, en el proceso de mejo-ramiento continuo. El servicio debe ser planeado, para poder así determinar las principales prioridades y valores corporativos que deben reforzar las actividades y eventos de reconocimiento. Inicialmente, se debe de� nir la visión y la misión como se ha venido reforzando a través de este texto. En el sexto paso se identi� can los objetivos generales y particulares y los propósitos a los que se les asignan las especi� caciones, características y requerimientos que cada uno de los individuos desarrollará, con el � n de alcanzar las metas.
107
108 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Se asignan las prioridades a los servicios y se identi� can a los clientes de los servicios prioritarios internos. Esto se debe ejecutar a través de un análisis de hoja de chequeo o de lista de expectativas de los clientes. El séptimo paso lleva a identi� car las necesidades de los clientes en su lenguaje, bien sea con entrevistas, grupos focales o encuestas o cuestionarios. Se traducen las necesidades de los clientes y se elabora un presupuesto preliminar, para el desarrollo de todas las actividades pla-neadas y programas representados en cualquiera de las herramientas del tecnofactor de la planeación (Gant, Pert, C.P.M.), con los cuales se podrán trabajar recursos, personas y asignación de responsabilidades. El paso octavo permite establer de los indicadores de calidad, como guía de efectividad del plan. Es fundamental también en esta parte del proceso de� nir los factores críticos del éxito, si no se han de� nido, o re-de� nirlos, si es necesario. Por último, se de� nen los planes de contingencia. Este proceso debe incorporar los grandes esfuerzos y metodologías para detectar los deseos, necesidades y expectativas de los clientes, el personal formado para entre-gar al cliente lo que necesita, y tener mecanismos de seguimiento activo para la evaluación permanente y la retroalimentación que deben dar los clientes.
8Auditoríadel servicio
Como elemento fundamental para el seguimiento y monitoreo de un mo-delo de calidad en el servicio se encuentra la Auditoría del Servicio, cuyo objetivo fundamental es escuchar la voz del cliente en forma periódica y permanente y así poder proyectar las necesidades y expectativas, al evaluar los índices de satisfacción y compararlos con los índices de la competencia. La auditoría es imprescindible para diseñar sobre bases � rmes las funciones de diseño, producción y prestación del servicio. A través de ella se puede obtener la cali� cación del cliente sobre la calidad del servicio que recibe de una empresa y el nivel de satisfacción a sus necesidades y expectativas.
Los elementos que se deben tener en cuenta son: 1. El conocimiento claro de los clientes objetivo o segmento de cliente,
que dentro del proceso de calidad del servicio se encuentra en los elementos básicos.
2. Identi� cación clara de los procesos, objeto de la auditoría. Se debe iniciar con los procesos críticos.
3. Elaboración de los ciclos del servicio con sus mapas y diagramas T.4. De� nición de una metodología para los índices de satisfacción foca-
lizados en los recursos, en las actividades y en el producto � nal de cada proceso.
5. Introducción de la auditoría como una estrategia permanente para de esa forma poder establecer la libreta de cali� caciones.
109
110 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
6. Retroalimentación con los resultados de la auditoría, con el � n de que éstas se conviertan en elemento de mejora continua, logrando el compromiso del personal de contacto para poder desempeñarse bien frente al cliente.
7. Obtención del compromiso de todos y cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, para alcanzar los objetivos de la calidad en el servicio.
Todo lo anterior conlleva a mantener actualizado el índice de satis-facción, el índice de competencia, los índices reales y perceptivos.
Para obtener una auditoria e� caz se requiere en la organización:1. Planear los objetivos de la auditoría2. Identi� car los aspectos básicos de la empresa3. Analizar los ciclos de servicio4. De� nir la organización de la auditoría5. Diseñar el plan de muestreo6. Establecer y diseñar los instrumentos de medición, tomando todos los
que corresponden a la Gerencia del Servicio en cuanto a las técnicas de análisis de los procesos. (Tormenta de ideas, cuadro de servicios, mapa de los momentos de verdad, diagrama T).
Los planteamientos anteriores permitirán conocer lo que el cliente quiere y lo que percibe del servicio, de� niendo la calidad, descubriendo las fallas y de� ciencias, desarrollando estándares de comparación con la competencia, para lo cual se utilizan los indicadores e índices de gestión que llevan a desarrollar la evaluación de cualquier proceso y que son considerados como unidades de medidas gerenciales que permiten ve-ri� car el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En el monitoreo de la auditoría se deben tomar indicadores e índices de gestión, construidos para todas y cada una de las actividades que llevan a cali� car al servicio y a la calidad en el servicio como excelentes.
8.1 Indicadores de gestiónCuando se habla de indicadores de gestión se debe tener en cuenta que medir, es comparar un resultado con un estándar preestablecido, con el objetivo de eliminar la incertidumbre en las organizaciones, lo cual impli-
Capítulo 8. Auditoría del servicio 111
ca tomar las variables críticas para el éxito del proceso y así obtener una gestión e� caz, e� ciente y efectiva, que conduzca a la competitividad y a la supervivencia institucional. Un indicador de gestión es de� nido como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que lleven a observar situaciones y tenden-cias de cambio que se producen en el objeto o en el fenómeno observado, en los atributos del producto en proceso, en el producto o servicio en sí, respecto a las metas esperadas, son un medio no un � n. Los indicadores pueden ser valores, unidades, series estadísticas. Un indicador es ante todo información. Los indicadores y parámetros utilizados en la evaluación de las orga-nizaciones deben reunir los siguientes requisitos:
- Validez. Correlación entre el indicador y las variables que se intentan medir.
- Con� abilidad. Estable y poco sensible a las imperfecciones.- Factibilidad. Lo que implica contar con el registro de datos necesarios
para elaborarlos, siendo fácil de transformar en un indicador.- Calidad de los datos básicos. Que sea con� able en la información que
representa.- Utilidad. Que tenga un uso práctico.- Comprensibilidad. Fácil y simple de entender.- Normalización. Que pueda utilizarse como regla o medida. Entre otros atributos que debe poseer el indicador se encuentran: exactitud, forma, frecuencia, extensión, origen, temporalidad, relevancia, integridad. Es de anotar que todo directivo requiere de un informa mensual para el seguimiento y análisis de la gestión de su área; con base en éste, él podrá darse cuenta de las fortalezas y oportunidades de mejora y ajustarles a planes de trabajo de su equipo de colaboradores. Para este logro se deben determinar las áreas claves y de� nir los indicadores cualitativos y fáciles de calcular; la medición de ellos le dará una visión clara y precisa del tra-bajo realizado durante determinado período, permitiéndole supervisar el aspecto más notable de la calidad del servicio y sus resultados. El cumplimiento de los indicadores puede evaluarse así:
- Mínimo: valor mínimo del indicador que se está dispuesto a tolerar.- Satisfactorio: el que satisface la meta propuesta.
112 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
- Exitoso: meta ambiciosa que establece un reto para su logro”48.
En cuanto a su naturaleza los indicadores van asociados a los factores claves de éxito. Es así como se encuentran indicadores de manejo de re-cursos, EFICIENCIA; de resultados en logro de los objetivos, EFICACIA; de impacto o EFECTIVIDAD de la gestión y de EQUIDAD. Como todo elemento de gestión, los indicadores también deben ser construidos a partir de los siguientes datos:
• Nombre• Objetivo• Proceso• Dueño del proceso• Niveles de referencia• Responsabilidad• Puntos de inspección• Puntos de veri� cación• Frecuencia
48 SERNA, Humberto. Gestión y planeación estratégica. Editorial Legis, 1993.
ALGUNOS INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE EFICIENCIA Efi ciencia del recurso material(asociados a las 8 Ms, de la espina de pescado) Efi ciencia del manejo de la maquinaria Efi ciencia del talento humano Efi ciencia del medio logístico Efi ciencia de recursos monetarios
INDICADORES DE EFICACIA Calidad: aceptación realizada por nuestros clientes(asociados al logro de los objetivos, Cumplimiento: fecha de entregaorientados sobre los signos vitales) Costo: valor de cada unidad frente a la percepción del cliente Confi abilidad: número de reclamos frente al total de unidades Comodidad: extensión en la atención a los clientes
EQUIDAD Equidad en aportes: quien más tiene más aporta(Asociados con los ingresos y gastos Equidad en benefi cio: en lo político,de la organización) en lo económico y en lo social.
Equidad en esfuerzo: mejora de calidad de vida
Fuente: DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de Gestión Adaptación: ALDANA DE VEGA, Luzángela –VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
Capítulo 8. Auditoría del servicio 113SI
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114 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
8.1.1 Índices de gestiónLos índices de gestión son los elementos cuantitativos que facilitan a la organización la medición en cuanto a crecimiento o disminución de los indicadores de gestión y resumen su clasi� cación en aspectos que re� ejan a la organización tales como:
a. Índice de gestión corporativo: su resultado muestra la gestión global. b. Índice de gestión por unidad estratégica del negocio: su resultado re� eja el
comportamiento de cada área funcional de la institución y su de� nición depende del tipo de estructura de la organización.
c. Índice de gestión operativo: es el resultado de gestión a nivel de unidades como integrantes estratégicas del negocio.
Estos índices incluyen todos los procesos en cuanto a su efectividad.d. Índice de equidad: es aquel que mide la igualdad con que se retribuye
a los grupos de interés (colaboradores, estado, sociedad, usuarios).e. Índice de impacto: representa la medición de factores que determinan
la competitividad de una empresa, haciendo la diferencia frente a la competencia y asegurando su permanencia en el mercado, su creci-miento y su rentabilidad.
f. Índice de actividad: permite ver la ejecución de las actividades pro-puestas.
g. Índice de decisión estratégica de control de gestión: es aquel que recopila los índices y permite la toma de decisiones para consolidar o corregir la acción directiva del programa. Se debe aplicar con una periodicidad � ja, con disciplina y persistencia. Debe ser efectuado trimestralmente a nivel corporativo, mensualmente a nivel de unidades estratégicas y quincenalmente a nivel de unidades operativas, creando así una cultura que permita la monitoría y seguimiento a los procesos selec-cionados y a los demás índices de gestión.
h. Índices de satisfacción: el índice de satisfacción se mira bajo tres di-mensiones, la satisfacción general real, de� nida como un cálculo matemático que resulta de ponderar los índices de satisfacción de cada proceso, producto o servicio por el aspecto o atributo evalua-do. El índice perceptivo de� nido por cada cliente de acuerdo con su subjetividad, en cuanto a la calidad del servicio que percibe, frente a la expectativa generada; y por último, los índices especí� cos de cada uno de los aspectos evaluados, que se obtienen de la multiplicación de la frecuencia de la respuesta por su valor.
Capítulo 8. Auditoría del servicio 115
De los aspectos anteriores se deduce que existen generadores de satis-facción centrados en elementos intangibles, de procesos internos, de infra-estructura, de recurso humano, de posventa y de aspectos comerciales.
Los índices de satisfacción se encuentran clasi� cados dentro de un marco conceptual, según normas, así:
por debajo del 70% son índices insatisfactorios71% al 80% son índices aceptables95% al 99% son índices buenos100% son índices excelentes
Los anteriores ítems permiten establecer controles estadísticos de proceso como base del monitoreo de la gestión y de la capacidad de los procesos para el servicio, la calidad y la calidad en el servicio.
9TalleresPreguntas y temasde análisis
1. Históricamente, ¿cuáles fueron los hechos que marcaron el desarrollo del servicio?
2. ¿Qué balance deja la evolución de la historia en la calidad y el servi-cio?
3. ¿Qué teorías administrativas in� uyeron en el desarrollo de los procesos de la calidad?
4. ¿Qué teorías administrativas in� uyeron en el desarrollo de los procesos del servicio?
5. ¿Qué ventajas presenta una cultura de calidad?6. Enuncie las ideas fuerza de los teóricos de la calidad y el servicio y
enuncie una idea central de cada uno de ellos.7. ¿Por qué son importantes los valores, la � losofía y los comportamientos
en una organización con enfoque de calidad y de servicio?8. Enumere los 12 atributos que componen la calidad en cualquier orga-
nización según Tom Peters.9. ¿Qué aportes hicieron: Heskette, Norman, Albretch, y Carlzon a los
procesos de servicio?10. ¿Qué requiere un país para implantar una cultura de calidad, una
cultura de servicio?11. ¿Qué factores intervienen en la cultura de calidad en el servicio de la
empresa?12. Haga un cuadro paralelo donde usted pueda apreciar las características
del control de calidad de Ishikawa, el ciclo Deming, la planeación de la calidad de Juran, la � losofía de Crosby y la teoría de Jan Carlzon.
117
118 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
13. ¿Qué diferencia encuentra usted entre enfoque de calidad total y ex-celencia?
14. ¿Qué ventajas ofrecen las teorías de la calidad y las teorías del servicio frente a otras teorías en su organización?
15. ¿Qué relación encuentra usted entre la teoría de los sistemas y el pro-ceso de servicio?
16. Explique las enfermedades mortales de la calidad y diga qué relación guardan con los procesos de mejora continua.
17. Elabore un cuadro paralelo donde se establezca la diferencia entre la cultura de la calidad de oriente y occidente.
18. ¿Qué esfuerzos hace una organización para establecer una unidad de garantía?
19. ¿Qué tipos de costos se pueden encontrar en los procesos de calidad y servicio?
20. ¿Cuáles son los elementos básicos y cuáles los integradores de la ca-lidad y el servicio?
21. Elabore una propuesta donde se pueda aplicar el círculo Deming en su organización
22. ¿Cómo haría usted un programa cero defectos?23. ¿En qué consiste el programa de mejoramiento continuo?24. ¿Cómo se relacionan la calidad, el servicio y la calidad en el servicio
con la cercanía del cliente?25. Genere usted un proceso de calidad en el servicio para su organización
con todas las herramientas dadas.26. ¿Qué tipo de herramientas aborda usted en un problema técnico en
su organización cuando trabaja con la calidad?27. ¿Qué tipo de herramientas administrativas aborda usted cuando tiene
problemas administrativos en la organización?28. ¿Qué mecanismos se utilizan para el despliegue de la calidad?29. ¿Qué tipos de instrumentos aborda usted cuando tiene problemas de
servicio?30. ¿Cuáles son los aspectos metodológicos para poder determinar los
indicadores de gestión?31. ¿Qué miden los indicadores?
Capítulo 9. Talleres, preguntas y temas de análisis 119
EJERCICIO No. 1Quiénes estamos aquí y qué esperamos
Tiempo 10 minutos Para conocernos mejor, nos vamos a reunir en parejas para compartir un poco de nosotros principalmente en los siguientes aspectos:
1. ¿Qué es lo que mas le gusta de lo que hago?2. ¿Qué es lo que menos le atrae de lo que hace?3. ¿Cuál es el plato de comida que más le agrada? Por qué?4. ¿Qué es lo que más le agrada de la gente con la cual comparte su diario
vivir?5. ¿Si yo le pusiera a escoger 5 personas que usted no conoce para trabajar
qué características buscaría en ellas y por qué?
EJERCICIO No. 2Cultura de servicio
1. ¿Puede usted diferenciar fácilmente los valores que se encuentran en su organización?
2. ¿Cuáles son los elementos que están presentes en la cultura?
3. ¿Existe brecha y diferencia entre su cultura ideal y su cultura real?
4. A partir de un plan de trabajo, por favor intente alinear la cultura ideal y la cultura real.
120 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
EJERCICIO No. 3Momentos de la verdad y cuadro de servicio
1. A continuación deberá usted elaborar un ciclo de servicio, donde muestre un proceso de matrículas de estudiantes. Trace en él los mo-mentos de la verdad y analícelos. Una vez tenga este análisis proceda a la solución de uno de los momentos amargos, utilizando el grá� co de a� nidad; a continuación haga el cuadro del servicio y relacione dos variables intentando hacer un grá� co de investigación.
Luego establezca un diagrama de causa y efecto y con él determine un por qué-por qué. Ahora diseñe una libreta de cali� caciones para el servicio de matrículas y valore en él los atributos. De� na cuál es el punto más importante que se debe solucionar, mediante el proceso PHVA.
EJERCICIO No. 4
Analice un proceso de selección en su organización, y documéntelo a través del siguiente diagrama.
DEFINICIÓN DEL PROCESO
ÁREA DONDE SE OBJETIVOS: ENCUENTRA ALCANCE: EL PROCESO RELACIÓN CON:
PROVEEDORES BENEFICIARIO INSUMOS PRODUCTOS/SERVICIOS (Resultados)
Capítulo 9. Talleres, preguntas y temas de análisis 121
INDICADORES DE RESULTADOS PARA EL PROCESO
PRODUCTO QUÉ MEDIR CÓMO MEDIR Resultados O SERVICIO (Características (Indicador) de Calidad, HOY META Q,C,E,D,S)
Indicador:
Unidad de Medida:
Indicador:
Unidad de Medida:
Indicador:
Unidad de Medida:
122 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
PROCEDIMIENTO
Fecha de elaboración Proceso al cual pertenece Fecha de nueva revisióndel procedimiento
Dueño del proceso Área a la cual pertenece el proceso
¿Qué se espera del procedimiento?
Materiales requeridos
Actividades primarias
Actividades secundarias
Relación con otros procedimientos
Observaciones
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
Capítulo 9. Talleres, preguntas y temas de análisis 123
EJERCICIO No. 5Aspectos relevantes para la implementación de la calidad
1. De� nir los aspectos relevantes, dentro de su organización, para la im-plementación de la mejora de calidad, atendiendo a las dimensiones de la calidad y a los fundamentos que usted conoció en el capítulo IV del texto guía.
2. De� nir los aspectos que serían una barrera para la implementación del sistema de gestión.
3. De� nir las principales estrategias que se derivan del punto 1 y 2;4. Diseñar un plan de implementación.5. De� na y elabore un plan para investigar y negociar necesidades y
expectativas de los clientes.
EJERCICIO No. 6CONCEPTOS DE SERVICIO
1. ¿Cuál es el concepto que su organización tiene ahora de servicio?
2. ¿Qué características detecta usted de servicio en su organización?
3. De los elementos del servicio ¿cuáles son los que más se encuentran en su organización?
4. ¿Qué tipos de servicio se prestan en su organización.
5. Dé un ejemplo de servicio ayúdeme. Uno de repárelo Uno de valor agregado
6. ¿Cuál es el concepto de calidad que tiene su organización y cuáles son las principales dimensiones con las cuales se mueven los procesos de calidad en el servicio en su organización?
7. ¿Cuáles son los principales indicadores de gestión que usted conoce en el sector servicio?
124 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
EJERCICIO No. 7Variables y procesos
Identi� que algunas variables importantes a monitorear en los procesos que se señalan a continuación y haga una relación entre ellas:
PROCESO VARIABLES A MONITOREAR
1. Implementar un curso de actualización en gestión de servicio
2. Organizar el festival de Tunas
3. Desarrollo de la fi esta anual de egresados de una universidad
4. Fabricación de 100 escritorios en serie
5. Programar 10 cirugías de apéndice
EJERCICIO No. 8
Describa y desarrolle el método de la casa de la calidad como método de diseño para prestación de los siguientes servicios:
1. Área de urgencias en un hospital2. Matrículas en una universidad3. Traslados de mercancías por transporte marítimo Colombia- Panamá-
Estados Unidos 4. Servicio de recepción en un hotel5. Atención en una aerolínea
Glosario
125
ACCIÓN: medio especí� co prescrito para el logro de los objetivos.
ACEPTABILIDAD: aspecto relaciona-do con la satisfacción de los usuarios (y que depende de aspectos culturales), respecto de la valoración que estos realizan acerca del costo, la calidad, la seguridad, la actitud del proveedor, los resultados, la conveniencia u otros as-pectos relevantes relacionados con una prestación sanitaria determinada.
ACTIVIDAD: conjunto de tarea ne-cesarias para la obtención de un re-sultado.
ACTIVO: elemento intangible capaz de aportar valor.
ACTIVOS ESTRATÉGICOS: son los elementos valiosos que la organización ha acumulado a través del tiempo, tangibles e intangibles y que son capa-ces de generar un valor apreciado por los clientes, apropiables, difíciles de
adquirir o imitar y competitivamente superiores.
ACTUACIÓN: etapa en el desarrollo del grupo en la que éste opera en todo su potencial, para el logro del objetivo propuesto,
ACUERDO DE CONFIDENCIALI-DAD: sinónimo de acuerdo de secreto de fabricación.
ADALID: persona fuertemente com-prometida y entusiasta, respecto a una idea o innovación.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: concepto basado en el principio de la división del trabajo, en la que el diseño y la planeación del trabajo es responsa-bilidad de la administración.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALI-DAD TOTAL: (TQM) sistema admi-nistrativo basado en el enfoque total de sistemas que permite a una organi-
126 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
zación el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo, para el cum-plimiento de su misión.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE CALIDAD TOTAL: cuarta era del proceso evolutivo de la calidad total, en donde el énfasis se pone en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el impacto estratégico de la calidad como una oportunidad de competitividad.
ADMINISTRACIÓN POR POLÍTI-CAS: conocido también como gerencia por directrices. Es una metodología de direccionamiento estratégico que permite establecer, desplegar y con-trolar las metas fundamentales de la alta gerencia y los correspondientes medios, para asegurar su logro a todos los niveles de la organización. La expre-sión japonesa para administración por políticas Hoshin Kanri que literalmente traduce: metodología para establecer, implantar y controlar el direcciona-miento estratégico.
ALTA DIRECCIÓN: comprende los ejecutivos, directores líderes, que consti-tuyen el nivel más alto de una empresa, los cuales comparten la responsabilidad principal por el desempeño o los resul-tados de la organización.
ALTO DESEMPEÑO: es la actuación capaz de generar el mayor valor, cono-cimiento y aprendizaje posibles, a tra-vés del ejercicio y mejoramiento de los seistemas de trabajo y hábitos de mejora continua, innovación y creatividad en el personal, con un modelo de trabajo que
muestre características de efectividad de clase mundial en sus resultados.
AMBIENTE FÍSICO: medio en el que se desarrollan los seres humanos y que potencialmente puede condicionar su crecimiento, desarrollo, supervivencia y comportamientos. Comprende todos los aspectos externos al organismo humano de tipo físico, químico o bio-lógico, que ejercen alguna in� uencia sobre su salud y respecto del cual tiene limitada capacidad de control.
ANÁLISIS DE DOFAS: herramienta administrativa de análisis de elementos internos y externos a una situación, sistema u organización, para detectar los aspectos que favorecen o limitan la obtención de resultados.
APRENDIZAJE: es el proceso de adap-tarse y anticiparse a los cambios perma-nentes que ocurren en el entorno, para asegurar la supervivencia y la competi-tividad. Incremento en la capacidad de acción efectiva frente al cambio. Es el proceso mediante el cual el conocimien-to adquirido permite cambiar la forma de interpretar el mundo. Es el proceso mediante el cual los organismos vivos se adaptan a los cambios para asegurar su supervivencia.
ÁREAS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: constituyen decisio-nes de rumbo más concretas que esta-blecen taxativamente las acciones hacia las cuales se enfocará la gestión.
ASEGURAMIENTO DE LA CALI-DAD: el conjunto de actividades
Glosario 127
planeadas formalmente, para pro-porcionar la debida certeza de que el resultado del proceso productivo tendrá niveles de calidad requeridos, a través del involucramiento de todos los departamentos de la organización en el diseño, la planeación y la ejecución de políticas de calidad.
ASPECTO: atributo de un activo.
ATRIBUTO: intensidad con la cual una característica está en una persona, en un proceso o en una cosa.
ATRIBUTO DE CALIDAD: es una característica o propiedad importante para un desempeño adecuado del pro-ducto y/o servicio que, en la percepción del cliente, puede ejercer in� uencia en su preferencia o en su � delidad.
AUDITORÍA INTERNA: es uno de los componentes del sistema de control interno, de nivel gerencial o directivo, encargado de medir y evaluar la e� cien-cia, e� cacia y economía de los controles, asesorando a la dirección en la conti-nuidad del proceso administrativo, la reevaluación de los planes establecidos y en la introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.
AUDITORÍA EXTERNA: en este tipo de auditoría se presenta un cambio en la relación entre los participantes. El cliente es una organización separada de la del auditado, lo cual es, por supuesto, el motivo por el que es una auditoría externa.
AUTOCONTROL: es una condición que permite a cualquier individuo controlar el proceso de trabajo al tiempo que lo ejecuta. El trabajador debe: querer intervenir: debe estar motivado para desempeñar mejor sus tareas. Saber intervenir: ha de tener la formación necesaria no sólo para saber hacer su trabajo, sino también para detectar los fallos y corregirlos. Poder intervenir: tiene que estar dotado de la su� ciente autonomía y responsabilidad para poder subsanar, por sí mismo, aquellos errores que se produzcan en el trabajo.
AUTOGESTIÓN: capacidad de un individuo para programar y controlar las actividades y recursos personales, incluyendo objetivos y recompensas, sin intervención de fuerzas externas.
BALANCED SCORECARD: tablero de mando o tablero balanceado de in-dicadores; en él se re� ejan cuatro pers-pectivas a saber: perspectiva � nanciera, perspectiva de crecimiento y formación, perspectiva de clientes y perspectiva de procesos, sirve para hacer seguimiento a la planeación estratégica.
BARRERA DE SEGURIDAD O DE-FENSAS: mecanismos por medio de los cuales la protección de los usuarios del proceso está garantizada.
BENCHMARKING (referenciación competitiva): es el proceso de com-pararse y evaluarse continuamente con otras organizaciones consideradas como las mejores, para lograr informa-ción sobre � losofías, estrategia, proce-
128 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
sos, medidas que le pueden ayudar a su organización a tomar acciones para mejorar su desempeño. Se de� ne también como el estudio cuyo objetivo es conocer las caracterís-ticas del producto de la competencia, así como las prácticas y procedimientos que las empresas más competitivas, competidoras o no, utilizan para serlo.
BIENESTAR LABORAL: concepto relacionado con la calidad del ambiente de trabajo, que se re� ere a una sensa-ción individual medible, a través de una valoración subjetiva, por parte del trabajador, construida por la incidencia de los factores físicos de su entorno, los sentimientos de autoestima y la sensa-ción de pertenencia a una comunidad, mediante la integración social en la organización.
BRECHAS: se conceptualiza como la distancia entre lo que existe (realidad institucional) y lo que se desea o se requiere ser (grandes propósitos); es una brecha que es necesario medir en su dimensión para orientar los esfuerzos hacia lo prioritario.
CADENA CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO: es la relación cliente pro-veedor que permite identificar los clientes internos y de� nir los requisitos que éstos tienen para realizar mejor su función.
CADENA DE VALOR: conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que una organización tiene, para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad.
El último eslabón de la cadena del consumidor, que “jala” el resto de los procesos hacia la satisfacción de sus propias necesidades.
CALIDAD: totalidad de los rasgos y características de un producto o ser-vicio, que se re� eren a su capacidad de satisfacer necesidades expresas o implícitas.
CALIDAD: satisfacción de las necesi-dades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio en función del “valor” que han recibido o percibido.
CALIDAD: se re� ere a cumplir sis-temáticamente con los requerimien-tos, para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios.
CALIDAD: coherencia entre el ser y su esencia. Implica un proceso de búsqueda constante de la excelencia con compromiso, partiendo de los es-fuerzos individuales para luego darle la dimensión en forma colectiva y, así obtener la posesión en plenitud de las características especí� cas.
CALIDAD DE CONFORMIDAD: conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de elabo-ración y que deberán estar de acuerdo con lo especi� cado en su diseño.
CALIDAD DE DISEÑO: conjunto de características que satisfacen las necesi-dades del consumidor potencial y que
Glosario 129
proporcionan al producto factibilidad de tecnología de fabricación.
CALIDAD DEL SERVICIO: conformi-dad de un servicio con las especi� cacio-nes y expectativas del cliente.
CALIDAD EN EL AMBIENTE DE TRABAJO (Cinco ESES): método para aplicar los principios y conceptos de la calidad a la mejora de los lugares de trabajo, mediante el desarrollo de comportamientos y hábitos nuevos de clasi� car, ordenar, limpiar, aseo inte-rior y autodisciplina.
CALIDAD EN EL SERVICIO: dina-mismo permanente para la búsqueda de la excelencia en las actividades e interrelaciones, que se generan en el proceso de construcción respecto a la satisfacción de necesidades y expecta-tivas de quien busca el servicio.
CAPACIDAD DE PROCESO: índice que representa el número de veces que es mayor la tolerancia que la especi� ca-ción respecto a 6 veces la variabilidad del proceso.
CAPACIDAD: habilidad o pericia para llevar a cabo una determinada tarea.
CAPACIDADES VITALES: la síntesis de una gama de aptitudes, tecnologías y fuentes de conocimientos para alcan-zar el liderazgo, de una característica distintiva, aplicable a determinados productos o servicios. Es aquello que aporta signi� cativamente al valor per-cibido por el cliente, al permitir que la organización le pueda entregar un
bene� cio fundamental y diferenciado, singular y difícilmente imitable por los competidores.
CARACTERÍSTICA: rasgo distintivo que permite determinar los atributos peculiares de una persona o cosa.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SER-VICIOS: Carácter perecedero: los servicios no se pueden almacenar. Implica que puede ser difícil sincronizar la oferta con la demanda, los servicios no se pueden devolver, los servicios generalmente no se pueden revender. Heterogeneidad: signi� ca que es difícil estandarizarlos. Implica que la producción del servicio depende de cómo interactúen el comprador y el proveedor. Inseparabilidad: quiere decir que muy frecuentemente los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor que es quien lo produce. Implica que los clientes participan en la producción del servicio, los servicios principalmente se producen y consu-men simultáneamente, la descentrali-zación de funciones de los trabajadores de empresas de servicios es muy impor-tante, la producción masiva puede ser difícil. Intangibilidad: signi� ca que no se puede apreciar con los sentidos antes de ser adquirido; implica que los ser-vicios no pueden almacenarse, no se puede transferir su propiedad, es más fácil � jar precios a los servicios que a los bienes, es más difícil comunicar servicios que bienes.
130 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
CERO DEFECTOS: programa desa-rrollado por Crosby inicialmente en la compañía Martín, orientado hacia la motivación y la concientización de los trabajadores para realizar el trabajo “bien hecho desde la primera vez”.
CERTIFICACIÓN: proceso mediante el cual un cuerpo autorizado, ya sea un organismo gubernamental o no gubernamental, evalúa y reconoce que una persona o institución cumple con unos criterios preestablecidos. La certi� cación se re� ere por lo general, a personas, y la acreditación, a insti-tuciones. En salud es más conocida la certi� cación de profesionales como especialistas, en el cual el colegio profesional, sociedad o grupo de espe-cialistas certi� can que el profesional tiene capacidades mayores que las que permitieron su licenciamiento y cumple con los requisitos para actuar.
CICLO DE SERVICIO: herramienta indispensable del servicio que re� eja la sucesión ordenada de todos y cada uno de los momentos de la unidad que el cliente experimenta con la institución, bien sea con personas o con elementos de la organización.
CÍRCULOS DE CALIDAD: tipo espe-cial de trabajo en equipo cuyo propó-sito es identi� car, analizar, y resolver problemas relacionados con el trabajo de los miembros de un equipo con el objeto de mejorar la productividad y calidad.
CLIENTE: cualquier individuo, fami-lia, grupo y/o comunidad (interno o
externo a la organización) que recibe cuidados y tratamientos o servicios de la organización . En el contexto de este texto de estándares se homologará la palabra cliente externo al de paciente.
CLIENTE EXTERNO: aquellas per-sonas fuera de la organización, que reciben, utilizan o se bene� cian con lo que nosotros realizamos.
CLIENTE INTERNO: aquel que utili-za, recibe o se bene� cia con el producto de nuestro trabajo, dentro de la misma organización.
CÓDIGO DE ÉTICA: conjunto de es-tándares para la construcción y funcio-namiento de los principios de la moral aplicados a las acciones humanas.
COMPETENCIA: alude a la capaci-dad de un individuo por mantener un desempeño efectivo a través de un conjunto de acciones en diversos ámbitos, lo que constituye un per� l de desempeño, y lo interesante de ello es que se puede aplicar a todo tipo de organización, productiva, educativa, de servicios públicos, agencias.
COMPETENCIA ORGANIZACIO-NAL: conjunto de recursos disponibles o necesarios para que la organización sea capaz de satisfacer las nuevas necesidades de los clientes y grupos objetivos, así como las nuevas oportu-nidades surgidas.
COMPETITIVIDAD: capacidad de operar con ventajas relativas con res-pecto a otras organizaciones que bus-
Glosario 131
can los mismos recursos y mercados, en donde los consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y respeto a la ecología.
COMPETITIVIDAD: capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al costo más bajo posible. También se de� ne como la capacidad de la empresa para añadir valor al cliente al menor coste.
COMPROMISO: correspondencia entre el comportamiento y la palabra dada.
CONFIABILIDAD: factor fundamen-tal que hace referencia a que el cliente pueda estar seguro del buen desem-peño y respuesta de un proveedor de productos o servicios para cumplir sus cometidos.
CONFIDENCIALIDAD: respeto a los derechos del cliente para controlar la distribución y difusión de sus datos. Limitación al acceso, a los datos y la in-formación a los individuos que tengan necesidad, motivo y esté autorizado su acceso.
CONSENSO: consentimiento de todas las personas que componen un grupo, para actuar de tal o cual manera, o para emitir una conclusión.
CONTROL: conjunto de operaciones encaminadas a veri� car y comprobar el funcionamiento, productividad, de algún proceso de acuerdo con unas directrices y planes establecidos.
CONTROL DE PROCESOS: monito-reo periódico del proceso encaminado a detectar si alguna variable no está ope-rando dentro de los rangos permisibles, lo que llevaría a establecer acciones para devolverla a su nivel ideal.
COSTOS DE CALIDAD: se re� ere a los costos atribuibles a la producción de calidad que no esté en un ciento por ciento perfecta. Se clasi� can en costos de evaluación, costos de prevención, costos de fallas externas y costos de fallas internas.
CREENCIA: idea trascendental a la que alguien le presta asentimiento firme, considerándola como verdad indudable.
CRITERIO: elementos predetermina-dos contra los cuales los aspectos de calidad de los servicios médicos deben ser comparados.
CUADRO DEL SERVICIO: herra-mienta sencilla y e� caz para analizar la calidad del servicio; en ella se describe rápidamente qué está sucediendo en una operación en particular; incluye al cliente, a la persona o departamento que está en contacto con el cliente y a todos los demás departamentos de la organización.
CULTURA DE CALIDAD: conjunto de comportamientos que caracterizan a las personas y a las organizaciones, tendientes a lograr una mayor efectivi-dad y satisfacción de los clientes tanto internos como externos.
132 Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
CULTURA EFECTIVA: es aquella en la cual los rasgos que la determinan cu-bren en forma equilibrada las distintas dimensiones que afectan la efectividad de la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL: es-quema de valores y principios que son construidos y compartidos en forma auténtica por los integrantes de una organización. Así como el conjunto de comportamientos y prácticas que son comunes y distintivos de las personas que pertenecen a ella.
CULTURA: es un conjunto de creencias básicas, construidas y compartidas en el tiempo, por un grupo de personas las cuales determinan su forma de pensar, sentir y obrar. Las dimensiones de la cultura son invisibles (conjunto de valores y principios que son comunes y compartidos en forma auténtica por sus integrantes). Visibles (las conductas o comportamientos característicos en esa organización).
DATO: valor de una variable asociado a un acontecimiento. Cuantificación de un fenómeno. Registro individual y puntual de un hecho. Materia prima de la información. Material, hecho y ob-servación sin interpretar, coleccionado durante la actividad de evaluación.
DECLARACIÓN DE DERECHOS Y DEBERES: política emanada de la alta gerencia, diseñada en conjunto con los empleados de la organización, donde se estipula claramente la responsabilidad social de la organización, frente a los derechos que legal y humanamente
tienen los clientes, así como los deberes que éstos deben cumplir acorde con los lineamientos legales del sistema. Sirve de directriz para el comportamiento de los funcionarios de la organización, frente a los clientes que la empresa se compromete a atender.
DESEMPEÑO: resultados obtenidos de procesos y productos que permi-ten ser evaluados y comparados en relación con las metas, los estándares, los resultados históricos y otros pro-cesos y productos. Más comúnmente los resultados expresan satisfacción, insatisfacción, e� ciencia, y e� cacia y pueden ser presentados en términos � nancieros o no.
DESPLIEGUE DE POLÍTICAS: des-plegar una política signi� ca dividirlas en otras políticas bajo la responsabili-dad de personas en cada nivel, donde cada directriz establecida está íntima-mente ligada a la original. La ejecución de la política desplegada deberá garan-tizar el cumplimiento de la directriz original.
DESPLIEGUE DEL DIRECCIONA-MIENTO: entendido como el proceso mediante el cual la organización hace que las directrices establecidas por la dirección, se desglosen en metas y acciones para las distintas áreas ase-gurando pertinencia y coherencia de esfuerzos y garantizando su ejecución mediante planes de acción.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO: dia-grama desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa, para representar en
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forma grá� ca las diversas causas que ocasionan un efecto.
DIAGRAMA CÓMO–CÓMO: explora de forma cualitativa varias soluciones alternativas y ayuda a los miembros a determinar los pasos específicos que deben seguir para implantar una solución.
DIAGRAMA DE BARRERAS Y AYUDAS: herramienta que permite al directivo establecer un diagnóstico donde se muestren las barreras de desempeño, las medidas correctivas y los apoyos necesarios para la corrección de barreras.
DIAGRAMA DE FLUJO: es una forma gráfica de representar los procesos, mostrando cada uno de los pasos que lo integran en la secuencia en que ocurren.
DIAGRAMA POR QUÉ–POR QUÉ: proporciona un medio alternativo para identi� car las causas, raíces de un problema, teniendo en cuenta que cada paso del análisis del por qué–por qué, se realiza preguntando ¿por qué? y en las respuestas de estas preguntas se encuentra la causa de los problemas.
DIAGRAMAS DE LA TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS (PERT): sistema grá� co para seguir la pista de los sucesos y actividades que hay que completar para realizar una tarea.
DIRECCIONAMIENTO ESTRA-TÉGICO: es un concepto amplio que
signi� ca focalizar esfuerzos y lograr solidaridad hacia propósitos comu-nes. No es un sistema gerencial, ni un instrumento especí� co. Busca orientar la organización hacia el futuro y hacia el mercado (entorno), para garantizar su supervivencia a largo plazo. Es un proceso o método mediante el cual la dirección involucra la plani� cación, la toma de decisiones y el establecimiento de los procedimientos para ejecutar las decisiones, así como hacer que las demás personas de la organización hagan las tareas encomendadas y su-pervisadas.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉ-GICO: grandes propósitos los cuales orientan las acciones y comportamien-tos de todas las personas de la orga-nización:Visión o estado deseado de la organiza-ción a largo plazo (cómo soñamos ver a la institución en el futuro)Misión o razón de ser de la organi-zación.Valores o creencias fundamentales de la organización (son las bases de la cultura institucional deseada, en la medida en que sean compartidos por todas las per-sonas que integran la organización).
DIRECTRICES ANUALES: son los resultados especí� cos que se quieren alcanzar durante el primer año de eje-cución de los planes a mediano y largo plazo. Las directrices surgen de la alta dirección (presidente, consejo directivo, rector, director) y están compuestas por una meta (qué se quiere lograr, en qué cantidad y para cuándo) y las acciones necesarias para alcanzarla.
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DOCUMENTACIÓN: es el registro cotidiano del desempeño de los pro-cesos y sistemas. Constituye el acervo de conocimientos de la organización y permite evaluar y mantener vigente la tecnología operativa.
ECOSISTEMA: es el conjunto de ele-mentos orgánicos e inorgánicos que mantienen una relación de interdepen-dencia continua y estable para formar un todo uni� cado.
EFECTIVIDAD: se re� ere a la capa-cidad para entregar resultados pla-neados.
EFECTO HAWTHORNE: la tendencia de las personas sometidas a observacio-nes en una investigación, a reaccionar de manera diferente a lo que sería de esperar en eas circunstancias.
EFICACIA: indicadores y respectivos resultados, que miden el grado en que los requisitos de los clientes están sien-do atendidos por los procesos.
EFICIENCIA: indicadores y resultados que miden el nivel de recursos emplea-dos en un proceso, para atender los requisitos de los clientes. Relación entre los resultados (resultados del servicio) y los recursos utilizados para prestar el servicio al cliente.
EMPODERAMIENTO: es una forma fundamentalmente distinta de traba-jar en conjunto, donde los empleados se sienten responsables no solamente de hacer su trabajo, sino también de hacer que la institución trabaje mejor,
solucionando activamente problemas, ayudando a planear cómo deben hacer-se las cosas y cómo hacer para que éstas se lleven a acabo. Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando cada vez mayores niveles de productividad y las organizaciones están estructuradas para que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, para que puedan hacer lo que necesitan hacer y no sólo lo que se quiere de ellos y para recompensarlos.
EMPRESA: organización que aplica unas capacidades y recursos para sa-tisfacer determinadas necesidades de sus clientes.
ENFOQUE AL CLIENTE: investigar las necesidades del cliente y tenerlas presentes al diseñar y ejecutar nues-tras actividades, para satisfacer dichas necesidades.
ENFOQUE: se re� ere a la concepción y a las directrices que orientan a la orga-nización y los métodos utilizados para lograr el propósito establecido en cada tema o factor que se va a evaluar. Se evalúa que sea adecuado para atender el propósito del ítem en función de la realidad de la organización; que sea proactivo, innovador y conocido.
EQUIPO ADMINISTRATIVO: grupo de personas dedicadas a acciones de guía, coordinación y dirección de una institución, orientadas hacia la mejora de sus objetivos y el cumplimiento de sus � nes.
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ERGONOMÍA: estudio de actos bio-lógicos y tecnológicos, aplicados a problemas de mutua adaptación entre el hombre y la máquina.
ERROR: una falla en completar una acción como estaba planeada o el uso de un plan equivocado para alcanzar un objetivo, sin la intervención de un evento imprevisible.
ESTÁNDAR: nivel alcanzable y desea-ble del desempeño, contra el cual puede ser comparado el desempeño actual.
ESTANDARIZACIÓN: es un proceso sistemático y dinámico que permite diseñar e implementar estándares (pro-cedimientos documentados, utilizados en común y varias veces por todas las personas involucradas en el desarrollo de un proceso). Los estándares son un instrumento básico para gerenciar los procesos y garantizar: calidad (atender a las necesidades y expectativas de los actores involucrados) y productividad (buen uso de los recursos), además de la acumulación del conocimiento técnico presente en la organización.
ESTRATEGIA: acción de largo y me-diano plazo necesaria para alcanzar la visión. Camino que ha de seguir por la organización para garantizar su su-pervivencia en el largo plazo. Medios o caminos escogidos (necesarios) para alcanzar posiciones futuras favorables (metas), con relación a otros competi-dores en determinado mercado.
ESTRATEGIA: conjunto de acciones encaminadas a la realización de los planes.
ESTRATEGIA CORPORATIVA: conjunto de decisiones y acciones que, tras adaptar los recursos existentes a la evolución prevista del entorno, preten-den a mediano o largo plazo alcanzar unos objetivos.
ESTRATIFICACIÓN: clasificación de datos en grupos con características similares.
ESTRUCTURA: aspectos de evalua-ción que se re� eren a un conjunto de recursos y personas que permiten dar el servicio y la forma como ellos se organizan.
EVALUACIÓN: emisión de un juicio al comparar lo que debería ser, con lo que es, a través de indicadores y de estándares cuando se miden.
EXCELENCIA: valor sobresaliente dentro de un proceso de desarrollo, de un individuo, de un servicio, o de un proceso. Sobrepasa los límites de con� abilidad, al exceder las posibili-dades y desencadenar una dinámica de mejoramiento continuo.
FACTORES CRÍTICOS: son aquellos aspectos de los que depende fuerte-mente el cumplimiento de los objetivos de un sistema o proceso.
FALLAS ACTIVAS: errores resultantes de las decisiones y acciones de las per-sonas que participan en un proceso.
FALLAS LATENTES: fallas en los sis-temas de soporte. Ejemplo: regulacio-nes, mantenimiento
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FICHA TÉCNICA: documento de carácter técnico que soporta y estan-dariza al interior de la organización, los aspectos básicos de cada uno de los indicadores. Esta � cha técnica incluye la conceptualización y referencia bi-bliográ� ca importante del indicador, incluyendo sus ventajas y limitaciones, el uso que la organización pretende darle, la forma de estandarización, la cual comprende las fuentes de recolec-ción de la información, los responsa-bles de la misma, los datos necesarios para conformar el numerador y el denominador y la fórmula de construc-ción del indicador. Adicionalmente se incluye en la misma periodicidad de medición.
FORTALEZAS: son las causas o pro-cesos de dominio al interior de las instituciones y representan factores potenciales ante el medio externo.
FLEXIBILIDAD: reacción eficaz; se asocia con la capacidad de adaptación a una situación especí� ca, normalmente diferente (o normalizada) o imprevista. Una empresa es � exible si lo son sus personas.
GARANTÍA DE CALIDAD: todo aquello que realizan los individuos para mantener, mejorar la calidad.
GERENCIA: acción de planear, dirigir, conducir y liderar las funciones de una organización.
GERENCIA DE LA CULTURA: toda acción deliberada y planificada que busca crear, evolucionar y/o fortalecer
los rasgos culturales deseables de una organización.
GERENCIA DE SERVICIO: acción de planear, diseñar, dirigir, conducir, evaluar y liderar las funciones y pro-cesos de una organización, orientada a la satisfacción de necesidades, deseos y expectativas de quien solicita un servicio. El servicio genera interre-laciones de bene� cio mutuo para la organización y las personas que la conforman.
GERENCIA DEL DÍA A DÍA: acciones y veri� caciones diarias realizadas, para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en el cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización. Busca de� nir, mantener y mejorar los procesos repetitivos, a través de la implementación del ciclo de gerencia básica (PHVA). Los procesos repeti-tivos representan el 95% o más en las organizaciones. Elimina y/o bloquea las causas fundamentales de los pro-blemas, logra predicibilidad sobre los procesos, mantienen los niveles alcan-zados y los mejora.
GESTIÓN: diario quehacer del desa-rrollo de los planes institucionales.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: enfoque de gestión para el éxito a largo plazo, a través de la satisfacción del cliente que se basa en la participación de todos los miembros de la organiza-ción para mejorar los procesos, pro-ductos y servicios, y la cultura en los cuales se trabaja.
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GESTIÓN INTEGRAL POR CALI-DAD: forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene como propósito que una organización se desarrolle de manera integral y armónica, enten-diendo por ello, que se logre el mayor bene� cio y satisfacción para sus usua-rios y clientes, para sus empleados, para sus dueños o dolientes y para la sociedad en general. Las dimensiones de la gestión integral por calidad son: direccionamiento estratégico, gerencia del día a día y transformación de la cultura.
HISTOGRAMA: es una grá� ca que sirve para representar el promedio y dispersión de un grupo de datos.
HOJA DE CHEQUEO: instrumento estadístico que permite unificar, en formas de frecuencia y periodicidad, las veces que se repite, un evento, un problema o una buena práctica.
HOJA DE MOLESTIAS: sirve de base para tomar acciones acertadas con he-chos y datos; requiere de la planeación de datos que se van a recoger, el cómo se va a recoger, quién y dónde lo va a recoger, cuándo y que otras herramien-tas se van a utilizar.
IMPACTO AMBIENTAL: efecto o consecuencia de las acciones de la or-ganización en todo lo que es externo a la misma. El ambiente comprende todo lo físico, biológico, social, cultural, etc., los cuales pueden ser in� uenciados.
IMPLEMENTACIÓN: se re� ere a la forma cómo se lleva a la práctica coti-
diana el enfoque, así como su alcance y extensión dentro de la organización.
IMPLEMENTACIÓN EN EL DÍA A DÍA: es la forma de garantizar la ope-racionalización del direccionamiento estratégico, asegurando que mediante la ejecución de los procesos rutinarios, se está contribuyendo al logro de los grandes propósitos.
INDICADORES: se re� ere a la infor-mación numérica que cuanti� ca (mide) las dimensiones de entrada, salida y de desempeño de procesos, productos y servicios de la organización como un todo. Estas variables permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente en el tiempo, su propio comportamien-to y su posición relativa respecto de sus similares de otras realidades.
INDICADOR CLAVE: son las rela-ciones que existen entre elementos medibles de un sistema, que describen sus características de operación más importantes o críticas.
INDICADOR DE EFECTIVIDAD: mide el grado en que el sistema contri-buye al logro de los � nes para los cuales fue diseñado, así como al desempeño del servicio o de las tareas realizadas.
INDICADOR DE RESULTADO: son los indicadores que muestran los resul-tados de los procesos.
INFORMACIÓN: grupos de datos interpretados que pueden ayudar a tomar decisiones.
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INNOVACIÓN: mejoramiento, crea-ción organizada de cambios positivos, introducir una novedad en algo.
INSUMOS: son los recursos humanos, � nancieros, de infraestructura, mate-riales, etc., que utilizan una institución para producir servicios.
INTEGRALIDAD: papel de coordina-ción de una organización para que un cliente use una serie de prestadores, cuyo trabajo en conjunto sea comple-mentario dentro de un mismo proceso de atención, en un punto del tiempo o a lo largo del mismo.
KNOW-HOW: conocimientos técnicos que posee un individuo o una organi-zación.
LAS 5 ESES– Calidad del ambiente de trabajo): método para aplicar los princi-pios y conceptos de la calidad a la mejora de los lugares de trabajo, mediante el de-sarrollo de comportamientos y hábitos nuevos de clasi� car, ordenar, limpiar, aseo interior y autodisciplina.
LIBRETA DE CALIFICACIONES: herramienta de gerencia, física, tan-gente que maneja los atributos del servicio y sus ponderaciones, con el objetivo de cali� car en términos nue-vos, en servicio, en proceso de servicio o en resultado. Posee cuatro tipos de información: a) atributos claves de la calidad del servicio, b) conveniencia relativa e importancia de cada atributo para nuestro cliente, c) puntaje de la institución sobre estos atributos, d) las prioridades.
LICENCIAMIENTO: es un proceso de evaluación mediante el cual una entidad, generalmente gubernamental, otorga el permiso a un médico indivi-dual o a una organización para prestar servicios de salud. Se hace la evaluación para asegurar el cumplimiento de unos estándares mínimos, para proteger la sa-lud de los usuarios y la seguridad públi-ca. Esta evaluación se puede repetir de forma periódica para que el prestador pueda continuar con sus funciones.
LIDERAZGO: se ocupa del cambio; se deben crear redes de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un programa y después tratar de que esas personas hagan realmente el trabajo. Quienes son líderes empiezan por � jar una orientación: una visión del futuro, junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visión; comunican la nue-va orientación a las personas que pue-dan formar coaliciones, comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla; y � nalmente generan la motivación e inspiración, consiguiendo que las per-sonas avancen en la dirección adecua-da, a pesar de los grandes obstáculos que di� cultan el cambio, apelando a las necesidades, emociones y valores humanos básicos, que tantas veces se desaprovechan.
MARCA DE SERVICIO: marca o signo capaz de ser representado grá� camente y que diferencia los servicios de una empresa de los demás.
MATRIZ DE MEDIDA CORRECTI-VA: estructura en forma de árbol que
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muestra la relación entre problemas y causas fundamentales y acciones conectivas.
MEDIDAS DE RESULTADO: son las herramientas o indicadores para evaluar el impacto real de las acciones de la institución. Una medida de resul-tado es un medio para la comparación cuanti� cada entre el resultado real y el esperado.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD: � losofía organizacional que busca llenar las necesidades del cliente y exceder sus expectativas con un mínimo de esfuerzos, reproceso y desperdicios, utilizando un proceso estructurado que identi� que y mejore selectivamente todos los aspectos de la atención y el servicio de manera continúa.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS: se re� ere a actividades dirigidas a elevar los actuales estánda-res; signi� ca pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos conti-nuos.
MERCADO: conjunto de consumi-dores potenciales de un producto o servicio.
META–VISIÓN: es un resultado bien de� nido, que se pretende alcanzar en el futuro; está compuesta por tres partes: objetivo, valor, plazo.
MOMENTO DE LA VERDAD: cada instante en el que el cliente entra en contacto con la organización, se lleva
una impresión de personas o de recur-sos de la misma.
MONITOREO: se re� ere a la vigilancia constante y la medición sistemática de un fenómeno; se utiliza para detectar tempranamente cualquier alejamiento del buen manejo o estándar del proceso y su corrección inmediata. Se utilizan criterios explícitos para temas consi-derados como importantes, esenciales o básicos, manejados en condiciones especí� cas.
MOTIVACIÓN: obtención de lo me-jor de cada persona y de su completo potencial.
NIVEL: grado alcanzado por una mag-nitud en comparación con un valor que se toma como referencia. En este caso se re� ere a los resultados obtenidos en re-lación con los resultados de los líderes, los objetivos y las metas � jadas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: son los objetivos de cambio radical hacia los cuales debe estar enfocada la insti-tución para lograr su desarrollo. Lo que se quiere y se necesita para alcanzar la visión.
OPORTUNIDAD: dimensión de la actuación referente a la manera en que se presta la asistencia o se realiza una intervención en el paciente, en el momento más bene� cioso o necesario. Oportunidad de mejoramiento es un vacío existente en los sistemas o en la institución con respecto al enfoque, implementación y logros, de tal modo que:
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• La organización no cuenta con una visión de sistema que articule los diferentes procesos.
• La operación de los procesos no responde con claridad al direc-cionamiento estratégico que la institución ha formulado.
• No existen ciclos de evaluación ni de mejoramiento, no cuenta con indicadores o no se emplean de forma sistemática.
OPORTUNIDADES DE MEJORA-MIENTO: son los vacíos encontrados en los mecanismos, procedimientos, procesos, acciones o servicios relaciona-dos con el enfoque, la implementación o los resultados esperados.
ORGANIZACIÓN: es un conjunto de personas que trabajan unidas; es una estructura más o menos determinada con unos recursos, para lograr un � n común.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL: estructura funcional transversal que da lugar a una mayor coordinación horizontal de tareas especializadas y responsabilidades.
PERSONAL: funcionarios que laboran en o para la organización. Incluye a los profesionales de áreas diferentes y a los demás trabajadores no profesionales de cualquier nivel.
PERTINENCIA: cualidad de lo que exactamente conviene o corresponde al objetivo que se trate.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: proceso de determinación y desarrollo de planes, que traza la alta dirección.
POLÍTICA: es una meta y las medidas prioritarias su� cientes para conseguir esta meta. Política = Meta + Medida. Una política está compuesta por: un � n (que) (expresión especí� ca de la meta prioritaria que se pretende lograr (debe ser medible). Uno o varios medios (có-mos) estrategias para el logro del � n.
PRÁCTICA: realización de un trabajo con continuidad o repetidamente y tener por ello destreza en él.
PRINCIPIO: norma, precepto o regla de conducta. Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razona-miento.
PROBLEMA: se entiende como “la diferencia entre el resultado alcanza-do y la meta propuesta” o como “el resultado indeseado de un trabajo”. Un criterio básico para realizar el análisis y solución de problemas; es conformar equipos integrados por los respon-sables de los distintos elementos que intervienen en el proceso, de esta forma se le da sentido a la participación.
PROCEDIMIENTO: forma en que debe realizarse un proceso.
PROCESO: el concepto de proceso puede ser entendido como el conjunto de causas que provocan un o unos efectos La Joint Commission lo de� ne como una serie de acciones, sucesos, mecanismos, o pasos interrelacionados
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y orientados hacia un objetivo. Vicente Falconi lo de� ne como la secuencia de tareas organizadas, repetitivas que pro-ducen un resultado (producto/bien/o servicio) predeterminado y tienen un solo responsable. En este libro se enten-derá por proceso una forma de articular el conjunto de actividades, prácticas, comportamientos, procedimientos, sistemas y mecanismos repetitivos con los cuales opera una organización que se enfoca en el servicio con calidad.
PROCESO: es un conjunto de acciones ejecutadas con orden y secuencia que transforma insumos en resultados (productos y servicios). En todo tipo de organización existen procesos direc-tamente relacionados con su misión y otros que les brindan soporte.
PROCESO: secuencia lógica y ordena-da de actividades que llevan a la obten-ción de un servicio o producto.
PROCESO: secuencia de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente.
PROCESOS CLAVES: se re� ere a los procesos esenciales para el funciona-miento de la organización en todos los niveles (estratégico, táctico y operacio-nal), así como para la consecución de las metas establecidas. Son aquellos que generan las características de pro-ducto o servicio que son apreciadas por el cliente.
PRODUCTIVIDAD: es la relación en-tre la cantidad de un bien o servicio y la cantidad de factores que han servido
para producirlo. La productividad se relaciona con la capacidad de los re-cursos para producir o no los servicios necesarios.
PROMOCIÓN: cualquier cambio real en la posición o status dentro de la empresa que suponga un ascenso. Impulso a una determinada acción y especialmente a una empresa, producto o servicio.
REALIDAD ORGANIZACIONAL: es determinar cuál es el estado actual de la organización hacia su interior y frente al entorno, la cual se puede analizar a la luz de los siguientes elementos: ca-racterísticas de la cultura institucional, estructura organizacional, competen-cias organizacionales que se poseen, funcionamiento de los procesos, ne-cesidades de los usuarios (voz de los clientes), resultados institucionales, tipo de productos que ofrecemos (bie-nes o servicios), funcionamiento del sector y entorno.
RECONOCIMIENTO: son los es-tímulos económicos o psicosociales que distinguen y promueven el alto desempeño.
RECLUTAMIENTO: conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cali� cados y capaces de ocupar puestos de trabajo dentro de la organización. Es por tanto una actividad positiva de invitación, de incremento de input.
RESULTADO: (Outcomes). efecto y consecuencia de la actuación (o no ac-tuación) de una función o proceso(s).
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REVISIÓN ANUAL: es el proceso de análisis anual de los planes a mediano y largo plazo, para realizar los corres-pondientes ajustes que aseguren el cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos
RIESGO: probabilidad de una posible pérdida, situación que involucra incer-tidumbre.
SATISFACER: proceso consistente en hallar, aceptar, y poner en práctica la alternativa que mejor satisface ciertos objetivos mínimos.
SEGURIDAD: consiste en lograr el mejor equilibrio posible entre los ries-gos y los posibles beneficios que se derivan de los servicios prestados. Esta dimensión involucra el control de los riesgos de la atención para el usuario y para terceros.
SEGURIDAD INDUSTRIAL: conjun-to de medidas técnicas, educacionales, médicas, sociológicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condi-ciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas sobre la implantación de medidas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo.
SEIS SIGMA: es una medida estadís-tica de nivel de alto desempeño de un producto o proceso, es también un obje-tivo para lograr la perfección mediante la mejora de desempeño y un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio.
SELECCIÓN: elección del candidato adecuado para el cargo adecuado o, más ampliamente entre los candidatos reclutados; aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa con miras a mantener o aumentar la e� cien-cia y el desempeño del personal.
SERVICIO: producto intangible que involucra un esfuerzo humano o me-cánico.
SERVICIO: conjunto de actitudes que determinan comportamientos orienta-dos a satisfacer al cliente en relación con sus intereses.
SERVICIO: conjunto de actividades, actos o hechos aislados o secuencia de actos trabajados, de duración y localización definida gracias a los medios humanos, materiales puestos a disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedi-mientos y comportamientos que tienen un valor económico y por tanto, traen bene� cios o satisfacciones como factor diferenciador.
SERVICIO: conjunto de actividades realizadas, con disposición de entrega a los demás, para la construcción de pro-cesos que conduzcan a la satisfacción de necesidades, deseos y expectativas de quien lo requiera. Lleva consigo múltiples interrelaciones personales, que producen bene� cio mutuo.
SINERGIA: principio de la teoría de sistemas que señala que “el todo es más que la suma de sus partes”. Esto quiere decir que se obtienen mejores
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resultados cuando se unen los esfuer-zos de las partes, que si cada uno actúa por separado.
SISTEMA: conjunto de partes que ope-ran con interdependencia para lograr objetivos comunes.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y ANOMALÍAS: el propósito de este componente es lograr el mejoramiento de los procesos y/o resultados, me-diante la solución de los problemas que surjan en su desarrollo, garantizando el bloqueo efectivo de las causas que los generaron.
SUBSISTEMA: grupo de elementos que forman parte de un sistema.
TABLA DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD: elemento que permite analizar un momento escogido de la verdad, al comparar los factores nega-tivos del proceso o de las acciones, con respecto a las expectativas manuales y los factores positivos.
TABLERO DE MANDO: sistema de medición que provee a los gerentes la instrumentalización necesaria para navegar con éxito en el futuro com-petitivo al traducir la misión en estra-tegias, objetivos y medidas tangibles que proveen el marco estratégico para el gerenciamiento del sistema. Las medidas representan un balance entre las medidas externas para accionistas y clientes y las medidas internas de los procesos críticos del negocio, innova-ción y aprendizaje y crecimiento. Este sistema de medidas se despliega a los
empleados en todos los niveles de la organización.
TABLEROS DE CALIDAD: (Story-board). Técnica para presentar grá-� camente la metodología usada y el progreso alcanzado por un equipo de acción de proceso. Es una pizarra destinada especialmente para exponer información sobre quiénes son los integrantes del equipo y el estado de las actividades de mejoramiento del proyecto.
TECNOLOGÍA: es el conjunto de cono-cimientos y medios técnicos aplicados al desarrollo de una actividad, es el uso de la ciencia.
TENDENCIA: dirección que toma cualquier fenómeno. Dirección de los resultados de un proceso, desde el punto de vista estadístico. Es posible observar una tendencia con cinco o más puntos de medición.
TOMA DE DECISIÓN: el proceso de reconocer un problema, desarrollar y evaluar alternativas y elegir una.
TRANSFORMACIÓN DE LA CUL-TURA: signi� ca de� nir y llevar a cabo las acciones necesarias para modi� car o promover creencias y actitudes de las personas de la organización que impedirían o reforzarían el logro de los propósitos de la organización.
UNIDAD FUNCIONAL: conjunto or-ganizado de factores o recursos produc-tivos que interactúan de una manera armónica; se encuentran bajo el control
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de un centro de decisión único y están dedicados a la obtención de productos o resultados concretos.
USUARIO: es quién recibe el bene� cio pretendido del producto sea o no el comprador del mismo (el paciente).
VALIDEZ (de datos): veri� cación de la corrección de los datos; re� eja una situación verdadera. También se re� ere a la característica de un instrumento de medir lo que se propone medir.
VALOR: cualidades, características, atractivos o propiedades del producto o servicio que son apreciados o tenidas en estima por el cliente y que provocan el deseo de poseerlo.
VALOR AGREGADO/CREADO: es el conjunto de componentes o carac-terísticas útiles para el cliente, que un proceso incorpora o agrega al producto y/o servicio; se produce o entrega para exceder los requisitos implícitos y ex-plícitos del cliente.
VALORES: principios básicos esta-blecidos por los actuales líderes de la organización y que deben validar las acciones de la empresa, en busca de la realización de su visión. Las normas, principios o estándares sociales acep-tados o mantenidos por el individuo, clase, sociedad, etc.
VALOR DE COSTO: es la suma de trabajo, bienes y gasto para generar un servicio; así por ejemplo, una operación � nanciera incorpora productos � nan-cieros, un tiempo de trabajo, gastos de
agua, luz y amortización de elementos como computadores e impresoras.
VALOR DE LA ESTIMA: guarda re-lación con la idea de escasez, es decir, los servicios no se pueden adquirir de forma ilimitada para satisfacer las ne-cesidades de las personas, porque no existen tantos proveedores ni pueden producirlos, o los consumidores no pueden pagarlos.
VARIABLE DE PROCESO: factores del proceso que pueden ser controla-dos por el investigador y se piensan están relacionados con la variable de la respuesta.
VARIABILIDAD: fenómeno inherente a todas las cosas en la naturaleza, que señala que no existen dos cosas iguales en todo el universo.
VENTAJAS DIFERENCIABLES: son atributos que hacen que un producto sea mejor, en algún aspecto, que otro, porque es más barato, de mayor cali-dad, funciona mejor, se puede comprar en más lugares.
VINCULACIÓN: establecer una unión o un vínculo entre dos partes o per-sonas (el trabajador potencial y el empleador).
VISIÓN: situación prevista para el futuro de la organización; el sueño (meta) de la alta dirección; cómo ve las situaciones de supervivencia de su empresa después de la de� nición de los escenarios futuros del mercado y de la competencia.
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VISIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN EL PRODUCTO: la calidad está presente en todas las características del producto fabricado.
VISIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN EL USUARIO: visión de la calidad resultante del uso de un producto o servicio.
VOZ DEL CLIENTE: es un grupo de metodologías y herramientas de ges-tión, que permite a las instituciones
identificar a sus clientes actuales y potenciales sistemáticamente, conocer sus expectativas, traducirlas a procesos operacionales que les permita cumplir con dichas expectativas y establecer un sistema de seguimiento que lleve a entender a la institución si está cum-pliendo con el servicio requerido. Por ejemplo encuestas de satisfacción, sis-temas de manejo de quejas y reclamos, paneles de clientes para identificar áreas sensibles, así como sus expecta-tivas y requerimientos, etc.
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Universidadde La Sabana
El servicio y la calidad son hoy factores diferenciado-res de organizaciones que asumen su éxito desde la perspectiva de los clientes y, referentes para elevar sus niveles de competitividad
El libro ofrece al lector una orientación teórica y práctica, a partir de conceptos y herramientas, que ayudarán a las orga-nizaciones, instituciones y empresas a diseñar, implementar y evaluar los procesos de calidad y servicio.
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Colección: Textos universitariosÁrea: Administración