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C M Y CM MY CY CMY K

Agencia Nacional de Evaluaciónde la Calidad y Acreditación

ÍNDICE

PRESENTACIÓN ............................................................................................................... 13

Gemma Rauret Dalmau

Directora de ANECA

LA UNIVERSIDAD DEL SIGLO XXI:INTRODUCCIÓN Y REFLEXIONES INICIALES ......................................................... 17

Antonio Pulido San Román

Instituto L. R. Klein Universidad Autónoma de Madrid/UNIVNOVA

MESA 1: ESCENARIOS DE FUTURO

LA MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO MARCO PARA ARTICULAR EL PROCESO DE RENDICIÓN DE CUENTAS EN LAS UNIVERSIDADES .................... 27

María Paloma Sánchez MuñozUniversidad Autónoma de Madrid/Grupo Interuniversitario de Investigación PRIME-AUM

PRINCIPALES VÍAS DE TRANSFORMACIÓN DE LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA .......... 33

Francesc Solà i BusquetEx-gerente de la Universidad Politécnica de Catalunya y Director de TRANS

MESA 2: ESTRATEGIAS

ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA ABORDAR EL CAMBIO EN LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA ................................................................................. 39

Manuel Galán VallejoComisión Técnica de ANECA

LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA EN EL CONTEXTO EUROPEO.ALGUNOS RESULTADOS DEL INFORME “TRENDS V” ............................................... 45

Hanne SmidtEuropean University Association

7

MESA 3: ACCIONES

PRINCIPALES RETOS Y OBSTÁCULOS EN LA RELACIÓN ENTRE UNIVERSIDAD Y EMPRESA .............................................................................. 53

Francesc Solé ParelladaUniversidad Politécnica de Catalunya y Fundación CYD

ACCIONES PARA EL FOMENTO DE LAS RELACIONES UNIVERSIDAS-EMPRESA.LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ ............................... 57

José María Gómez GrasVicerrector de Economía, Empleo y Relación con la Empresa de la Universidad Miguel Hernández

RESÚMENES EN INGLÉS (ABSTRACTS) ................................................................... 63

ENCUESTA SOBRE LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA DEL SIGLO XXI ............................................... 75

LISTA DE ASISTENTES ................................................................................................... 80

8

INDEX

PRESENTATION ................................................................................................................ 13

Gemma Rauret Dalmau

Director of ANECA

THE UNIVERSITY OF THE XXI CENTURY:INTRODUTION AND FIRST REFLECTIONS ............................................................... 17


L. R. Klein Institute-Autónoma University of Madrid/UNIVNOVA

TABLE 1: FUTURE SCENARIOS

INTELLECTUAL CAPITAL MEASURE AS A FRAMEWORK FOR ARTICULATING UNIVERSITY ACCOUNTABILITY ................................................. 27

María Paloma Sánchez MuñozAutonomous University of Madrid/PRIME-AUM Research group

MAIN TRANSFORMATION PATHS FOR SPANISH UNIVERSITIES ................................. 33

Francesc Solà i BusquetEx-maanger of the Polytechnic University of Catalonia and Director of TRANS

TABLE 2: STRATEGIES

SOME MAIN STRATEGIES TO FACE CHANGE IN SPANISH UNIVERSITIES ............. 39

Manuel Galán VallejoANECA technical Commision

THE SPANISH UNIVERSITY IN A EUROPEAN CONTEXT.SOME RESULTS FROM THE “TRENDSV” REPORT ...................................................... 45

Hanne SmidtEuropean University Association

9

TABLE 3: ACTIONS

MAIN CHALLENEGES AND OBSTACLESIN UNIVERSITY-INDUSTRY RELATIONSHIPS ............................................................... 53

Francesc Solé ParelladaPolytechnic University of Catalonia and CYD Foundation

SOME ACTIONS FOR THE DEVELOPMENT OF UNIVERSITY-INDUSTRY RELATIONSHIPS.THE EXPERIENCE OF MIGUEL HERNÁNDEZ UNIVERSITY ......................................... 57

José María Gómez GrasVice-rector of Economy, Employment and Relationships with Industry of theMiguel Hernández University

ABSTRACTS........................................................................................................................ 63

SURVEY ON THE STRATEGIC VISION OF THE SPANISH UNIVERSITY OF THE XXI CENTURY ......................................... 75

LIST OF ATTENDANCE ................................................................................................... 80

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PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

Gemma Rauret Dalmau

Directora de ANECA

El tema tratado en este IX Foro, “La Universidad del Siglo XXI”, fue propues-to en una de las reuniones periódicas del Grupo de Expertos de ANECA. Setrataba de reflexionar acerca de los escenarios de futuro de la Universidadespañola y de definir posibles pautas para su planificación estratégica en lospróximos años.

En estos momentos, ANECA está ya contribuyendo a la configuración de loselementos sobre los que se cimentará nuestra universidad en el siglo XXI.En este contexto, está trabajando intensamente para poner en marcha lastareas que le encomienda el nuevo marco legislativo en áreas de importan-cia estructural, como la Acreditación de Funcionarios y la Verificación de Tí-tulos Oficiales.

Se avecinan nuevos tiempos; nuevos tiempos, en los que se potenciarán nue-vas formas de Educación Superior diferentes a la Universidad, que hasta aho-ra no han recibido suficiente atención. A la diversificación del panorama dela Educación Superior en España, contribuirán también las nuevas propues-tas de formación desarrolladas desde los sectores productivos. Las Univer-sidades y el resto de centros de Educación Superior deberán reflexionar cui-dadosamente sobre su misión y asumir su papel como centros de riquezaintelectual y material.

El éxito de cada institución en el nuevo escenario requerirá del análisis desus debilidades y fortalezas internas y de la adecuada anticipación de lasamenazas y las oportunidades del nuevo entorno. Espero que este foro con-tribuya a definir un conjunto de líneas maestras sobre las que nuestras ins-tituciones de Educación Superior puedan desarrollar de manera eficaz sudespliegue estratégico.

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LA UNIVERSIDAD DEL SIGLO XXI:INTRODUCCIÓN

Y REFLEXIONES INICIALES

LA UNIVERSIDAD DEL SIGLO XXI:INTRODUCCIÓN Y REFLEXIONES INICIALES


Instituto L. R. Klein Universidad Autónoma de Madrid/UNIVNOVA

En esta presentación, se explicará brevemente la estructura del Foro y seplantearán los ejes principales del debate a partir de un conjunto de refle-xiones iniciales. La mayoría de los documentos referenciados a lo largo dela sesión se encuentran recogidos en la página web del Proyecto Univnova(http://www.univnova.org), iniciativa organizada por varias universidadesespañolas, dedicada al análisis de nuevos enfoques y propuestas dentro delcontexto universitario, con una visión prospectiva.

El Foro se ha estructurado en tres mesas, a partir de un esquema generalque coincide con el que aparece en la página web de la organización Uni-versity Futures (http://www.universityfutures.org/):

1. Escenarios de futuro (¿qué puede ocurrir?).

2. Estrategias (¿qué debemos hacer?).

3. Acciones (¿cómo hacerlo?).

Se parte del convencimiento de que la universidad tiene una triple misión:educación, investigación y conexión con la sociedad, lo que se ha dado en lla-mar tercera misión (véase figura 1). Para poder llevar a cabo esta misión, espreciso realizar tres tipos de innovación: institucional, productiva y espacial.En el terreno institucional y productivo, se trata de innovar, por un lado, enáreas transversales como la financiación y la gobernanza; por otro lado, se de-berán analizar los procesos fundamentales relacionados con las tres misio-nes anteriormente mencionadas: aprendizaje de la educación superior, gene-ración y transferencia de conocimiento científico-tecnológico y relacionesUniversidad/Sociedad. En el terreno de la innovación espacial, se incluyenaspectos como la globalización de la educación y la internacionalización.

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La definición del planteamiento estratégico de cada institución universita-ria debe ser abierto, de forma que no se presuponga un futuro predetermi-nado, sino que se explore como pueden ir evolucionando los posibles esce-narios en función de la intervención de los diferentes actores; participativo,de manera que se tengan en cuenta todos los grupos de interés relevantesy se difunda la información a la sociedad; y orientado a la acción.

Uno de los factores que complica la planificación estratégica de las institu-ciones universitarias es que existen muchas esferas de acción. Cada institu-ción universitaria se encuentra inscrita en una Comunidad Autónoma, consu propia estrategia a nivel regional; a su vez, existe un planteamiento deestrategia universitaria a nivel nacional, europeo e incluso internacional.Dentro de este ecosistema, no sólo hay que considerar las universidades pú-blicas, sino también las universidades privadas, las universidades corporati-vas, los centros de investigación, y todo el resto de actores que conformanel sistema educativo y el sistema de investigación.

La figura 2, procedente del proyecto europeo sobre prospectiva FOR-LEARN(http://forlearn.jrc.es/), muestra, en primer lugar, las fases típicas de cual-quier ejercicio de prospectiva (diagnosis, exploración, orientación estraté-gica, elección entre las distintas opciones e implementación y coordinación).Después, coloca estas fases en un espacio definido por dos ejes de coorde-nadas: el eje horizontal (“de la visión a la acción”) y el eje vertical (“diversi-dad y nivel de participación”). Se han señalado en color rosa aquellas fasesen las que la participación es típicamente baja (si nos referimos a un contex-to universitario, aquellas fases que podrían realizarse exclusivamente des-de dentro de la universidad) y en color azul las fases abiertas del proceso(aquéllas para las que se necesitaría la colaboración de otros actores).

IX Foro ANECA

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Innovacióninstitucional

Innovaciónproductiva

Visión

Misión

Educación

Investigación

3ª Misión

Internacionalización

Aprendizajede la educación superior

Generacióny transferencia

de conocimientocientífico tecnológico

Aprendizaje dela educación superior

Finan

ciación

Go

bern

anza

Globalizaciónde la educación

Innovaciónespacial

Figura 1: Prospectiva y estrategia del sistema universitario

El Centro de Estudios Europeos de la Universidad de Oslo (ARENA,http://www.arena.uio.no/), plantea cuatro cuestiones previas que deben serdebatidas por las universidades europeas:

1. ¿Todas las universidades europeas deberían tener el mismo pro-pósito o debe fomentarse la proliferación de identidades?

2. ¿Deben marcarse líneas de acción de manera centralizada pa-ra toda la Universidad o debe permitirse la autonomía de cada ins-titución?

3. ¿Cuáles deben ser las fuentes de financiación de las universidades?

4. ¿Las universidades deben apostar por la auto-renovación o poruna línea de continuidad?

A partir de estas cuestiones iniciales surgen una serie de preguntas que esfundamental empezar a discutir. Con respecto a la cuestión de la unidad vs.diversidad de la Universidad Europea:

• ¿Cuál se considera la combinación admisible de excelencia e igual-dad? ¿Se piensa que una competencia excesiva puede ser perjudi-cial para una universidad o incluso para un país? ¿O se da más im-portancia al hecho de que un excesivo igualitarismo pueda situara una universidad o país fuera de competencia con otras univer-sidades o países?

La Universidad del Siglo XXI

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Figura 2: Guía para un ejercicio de prospección orientado a la acción

Phase II:Exploration

Phase III:Strategic orientation

Phase IV:Making choices

Phase V:Implementationand coordination

Phase I:Diagnosis

Large societaldebate

Stakeholderexpertgroups

A fewdecision-makers

Diagnosis Vision How to get there

+recommendations

Measures,actions

From vision to action

Diversity and level of participation

Citizienparticipation

• ¿Cuál es el reparto adecuado de esfuerzo entre investigación ydocencia? ¿Se debe diferenciar radicalmente por universidades (unnúmero limitado de instituciones elitistas dedicadas a investiga-ción)? ¿Por centros (unos pocos institutos o departamentos)? ¿Sedeben concentrar esfuerzos en ciertos profesores especialmentecompetentes en investigación de alta calidad?

• ¿Hasta dónde se comparten principios de excelencia académi-ca, libertad de enseñanza, unidad del conocimiento, conexión en-tre enseñanza e investigación y criterios de evaluación de la carre-ra académica?

Algunas cuestiones que pueden plantearse relacionadas con el control vs.autonomía de las instituciones universitarias son:

• ¿Se debe fortalecer el liderazgo interno y la representación ex-terna al mismo tiempo que se debilita la organización colegial yorientada por disciplinas; no es probable que impacte sobre la li-bertad y la creatividad individual?

• ¿Hasta dónde se admite y se desea una organización más jerar-quizada, con mayor poder de la gestión administrativa y con unpapel ejecutivo de representantes externos?

• ¿Hasta dónde debe llegar la autonomía de una institución pública?

• ¿Cómo distinguir entre la defensa legítima de valores y principiosy la defensa de privilegios, intereses propios o la simple indolencia?

Por último, con respecto a la financiación:

• ¿Hasta dónde se debe llegar en la admisión de patrocinadores pri-vados, contratos con el exterior o tasas pagadas por los estudiantes?

• ¿La financiación pública debe repartirse proporcionalmente alnúmero de alumnos o valorando la excelencia académica y las po-sibilidades reales de empleo de sus egresados?

• ¿Se apuesta por la aportación de las universidades al crecimien-to económico y a la mejora social o es preferible primar excelen-cia y autogobierno?

El estudio “Trends V” de la European University Association (http://www.eua.be/), que se tratará detalladamente en una intervención poste-rior, destaca las siguientes tendencias del sistema universitario europeo:

• Un aprendizaje más centrado en el estudiante y en la resoluciónde problemas.

• La empleabilidad como prioridad principal

• Mejora de la calidad mediante sistemas de evaluación externa.

IX Foro ANECA

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• Movilidad de estudiantes y profesores.

• Atención a la educación permanente.

• Potenciación del atractivo internacional de nuestras universidades.

En materia de investigación, otro estudio realizado por la Comisión Euro-pea, a través del STRATA-ETAN Expert Group, señala las siguientes ten-dencias principales en investigación:

• Crecimiento de las actividades de investigación aplicada y des-arrollo, a costa de la investigación básica.

• Menor autonomía investigadora y mayor regulación externa yrendición de cuentas.

• Ampliación del proceso de evaluación de la investigación, con con-sideraciones múltiples más allá de la estricta evaluación por pares.

• Mayor atención a la investigación interdisciplinar, más centra-da en los problemas planteados que en las disciplinas académicas.

• Reforzamiento del proceso colectivo de investigación frente al in-dividual, con redes en que participan miembros muy diversos, inclu-yendo los de fuera de la universidad y en múltiples localizaciones.

• Incorporación de nuevas actividades tales como servicios de ase-soramiento al exterior (evaluaciones y consultoría), promoción deempresas nacidas de la investigación de la propia universidad (“spin-off”), parques científicos y popularización de actividades científicas.

• Atención creciente a la variedad de agentes que están aparecien-do fuera de las propias universidades (centros públicos, privadoso de organizaciones no lucrativas).

A partir de este tipo de planteamientos y sobre la base del análisis de 29 es-cenarios de futuro diseñado por 7 instituciones internacionales, se ha ela-borado el documento “Reflexiones sobre la Universidad del futuro”. Frutode este análisis se han identificado cuatro escenarios fundamentales. A con-tinuación se enuncian estos escenarios y sus características fundamentales:

1. Universidad tradicional sin cambios:

• Resistencia al cambio con adaptación pasiva y limitada.

• Los cursos ofrecidos son los tradicionales sin responder clara-mente a demandas sociales.

• La educación de por vida se percibe como una perturbaciónmás que como una oportunidad.

• La investigación preponderante es la básica, sin mucha inter-acción con los sistemas de innovación.


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• La multi-disciplinariedad avanza lentamente en enseñanza einvestigación.

• Emergen nuevas instituciones para competir o sustituir a lasuniversidades.

2. Universidad con estrategia nacional o local:

• Las universidades tienden a encerrarse en su entorno geográ-fico y sólo marginalmente se adaptan a las tendencias de glo-balización.

• La competencia externa por alumnos o profesores no es unapreocupación importante, resguardados en el contexto nacio-nal (financiación, cultura y lengua).

• Movilidad reducida de estudiantes.

• Escaso peso de la formación on-line.

• Sólo un reducido número de universidades de “elite” y depar-tamentos de investigación pertenecen a redes internacionales.

• Aparte de la educación tradicional de jóvenes, se atiende a lasnecesidades locales de formación de por vida.

3. Universidad tradicional adaptada:

• Enseñanza preferentemente presencial combinada con inves-tigación.

• Elevada proporción de la financiación pública garantizada pe-ro controlada por contratos-programa.

• Mayor autonomía de gestión y rendición de cuentas a lasociedad.

• La investigación pasa de tarea individual a labor colectiva conparticipación de diversos centros de dentro y fuera del país.

• Amplio grado de diversificación y especialización entre las dis-tintas universidades.

• Se prima la producción de conocimientos, su trasmisión y unaamplia transferencia social.

• Nuevas formas de gestión universitaria más profesional.

4. Universidad con estrategia global:

• La globalización se concreta en un uso intenso de las TIC y laincorporación a redes.

• Las redes de investigación predominan dentro y entre institu-ciones a escala internacional, con una jerarquía de redes segúnprestigio.

IX Foro ANECA

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• Los estudiantes eligen sus cursos en la red educativa global ydiseñan sus propios currícula.

• Los cursos on-line se complementan con tutorías, seminariosy discusiones interactivas.

• El inglés es la “lingua-franca” en educación superior, parti-cularmente a nivel de postgrado.

• Existe un mercado global de cursos on-line.

• Elevada especialización de acuerdo con las ventajas competi-tivas y una creciente división internacional del trabajo por paí-ses (grado, postgrado, investigación,...)

• Las instituciones de educación superior (actuales y nuevas)se gestionan con criterios de eficiencia.

• La educación superior se ha convertido en uno de los merca-dos de servicios más importante, en busca de estudiantes deotros países.

Con respecto a los fallos y a las dificultades que pueden encontrarse las ins-tituciones universitarias en materia de planificación estratégica, la Europe-an University Association destaca los siguientes:

• Ninguna universidad puede ser excelente en todas las áreas.

• Las mejoras de calidad de un plan estratégico deben cubrir to-dos los aspectos del trabajo universitario.

• Una lista de buenas intenciones más que un plan concreto a cin-co años. No incluyen actuaciones concretas, plazos u objetivos cuan-tificados.

• Los puntos de vista externo parecen estar ausentes.

• Desconocimiento de la situación real de partida.

• Todo plan exige elegir entre opciones que afectan a grupos e in-dividuos.

• Necesidad de seleccionar objetivos estratégicos ambiciosos pe-ro realistas.

• Plantear acciones estratégicas simultáneas con un proceso decambio dirigido externamente.

A modo de ejemplo, y para concretar algunas de las ideas fundamentalesexpuestas, puede consultarse el plan estratégico de la Universidad de Man-chester (“Towards Manchester 2015”). De cualquier forma, las distintas pre-sentaciones que se realizarán a lo largo del IX Foro ANECA se articularán al-rededor de los principales puntos tratados a lo largo de esta intervención.


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Referencias:

Página web de Univnova: http: www.univvnova.org

Página web de University Futures: http://www.universityfutures.org/

Página web del Proyecto FOR-LEARN: http://forlearn.jrc.es/

Página web del Centro de Estudios Europeos de la Universidad de Oslo (ARE-NA): http://www.arena.uio.no/

Página web de la European University Association: http://www.eua.be/

Crosier, David; Purser, Lewis; Smidt, Hanne. Trends V: Universities shapingthe European Higher Education Area. European University Association, ma-yo 2007.

European Commission, STRATA-ETAN Expert Group. Higher Education andResearch for the ERA: Current trends and challenges for the Near Future,octubre 2002.

European Commission, STRATA-ETAN Expert Group. Measures to improveHE/R in order to strengthen the strategic basis of the ERA, noviembre 2003.

Pulido, Antonio. “Reflexiones sobre la Universidad del futuro”, IX Foro ANE-CA: La Universidad del siglo XXI, noviembre 2007.

University of Manchester. The strategic plan of the University of Manches-ter, enero 2006.

IX Foro ANECA

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MESA 1: ESCENARIOS DE FUTURO

LA MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO MARCO PARA ARTICULAR EL PROCESO DE RENDICIÓN DE CUENTAS EN LAS UNIVERSIDADES

María Paloma Sánchez Muñoz

Universidad Autónoma de Madrid/Grupo Interuniversitario de Investigación PRIME-UAM

Esta intervención se ha estructurado en cuatro puntos. En primer lugar, sehablará del binomio autonomía-rendición de cuentas y de cómo este bi-nomio, elemento fundamental de lo que se pretende que sean las univer-sidades del futuro, se está tratando en algunas experiencias recientes. Des-pués, se explicará brevemente el posible papel de un marco de análisis, lamedición del Capital Intelectual, que se abre camino como un instrumen-to que podría facilitar la articulación de ese proceso de rendición de cuen-tas. Seguidamente, con el ejemplo de la Universidad Autónoma de Ma-drid, se tratará de ilustrar cómo teoría y realidad se contraponen. Porúltimo, se expondrán un conjunto de conclusiones; entre ellas, puedeanticiparse la siguiente: el mensaje político que desde muchas de las ex-periencias analizadas se está transmitiendo es actualmente incompatiblecon la realidad.

Experiencias recientes

Las experiencias concretas que se analizarán a lo largo de esta intervenciónse han dividido en dos grupos: normas y recomendaciones políticas, y re-comendaciones sobre gestión y difusión. En concreto, se explicarán breve-mente las siguientes experiencias:

1. Normas y recomendaciones políticas:

• Nueva ley del Gobierno austriaco (2002).

• Nuevo procedimiento financiación Universidades de Madrid(2006).

• Nuevas leyes de universidades en Portugal y en España (2007).

• Declaración de Lisboa (Abril, 2007) y Comunicado de Lon-dres (Mayo, 2007) de la Asociación Europea de Universidades(EUA, 2005 y 2007).

2. Recomendaciones sobre gestión y difusión:

• Informe RICARDIS de la Comisión Europea (European Com-mission 2006).

• Guía del Observatorio Europeo de las Universidades de la redPRIME (Observatory of the European University, 2006).

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La primera experiencia dentro del grupo de normas y recomendaciones po-líticas es una ley aprobada por el Gobierno austriaco en 2002 que, a partirdel año 2006, obliga a todas las universidades públicas austriacas a efectuarun informe de Capital Intelectual para rendir cuentas. Esta ley se planteacon el objetivo de incrementar la autonomía de las universidades públicasaustriacas, permitir la creatividad y flexibilidad, mejorando al mismo tiem-po la eficiencia.

Aunque todavía es pronto para obtener resultados definitivos, un pro-yecto piloto realizado por dos departamentos de la Universidad de Vie-na pone de manifiesto varios peligros potenciales; fundamentalmente, sedestaca el excesivo número de indicadores requeridos por el Gobiernoaustriaco (alrededor de 35.000) y la posible sobrecarga que esto pudierasuponer para las instituciones universitarias. Otro peligro potencial es latendencia de las universidades a centrar su actividad únicamente en aque-llo que puede reflejarse en los indicadores, lo que podría suponer un im-portante obstáculo para lograr la innovación y mostrar la individuali-dad de las instituciones.

Otra experiencia de uso de indicadores para la medición del desempeño enámbito universitario es el nuevo mecanismo de financiación llevado a ca-bo por la Comunidad de Madrid en 2006. A través de esta iniciativa, partede los fondos corrientes se distribuyen en función de un conjunto de indi-cadores previamente acordado.

Los indicadores se establecieron sobre la base de que era necesario tener encuanta todas las misiones de la universidad (docencia, investigación y rela-ción con la sociedad) y la necesidad de evaluar resultados.

Uno de los problemas fundamentales que se ha detectado en relación conesta iniciativa, es la falta de autonomía de las universidades para articularmecanismos de recompensas y castigos basados en los resultados de los in-dicadores, y en conclusión, la dificultad para que puedan llegar a produ-cirse cambios reales derivados de la medición de estos resultados.

A nivel estatal, tanto en España como en Portugal, se han aprobado recien-temente nuevas leyes en el ámbito de la Educación Superior, con varios pun-tos en común: el reconocimiento de la necesidad de destinar más fondos pa-ra la Universidad, de fomentar la autonomía en la toma de decisiones, laflexibilidad en la organización interna, la responsabilidad y la rendición decuentas por parte de las instituciones.

Por último, dentro del grupo de normas y recomendaciones políticas, es ne-cesario destacar la Declaración de Lisboa (abril, 2007) y el Comunicado deLondres de la Asociación Europea de Universidades (mayo, 2007). Estas re-ferencias destacan un conjunto de aspectos fundamentales:

• La importancia de la autonomía universitaria para definir su mi-sión, gestionar sus activos y seleccionar su personal.

IX Foro ANECA

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• La necesidad de recursos financieros suficientes (públicos y pri-vados).

• La necesidad de rendir cuentas hacia el interior (profesores, alum-nos, PAS) y exterior (sociedad en general).

• La promoción de la innovación.

• La conservación de los principios democráticos.

En cuanto al segundo grupo de experiencias, en esta presentación se desta-can dos documentos: el informe RICARDIS y la Guía del Observatorio Euro-peo de las Universidades (OEU).

El informe RICARIDS ha sido realizado por un grupo de expertos de la Di-rección General de Investigación de la Comisión Europea. El nombre respon-de a las siglas de Reporting Intellectual Capital to Augment Research andDevelopment in SMEs. La hipótesis de partida de este documento es quela mejora de la difusión de resultados en términos de su capital intelec-tual en el ámbito de las PYMEs está relacionada directamente con el aumen-to del esfuerzo en I+D. La recomendación de difundir el Capital Intelectualse aplica también a las universidades.

La Guía del Observatorio Europeo de las Universidades (2006) desarrolladaen el marco de la Red de Excelencia PRIME, recoge esta misma idea; en par-ticular, enfatiza la importancia de medir aspectos que hasta ahora no hanrecibido la suficiente atención, como todo lo relacionado con la llamada ter-cera misión (relación de la Universidad con la Sociedad). En particular, reco-mienda el uso del marco del Capital Intelectual para mostrar los resultados.

En definitiva, todas estas experiencias tienen en común un conjunto de as-pectos fundamentales:

• Las universidades necesitan más financiación.

• Deben tener más autonomía en el uso de esos fondos.

• Deben ser más responsables ante la sociedad.

• Hacen falta nuevos mecanismos para difundir la información. Eneste contexto, todas las experiencias coinciden en considerar el en-foque del Capital Intelectual como especialmente adecuado.

El Informe de Capital Intelectual

El enfoque del Capital Intelectual, como mecanismo de difusión de informa-ción en el ámbito de la Universidad, se articula a través de un informe es-tructurado en tres partes de igual importancia. En primer lugar, es necesa-rio establecer cuál es la visión y los objetivos de la institución; después, esimportante referir los recursos con que cuenta dicha institución y las acti-vidades que es necesario movilizar para conseguir los objetivos; por último,


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se ha de establecer un sistema de indicadores que permita controlar en quémedida se están acometiendo las acciones adecuadas y se cuenta con los re-cursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La Comisión Europea insiste en que es necesario distinguir claramente en-tre recursos, la imagen estática de lo que una institución tiene en un mo-mento dado, y actividades, las acciones que se ponen en marcha para incre-mentar, mejorar, evaluar, monitorizar, etc. lo que se está haciendo en lainstitución con esos recursos. De cualquier forma, el enfoque del Capital In-telectual pone el énfasis, más que en la posesión de recursos, en la gestiónefectiva de los mismos.

El informe tiene dos funciones principales. Una función interna, que consisteen el establecimiento de prioridades y en la evaluación de resultados para ayu-dar a la gestión y a la distribución de recursos dentro de la institución; y unafunción externa, mejorar la difusión de información de cara a la sociedad.

La Universidad Autónoma de Madrid. Estudio de un caso

Una vez que se ha expuesto el contexto y los elementos teóricos fundamen-tales que respaldan el enfoque del Capital Intelectual, se presentan los re-sultados de un caso real estudiado en el marco de la red PRIME y como con-tribución al Observatorio Europeo de Universidades: el caso de la UniversidadAutónoma de Madrid.

Este trabajo, extrapolable en gran medida al resto de universidades españolas,trata de estudiar en qué medida se están aplicando en realidad las prácticas degestión que posibilitan, teóricamente, la autonomía universitaria. El estudio serealizó a través de entrevistas a un conjunto extenso y variado de miembrosde la comunidad universitaria. La visión de los distintos entrevistados sobre lainstitución, altamente coincidente, permite destacar algunas conclusiones:

• Desde el año 2002 existe autonomía para la contratación de per-sonal y, por tanto, la posibilidad de reforzar algunas áreas de in-vestigación con necesidades de personal. Sin embargo, esta posi-bilidad teórica no se está aplicando actualmente. La contrataciónse utiliza en general para satisfacer necesidades docentes, lo queresulta más fácil de justificar.

• Las normas permiten establecer prácticas de personal que impli-quen premios y castigos, de forma similar a cómo se gestiona elcomplemento de la Comunidad de Madrid. Los órganos de gobier-no universitarios no están aplicando, sin embargo, este tipo deprácticas. Un obstáculo importante es la gran presión de los sindi-catos para evitar diferencias salariales.

• La Junta de Gobierno tiene poder legal para amortizar unas pla-zas y crear otras en función de la demanda y la estrategia de la ins-titución. La realidad muestra que esta posibilidad teórica no se es-tá utilizando. En general, se observa que los decisores, la mayoría

IX Foro ANECA

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cargos elegidos que acabarán volviendo a sus departamentos deorigen, evitan adoptar decisiones conflictivas. El consenso es lapauta para tomar decisiones que, si bien posibilita un mejor clima,impide la innovación y el desarrollo de estrategias definidas porparte de las instituciones.

• La Universidad Autónoma cuenta con un plan estratégico; sinembargo, no se han establecido áreas prioritarias ni objetivos cuan-tificables en el mismo.

• Los entrevistados coinciden en señalar la conveniencia de poten-ciar la profesionalización en el ámbito de la gestión universita-ria. El nombramiento de gestores por entes externos sería, sin em-bargo, muy difícil de asimilar por una generación universitaria quetuvo que vivir la dictadura.

Conclusiones

En conclusión, las recomendaciones políticas a favor de la autonomía uni-versitaria son incompatibles con la realidad de las instituciones. No existeautonomía real, capacidad efectiva para tomar decisiones, con los actualessistemas de gobierno. En el camino a la verdadera autonomía universitaria,es preciso que se lleven a cabo dos procesos paralelos:

En primer lugar, es necesario un proceso de reflexión a nivel supranacionalque desemboque en el establecimiento de un conjunto reducido de indi-cadores comunes, que, al tiempo que posibiliten las comparaciones entreuniversidades, dejen espacio para potenciar la innovación y mostrar la indi-vidualidad de cada institución.

En segundo lugar, se precisa un cambio cultural que pasa por la acepta-ción por parte de la comunidad universitaria de un nuevo modelo de ges-tión universitaria más profesionalizado.

Este foro se inserta precisamente dentro de las iniciativas que surgen para im-pulsar el necesario cambio cultural. El cambio debe ser fomentado desde den-tro de las propias instituciones, aprovechando la experiencia y el empuje de ungran número de personas que forman parte de la comunidad universitaria.

Referencias:

EUA (European University Association) (2005), “Glasgow declaration: StrongUniversities for a strong Europe”, European University Association. Dispo-nible en: www.eua.be

EUA (European University Association) (2007), ·Lisbon declaration: Europe’sUniversities beyond 2010: Diversity with a common purpose”, European Uni-versity Association. Disponible en: www.eua.be

European Commission (2006b), “Reporting Intellectual Capital to AugmentResearch, Development and Innovation in SME´s (RICARDIS)”. Disponible en:http://ec.europa.eu/invest-in-reserach/policy/capital_report_en.htm

Observatory of the European University (2006), “Methodological Guide”, Fi-nal Report of the Observatory of the European University, PRIME Project.Disponible en: www.prime-noe.org

IX Foro ANECA

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PRINCIPALES VÍAS DE TRANSFORMACIÓN DE LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA

Francesc Solà i Busquet

Ex-gerente de la Universidad Politécnica de Catalunya y Director de TRANS

El objetivo de esta sesión es proporcionar una serie de pautas sobre el mo-do en que la universidades pueden adaptarse a los cambios que van a tenerlugar en los próximos años. Estas directrices se han elaborado a partir dela experiencia acumulada por el ponente en los cargos de gerente de la Uni-versidad Politécnica de Cataluña (1991-2000) y director de la Cátedra Unes-co en Gestión y Dirección Universitaria (1997-2001). Actualmente, es direc-tor de TRANS, una spin-off creada con el fin de ayudar a las universidades aadaptarse a los retos del panorama actual.

A lo largo de la presentación, se explicarán cuatro vías fundamentales detransformación que la universidad podría seguir para adaptarse a la socie-dad del conocimiento. A continuación, se hablará de cuales son los cambiosimprescindibles para lograr dicha adaptación.

Se han seleccionado cuatro vías o trayectorias de éxito para transformar nues-tras instituciones universitarias y adaptarlas a los retos del entorno actual:

1. Reputación y fidelización.

2. La universidad generadora y proveedora de contenidos.

3. La universidad emprendedora.

4. La universidad en red.

De manera sucinta y muy resumida, vamos a repasar estas cuatro trayecto-rias de transformación.

La primera vía, reputación y fidelización, consiste en la utilización de losplanteamientos recogidos por Kotler, y otros teóricos del marketing, paraexplotar la marca “universidad” y conjugar adecuadamente el trinomio“atraer-retener-mantener”con el fin de conseguir la fidelización del clien-te a lo largo de la vida (véase figura 1).

En este sentido, se trata de concebir de manera integrada todas las accio-nes relativas a la acogida, retención y mantenimiento de alumnos, actuan-do, no solo sobre los estudiantes a lo largo del proceso formativo, sino tam-bién sobre los “alumni” (egresados). Este colectivo puede utilizarse no sólocomo grupo objetivo de los programas de aprendizaje a lo largo de la vida,sino también para la creación de vínculos de asociación que permitan refor-zar la imagen de marca de la universidad.

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A la hora de diseñar la estrategia de la universidad, es fundamental en-tender las necesidades de los distintos grupos de interés (véase figura 2).

La segunda trayectoria de cambio consiste, tal y como proponía Denis Tsich-ritzis, en concebir la universidad como una entidad proveedora de conteni-dos, de manera similar a como se desarrollan en una cadena de televisión.Bajo este esquema, las universidades estarían involucradas en tres funcio-nes: producción, programación y distribución de contenidos.

El dilema fundamental que surge bajo esta perspectiva es que la Universi-dad deberá decidir en qué áreas se producirán contenidos y en qué áreas seimportarán dichos contenidos. La organización universitaria deberá refor-mularse para hacer frente a estos nuevos roles. En paralelo surgen otros pro-

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ATRAER

FIDELIZACIÓN

• Acoger, orientar e informar• Implicar al profesorado• Reclutamiento• Captación de estudiantes• Marketing promocional

+

• Estudiantes no cautivos• Retención efectiva• Satisfacer expectativas• Comunicación interna• Implicación de todos los estamentos

• “Alumni”• Crear vínculos de Asociación• Formación a lo largo de toda la vida• Fund-raising• VEV (productos y servicios distintos)

+

RETENER MANTENER

Figura 1: Proceso de fidelización en la universidad

1er y 2º Ciclo

• Estudiantes de Secundaria• Padres de estudiantes de Secundaria• Profesores de Secundaria• Universitarios• Titulados

• A

dm

inis

trac

ión

Ed

uca

tiva

• So

cied

ad

Investigación

Doctorado

Formacióncontinua

TransferenciaTecnología

• Empresas o instituciones que “contratan” investigación o transferencia

• Empleadores

• Estudiantes de Doctorado

• Estudiantes de Postgrado

Figura 2: Distintos grupos de interés en el ámbito universitario

blemas, como la necesidad de establecer mecanismos para retener, gestio-nar y distribuir el conocimiento a través de distintos canales (publicaciones,Internet, etc.).

La tercera vía de transformación, la universidad emprendedora, fue pro-puesta por Burton Clark en los años 90, pero actualmente sigue de plena ac-tualidad. En concreto, Burton Clark identifica cinco elementos fundamen-tales para que pueda constituirse una universidad emprendedora:

1. Un núcleo directivo reforzado.

2. Una periferia de entidades que articulen el contacto con el ex-terior (centros de investigación aplicada, centros de formación con-tinua, etc.).

3. Una base diversificada de financiación.

4. Un núcleo académico estimulado.

5. Una cultura emprendedora integrada, que incluya todos los de-partamentos y agentes dentro de la universidad.

Como cuarta vía de cambio, hablaremos de la universidad como una orga-nización conectada; una organización que ha establecido instituciones y me-canismos para relacionarse con el sistema productivo y con el territorio pró-ximo en que está inscrita (ciudad, región, comunidad) y que se apoya en susrelaciones con el exterior para propulsar su propio cambio interno.

Una vez que hemos hablado de estas cuatro vías o paradigmas de trans-formación, cabe destacar varios cambios imprescindibles que deberían aco-meterse para posibilitar el cambio de la universidad en España:

• Cambiar el gobierno en las instituciones universitarias, de formaque tengan cabida otras formas de designación de cargos distin-tas en la elección de candidatos académicos. Sin modificar la LOU,la designación por ejemplo de Directores y Decanos de Centros yDepartamentos podría hacerse directamente por el Rector entreprofesores previamente “acreditados” para la gestión universita-ria. La “acreditación” debería tener en cuenta una formación es-pecífica en gestión y una experiencia acumulada.

• Concebir la captación, selección y promoción del profesorado co-mo un proceso abierto, de manera que se constituya un mercadode trabajo dinámico, fomentando la movilidad y la formación dedoctores para trayectorias distintas de la académica.

• Estimular el cambio y la transformación a través del fomento dela calidad, la excelencia y la reputación.

• Exigir el pleno dominio de una lengua extranjera por parte delprofesorado.


35

Otros cambios que sería importante realizar son:

• Desregular, dar mayor autonomía y exigir mayor rentabilidadsocial.

• Fomentar las alianzas: colaboración, cooperación y competencia.

• Conseguir más recursos, mejor administrados, por objetivos y pri-mando la calidad.

En definitiva, la universidad española debe experimentar una transforma-ción fundamental, pasando de un modelo monopolístico y basado en el mer-cado local a un modelo abierto con vocación global.

Referencias:

Web de la Universidad Politécnica de Cataluña: http://www.upc.edu/

Tsichritzis, Dennis. “Reengineering the university”, Communications of theACM, 42/6), 1999; 93-100.

Clark, Burton. “The Entrepreneurial University: New Foundations for Co-llegiality, Autonomy, and Achievement,” Higher Education Management,13(2). 2001; 9-24.

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MESA 2: ESTRATEGIAS

ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA ABORDAR EL CAMBIO EN LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA

Manuel Galán Vallejo

Comisión Técnica de ANECA

La elaboración de estrategias para abordar el cambio en la universidad de-be partir del análisis de las necesidades del entorno. En este sentido, esnecesario tener en cuenta algunas tendencias fundamentales:

• Tendencia a disminuir el peso de la financiación pública directaen relación a los recursos totales de la universidad.

• Desarrollo de modelos de financiación pública en función de ob-jetivos.

• Mayor autonomía de las universidades en los ámbitos académi-cos y de gestión.

• Mayor nivel de exigencia y responsabilidad en la rendición decuentas.

• Importancia de la sociedad de la información y conocimiento.

• Internacionalización y globalización del mercado de la enseñan-za superior.

• Demanda social de I+D+i.

• Entorno dinámico que requiere del desarrollo de habilidades deadaptación.

Las características del entorno imponen una serie de necesidades, tales como:

• Fijar prioridades específicas a medio plazo, referentes a tipos oámbitos de investigación, de enseñanza y de servicios en los quealcanzarán una calidad de alto nivel.

• Encauzar los esfuerzos colectivos del personal hacia la consecu-ción de éstas prioridades.

• Gestionar y desarrollar sus recursos humanos.

• Definir los títulos académicos con mecanismos internos de ga-rantía de calidad y de conformidad con los principios del EEES.

• Gestionar profesionalmente los equipos e instalaciones; los re-cursos financieros y la comunicación exterior (imagen de marca).

Para ello, es necesario al menos que el gobierno y la gestión de las univer-sidades sea más profesional y riguroso. Así mismo, es necesario superar la

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fragmentación de la universidad en facultades, departamentos, y otras uni-dades a la hora de tomar decisiones. Un último aspecto importante es la ne-cesidad de definir claramente el perfil de la universidad y los perfiles de supersonal, de manera que se establezca claramente si se orientan fundamen-talmente a la investigación o a la enseñanza.

Todas estas medidas deben reflejarse en un conjunto de políticas y estra-tegias referentes a aspectos como la financiación de la institución, la ges-tión y el gobierno de las universidades, el aseguramiento de la calidad,la transferencia tecnológica y apoyo al tejido social y productivo, laresponsabilidad social o la internacionalización e intercambio de la for-mación.

Las estrategias deben responder a las siguientes cuestiones:

• ¿Cómo lograr que los fondos se utilicen de manera eficaz y efi-ciente?

• ¿Cómo lograr profesionalidad en el gobierno y la gestión?

• ¿Cómo lograr que las universidades contribuyan a satisfacer lasnecesidades y estrategias locales y regionales?

• ¿Cómo fomentar el desarrollo del Espacio Europeo de EducaciónSuperior (EEES)?

Para cada una de estas cuestiones se plantean seguidamente algunas res-puestas:

• ¿Cómo lograr que los fondos se utilicen de manera eficaz y efi-ciente?

– Cambiando los criterios de financiación externa de la univer-sidad, pasando de criterios de financiación como son el núme-ro de alumnos o el género, a criterios orientado a la consecu-ción de los objetivos institucionales.

– Cambiando los mecanismos de gobierno y de rendición decuentas, tanto de resultados académicos como financieros.

– Evitando administraciones independientes; pseudo-democrá-ticas y castas autogestionarias.

• ¿Cómo lograr profesionalidad en el gobierno y la gestión?

– Estableciendo que el acceso a la gestión universitaria impli-que un desarrollo profesional, es decir, que para ocupar uncargo de esta naturaleza sea necesario poseer los conocimien-tos y competencia que el mismo requiere. En este sentido, po-drían tomarse como ejemplo el caso del sector sanitario, quecuenta con másters y cursos específicos sobre gestión en es-te sector.

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– Dotando a las personas que ocupen estos cargos de autoridadbasada en su responsabilidad de forma que les permita ges-tionar haciendo compatible la eficiencia de las organizacionesexcelentes y el servicio público.

• ¿Cómo lograr que las universidades contribuyan a satisfacer lasnecesidades y estrategias locales y regionales?

– Estableciendo políticas por parte de las Administraciones Pú-blicas responsables, que orienten el establecimiento de los ob-jetivos de la Universidad hacia la satisfacción de estas necesida-des y estrategias.

– Elaborando planes estratégicos en los que la visión de la Uni-versidad se alinee al menos parcialmente, con los objetivos dedesarrollo local o regional.

– Ejerciendo la responsabilidad social mediante alianzas con sec-tores sociales y económicos.

– Modificando y diversificando las formas de financiación, demanera que no se cuente exclusivamente con el “presupuesto”.

• ¿Cómo fomentar el desarrollo del EEES?

– Estableciendo perfiles de formación de la titulaciones basadosen el interés general eliminando los intereses particulares y degrupos.

– Elaborando programas de formación coherentes y racionales,que permitan reducir la elevada tasa de fracaso.

– Definiendo titulaciones integradas en el entorno socioeconó-mico con la participación de agentes externos.

– Haciendo que los programas formen para aprender a actuali-zarse en el puesto de trabajo, no pretendiendo impartir en losprogramas básicos todo el saber disponible.

– Valorando la docencia y facilitando el desarrollo profesionaldocente del profesor y la constitución de equipos docentes.

– Incorporando la adquisición de habilidades instrumentales enel programa formativo para facilitar su inserción en el mercadode trabajo.

Pueden identificarse algunas estrategias concretas que podrían emprender-se para avanzar hacia el cambio:

– Establecer Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

– Fomentar y promover de la calidad académica.

– Incorporar nuevas estrategias pedagógicas y didácticas.


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– Proponer titulaciones pertinentes.

– Realizar alianzas entre la Universidad y sector productivo.

– Formar a los de gestores universitarios.

– Definir la política científica y tecnológica de la Universidad.

– Buscar nuevas fuentes de financiación.

– Mejorar los sistemas de información.

– Certificar los procesos de gestión.

– Construir Redes de Cooperación para la Internacionalización.

– Armonización internacional de programas académicos.

– Desarrollar por parte de la universidad la responsabilidadsocial corporativa en sus ámbitos sociolaboral, económico y me-dioambiental.

En el siglo XXI, la Universidad deberá lograr una integración en los sistemassocial y económico mucho mayor de la que tiene actualmente y las deman-das sociales sobre el sistema universitario, serán mucho más exigentes. Ade-más, tendrá la oportunidad de demostrar su capacidad de adaptación y deliderazgo intelectual y social, reaccionando de forma creativa a la nuevasituación.

El cambio de la institución se efectuará cuando el personal universitario sehaga responsable y tenga conciencia de que derechos y obligaciones seencuentran, al menos, en un mismo plano; cuando se despierte el sentimien-to de prestigio por ser profesor, por enseñar y dejar huella; cuando tenga-mos el sentimiento de ser parte de la universidad (me gustaría volver a es-cuchar “mi universidad” en lugar de “la universidad”); y cuando aceptemossupeditarnos a la institución, es decir, cuando aceptemos que nosotros exis-timos como universitarios porque existe la Universidad, y no, que la Univer-sidad existe porque previamente existimos nosotros.

El cambio se conseguirá a partir de la superación de actitudes corporati-vas, y después de comprender que la universidad es un servicio público, quedebe cumplir unas funciones determinadas y que los docentes son, en de-finitiva, trabajadores de este servicio público.

El problema radica en saber qué debe hacerse y, después, que el gobiernode la Universidad, más libre para poder hacer lo que sea necesario como ser-vicio público, pueda hacerlo. Mientras la Universidad esté en manos de losintereses particulares de los que formamos parte de la misma no será posi-ble el cambio.

Por último, otro factor importante para el cambio es que los estudiantes, lamás importante razón de ser de la universidad, reconozcan y valoren las opor-tunidades que se les ofrece a través de un servicio financiado por todos.

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43

El futuro esta lleno de incertidumbres, por lo que nunca estará claro haciadonde hay que avanzar. Lo que sí esta claro es que si no nos movemos esque ha llegado la muerte. Hay que avanzar para sentirnos vivos, aunque seadesandando el camino.

En definitiva, si logramos cambiar la universidad será porque creímos queera posible.

Referencias:

Casani, F. “Los nuevos desafíos para el gobierno y la gestión de la universi-dad”, Revista Madri+d, Nº 41, 2007.

Galán Vallejo, M. “Una propuesta para el cambio institucional en la uni-versidad”, Lección inaugural curso 2000-01. Universidad de Cádiz.

LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA EN EL CONTEXTO EUROPEO.ALGUNOS RESULTADOS DEL INFORME “TRENDS V”

Hanne Smidt

European University Association

El quinto estudio de la Unión Europea sobre tendencias en Educación Superioren Europa, Trends V: Universities shaping the European Higher Education Area,señala los principales logros de las Universidades Europeas en el proceso deconfiguración del Espacio Europeo de Educación Superior y las principales di-ficultades a las que se enfrentan dichas universidades en la actualidad. A la luzde los resultados de este estudio, el objetivo de esta sesión es comparar la si-tuación española con la situación del área europea en su conjunto.

El estudio Trends V se ha elaborado a partir de los resultados obtenidos enla realización de un cuestionario institucional, del que se han obtenido908 respuestas; 32 de ellas, corresponden a universidades españolas. Ade-más del cuestionario, se han realizado 15 visitas institucionales, 7 focus groupsy se han mantenido audiencias con las conferencias nacionales de rectores.

El estudio repasa los distintos aspectos del Proceso de Bolonia señalados enBergen, haciendo hincapié en los siguientes aspectos:

• Estructura de las titulaciones y planes de estudio.

• Sistemas de reconocimiento de créditos

• Movilidad.

• Calidad.

• Aprendizaje a lo largo de la vida.

• Dimensión social.

• Dimensión internacional.

En general, la actitud de las universidades europeas frente a la reforma esmuy positiva. Alrededor de un 74% de las instituciones consideran que “esesencial avanzar con rapidez hacia la constitución del Espacio Europeo deEducación Superior”. Esto supone un incremento de un 8% frente al estu-dio Trends III. Al mismo tiempo, se observa una tendencia, en cierto modocontradictoria, a proporcionar soluciones de carácter local e incluso depar-tamental, en detrimento de la transparencia.

Aunque no hay duda de que las universidades europeas están trabajandohacia la constitución del Espacio Europeo de Educación Superior, persistende manera generalizada un conjunto de obstáculos relacionados con laautonomía, la financiación o los sistemas de gobierno.

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El principal desafío identificado por el estudio Trends V es la necesidad dereforzar la relación entre las instituciones de educación superior y el gobier-no, la sociedad y, en general, el resto de los grupos de interés. Se trata,por un lado, de concebir estrategias adecuadas para comunicar de mane-ra efectiva cuáles son los objetivos y el contenido de la reforma. El objeti-vo es conseguir incrementar la confianza en la calidad de la educación yen la investigación. Por otro lado, una mayor relación con la sociedad per-mitirá que las instituciones universitarias respondan mejor a las necesidadesde los distintos grupos de interés. Para ello, es necesario contar con insti-tuciones universitarias autónomas, adecuadamente financiadas y gober-nadas, capaces de realizar una planificación estratégica eficaz que acabetraduciéndose en acciones e iniciativas concretas.

Uno de los principales desafíos que se identifican en el estudio es la crea-ción de universidades competitivas desde el punto de vista global y nacio-nal. Las universidades deben plantearse una estrategia territorial que con-jugue de manera equilibrada objetivos locales y objetivos de más amplioalcance. La figura 5 muestra el alcance geográfico del área de influencia delas universidades europeas. Una de las mayores diferencias de España conrespecto al resto de Europa es su enfoque marcadamente regional. Operara escala europea no se considera una prioridad estratégica, aunque la coo-peración con el resto del mundo, fundamentalmente Iberoamérica, alcan-za un valor más alto que el de la media europea.

España es uno de los últimos países, junto con países como Suecia o Portu-gal, en implementar la estructura en tres ciclos prevista en la reforma de Bo-logna (véase figura 6). En aquellos países donde la estructura de ciclos ya seha implementado se han identificado un conjunto de problemas. Algunos

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Figura 5: Área geográfica de influencia de las universidades españolas vs. europeas según el estudio Trends V

Regional National European World-wide

Spain

Europe

60

50

40

30

20

10

0

53

25

18

3

ejemplos son la confusión que se produce debido a la coexistencia entre nue-vas y antiguas estructuras; algunas deficiencias en la relación con los emple-adores y en el planteamiento de títulos ajustados a las demandas del mer-cado de trabajo; o la falta de apoyo del gobierno central.

Un elemento clave para la reforma, estrechamente relacionado con la consecu-ción de una verdadera autonomía universitaria, son todos los aspectos relacio-nados con la garantía de calidad. En este sentido, se ha detectado como muyconveniente la creciente involucración de estudiantes en los procesos de cali-dad. Al mismo tiempo, el excesivo carácter burocrático e intrusivo de algunosde estos procesos se considera contraproducente, lo que, en muchos casos, es-tá provocando un aligeramiento de los procesos de evaluación universitaria.

Otro desafío fundamental identificado en el estudio es la necesidad de quelas instituciones universitarias desarrollen su capacidad para responder de ma-nera efectiva al reto de proporcionar educación a lo largo de la vida (Life LongLearning). Por un lado, se trata de utilizar los instrumentos desarrollados enel marco de la reforma de Bologna para facilitar este proceso (ECTS, acredita-ción de conocimientos previos formales e informales, utilización del Suple-mento Europeo al Título); por otro, se debe incrementar el diálogo con losempleadores para conseguir adaptarse a las necesidades cambiantes de la so-ciedad del conocimiento (cambios demográficos, envejecimiento de la pobla-ción, inmigración, etc.). Para poder lograr estos objetivos es indispensable quelas instituciones cuenten con la suficiente autonomía. En este sentido, la figu-ra 7 muestra que las universidades españolas se sienten menos autónomasque las instituciones europeas en su conjunto.


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Figura 6: Implementación de la estructura en tres ciclos prevista en la reforma de Bologna

Implentation ofBologna cycles:

Trends V

0-50%

50-70%

70-85%

85-100%

El concepto de Life Long Learning (LLL) se entiende frecuentemente deuna manera reduccionista como acciones educativas de extensión uni-versitaria. Sin embargo, las universidades están empezando a comprenderla verdadera dimensión de este concepto, que debe entenderse como unconjunto extenso y relacionado de acciones educativas que comprendentodos los procesos relacionados con el acceso, la orientación, educacióny adaptación al mercado de trabajo de los estudiantes a lo largo de todasu vida activa. En realidad, todas las actividades realizadas por las insti-tuciones de educación superior pueden circunscribirse dentro del paradig-ma LLL (véase figura 8).

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Figura 7: Autonomía universitaria en España y Europa

Formacióncontinua


Quality

Funding

Research

Partners

Labour MarketGuidance & Counselling

Access

Recognition

Curriculum/Learning

Outcomes

HigherEducation

Institutions

LIFE LONG LEARNING

Figura 8: Dimensiones del concepto Life Long Learning

Spain

Europe

yes no

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Como conclusión, pueden identificarse un conjunto de desafíos fundamen-tales a los que se enfrentará el Espacio Europeo de Educación Superior a par-tir del año 2010:

• Proporcionar una oferta adecuada de educación superior des-de la perspectiva del aprendizaje a lo largo de la vida.

• Conseguir universidades sostenibles a través de adecuados siste-mas de gobierno y financiación.

• Contar con universidades competitivas, preocupadas por la cali-dad y capaces de dialogar con los grupos de interés acerca del ob-jetivo y el contenido de las reformas.

• Ser capaz de afrontar desafíos a escala global y regional.

• Conseguir crear una cultura de confianza y éxito.

Para conseguir responder a estos retos, es necesario que las universidadesavancen a partir de una visión con objetivos claramente definidos, que con-temple el uso de los instrumentos desarrollados para facilitar la creación delEspacio Europeo de Educación Superior y desarrollada a partir del diálogocon los grupos de interés.

El objetivo fundamental será crear universidades sostenibles y competitivasa nivel regional, nacional y global, que cuenten con el apoyo del gobiernoy con el beneplácito de la sociedad.

Referencias:

Crosier, David; Purser, Lewis; Smidt, Hanne. ”Trends V: Universities Shapingthe European Higher Education”. European University Association, 2007.Disponible en: http://www.eua.be


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MESA 3: ACCIONES

PRINCIPALES RETOS Y OBSTÁCULOS EN LA RELACIÓN ENTRE UNIVERSIDAD Y EMPRESA

Francesc Solé Parellada

Universidad Politécnica de Cataluña y Fundación CYD

En esta presentación se analizarán algunos de los principales retos y obstá-culos a los que se está enfrentando la universidad española en estos mo-mentos, resaltando especialmente lo relativo a las relaciones entre univer-sidad y sociedad.

Para el desarrollo de las ideas que se expondrán a continuación, el ponen-te se ha apoyado en su experiencia como vicepresidente del patronato dela Fundación Conocimiento y Desarrollo (CYD), y en sus años como docen-te, investigador y gestor en la Universidad Politécnica de Cataluña.

La Fundación CYD fue creada por un grupo de importantes empresas es-pañolas convencidas de la importancia de las universidades para el desarro-llo económico y social del país.

Su objetivo es promover la contribución de las universidades al desarrolloeconómico y social de su ámbito geográfico de influencia. Entiende la Fun-dación que para hacer dicha tarea, las universidades tienen que fomentarel espíritu emprendedor y la cultura de la innovación e impulsar la rela-ción con el sistema productivo, las instituciones y la sociedad en general. Enotras palabras, es necesario cambiar una universidad pensada desde la ofer-ta hacia una universidad enfocada a la demanda. Como parte de sus accio-nes, la Fundación elabora un informe anual de Conocimiento y Desarrollo,así como otros estudios, por ejemplo, el reciente informe realizado en cola-boración con Infojobs para estudiar la adecuación entre la demanda y laoferta de titulados universitarios en España y el libro del Daniel Samuelo-vich “Escenarios de gobierno en las universidades europeas” .

El desarrollo de vínculos efectivos entre la universidad y la sociedad se en-frenta a distintos obstáculos, que se identificarán a lo largo de la presen-tación. Como paso previo, es necesario analizar en detalle en qué consistela actividad de la universidad.

La Universidad es una organización compleja basada en la creación, alma-cenaje y la transformación y distribución de conocimiento (véase figura 9).Este último proceso se produce en tres ámbitos: difusión genérica (publi-cación de resultados de investigación), docencia y, por último, transferenciay valoración de la investigación (relación con la sociedad).

En lo que se refiere a oferta docente, las universidades están inmersas des-de hace tiempo en un largo proceso de transformación para adecuarse a losrequisitos del Espacio Europeo de Educación Superior. El marco legislativo

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actual ha despejado muchas incertidumbres y las universidades están empe-zando a adecuarse a las reformas. Uno de los grandes retos en este ámbitoes conseguir pasar de la mera transmisión de conocimientos a la transmisiónde competencias profesionales y valores, reto que apenas empezamos aabordar en estos momentos.

Los datos que presentan las universidades españolas en las actividades deinvestigación son muy buenos (y para algunos observadores inesperados)y demuestran la capacidad emprendedora de buena parte del profesorado;sin embargo, en las tareas de valorización, atención a la demanda y, engeneral, en la contribución al desarrollo queda mucho camino por recorrer.

Algunos de los objetivos fundamentales que puede plantearse la universi-dad en estos tres ámbitos son:

• Una docencia que asegure una mejor profesionalización de losestudiantes de todos los niveles (por proyectos, internacionaliza-ción, etc.)

• Una mejor organización de la investigación con dimensiones criti-cas y objetivos consensuados que permita ir más allá de la publicación.

• Un aumento de los recursos en las interfaces de la valorización, enáreas como la transferencia, y especialmente en patentes y spin-off.

• Un mayor compromiso institucional en el dominio de la forma-ción a lo largo de la vida.

• Un cambio cultural en la dirección de la cultura de la innovacióny del espíritu emprendedor.

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Formacióncontinua

DifusiónGenérica

(publicaciones)

Docencia(profesionalización

y valores)

Transferenciay valorización dela investigación

Transformación y transmisión de conocimientos

Stock de conocimientos

Creación de conocimientos

Figura 9: La universidad como organización del conocimiento

Sin embargo, existen un conjunto de restricciones que dificultan poder al-canzar estos objetivos. Estas restricciones están relacionadas con los siste-mas de gobierno y el marco legal y estatutario de la universidad, la culturainterna y los recursos.

En cuanto al primer grupo de restricciones, la universidad se encuentracon unos modelos de gobierno que participan, por un lado de algunas delas características de los modelos burocráticos y, por otro, de las caracterís-ticas del modelo colegial. Los modelos resultantes se encuentran con gran-des dificultades operativas y de toma de decisiones, lo que dificulta la im-plementación de los planes estratégicos que pueda haber configurado launiversidad. Algunos ámbitos problemáticos debido a estas dificultades debase son los siguientes:

• La libertad en la captación del profesorado y en su organización

• Aumentar la autonomía de las universidades en elegir sus alum-nos

• Proponer los precios de sus servicios docentes

• Reordenar la participación de los diferentes colectivos en la pro-puesta, decisión, aprobación y rendición de cuentas en la direcciónde adaptarlos a sus intereses académicos y de la institución

• La organización y gobierno de la investigación propia

• La organización y gobierno de la docencia en Facultades y Es-cuelas

• La superación de los incentivos individuales y la organización dela rendición de cuentas con consecuencias a todos los niveles

En cuanto a las restricciones relacionadas con la cultura interna, en primerlugar se puede decir que, si bien el cambio cultural no es homogéneo entrelos diferentes colectivos de la universidad, en general se puede decir que lamayoría de los universitarios reconocen la necesidad de que se produzca di-cho cambio.

La necesidad de instrumentos modernos de gestión es una batalla todavíaen marcha que, aunque aceptada por una parte sustancial de la universi-dad, se enfrenta todavía con algunas resistencias; especialmente, habría quesuperar el argumento de que la utilización de estos nuevos instrumentos degestión conduce a una privatización creciente de la universidad. Los ins-trumentos son neutros.

La necesidad de realizar planes estratégicos y contratos programa se puedeconsiderar ya aceptada por la mayoría de los colectivos universitarios, así co-mo la necesidad de realizar evaluaciones de calidad sin consecuencias admi-nistrativas. Sin embargo, otros elementos importantes del cambio cultural,como la rendición de cuentas, la necesidad de un gobierno diferente y los


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cambios en los sistemas de captación y organización del profesorado detal forma que tengan en cuenta el rendimiento, se enfrentan con grandesreticencias.

Para poder abordar todos estos problemas, resulta prioritario acometer lassiguientes acciones:

• Cambiar el gobierno de las universidades públicas.

• Cambiar la rendición de cuentas.

• Cambiar la captación de su personal y en general la gestión delos recursos humanos.

• Agregar a los incentivos personales incentivos a la gestión delgrupo y al propio grupo.

• Dar la posibilidad a las universidades de que se diferencien y, portanto, de que entren en competencia.

• Difundir la cultura de la planificación estratégica y de la mejo-ra de la gestión.

• Profesionalizar la gestión donde se precise

• Enfoque de misión, visión y objetivos de la universidad hacia latercera misión y compromiso con el entorno geográfico.

• Difundir mejores practicas en el ambito de la relación de la uni-versidad con la sociedad, tales como por ejemplo: practicas delos alumnos en empresas y ocupadores, enseñanza focalizada acompetencias, valores y aprender a aprender, compromiso con laformación continuada, transferencia y valorización de la investi-gación, la tercera lengua, movilidad, la universidad como servicio,etc. etc.

• Cambiar la percepción social de una universidad alejada de la so-ciedad y de la empresa.

La universidad debe asumir de una vez por todas su papel como agentedinamizador de la sociedad. En ese sentido, es necesario trabajar para cla-rificar y operativizar las distintas actuaciones que han de emprenderse pa-ra que el cambio sea efectivamente posible.

Referencias:

http://www.fundacioncyd.org/

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ACCIONES PARA EL FOMENTO DE LAS RELACIONES UNIVERSIDAD-EMPRESA. LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ

José María Gómez Gras

Vicerrector de Economía, Empleo y Relación con la Empresa

Universidad Miguel Hernández

A lo largo de los últimos años, la Universidad Miguel Hernández ha realiza-do un conjunto de acciones para reforzar las relaciones universidad-empre-sa. La estrategia de la universidad en este sentido se ha elaborado tenien-do en cuenta las siguientes premisas:

• Es necesario formar titulados con las competencias adecuadaspara trabajar en la empresa.

• Los investigadores de la universidad han de ser capaces de apor-tar valor añadido en sus proyectos de colaboración con empresas.

• Las empresas tienen interés en la investigación universitaria, obuscan un impacto en la sociedad aliándose con las universidades.

• Las universidades contratan a empresas y deben contribuir al des-arrollo territorial.

• El tipo de colaboración universidad-empresa que actualmente seestá fomentando necesita de nuevos modelos de financiación uni-versitaria.

En cuanto a las acciones concretas que se han puesto en práctica en la Uni-versidad, se proporcionan a continuación algunos ejemplos:

• Prácticas en más de 4000 empresas mediante “Programas (1:1)”.

• Plan de Inserción Laboral con talleres para empleo y autoempleo.

• Certificado “Universitario 5 estrellas”, a través del que se certifi-ca que el alumno posee un conjunto de competencias que ga-rantizan su empleabilidad.

• Análisis de Competencias Profesionales y creación de una Cá-tedra Inserción Laboral.

• Diseño Planes de Estudio con empresas y “Formación a la carta”.

• Programa de “Apadrinamiento de estudiantes”.

• Programa de integración Doctores en empresas.

• “Consultores para universitarios” y “Programa de Emprendedores”.

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• Promoción de la Creación de Empresas de Base Tecnológica.

• Oferta I+D+i aplicada, la celebración de Desayunos Tecnológicosy la iniciativa “Parque Quorum”.

• Reconocimientos e Incentivos al PDI por visibilidad labor I+D+i.

• Certificaciones ISO / EFQM (Sistema de Calidad).

• Fomento de la implicación empresarial (a través del aumento dela financiación, apoyos o creación de cátedras).

Los últimos cambios en el entorno universitario, los recientes cambios regu-latorios que ha experimentado el Sistema Universitario Español y la conver-gencia hacia el Espacio Europeo de Educación Superior, apuntan un aumen-to de la importancia de las relaciones entre la universidad y la empresa. Así,uno de los pilares del EEES es la existencia de titulados universitarios con lasadecuadas competencias profesionales. Una relación fluida con la empresadesde las etapas más tempranas de la formación universitaria resulta fun-damental para facilitar el tránsito del estudiante al mundo empresarial.

Por otra parte, ha de tenerse en cuenta que el intercambio universidad-em-presa ha de realizarse en ambos sentidos. Así, no solamente se trata de in-corporar un conjunto de valores profesionales desde el mundo empresa-rial al universitario, sino que la universidad tiene así mismo un gran potencialpara responder a las demandas de la sociedad y de la empresa (tercera mi-sión). Todo ello sin olvidar el cumplimiento de la exigencia de una mayoreficiencia y del logro de competitividad con un mayor énfasis en los resul-tados alcanzados por una universidad.

La figura 10 muestra las principales razones que justifican la colaboraciónUniversidad-Empresa. El interés del intercambio entre estas dos institucio-nes se justifica por la capacidad de la universidad de proporcionar ventajascompetitivas duraderas a las empresas a través de servicios como la alerta ovigilancia tecnológica.

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Razones para colaborar

Empresa• Necesidad de respuestas

• Posibilidad de explotación

y comercialización

• Reconocimiento y prestigio

Universidad• Potencialidad I + D + I

• Capacidad de innovación

• Conocimiento

• Recursos

Ventaja competitiva más durarera

(Sociedad del Conocimiento)

Alerta/vigilancia

(Inteligencia Competitiva)

Figura 10: Razones para la colaboración Universidad-Empresa

Una vez justificada la necesidad de colaboración con la empresa, es necesa-rio ser consciente de que la puesta en marcha de una estrategia adecuadaen este sentido requiere de la participación de un conjunto de agentes(véase figura 11). La colaboración e intercambio efectivo entre estos agen-tes requiere de la existencia de un conjunto de procesos y mecanismos ar-ticulados alrededor de cuatro ejes: la formulación de un conjunto de retosy oportunidades; la elaboración de un proyecto futuro y la identificación deun conjunto de ejes de actuación sobre la base del análisis anterior; por úl-timo, la existencia de un capital de conocimiento capaz de generar venta-jas competitivas duraderas.

Como conclusión, se trata de elaborar un catálogo de servicios con forma-ción e investigación diseñada para satisfacer las necesidades puestas de ma-nifiesto por los grupos de interés identificados (empresas y sociedad engeneral). La actividad de la universidad debe realizarse en estrecha cola-boración con las empresas. Por un lado, se trata de generar un sistema deI+D+i enfocado a la mejora de la competitividad empresarial; por otro, sebusca garantizar la exposición de la universidad a la realidad empresarial,todo ello facilitando la actualización de los profesores y la adquisición decompetencias profesionales por parte del alumno.

En definitiva, un abanico de potencialidades a explotar en las relaciones Uni-versidad-empresa, mediante un sin fin de planes de actuación, cátedras deformación e I+D+i, programas de asesoramiento, o intercambios de profe-sionales. Sin duda ejemplos singulares de la capacidad y el compromiso dela Universidad para promover el desarrollo del entorno y sociedad en la quese inserta.


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AGENTES IMPLICADOS EN “FUNDRAISING”

FUNDACIÓNPARQUE CIENTÍFICO

Administración

Alumnos y ex-alumnos

CONSEJO SOCIAL

Empresasrelacionadas

Asociaciones y Colegios

profesionales

Facultades y Escuelas

EQUIPOS DE GOBIERNO

Departamentose Institutos

PDI, Becarios, PAS

Entidadespúblicas y privadas

Institucionesoficiales y privadas

Retos y

oportunid

ades

Proyectos

de futuro

Capital

conocimiento

Ejes d

e

actu

ació

n

Figura 11: Agentes implicados enla relación universidad-empresa

Referencias:

Web de la Universidad Miguel Hernández de Elche: www.umh.es/

Gómez Gras, JMª (2007): “Bases para impulsar la relación Universidad-Em-presa”, en Boletín RUVID (Red de Universidades Valencianas para el fomen-to de la I+D+i), vol. 1, nº 1(http://www.ruvid.org/inforuvid/showItem.php?edi=nov2007&i=40)

Gómez Gras, JMª; Mira Solves, I.; Verdú Jover, AJ. y Sancho; J. (2007): “La cre-ación de spin-offs académicas en el sistema de innovación español”, Econo-mía Industrial”, nº 366, pp. 61-72.

Gómez Gras, J.Mª y Mira Solves, JJ. (2006): “Experiencias internacionalesen vinculación universidad-empresa”, en Innovación Curricular en Educa-ción Superior: una estrategia de desarrollo hacia el bicentenario (II Semina-rio Internacional, Dirección de Gestión de la Calidad), Universidad de Valpa-raíso, Chile (ISBN 978-956-200-094-9), pp. 21-27.

Gómez Gras, J.Mª (2007): “La Universidad como incubadora de empresas debase tecnológica y como factor de desarrollo territorial”, en Creación de Em-presas, Desarrollo Territorial y el Papel de la Universidad, Fundación Cono-cimiento y Desarrollo, Barcelona (ISBN: 84-689-7489-7), pp. 105-119.

IX Foro ANECA

60

IX ANECA FORUM:The University of the XXI Century

(November, 2007)

Abstracts

PRESENTATION

Gemma Raurat Dalmau

Director of ANECA

The topic of the IX ANECA Forum, “The University of the XXI Century”, wasproposed in one of the periodic meetings of the ANECA Experts Group. Theaim was to discuss on some possible future scenarios and to define possibleguidelines for the strategic planning of Spanish public universities.

At the current moment, ANECA is already contributing to the configurationof the main elements that will constitute the foundations of the SpanishUniversity of the XXI Century. In this context, the Agency is intensively wor-king on the tasks assigned to it by the new regulations, such as the Accre-ditation of University Lecturers and the Verification of Recognized Univer-sity Degrees.

A new age is coming; a new age in which new ways of Higher Education dif-ferent from university education will be finally taken into consideration. Thenew education proposals coming directly from Industry will also contributeto the increasing diversification of the Higher Education environment inSpain. Universities as well as the rest of higher education institutions willhave to closely think about their mission and to assume their role as crea-tors of intellectual and material wealth.

The success of every institution in the new scenario will require from theanalysis of their internal weaknesses and strengths and from the detectionof the threats and opportunities created by the new environment. I hopethat this Forum will contribute to the definition of a number of master gui-delines upon which our Higher Education Institution could organize theirstrategic plan.

63

THE UNIVERSITY OF THE XXI CENTURY:INTRODUCTION AND SOME FIRST REFLECTIONS


Institute L. R. Klein Autónoma University of Madrid/UNIVNOVA

In this presentation, the structure of the Forum and some first thoughtson the subject are explained.

The main ideas of the presentation are based on a number of documentsgathered in the Univnova Project web site (http://www.univnova.org), aninitiative launched by various Spanish universities with the objective ofanalysing new models and proposals within the university context, with aprospective vision. Some of the main references used along the presenta-tion are: The FOR-LEARN project (http://forlearn.jrc.es/)- an European pro-ject on university prospective; the European Studies Center at Oslo Univer-sity (ARENA, http://www.arena.uio.no/); the “Trends V” report by theEuropean University Association (http://www.eua.be/); the STRATA-ETANExpert Group and a document by Antonio Pulido: “Reflections on the Uni-versity of the future”.

The Forum has been structured into three sections:

4. Future scenarios (What can happen?)

5. Strategies (What can we do?)

6. Actions (How to do it?)

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FUTURE SCENARIOS

INTELLECTUAL CAPITAL MEASURE AS A FRAMEWORK FOR ARTICULATING UNIVERSITY ACOUNTABILITY

María Paloma Sánchez Muñoz

Autonomous University of Madrid/PRIME Interuniversity Group

This presentation discuss on different aspects related to the university au-tonomy-accountability binomial. In the first place, the possible use of themeasure of the Intellectual Capital as a framework for articulating the ac-countability process is explained. After that, a real case, the case of theAutonomous University of Madrid, will be used to illustrate the differencesbetween theory and reality. In the last place, a number of conclusions aredrawn; among them the fact that the political message that is currentlybeing transmitted is not compatible with the actual situation of universitiesin Spain.

MAIN TRANSFORMATION PATHS FOR SPANISH UNIVERSITIES

Francesc Solà i Busquet

Ex-manager of the Polytechnic University of Catalonia and Director of TRANS

The goal of this session is to provide a number of basic guidelines on theway Spanish universities can adapt to the changes that will take place in thenear future. These guidelines have been developed on the basis of the pastexperience of the speaker as a manager of the Polytechnic University of Ca-talonia (1991-2000) and as a director of the Unesco Chair in University Ma-nagement and Administration. Currently, he is the director of TRANS, a spin-off created with the objective of helping university institutions to adaptto the challenges of the current environment.

67

STRATEGIES

SOME MAIN STRATEGIES TO FACE CHANGE IN SPANISH UNIVERSITIES

Manuel Galán Vallejo

Technical Commision of ANECA

The elaboration of strategies within a university institution context must bedone on the basis of the analysis of the environment demands, such as theneed for setting specific priorities in the medium run related to research andteaching; the need for managing and developing human resources or de-fining new university degrees adapted to the EHEA framework.

A number of changes are needed in order to answer to these demands:

• University management boards must be more professional andrigorous.

• The traditional fragmentation of universities in faculties, depart-ments and other units must be overcome in order to simplify thedecision processes.

• The university orientation must be precisely redefined towardsresearch and/or teaching activities.

These master changes must be concreted in a number of policies and strate-gies, so that the Spanish University of the XXI Century can be better integra-ted with the social and economic environment. Collaboration from academicsand other university staff is paramount in order to succeed in this process.

THE SPANISH UNIVERSITY IN A EUROPEAN CONTEXT.SOME RESULTS FROM THE “TRENDS V” REPORT

Hanne Smidt

European University Association

The EUA Trends V Report: Universities shaping the European Higher Edu-cation Area, points out the main achievements of European Universities inthe configuration of the European Higher Education Area, as well as themain challenges faced by these Universities. The goal of this session is tocompare the situation of the Spanish University with that of the EuropeanArea as a whole.

69

The Trends V Report provides an overview of some the main aspects of theBologna Process:

• Degree structure and curriculum.

• Credit recognition systems

• Mobility

• Quality

• Long life learning

• Social dimmension

• International dimmension

One of the main differences between Spain and the rest of Europe is its gre-ater regional focus. Operating at a European scale is not a priority, althoughthe relationship with the Iberoamerican area is stronger that in the rest ofEurope.

Other significant results are Spain’s being one of the last countries togetherwith Sweden and Portugal in implementing the three cycle structure andthe problems posed by the coexistence between old and new structures.

IX Foro ANECA

70

ACTIONS

MAIN CHALLENGES AND OBSTACLES IN UNIVERSITY-INDUSTRY RELATIONSHIPS

Francesc Solé Parellada

Polytechnic University of Catalonia and CYD Foundation

In this presentation some of the main challenges and obstacles faced by Spa-nish University are analyzed, with a special focus on University-Industry re-lationship issues.

University is conceptualized as a complex institution whose main activitiesare the creation, storage and transformation and distribution of knowled-ge. This last process has three dimensions: generic diffusion, teaching andrelationship with Society (research transfer).

Some of the main objectives that can be addressed in these different areas are:

• A teaching process that ensures the achievement of professionalcompetences

• A new conception of research as a process that goes far beyondpublication.

• An increase of resources related to research transfer to society(patents, spin-offs, etc.)

• A stronger institutional compromise with regards to long lifelearning.

• A cultural change towards innovation and entrepreneurship.

SOME ACTIONS FOR THE DEVELOPMENT OF UNIVERSITY-INDUSTRY RELATIONSHIPS.THE EXPERIENCE OF MIGUEL HERNÁNDEZ UNIVERSITY

José María Gómez Gras

Vice-rector of Economy, Employment and Relationships with Industry.

Miguel Hernández University

Over the last few years, Miguel Hernández University has started a num-ber of actions in order to strengthen University-Industry relationships. So-me of these actions are:

71

• Professional training programs in more than 4000 companies.

• Employability Workshops.

• “Five star” certificate, which certifies that the students have achie-ved a number of competences that guarantee their employability.

• Analysis of professional competences and creation.

• University- Industry joint curriculum design

• Student mentoring program

• Integration of doctors in companies

• Creation of spin-offs

• University lecturers incentives with regards to their participationin R&D initiatives.

• ISO and EFQM certification.

IX Foro ANECA

72

ENCUESTA SOBRE LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIVERSIDAD

ESPAÑOLA DEL SIGLO XXI

Objetivos

Con el objetivo de conocer la opinión de los participantes del IX Foro ANECA,sobre el modo en que las universidades deberían afrontar estratégicamente sudesarrollo en el siglo XXI, se preparó una encuesta cuyos resultados se presen-tan en este informe. El cuestionario se cumplimentó antes y durante el encuen-tro, con el objetivo de analizar las opiniones de los participantes y su variación.

Respuesta

El cuestionario se administró en dos oleadas. La primera, antes del Foro ymediante un aplicación Web, fue cumplimentada por 54 personas. En la se-gunda, realizada presencialmente el mismo día del foro, se obtuvieron 24cuestionarios cumplimentados.

Sobre la presentación de los datos

Los resultados se presentan en porcentajes. Se presentan separados los re-sultados fruto del cuestionario que se administró antes y durante el foro. Encada pregunta se puede consultar el número de personas que respondieron,simbolizado con una (N). Sobre este número se calculan los porcentajes quefiguran en las tablas.

En las tablas aparece la categoría ‘no contestan’ en cursiva. Este porcenta-je se calcula a partir de las personas que deberían haber contestado esta pre-gunta pero no lo hicieron, es decir, que la dejaron la pregunta en blanco obien que la contestaron incorrectamente.

La presentación de los resultados de esta pequeña encuesta de cuatro pre-guntas señala las variaciones más significativas entre los que contestaron elmismo cuestionario antes y durante el Foro.

Después de cada tabla se resumen los comentarios y sugerencias que, refe-ridos a la pregunta, los encuestados escribieron en el apartado final titula-do ‘Comentarios y sugerencias’. Si no se dice lo contrario, el comentario tras-crito corresponde a un único participante en el Foro.

1. La posición estratégica predominante durante los próximos años

La mayoría de los encuestados afirman que la posición estratégica de su uni-versidad, o las de su región, será la adaptación parcial y progresiva. Esta res-

75

Previo 54 69,2%

Durante 24 30,8%

Total 78

FRECUENCIA %

puesta fue seleccionada por el 46% de los encuestados que contestaron pre-viamente al Foro, incrementando en veinte puntos entre los que respondie-ron el cuestionario durante el Foro.

También es importante señalar que una cuarta parte de los que contestaronpreviamente al Foro opinan que su universidad, o las de su región, adoptaránuna estrategia activa global. La misma respuesta la seleccionaron menos delcinco por ciento de los que cumplimentaron el cuestionario durante el foro.

2. Situación de los Planes estratégicos

La mitad de los encuestados previamente afirmaron que su universidad, olas de su región, tenían objetivos concretos e indicadores de evaluación, pe-ro sin fijación de plazos, responsables y medidas correctivas. Sólo uno de ca-da tres personas encuestadas durante el Foro, seleccionó la misma respues-ta. La mayoría de los que cumplimentaron el cuestionario durante el foroconsideran que los planes estratégicos de su universidad sólo tienen objeti-vos generales y sin evaluación del cumplimiento.

IX Foro ANECA

76

% previo durante

Resistencia y escasa adaptación al cambio 9,3% -

Adaptación parcial y progresiva 46,3% 66,7%

Estrategia activa limitada a un entorno local/nacional 18,5% 29,2%

Estrategia activa global 25,9% 4,2%

No contestan - -

(N) (54) (24)

¿CUÁL PIENSA QUE SERÁ LA POSICIÓN ESTRATÉGICA PREDOMINANTE DURANTE LOS PRÓXIMOS AÑOS EN SU UNIVERSIDAD (O EN LA REGIÓN EN QUE RESIDE)?

% previo durante

No existe, ni siquiera formalmente o no lo conoce 3,7% 4,2%

Sólo tiene objetivos generales y sin evaluación

del cumplimiento 24,1% 41,7%

Tiene objetivos concretos e indicadores de evaluación, pero

sin fijación de plazos, responsables y medidas correctivas 48,1% 33,3%

Es completo en todos sus aspectos 24,1% 20,8%

No contestan - -

(N) (54) (24)

¿CUÁL ES LA SITUACIÓN DE SU UNIVERSIDAD (O DE LA REGIÓN) EN CUANTO A PLANES ESTRATÉGICOS?

Un comentario de un encuestado señala que ‘las sucesivas y rápidas refor-mas legislativas en las universidades, los numerosos vaivenes que ha tenidola adaptación de las enseñanzas a la Declaración de Bolonia, la falta de con-sideración social a la labor docente e investigadora del profesorado univer-sitario han influido en el desánimo de los universitarios para creer en pla-nes estratégicos’.

3. Objetivo prioritario en cuanto a mejoras de calidad

Un tercio de los encuestados durante la realización del foro señalaron queen su universidad, o las universidades de su región, no hay un objetivo es-tratégico prioritario referido a las mejoras de calidad para los próximos años.La misma respuesta sólo la seleccionan el 22% de los que respondieron an-tes del Foro.

Entre los que respondieron previamente a la realización del foro, la respues-ta mayoritaria fue ‘la interconexión con la sociedad’. Una respuesta clara-mente minoritaria (12%) entre los encuestados durante en el foro.

Es importante señalar que varios cuestionarios administrados ‘durante elforo’ se codificaron, en esta pregunta, como ‘no contesta’ ya que en va-rios cuestionarios los encuestados había seleccionado más de una op-ción. Tres encuestados señalaron, en el apartado ‘Comentarios y suge-rencias’ del cuestionario, que hubieran preferido ordenar los objetivos enlugar de escoger uno.

En el mismo apartado, varios encuestados apuntaron o matizaron cues-tiones relacionadas con esta pregunta. Un encuestado señaló que ‘el ac-tual sistema de gobierno de las Universidades (…), dificulta la defini-ción de objetivos estratégicos, los procesos de toma de decisiones y laasunción de responsabilidades’. Otro hizo hincapié en ‘proporcionar in-formación más fluida y ágil al profesorado, favoreciendo una mayor im-plicación del mismo’.


77

% previo durante

No hay un objetivo estratégico prioritario 22,2% 33,3%

La formación 20,4% 16,7%

La investigación 18,5% 16,7%

La interconexión con la sociedad 37,0% 12,5%

No contestan 1,9% 20,8%

(N) (53) (19)

DENTRO DE LA HETEROGENEIDAD DE UNIVERSIDADES (Y DE SUS CENTROS) ¿CUÁL CREE QUE ES EL OBJETIVO PRIORITARIO DE SU UNIVERSIDAD (O DE LA REGIÓN)

EN CUANTO A MEJORAS DE CALIDAD PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS?

4. Principal obstáculo para la innovación

El principal obstáculo para los encuestados previamente a la celebración delforo es ‘el sistema organizativo y de dirección’ (31%). Para los encuestadosdurante el foro es ‘la falta de estímulos del profesorado’ (37,5%). En amboscolectivos ‘la limitación de recursos’ es el menor obstáculo de los presenta-dos, acumulando sólo el 17% de respuestas entre los encuestados previa-mente al foro y ninguno entre los que cumplimentaron el cuestionario du-rante el Foro.

Esta pregunta acumula el mayor número de comentarios de los encuestados.Estos señalan como obstáculos la falta de recursos, aspectos relacionados conel profesorado (bajos salarios, la falta de estímulo y de discriminación eco-nómica entre profesores con distintos grados de implicación/resultados), el‘intervencionismo gratuito’ de la legislación española en la organización dela universidad, la falta de una estrategia universitaria clara de la Administra-ción Pública, la falta de claridad en las directrices, la ausencia del modelode universidad para este siglo XXI y la falta de un liderazgo claro.

Dos de ellos de ellos, reclaman, poder ordenar las respuestas en lugar de se-leccionar una.

IX Foro ANECA

78

% previo durante

El sistema organizativo y de dirección 31,5% 29,2%

La limitación de recursos 16,7% -

La falta de estímulos del profesorado 18,5% 37,5%

La ausencia de una estratégica universitaria clara en

los responsables de Administraciones Públicas competente 29,6% 29,2%

No contestan 3,7% 4,2%

(N) (52) (23)

¿CUÁL ES EL PRINCIPAL OBSTÁCULO PARA LA INNOVACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES?

LISTA DE ASISTENTES

IX Foro ANECA

80

NOMBRE APELLIDOS CARGO

Ignacio Alfaro Rocher Delegado del Rector para la Convergencia del Espacio Universitario Europeo.

Antonio Artés Vicerrector de PostgradoRodríguez

Nekane Balluerka Lasa Vicerrectora de Calidad e Innovacióndocente U. del País Vasco

Antonio Bañares Rector de la Universidad EuropeaCañizares de Madrid

Alberto Barciela Director General de ReclutamientoRodríguez y Enseñanza Militar

Raimundo Benzal Román Portavoz de la Comisión de Educación del Congreso

Juan José Berzas Nevado Director de la Agencia de CalidadUniversitaria de Castilla-La Mancha

Joan Bravo AQU Catalunya

Ana Isabel Caballero Gabinete de Calidad UniversidadMerino Eurpea Miguel de Cervantes

Montserrat Cabello Directora Unidad de Calidad CEU USP

Ingrid Cáceres Vicerrectora de Innovación AcademicaUniversidad Europea de Madrid

Laia Cañigueral Portavoz de la ComisiónOlivé de Educación del Congreso

Leonor Carracedo Subdirectora General de Estudios,Matorra Análisis y Evaluación

Fernando Casani Universidad Autónoma de Madrid

Pedro Chacón Catedrático de Filosofía. UniversidadComplutense de Madrid

Elena De la Fuente Secretaria General de la Universidad Europea de Madrid

Lorena De Vicente Técnico de ANECA

Eva Díaz Técnico de ANECA

María del Mar Duque Secretaria Ejecutiva del Consejo Asesor de Aneca

Juan Francisco Duque Carrillo Rector de la Universidad de Extremadura

José María Elexburu Profesor de la Universidad del País Vasco


81


Maria Teresa Escohotado Catedrático de la UniversidadIbor del País Vasco

Tomás Escudero Panel de ExpertosEscorza Universidad de Zaragoza

Raquel Eusebio Directora de Proyectos en OCU

Carmen Fenoll Universidad Castilla-La Mancha

Ana Isabel Fernández Panel de Expertos Universidad de Oviedo

Ana Isabel Fernández Directora de la Agencia de EvaluaciónSainz de la Calidad y Acreditación

del Sistema Universitario Vasco

José María Fluxá Ceva Ponente

María José Frau Linares Vicerrectora de Calidad y Armonización Europea de la Universidad de Alicante

Manuel Galán Vallejo Ponente

Lorenzo García Decano de la Facultad de Educación(UNED)

Enrique García-Berro Comisionado para la Planificación y Evaluación UPC

Anna María Geli de Ciurana Rectora de la Universidad de Girona

Amaya Gil Albarova Vicerrectora de Ordenación Académica

Fernando Giménez Universidad Autónoma de Madrid

José María Gómez Gras Ponente

Mónica González Técnico de ANECA

Natalia Guillen Agencia CanariaGonzález

Natalia Guillén Técnico de la ACECAUGonzález

Enrique Gutierrez Presidente de la Unión ProfesionalBueno de Colegios de Ingeniería en España

Felipe Hernández Director General de PolíticaPerlines Científica Castilla-La Mancha

Rafael Irastorza Vaca Director de la Agencia de Calidad de la Comunidad de Madrid

Marisa Juste Subdirectora de la Cátedra Unesco

Xavier Llinás Colaborador Académico Unesco

IX Foro ANECA

82


Cristina Lucini Directora de Calidad.Baquero Universidad Católica de Avila

Xavier Manyer Ayudante Vicerrecotri Perpinya de Investigación U. Girona

Francisco Marcellán PonenteEspañol

Juan Antonio Maroto Acín Panel de Expertos.Universidad Complutense de Madrid

José Luis Marqués Insa Presidente del Consejo Social. Universidad de Zaragoza

Guillermina Martín Reyes Universidad de Málaga

Timoteo Martínez Decano Facultad de CC JurídicasAguado y Sociales U. Castilla la Mancha

Eugenio Martínez Presidente de la Agencia de CalidadFalero de la Comunidad de Madrid

Guillermo Martínez Catedrático de Química OrgánicaMassanet

Ricardo Martínez- Capitán de Navío. SubdirecciónCabañas General de Enseñanza Militar

Juan José Mateos Otero Consejero de Educación. Junta de Castilla y León

Juan Pedro Montañes Catedrático de la Universidad Pontificia de Comillas

José Moyano Director del Secretariado Fuentes de Planificación Estratégia

y Prospectiva U. Jaén

José Miguel Múgica Director de la Agencia de EvaluaciónGrijalba de la Calidad y Prospectiva de Aragón

Gabriel Ovejero Comisión TécnicaEscudero

Montserrat Palma i Muóz Portavoz de la Comisión de Educación del Congreso

Marisol Pastor Narvión Directora del Gabinete técnico de la Fundación Universidad-Empresa.

Pastor Pedraza Universidad Autónoma de Chiapas Villagómez (México)

Félix Pérez PonenteMartínez

Angel Ponce FE CCOO


Joan Prat Vicerrector de Calidad Coromines Universidad de Lleida

Antonio Pulido PonenteSan Román

Santiago Roca Catedrático de la Universidad Politécnica de Catalunya

José Manuel Roldán Rector de la Universidad de CórdobaNogueras

Alicia Ron Jefa de Unidad

Jorge Sainz Prefoseor de la UniversidadGonzález Rey Juan Carlos

José Manuel Sánchez Caro Rector de la Universidad Católica de Ávila

Paloma Sánchez PonenteMuñoz

Hanne Smidt Ponente

Francesc Solà i Busquet Ponente

Francesc Solé Parellada Ponente

Gonzalo Vazquez Grupo de Investigación de EducaciónSuperior. Universidad Complutense de Madrid

Aurelio Villa Sánchez Vicerrector de Innovación y Calidadde la Universidad de Deusto

Antonio Villarino Marín Presidente del Sector de Universidades CSI-CSIF

Carmen Vizcarro Universidad Castilla-La Mancha

María Jesus Yague Universidad Autónoma de Madrid


83

AGENCIA NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD Y ACREDITACIÓN

Orense, 11 - 7º. 28020 MadridE-mail: [email protected]

www.aneca.es

Madrid, marzo de 2008

Depósito Legal:M-18200-2008

Diseño:ANECA

Maquetación:Peipe sl

Imprime:Icono

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