by rogi, aleks i voja pitanja iz prethodnih rokova ppu · funkc. u preduzeću: marketing,...

by Rogi, Aleks i Voja

PITANJA IZ PRETHODNIH ROKOVA PPU

1. Nacrtati i objasniti dvostruku piramidu upravljanja Gornja, «naglavačke» postavljena, piramida (koju čine vlasnici kapitala/akcija) bavi se definisanjem najviših ciljeva i osnovnih organičenja preduzeća. Donja, «normalna» piramida se bavi dekomponovanjem ciljeva (rukovodjenjem); pri tome su dodeljeni ciljevi (odgovornost za njihovo ostvarivanje) praćeni ovlašćenjima za raspolaganje odgovarajućim resursima - kojima se dodeljeni ciljevi mogu ostvari(va)ti. Njena «visina», tj. broj hijerarhijskih nivoa, ukazuje na složenost strukture ciljeva, ali i na nivo opremljenosti radnih mesta/izvršilaca efikasnim sredstvima za rad (danas, neizbežno, uz ICT), kao i na organizacionu kulturu. Naravno, izgled pomenute piramide je uslovljen i okolnostima (čitaj: pritiscima, uslovljavanjem promena).

2. Upravljanje u užem i širem smislu

Kada pogledamo dvostruku piramidu upravljanja, vidimo da svaki od nivoa ima određenu ulogu u upravljanju. Akcionari upravljaju svojim ulaganjima, oni se sastaju na određeno vreme, gledaju cene akcija i odlučuju da li će i dalje ulagati u posmatrano preduzeće. Skupština akcionara upravlja u ime akcionara, dok upravni odbor sprovodi njihove odluke. To se dalje prenosi na top menadžment, operacioni menadžment i funkcije koje opet upravljaju svojim delovima. Svi oni zajedno upravljaju u širem smislu. Upravljanje u užem smislu obavlja vlasnik. Njih zanimaju agregati - profitabilnost, promene, inovacije.

3. Osnovni tipovi podele rada Podela rada se vidi kao oblik organizovanja rada radi postizanja njegovih ciljeva. Trenutno najkorektnija podela je podela prema kvalifikovanosti, vertikalna i horizontalna. Vertikalna je podela rada prema osnovnim funkc. u preduzeću: marketing, proizvodnja i finansijska funkcija, kao i u okviru tih funkcija. U novije vremene nastala je potreba za funkcijom razvoja i upravljanjem ljudskim resursima. Ova podela nastaje na osnovu dekompozicije ciljeva u preduzeću i taj intenzitet dekomponovanja ciljeva determiniše broj hijerarhijskih nivoa rada po funkcijama. Horizontalna podela se vrši po mestima u procesu transformisanja predmeta rada, te se mogu uočiti specifičnosti poslova koji se obavljaju u a) pripremnoj fazi rada, b) tehnološkoj fazi rada i u c) završnoj fazi ciklusa rada. U svakoj funkciji na svakom nivou složenosti cilja postoji i horizontalna podela rada: neko obezbeđuje ulazne resurse, neko ih koristi, a neko ih predaje sledećoj instanci u lancu vrednosti.

Tri osnovne funkcije vertikalne podele rada u preduzeću: 1) marketinška 2) operaciona i 3) finansijska; Ali one ne mogu bez 4) ljudskih resursa 5) istraživanje i razvoj i 6) bezbednost, zaštita na radu i ekologija (ekološki aspekti, zaštita prirode).


4. Agregatni plan Agregatno planiranje podrazumeva usklađivanje proizvodnje i tražnje na srednji rok.

Tražnja vremenom fluktuira, pa mora da se nađe opcija kako uskladiti proizvodnju.

Opcija 1: „Lovimo tražnju“ – Potpuno pratimo tražnju (otpuštamo, zapošljavamo, menjamo radno vreme), što je loše jer ne možemo tako maltretirati radnike i tako brzo menjati proizvodnu.

Opcija 2: Konstantna ponuda – Konstantna proizvodnja (u nekim periodima nam se javljaju zalihe, a u nekim imamo manjak radnika). Kada imamo zalihe, tj. kada je proizvodnja veća od tražnje javljaju se troškovi zaliha, a kada imamo veću tražnju od proizvodnje, javljaju se troškovi propuštene prodaje.

Možemo da delujemo na tražnju, ali i na interne kapacitete resursa. Delovanje na tražnju: promena cene, popusti... mogući su dogovori sa kupcima, da vam unapred jave itd.

5. Definicija programa i asortimana

- Proizvodni program – detaljan plan proizvodnje, ostaje ono što se proizvodi i ako se ne proizvodi u toj godini. To su svi proizvodi koje preduzeće može i sme da proizvodi, za koje je preduzeće kompetentno. Čitav program proizvodnje u preduzeću koji obuhvata sve one proizvode koji su se proizvodili, koji se proizvode i koji bi se mogli proizvoditi.

- Asortiman – bira se za godinu dana, godišnje može da se proda [k.j./v.j]

Primer asortimana:

Qjopt (j=1,…m) Q1=1000 jedinica mere tona godišnje Q2=500 … Qn=370

Kada je Qj=0 to znači da nema tog proizvoda te godine u proizvodnji, ali ostaje u proizvodnom programu.

PROGRAMASORTIMAN

1 GODINADUGI ROK

Nemamo u asortimanu taj proizvod te godine, ali ostao je u proizvodnom programu, jer tu ulaze svi proizvodi i usluge koje preduzeće može (u smislu kapaciteta, kompetentnosti, ljudi, dobavljači... ) i sme (postoje ograničenja, zakonske regulateve, a pre svega ne smemo da se bavimo nečim ako nismo registrovani) da nudi na tržištu.


Npr. proizvodni program FON-a su: - obrazovanje studenata - konsultantske usluge kompanijama kad treba da se pomogne, šta mogu da očekuju od svog menadžmenta, ne znaju kompanije - izdavaštvo - naučni radovi... 6. Jednačina tržišne ravnoteže Na posmatrano tržišta robe iznose: (pisati jedinice k.j./v.j.)

Posmatrani proizvođač, u količini PMP (Prodajna mogućnost proizvođača)

Konkurenti, sa sopstvenom prodajnom mogućnošću PKP (Ponuda konkurentskog preduzeća)

Uvoznici, u količini U Izlaz te robe su:

Izvoz, u količini I

Apsorpciona moć tog tržišta AMT, pri čemu je AMT = Qopt Jednačina tržišne ravnoteže:

PMP + PKP + U = AMT + I [k.j./v.j.]

Izvori podataka: za uvoz/izvoz je privredna komora, a za konkurenciju – špijunaža, stručni časopisi, privredni izveštaji.

7. Svrha planiranja Svrhom se smatra najviši cilj planiranja. Ciljevima se smatra čitava struktura ciljeva, a zadacima – ciljevi operativnog nivoa. U tom kontekstu, svrha planiranja je da pokreće upravljački ciklus. Ostvaruje se kroz tako što:

1) Integriše i obezbeđuje ostvarivanje interesa stejkholdera (vlasnici, zaposleni, menadžeri, država, parlament, lokalna uprava, ekološki orijentisane i druge organizacije)

2) Dekomponuje najviši cilj (svrhu) preduzeća kao sistema i definiše stablo ciljeva 3) Ciljevima dodeljuje merljive pokazatelje 4) Definiše aktivnosti za ostvarenje ciljeva sa međusobnim odnosima tih aktivnosti 5) Balansira potrebe za resursima kojima se mogu sprovesti planirane aktivnosti 6) Odredi dinamiku potreba za resursima 7) Odredi kriterijume za izbor najpovoljnijih isporučilaca resursa 8) U proces planiranja uključi sve relevantne poslovne i upravljačke informacije

8. Vrste planova prema objektima

Planovi resursa (materijal, alatam, HR...)

Planovi rezultata (Plan prihoda, profita, troškova...)

Planovi procesa (Plan proizvodnje, plan prodaje, plan nabavke)

9. Šta je kontrolisanje? Kontrolisanje predstavlja poslednju fazu procesa upravljanja. U toj fazi se vrši:

Poređenje planiranih i ostvarenih performansi proizvoda, procesa, funkcija i poslovnog sistema.

Evidentiranje odstupanja, njihovih uzroka i primenjenih mera za otklanjanje odstupanja


10. Grafički model procesa planiranja po vremenskom horizontu U okviru planiranja na dugi rok, radi se srednjoročno planiranje, a u okviru srednjoročnog, odvija se kratkoročno planiranje. Ova iterativna priroda planiranja, omogućava da se vrši transformacija predmeta rada na operativnom nivou, a da se istovremeno obezbeđuje dugoročni smisao te aktivnosti. U ovom procesu se može generisati ogromna “količina” planova. Doći do optimalnog plana je praktično nemoguće jer je teško sagledati sve moguće dimenzije, pa se zato traži dovoljno dobar, prihvatljiv plan. Prihvatljivost se postiže preciziranjem broja značajnih karakteristika objekata planiranja i dopuštenim odstupanjima od tih vrednosti.

11. Šta je organizovanje? Organizovanje predstavlja drugu fazu procesa upravljanja. Sastoji se iz:

Delegiranja ciljeva tj. zaduživanja grupa i pojedinaca za ostvarivanje ciljeva

Dodeljivanje ovlašćenja za a) raspolaganje/angažovanje resursa potrebnih za ostvarivanje delegiranih ciljeva (pri čemu se

količina resursa definiše i uz tolerantnost prema greškama) b) preduzimanje planiranih akcija

12. Koje akcije se preduzimaju kada se PMP (prodajna mogućnost proizvođača) i Qopt razlikuju? Cilj proizvođača je da zauzme što veći deo tržišta, tj. da zadovolji što više kupaca. U savršenom slučaju, PMP bi bilo jednako AMT tj. bilo bi jednako Qopt. Kako bismo približili PMP i Qopt, možemo da unapređujemo kvalitet, održavamo rokove, prilagođavamo politiku cena (sniženje cena proizvoda), uslove prodaje i servisiranje, fleksibilnost, a pre svega, savremenošću u pogledu asortimana ponude. Ako generalno želimo da povećamo sopstveno tržište, možemo da utičemo na povećanje AMT i izvoza ili opadanje PKP i U.

13. Usko grlo i široko mesto Usko grlo kod poštovanja ograničenja raspoloživih kapaciteta, pojavljuje se na onim sredstvima za rad čija su ograničenja sasvim ispunjena. U slučaju da više SZR ograničavaju protok predmeta rada, ono sredstvo koje najviše ograničava predstavlja usko grlo. Kada se kapacitet uskog grla dovoljno poveća, tad neko drugo SZR može postati usko grlo. Dakle, usko grlo je najveći manjak kapaciteta maxi(Kpi-Kri) Široko mesto predstavlja najveći višak kapaciteta, odnosno maxi(Kri-Kpi). Kri je raspoloživi kapacitet, a Kpi potrebni. Specijalan slučaj uskog grla može biti i tržište. To se dešava kada je tržište zadovoljeno, tj. kada nema potrebe da se proizvodi iznad svih kapaciteta. Tada to usko grlo (tržište) postaje problem marketinške funkcije.


14. Osnovne vrste alata a) prema tehnološkim postupcima:

obradni – burgija, glodalica, noževi

stezni – za podešavanje položaja predmeta rada

merni – za kontrolu obrade b) prema nameni:

standardni – u opremi radnih mesta

specijalni – nabavljaju se prema zahtevima proizvoda c) prema troškovima snabdevanja:

A grupa – najveći deo troškova i mala količina

B grupa – veliki deo troškova

C grupa – najmanji deo troškova i ima ih u velikoj količini 15. Osnovne vrste materijala

Materijali predstavljaju predmete rada u industrijskoj proizvodnji i mogu biti sirovine, materijali, polufabrikati... Obično se dele na vrste:

Osnovni – koji neposredno ulazi u sastav proizvoda i čini njegov veći deo (npr. sirovine, reprodukcioni materijal, delovi, sklopovi, poluproizvodi...)

Pomoćni – dodatak materijala u sastavu proizvoda (npr. konzervansi, kiseline, boje...)

Potrošni – ne ulazi direktno u sastav proizvoda, ali je neophodan za odvijanje procesa proizvodnje (npr. sredstva za održavanje higijene, ulja za podmazivanje, tečnosti za hlađenje...)

16. Čemu služi metoda značajnih razlika? Metoda značajnih razlika se primenjuje kod problema asignacije poslova na proizvodima koji se izrađuju u jednoj operaciji ili grupi operacija koje se izvode na jednoj mašini, pri čemu više vrsta mašina može da radi isti posao sa različitim normativima. Cilj je da se što veći deo poslova obavi sa što manje angažovanja mašina, pri tome su ograničenja raspoloživi kapaciteti mašina. Suština ove metode je da razlika normativa obavljanja poslova na dostupnim mašina određuje prioritet mašine u dodeljivanju izvršavanja tog posla.

17. Kaskadna metoda

Suština kaskadne metode je u tome da nabavljač pre nego što pristupi izboru dobavljača za konkretnu nabavku detaljno analizira svoja očekivanja – kriterijume, koje treba da zadovoljni optimalna ponuda (predmet nabavke). On, dakle, formira idealni model performansi potrebnog proizvoda. Pri tome, svi kriterijumi učestvuju u raspodeli proizvoljno određene vrednosti – sume poena, koje maksimalno može da zadovoljni idealna ponuda. Na primer, na prvom nivou mogu biti tehničko-tehnološke karakteristike, rokovi, cene, prevoz robe, ugled i pouzdanost dobavljača. Svakom od ovih kriterijuma dodeljuju se poeni. Ti kriterijumi se dalje dekomponuju po nivoima na potkriterijume. Sledeća faza je ocenjivanje prispelih ponuda na osnovu njihovog poređenja sa modelom idealne ponude, a na nivou najnižih potkriterijuma. Ponuda sa najvećim zbirom ocena u najvećoj meri zadovoljava kriterijume, pa se ona prihvata.

18. U koju kategoriju metaupravljačkih alata spadaju tehnike? Spadaju u metode.


19. Šta su metaupravljački alati?

Kako bi se adekvatno primenjivao koncept metaupravljanja, tj. kako bi se kvalitetno upravljalo upravljanjem, za to moraju postojati određeni alati. Skup komponenata kojima se ovo postiže mogu se predstaviti još jednom funkcijom koja izražava kvalitet (meta)upravljanja: QU=f(MUA). Funkcija kao relaciju uzima zavisnost kvaliteta upravljanja od metaupravljačkih alata, a to su četiri glavna:

1) Model upravljanja – definisanje problema i zadataka koje treba rešiti upravljanjem, kao i opisivanje sistema upravljanja kojim se posmatrani problem može rešiti. Pri izradi modela upravljanja treba imati na umu cilj upravljanja, koji predstavlja odraz svrhe upravljanja sistemom, kao i ograničenja upravljanja, koji se, pre svega, tiču moći da se sagledaju i usmeravaju sve okolnosti poslovanja (i proizvodnje).

2) Metode i tehnike upravljanja – metode koje prvenstveno zavise od objekta upravljanja i modela – mogu biti improvizacija ako se radi o kratkoj projekciji budućnosti, kaskadni metod ako je recimo planiranje nabavke, i termin-plan ako je reč o terminiranju. Slično, tehnike će zavisiti od metoda i raspoloživih sredstava, i npr. kod metoda mrežnog planiranja možemo koristiti tehnike CPM, PERT, PD i slično, u zavisnosti od konkretnih uslova.

3) Tehnička sredstva – forma u kojoj se izražavaju koraci i rešenja upravljačkih tehnika (recimo mrežni dijagram kod metoda kritičnog puta). U suštini, osnovnim sredstvom upravljanja može se smatrati informacija (i podaci kojima se izražava).

4) Organizaciona pomagala upravljanja – mogu biti „pešačka“ (olovka i papir), ali i mašine (za računanje, pisanjem crtanje), kompjuteri. Ta i druga sredstva metaupravljanja definišu prostor metaupravljanja.

20. Šta je metaupravljanje? Termin „metaupravljanje“ nastao je od prefiksa grčkog porekla „meta-“ koji označava „uglavnom, promenu mesta, reda, stanja, prirode; dalje: učestvovanje, zajedničku radnju; teženje, traženje; katkad ima značenje: za, iza, posle, po;odgovara latinskom trans-“ i domaće „upravljanje“ u značenju: „prevođenje sistema iz sadašnjeg u željeno (ili njemu blisko) stanje.“ S obzirom da oba posmatrana dela termina podrazumevaju pojam promene, treba podvući postojanje dvostruke promene: „sam proces upravljanja predstavlja dinamiku - promene stanja objekta upravljanja, a prefiks meta govori da se principi promene menjaju, tj. da se promene ne odvijaju uvek na isti način, po istom formalizmu. To, dalje, postavlja problem određivanja načina (modela, metoda i sredstava) promena upravljanja.“ Upravo to i jeste predmet „metaupravljanja“ – upravljanje upravljanjem kao objektom, kroz njegovo usavršavanje (razvoj strukture i načina obavljanja procesa).

21. Kako se planira ukupni utrošak resursa r-te vrste?

Polazi se od toga da su za svaku [k.j.] j-tog proizvoda (j=1,.,n) definisani normativni utroška nurj [k.j.r./k.j.] za sve resurse r-te vrste. Pri proizvodnji, javlja se i nepotrebno trošenje (odbacivanje viška i nevoljno gubljenje resursa) norj [k.j.r./k.j.]. Za celi obim Qj javlja se i izvestan broj škarta koji se može predstaviti u apsolutnim ili relativnim pokazateljima nšj. Neki resursi se nabavljaju i u standardnim formama (pakovanja) pa i tu postoji otpadak pakovanja koji treba standardizovati nor.

za jedan proizvod

𝑛𝑢𝑟𝑗 + 𝑛𝑜𝑟𝑗 [𝑘. 𝑗. 𝑟.

𝑘. 𝑗.]

za ceo obim proizvodnje j-te vrste

𝑄𝑗(𝑛𝑢𝑟𝑗 + 𝑛𝑜𝑟𝑗) [𝑘. 𝑗.

𝑣. 𝑗.]

po svim proizvodima iz asortimana (j=1,...,n) kada je nš dat u apsolutnim (1) i relativnim (2) pokazateljima

𝑢𝑟(1)

= ∑(𝑄𝑗 + 𝑛š𝑗) ∗ (𝑛𝑢𝑟𝑗 + 𝑛𝑜𝑟𝑗)

𝑛

𝑗=1

𝑢𝑟(2)

= ∑ 𝑄𝑗(1 + 𝑛š𝑗/100) ∗ (𝑛𝑢𝑟𝑗 + 𝑛𝑜𝑟𝑗)

𝑛

𝑗=1


22. Grafički model jedinstvenih poslovnih pokazatelja pc – jedinična prodajna cena tr – jedinični troškovi ft – jedinični fiksni troškovi pt – jedinični proporcionalni troškovi

d – jedinična dobit gt – granični troškovi KT1/2 – koordinate kritičnih tačaka OT – optimalna tačka

Kritične tačke su tačke gde je jedinična dobit jednaka nuli, tj. tr=pc. Optimalna tačka ima onaj obim Qopt koje omogućava da poslovni rezultat D bude najveći. Ta tačka se nalazi gde je pc = gt. Cilj nam je Dmax, ne dmax.

(max) D = PC – TR = pc*Q – TR

23. Grafički model ukupnih poslovnih pokazatelja PC – ukupan prihod TR – ukupni troškovi FT – fiksni troškovi

PT – proporcionalni troškovi (ili VT) D – poslovni rezultat Q – obim proizvodnje

Kritične tačke su tačke u kojima je D jednako nuli, a najveća dobit se ostvaruje kada je najveća razlika ukupnih troškova i prihoda.

24. Indikatori i performanse

Performansa je karakteristika, atribut, osobina, a indikator određuje tu performansu. Više indikatora mogu biti za jednu performansu, a svaki indikator ima svoju jedinicu mere, npr. [j.m./v.j.].


25. Grafički model za određivanje optimalnog obima za konkretnu cenu

Tačke T1 do T5 nastaju u mestima preseka jediničnih graničnih troškova i jediničnih prodajnih cena. Uslov maksimalnosti poslovnog rezultata je pci=gt. Za svaku od posmatranih cena, određuje se optimalni obim Qi (i=1,...,5) i posledično, najveći mogući poslovni rezultat za posmatranu cenu.

26. Najvažnije performanse za upravljanje: 1) Kvalitet – očekivanje kupca 2) Rok – terminiranje ciklusa 3) Cena – definiše se na osnovu troškova

27. Razlika između strategijskog planiranja i dugoročnog planiranja Strategijsko planiranje je usmeravanje organizacije kroz misiju, viziju i razvojne ciljeve – na primer: koje proizvode ćemo proizvoditi. Strategije se na operativni nivo prevode putem BSC (Balanced score cards) Dugoročnim planiranjem menjamo samo vremenski horizont planiranja, odnosno predviđamo promene u okruženju a sopstvene promene planiramo.

28. Šta se definiše dugoročnim planovima

Za vremenski period od 3 do 5 godina, definiše se put kojim org. treba da se kreće, zašto postoji, gde sebe vidi u budućnosti i na koji način namerava da dođe do toga.

29. Planiranje redovnog poslovanja i planiranje promena

Planiranje redovnog poslovanja – kod ovog planiranja se prave

Dugoročni planovi (agregatni i godišnji planovi);

Planovi proizvodnje, nabavke i prodaje;

Operativni planovi Planiranje promena

Kada se desi neka prilika, mi je iskoristimo tako što napravimo promenu u strategiji koja je korporativna (jedinstvena za celu kompaniju). Na osnovu te strategije prave se funkcionalne strategije (marketinška, proizvodna itd). Te strategije se pomoću BSC prevode na operativni nivo.

30. Terminiranje Terminiranje predstavlja određivanje rokova za izradu proizvoda. Terminskim odlukama se raspoređuju raspoloživi resursi (oprema, rad, prostor...) na poslove, aktivnosti i zadatke tokom vremena. Postoje tri vrste terminiranja:

Uzastopno

Paralelno

Kombinovano


31. Termin plan Termin plan je grafička interpretacija uzastopnog izvođenja operacija, određivanje termina početaka (Tpi) i završetaka (Tzi) tih operacija, vremenskih gubitaka (tg) i trajanja ciklusa (Tcu).

NA TESTU: prvo nacrtati gantogram sa gubicima, u tabeli ih izračunati, pa tek onda raditi efikasniji plan I predstaviti ga grafikom. 32. Prikazati i objasniti grafik za određivanje obima indiferencije prema cenama Ovaj grafik sličan je problemu “ Kupiti ili napraviti”. Dok god je proizvodna cena (pc) viša od nabavne cene (nc), preduzeću se više isplati da kupuje. Na preseku proizvodne cene i nabavne cene javlja se prelomna tačna koja je u nekom Q obimu proizvodnje. Povećanjem tog obima, postaje isplativije da se proizvodi.

33. Ako želimo 1000e platu, koliku vrednost treba da stvorimo?

Treba stvoriti 3-4000e, zbog poreza, doprinosa i onoga što treba da ostane vlasniku.


34. Objekti planiranja materijala po vremenskim horizontima Na dugi rok se biraju dobavljaci sa kojim se potpisuje ugovor o poslovno tehničkoj saradnji. Na sredni rok se isto pravi plan potreba za materijalima. Na kratak rok se planiraju potrebne količine materijala i planira isporuka materijala i njegov slanje u proizvodin pogon.

35. Zbog čega se javljaju viškovi kapaciteta SZR? Uzroci:

Strategija preticanja konkurencije Kada planiramo da u nekom narednom periodu imamo ekspanziju tršišta i proizvodnje, pa nabavimo SZR čiji je kapacitet iznad potrebnog. Ta SZR se uglavnom nabavljaju iz drugih izvora, pa može doći do problema ako se desi promašaj, tj. ekspanzija izostane. Tada preduzeće mora da se oslobodi tih SZR ili da ih aktivira za neki drugi poduhvat

Izbegavanje “proizvodnje za zalihe” Pametno je izbegavati zalihe ako se ne očekuje njihova realizacija na tržištu, ali se mora paziti i na loše efekte predimenzioniranosti kapaciteta SZR jer imamo prevelike jefinične fiksne troškove i umanjen poslovni rezultat

Nedostatak preduzetničke inicijative Tada može doći do zastarevanja strukture ponude i smanjenja prodajne mogućnosti, pa imamo višak kapaciteta

Kombinovanje uzroka Tada se višak može javiti ranije i/ili intenzivnije i posledice mogu biti ozbiljnije, a otklanjanje – komplikovanije

36. Kada je višak kapaciteta koristan?

Kod preuzimanja liderske tržišne uloge po inoviranju ponude

Kod promene tražnje – npr. usled modnih ili ekoloških trendova

Kod naglog pada ponude konkurenata

Kod izlaska na nova tržišta

37. Bitne determinante sistema 1) Struktura sistema koju čine elementi sistema i njihove veze relevantne za svrhu sistema 2) Procesi koji se odvijaju između sistema i okruženja, kao i unutar sistema 3) Odnosi elemenata sistema koji su regulisani zakonima prirode i društva ili principima

38. Karakteristike dobrog plana prema Fayol-u

Jedinstven, kontinualan, fleksibilan i precizan (prve četiri) Blagovremenost, pouzdanost, integranost, realnost, dostupnost i dr. (dodatne karakteristike)

39. Navedite objekte planiranja ljudskih resursa Na dugi rok (više od 5 godina), planira se stipendiranje studenata i slanje zaposlenih na edukaciju. Na srednji rok (do godinu dana), planira se prijem, otpuštanje radnika, seminari i motivacija, edukacija, kursevi i posete. Operativno se planira učinak, nadoknada, nagrađivanje za prethodne godine i alokacija.

40. Objekti planiranja SZR Na dugi rok planiraju se potrebe za vrednijim, osnovnim SZR iz kategorije mašina i slične opreme. Ipak, promene veličine ove vrste SZR vrše se i u kraćim periodima: godina dana pa i kraće. Na duži rok posmatrano, u određivanju strategija proizvodnje, pa i kapaciteta SZR, važno je odrediti trenutak promene kapaciteta SZR, veličinu i strukturu te promene. Pogledati planiranje trenutka promene sa 115. str


41. Planiranje alokacije i motivacije kroz vremenski horizont (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno) Alokacija i motivacija se mogu planirati i na srednji i na dugi rok.

Alokacija Motivacija

KR privremeno prebacujemo zaposlenog da radi tuđi posao mala novčana nagrada

SR unapređenje ili premeštaj veliko unapređenje

DR kada osoba prelazi sa fakulteta u firmu stipendiranje studenata?

42. Po čemu se razlikuju obrazci za ugrađeni i raspoloživi kapacitet?

Po tome što se kod ugrađenog kapaciteta ne posmatra broj radnih dana, već broj dana u godini. Takođe, ne posmatraju se smene u kojima ljudi rade, već se računa za 24 sata dnevno. Kod ugrađenog kapaciteta, oduzimaju se samo gubici G1 za održavanje, a kod raspoloživog oduzimamo i G1, G2, G3, i G4.

Ku = 365 ili 366 * 24 * ∑ni – G1 [h/god]

Kr = rd * ∑ni * bsi * čsi - ∑Gg [h/god]

43. Šta preduzeća očekuju od države (kao stejkholdera)? Možda: Bezbednost u državi, stabilnu monetarnu i fiskalnu politiku, pravnu zaštitu, subvencije i druge vrste pomoći...

44. Kako se ekološka svest odražava na optimizaciju asortimana?

Kao ograničenje u modelu za optimizaciju. Koliko smemo da proizvedemo nečega da ne narušimo ograničenje za ekološku komponentu. Primer proizvodnja u petrohemiji i ograničenje emisije štetnih gasova.

45. Kako ubediti poslodavca da ste baš vi kao planeri potrebni njemu? Možda: prikazati da preduzeće ima uslova za rast i da za je većem preduzeću potrebno više planiranja kako bi efikasno upravljalo resursima. Možda i prikazati kako se troškovi mogu smanjiti kvalitetnim planiranjem, nešto tako...

46. PD tehnika

PD tehnikom se pravi dijagram strukture i vremena. Kod ove tehnike, aktivnosti se predstavljaju “kartončićima” tj. pravougaonim poljima u koja se beleže neophodni podaci.

AKTIVNOST TRAJANJE Ti [v.j./k.j.]

RPi RZi = RPi + Ti VRi = KZi - RZi

KPi = KZi – Ti KZi RVi = min RPi+1;k - RZi

RPi – najraniji početak i-te aktivnosti VRi – ukupna vremenska rezerva

RZi – najraniji završetak i-te aktivnosti RVi – slobodna vrem. rezerva

KPi – najkasniji početak i-te aktivnosti

KZi – najkasniji završetak i-te aktivnosti

47. Funkcije preduzeća po Fajolu

Tehnička – proizvodnja i/ili pružanje usluga

Komercijalna – kupovina, prodaja, nabavka, distribucija, marketing

Računovodstvena – raspolaganje poslovnim podacima

Administrativna – za predračune, organizaciju, porudžbine, uzajamne veze i kontrolu

Bezbednosna – za imovinu i lica

Finansijska - za angažovanje i “oplođivanje” kapitala

Administrativna funkcija je funkcija upravljanja.


48. Šta čini javni sektor? Čine ga javne uprave (administracija), javna preduzeća i javne ustanove (institucije).

49. Organizacioni sistem Sistem je celina koja komunicira sa okolinom, ima cilj i ima komponente koje utiču jedna na drugu i funkcionišu zajedno. Organizacioni sistem je širi pojam od preduzeća i ustanova. Komunikacija sa okruženjem funkcioniše onako kako je organizacija definisala. Karakteristike organizacionog sistema: proces i podela rada. Specifičnost organizacionih sistema je prisutnost ljudi uz tehniku i/ili elemente prirode.

50. Svrha upravljanja Svrha upravljanja je prevođenje org. sistema iz trenutnog stanja u željeno stanje u planskom periodu. Kretanje od SS do ŽS se prikazuje trajektorijom koja predstavlja liniju kretanja na osnovu tačkica (diskretne jedinice) i crtica (intervali). Ta trajektorija nastaje na osnovu izveštaja (mesečni, nedeljni, dnevni...)

51. Misija upravljanja Misija je da se zadovolji svrha posmatranog sistema na najracionalniji način. To podrazumeva usklađivanje delovanja različitih delova sistema kojim se upravlja uz efikasnu politiku angažovanja resursa.

52. Kontigentno planiranje Pravi se više planova, tj. više varijanti planova koji se podnose upravnom odboru. To radi top menadžment. Upravni odbor donosi odluku koji plan se primenjuje. Top menadžment sprovodi izabrani plan. Planeri se u dvostrukoj piramidi upravljanja nalaze između top menadžmenta i upravnog odbora i oni dobijaju planske pretpostavke od top menadžmenta

53. Goodwill Goodwill predstavlja značajan izlaz iz proizvodnje i poslovanja. On predstavlja vrednost stečenu kvalitetom poslovanja i upravaljnja tim poslovanjem, uz poštovanje principa etičnosti. Ovim preduzeće osvaja poverenje tržišta.

54. Ako preduzeće ima 2000 radnika, koliko treba da bude u proizvodnji?

Treba da bude više od pola, kako bi se održala konkurentnost.


55. Šta utiče na plan prodaje?

Na plan prodaje utiču:

trendovi (istorijski podaci) - planovi prodaje za 3-5 godina unazad, po mesecima (zbog sezonalnosti) i ukupno za tu godinu

snimak (uzorak) – snimanje na terenu (marketinški kontekst)

porudžbenice (narudžbine) - dokument

ugovor o dugoročnoj poslovnoj tehničkoj saradnji – dokument

krajnji izvršioci (prodavci, poslovođe) 56. Koliko puta je teže naći novog kupca nego zadržati starog? 7 puta. 57. Načini poboljšanja poslovanja tj. povećanja tražnje

Cena može da bude veća u odnosu na postojeću na tržištu, ali kupcima mora da se pruži neka nova

vrednost (kvalitet, usluga, servis, način plaćanja, poštovanje rokova, povećanje asortimana)

Konkurentska cena. Smanjuju se troškovi pa se smanjuje i cena. Koliko snižavamo cenu? Određuje se

na osnovu konkurencije jer treba da bude malo niža od cene konkurenata. Ne treba što više da se

snizi cena jer (1. Ubili bismo konkurenciju država bi reagovala, 2. Istrošili bismo sve adute)

58. Ciklus planiranja na dugi rok i kako se tretiraju srednjoročni i operativni planovi

1) Dijagram toka podataka započinje procesom“početak procesa planiranja u preduzeću”. 2) Ulazni podaci za dugoročni plan su planske pretpostavke, predviđanje, razvijanje proizvodnog programa... 3) Izrada dugoročnog plana.Sastoji se iz: Šifra aktivnosti, vlasnik aktivnosti, ulazna dokumenta, izlazna

dokumenta. 4) Ulaz za srednjoročni plan. 5) Izrada srednjoročnog plana (godišnji, agregatni plan) 6) Ulaz u operativno planiranje 7) Izrada operativnog plana 8) Realizacija plana. Ulazni dokument – nalog (za realizaciju). 9) Da li ima još ulaza? Ako ima, onda se ponovo pravi operativni plan, ako nema, onda se vraća na pitanje da li

ima još da se planira srednjoročno...


59. Odnos godišnjeg i operativnog plana (sa predavanja)

Godišnji i operativni plan su međusobno zavisni. Godišnji plan definiše operativne planove na početku

godine i iz njega se dalje konkretizuju. Kada se desi odstupanje (npr. u tražnji, ponudi resursa, tehnologije

itd.), onda moramo replanirati mesečni, kvartalni, godišnji plan. To replaniranje se radi na osnovu

operativnih planova za taj period u kome se odstupanje dogodilo.

Nacrtati sliku iz 59. pitanja i prikazati tako. Jedan godišnji plan je u vezi sa više operativnih planova.

60. Kako određujemo krivu ponude za preduzeće?

Krivu ponude odredjujemo na osnovu graničnog troška... princip optimalnosti. Crta se grafik jediničnih poslovnih pokazatelja.

61. Šta je stanje sistema?

Skup podataka koji daju potpunu informaciju o podistoriji i sadašnjem stanju atributa objekata sistema naziva se stanjem sistema.

62. Misija sistema U teoriji se svrha i misija poistovećuju. Skoro svaki sistem ima svrhu da traje što duže, a misija nekog organizacionog sistema se odnosi na njegove veze sa okruženjem, tj. šta taj sistem radi za svoje stejkholdere – na dugi rok.

63. Šta treba da se definiše kod organizovanja planiranja? Kod organizovanja planiranja moraju se definisati izvori podataka o ciljevima (politike, strategije, deklaracije, zakoni, odluke, stavovi, principi), na primer, ali i delovi sistema koji službu planiranja snabdevaju ovim izvorima, kao i način komuniciranja.


64. Šta određuje spoljašnje/unutrašnje okolnosti sistema?

Spoljasnje predstavljaju vrsta i obim poslovne sanse, a unutrasnje potencijal da se ta sansa iskoristi.

65. Grafik i matematički model utrošaka resursa Očekuje se da utrošci (po jedinici) tokom perioda stabilizovanja proizvodnje – opadaju, potom (u dužem vremenskom periodu) stagniraju, pa onda – sa zamorom sredstava za proizvodnju – rastu.

66. Ukupni pokazatelji kad PMP i Qopt nisu jednaki

Postoji 7 varijanti PMP: 1) Idealna varijanta – PMP=Qopt – tada je poslovni rezultat najveći 2) Kada se nalazi između Q1 i Qopt (u granicama rentabilnosti – pozitivan poslovni rezultat) 3) Kada se nalazi između Qopt i Q2 (u granicama rentabilnosti – pozitivan poslovni rezultat) 4) Kada su PMP = Q1 – preduzeće posluje na nuli, to je prihvatljivo samo na početku poslovanja jer

preduzeće mora da odvaja neki novac za unapređenje poslovanja 5) Kada su PMP = Q2 – preduzeće posluje na nuli, to je prihvatljivo samo na početku poslovanja jer

preduzeće mora da odvaja neki novac za unapređenje poslovanja 6) Kada je PMP < Q1 – poslovanje sa gubicima (van opsega rentabilnosti) 7) Kada je PMP > Q2 – poslovanje sa gubicima (van opsega rentabilnosti)

Problem ukoliko je pc van opsega rentabilnosti (kada nisu jednaki), prodajnu mogućnost povećavamo snižavanjem jedinicne cene, marketing aktivnostima, snizavanjem troškova (najpre fiksnih). Poslovanje sa gubicima može nekad da bude opravdano, kada na primer, žrtvujemo neki proizvod ili kada uništavamo konkurenciju (što je zabranjeno zakonom).

67. Definisati planiranje planiranja Definisanje ciljeva i aktivnosti planiranja, vrsta planova i dinamika njihove “proizvodnje” uz uključivanje iskustava iz ranijih planskih rešenja.

68. Definisanje organizovanja planiranja Dekomponovanje ciljeva planiranja i dodeljivanje potciljeva – do nivoa zadataka – učesnicima u procesu planiranja, tj. definisanje uloga u procesu i sistemu planiranja.

69. Realizovanje planiranja

Priprema podataka o ranijem ponašanju sistema u pogledu izvršavanja planova, o okolnostima u kojima se planira i o okolnostima koje se predviđaju za budući planski period.

Obrada podataka i generisanje planova 70. Kontrolisanje planiranja

Provera ostvarenosti kvaliteta planova, otklanjanje prepreka za postizanje željenog kvaliteta planova i prenošenje tih informacija u sledeći ciklus upravljanja planiranjem – u fazu P(P).

71. Kako se rešavaju konflikti između ciljeva Kod ciljeva istog nivoa, konflikti se rešavaju ranije definisanim formalizmom, poštujući princip prioriteta višeg cilja. Kod ciljeva različitih nivoa, rešenje se nalazi u formalizmu uz poštovanje prioriteta prvog zajedničkog višeg cilja.


72. Vrste planova prema poslovnim pokazateljima

Plan prodaje, plan prihoda, troškova, profita, bilansi uspeha, plan novčanih tokova

73. Kako biste preduzeću pomogli da nabavlja ili planira alat

Definisanje potreba za alatom, određivanje optivalne porudžbine alata preko EOQ modela, izbor adekvatnih dobavljača za alat kaskadnom metodom. 74. Stepen odstupanja (zadatak) 132. str. zbirka Sumiraju se ostvareni i planirani kapaciteti. Primeni se formula: (Kp-Ko)/Kp*100[%] Napiše se zaključak: Plan (vremenskog) korišćenja kapaciteta je podbacio za, približno x [%], tj. za toliko je korišćeno više kapaciteta no što se očekivalo.

Treba utvrditi da li su povećani normativi angažovanja SZR posledica zastarelosti mašina ili alata, neadekvatnog materijala, neadekvatnih metoda rada; treba utvrditi stepene zatvorenosti radnih mesta... Podatak o prekoračenju plana kapaciteta za x % treba iskoristiti za korigovanje INRst.

75. Kupiti ili proizvesti grafik

Jedno od pitanja svakog proizvođača ili/i ponuđača usluga je da li proizvoditi u celini proizvode – ma koliko bili kompleksni ili se baviti samo poslovima za koje postoji maksimalna (liderska) kompetentnost. Ako se delovi mogu nabaviti po ceni nc [n.j./k.j.], a on može da je proizvodi po nižoj ceni: pc [n.j./k.j.], te, ako bi se konkretni proizvod proizvodiou sledećem planskom periodu dugom 1 [vj], mora da investira kapital K [nj/vj], šta da radi, po kojoj strategiji da donosi odluku? Svejedno mu je da li će nabavljati ili proizvoditi taj proizvod ako važi: Q*nc = K + Q*pc Odatle je Q=K/(nc-pc), u [kj/vj], gde je Q obim indiferentnosti (prelomna tačka)

76. Stateško planiranje proizvodnje Naziva se dugoročno planiranje i odnosi se na vremenski horizont od 3 do 5 godina i kraće. ILI je odgovor samo – agregatno planiranje

77. 3 objekta upravljanja resursi, procesi, ljudi

78. 3 najvažnije robe

ideje o poslovanja, principi organizacije i informacije

79. 2 vrste poslovnih aktinvosti

redovne i novo poslovanje

80. 3 najvažnije funkcije marketing, operacione fje i finansije

81. 2 osnovna atributa sistema procesi i struktura i odnosi elem. su regulisani

82. 5 faza angažovanja sredstava Avansiranje, zalihe, plasiranje zaliha, nedovršena roba, gotovi proizvodi i prodata roba


83. Osnovna i obrtna sredstva Osnovna sredstva postepeno, delimičnim trošenjem pri svakom “obrtu” ulaze u vrednost proizvoda.Javljaju se kao mašine, instalacije, građevinski objekti, patenti, licence, itd... u 15 kategorija. Ukupna vrednost ovih

sredstava je 𝑂𝑠𝑆 = ∑ 𝑂𝑠𝑆𝑗15𝑗=1 [

𝑛.𝑗.

𝑔𝑜𝑑.], pri čemu je OsSj prosečna veličina j-te kategorije angažovanja osnovnih

sredstava u posmatranoj v.j. Obrtna sredstva se brzo i potpuno troše u proizvodnji i ugrađuju (u potpunosti) svoju vrednost u vrednost proizvoda. Obično se posmtraju kroz 5 oblika: plaćena, a neisporučena roba, zalihe materijala i alata u magacinima, proizvodnja u toku, zalihe gotove robe, nenaplaćena potraživanja, ostala obrtna sredstva.

Ukupna suma sredstava koja se angažuje je: 𝑂𝑏𝑆 = ∑ 𝑂𝑏𝑆𝑖 ∗ 𝑉𝑖 + 𝑂𝑂𝑏𝑆 [𝑛.𝑗.

𝑔𝑜𝑑.]5

𝑖=1 , gde je Vi broj obrta

sredstava u godini. Metode planiranja potreba za obrtnim sredstvima:

Metoda broja dana trajanja tehnološkog ciklusa

Metoda kamatnih brojeva

Metoda materijalnog bilansa

Metoda proporcije 84. Planiranje vremena

Vreme je ovde nezavisna promenljiva, a zanimaju nas funkcije: trajanje ciklusa proizvodnje i vreme čekanja (proizvoda – na obradu i resursa – na upotrebu). Kako se postavljanje i ostvarivanje planova ne završava u jednoj godini, to se planski periodi nižu i prenose kroz godine.

85. Asignacija poslova radnim mestima (sredstvima za rad) Pitanje je koji posao treba raditi na kojoj mašini. Ovo je problem asignacije koji se može rešavati metodom značajnih razlika. Primenjuje se obično kod asignacije poslova na proizvodima koji se izrađuju u jednoj operaciji pri čemu više mašina može raditi isti posao sa različitim normativima. Suština je da se prioritet dostupnih mašina za obavljanje nekog posla dodeljuje na osnovu normativa izvršavanja tog posla. Cilj je da se što veći deo poslova obavi sa što manje angažovanja mašina, pri čemu su ograničenja raspoloživi kapaciteti mašina.


86. Stvarni ciklus proizvodnje 𝑇𝑐

𝑡 - tehnološki ciklus [vj/ser]

𝑇𝑐𝑝

– ciklus kod paralelnog odvijanja operacija 𝑇𝑐

𝑢 – ciklus kod uzastopnog odvijanja operacija 𝑇𝑐

𝑠 – stvarni ciklus proizvodnje

Važi: 𝑇𝑐𝑠≥𝑇𝑐

𝑢≥𝑇𝑐𝑡>𝑇𝑐

𝑝

Ova odstupanja su posledica uključivanja tgi/i+1 (i=1,...,m-1).

Formula za koeficijent protoka: 𝐾𝑝 =𝑇𝑐

𝑠

𝑇𝑐𝑡 [1]

Cilj je minimizacije kapaciteta protoka što se postiže “paralelizacijom” odvijanja što više aktivnosti na posmatranim proizvodima. Što je kp manji, rokovi isporuke su kraći i konkurentnost je veća. Koeficijent protoka se određuje praćenjem podataka o datumima: lansiranja radnih naloga i predaje gotovih proizvoda u skladište, pa razlika ova dva datuma predstavlja 𝑇𝑐

𝑠. Normativima je određeno 𝑇𝑐𝑢 u [v.j./ser], tj.

[v.j./nalog]. Kako posmatrane veličine zavise od Q*∑ti, (i=1,..,m), to i trajanja operacija i njihov broj utiču na kp.Kada se uoči zakonitost, interpretira se grafički:

Sada se može, za proizvod (ili grupu srodnih proizvoda) iz iste familije, čiji je 𝑇𝑐

𝑡 = a [vj/nal], odrediti očekivani koeficijent protoka, a time i očekivano 𝑇𝑐

𝑠. Prethodno se proveri u koliko operacija se izrađuje taj proizvod: ako je broj operacija m1, koeficijent protoka kp1; za m2 on je kp2, a za m3 iznosi kp3.

87. Dugoročna, srednjoročna i kratkoročna priprema Dugoročni planovi zahtevaju dugoročnu pripremu tj. pripremu uslova i resursa koja zahteva dugoročno vođene aktivnosti: promene u programu proizvoda/usluga, osvajanje novih tržišta, priprema lokacije, objekata... Kada je u pitanju dugi rok, važno je voditi računa o poslovnom povezivanju – sa kupcima i dobavljačima i ostalim stejkholderima. Sa njima se radi pregovaranje za koje se angažuju iskusni rukovodioci, uz pratnju pravnika, advokata, stručnjaka za tehnologije... Srednjoročna priprema prati srednjoročne planove, danas se taj interval sveo na 1-3 godine. Na taj period se planira dopuna programa proizvodnje ili/i pružanja usluga, asortiman, poslovni rezultat, pojedinačne nabavke, remonti, zapošljavanje, otpuštanje, snabdevanje... Priprema sve to omogućuje tako što priprema dokumentaciju za inovacije programa, priprema godišnje ugovore i obavlja dogovore, priprema uslove za zapošljavanje/otpuštanje, priprema strategije proizvodnje/pružanja usluga... Kratkoročna priprema se odnosi na period kraći od godinu dana. Priprema procesa proizvodnje obuhvata (1) pripremu upravljačkih uslova i (2) pripremu resursa. Kratkoročna priprema se deli na tehničku, operativnu i radioničku pripremu. Tehnička priprema se odnosi na (a) projektno-konstrukcionu pripremu pojedinih proizvoda/usluga i (b) tehnološku pripremu proizvodnje/pružanja usluga. Operativna priprema se realizuje kroz operativnu pripremu resursa, lansiranje poslova u proizvodnju i dispečiranje.


88. Šta očekuju stejkholderi?

Vlasnici kapitala Oplođenje kapitala - za odricanje od potrošnje i za učestvovanje u upravljanju poduhvatom)

Menadžeri Pravedno učestvovanje u dobiti – na čijem stvaranju intenzivno rade

Angažovane specijaliste (stručnjaci)

Nadoknadu za doprinos prenošenja vrednosti; prilike za profesionalni razvoj i afirmaciju

Zaposleni Što veću nadoknadu za dorpinos u stvaranju nove vrednosti, ali i ugled, sigurno radno mesto

Dobavljači (barem) pravednu razmenu, ali i pouzdane, stalne poslovne prilike

Kupci (barem) pravednu razmenu, „obećani“ kvalitet, blagovremenost, pogodnost cena i načina plaćanja, bogat izbor...

Lokalna zajednica Zaposlenje svojih žitelja, doprinose (sopstvenom budžetu, izgradnji infrastrukture, kulture...)

Državna zajednica Zapošljavanje, ali i razvoj ekonomskih veza i aktivnosti, podršku inovacijama i preduzetništvu, snabdevenost tržišta, doprinose (budžetu, razvoju nauke, kulture...)

89. Podela rada

Savremeno, opšteprihvaćeno klasifikovanje – podela rada se vidi kao oblik organizovanja rada radi postizanja njegovih ciljeva; podela rada se, u osnovi, posmatra kao:

1) Društvena podela rada – kad se rad organizuje tako da jedni radni subjekti proizvode i vrše razmenu jednih vrsta robe ili usluga, drugi-drugih, i u procesu robne tržišne razmene razmenjuju svoje radove, sadržane u toj robi/uslugama. Tako se kod nas rad posmatra kroz 16 delatnosti: rudarstvo, industrija, poljoprivreda, šumarstvo, građevinarstvo, saobraćaj, trgovina, turizam, ugostiteljstvo, zanatstvo, lične usluge, komunalna delatnost, uprava i pravosuđe, kulturno-prosvetna-naučna delatnost, zdravstvena i socijalna delatnost, bankarstvo i osiguranje...

2) Tehnička podela rada – u kojoj radni subjekti (fizička lica) parcijalne zadatke u jedinstvenom i zajedničkom tehnološkom procesu, čiji rezultat je jedan konkretni proizvod.

Klasična definicija podele rada u preduzeću odnosi se na:

tehničku podelu rada

podelu rada po službama

podela rada po radnim mestima


Korektnijom se čini klasifikacija koja se vidi kao:

1) Podela rada prema kvalifikovanosti – po kojoj se poslovi u preduzeću delegiraju zaposlenima prema:

a) Vrsta kvalifikovanosti b) Stepen kvalifikovanosti

2) Vertikalna podela rada – koja se odnosi na grupe radnih mesta na kojima se obavljaju poslovi slične prirode, namene, ciljeva. To je podela rada prema osnovnim funkcijama u preduzeću: marketing, proizvodnja i finansijska funkcija, funkcija razvoja i upravljanja ljudskim resursima.

3) Horizontalna podela rada – vrši se po mestima u procesu transformisanja predmeta rada, te se mogu uočiti specifičnosti poslova koji se obavljaju u:

a) pripremnoj fazi rada b) transformacionoj – tehnološkoj – obradnoj fazi rada c) završnoj fazi ciklusa rada

U svakoj funkciji, na svakom nivou složenosti cilja postoji i horizontalna podela rada: neko obezbeđuje ulazne resurse, neko ih obrađuje/koristi, a neko ih predaje sledećoj instanci u lancu vrednosti.

90. Otpad, škart i sl. Nusproizvodi su takva vrsta proizvoda, tj. javljaju se samo zato što postoji regularni proizvod – nastao kao rezultat korišćenja osnovnih kompetentnosti preduzeća. Ovi, prateći proizvodi zahtevaju dodatnu radnu aktivnost, da bi se pojavili na tržištu. Felerična roba se javlja kad se u proizvodnji koristi materijal koji ima skrivenu manu – pa se ona otkrije u toku proizvodnje ili posle nje – u toku kontrole gotovog proizvoda. Škart je ono što je neupotrebljivo, za odbacivanje, bilo da se nedopustivo odstupanje od potrebnih vrednosti atributa proizvoda ustanovi preventivnom kontrolom – tokom njegove izrade, bilo da se ustanovi završnom kontrolom – na kraju procesa. Zastarela roba obično predugo stoji u magacinu – tako da je prošao rok trajanja, ili se takvi delovi ne ugrađuju više nigde ili su materijali zastareli. Neiskorišćeni viškovi materijala iz proizvodnje se vraćaju u magacin, za sledeću upotrebu. Otpad je kategorija u kojoj završavaju sve ostale kategorije izlaza uz regularne proizvode. Otpad se definiše kao svaka neželjena materija koja je izašla iz proizvodnog procesa, kao i otpaci iz ljudskih i životinjskih staništa. Da bi se smanjili troškovi (količina otpada), da bi se štedeli resursi, da bi se manje zagađivala okolina i da bismo se učili racionalnosti – trend recikliranje je sve intenzivniji. Reč je dakle o „3 R Industry“: Redukuj, Re-koristi i Recikliraj.

91. Bitne determinante sistema Struktura sistema, koju čine elementi sistema i njihove veze – relevantne za svrhu sistema.

Procesi koji se odvijaju između sistema i okruženja, kao i unutar samog sistema.

Odnosi elemenata sistema su regulisani zakonima: prirode, i/ili društvenim, a ako zakoni nisu „regulisali“

neke odnose, oni se uređuju principima.

92. Specifičnost organizacionog sistema

Prisutnost ljudi – uz tehniku i/ili elemente prirode. Organizacioni sistem je svrhom sistema organizovan skup, čiji delovi su povezani tako da čine celinu. Čine ga delovi – elementi i njihove asocijacije.


93. Grafički prikaz upravljačkog delovanja

94. Tehnologija upravljanja

Tehnologija se može definisati i kao organizacija znanja za postizanje praktičnih ciljeva. Univerzalni model tehnologije strukturiran je u tri sastavna dela:

a) Upravljački brejnver, koga čine znanja o upravljanju,

b) Upravljački softver, sa znanjima o upravljanju, primenjenim na konkretnu situaciju, za dobijanje rešenja

praktičnih problema i

c) Upravljački hardver, tj. sredstva, upravljačka pomagala, alati i instrumenti kojima se implementiraju i

izvršavaju konkretna rešenja, i/ili kojima se mere pokazatelji njihove ostvarenosti i kojima se beleže,

arhiviraju, prenose i predaju infromacije o stanjima u sistemu sa upravljanjem.

95. Planiranje raspoređivanja jedne sirovine na više proizvoda U konkretnim plansko-proizvodnim situacijama događa se da je proizvodnja ograničena raspoloživom količinom (Qr) neke sirovine, materijala, polufabrikata. Tada ta sirovina determiniše (ograničava kao „usko grlo“) proizvodnju n proizvoda na taj način što je:

∑ 𝑄𝑗 ∗ 𝑛𝑠𝑗 ≤ 𝑄𝑟𝑛𝑗=1 , gde je

𝑛𝑠𝑗 – normativ utroška posmatrane sirovine za 1 [k.j] j-te vrste proizvoda

𝑄𝑗 – količina sirovine dodeljene j-toj vrsti proizvoda

Cilj je da se raspoloživa količina sirovine rasporedi na n vrsta proizvoda tako da se ostvari maksimalni zbir pojedinačnih rezultata: dobiti, profita, dohodaka, ali i obima, toplote, ili nekih drugih dobara. Cilj je dakle da se ostvari max𝐹(𝑄) = ∑ 𝑓𝑗(𝑄𝑗)𝑛

𝑗=1

96. Analiza i planiranje troškova

Koriste se tri metode:

Metoda neposrednih troškova 1. Metoda neposrednih troškova – ako su vezani za proizvod (kao sirovina, osnovni i pomoćni materijal,

polufabrikat, specijalni alat, funkcionalna amortizacija...)

2. Zajednički troškovi – ostali troškovi (trošak vremenske amortizacije, osiguranja, potrošnog

materijala, energije i fluida...)

Metoda standardnih troškova Podrazumeva se postojanje tehničkih normi i normativa utrošaka rada, materijala, alata, energije i drugog – predviđenih za optimalne organizaciono-tehničke uslove. Pomnoženi standardnim cenama, odgovarajući utrošci se javljaju kao standardni troškovi.


Metoda graničnih troškova Njome se utvrđuje zavisnost troškova koji nastaju pri proizvodnji posmatranog artikla (i prodajne- ponuđačke cene tog proizvoda) i odgovarajućeg obima proizvodnje. Time se definiše kritična tačka proizvodnje i poslovanja – kao granica obima proizvodnje koji donosi pozitivne ili negativne rezultate.

97. Grafička optimizacija asortimana proizvoda

Za dvodimenzione ( i trodimenzionalne) linearne probleme moze se koristiti optimizovanje pomoću grafa. Promenljive Q1 i Q2 se prikazuju kao koordinate sistema, ograničenja kao prave (ravni), a optimalna rešenja su tacke u onom temenu domena (dopustive oblasti) u kojoj se fja cilja maksimizira. U slucaju velikog br dimenzija problema koristi se:

1) dekomponovanje modela(rešavanje potproblema, pa globalno rešenje), 2) uključivanje samo kriticnih ogranicenja(ukljucivanje restriktivnijih ograničenja) 3) pareto, ABC metoda.

98. Simplifikacija asortimana

Dogadja se da se kod izabranog asortimana ustanovi da su neka resenja neprihvatljiva. Tada je potrebeno raspolozive resurse angazovati za realizaciju prihvatljivog dela asortimana. Neophodno je odrediti koliko svaki proizvod (grupa proizvoda) doprinosi ukupnoj vrednosti fje cilja I onima koji imaju najvecu vrednost staviti na raspolaganje sve raspolozive resurse.

99. PLANIRANJE LOKACIJE I POSLOVNO PROIZVODNOG PROSTORA

Što su SZR nepokretnija i vrednija to je ređa i komplikovanija promena njihovog kapaciteta I strukture. Zato se zemljiste i zgrade retko menjaju. Praksa je da se unajmljivanjem nedostajucih SZR odgovara na potrebe, a potom po Porterovom modelu, nakon nekoliko obrta odlucuje o prosirenju I promeni structure sopstvenih SZR. Lokacija kao resurs predstavlja mesto na kom se preduzece nalazi.

Šira (makro) lokacija

Ocenjuje se po ekonomsko geografski kriterijuma I odnosi se na region ili kraj. Odredjuju je neekonomski faktori( ekoloska podobnost, eventulane restrikcije zbog nacionlane bezbednosti) I ekonomski faktori (trziste roba I usluga, raspolozivost sirovina, dostupnost energije, radne snage, takse…)

Uža (mikro) lokacija

Ocenjuje se po tehnicko-topoloskim kriterijmima, a bira se unutra odabrane sire lokacije. Objekat se gradi ili unajmljuje, zavisno od: prirode tla,raspolozivosti vode, mogucnosti pravljenja radnickih naselja, saobracajnica, kupovne moći…

Lokacija se posmatra kao ogranicavajuci faktor iz kog treba izvuci maksimum.


100. Trenutak promene kapaciteta SZR

Trenutak promene kapaciteta SZR se zasniva na 2 koncepta; pre I posle ostalih. Pre ostalih, preduhitriti konkurenciju, podrazumeva lidersku strategiju koja podrazumeva izlazak na trziste sa novom ponudom. U stratu se grade veliki kapaciteti za buducu traznju, ali se vodi racun da ne dodje do predimenizoniranja kapaciteta. Predvidjanje ponasanja, proaktivna strategija; investiranje u slicne programe kao I konkurencija. PRATITI ponasanje konkurencije, reaktivna strategija; manje rizika, dobro dimenzioniranje kapaciteta. Obezbedjuje bolje poznavanje traznje I reanije ocene trzisnog potencijala.

101. Izbor vrste postrojenja, opreme i SZR zavisno od strategije

Strategija usmerenosti na proizvod: preduzece ima uski asortiman proizvoda/usluga, najcesce za jedno veliko trziste. SZR ima velike kapacitete, cesto automatizovane I koriste prenosti ekonomije obima.

Strategija usmerenosti na trziste: Kapaciteti za prozivdonju/pruzanje usluge se nalaze na konkretnom trzistu kako bi korisnici/kupci bili sto pre opsluzeni.

Strategija usmerenosti na procese: podrazmeva detaljnu podelu rada I specijalizovanje za deo proizvoda.

Strategija opste namene: u odredjivanju SZR omogucava da jedno preduzece proizvodi vise proizvoda razlicitih vrsta, razlicitim procesima. Nedostatak je u nedovoljnoj fokusiranosti preduzeca.

102. Planiranje alata, alati

Klasifikacija alata prema:

1) tehnoloskim postupcima:

a) Obradni(rezni) alat (burgije, glodala..) b) Stezni- za podesavanje polozaja predmeta rada c) Merni - za kontrolu obrade(nonius, MIRKO I SLAVKO METAR )

2) prema nameni: a) Standarni- u opremi( cekic, standardna burgija) b) Specijalni- prema zahtevima proizvoda I tehnologije izrade

3) prema troskovima snadbevanja:

a) A grupa- najveci deo troskova( skupi) b) B grupa- veliki deo troskova( skupi ili masovni) c) C grupa- najmanj deo troskova( jeftini I malobrojni)

103. Materijal

Pod materijalom se podrazumevaju supstance koje izmenom oblika, sastava I svojstava dobijaju novi upotreni kvalitet. Dele se na

Osnovni materijal- neposredno ulazi u sastav proizvoda I cini njegov najveci deo

Pomoćni materijal- dodatak osnovnom materijalu u sastavu proizvoda. Moze biti kiselina, boja, premaz, konzervans, ambalaza…

Potrošni materijal- ne ulazi direktno u sastav proizvoda ali omogucava njegovu proizvodnju. Tecnost za hladjenje, ulje za podmazivanje, nosioci info…

104. Predstaviti i objasniti primenu tabele koeficijenta protoka Ovde treba odgovoriti:

Ko primenjuje Primenjuje ga naš predstavnik koji pregovara sa kupcima (korisnicima).

Kada primenjuje Kod ugovaranja posla, kada se dogovaraju rokovi isporuke itd.

Zašto primenjuje Da bismo u svakom trenutku znali koliko nam je stvarno potrebno vremena da bismo proizveli traženu količinu proizvoda koja se pravi na određenom broju operacija.


𝐾𝑝 =𝑇𝑐

𝑠

𝑇𝑐𝑡 [1]

𝑇𝑐𝑡 - tehnološki ciklus [vj/ser]

𝑇𝑐𝑝

– ciklus kod paralelnog odvijanja operacija 𝑇𝑐

𝑢 – ciklus kod uzastopnog odvijanja operacija 𝑇𝑐

𝑠 – stvarni ciklus proizvodnje

Primena:

Prvo proverimo u tehnološkim kartama koliko proces ima operacija. Onda pomnožimo sumu trajanja tih operacija sa količinom traženog proizvoda i dobijamo 𝑇𝑐

𝑡. Na x-osi pronađemo tu vrednost I povučemo liniju koja seče krivu koeficijenta protoka za odgovarajući broj operacija. Pročitamo odgovarajuću vrednost koeficijenta protoka na y-osi. Iz toga možemo da izračunamo 𝑇𝑐

𝑠 jer je to jednako KP * 𝑇𝑐𝑡. Onda pretvorimo

to u odgovarajuće vremenske jedinice (npr. Broj radnih dana, sati rada itd.) Mi ne možemo da damo tačan datum završetka dok ne: uzmemo u obzir i kapacitete koji su već u upotrebi; odmore zaposlenih (neradne dane). Tek nakon uzimanja svih tih faktora u obzir, možemo da kažemo tačan datum završetka procesa, ili isporuke porudžbine.

Ukoliko kupcu ne odgovara datum, mi možemo da smanjimo vreme time što ćemo da uvedemo prekovremeni rad, dodatne radnike itd. Ako to kupcu I dalje ne odgovara, možemo da mu kažemo koliko procenata do traženog datuma možemo da isporučimo, pa da on na osnovu toga odluči.

105. Pravljenje tabele koeficijenta protoka

Treba da se odgovori ko, kako i zašto se pravi.

Kako se pravi: za pravljenje, nama trebaju istorijski podaci za 𝑇𝑐𝑡 i 𝑇𝑐

𝑠. Njih uzimamo iz prethodnih radnih naloga.

Iz radnih naloga dobijamo 𝑇𝑐𝑠 , što je razlika datuma završetka i početka, i dobijamo 𝑇𝑐

𝑡 , kad pomnožimo Q sa tehnološkim vremenom. Razvrstavamo naloge prema broju operacija (m1,m2,…mn). Za svaku grupu naloga uzimamo parove 𝑇𝑐

𝑡 i 𝑇𝑐𝑠 i izračunamo KP. Na grafiku, unosimo preseke 𝑇𝑐

𝑡 i kp. Tako dobijamo veliki skup tačaka, koje aproksimiramo metodom najmanjih kvadrata. Te aproksimacije radimo za svaku grupu naloga.

Zašto se pravi:

Da bi smo za svako 𝑇𝑐𝑡 i broj operacija mogli tačno odrediti stvarno vreme proizvodnje u budućnosti.

Ko ovo pravi: Naš planer proizvodnje.

106. Čemu služi koeficijent pokrivenosti zalihama u operativnom planiranju? Pokazuje za koliko vremenskih jedinica imamo tog proizvoda na zalihama, pod pretpostavkom da je tražnja konstantna i lansira se u proizvodnju onaj proizvod kod koga je ovaj koeficijent najmanji. Cilj je da uvek ima dovoljno zaliha.

RN n

RN 2

RN 1

Proizvodi

Količine

Datum početka

Datum završetka

Tehnološko vreme

...

by rogi, aleks i voja pitanja iz prethodnih rokova ppu · funkc. u preduzeću: marketing,...

Documents