1

MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN USAHA

By.

Drs. Asmai Ishak, M.Bus, P.hd.

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS ISLAM SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

2

Thinking Strategically:Thinking Strategically:The Three Big Strategic QuestionsThe Three Big Strategic Questions

1. Where are we now?

2. Where do we want to go?– Business(es) to be in and market positions to stake out– Buyer needs and groups to serve– Outcomes to achieve

3. How will we get there?– A company’s answer to “how

will we get there?” is its strategy

3

What Is Strategy?What Is Strategy?

Consists of the combination of competitive moves and business approaches used by managers to run the company

Management’s “game plan” to

– Attract and please customers

– Stake out a market position

– Compete successfully

– Grow the business

– Achieve targeted objectives

4

Strategy is HOW

to . . .

How to please customers

How to respond to changing market conditions

How to outcompete rivals

How to grow the business

How to manage each functional piece of the business and develop needed organizational capabilities

How to achieve strategic and financial objectives

The The HowsHows That ThatDefine a Firm's Strategy Define a Firm's Strategy

The The HowsHows That ThatDefine a Firm's Strategy Define a Firm's Strategy

5

Identifying a Company’s StrategyIdentifying a Company’s StrategyIdentifying a Company’s StrategyIdentifying a Company’s Strategy

6

Perubahan Lingkungan Bisnis

• Globalisasi

• Liberalisasi perdagangan

• Perkembangan teknologi (terutama teknologi informasi)

• Deregulasi

• Perubahan lain

Karakteristik• Pelanggan semakin

terdidik dan semakin rewel

• Pelanggan menjadi sangat pemilih (choosy)

• Pelanggan yang menentukan produk dan jasa yang dibutuhkan

• Pelanggan menuntut perlakuan individual

• Persaingan berskala global

• Perubahan rules of the game

• Persaingan berbasis knowledge atau kompetensi

• Perubahan menjadi sesuatu yang normal terjadi

• Tuntutan fleksibilitas semakin besar

Dampak

CustomerTakesCharge

Competitionintensifies

Changesbecomesconstant

Perubahan ke Arah Era Baru

7Old Business EnvironmentOld Business Environment

8New Business EnvironmentNew Business Environment

9

PERUBAHAN sebagai Basis Keunggulan Kompetitif

• Teknologi produk dan proses

• Pasar yang diproteksi dan diregulasi

• Akses ke sumber finansial

• Economies of scale

Sumber Keunggulan Kompetitif

Lama

• Kompetensi SDM

• Struktur Internal: Kapabilitas Strategik dan Kapabilitas Organisasional

• Struktur Eksternal

Sumber Keunggulan Kompetitif yang lebih

Sustainable: Knowledge Based Assets

10

Knowledge-Based Assets (Intangible)

Kompetensi Individual

• Explicit Knowledge

• Skill• Kreativitas,

Daya Inovasi dan Daya Imajinasi (Kapabilitas Intelektual)

• Pengalaman• Value

Judgement• Social Network

StrukturInternal

• Shared Vision• Oritentasi

Strategik• Sistem• Shared Value

(Budaya Korporat)

• Style• Software• R&D

StrukturEksternal

• Hubungan dengan pemasok dan pelanggan

• Reputasi atau citra perusahaan

• Brand names• Trademarks

11

Transformasi Perusahaan:Dimensi Perubahan

Peningkatankapabilitasstrategik

Peningkatankapabilitas

organisasional

Reengineeringproses bisnis

RekonfigurasiInfrastrukturOrganisasi

Reorientasimanajemensumberdaya

manusia

Perancangankembali sistem

informasi

12

1950-an

• Perencanaan dan pengendalian anggaran

1960-an

• Perencanaan Korporat

1970-an

• Strategi korporat

Periode

Temadominan

• Pengendalian finansial melalui anggaran pengoperasian

• Perencanaan pertumbuhan

• Perencanaan portofolio

Fokus Utama

• Penganggaran finansial

• Perencanaan investasi

• Penilaian Proyek

• Pemrakiraan pasar

• Diversifikasi• Analisis sinergi

• SBU sebagai unit analisis

• Matriks perencanaan portofolio

• Analisis kurva pengalaman dan pangsa pasar

Konsep dan teknik utama

• Manajemen keuangan sebagai fungsi korporat kunci

• Pembentukan departemen perencanaan korporat

• Konglomerasi• Bentuk organisasi

multidivisional

• Integrasi pengendalian keuangan dan strategik

• Perencanaan strategik sebagai suatu dialog antara kantor pusat dan divisi

Implikasi organisasio-nal

Evolusi Manajemen Strategik

13

Akhir 70-an dan awal 1980

• Analisis industri dan kompetisi

Akhir 1980-an dan awal 1990

• Pengembangan keunggulan kompetitif

Akhir 1990-an

• Pengembangan kompetensi

Periode

Temadominan

• Pemilihan industri, pasar dan segmen, serta strategi positioning

• Analisis sumber keunggulan kompetitif dalam perusahaan, dan berbagai aspek dinamik strategi

• Analisis akuisisi, penggunaan dan deployment sumberdaya, asset, kapabilitas dan ketrampilan

Fokus Utama

• Analisis struktur industri

• Analisis pesaing• Analisis strategic

group

• Analisis sumberdaya• Analisis kapabilitas

dan kompetensi organisasional

• Analisis customer values

• Analisis daya dan kecepatan adaptasi

• Analisis competence leveraging

• Analisis competence buliding

• Analisis kognisi dalam pengelolaan kompetensi

• Analisis organizational learning

Konsep dan teknik utama

• Divestment berbagai unit bisnis yang tidak atraktif

• Manajemen aktiva aktif

• Restrukturisasi korporat

• Business Process Reengineering

• Pengembangan kapabilitas melalui aliansi strategik, MSDM, SIM dan bentuk-bentuk organisasional baru

• Pengembangan visi strategis

• Pengembangan kognisi organisasional dan manajerial

• Kreasi dan manajemen knowledge

• Pengembangan kapabilitas organizational/strategic learning

Implikasi organisasio-nal

Evolusi Manajemen Strategik - lanjutan

14

Proses terstruktur yang mengorganisasi dan mengkoordinasi berbagai kegiatan para manajer yang melaksanakan perencanaan strategik

Proses Manajemen Strategik

Kegunaan:• Analisis eksplisit• Kejelasan arah

strategik• Komitmen

organisasional• Perbaikan

komunikasi

15

Proses, bukan suatu kegiatan Dukungan dan komitmen manajemen

puncak Berorientasi kegiatan

Pendekatan tim Tailor-made

Pendekatan on-going Keterlibatan seluruh jajaran

Konsistensi dengan sistem-sistem lain Pelatihan dan pendidikan

Kreativitas versus kepraktisan

Perencanaan Strategik Efektif

16

Proses Manajemen StrategikKeunggulan kompetitif

(kekuatan dan kelemahan)

PemilihanStrategik

SWOT

Perancangan StrukturOrganisasional

• Strategi Korporat

• Strategi Bisnis• Strategi

Fungsional

Misi dan Tujuan

Lingkungan Eksternal(kesempatan dan ancaman)

ImplementasiStrategi

PerancanganSistem Pengendalian

Strategik

Matching struktur dan sistem dengan strategi

Balikan

17

1

2

3

4

5

6

OBJECTIVES

GOAL

SPECIFICOBJECTIVES

PROGRAM

PROYEK

AKTIVITAS

Shared Values

STRATEGY

VISIONVISION

MISSION

•Bintang Penuntun•Perspektif yang Futuristik

•Skope yang Luas•Situasi Ideal yang diinginkan

“Ideal seperti Bintang.Kita tidak pernah mencapainya,

tetapi kita mengarahkansemua tindakan dengan selalu

melihat pada Bintang”

Definisi bisnis

Nilai-nilai yang dijunjung tinggioleh perusahaan dan siterima olehsemua anggota organisasi untuk dijadikan pedoman bertingkah-laku

REALITAS (SITUASI NYATA SAAT INI)Identifikasi Masalah (Pemahaman Situasi)

Identifikasi Tindakan (Analisis Situasi)

- Situasi khusus yangdiharapkan untuk dicapaidalam kurun waktu tertentu- Tujuan umum dan jangka panjangyang ingin dicapai

•Tahapan-tahapan yang jelaspencapain Goals•Tujuan khusus dan jangka menengahyang diinginkan untuk dicapai

Tujuan mendetail, konkretdan jangka pendek yang ingin dicapai

•Specific•Measurable•Attainable (Achievable)•Realistic•Time Bound

18

Menjadi Sehat dan Kelihatan MenarikMisi

Goal(Tujuan)

Objective(Tujuan)

Strategi

Tindakan-Tindakanatau Aktivitas

Pengendalian

Penghargaan atau Balas-Jasa

Mengurangi Berat Badan

Berat badan turun 5 Kgper 1 September 1999

Diet dan Olahraga

•Menghindari dessert, roti manis, dan mentega•Mengurangi makan nasi dan gula•Renang setiap hari

Timbang berat badan setiap pagi,jika ada kemajuan-do nothing; Jika tidak, pertimbangkan strategi dan tindakan lain

Beli baju baru

19

Mission StatementMission Statement

The mission is a general; enduring statement of company intent.

The mission of a business is defined as the fundamental, unique purpose that sets a business apart from other firms of its type and identifies the scope of its operations in products and market terms.

20

Pendekatan StakeholdersPendekatan Stakeholdersdalam Pengembangan Misidalam Pengembangan Misi

Manajer dalam usahanya untuk dapat mendefinisikan MISI korporat dengan baik perlu memperhatikan kepentingan dari stakeholder.

Social Responsibility, sebagai salah satu kepentingan stakeholder.

21

Komponen pertama proses manajemen strategik adalah mendefinisikan misi perusahaan. Misi mengungkapkan alasan keberadaan perusahaan dan apa yang seharusnya dilakukan. Pernyataan misi perlu mencakup tiga aspek utama:

1. Definisi bisnis perusahaan2. Pernyataan berbagai tujuan utama perusahaan, dan3. Pernyataan filosofi dan filosofi perusahaan

Definisi bisnis secara esensial merupakan jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan: Apa bisnis perusahaan? Apa bisnis perusahaan di masa mendatang? Apa bisnis perusahaan yang seharusnya? Tiga faktor yang perlu diperhatikan dalam menjawab pertanyaan “apa bisnis perusahaan?” adalah:

1. Apa yang dipuaskan (kebutuhan pelanggan)?2. Siapa yang dipuaskan (kelompok pelanggan)?3. Bagaimana kebutuhan pelanggan dipuaskan (teknologi,

ketrampilan dan distinctive competence)?

Selanjutnya, rumusan tujuan perusahaan mencerminkan secara formal apa yang ingin dicapai perusahaan. Komponen ketiga rumusan misi adalah pernyataan filosofi perusahaan, yang mencerminkan berbagai nilai, keyakinan, aspirasi dan prioritas filosofi, yang memberikan pedoman dasar bagi manajemen untuk berperilaku. Rumusan misi perlu diartikulasikan secara jelas, memberikan semangat dan inspirasi.

Perumusan Misi

22

Memahami dan mendefiniskan apa bisnis perusahaan sekarang atau di masa mendatang. Pernyataan misi bisa mencakup:

• Spesifikasi kebutuhan pelanggan yang dipuaskan melalui produk/jasa perusahaan

• Indentifikasi kelompok pelanggan (pasar)• Spesifikasi daerah geografis• Identifikasi teknologi inti• Ekspresi komitmen terhadap

pertumbuhan, kelangsungan hidup dan profitabilitas

• Spesifikasi berbagi elemen filosofi perusahaan

• Identifikasi konsep-diri perusahaan• Identifikasi citra publik yang ingin

dibentuk perusahaan

Pernyataan Misi

23

3M: To solve unsolved problems innovatively.

Hewlett-Packard: To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.

Pacific Theatres: To provide a place for people to flourish and to enhance the community.

Mary Kay Cosmetics: To give unlimited opportunity to Women

McKinsey & Company: To help leading corporations and governments be more successful.

Nike: To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.

Sony: To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.

Wal-Mart: To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people.

Walt Disney: To make people happy

Core Purpose Is A Company’s Reason for BeingCore Purpose Is A Company’s Reason for Being

24

Komponen kedua proses manajemen strategik adalah analisis lingkungan eksternal. Tujuan analisis eksternal adalah untuk mengidentifikasi berbagai kesempatan dan ancaman dalam lingkungan bisnis perusahaan. Dua lingkungan saling terkait yang dianalisis pada tahap ini adalah lingkungan makro, atau dikenal dengan analisis lingkungan PEST (politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi), dan lingkungan industri dan pesaing. Analisis lingkungan PEST mencakup empat tahap

1. Mengidentifkasikan semua variabel lingkungan yang relevan, yang dipandang mempunyai pengaruh pada operasi bisnis perusahaan

2. Menentukan faktor-faktor lingkungan kunci (key external forces)

3. Menganalisis berbagai kekuatan pengubah industri (driving forces) yang berasal dari lingkungan makro; dan

4. Menganalisis dampak berbgai faktor lingkungan PEST kunci untuk menentukan berbagai kesempatan dan ancaman yang ihadapi perusahaan.

Analisis lingkungan industri melibatkan penilaian terhadap struktur kompetitif industri perusahaan, daya tarik industri, rantai nilai, sumber keunggulan kompetitif, basis segmentasi dan tahap evolusi industri. Rerangka (framework) yang sering digunakan untuk melakukan analisis industri adalah model lima kekuatan (five forces model) yang dikemukakan oleh Porter (1980).

Analisis Eksternal

25

1. Ancaman pendatang baru potensial.2. Derajat persaingan atau perebutan posisi di antara

perusahaan-perusahaan yang telah ada dalam industri

3. Kekuatan tawar-menawar pembeli4. Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan5. Ancaman produk atau jasa substitut

Analisis Eksternal - lanjutan

Model Porter memusatkan analisis pada lima kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri:

Selanjutnya, penilaian pesaing atau kompetitor mencakup empat komponen diagnostik: tujuan-tujuan di masa mendatang, strategi sekarang, asumsi-asumsi, dan berbagai kapabilitas yang dimiliki pesaing. Ini semua memungkinkan untuk memprediksi aksi dan reaksi pesaing dalam menghadapi perusabahan situasi industri dan persaingan. Hasil analisis lingkungan eksternal makro, analisis industri dan analisis persaingan pada dasarnya digunakan untuk menentukan faktor-faktor sukses kunci (key success factors). Hasil akhir analisis eksternal ini bisa digunakan untuk melakukan penilaian posisi persaingan.

• Daya tarik• Rantai Nilai• Keunggulan

kompetitif• Segmentasi• Evolusi

Analisis Kompetitif

• Kapabilitas• Ketrampilan• Teknologi

Analisis Perusahaan

• Sasaran• Kapablitas

Analisis Industri

26

LINGKUNGAN INTERNASIONAL

LINGKUNGAN NASIONAL

LINGKUNGAN INDUSTRI

PERUSAHAAN

Transaksi Pasar

Hubungan Bilateral

Mekanisme Multilateral

Industri Global

Strategi dan Kebijakan Pemerintah

Struktur dan Dinamika

Strategi dan

Operasi

FAK

TOR

EK

ON

OM

IFA

KTO

R

POLITIS

FAK

TOR

DEM

OG

RAFI

FAK

TOR

BU

DA

YA

KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

27

Faktor-Faktor LingkunganFaktor-Faktor LingkunganEKONOMI

•Sumberdaya Alam •Tenaga Kerja•Modal•Infrastruktur•Teknologi

POLITIK

• Stabilitas•Ideologi•Institusi•Keterkaitan Geopolitis

BUDAYA

•Struktur & Dinamika Sosial• Perspektif Dasar Manusia •Orientasi Waktu & Tempat •Agama•Peran Gender• Bahasa

DEMOGRAFI

•Pertumbuhan Populasi • Struktur Usia •Urbanisasi •Migrasi •Status Kesehatan

28

LINGKUNGAN INTERNASIONAL

ALIRAN SUMBERDAYA

FAK

TOR

EK

ON

OM

IFA

KTO

R

POLITIS

FAK

TOR

DEM

OG

RAFI

FAK

TOR

BU

DA

YA

LINGKUNGAN INTERNASIONAL

Transaksi Pasar

Hubungan Bilateral

Mekanisme Multilateral

Industri Global

NEGARA

B

NEGARA

A NEGARA

D

NEGARA

C

INTERAKSI INTERNASIONAL

29

Kaitan Lingkungan Internasional pada Kaitan Lingkungan Internasional pada Lingkungan Nasional Melalui Industri Global Lingkungan Nasional Melalui Industri Global

GLO

BAL

IND

USTR

I

PERUSAHAAN

A

PERUSAHAAN

B

NEGARA

ANEGARA

B

INTERNATIONAL LEXUS

INTERNATIONAL LEXUS

30

LINGK. I NTERNAS.

LINGKUNGAN NASIONAL

FAK

TOR

EK

ON

OM

IFA

KTO

R

POLITIS

FAK

TOR

DEM

OG

RAFI

FAK

TOR

BU

DA

YA

LINGKUNGAN BISNIS NASIONAL:

PENGARUH STRATEGI PEMERINTAH

PERUSAHAAN

INDUSTRI

TUJUAN & STRATEGI NASIONAL

KEBIJAKAN NASIONAL

INSTRUMENKEBIJAKAN

31

FAK

TOR

EK

ON

OM

IFA

KTO

R

POLITIS

FAK

TOR

DEM

OG

RAFIFA

KTO

R

BU

DA

YA

LINGKUNGAN INDUSTRI

STRUKTUR & DINAMIKA

PERSAINGAN

BUSINESS GROUP

PERUSAHAAN

MULTINASIONAL

KOPERASI &

PERUSAHAAN

LOKAL

PRODUSEN

SEKTOR

INFORMAL

PERU

SHA

AN

MIL

IK N

EGA

RA

KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH

ANALISIS LEVEL INDUSTRI

32

LINGKUNGAN INDUSTRI

STRUKTUR & DINAMIKA

PERSAINGAN

BUSINESS GROUP

PERUSAHAAN

MULTINASIONAL

KOPERASI &

PERUSAHAAN

LOKAL

PRODUSEN

SEKTOR

INFORMAL

PERU

SHA

AN

MIL

IK N

EGA

RA

KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH

33

Analisis InternalAnalisis Internal

34

Analisis Kapabilitas Strategik

Audit Sumberdaya

Analisis Rantai Nilai• Penggunaan sumber daya• Pengendalian sumber daya

Perbandingan• Analisis Historis• Norma Industri• Pesaing• Praktik terbaik

Penilaian Kesinambungan• Analisis portfolio produk• Analisis skills/budaya• Analisis fleksibilitas

Identifikasi berbagai isu kunci• Analisis kekuatan dan kelemahan

• Kompetensi inti

Pemahaman kapabilitas strategik

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

35

PROFIL PERUSAHAANPROFIL PERUSAHAAN

1. DEFINISI– Gambaran mengenai

kompetensi strategis dan kelemahan-kelemahan yang ada pada suatu perusahaan

2. IDENTIFIKASI– Pendekatan FUNGSI– Pendekatan

VALUE CHAIN

3. EVALUASI– a. Dasar Perbandingan

Data Historis Pesaing Industri - KSF Evolusi Produk/Pasar

– b. Pendekatan Kuantitatif Kualitatif

36

DASAR PEMIKIRANDASAR PEMIKIRANAnalisis InternalAnalisis Internal

Capability-Based Strategy. Strategi yang baik, ditinjau dari pemandangan internal, seharusnya lebih banyak mengacu pada kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan.– Keunggulan Kompetitif yang diperoleh berasal

dari proses dan perilaku dalam organisasi: kepekaan operasi, manajemen kebutuhan konsumen,

organisasi yg sederhana dan fleksibel, SDM yang inovatif, Informasi teknologi.

37

SUMBERDAYA– Faktor Teknis

patent, brand, dll.

– Faktor Persaingan EoS, Market Share, dll.

– Faktor Manajerial budaya, kecepatan dlm

respon perubahan, dll.

– Faktor Finansial akses modal, PER, dll.

Capability-Based Strategy

Keunggulan Kompetitif

Mekanisme Proses Organisasional

Core Competencies

Sumberdaya

STR

AT

EG

I STR

AT

EG

I

STRATEGI

PROFIT

38

Capability-Based Strategy

• CORE COMPETENCIES

– Definisi:

– Kombinasi yang unik dari sumberdaya dan pengalaman suatu perusahaan.

– Syarat:– Durability

– Intransparancy

– Immobility

Keunggulan Kompetitif

Mekanisme Proses Organisasional

Core Competencies

Sumberdaya

STR

AT

EG

I STR

AT

EG

I

STRATEGI

PROFIT

39

• Mekanisme Proses Organisasional• Kecepatan Merespon

• Kualitas

• Kepekaan Thd. Konsumen

• Tim Organisasi

• Proses Belajar Organisasi

Capability-Based Strategy

Keunggulan Kompetitif

Mekanisme Proses Organisasional

Core Competencies

Sumberdaya

STR

AT

EG

I STR

AT

EG

I

STRATEGI

PROFIT

40

• Keunggulan Kompetitif• Keunggulan tertentu

yang dimiliki oleh suatu perusahaan secara relatif.

• kos, marketshare

• Dicapai melalui aktivitas dalam Value Chain

Capability-Based Strategy

Keunggulan Kompetitif

Mekanisme Proses Organisasional

Core Competencies

Sumberdaya

STR

AT

EG

I STR

AT

EG

I

STRATEGI

PROFIT

41

STRATEGI– Strategi dikembangkan

untuk: lebih mengefektifkan

dan mengefisienkan penggunaan sumberdaya,

memperkuat core competencies,

memperbaiki mekanisme proses organisasional

Keunggulan Kompetitif

Mekanisme Proses Organisasional

Core Competencies

Sumberdaya

STR

AT

EG

I STR

AT

EG

I

STRATEGI

PROFIT

Capability-Based Strategy

42

Audit Sumberdaya

Analisis ini mengidentifikasikan sumberdaya perusahaan yang tersedia untuk mendukung strategi, yang mencakup sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya finansial dan intangibles. Audit mencakup tidak hanya kuantitas dan kualitas sumberdaya yang secara legal dimiliki perusahaan, tetapi juga semua sumberdaya yang dapat diakses perusahaan. Banyak sumberdaya penting secara strategik ada di luar perusahaan, seperti jaringan distribusi, atau pelanggan yang loyal

Analisis Rantai Nilai(Value Chain)

Analisis ini sangat berguna untuk mengkaitkan sumberdaya dan tujuan strategik untuk mana sumberdaya akan digunakan. Pengkaitan profil sumberdaya perusahaan dengan kinerja strategik secara esensial menyangkut identifikasi bagaimana kegiatan-kegiatan operasi bisnis perusahaan, baik primer maupun pendukung, mendasari keunggulan kompetitifnya. Dua langkah dasar analisis rantai nilai, yaitu identifikasi building blocks (atau kegiatan-kegiatan yang secara teknologis dan strategik berbeda) dalam rangkaian operasi bisnis, dan penilaian value added setiap tahap, dikaitkan dengan analisis keunggulan kompetitif. Pertanyaan penting adalah, “Apa kegiatan-kegiatan dalam rantai nilai yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi keunggulan kompetitif?” Pemahaman kapabilitas strategik harus mulai dengan identifikasi berbagai kegiatan nilai terpisah tersebut.

43

Identifikasi Skope Analisis Identifikasi Skope Analisis berdasar VALUE CHAINberdasar VALUE CHAIN

PRIMARY ACTIVITIES

InBoundLogistics

Operation OutBoundLogistics

Marketingand Sales Services

44

Identifikasi Skope Analisis Identifikasi Skope Analisis berdasar VALUE CHAINberdasar VALUE CHAIN

SUPPORT ACTIVITIES

Infra structure(Structure andLeadership)

Human ResourcesManagement

TechnologicalDevelopment(Research andDevelopment)

Procurement(MaterialManagement)

45

Material Management adalah aktivitas-aktivitas yang mengontrol pengadaan material fisik dalam value chain.

Technological Development (R&D) adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan fungsi pengembangan produk dan teknologi proses transformasi input menjadi output.

Human Resources Management adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan usaha-usaha perusahaan untuk mengadakan, mempersiapkan, dan memelihara SDM sehingga perusahaan selalu memiliki SDM yang berkompetensi tinggi.

Infrastructure adalah aktivitas-aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan usaha-usaha membangun struktur organisasional, sistem pengendalian, dan budaya perusahaan. Termasuk di sini adalah aktivitas memilih top management.

46

Value Chain Analysis

Infrastruktur PerusahaanManajemen Sumberdaya Manusia

Pengembangan TeknologiProcurement

InboundLogistic

OperationsOutboundLogistic

Marketingand Sales

Services

PRIMARY ACTIVITIES

SUPP

OR

T

AC

TIV

ITIE

S MA

RG

INM

AR

GIN

47

Metodologi Metodologi dalamdalam Analisis Value ChainAnalisis Value Chain

1. IDENTIFIKASI AKTIVITAS:– Primer– Pendukung

2. PENILAIAN terhadap masing-masing AKTIVITAS

3. PENYIMPULAN

48

KomparasiKapabilitas strategik sering sulit dinilai dalam ukuran absolut. Dua pembanding yang paling sering digunakan adalah historis - perbaikan atau penurunan dibandingkan dengan masa lalu - atau norma industri - perbandingan dengan perusahaan-perusahaan sejenis atau pesaing. Basis komparasi ketiga yang sekarang makin banyak diterapkan adalah membandingkan dengan praktik terbaik (best practice), atau dikenal dengan istilah benchmarking, yang mencakup komparasi di luar industri. Keseimbangan

(balance)Sangat sering kapabilitas strategik menghambat, bukan

karena masalah-masalah terkait dengan berbagai kegiatan atau sumberdaya individual, tetapi karena hubungan dan proporsi berbagai kegiatan atau sumberdaya tersebut tidak seimbang. Tiga aspek penting analisis analisis keseimbangan:

1. Seberapa jauh beragam kegiatan dan sumberdaya saling melengkapi (analisis portfolio sangat berguna dalam isu ini);

2. Derajat keseimbangan beragam ketrampilan dan “kepribadian” orang dalam perusahaan; dan

3. Apakah derajat fleksibilitas sumberdaya perusahaan tepat untuk tingkat ketidakpastian lingkungan dan tingkat risiko yang akan diambil perusahaan?

49

Aspek terakhir analisis sumberdaya adalah identifkasi berbagai isu strategik kunci berdasarkan berbagai analisis sebelumnya. Analisis ini pada dasarnya merupakan penilaian berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaan dan kompetensi inti atau unik (sering disebut core competences atau distinctive competences). Sumber kompetensi unik antara lain kapabilitas dan sumberdaya finansial, manajerial, fungsional, organisasional, teknologi dan pelayanan, reputasi dan networks. Hasil analisis memberikan dasar dengan mana alternatif strategik dievaluasi.

Identifikasi Berbagai Isu Kunci

50

Empat pertanyaan penting:

• Pertanyaan nilaiApakah berbagai sumberdaya dan kapabilitas perusahaan memungkinkan perusahaan untuk menghadapi kesempatan dan ancaman lingkungan?

• Pertanyaan kelangkaanApakah para pesaing juga mempunyai berbagai sumberdaya dan kapabilitas yang bernilai tersebut?

• Pertanyaan kemudahan diimitasiApakah perusahaan yang tidak/belum mempunyai sumberdaya atau kapabilitas menghadapi cost disadvantage untuk memperolehnya?

• Pertanyaan organisasiApakah organisasi memungkinkan untuk mengeksploitasi potensial persaingan sumberdaya dan kapabilitas secara penuh?

Rerangka Analisis Kekuatan dan KelemahanPenilaian Sumberdaya dan Kapabilitas

51

Kompetensi atau Kapabilitas Adalah Basis Keunggulan Kompetitif

Paradigma lama: posisi struktural mengarahkan pada sukses kompetitif

Pergeseran paradigma:perusahaan berbasis kompetensi dapat mengatasi posisi yang tidak menguntungkan.

• Besaran (size)• Teknologi• Pengaruh pengalaman• Biaya modal• Factor costs

Pencapaian pangsa pasar melalui economics of scales

Honda vs Yamaha -- KeragamanCompaq vs IBM -- FleksibilitasWalmart vs KMart -- Informasi,

logistik

Paradigma Baru: apa kompetensi yang dipunyai perusahaan dan bagaimana menggunakannya

52

Kompetensi inti merupakan kumpulan kapabilitas atau ketrampilan yang memungkinkan perusahaan untuk menyampaikan nilai atau manfaat fundamental yang dicari pelanggan. Kompetensi ini harus memberikan kontribusi substansial terhadap customer values.

Kompetensi adalah sekumpulan kapabilitas, ketrampilan dan teknologi, bukan kapabilitas, kerampilan atau teknologi tunggal dan terpisah. Kompetensi inti mencerminkan integrasi beragam ketrampilan individual.

Kompetensi inti bukan suatu “aset” dalam pengertian kata akuntansi, tetapi kemampuan pengelolaan suatu kegiatan sebagai hasil akumulasi pembelajaran.

Kompetensi inti merupakan kapabilitas yang mengarahkan pada pencapaian sukses persaingan, dan membedakan perusahaan dibandingkan dengan pesaing (secara kompetitif unik)

Kompetensi inti menjadi pintu menuju ke pasar baru.

Konsep Kompetensi inti

53

Kompetensi merupakan sumber keunggulan kompetitif, tetapi tidak semua keunggulan kompetitif merupakan kompetensi

Kompetensi versus Keunggulan Kompetitif

Kekuatan Perusahaan

Keunggulan Kompetitif

KeunggulanKompetitif

Berkelanjutan

Kompetensidan

Kapabilitas

Tes I:Customer benefits

Tes I:Imitability

Tes III:Market Acces

54

Kompetensi adalah kombinasi berbagai kapabilitas dan proses bisnis unik yang dimiliki perusahaan dan digunakan untuk melakukan inovasi dan pemenuhan nilai pelanggan

Perencanaanpasar

Perencanaanbauranpelayanan

Manajemensumberdayadan teknologi

Pengembanganprosespelayanan

Pemenuhannilaipelanggan

Identifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan

Penawaran pemuasan kebutuhan pelayanan pelanggan

Pemuasan pelanggan melalui proses pelayanan

Pelayananpurnajual

Inovasi

Rangkaian Kegiatan Inovasi

Rangkaian Kegiatan Pemenuhan Nilai Pelanggan

55

Secara potensial banyak kapabilitas menjadi kunci pelayanan nilai pelanggan.

Biasanya terlalu banyak kompetensi yang mendapatkan perhatian manajemen (40, 50 atau lebih) terlalu berlebihan sebagai upaya untuk memuaskan pelanggan.

Di lain pihak, bila manajemen mengidentifikasi satu atau dua kompetensi ini bukan kompetensi inti, tetapi meta-kompetensi.

Dalam banyak situasi, tiga sampai lima kompetensi menjadi kunci pemuasan pelanggan.

Manajemen perlu membedakan kompetensi yang inti, dan bukan inti melalui pemfokusan perhatian pada berbagai kompetensi yang berada pada pusat sukses kompetitif.

Identifikasi Kompetensi inti

56

Mengidentifikasi apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan: Kualitas Kecepatan pelayanan Harga murah Keragaman pelayanan Aspek kualitatif

Membangun “panggung” yang dapat menyajikan pelayanan: Tanpa kesalahan (zero defects) Tanpa waktu tunggu (zero waiting time) Keragaman pelayanan sesuai keinginan pelanggan Pada harga lebih murah relatif terhadap nilai

pelanggan, dibandingkan para pesaing.Mengeksekusi rantai kegiatan yang menambah nilai bagi pelanggan secara lebih cepat dan lebih efektif dibanding pesaing.

Mengembangkan strategi untuk mengeksploitasi keunggulan kapabilitas pengoperasian.

Perusahaan Berbasis Kompetensi

Melayani pelanggan lebih baik daripada pesaing•peningkatan pangsa pasar

Perusahaan yang kompeten memberikan nilai kepada pelanggan

57

Pilar-pilar pengembangan strategi adalah berbagai proses bisnis, tidak hanya keluaran atau produk/jasa

Fokus strategik adalah pada transformasi berbagai proses kunci menjadi kapabilitas strategik -- pengambilan keputusan, kebijakan dan program yang menguatkan kinerja berbagai proses kunci

Investasi strategik ditujukan untuk mendukung berbagai keterkaitan infrastruktur -- pengintegrasian secara vertikal untuk menjamin kinerja sistem bisnis secara menyeluruh.

Pengembangan ditekankan pada tumbuh dari dalam transplantasi kapabilitas, pada awalnya ke daerah baru, dan kemudian ke bisnis “baru”

Peran kepemimpinan strategik sangat vital sebagai cross-function’s champion.

Manajemen Strategik Berbasis Kompetensi:Berbagai Prinsip Dasar

58

Empat tugas utama dalam manajemen kompetensi inti mencakup:

Seleksi kompetensi inti -- sejumlah kapabilitas, ketrampilan dan teknologi diuji dengan kriteria sukses persaingan, pemuasan nilai pelanggan, dan kelayakan teknologis.

Pengembangan kompetensi inti -- akumulasi dan integrasi pengetahuan, kapabilitas dan ketrampilan melalui proses pembelajaran dan komunikasi lintas disiplin, lintas fungsi dan lintas jenjang.

Penyebaran kompetensi inti -- pengungkitan dan penanaman kompetensi inti di seluruh jajaran perusahaan melalui pendekatan berbasis tim

Proteksi kompetensi inti -- perlindungan kompetensi inti dari erosi dengan menghindari “bad business”

Pengelolaan Kompetensi Inti