Het Business Model Canvas

Key partners Wie zijn onze key partners? Wie zijn onze kernleveranciers? Welke key resources halen we bij onze partners? Welke kernactiviteiten voeren onze partners uit?

DRIE MOTIVATIES VOOR PARTNERSCHAPPEN:

Optimalisering en schaalvoordelen

Beperking van risico en onzekerheid

Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten.

Kernactiviteiten

Welke kernactiviteiten vereisen onze waardeproposities? Onze distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen?

KERNACTIVITEITEN CATEGORIEEN:

Productie

Probleemoplossing

Platform/netwerk

Waarde propositie

Welke waarde leveren we aan de klant? Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen? In welke klantbehoeften voorzien we? Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk klantsegment?

Elementen uit de volgende niet uitputtende lijst kunnen

bijdragen aan de creatie van klantwaarde:

Nieuwheid

Performance

Customization

“De klus klaren”

Ontwerp

Merk/ status

Prijs

Kostenbeperking

Risicobeperking

Toegankelijkheid

Gemak/ bruikbaarheid

Klantenrelaties Wat voor soort relatie verwacht elk van onze klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Welke klantrelaties zijn we al aangegaan? Hoe duur zijn ze? Hoe zijn ze geïntegreerd in de rest van ons businessmodel? VOORBEELDEN:

Persoonlijke hulp

Toegewezen persoonlijke hulp

Selfservice

Geautomatiseerde diensten

Communities

Cocreatie

Klantsegmenten

Voor wie creëren we waarde? Wie zijn onze belangrijkste klanten? Massamarkt

Nichemarkt

Gesegmenteerd

Gediversifieerd

Multi-sided platforms (of multi-sided markten)

Key resources

Welke key resources vereisen onze waardeproposities? Onze distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen?

RESOURCES CATOGORIEN

Fysiek

Intellectueel

Human Recouces

Financieel

Kanalen Via welke kanalen willen onze klantsegmenten worden bereikt? Hoe bereiken we ze nu? Hoe zijn onze kanalen geïntegreerd? Welke werken het beste? Welke zijn het meest kostenefficiënt? Hoe integreren we ze met klantroutines? Kanaal Fasen

1. Awareness

Hoe creëren we awareness voor de producten en

diensten van ons bedrijf?

2. Evaluatie

Hoe helpen we klanten de Waardepropositie van onze

organisatie te beoordelen?

3. Aankopen

Hoe maken we het voor klanten mogelijk specifieke

producten en diensten aan te schaffen?

4. Aflevering

Hoe leveren we een Waardepropositie aan klanten?

5. After sales

Hoe bieden we klantensupport na aankoop?

Kostenstructuur Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel? Welke key resources zijn het duurst? Welke kernactiviteiten zijn het duurst? .ONDERSCHEID TUSSEN TWEE BUSINESSMODELLEN:

Kosten gestuurd (zo lean mogelijke kostenstructuur, gebruik van lage-prijs waardeproposities, maximale automatisering en uitgebreide

outssourcing)

Waarde gestuurd (hoge mate van gepersonaliseerde service, focus op waarde creatie, hoogste waarde propositie)

KOSTENSTUCTUREN KUNNEN VOLGENDE KENMERKEN HEBBEN::

Vaste kosten

Variabele kosten

Schaalvoordelen

Scopevoordelen

Inkomstenstromen

Voor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen? Voor wat betalen zijn op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden ze het liefst betalen? Hoeveel draagt elke inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?

Voorbeelden:

Goederenverkoop

Gebruikersfee

Abonnementsgelden

Uitlenen/ huren/leasen

Licentieverlening

Brokerage fees

Reclame

Pijstzettingsmechanismen

VASTE PRIJSZETTING DYNAMISCHE PRIJSZETTING

Adviesprijzen/catalogusprijzen Onderhandelen (marchanderen)

Productkenmerk afhankelijk Yield management

Klantsegment afhankelijk Real-time markt

Volumeafhankelijk `` Veilingen

Bron: Business Model Generatie, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, bewerkt door Roland van de Pas KvK

Ontwerp voor: Ontwikkeld door: Datum Dag Maand Jaar

Iteratie Nr:

Businessmodellen Hieronder staan businessmodellen met dezelfde kenmerken, dezelfde rangschikkingen van

businessmodel Bouwstenen of dezelfde gedragingen. We noemen deze punten van overeenkomst

businessmodelpatronen.

De Long Tall Businessmodellen

ontbundeld

Multi-Sided Platforms Free als een Business

Mode

Open Business

Modellen

CONTEXT

(VOOR)

De Waardepropositie is

alleen gericht op de meest winstgevende klanten.

Een geïntegreerd model

combineert infrastructuur- management,

productinnovatie en

Klantrelaties onder een dak.

Eén Waardepropositie is

gericht op één Klantsegment

Een hoge-waarde-,

hogekosten Waardepropositie wordt

alleen aan betalende

klanten aangeboden.

R&D Resources en

Kernactiviteiten zijn in-house geconcentreerd:

Ideeën worden alleen

'inside' bedacht Resultaten worden alleen

'inside' benut

PROBLEEM Het aanspreken van minder

winstgevende seg-

menten met specifieke

Waardeproposities is te duur.

Kosten zijn te hoog.

Verschillende

conflicterende

organisatieculturen zijn gecombineerd in één

entiteit, wat resulteert in

ongewenste compromissen.

Onderneming slaagt er niet

in potentiële nieuwe

klanten te werven die

geïnteresseerd zijn in toe-gang tot het bestaande

klantenbestand van een

bedrijf (bijv. gameontwikkelaars die

consolegebruikers willen

bereiken).

De hoge prijs schrikt

klanten af.

R&D is duur en/of

productiviteit gaat omlaag.

OPLOSSING (NA)

De nieuwe of toegevoegde Waardepropositie is

gericht op een groot aantal

van oudsher minder winstgevende niche

Klantsegmenten - die bij el-

kaar opgeteld winstgevend zijn.

De business wordt ontbundeld in drie

afzonderlijke

maar complementaire modellen die zich

bezighouden met:

Infrastructuurmanagement Productinnovatie

Klantrelaties

Een Waardepropositie die 'toegang geeft' tot een

bestaand Klantsegment

van een bedrijf wordt toegevoegd (bijv. een

game consolefabrikant

geeft softwareontwikkelaars

toegang tot zijn

gebruikers).

Verschillende Waardeproposities worden

aangeboden aan

verschillende Klantsegmenten met

verschillende

Inkomstenstromen, waarvan er een

gratis is (of tegen zeer lage

kosten).

Interne R&D Resources en Activiteiten worden

beter geëxploiteerd door

gebruik te maken van externe partners.

Interne R&D-resultaten

worden getransformeerd tot een Waardepropositie

en aangeboden aan

geïnteresseerde Klantsegmenten,

GROND-

GEDACHTE

Verbeteringen in IT en

operations management

maken het mogelijk Waardeproposities op maat

te leveren aan een zeer groot

aantal nieuwe klanten

tegen lage kosten.

Verbeteringen in IT en

managementtools maken

het mogelijk verschillende businessmodellen te

scheiden en te coördineren tegen lagere kosten,

waarmee ongewenste

compromissen worden uitgebannen.

Een intermediair die een

platform tussen twee of

meer Klantsegmenten beheert voegt Inkomsten-

stromen toe aan het initiële model.

Niet-betalende

Klantsegmenten worden

gesubsidieerd door betalende klanten met als

doel het maximum aantal

gebruikers aan te trekken.

Het verkrijgen van R&D

uit externe bronnen kan

minder duur zijn en resulteren in een snellere

time-to-market. Niet-gebruikte innovaties

hebben het potentieel meer

inkomsten op te brengen als zij extern verkocht

worden.

VOOR-

BEELDEN

Uitgeefbranche (Lulu.com)

LEGO

Private banking

Mobiele Telecom

Google

Videogame consoles van Nintendo, Sony,

Microsoft

Apple

iPod, iTunes, iPhone

Reclame en kranten

Metro Flickr

Open Source

Red Hat

Skype (vs. Telecom)

Gillette

Scheermeshouder en mesjes

Procter & Gamble

GlaxoSmithKline InnoCentive

Patronen overzicht

Op de volgende twee pagina’s staan voorbeelden van de bovengenoemde patronen.

Business modellen Ontbundeld

De Long Tail

Multisided Platforms

Bait & Hook patroon

Freemiumpatroon

Open business modellen

Ontwerp Hieronder staan een aantal technieken en tools uit de wereld van ontwerp, die je kunnen helpen om betere en

innovatievere businessmodellen te ontwerpen.

Inzichten in klanten: Klantgericht businessmodel ontwerp.

Verschuiving van je perspectief (van jij naar zij) Welke taak(taken) moet onze klant gedaan krijgen en hoe kunnen we daarbij helpen?

Welke aspiraties heeft onze klant en hoe kunnen we hem helpen daaraan te voldoen?

Hoe worden onze klanten het liefst aangesproken? Hoe passen we, als bedrijf, het beste in hun routines?

Wat voor relatie verwachten onze klanten dat we met hen opbouwen?

Voor welke waarde(n) zijn klanten echt bereid te betalen?

De Empathy map: Zo werkt de kaart. Ga eerst brainstormen om

alle mogelijke klantsegmenten te bedenken

die je met gebruik van jouw businessmodel

zou willen bedienen, Kies drie veelbelovende

kandidaten uit en selecteer er één voor je

eerste profilingoefening. Begin met deze

klant een naam te geven en een paar

demografische kenmerken, zoals inkomen,

huwelijkse staat, etc. Gebruik vervolgens,

ongeveer zoals in het diagram een profeil op

te stellen van je nieuw benoemde klant, door

de volgende zes vragen te stellen en te

beantwoorden:

1. Wat ziet zij?

Beschrijf wat de klant ziet in haar omgeving

Hoe zie de omgeving eruit?

Wie omgeeft haar?

Wie zijn haar vrienden?

Aan wat voor soort aanbod wordt ze dagelijks blootgesteld (dit in tegenstelling tot het totale marktaanbod)?

Welke problemen komt ze tegen?

2. Wat hoort zij?

Bedrijf hoe de omgeving de klant beïnvloedt?

Wat zeggen haar vrienden? Haar echtgenoot?

Wie beïnvloed haar echt, en hoe?

Welke mediakanalen zijn invloedrijk?

3. Wat denkt en voelt zij echt?

Probeer een beeld te schetsen van wat er omgaat in het hoofd van jouw klant

Wat is echt belangrijk voor haar (wat ze misschien niet publiekelijk zegt)?

Stel je haar emoties voor. Waar wordt ze door geraakt?

Waar zou ze wakker van kunnen liggen?

Probeer haar dromen en aspiraties te beschrijven

4. Wat zet en doet zij?

Stel je voor wat de klant zou kunnen zeggen of hoe ze zich in het openbaar zou kunnen gedragen

Wat is haar attitude?

Wat zou ze aan anderen kunnen zeggen?

Besteed vooral aandacht aan potentiële conflicten tussen wat een klant zou kunnen zeggen en wat ze misschien echt denkt en voelt.

5. Waar zit haar pijn?

Wat zijn de grootste frustraties van de klant?

Welke belemmeringen staan tussen haar en wat ze wil of moet bereiken?

Welek risico’s durft ze misschien niet te nemen?

6. Wat wint zij?

Wat wil of moet de klant echt bereiken?

Hoe meet ze succes?

Bedankt een paar strategieën die ze zou kunnen gebruiken om haar doelen te bereiken.

Ideevorming

Epicentra voor Business Model innovatie Ideeën voor businessmodelinnovatie kunnen overal vandaan komen, en elk van de negen businessmodelbouw¬stenen kan

een startpunt zijn. Transfermerende business-modelinnovaties beïnvloeden meerdere bouwstenen. We kunnen vier

epicentra voor businessmodelinnovatie onderscheiden: resourcegedreven, aanbodgedreven, klantgedreven en

financiëngedreven.

Elk van de vier epicentra kan dienen als het startpunt voor een grote businessmodelverandering, en elk kan een krachtige

impact hebben op de andere acht bouwstenen. Soms kan businessmodelinnovatie ontstaan uit verschil-lende epicentra.

Verandering ontstaat ook vaak in gebie¬den die via een SWOT-analyse zijn geïdentificeerd: een onderzoek naar de

strengths (sterkten), weaknesses (zwakten), opportunities (kansen) en threats (bedreigin¬gen) van een businessmodel.

KESOURCEGEDREVEN RESOURCEGEDREVEN

INNOVATIES ONTSTAAN UIT DE

BESTAANDE INFRASTRUCTUUR

VAN EEN ORGANISATIE OF U!T

PARTNERSCHAPPEN OM HET

BUSINESSMODEL UITTE

BREIDEN OF TE

TRANSFORMEREN. Voorbeeld: Amazon Web

Services werd bovenop de re-

tailinfrastructuur van

Amazon.com gebouwd om

servercapaciteit en

dataopslagruimte aan andere

bedrijven te bieden.

AANBODGEDREVEN AANBODGEDREVEN

INNOVATIES CREËREN

NIEUWE

WAARDEPROPOSITIES DIE

ANDERE BUSINESSMODEL-BOUWSTENEN

BEÏNVLOEDEN. Voorbeeld: Toen Cemex, een

Mexicaanse cementmaker,

beloofde om gestort cement

binnen vier uur op bouw-

plaatsen te leveren, in plaats

van de branchenorm van 48 uur,

moest het bedrijf zijn

businessmodel transformeren.

Deze innovatie hielp Cemex te

veranderen van een regionale

Mexicaanse speler in de op een

na grootste cement-producent

ter wereld.

KLANTGEDREVEN KLANTGEDREVEN INNOVATIES

ZIJN GEBASEERD OP

KLANTBEHOEFTEN,

VEREENVOUDIGDE TOEGANG OF

TOEGENOMEN GEMAK. NET

ALS ALLE INNOVATIES DIE

ONTSTAAN UIT ÉÉN ENKEL

EPICENTRUM, BEÏNVLOEDEN

ZIJ DE ANDERE

BUSINESSMODELBOUWSTENEN. Voorbeeld: 23andMe bracht

persoonlijke DNA-testen bij

individuele klanten - een

aanbod dat daarvoor uitsluitend

beschikbaar was voor

professionals en onderzoekers

in de gezondheidszorg. Dit had

aanzienlijke gevoigen voor

zowel de Waardepropositie als

de levering van testresultaten,

wat 23andMe waarmaakt met

massamaatwerk Webprofielen.

FINANCIËNGEDREVEN

INNOVATIES DIE WORDEN

AANGESTUURD DOOR NIEUWE

INKOMSTENSTROMEN,

PRIJSZETTINGSMECHANISMEN

OF TERUGGEDRONGEN

KOSTENSTRUCTUREN DIE

ANDERE

BUSINESSMODELBOUWSTENEN

BEÏNVLOEDEN. Voorbeeld; Toen Xerox in

"(958 de Xerox 914 uitvond -

een van de eerste

kopieermachines voor gewoon

papier - was deze te hoog

geprijsd voor de markt. Dus

ontwikkelde Xerox een nieuw

businessmodel. Het leasede de

machines voor $95 per maand,

inclusief 2.000 gratis kopieën,

plus vijf cent per extra kopie.

Klanten namen de nieuwe

machines af en begonnen

duizenden kopieën per maand te

maken.

DOOR MEERDERE

EPICENTRAGEDREVEN

INNOVATIES DIE WORDEN

GESTUURD DOOR MEERDERE

EPICENTRA KUNNEN EEN

AANZIENLIJKE IMPACT HEBBEN

OP VERSCHILLENDE ANDERE

BOUWSTENEN. Voorbeeld: Hilti, de mondiale

fabrikant van professionele

bouwapparatuur verschoof de

focus van de rechtstreekse

verkoop van tools naar het

verhuren van apparatuur aan

klanten. Dit betekende een

aanzienlijke verandering in de

Waardepropositie van Hilti,

maar ook in zijn Inkomsten-

stromen, die verschoven van

eenmalige productinkomsten

naar terugkerende

diensteninkomsten.

De Kracht van 'What if -Vragen Vaak hebben we moeite om innovatieve businessmodel¬len te bedenken omdat we in ons denken worden geremd door

de status quo. De status quo verlamt de fantasie Een manier om dit probleem te overwinnen is door con¬ventionele

veronderstellingen ter discussie te stellen met 'what if'-vragen. Met de juiste businessmodelingrediën¬ten is dat wat we

voor onmogelijk houden misschien best te doen. 'What if'-vragen helpen ons te ontsnappen aan beperkingen die worden

opgelegd door huidige modellen. Ze moeten ons uitdagen en ons denken prikkelen. Ze moeten ons beroeren, als

intrigerende, moeilijk uit te voeren proposities.

Managers van een dagblad zouden zichzelf de vraag kunnen stellen: Wat als we zouden stoppen

met onze gedrukte editie en op volledig digitale distributie zouden overstappen, via Amazons

Kindie e-book reader of via het web? Hierdoor zou de krant de productie- en logistieke kosten

drastisch kunnen beperken, maar het verlies van printadvertentie-inkomsten zou goed gemaakt

moeten worden en lezers zouden moeten worden overgeheveld naar digitale Kanalen.

'What if'-vragen zijn vooral startpunten. Ze prikkelen ons om het businessmodel te ontdekken

waarmee hun veron-derstellingen zouden kunnen werken. Sommige 'what if'-vragen blijven

wellicht onbeantwoord omdat ze te provo-cerend zijn. Sommige hebben misschien alleen het juiste businessmodel nodig

om werkelijkheid te worden.