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COOPERACION

Buenas Prácticas en las Administraciones Tributarias Municipales

Programa Gobernabilidad e Inclusión

Buenas Prácticas en las Administraciones

Tributarias Municipales


Derechos ReservadosProhibida la reproducción de este libro por cualquier medio total o parcialmente, sin permiso expreso del editor.

Edición y coordinación:Cooperación Alemana al Desarrollo – GTZPrograma Gobernabilidad e Inclusión de la Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbHAv. Los Incas 172, piso 6, El Olivar, San IsidroTeléfono: (51 1) 421-1333Web: www.gobernabilidad.org.pe

Elaboración de contenidos:Juan Carlos Fashbender – Consultor GTZCarlos Estuardo Albán – Consultor GTZ

Cuidado de edición:Renata Bregaglio

Supervisión y coordinación:Carla Fosca, Hans Fuchs, Mariella García.

Responsables de la contribución de GTZ:Hartmut Paulsen – Director del Programa Gobernabilidad e InclusiónMayra Ugarte – Asesora Principal del Programa Gobernabilidad e Inclusión

Diseño General:Realidades [email protected]

Impresión:Aleph ImpresionesJr. Bernardo Alcedo 559 - LinceMarzo, 2010

Tiraje:2000 ejemplares, primera edición, 2010

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010 – 03008

ISBN:978-9972-854-56-9

Auspiciado por:Gesellschaft für Technische Zusammernarbeit (GTZ) GmbH por encargo del Ministerio Federal de Desarrollo y Cooperación Económica (BMZ)

2010, Programa Gobernabilidad e Inclusión La Cooperación Alemana al Desarrollo – GTZ a través del Programa Gobernabilidad e Inclusión, apoya al Estado peruano en el desarrollo e implementación de reformas orientadas a la subsidiariedad, al fortalecimiento de la gestión financiera y, al control y supervisión de la acción del Estado.

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Siglas

FODAAnálisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

FONCODESFondo de Compensación y Desarrollo Social.

GTZAgencia alemana de cooperación técnica (por sus siglas en alemán).

INEIInstituto Nacional de Estadística e Informática.

RENIECRegistro Nacional de Identificación y Estado Civil.

SATServicio de Administración Tributaria.

SISASistema Impositivo al Servicio Ambulatorio.

SUNARPSuperintendencia Nacional de Registros Públicos.

SUNATSuperintendencia Nacional de Administración Tributaria.

TICTecnología de la Información y Comunicaciones.

TUPATexto Único de Procedimientos Administrativos.

Indice

Introducción

Resumen Ejecutivo

9

11

13

15

21

23

33

35

41

45

56

61

63

65

68

75

77

Presentación

Parte V

BIBLIOGRAFÍA

Metodología

Modelo Funcional de una Administración Tributaria

Factores clave de éxito de los Servicios de Administración Tributaria

Buenas Prácticas

Buenas Prácticas de Organización y Dirección

Buenas Prácticas de Actualización Tributaria

Buenas Prácticas de Operación

Buenas Prácticas de Cobranza Coactiva

Buenas Prácticas de Recursos Humanos

Buenas Prácticas de Asesoría Legal

Buenas Prácticas de Soporte de TIC

Buenas Prácticas de Imagen Institucional

Conclusiones y recomendaciones

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Parte I

Parte II

Parte III

Parte IV

9

Presentación

La Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammemnarbeit (GTZ), a través del Programa Gobernabilidad e Inclusión, presenta el estudio “Buenas Prácticas en Administraciones Tributarias Locales”, con el objetivo de contribuir al proceso de mejoramiento de la gestión tributaria en las municipalidades del país.

El Programa Gobernabilidad e Inclusión viene trabajando en la mejora de la recaudación tributaria en las municipalidades desde el año 2004, y en ese tiempo hemos sido testigos de los diversos esfuerzos que vienen articulando las administraciones tributarias locales, de manera dinámica, creativa e innovadora, por lo que hemos considerado oportuno elaborar este estudio, que inspire nuevas iniciativas.

El diseño e implementación de estas “Buenas Prácticas” corresponde al esfuerzo de funcionarios municipales, que cotidianamente cumplen con su deber con dedicación e iniciativa. Nuestro aporte ha consistido en la identificación y sistematización de dichas “Buenas Prácticas”, para ponerlas a disposición de sus potenciales usuarios, reconociendo que son las mismas administraciones tributarias la mejor fuente de información y conocimiento para la mejora continúa de los procesos de recaudación tributaria.

Como parte de las principales conclusiones de este estudio, hemos podido constatar que algunas administraciones tributarias cuentan con una alta concentración de profesionales, lo que contribuye al desarrollo de la organización, mientras que otras, pese a no contar con un equipo de profesionales amplio, desarrollan también Buenas Prácticas, porque la estrategia de la organización así lo permite.

En este contexto sin duda, la creación de los Servicios de Administración Tributaria (SAT), cuya naturaleza los incita a la búsqueda constante de una mayor eficiencia, ha generado una sana competencia e intercambio de experiencias entre diferentes administraciones tributarias, tanto bajo el modelo tradicional, como bajo el modelo SAT, lo que se traduce en una revaloración de la actividad recaudadora municipal en general, promoviéndose un constante proceso de innovación y mejoramiento de estrategias y procesos.

En este sentido, es la intención del Programa Gobernabilidad e Inclusión de la GTZ que el presente estudio sea una contribución útil y efectiva a los gobiernos locales, que aporte a un mejor desempeño de su gestión tributaria, y que permita fortalecerlos institucionalmente y responder a los desafíos del actual proceso de descentralización.

Hartmut PaulsenDirector

Programa Gobernabilidade Inclusión GTZ - Perú

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Resumen Ejecutivo

Se identificaron veintitres (23) “Buenas Prácticas”, las que se clasificaron, según sus funciones, en ocho categorías. El resumen de las “Buenas Prácticas” corresponde a cada una de estas ocho funciones.

Buenas Prácticas en Organización y Dirección Se promueve y aplica el liderazgo y trabajo en equipo, existiendo en algunos casos una fuerte orientación a la planificación y ejecución relacionada con indicadores; y en algunos otros, un desarrollo de una cultura enfocada a procesos.

Buenas Prácticas de Actualización Tributaria Se identificó un trabajo de recojo de información sobre predios e infractores al impuesto vehicular, mediante formatos y funciones optimizadas.

Buenas Prácticas de Operaciones Se encontró una atención eficiente con procesos óptimos, así como un apoyo de sistema informático, con automatización de consultas vía terminales de autoservicio y Web, y facilidades en cuanto a los lugares y medios de pago.

Adicionalmente, se halló una buena práctica de notificación proactiva que orienta al contribuyente y lo compromete a un plan de pagos; un sistema de cobranza de los arbitrios por separado (según afecte al propietario o arrendatario); y en algunos casos, la mensualización de las cobranzas en los mercados. Asimismo, se ha logrado incorporar la cultura de planificación, seguimiento y retroalimentación de la gestión de cobranza por dependencias. Además, se han logrado establecer mecanismos para realizar la inducción e información personalizada mediante gestores de cobranza, y la notificación de recaudos y declaraciones juradas aprovechando al máximo la permanencia del administrado en la Gerencia de Gestión Tributaria.

Buenas Prácticas de Cobranza Coactiva Se considera la cobranza coactiva como un estado más del proceso de cobranza; se hacen comunicados preventivos respecto al registro en centrales de riesgo; y se brinda información personalizada al contribuyente en torno a este proceso.

Buenas Prácticas de Recursos HumanosSe han realizado reclutamientos de personal a través de la incorporación de practicas, lo que garantiza el conocimiento de las labores y temas trabajados por parte del nuevo personal contratado.

Buenas Prácticas de Asesoría Legal Se ha logrado un soporte legal consolidado y transversal en todos los procesos.

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Buenas Prácticas de Soporte de TICSe ha logrado un sistema informático sólido y que cuenta con múltiples funcionalidades.

Buenas Prácticas en Imagen InstitucionalSe trabaja la imagen institucional de manera discreta, sobria y profesional; se realizan permanentes campañas de cultura tributaria; y se practica la difusión promoviendo el intercambio con otras instituciones.

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Introducción

El objetivo de este estudio es describir el contexto general en el que surgen las “Buenas Prácticas” en las administraciones tributarias locales, y desarrollar algunos de los elementos específicos de cada una de ellas, así como los aspectos relevantes en el proceso de aplicación, proponiendo algunas consideraciones para fortalecer el intercambio de experiencias entre las municipalidades, que les permitan aprovechar estas Buenas Prácticas.

La utilidad del presente estudio se enmarca en dos perspectivas. Por un lado, la identificación e intercambio de la información en torno a las Buenas Prácticas existentes en materia de gestión tributaria local, que permita a aquellos encargados de tomar las decisiones, acceder a experiencias y procesos adecuados para lograr soluciones concretas y efectivas en una determinada realidad. En este sentido, se espera que la difusión de estas experiencias genere un proceso de imitación y réplica por parte de otros gobiernos locales, considerando los aspectos económicos, políticos y sociales de cada realidad en particular, y posibilitando un mejoramiento del desempeño en el conjunto de la Administración Tributaria a nivel nacional. Por otro lado, la posibilidad de mostrar el desarrollo de ciertos procesos o aplicaciones que han dado buenos resultados sirve a manera de reconocimiento social, que acredita y prestigia la gestión de recaudación tributaria municipal.

El presente estudio está dividido en cuatro capítulos o partes:

En la Parte I se presenta la metodología utilizada en los modelos de investigación, los instrumentos de investigación y la justificación de las administraciones tributarias elegidas para este estudio.

En la Parte II se describe gráficamente el modelo funcional de una administración tributaria, para entender la manera cómo operan estas instituciones.

En la Parte III se enumeran los factores claves de éxito de las administraciones tributarias en tres diferentes momentos, según fueron identificados por personas encargadas de implementar administraciones tributarias en el interior del país: el inicio de la gestión, el funcionamiento mismo, y el proceso de reingeniería recomendado al cabo de 3 años de gestión.

Estos “momentos” han sido definidos por los funcionarios a través de un análisis retrospectivo de las actividades. Los funcionarios pertenecían tanto a las administraciones tributarias “tradicionales”1, como a aquellas que funcionan bajo el modelo de SAT.Consideramos valiosa esta ubicación temporal, pues puede servir de guía respecto a las acciones a ejecutar por las administraciones tributarias que van a iniciar una nueva gestión, tanto bajo el modelo “tradicional”, como bajo el modelo SAT.

1Para efectos del presente estudio las administraciones tributarias tradicionales son definidas como unidades orgánicas conformantes del gobierno local, con denominaciones como “Gerencia de Rentas” o “Gerencia de Administraciones Tributarias”.

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En la Parte IV se presentan y describen las Buenas Prácticas identificadas. Debido a que entre las diferentes administraciones tributarias existen algunas similitudes de Buenas Prácticas, estas han sido agrupadas, según sus funciones2, en las siguientes categorías:

• Organización y dirección.• Actualización tributaria.• Operación.• Cobranza coactiva.• Recursos humanos.• Asesoría legal.• Soporte de TIC.• Imagen institucional.

Finalmente, en la Parte V presentamos las conclusiones de estudio y algunas recomendaciones al mismo.

2Se ha optado por la clasificación según la función por considerarse la forma más sencilla para su comprensión..

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MetodologíaParte I

I.1. Sobre la metodología

A efectos del presente estudio, se considerará Buena Práctica en las administraciones tributarias municipales al “conjunto de actividades que componen procesos, funciones, modelos de trabajo y rasgos de la organización que son sostenibles en el tiempo, y que han mejorado la eficiencia y eficacia de la administración tributaria, en el sentido más amplio del término”.

Con la finalidad de identificar estas Buenas Prácticas, la metodología del presente estudio consistió en la aplicación de varios instrumentos de investigación que permitieran un recojo eficiente de información sobre las Buenas Prácticas en las administraciones tributarias municipales, considerando el corto tiempo disponible para la realización del estudio. Estos instrumentos permiten recoger información tanto del entorno externo donde se desenvuelve la Administración Tributaria, como del entorno interno; es decir la organización y sus diversas dimensiones. Asimismo, también se diseñaron algunos instrumentos para medir la percepción de los contribuyentes.

De esta manera, la información se recogió mediante entrevistas a funcionarios de la Administración Tributaria y colaboradores; así como mediante la revisión de documentos e informes; observación de las instalaciones y operaciones; entrevistas y encuestas al público; y observación del entorno de la ciudad.

Durante todo el proceso de investigación, se tuvo la mejor predisposición y colaboración de los funcionarios de las administraciones tributarias, quienes además se mostraron satisfechos con los logros obtenidos y el esfuerzo realizado. Los instrumentos utilizados definen dimensiones que permitieron comparar las administraciones tributarias de diferentes gobiernos locales, para determinar las características y prácticas de las administraciones tributarias:

• Actitud política del gobierno local con respecto a la gestión de la Administración Tributaria.• Aplicación de las normas tributarias a los contribuyentes.• Autonomía administrativa, presupuestal y financiera de la Administración Tributaria.• Estructura de los principales sectores y funciones bajo el control de la Administración

Tributaria (recaudación, fiscalización, asuntos técnicos y jurídicos, informática, administrativo-financiero, recursos humanos).

• Motivación, perfil y cualidades de los recursos humanos. • Capacitación y adiestramiento del personal.• Sistemas y procedimientos diseñados para generar riesgo para los evasores.• Acciones de cobranza (motivacionales, informativas y coercitivas) de la Administración

Tributaria dirigida a los contribuyentes.

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• La percepción de la ciudadanía sobre el desempeño de las municipalidades y sus administraciones tributarias.

• Comunicación y coordinación interna entre los diferentes actores de la municipalidad con temas afines de la recaudación local.

I.2. Modelo de la investigación

Si bien es cierto que la investigación está orientada a la Administración Tributaria, al momento del levantamiento de información fue importante considerar diversos niveles: el entorno, el gobierno local, la Administración Tributaria propiamente dicha y la percepción de los contribuyentes (Cuadro N° 1).

Cuadro Nº1Modelo de investigación

Ítem Nivel Deseamos saber Enfoque de la investigación

1 Entorno • Entorno en general.

• Revisión de fuentes secundarias externas:o Instituto Nacional de Estadística e

Informática(INEI).o Superintendencia Nacional de

Administración Tributaria (SUNAT).o Banco Central de Reserva del Perú (BCR).o Plan Estratégico del Gobierno Local.o Plan Estratégico de la Administración

Tributaria.

2 Gobierno Local

• Política de rentas.• Autonomía que brinda a la

Administración Tributaria.• Modalidad de vinculación

con la administración tributaria.

• Entrevistas abiertas.• Revisión de los documentos de gestión.• Observación.• Revisión de fuentes secundarias internas:

o Plan Estratégico Institucional.o Plan Operativo Institucional.

3 Administración Tributaria

• Modelo de organización que permite los resultados.

• Análisis funcional.• Análisis de recursos y capacidades.• Análisis de las dimensiones contextuales.• Análisis según modelo estructural.• Análisis según modelo de capital intelectual.• Análisis de procesos críticos.• Conclusión vía FODA.

4 Contribuyentes

• Imagen y percepción de la Administración de Rentas.

• Medición del nivel de servicio.

• Entrevistas.• Encuestas.• Tiempos y movimientos.

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I.3. Instrumentos de Investigación

Debido a que el modelo de investigación requería de varios niveles de análisis, se diseñaron diferentes instrumentos de investigación. Estos, además de servir para el recojo de información específica, permiten validarla, mediante el cruce de la información; y complementar los diferentes datos entre sí. Ello genera tener una visión más completa de lo que se está analizando.

Los instrumentos de investigación diseñados son:

A. Instrumento para recoger información del entorno del gobierno local.B. Instrumento para recoger información respecto a la vinculación de la Administración

Tributaria con el gobierno local.C. Instrumentos para analizar la organización de la Administración Tributaria.

a. Instrumento para el análisis funcional.b. Instrumento para medir las dimensiones contextuales de la Administración Tributaria.c. Instrumento para medir las dimensiones estructurales de la Administración Tributaria.d. Instrumento para el análisis de recursos y capacidades.e. Instrumento para medir el capital intelectual de la Administración Tributaria.f. Instrumento para la medición de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

(FODA).

D. Instrumentos para medir la percepción de los contribuyentes.a. Modelo de encuesta a aplicar a contribuyentes en las instalaciones de la Administración

Tributaria, respecto a sus servicios.b. Elementos a observar respecto al servicio.

En la mayoría de instrumentos de investigación se utiliza un parámetro de puntaje de 1-5, lo que permite sistematizar de manera ordenada los resultados para luego, en el análisis de los mismos, afinar la puntuación. Así se configura como “Buena Práctica” aquella que en sus diversas mediciones por efectos transversales, tienda a cinco (5).

Los instrumentos orientados a recoger información del entorno del gobierno local (A) y vinculación de la Administración Tributaria con el gobierno local (B), por su parte, dan una referencia de la organización respecto a sus posibilidades de desenvolverse en una ambiente externo, más o menos favorable. Ello resulta importante para valorar sus esfuerzos en generar “Buenas Prácticas”. Así, el instrumento A considera no sólo los aspectos económicos, sino que identifica, además, todas aquellas características relevantes del entorno; mientras que el instrumento B registra percepciones e impresiones, y las formalidades documentadas, para detectar y determinar el tipo de vinculación de la municipalidad con la Administración Tributaria.

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Por otro lado, los instrumentos de los grupos C y D permiten precisar las dimensiones de la organización y por tanto identificar las “Buenas Prácticas”. Así, el instrumento C permite conocer el nivel de performance de las diferentes funciones y sub funciones de la Administración Tributaria; mientras que el instrumento D mide la percepción de manera concreta que tienen los contribuyentes respecto a la Administración Tributaria, identificando aquellas Buenas Prácticas “descubiertas” por los propios contribuyentes.

I.4. Justificación de la elección de las Administraciones Tributarias

La historia de los impuestos es tan antigua como la sociedad misma. En la medida en que los grupos humanos se han organizado en comunidades independientes, han establecido diferentes tipos y formas de impuestos para cubrir las necesidades de la vida en comunidad, aunque esta acción de recaudar no siempre ha sido bien vista a lo largo del tiempo.

En este sentido, recaudar tributos3 es una función vital para cualquier municipio. Los gobiernos locales requieren contar con ingresos que les permitan cubrir sus necesidades de financiamiento. Estos ingresos deben ser suficientes y seguros. Suficientes en el sentido que tienen que permitir una adecuada y eficiente prestación de servicios en virtud de sus competencias delegadas por ley; y seguros en el sentido que su recaudación, captación y obtención4, impliquen agenciarse de recursos en la forma, plazos y conforme a las normas establecidas y a las mejores prácticas de recaudación, captación y obtención que se puedan referenciar a nivel nacional.

El presente estudio realiza una investigación para identificar las “Buenas Prácticas” de una muestra de diez (10) municipalidades del Perú, señalando aquellos instrumentos efectivos para la mejora de la calidad del Sistema Tributario Local, ya sea que provengan de una gestión tributaria local con SAT5 o con centros de rentas ubicadas dentro de la estructura organizacional de los gobiernos locales.

(3) De acuerdo con Héctor Villegas, el Tributo es una prestación de dinero que el Estado exige en el ejercicio de su poder de imperio sobre la base de la capacidad contributiva en virtud de una ley, y para cubrir los gastos que le demande el cumplimiento de sus fines. En: VILLEGAS, Héctor. Curso de Finanzas, Derecho Tributario y Financiero. Tomo I. Editorial Depalma, Buenos Aires, 1992. Por su parte, el Texto Único Ordenando del Código Tributario peruano, aprobado por Decreto Supremo No. 135-99-EF, establece que el término “Tributo” comprende impuestos, contribuciones y tasas.(4) En general los conceptos de recaudación y captación se refieren únicamente a tributos, mientras que el concepto de obtención se refiere tanto a ingresos provenientes del Gobierno Central como a aquéllos recursos financieros reembolsables y no reembolsables.(5) En el Perú existen 9 municipios provinciales con SAT: 5 ubicados en la Costa, 3 en la Sierra, y 1 ubicado en la Selva. Estos son los siguientes: Lima (que entró en operación en 1997), Trujillo (1999), Piura (2000), Chiclayo (2003), Ica (2003), Cajamarca (2003), Huancayo (2003), Tarapoto en el (2007) y Huamanga creado en el mes de junio del 2008.

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Fuente: Elaboración Propia

Cabe recordar que los SATs a nivel nacional surgieron como una alternativa a la administración tributaria tradicional. En términos generales, se consideraba que los niveles de recaudación en estos órganos eran bajos y las tasas de morosidad elevadas. Además, se constataba, en algunos casos, la existencia de focos de corrupción que imposibilitaban un adecuado registro y la consiguiente fiscalización; mientras que los sistemas informáticos para la sistematización eran obsoletos o inexistentes. En este contexto, la creación de los SATs implicó la modernización drástica de estos sistemas y la incorporación de personal capacitado que tenga conocimientos técnicos y tributarios, al punto que hoy en día la eficiencia de los SATs se demuestra por los resultados obtenidos en cuanto al aumento sostenido de la recaudación tributaria local en los últimos diez años (Cuadro N° 2).

Cuadro Nº2Recaudación de los SATs(en miles de Nuevos Soles)

Para la elección de los SATs objeto del presente estudio, se han considerado tres variables. La primera de ellas es el porcentaje de incremento en la recaudación en el año 2007 respecto del año anterior; la segunda variable se basa en la relación de este incremento con el índice de carencia en cada uno de los SATs; y finalmente la tercera variable consiste en considerar en el análisis, a SATs de las tres macro regiones con que cuenta nuestro país: costa, sierra y selva.

INSTITUCIÓN 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

SAT Lima 177.224 178.910 161.893 163.500 229.100 242.000 371.600 395.000 382.451 422.187 481.885 507.460

SAT Trujillo 22.924 29.492 36.481 33.733 33.667 36.683 37.345 42.794 46.315 52.477 60.188 68.448

SAT Piura 9.595 10.702 13.594 14.365 17.683 20.160 22.008 24.818 28.682 31.596

SAT Ica 7.885 8.758 9.889 10.382 10.196 13.123 14.511

SAT Chiclayo 17.027 20.949 33.897 29.162 34.718 38.386 39.608

SAT Cajamarca 4.596 9.154 6.670 6.055 10.376 14.360 16.325

SAT Huancayo 7.696 13.291 17.348 19.146 18.741 22.076 23.042

SAT Tarapoto 7.274 9.445 6.484

SAT Huamanga 6.967 7.118

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De la aplicación de estas variables, los SATs seleccionados son:

• En la Costa: SAT Trujillo y SAT Chiclayo. Ambos han obtenido, dentro de su macro región los mayores incrementos en recaudación en el año 2007 respecto del 2006.

En relación con el SAT Trujillo se debe resaltar que si bien éste goza de autonomía, se ha generado una vinculación del SAT hacia la Municipalidad, pues el Jefe del SAT participa en varios comités del Gobierno Local, lo que le permite mantener una vinculación con entes técnicos como es la Gerencia de Planeamiento y la Gerencia de Finanzas de dicho gobierno.

• En la Sierra: SAT Cajamarca. Elegido por su sorprendente resultado en el año 2007, llegando a recaudar S/ 10´375, 988 (lo que significa un incremento del 71% respecto del año anterior), y por encontrarse en el primer lugar en el ranking de carencias de los SATs a nivel nacional.

Asimismo, se ha estimado pertinente analizar el SAT de Huamanga para conocer los resultados que en el corto plazo viene alcanzando, y por encontrarse en el mismo quintil de pobreza que Cajamarca.

• En la Selva: SAT Tarapoto, ya que es el único que se ubica en la selva del Perú. Si bien la cultura tributaria municipal es bastante incipiente, pues el SAT tiene sólo un año de creación, en lo que va del segundo año de funcionamiento ha demostrado un importante crecimiento del 53% en su recaudación, en comparación con el año 2006.

Por otro lado, con relación a los municipios que actualmente no cuentan con un SAT, se han seleccionado a aquellas administraciones tributarias que se encuentren en el mismo quintil de carencia o en quintiles inferiores a los municipios que cuentan con SATs a fin de hacerlos comparables. Así, los municipios que se detallan a continuación serán sujetos de análisis para realizar el presente estudio:

• En la Costa: Municipalidad Provincial de Tacna y Municipalidad Provincial de Talara.

• En la Sierra: Municipalidad Provincial de Huánuco y Municipalidad Provincial de Cusco.

• En la Selva: Municipalidad Provincial de Iquitos.

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Modelo funcional de una Administración Tributaria

Parte II

Antes de pasar al detalle y análisis de las Buenas Prácticas identificadas en las administraciones tributarias, resulta oportuno dar a conocer el modelo funcional que opera en una organización de este tipo.

Las estructuras organizacionales que se han encontrado en las diferentes administraciones tributarias son bastante similares entres sí7. Todas operan bajo un ciclo de tres “momentos”: i) Determinación de deuda, ii) Notificación, y iii) Cobranza. Además, a lo largo de todo el proceso, se brinda atención al contribuyente. Asimismo, se han detectado funciones adicionales, como la asesoría y apoyo en la planificación, administración, aspectos legales, imagen, e informática.

Fuente: Elaboración propia.

(7) En general, el modelo organizacional que siguen las administraciones tributarias estudiadas es el modelo tradicional de Mintzberg. En MINTZBERG y la dirección. Diaz de Santos: Madrid, 1991.

Emisiones masivas.Módulos de atención.Campaña de amnistías tributarias.Descuentos a los contribuyentes.Notificaciones preventivas y coercitivas.

Segmentación de cartera.Pago voluntario.Pago disuasivo.Cobranza coactiva.Gestión personalizada.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

Determinaciónde la Deuda

Notificación

Cobranza

Atención alContribuente

Declaraciones Juradas deAutoavalúo.Cruces de Información.Catastro.Registro tributario y no tributario. Cálculo de arbitrios.Fiscalización.Imposición de multase infracciones.

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Factores claves de éxito de losServicios de Administración Tributaria

Parte III

Durante la investigación llevada a cabo en el marco del presente estudio, se invitó a los principales actores involucrados en la puesta en marcha de un SAT a hacer un análisis retrospectivo para que, de acuerdo a lo aprendido en esa experiencia, señalen los aspectos más importantes a tomar en cuenta para garantizar el éxito de un Servicio de Administración Tributaria, así como otras consideraciones resaltables.

Como resultado de este ejercicio, se identificaron coincidencias en los análisis y en el reconocimiento de tres etapas del proceso (inicio, funcionamiento y reingeniería luego de tres años), con sus propias particularidades. A continuación se describen los diferentes aspectos a tomar en cuenta para asegurar el éxito de un Servicio de Administración Tributaria en cada una de estas etapas.

III.1. Al inicio

III.1.1. Decisión y respaldo político.

Es importante que el Alcalde y la mayoría de los Regidores estén convencidos de las bondades del proyecto, conociendo además las dificultades, en especial aquéllas de tipo mediático y político que se van a presentar al inicio.

No obstante la existencia de algunos obstáculos, resulta fundamental que las autoridades no presenten señal alguna de duda, pues el éxito o fracaso, o el tiempo de consolidación del proyecto, dependerá en gran medida de la percepción que tenga la población a través de ellos.

III.1.2. Autonomía de gestión.

El Alcalde debe tener confianza en el funcionario líder del proyecto, permitiéndosele desarrollar dicho proyecto de manera autónoma, ya que la mayoría de las decisiones vinculadas al mismo serán de carácter técnico. Es recomendable, a su vez, que el líder del proyecto se reúna semanalmente con el Alcalde para informarle los avances y dificultades.

Es importante, asimismo, mantener la autonomía administrativa, económica, presupuestaria y financiera del proyecto para el cumplimiento de sus fines.

III.1.3. Reclutamiento profesional.

Por razones técnicas y de transparencia deben definirse cuidadosamente los perfiles profesionales requeridos, y sobre ello realizarse un concurso de méritos, promoviendo la contratación de los profesionales mejor capacitados y que sean conscientes de la importancia de la función para la cual están siendo contratados. Es importante que estos profesionales, además de contar con los conocimientos técnicos, estén en posibilidad de brindar una atención de calidad en el nivel que les corresponda.

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III.1.4. Entrenamiento previo en un SAT en funcionamiento.

Es deseable que antes de poner en marcha un SAT, los miembros del proyecto realicen un entrenamiento previo de trabajo en algún SAT en funcionamiento. Este proceso de consolidación de conocimientos teóricos, así como de observación y participación directa en las operaciones, acorta en forma considerable la curva de aprendizaje y abona favorablemente al éxito del proyecto y su consolidación en menor tiempo.

III.1.5. Transparencia en la gestión de recaudación.

Debe informarse en forma permanente a la población, a través de los medios adecuados, sobre las razones, cálculos, factores, tasas, componentes y otros, que definen los montos de los tributos, para que no existan dudas al respecto entre la población. Asimismo, se deben explicar los mecanismos a ser usados en el proceso de la recaudación.

III.1.6. Programas de sensibilización en cultura tributaria.

Antes de iniciar las operaciones, es importante que se diseñe y ejecute, durante los primeros meses, una campaña de sensibilización en cultura tributaria. Debe informarse a la población las razones por las cuales existen los tributos municipales, los servicios que con ellos se cubren, la forma cómo se calculan, etc. Esto garantiza, que la población se informe y en lo posible, reaccione correctamente al cobro de tributos. El riesgo de no cumplir con un proceso de sensibilización adecuado es que los contribuyentes se informen mediante terceros que en realidad no brindan una información certera. III.1.7. Diseño adecuado de la organización.

Antes de iniciar las operaciones, la Administración Tributaria debe formalizarse y tener el respaldo de este diseño en los documentos de gestión. El personal debe conocer de forma clara sus funciones y los procedimientos a través de los cuales debe cumplir los mismos, y los formatos, sistemas, programas, etc., que se utilizan en cada uno de ellos.

III.1.8. Equidad en la gestión de la recaudación.

Desde el inicio del funcionamiento de la Administración Tributaria se deben aplicar los cálculos y normas para todos por igual. Siempre existen críticas provenientes de sectores con menos posibilidades económicas, en el sentido de que a otros con mayores posibilidades económicas no se les cobra en la misma proporción; y viceversa. Por ello, deben planificarse y ejecutarse acciones orientadas a que la gestión recaudadora tenga características de equidad.

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III.1.9. Importancia de la planificación estratégica y operativa.

Una buena planificación estratégica y operativa asegura un ahorro de energía posterior y un mejor aprovechamiento de los recursos. El planeamiento además, da una guía de objetivos claros a los miembros de la Administración Tributaria, de tal manera que se perciba un ambiente de orden tanto por los funcionarios, como por parte de la población.

III.1.10. Definición clara y optimizada de procedimientos.

Antes de iniciar las operaciones, los procedimientos tienen que estar normalizados. Ello, por un lado, evita que el público tenga respuestas diversas ante una misma consulta, que espere más tiempo del que se requiere, o que visite varias dependencias innecesariamente; y por otro lado, brinda a los colaboradores la seguridad de estar cumpliendo sus funciones correctamente.

III.1.11. Contar con un soporte informático de primer nivel.

La precisión de los datos y la información oportuna, tanto operativa, como de gestión, son necesarios para el éxito de un proyecto de esta naturaleza. El registro ordenado y confiable de los datos de los contribuyentes y de sus obligaciones es uno de los factores clave que inciden en el éxito del proyecto, junto con un sistema informático robusto y un área de sistemas especializada.

III.1.12. Depuración de las bases de datos antes del inicio de operaciones.

Al inicio del proyecto, el gobierno local transfiere la información de las bases de datos de los contribuyentes. No obstante, en la mayoría de los casos, estas bases de datos presentan inexactitudes (registros ingresados más de una vez, contribuyentes registrados más de una vez con diferente información, etc.). Por ello, antes de iniciar las operaciones se debe hacer una depuración de las bases de datos para evitar reclamos masivos o procesos de corrección en línea que toman tiempo y que debilitan el proyecto.

III.1.13. Nivel de excelencia en la orientación.

Los miembros de la Administración Tributaria deben estar preparados para responder todo tipo de consultas por parte del público. Además, deben estar concientizados de que, al inicio, muchos de los contribuyentes se acercarán de manera alterada a indagar sobre sus obligaciones. Es importante entonces, para el impacto positivo de la puesta en marcha de las operaciones, mantener un servicio de orientación con un nivel de excelencia.

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III.2. Durante el funcionamiento

III.2.1. Trabajo en equipo.

Dados los pocos referentes y cursos especializados sobre tributación municipal existentes en nuestro país, y dadas las características sensibles de estas responsabilidades, resulta fundamental promover el trabajo en equipo, y permitir el intercambio de opiniones, ideas, y casos presentados. Ello permite sumar iniciativas y conocimientos, como una capacidad importante de la organización.

El trabajo en equipo sirve, por ejemplo, para evitar que los funcionarios den respuestas diferentes a casuísticas comunes, lo que rápidamente genera un impacto negativo en los contribuyentes.

III.2.2. Pensamiento estratégico

Como una forma de generar una cultura de planeamiento estratégico, es importante que se promueva una cultura de “pensamiento estratégico”, donde los miembros de la organización no realizan acciones dispersas, sino alineadas con los objetivos de la recaudación y los lineamientos del planeamiento estratégico. Esto evita roces internos dentro de la organización, que muchas veces se perciben por los contribuyentes y afectan la prestancia que debe mantener el ente recaudador.

III.2.3. Mejora continua de los procesos.

Los procesos son las rutinas establecidas con las que se realizan las diferentes funciones. Durante la marcha de la organización debe fijarse siempre el objetivo de un plan de mejora continua, que permita la existencia de cada vez un mayor número de procesos. Esto genera agilidad en el servicio, disminución de costos y la posibilidad de liberar recursos de diversa índole para concentrarse en el objetivo principal de la Administración Tributaria, que es la recaudación.

Es muy importante también que se considere la optimización permanente (mejora de la calidad) de los procesos internos de la administración, pues estos dan el soporte a las operaciones.

III.2.4. Simplificación de trámites y facilidades de pago.

En relación con lo anterior, se debe poner especial énfasis en el diseño de los procesos de pago. Es necesario que estos sean muy sencillos, eliminando requisitos, pasos y formatos innecesarios. Asimismo, debe preverse que si el contribuyente no puede pagar un tributo completo, pueda hacer pagos por adelantado (lo cual es diferente al fraccionamiento de la deuda), pues en algunos casos, no se acepta el pago cuando el monto que debe pagar el contribuyente no está completo. Cambiar de estrategia aseguraría que el

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contribuyente que no puede cancelar el íntegro de la deuda, abone al menos una parte de la misma y no distraiga estos recursos financieros en otras obligaciones, desaprovechándose la oportunidad de cobro.

III.2.5. Difusión de una imagen institucional sobria y discreta.

La imagen institucional debe ser sobria y profesional. La difusión de dicha imagen institucional debe ser planificada y deben usarse los medios de difusión local reconocidos por la población como “serios”. Por otro lado, no debe caerse en el juego mediático y debe responderse a las dudas de la población con altura y argumentos técnicos, aunque explicados en forma sencilla.

III.2.6. Excelente atención al público.

El cobro de tributos es de por sí una responsabilidad bastante sensible y muchas veces poco comprendida. Si a esto sumamos que en general los contribuyentes tienen la idea previa de que la atención es deficiente en las instituciones públicas, resulta relevante que la institución haga todos los esfuerzos necesarios para brindar una atención excelente en todos los aspectos que se pueda considerar: infraestructura, comodidad física, ventilación, señalización, puestos de orientación, personal amable y preparado técnicamente, respuestas veraces y ágiles, y procesos sencillos, entre otros.

III.2.7. Buen clima laboral.

Como se ha indicado anteriormente, muchas veces la función recaudadora es poco grata, por lo que el estrés del personal puede ser mucho mayor que en otro tipo de organizaciones. Por esta razón, es importante que los funcionarios y todos los colaboradores en general hagan los mejores esfuerzos por mantener un adecuado clima laboral. Las reuniones y el trabajo en equipo son importantes, y las actividades extralaborales, como actividades deportivas, paseos campestres, se practican con éxito en algunas organizaciones.

III.2.8. Diversos mecanismos de comunicación y medios de pago.

Los contribuyentes desean que las características de modernidad encontradas en algunas empresas privadas estén presentes también en el organismo encargado de recaudar sus impuestos municipales. Por ello es importante considerar que la atención siempre debe ser de primer nivel y, de ser factible, no solamente en el local principal. Debe pensarse en otros medios de contacto o atención, como el teléfono, correo electrónico, formularios Web, visitas a domicilio, y cuando sea posible, mediante oficinas descentralizadas. Por otro lado, debe darse al contribuyente la posibilidad de utilizar los diversos medios de pago existentes, tales como el pago en banco comerciales, pagos vía Internet, con tarjeta de débito y crédito, etc.

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III.2.9. Facilidades de pago sin realizar amnistías.

Existe coincidencia en torno a la efectividad de las amnistías. Se piensa que éstas, antes que dar buenos resultados, debilitan la opinión del público sobre la institución, generan molestia en los contribuyentes puntuales, promueven negativamente la cultura tributaria, afectan el planeamiento económico y generan un costo administrativo altísimo, no sólo verificable en recursos económicos y humanos, sino también organizativos, de procesos, de sistemas, de ambiente laboral, etc.

III.2.10. Campañas de reforzamiento en educación y cultura tributaria.

En forma cotidiana se realizan diversas actividades para mantener vigente el concepto de “Cultura Tributaria”. Esto se hace a través de varios mecanismos, como entrevistas en los medios, publicidad de sostenimiento, ferias informativas, visitas a escuelas, institutos y universidades, entre otras actividades, donde se explica a los ciudadanos las razones por las cuales se cobran obligaciones municipales, así como los mecanismos de cobro.

III.2.11. Implementación de sanciones y cobro de multas.

La seriedad que muestra la institución en su gestión abarca a los procedimientos de cobro de multas. Es importante para la percepción positiva de la población, mostrar que se trata de un organismo que cumple con sus obligaciones de recaudación. Ello genera un efecto positivo que la institución se preocupa en tener.

III.2.12. Relación sistémica entre catastro y rentas.

El catastro es la herramienta por excelencia que puede incidir en una recaudación eficiente, justa y equitativa. La mayoría de administraciones tributarias iniciaron su gestión con un catastro desactualizado o sin la existencia de este, por lo que debieron hacer los esfuerzos necesarios para promover o encargarse directamente de su actualización permanente. Debe anotarse además, que la mayoría de administraciones tributarias ha indicado que se mantenían aún algunos conflictos funcionales respecto a la responsabilidad de la gestión del catastro.

III.2.13. Aplicar mecanismos coactivos y envío a centrales de riesgo.

La mayoría de entrevistados indicó que el envío de cartas donde se advierte a los contribuyentes morosos su reporte a las centrales de riesgo en caso estos no cumplan con sus obligaciones tributarias, fue efectivo. Otros medios de coerción, como las llamadas telefónicas y visitas domiciliarias, donde se explica al contribuyente que debe cumplir sus obligaciones tributarias, también fueron consideradas efectivas.

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III.2.14. Ser pívot activo entre los requerimientos de los administrados por la prestación efectiva de los servicios municipales (arbitrios) y la oferta efectivamente brindada.

Dar a los contribuyentes la posibilidad de exigir que se brinden los servicios correspondientes genera satisfacción y crea el espacio y motivación necesaria, a su vez, para exigir a los contribuyentes el cumplimiento de sus obligaciones. En varios casos, se recibían y gestionaban reclamos de servicios no percibidos, y en otros, los funcionarios eran miembros de comités donde tenían opción de colaborar en la planificación, o aunque sea opinar respecto a la prestación de los servicios.

III.2.15. Flexibilidad al cambio.

Siendo la gestión tributaria municipal una materia relativamente nueva y poco conocida aún en muchas poblaciones del país, se tiene siempre que ser flexible a nivel individual y a nivel organizacional para adaptarse velozmente a los cambios que permitan mejorar la gestión.

III.3. Proceso de reingeniería luego de tres años.

Todos los agentes involucrados en la instalación de un SAT estuvieron de acuerdo en que luego de una etapa inicial de consolidación, calculada en aproximadamente tres años, hubiera sido deseable realizar un proceso de reingeniería para optimizar su funcionamiento y mejorar la calidad de atención. Esta etapa de reingeniería requeriría cumplir, entre otros, con los siguientes aspectos.

III.3.1. Intercambio entre administraciones tributarias.

Dado que las diversas administraciones tributarias han diseñado iniciativas, innovaciones y mejoras, sería deseable que todos tuvieran la oportunidad de conocer las experiencias de las otras administraciones tributarias para tener modelos de referencia y evitar consumir recursos y energías en iniciativas e innovaciones que otros ya han hecho.

III.3.2. Definición de indicadores.

Habiendo conocido el “mercado” en el que se desenvuelven y evaluando los resultados en los tres primeros años de funcionamiento, los actores consideran que es factible tener indicadores con valores realistas que les permita planificar, y además tener mecanismos de control para saber si lo planificado se está cumpliendo.

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III.3.3. Enfoque de procesos.

La experiencia obtenida durante estos tres primeros años de “inicio” permitirá analizar detalladamente los procedimientos para su optimización. Se considera factible que todos los miembros de la organización se acostumbren a tener un enfoque de procesos, que consideren que estos son transversales a la organización, y que todos se encuentran vinculados.

III.3.4. Sistema informático con soporte de Intranet.

Partiendo de la premisa de que las operaciones se inician con un sistema informático con las suficientes prestaciones, en esta etapa se puede avanzar en la implementación de un sistema de Intranet que facilite el intercambio de información entre las diferentes áreas y colaboradores, orientado a brindar un mejor servicio a los contribuyentes.

III.3.5. Cultura de mejora continua permanente.

Habiéndose consolidado la organización, teniendo los procesos optimizados, el soporte informático adecuado y el personal con la suficiente experiencia, es recomendable promover la mejora continua, tanto organizacional, como una mejora del servicio y del desarrollo profesional del personal.

III.3.6. CRM (Administración de Relaciones con Clientes).

Contando luego de tres años, con un registro valioso de información en la base de datos, este se convierte ya en un Data Warehouse, desde donde se puede extraer información valiosa de gestión y de operación. La aplicación del CRM (Administración de Relaciones con Clientes por sus siglas en inglés) va a permitir que podamos destacar a aquellos contribuyentes puntuales, saber en qué momento y por qué medio realizan sus pagos, y otras tendencias que pueden resultar valiosas para la mejora de la gestión.

III.3.7. Alto nivel de uso de las TIC´s.

Luego de tres años de servicio, debe considerarse necesario presupuestar una importante inversión en la implementación de sistemas que acompañen a este proceso de reingeniería, por lo que en este punto debe comenzar a contarse con una nueva generación de tecnología informática que optimice los resultados y ayude a brindar un mejor servicio.

III.3.8. Generación de economías de escala mediante la centralización de la gestión tributaria.

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Consolidada la organización y contando con un valioso conocimiento y especialización en la recaudación tributaria, como parte de este proceso de reingeniería es recomendable que la organización asuma todos los aspectos de gestión de los recursos directamente recaudados por la organización municipal, pues ello genera economías de escala y concentra experiencia, recursos y especialización en el tema de recaudación. En este sentido, todos los puntos captadores (cajas) deben ser asumidos por esta organización. Tal es el caso, por ejemplo, de los cobros de derecho por alquiler de puestos en el mercado, servicios higiénicos, SISA, derechos estipulados en el TUPA, etc. Debe considerarse que las “cajas” y los medios de pago no deben estar concentrados en el SAT, sino que pueden abrirse puntos de atención desconcentrados.

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Buenas PrácticasParte IV

A lo largo de la investigación, se encontraron veintitres (23) “Buenas Prácticas”, todas ellas de diversa índole, las mismas que fueron agrupadas en razón de su función. Cabe señalar que se tomó al enfoque organizacional como un elemento fundamental para la calificación de la “Buena Práctica”, por lo que fueron descartadas todas aquellas actividades de dimensión temporal.

Resumen de Buenas Prácticas

No Función Buena Práctica Referentes Regionales

1 Organización y Dirección

1. Liderazgo y trabajo en equipo. Huánuco, Huamanga, Chiclayo Tacna, Tarapoto y Trujillo.

2. Orientación a la planificación y ejecución con indicadores. Chiclayo y Trujillo.

3. Cultura enfocada a procesos. Trujillo.

2 Actualización Tributaria

1. Formatos y funciones optimizadas para recoger información de predios.

Chiclayo, Cusco, Iquitos y Trujillo.

2. Sistema de observación para detectar infractores al impuesto vehicular. Piura.

3 Operación

1. Ambientes adecuados. Huánuco, Huamanga, Tarapoto y Trujillo.

2. Diversidad de lugares y medios de pago. Chiclayo, Huánuco, Piura, Tarapoto y Trujillo.

3. Notificación proactiva. Cajamarca e Iquitos.

4. Arbitrios separados por propietario y arrendatario. Chiclayo, Piura y Trujillo.

5. Mensualización de la cobranza en mercados. Piura.

6. Planificación, seguimiento y retroalimentación de la gestión de cobranza. Chiclayo.

7. Inducción e información personalizada a los Principales Contribuyentes. Cajamarca, Chiclayo y Piura.

8. Notificación en la Administración Tributaria Tacna.

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4 Cobranza Coactiva

1. La cobranza coactiva como parte del proceso de cobranza. Chiclayo y Trujillo.

2. Comunicados preventivos y registro en centrales de riesgo. Chiclayo, Piura y Trujillo.

3. Educación personalizada al contribuyente moroso. Iquitos.

5 Recursos Humanos

1. Reclutamiento de personal a través de la incorporación de practicantes.

Chiclayo y Trujillo.

6 Asesoría Legal

1. Asesoría legal consolidada y transversal en todos los procesos.

Chiclayo, Tacna y Trujillo.

7 Soporte de TIC

1. Sistema informático operativo. Chiclayo y Trujillo.

8 Imagen Institucional

1. Imagen discreta, sobria y profesional. Todas las administraciones.

2. Campaña permanente de cultura tributaria. Todas las administraciones.

3. Difusión por intercambio con otras instituciones.

Piura y Trujillo.

4. Gestión Social. Huamanga.

No Función Buena Práctica Referentes Regionales

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IV.1. Buenas Prácticas de Organización y Dirección

Las buenas prácticas de organización y dirección son aquellas orientadas a mejorar el desempeño de los funcionarios de la Administración Tributaria mediante la utilización de canales de comunicación, coordinación y toma de decisiones, que respondan a un adecuado sentido del liderazgo; y la utilización de procedimientos y herramientas de gestión que faciliten el desempeño de sus funciones y generen satisfacción en el usuario.

IV.1.1. Liderazgo y trabajo en equipo

Resumen

Cada miembro, al nivel que le corresponde, ejerce liderazgo sobre sus subordinados a través de diferentes acciones. Asimismo, promueve el trabajo en equipo, la enseñanza y orientación a nuevos colaboradores, la realización de actividades de distensión, y la cultura de cumplimiento de acuerdos.

Se ha evidenciado que los líderes de las administraciones tributarias investigadas persiguen dos grandes objetivos: el fomento del ejercicio de la libertad a cada uno de sus colaboradores, y el acceso a las oportunidades del desarrollo para elevar el nivel de vida de las personas.

Ello se potencia con el trabajo en equipo, en un ambiente democrático y sin exclusiones, donde los colaboradores poseen roles interdependientes, y la realización de las tareas permite el logro de objetivos como la satisfacción de las personas.

Situación Inicial

El trabajo de recaudación de tributos es una tarea social y políticamente sensible, tanto para los contribuyentes como para los colaboradores. La recaudación tributaria municipal es un tema relativamente nuevo en nuestro país, razón por la cual los colaboradores no tienen otro referente para dar respuestas al público o tomar decisiones acertadas. Al ser un tema sensible social y políticamente, muchas veces las administraciones tributarias son injustamente calificadas, lo que afecta el nivel de motivación necesaria que requiere el personal. Asimismo, las dudas que frente a determinadas circunstancias genera la autoridad municipal, afecta también al conjunto de la organización.

Características de la Buena Práctica

• Transmisión del alcance de la función recaudadora municipal.• Cultura de compartir la información de gestión tanto a nivel interno como municipal.• Puntualidad, laboriosidad, orden y limpieza.• Modelo de cortesía con los contribuyentes y compañeros de trabajo.

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• Capacitación a los colaboradores en calidad de atención al contribuyente.• Promoción del trabajo en equipo a través de comités, con acuerdos formales y control de

cumplimiento de los mismos.• Fomento de la participación e innovación por parte de los colaboradores.• Organización de actividades extra laborales como actividades deportivas, paseos y celebración

de onomásticos.• Promoción del trabajo planificado y orientado a conseguir metas.• Promoción de la mejora continua de procedimientos.• Preocupación para tener siempre el mejor ambiente y recursos para que puedan realizar su

trabajo.• Promoción de la capacitación organizada entre colaboradores.• Celebración del logro y metas alcanzadas, cuantitativas y cualitativas.

Dificultades previas a la consolidación de la Buena Práctica

El trabajar en equipo y el ejercer liderazgo no es una actividad que se pueda implementar inmediatamente, sino que existe todo un proceso de aprendizaje en todos los miembros de la organización. Asimismo el realizar reuniones con agenda programada, con control de realización de los acuerdos o compromisos asumidos, requiere también de un proceso de aprendizaje. Algunos colaboradores consideraron que tomó cerca de un año, para que se pueda decir que se estaba trabajando en equipo y que percibían liderazgo.

Beneficios

La buena preparación de los colaboradores y la orientación necesaria por parte de sus superiores es importante para el éxito de la gestión cotidiana. Asimismo la conformación de comités de trabajo o la práctica de trabajo en equipo fortalece la seguridad con que se afrontan las decisiones. El saber que se cuenta con alguien cercano en caso de duda y el trabajar en ambientes gratos, disminuye la presión cotidiana a la que el personal está expuesto en sus labores y que puede afectar negativamente en su rendimiento.

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Referentes

Chiclayo, Huamanga, Huánuco, Tacna, Tarapoto y Trujillo.

Caso destacado

Se ha considerado el caso del SAT Tarapoto como aquel con más éxito. A pesar de que no han sido sencillas las circunstancias políticas para su puesta en marcha, un grupo de jóvenes profesionales, con experiencia previa en otros SATs, ha constituido un equipo humano muy valioso y ha ido transmitiendo de manera continua sus conocimientos y experiencia, de tal forma que se ha logrado conformar una masa crítica local que tiene ahora la capacidad suficiente para gestionar la Administración Tributaria local.

La transferencia de conocimiento se ha realizado a través de cursos internos organizados y dictados por los mismos funcionarios, sin egoísmos y con total entusiasmo. Asimismo, los funcionarios se reúnen semanalmente para revisar las gestiones realizadas, como parte de un esfuerzo por llevar a cabo un verdadero trabajo en equipo. A la fecha, luego de un complicado inicio de operaciones, el SAT ha sido aceptado y es respetado por la población.

IV.1.2. Orientación a la planificación y ejecución con indicadores

Resumen

La planificación de las operaciones cotidianas, estableciendo tiempos y recursos, permite que las actividades se realicen fluidamente y sin contratiempos. Cada unidad orgánica cuenta con la experiencia suficiente para saber las actividades que va a realizar, los tiempos que demanda, y los recursos que va a necesitar, originando que las actividades y previsiones de abastecimiento se puedan hacer oportunamente.

Por otro lado, cada unidad orgánica reflexiona sobre los objetivos que quiere alcanzar con cada una de esas actividades, los impactos de éstas en el conjunto de los resultados que busca la organización, y los indicadores que pueden utilizarse para medir su realización.

Este proceso estratégico evidencia el análisis del entorno, el análisis del sector y el análisis interno de la organización. La medición del desempeño es parte de un proceso amplio de planificación que ejercen las Administraciones Tributarias, que implica preguntarse cuál es la misión, o quiénes somos, dónde queremos ir, cómo podemos hacerlo y, finalmente, buscar mecanismos para saber si hemos llegado al objetivo.

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Situación Inicial

La actividad de la Administración Tributaria es tan dinámica que pareciera que no queda el tiempo suficiente para un planeamiento y seguimiento de esta con la debida efectividad. Los diversos miembros de la organización realizan febrilmente sus tareas, de tal forma que cada quien soluciona problemas y se plantea objetivos inconscientemente. No obstante, en algunos casos, las tareas y metas de superponen. Cada unidad, y en conjunto la organización, define objetivos poco claros, y actualmente no cuentan con mecanismos para medir la efectividad de una acción planeada.


• Construcción del Plan Estratégico y del Plan Operativo Institucional en forma conjunta.• Transmisión de los objetivos del Plan Estratégico.• Definición de actividades.• Definición de momentos y tiempos de ejecución.• Diseño de los indiciadores de medición.• Determinación de la fuente de información y la unidad de medida.• Diseño de mecanismos para relevar información de cumplimiento.• Medición por comparación entre cumplimiento y planificación.• Publicación de la información en Intranet para poder verificar los avances y poder hacer

correciones.• Alcance de un nivel de madurez en procesos.

Dificultades previas a la consolidación de la Buena Práctica

La mayoría de los miembros de la organización no valoraban el planeamiento (se consideraba más valioso el aporte profesional “haciendo cosas” que “planificando cosas”). Aunque en varias administraciones tributarias existía ya una unidad de planeamiento, estos planes no eran tomados en serio por el resto de la organización. Por otro lado, el determinar indicadores era un ejercicio que resultaba complejo para todos. Algunos han indicado que han tenido que pasar más de cinco años para que se pueda decir que los miembros de la organización han descubierto y aceptado la necesidad de planificar y controlar los resultados.

Beneficios

Se ha generado una cultura de planeamiento. Actualmente el planeamiento no está centralizado en el área correspondiente, sino que los diversos actores colaboran para determinar los planes de su área, en concordancia a los planes de toda la organización. Asimismo, se ha aprendido a definir indicadores y a medir permanentemente los resultados para afinar acciones según ellos. A nivel de la organización todos trabajan en una misma dirección y todos entienden los objetivos comunes.

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Referentes

Trujillo. No obstante, el SAT de Chiclayo también se encuentra encaminado en este proceso.

IV.1.3. Cultura enfocada a procesos

Resumen

La experiencia desarrollada durante años, innovando y perfeccionando las acciones de la Administración Tributaria a través de la mejora en los procesos, es un recurso de conocimiento valioso que ha sido documentado. Cualquier colaborador tiene acceso a consultar los procesos. Asimismo, la curva de aprendizaje para nuevos colaboradores y las respuestas comunes para casos similares, es un rasgo institucional de buen servicio y equidad. El levantamiento de información de procesos y/o procedimientos internos llevados adelante, logró identificar de manera puntual y detallada el ciclo interno de un servicio o trámite, teniendo como objetivo conocer su estado actual y luego optimizarlo en base a la información (actividades, pasos, documentos, flujos, datos críticos), problemas organizacionales y procedimentales, y otros elementos, a partir de los cuales se podrá analizar dichos procedimientos y plantear las mejoras en los mismos como parte de un proceso de reingeniería.

Situación Inicial

Antes de formalizar los procesos, existía una variedad diversa de procedimientos, caracterizados por el uso de formularios con exceso o falta de información. Ello generaba que los mismos funcionarios se contradigan frente al público y exista una serie de dudas respecto a cómo y quién debía realizar una tarea específica. Por otro lado, ello genera que muchas veces se tomen decisiones o se informen aspectos que no están sustentados legalmente, lo que genera reclamos legales contra la organización. En este contexto, el proceso de inducción de nuevos colaboradores es ineficiente, pues no existen estándares documentados como referencia a su labor.


Se han recogido los procesos de las diferentes áreas y se han hecho estudios para su optimización, documentando los siguientes datos:

• Hoja de control de cambios.• Finalidad.• Base legal.• Requisitos.

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• Etapas.• Instrucciones.• Duración.• Registros.• Diagrama de flujo.• Glosario de términos.

Beneficios

Existe documentación ordenada sobre cómo realizar funciones, a través de procesos claramente establecidos (153 a la fecha). Los colaboradores no tienen dudas respecto a cómo actuar frente a ciertas circunstancias, pues el proceso documentado les indica con claridad qué es lo que se debe hacer. Además, el proceso documentado brinda información para absolver un reclamo o una consulta de tipo legal de un contribuyente o del representante legal. En este contexto, la inducción de nuevo personal es mucho más sencilla y el desarrollo de los sistemas informáticos se torna más eficiente y sin tropiezos o desavenencias.

Referentes

Trujillo.

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IV.2. Buenas Prácticas de Actualización Tributaria

Las Buenas Prácticas de Actualización Tributaria son aquellas orientadas a crear mecanismos de recojo de información, que permitan tener una base de datos de contribuyentes y bienes gravados actualizada, a efectos de realizar gestiones de cobranza eficaces y eficientes.

IV.2.1. Formatos y funciones optimizadas para recoger información de predios. Resumen

La actualización de predios tiene un impacto directo en la capacidad recaudadora de la Administración Tributaria. Por ello, son diferentes los mecanismos que esta utiliza para poder mantener su base de datos actualizada: formatos optimizados, informes, observación de las modificaciones de predios de la ciudad, entre otros.

El objetivo de esta buena práctica es planificar el trabajo de fiscalización a efectos de lograr un levantamiento de información más efectivo. Se pasa de esta manera, de un modelo de fiscalización basado principalmente en visitas e inspecciones espontáneas y no planificadas; a otro donde, para iniciar estos operativos, primero se debe segmentar las fiscalizaciones por zonas y por impactos en el valor de los predios. La meta consiste en planificar las fiscalizaciones a realizar en el corto, mediano y largo plazo.

Situación Inicial

El recojo de información predial es una tarea costosa y compleja, pues muchas veces los contribuyentes se resisten a brindar información sobre sus predios. En teoría, son los gobiernos locales los responsables de mantener un catastro actualizado, pero en la mayoría de los casos, esto no es así, por lo que las administraciones tributarias deben agenciarse esta información.

Anteriormente, cuando los funcionarios salían a recoger información al campo, los datos que se debían considerar en los antiguos formatos utilizados no coincidían con los datos realmente requeridos. Además, estos formatos eran demasiado engorrosos, lo que hacía que la acción no fuera adecuada. Finalmente, sumado a esta complejidad, el proceso de digitación era lento, debido a la no coincidencia de formatos.

Debe indicarse además, que no se aprovechaba la presencia de un funcionario de la administración de rentas en el predio para hacer otras gestiones necesarias, como recordar al contribuyente sus obligaciones, fechas de vencimiento, entre otras.

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• La notificación se organiza por rutas o zonas, buscando la optimización del recurso.• Los notificadores, además de entregar los documentos a los contribuyentes, anotan la

información sobre cambios que perciben en los inmuebles, para luego compararla con las características del predio según el catastro.

• Los notificadores orientan a los contribuyentes para que se acerquen a declarar las modificaciones a la Administración Tributaria y eviten multas.

• Los formatos diseñados permiten el recojo de información en forma rápida.• Los formatos diseñados permiten digitar la información en forma rápida y segura.• El uso de códigos de barras en los formatos facilitan su registro.• Los jefes de área hacen recorridos por la ciudad, tratando de detectar modificaciones en los

inmuebles.

Beneficios

La toma de la información predial es más precisa y eficiente, lo que favorece la calidad del dato y disminuye el tiempo de entrevista al contribuyente. Asimismo, el funcionario aprovecha la visita para transmitir información relevante al contribuyente. Además, la digitación de la información (o lectura a través de códigos de barras) es también más eficiente. Finalmente, la visita permite que el funcionario recoja información sobre predios vecinos no visitados, pero que resultan relevantes para la Administración Tributaria.

Referentes

Chiclayo, Cusco, Iquitos y Trujillo.

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Caso destacado

El caso destacado es el del SAT Trujillo, pues ha desarrollado un formato de “inspección de predios” que, de manera eficiente, permite que el personal recoja información valiosa, en un corto tiempo y en una sola visita. Este diseño se ha ido perfeccionando a través del tiempo y a la fecha se tienen 72,000 predios registrados, calculándose pendiente de registro entre un 8% y 12%.

Asimismo, este formato contiene un lector de barras para que se cargue la información a la base de datos de su sistema informático, y se cuenta con telefonistas que permanentemente recuerdan sus obligaciones a los contribuyentes. Las implicancias de eficiencia, eficacia y reducción de costos, son bastante importantes.

IV.2.2. Sistema de observación para detectar infractores al impuesto vehicular

Resumen

La verificación y fiscalización de los vehículos nuevos puede resultar más compleja que la de los predios. Para ello, algunas administraciones tributarias han implementado mecanismos que permiten detectar aquellos vehículos nuevos obligados a pagar el impuesto vehicular.

La identificación y obtención de la información sobre nuevos vehículos se hacen mediante dos acciones puntuales. En primer lugar, se realizan visitas a playas de estacionamiento y zonas de la ciudad de clase acomodada, y se participa en los operativos de la Policía de Tránsito y de captura por papeletas de infracciones de tránsito. Este trabajo que se podría denominar “de campo” permite identificar vehículos nuevos y anotar la placa de los mismos para luego cruzar esta información con la base de datos de la Administración Tributaria. En segundo lugar, la Administración Tributaria establece una estrecha coordinación con la Dirección Regional de Transporte, a través de la suscripción de un convenio con la finalidad de obtener información de las tarjetas de propiedad de los vehículos que vienen tramitando su placa de circulación. La información es recogida mediante fotos digitales de cada una de las tarjetas de propiedad para luego hacer los cruces de información con la base de datos de la Administración.

Así, luego de la identificación de los vehículos nuevos que no se encuentran en la base de datos de la Administración, se procede a notificar a los propietarios de éstos en relación con la omisión de la declaración vehicular, a efectos de que puedan regularizar su situación.

Situación Inicial

En muchos de los casos, los contribuyentes no declaran la adquisición de un nuevo vehículo, por tanto, se dejan de percibir ingresos que corresponden al impuesto vehicular. A diferencia del predio, no se puede planificar hacer una campaña de “visita” a autos nuevos.

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• El personal asignado visita los estacionamientos de la ciudad y anota las placas de los vehículos que tienen apariencia de nuevos.

• El personal asignado visita zonas de la ciudad de clase acomodada, observando la presencia de vehículos nuevos en la jurisdicción, y anota las placas de los vehículos que tienen apariencia de nuevos.

• El personal asignado, en épocas cercanas a fiestas de Navidad y Año Nuevo, se ubica cerca de las salidas de la ciudad, en direcciones hacia las playas o zonas de descanso y anota las placas de los vehículos que tienen apariencia de nuevos.

• Posteriormente en coordinación con la Policía Nacional, detiene a los vehículos para tomar la información de la tarjeta de propiedad y la dirección del propietario.

• Se genera un registro que cruza la información recogida en el campo con información contenida en las bases de datos de la Administración Tributaria, y si no se ha cumplido con hacer el registro del vehículo, se envía una carta al contribuyente invitándolo a regularizar su situación.

• En el caso de la información recogida de la Dirección Regional de Transportes, se sigue el mismo proceso de cruce con la base de datos y posterior notificación de los omisos a la declaración.

• Es importante tener en consideración que el convenio con la Dirección Regional de Transporte permite que ambas instituciones obtengan beneficios. En el caso de las administraciones tributarias, estas pueden obtener información de los vehículos adquiridos en los últimos años y de esa forma incrementar su base tributaria. En el caso de la Dirección Regional de Transportes, la información recogida permite recordar a aquellos propietarios que no han recogido sus placas que lo hagan, y con el apoyo de la Policía de Tránsito, verificar la originalidad de las mismas.

Beneficios

Se logra tener una base de datos actualizada de los vehículos nuevos, lo que permite ampliar la base tributaria en este rubro. Además, dada la efectividad de sus acciones, la imagen de la administración tributaria mejora ante los contribuyentes.

Referentes

Piura.

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IV.3. Buenas Prácticas de Operación

Las Buenas Prácticas de Operación son aquellas orientadas a crear procedimientos, indicadores, mecanismos de ejecución, u otros similares, que le permitan a las administraciones tributarias llevar a cabo su labor de ente recaudador, con pleno respeto de los derechos de los contribuyentes, y fomentando un adecuado conocimiento de la información tributaria.

IV.3.1. Ambientes adecuados

Resumen

La práctica consiste en la promoción de un adecuado ambiente de trabajo como fórmula para obtener una buena productividad, porque permite tanto al contribuyente como al funcionario de la Administración Tributaria realizar su gestión de manera ordenada y cómoda.

Situación Inicial

Es común que las entidades públicas se encuentren en locales inadecuados, incómodos, sucios y desordenados. Todo ello no facilita la labor de los servidores públicos, sino que dificulta la prestación de un servicio de calidad a los usuarios. Las administraciones tributarias, antes de adoptar esta Buena Práctica, trabajaban en ambientes de similares características, lo que además de contribuir a un ambiente hostil, generaba un mezcla de actividades propias del Front Office (área de atención al contribuyente) con las actividades de Back Office (área de personal técnico), afectando el rendimiento general.


• Ubicación de la Administración Tributaria en un punto central en la ciudad y de fácil acceso, con cercanía a bancos.

• Ambiente ventilado y con aire acondicionado, cuando corresponda.• Diseño y mobiliario moderno, y con colores distintivos.• Señalización clara y oportuna.• Sillas de espera en cantidad suficiente.• Clara definición de los espacios del área de atención al contribuyente (front office) y el área

de personal técnico (back office).• Medios audiovisuales para entretenimiento y orientación al contribuyente.• Puestos de orientación de rápido acceso, con cantidad y calidad de personal preparado.• Ventanillas especiales para orientación de adultos mayores y mujeres en estado de gestación.• Puesto del “Defensor del Contribuyente” visible y de fácil acceso, pero que brinde la privacidad

necesaria para atender a los contribuyentes.

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• Información amplia, por medios audiovisuales, sobre el destino del dinero de los contribuyentes.

• Formularios gratuitos, de fácil acceso y con modelo para su llenado.• Personal uniformado e identificado que transmite seriedad, modernidad y confianza.• Vigilancia particular, policía y cámaras de seguridad.• Limpieza y orden.

Beneficios

El contribuyente se orienta rápidamente y sabe a dónde debe dirigirse, y se siente cómodo en un ambiente grato. Asimismo, los funcionarios y colaboradores pueden realizar su labor con la comodidad suficiente.

El entorno y mobiliario adecuado ayudan a poder prestar orientación e información de calidad a los contribuyentes. La sobriedad de un local transmite, a su vez, seriedad a los contribuyentes, lo que contribuye a consolidar la imagen de la organización frente a la población.

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Referentes

Huamanga, Huánuco, Tarapoto y Trujillo.

IV.3.2. Diversidad de lugares y medios de pago

Resumen

Las facilidades que tiene el contribuyente para informarse y realizar sus pagos impacta positivamente en la recaudación y en la calidad de atención. Por ello, algunas administraciones tributarias han implementado oficinas descentralizadas en lugares de mucha concurrencia y permiten el pago por medios modernos.

Situación Inicial

Un local no siempre es equidistante a todos o cercano para la mayoría. Y el hecho de que el local sea de difícil acceso o distante, y que la única forma de pago sea en efectivo en la caja correspondiente, es un factor negativo adicional que limita relativamente a los contribuyentes a cumplir con sus pagos. En este sentido, resulta necesario aprovechar otros mecanismos y medios de pago.


• Establecimiento de una Oficina de Orientación e Información en centros comerciales.• Establecimiento de cajeros automáticos dentro del local institucional.• Sistema de pago a través de tarjetas de crédito y tarjetas de débito.• Sistema de pago en bancos afiliados.• Sistema de pago a través de Internet.

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Beneficios

Los contribuyentes tienen una diversidad de mecanismos y locales para cumplir con sus obligaciones. Así, para aquellos que prefieren pagar en efectivo, en algunas administraciones tributarias se han instalado cajeros automáticos. Ello permite que el contribuyente no tenga que transportar dinero con él. Este es un importante factor en la calidad de atención.

Referentes

Chiclayo, Huánuco, Piura, Tarapoto y Trujillo.

IV.3.3. Notificación proactiva

Resumen

La notificación es un proceso permanente que recuerda al contribuyente sus obligaciones tributarias. En general, la notificación se ha considerado tradicionalmente como una actividad de comunicación de la institución hacia el contribuyente, y un cumplimiento protocolar necesario para posibles acciones coactivas posteriores. Sin embargo, se ha encontrado que algunas administraciones tributarias han dado un valor añadido al proceso de notificación, realizando una labor educativa y persuasiva.

Situación Inicial

El proceso de notificación requiere una planificación y es un proceso que puede resultar costoso debido al uso de diversos recursos, entre ellos, recursos humanos. Tradicionalmente, se ha considerado la notificación como el hecho de hacer llegar al domicilio una comunicación escrita al contribuyente respecto a sus obligaciones. Esto normalmente se hace con personal propio, pero sin aprovechar su presencia para realizar otro tipo de acciones, como una explicación detallada del documento que se está entregando al contribuyente, entre otras.


• Se comparte con los notificadores, al igual que con el resto de colaboradores, las metas previstas, avances y logros de la actividad institucional, de manera que internalicen la misión de la institución y los objetivos de corto plazo.

• Se capacita a los notificadores/gestores respecto a los mecanismos para captar la atención del contribuyente.

• Los notificadores/gestores entregan, junto con las notificaciones de deuda, formatos para recoger el compromiso de pago del contribuyente.

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• El notificador/gestor llega al domicilio o negocio del contribuyente y solicita tener una conversación con él.

• El notificador/gestor hace una labor educativa con el contribuyente, respecto a cultura tributaria y la importancia de mantener la puntualidad en sus obligaciones.

• El notificador/gestor persuade al contribuyente de que asuma un compromiso de pago o plan de pagos, con montos y fechas específicas, y hace que firme el compromiso.

• El notificador/gestor reporta al final de la jornada sus gestiones, y estas se registran para llevar un control de los compromisos asumidos por los contribuyentes.

• Los mismos funcionarios participan en estas actividades como notificadores.

Beneficios

Se optimiza el proceso de notificación, porque además de cumplir con hacer llegar la comunicación escrita, el personal brinda orientación y promueve en el contribuyente la responsabilidad de cumplir con sus obligaciones, generando un impacto positivo, tanto en la recaudación, como en la percepción de la calidad de servicio.

Referentes

Cajamarca e Iquitos.

IV.3.4. Arbitrios separados por propietario y arrendatario

Resumen

Algunas administraciones tributarias han logrado separar el valor del arbitrio, atribuyéndolo al inquilino, cumpliendo así un principio de equidad.

Situación Inicial

El arbitrio es el valor del servicio que ejecuta el gobierno local por conceptos como limpieza pública, parques y jardines, y servicio de Serenazgo. La equidad indica que debe pagar el que disfruta de estos servicios. Tradicionalmente, las administraciones tributarias, por la complejidad del mecanismo de separación, y por la simplicidad en el proceso de cobranza, cargaban este costo al propietario de un predio, y no a la persona que se encontraba en posesión del inmueble, es decir, al inquilino.

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• El propietario informa que ha alquilado un inmueble o parte de él.• La Administración Tributaria realiza el proceso para calcular el monto de arbitrios que

correspondería al inquilino, sea por el inmueble completo o por la proporción que ocupa.• La Administración Tributaria genera la cuenta corriente de arbitrios para el inquilino.• Se realizan todos los procesos comunes de cálculo, registro y cobro del arbitrio, pero esta vez,

al inquilino.

Beneficios

El principio de equidad se cumple y el acuerdo entre inquilino y propietario resulta transparente y se genera además en el inquilino una mayor conciencia en el cuidado y limpieza de su área de influencia. Además, se evita que la Administración Tributaria deje de percibir el arbitrio.

Referentes

Chiclayo, Piura y Trujillo.

IV.3.5. Mensualización de la cobranza en mercados

Resumen

El proceso de cobranza de merced conductiva de los puestos de mercados, así como del derecho que pagan los comerciantes ambulantes por los espacios públicos (conocido comúnmente como la cobranza de la “SISA)”, son tradicionalmente engorrosos, costosos y poco eficaces.

Ante esto, algunas administraciones tributarias han logrado convencer a los comerciantes de realizar compromisos de pago mensual, lo que permite llevar un control más ordenado y realizar la cobranza con menores costos.

Situación Inicial

Miles de recibos con denominaciones de alrededor de S/. 1.00 Nuevo Sol eran gestionados diariamente, y debían ser controlados minuciosamente con respecto a miles de comerciantes. Esto resultaba un trabajo de alto costo y fácil error.

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• Se determina la deuda de cada uno de los comerciantes.• Se tiene reuniones con los comerciantes, invitándolos a acogerse a la modalidad de cobranza

mensual.• Para aquellos comerciantes que se acogen se lleva el control de su cuenta corriente, por lo que

no se requiere grandes esfuerzos para su actualización.• Los costos del proceso de cobranza disminuyen y los recursos humanos que en ellos se

invertían se pueden orientar a otras actividades más productivas.

Beneficios

El ahorro en recursos de todo tipo (económico, de recursos humanos, etc.) es significativo. Lo que permite reorientar estos activos a otras actividades más representativas. Además, la medida no interrumpe el trabajo de los comerciantes y el estrés cotidiano al que es sometido el personal encargado de la cobranza se reduce, lo que disminuye climas laborales e institucionales adversos.

Referentes

Piura y Talara.

IV.3.6. Planificación, seguimiento y retroalimentación de la gestión de cobranza

Resumen

La planificación de la cobranza no se supedita exclusivamente a la gestión que pueda realizar la división de cobranzas de la Administración Tributaria. Esta se comparte bajo responsabilidad entre las áreas de Fiscalización, Reclamos, Cobranza Coactiva, Fraccionamiento y Licencias. De esta manera, cada dependencia establece en su Plan Operativo Institucional (POI) metas de recaudación, y diseña estrategias que luego se integran a la estrategia general de recaudación de la institución.

La gestión de cobranza también alcanza a la gestión administrativa, identificando deudores que puedan ser proveedores de la institución, y en ocasiones, apoyando a la gestión de recaudación mediante la realización de llamadas telefónicas, según la asignación de cartera que le proporcione la jefatura de cobranzas de la institución. Asimismo, se constituye en apoyo para elaborar los reportes de recaudación.

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Situación Inicial

Las diversas áreas que no tienen la denominación de “cobranza”, no se consideraban responsables de los niveles de recaudación y no tenían el enfoque de procesos transversales, ni objetivos comunes. Asimismo, las otras áreas que pueden tener mecanismos e información valiosa para mejorar los niveles de recaudación, no las compartían ni existían mecanismos internos para hacerlo.


• En el POI se fijan las metas de recaudación, teniendo en cuenta factores como: estacionalidad, tendencias por cada uno de los conceptos de recaudación, requerimientos de ingresos por parte de la Municipalidad, estrategias nuevas de cobranzas o mejoramiento de las ya existentes, crecimiento del PBI, y ampliación de la base tributaria. Este trabajo se realiza en forma coordinada entre el Área de Planificación, Gerencia de Operaciones y todos sus departamentos. En este proceso se cuenta con la participación activa de la Gerencia General.

• La meta final de recaudación del año es el resultado de la integración de las metas de recaudación de cada una de las divisiones que conforman la Gerencia de Operaciones.

• Estas metas quedan consentidas en la Gerencia General para luego ser sustentadas ante el área de presupuesto de la Municipalidad, con la finalidad de integrar estos recursos al presupuesto municipal.

• Para el cumplimiento de la meta se elaboran un conjunto de actividades y tareas que en el año van a contribuir a conseguir estos objetivos. En este nivel se planifican las estrategias integrales de cobranza y sus requerimientos.

• Cada jefe de división es responsable de la estrategia de recaudación, la misma que se correlaciona directamente con los lineamientos generales establecidos por la Gerencia de Operaciones y la Gerencia General.

• La gestión de administración realiza seguimiento diario de la ejecución de ingresos y monitorea resultados conjuntamente con la división de cobranzas.

• La evaluación de ingresos por conceptos y responsables se realiza de forma diaria con la finalidad de corregir la estrategia, de ser necesario.

• Esta buena práctica de gestión es transversal a toda la organización.

Beneficios

La cultura organizacional se orienta al objetivo común de la mejora permanente de la recaudación. Cada área incorpora en su POI, acciones concretas orientadas al objetivo común de la recaudación; ello con una nueva mirada transversal. Como consecuencia, las áreas de soporte como Logística y Asesoría legal, entre otras, tienen claro que la mayor agilidad de su trabajo con las diversas áreas se verá reflejada en una mejor recaudación.

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Referentes

Chiclayo.

IV.3.7. Inducción e información personalizada a los Principales Contribuyentes.

Resumen

La segmentación de la cartera tributaria como instrumento de gestión se potencializa con la asignación de gestores de cobranza en virtud de los Principales Contribuyentes. En razón de ello, los gestores de cobranza tienen la doble labor de informar y, al mismo tiempo, gestionar la cobranza tributaria y no tributaria de los Principales Contribuyentes. Para realizar esta labor cuentan con vehículos motorizados.

Situación Inicial

Se ha observado que las acciones que se realizan en general son similares para todos los contribuyentes, dando el mismo tipo de atención, información y orientación a aquellos que aportan muy poco y a aquellos que aportan mucho. Las administraciones no solían trabajar con una cartera de clientes; no clasificaban a aquellos que aportan aquel 20% que sostiene normalmente el presupuesto y los servicios; no gestionaban de manera diferente a los Principales Contribuyentes, perdiendo por tanto oportunidades interesantes de recaudación y concentrando recursos en lo menos “rentable”; y no contaban con información específica acerca del destino del dinero recaudado, originando un desinterés para el cumplimiento oportuno de sus obligaciones.

Características

• Con la finalidad de realizar un seguimiento diario y personalizado a los principales contribuyentes y atender sus necesidades de información, posibilidades de pago, programación de vencimientos, recordatorios, y atención preferente, se cuenta con gestores de cobranza tributaria y no tributaria.

• Los gestores de cobranza hacen visitas domiciliarias no sólo para informar al contribuyente acerca de la existencia de una deuda, sino también para darle alcance de políticas de gestión (por ejemplo, beneficios tributarios o descuentos por el pago total de su deuda).

• La programación de visitas se hace en función de la deuda del administrado y los compromisos de visitas anteriormente pactadas.

• Adicionalmente al trabajo de campo, los gestores realizan un trabajo de gabinete donde planifican sus actividades del día siguiente y atienden a los contribuyentes que previamente han visitado.

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• Cada gestor de cobranzas tiene perfectamente establecido su universo de contribuyentes, en virtud de una zona o zonas de influencia.

• En el sistema se encuentran plenamente identificados los gestores de cobranza asignados a cada contribuyente.

• La Jefatura de Cobranza es la encargada de supervisar las labores de campo y los resultados diarios obtenidos por el equipo de gestores.

• Al igual que toda la organización, los gestores tienen perfectamente establecidas las metas de recaudación mensual.

Beneficios

Hay una concentración de recursos y esmero en la atención de los principales contribuyentes, lo que resulta más eficiente. Los Principales Contribuyentes sienten que se les brinda una atención personalizada. A ello se adiciona el hecho de saber en forma directa qué se hace con el dinero que recauda la Administración Tributaria. Como consecuencia de esto, los niveles de recaudación mejoran y se puede calcular el flujo de ingresos con mayor precisión.

Referentes

Cajamarca, Chiclayo y Piura.

IV.3.8. Notificación en la Administración Tributaria

Resumen

Si bien existen todavía ciertas limitaciones económicas de las administraciones tributarias para comunicar a los contribuyentes todos los actos administrativos, la Gerencia de Gestión Tributaria de la Municipalidad ha

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diseñado de manera ingeniosa la notificación de declaraciones juradas y recaudos cuando el contribuyente se presenta en las instalaciones de la Administración. De esta manera se maximizan los escasos recursos.

Por otro lado, los programas de amnistías tributarias se difunden con el propio personal de la Gerencia de Gestión Tributaria, quienes informan casa por casa las facilidades de estos programas. En ellos se notifican también los estados de cuenta.

Situación Inicial

Anteriormente no se aprovechaba la visita del contribuyente a la Administración Tributaria.


• Estando el contribuyente en las instalaciones de la Gerencia de Gestión Tributaria es atendido por personal del front office, dependiendo del trámite a realizar.

• En esta intervención se le informa su estado de deuda y se revisa en el sistema si le ha sido entregada su declaración jurada de autovalúo del presente año.

• Si el contribuyente no tiene deuda vencida y le ha sido entregada su declaración jurada, luego de atender su necesidad inicial se culmina con la intervención.

• En caso que el contribuyente tenga deuda, se le informa de la misma y se procede a notificar la deuda vencida.

• El registro del valor se materializa en el sistema.• Si se detecta que el administrado no ha recogido su declaración jurada de autovalúo, se

procede inmediatamente a su entrega y registro en el sistema.

Es necesario indicar que esta práctica debe complementarse con el uso de notificadores para ser eficaz y eficiente.

Beneficios

Nuevamente, la optimización de recursos es un beneficio directo. Por otro lado, el contribuyente es informado y orientado en cada “momento de contacto” con la Administración Tributaria, llamando la atención constantemente sobre sus obligaciones, lo que impacta en una mayor recaudación.

Referentes

Tacna.

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IV.4. Buenas Prácticas de Cobranza Coactiva

Las buenas prácticas de cobranza coactiva permiten una recaudación efectiva basada en el cumplimiento riguroso de las normas legales aplicables, la integración de la información crítica al interior de la Administración Tributaria y la administración del riesgo. Ello, manteniendo el respeto al ciudadano y promoviendo el pago voluntario.

IV.4.1. La cobranza coactiva como parte del proceso de cobranza

Resumen

Se ha encontrado que algunas administraciones tributarias consideran el proceso de cobranza coactiva como un estado más dentro del proceso de cobranza regular. Esto permite su seguimiento, supervisión y control dentro del paquete de cobranzas a realizar. No obstante, ello no afecta la independencia del funcionario Ejecutor Coactivo, por cuanto no acepta presiones positivas o negativas respecto a casos específicos.

Situación Inicial

Tradicionalmente, la acción de cobranza coactiva se consideraba un proceso más dentro de los procesos principales de las administraciones tributarias. Asimismo, los funcionarios a cargo defendían su supuesta independencia y autonomía. Esta tradición generó en el tiempo que la cobranza coactiva se iniciara como un nuevo proceso luego que se dieran por finalizados los otros mecanismos previos de cobranza. Esto generaba un mecanismo burocrático, lento y engorroso. Además, el control sobre la cobranza dejaba de ser monitoreado por la Alta Dirección, debido a la supuesta independencia del proceso y del funcionario coactivo.


• En el estado de cuenta de un contribuyente específico aparecen las deudas pendientes, indicando aquellas que están dentro de los plazos razonables y aquellas que deben pasar o que se encuentran actualmente en un plazo de situación coactiva.

• El sistema emite las comunicaciones correspondientes para el contribuyente, registra las acciones y los resultados de la gestiones del funcionario encargado de realizar el control estadístico de la cobranza, y separa las cifras de recaudación correspondiente a la cobranza regular de las de cobranza coactiva.

• El jefe de cobranzas tiene acceso a los reportes de todas las cobranzas que se encuentran en estado de coactiva.

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Beneficios

No hay una duplicación de tareas de verificación, pues al considerarse parte de un mismo proceso, es fácil controlar el estado de la deuda.

Referentes


Caso destacado

El caso destacado es el del SAT Chiclayo, pues ha identificado los procesos de la gestión de cobranza en sus estados ordinario y coactivo, para luego sistematizar y simplificar la gestión de cobranza coactiva. En resumen, el proceso desarrollado identifica la deudas que a la fecha de vencimiento de la obligación no han sido canceladas, permitiendo incluso segmentar la emisión de valores por lugar, monto de deuda, y tipo de contribuyente. Una vez identificado el universo de contribuyentes a los cuales se les va a emitir valores, y luego de tres días hábiles (promedio) del vencimiento, se emite el valor identificado en el sistema. En el caso de las Órdenes de Pago, el proceso permite identificar que vencido el plazo de tres días hábiles, estos valores deben pasar a su cobranza coactiva para emitir su resolución de ejecución coactiva. En el caso de Resoluciones de Determinación, luego de veinte días hábiles, el proceso permite listar y conocer en detalle los contribuyentes que deben pasar a cobranza coactiva para su gestión y emisión de la respectiva resolución de ejecución coactiva.

Antes del vencimiento de los plazos establecidos en el estado pre coactivo y coactivo, el sistema permite efectuar notificaciones preventivas y registrarlas. Este diseño de proceso identifica puntualmente la gestión de la cobranza coactiva, mide sus metas de recaudación, y la eficacia y eficiencia de su gestión.

IV.4.2. Comunicados preventivos y registro en centrales de riesgo

Resumen

Las administraciones tributarias reportan sus deudores a las centrales de riesgo, que son bases de datos administradas por empresas privadas, donde se registra a las personas que poseen deudas con entidades públicas y privadas, y que son consultadas por bancos o casas comerciales antes de proceder a dar un crédito. Este mecanismo ha resultado muy útil, debido a que previene al deudor que, de no honrar con su pago, será reportado a las centrales de riesgo.

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Situación Inicial

Tradicionalmente, se consideró la necesidad de culminar el proceso de cobranza coactiva con el embargo de algún bien o alguna propiedad, para que la Administración Tributaria pueda cobrar lo correspondiente.

Estas acciones siempre han generado un rechazo social, en gran parte, por una falta de difusión adecuada de deberes y derechos. El hecho muchas veces se ha tornado violento y mediático, porque el contribuyente trata de defender su pertenencia en forma violenta y el Ejecutor Coactivo y los funcionarios no tienen el suficiente apoyo de la fuerza pública para ejecutar la acción, la que muchas veces fracasa.


• El funcionario a cargo verifica los estados de cobranza coactiva.• De preferencia, indaga sobre casos de cobranza coactiva respecto a personas jurídicas o a

personas naturales cuando se conoce que tienen una situación económica solvente.• El funcionario se informa con datos adicionales del contribuyente.• Se preparan comunicaciones a los deudores, advirtiendo que están a punto de ser reportados

a centrales de riesgo.

Beneficios

Se produce un ahorro de recursos que antes se destinaban a otros mecanismos menos efectivos. Los niveles de recaudación aumentan, especialmente en los correspondientes a empresas, a la vez que se evita exponer a la institución a situaciones mediáticas desfavorables.

Referentes

Chiclayo, Piura y Trujillo.

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IV.4.3. Educación personalizada al contribuyente moroso

Resumen

La actividad recaudadora municipal ha tenido una reciente revalorización. Por esta misma razón, la cultura tributaria local es aún escasa, por lo que muchas personas desconocen o no se muestran interesadas en ella. Además, aquellos contribuyentes interesados muchas veces tienen dificultad en el acceso a la información y orientación, por las propias características organizacionales de los gobiernos locales.

En este contexto, la amenaza de un embargo hace reaccionar al contribuyente. Pero lejos de coaccionarlo de manera violenta para que realice los pagos respectivos, la ocasión es aprovechada por algunas administraciones tributarias para explicarle la razón y monto de sus obligaciones como ciudadano.

Situación Inicial

La Administración Tributaria consideraba que su función informativa terminaba con la comunicación escrita a los contribuyentes sobre sus obligaciones. No obstante, al común de los contribuyentes le resultaba difícil entender las razones, cálculos y destinos de las obligaciones tributarias.


• Se hacen llegar tres notificaciones a los contribuyentes respecto a sus adeudos.• Los notificadores verifican el estado, características y bienes con que cuenta la propiedad.• Si el contribuyente no ha respondido a las comunicaciones anteriores, se le hace llegar una

carta de embargo.• La comunicación tiene características de impresión y sellos diversos, y un vocabulario que

pone en alerta y preocupación al contribuyente.• El contribuyente, al recibir la comunicación, se acerca inmediatamente a la Administración

Tributaria.• El/La Ejecutor/a Coactivo/a se entrevista con cada uno de los contribuyentes notificados

por embargo, y les explica pacientemente sus obligaciones y el riesgo al que se encuentra expuesto.

• En ese mismo acto, el/la Ejecutor/a Coactivo/a persuade al contribuyente para que en una demostración de voluntad de pago, abone algún monto en la caja en ese instante.

• El/la Ejecutor/a Coactivo/a, además, persuade al contribuyente de firmar un compromiso de frecuencias de pagos para ir disminuyendo su deuda.

• El contribuyente paga en la caja y vuelve para que el/la Ejecutor/a Coactivo/a pueda actualizar su control.

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Beneficios

Se le explica al contribuyente, en forma personalizada y durante el tiempo necesario, sobre el estado de sus obligaciones tributarias, logrando su sensibilización; y en ese mismo momento - conocidas las razones de sus obligaciones y las características socioeconómicas del contribuyente - se le compromete a asumir un plan de pagos. Así, el contribuyente se siente informado y atendido en forma personalizada, mientras que se promueve la cultura tributaria y se mejora la recaudación.

Referentes

Iquitos.

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IV.5. Buenas Prácticas de Recursos Humanos

Las buenas prácticas en recursos humanos buscan mejorar los procesos de selección, capacitación y promoción de personal de la Administración Tributaria, de manera que se garantice personal altamente calificado y motivado para el desempeño de sus funciones.

IV.5.1. Reclutamiento de personal a través de la incorporación de practicantes

Resumen

Resulta complejo reclutar personal que cumpla con el perfil descrito, a través de los procesos de selección tradicionalmente conocidos. Por esa razón, algunas administraciones tributarias efectúan el reclutamiento vía contratación de practicantes, pues ese esquema les da la posibilidad de conocer el desempeño laboral del futuro reclutado y este, a su vez, puede reconocer si es capaz de adaptarse al trabajo que requiere este tipo de organización.

Situación Inicial

Anteriormente, los profesionales se presentaban a los concursos de méritos, entrevistas y exámenes para postular a una plaza, y eran contratados en tanto cumplían con el perfil requerido. Sin embargo, en muchas oportunidades, por el nivel de estrés y lo delicado de la tarea de la administración tributaria, los profesionales renunciaban, generándose una pérdida de personal y una mala utilización de los recursos destinados al proceso de reclutamiento y aprendizaje del personal.


• Cada año se determina, en coordinación con las diversas áreas, los perfiles del personal que se requiere para el apoyo de las actividades cotidianas.

• Se envían cartas a las universidades, invitando a que se presenten estudiantes bajo el esquema de practicantes.

• Dado que algunas administraciones tributarias han logrado un positivo posicionamiento social y profesional, esta convocatoria tiene una respuesta positiva.

• Se escoge a aquellos que a primera impresión reúnen los requisitos esperados.• Los practicantes son asignados a las diferentes áreas, donde son observados por su desempeño

durante aproximadamente un año.• Como es natural, varios de los practicantes abandonan la actividad antes de culminar el plazo

previsto.

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• Se evalúa internamente a los de mejor desempeño y se les invita a que se presenten al proceso público que se va a realizar. Estos tendrán ventaja para poder ocupar los cargos que se ofertan y así se asegura un reclutamiento de calidad.

Beneficios

Se puede reclutar personal con total convicción, ya que se ha tenido tiempo suficiente para observar su desempeño. Adicionalmente, se ahorra recursos de reclutamiento tradicional y se incorpora personal consciente de las características de las tareas a realizar. Indirectamente, es una escuela de formación para una masa crítica de profesionales, con conocimientos y experiencia en tributación municipal. Referentes


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IV.6. Buenas Prácticas de Asesoría Legal

Las Buenas Prácticas de Asesoría Legal buscan promover un enfoque de derechos en todas aquellas medidas o políticas que adopten las administraciones tributarias, facilitando al ciudadano la comprensión del complejo sistema legal aplicable y promoviendo la reducción de conflictos.

IV.6.1. Asesoría legal consolidada y transversal en todos los procesos

Resumen

Algunas administraciones tributarias han estandarizado los procesos y los han hecho validar, por una única vez, por el equipo de Asesoría Legal, quienes garantizan que todos los casos de iguales características que se atienden con posterioridad, se realicen a través de procedimientos que cumplen con la normatividad vigente.

Situación Inicial

Es común en las entidades públicas peruanas que toda acción sea consultada al área de Asesoría Legal, esperando el denominado “visto bueno” de esta para declararlo válido y continuar su ejecución. Estas acciones consultadas van desde las más cotidianas y repetitivas, hasta las más complejas y poco comunes.

Sin embargo, carece de sentido consultar al área de Asesoría Legal respecto a una acción que a través de un procedimiento claramente establecido y muchas veces publicado a través del Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), se realiza en forma cotidiana. Ello genera que el área de Asesoría Legal tenga una alta carga de trabajo pendiente, conformada por consultas que en sí no generan valor añadido por parte de los profesionales que allí laboran, lo que se traduce en un desperdicio de tiempo y recursos en vez de utilizarse este capital humano para definir temas nuevos o poco cotidianos y que no están estandarizados.


• Se han identificado y documentado los procesos, según lo indicado en el punto 1.3 (cultura enfocada a procesos).

• Se ha pedido a Asesoría Legal que realice su validación o corrección.• Se ha formalizado esta validación.• Se aplican los procesos sin necesidad de consultar con Asesoría Legal.• Asesoría Legal, cuando alguna norma ha cambiado, revisa nuevamente el proceso para que

este sea adecuado y nuevamente validado.

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Beneficios

El personal y la organización pueden ejecutar sus procesos con la certeza de contar con un respaldo legal. De esta manera, se evitan mecanismos legales promovidos por algunos contribuyentes para demorar o extinguir obligaciones tributarias. Asimismo, se ahorran recursos destinados a dar respuesta a estos mecanismos, y la atención se hace más ágil. Además, el área de Asesoría Legal se concentra en los casos que no son recurrentes y que realmente son complejos.

Referentes

Chiclayo, Tacna y Trujillo.

Caso destacado

El caso destacado es el del SAT Trujillo, que ha diseñado procedimientos para las tareas estructurales de la gestión tributaria. Los procedimientos que se han estructurado tienen el siguiente contenido:

• Hoja de control de cambios.• Codificación del procedimiento.• Finalidad.• Base legal.• Requisitos.• Etapas del proceso.• Instrucciones.• Duración.• Registros.• Glosario de términos.• Anexos.

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IV.7. Buenas Prácticas de Soporte de TIC

Las prácticas en soporte desde las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) son aquellas orientadas a mejorar los sistemas informáticos de las administraciones tributarias, innovando en nuevas prestaciones y uso de tecnologías de información.

IV.7.1 Sistema informático operativo

Resumen

Sin duda, una de las columnas vertebrales que pueden marcar el menor o mayor éxito de las administraciones tributarias es el soporte que puedan tener desde las TIC. Un sistema informático que automatiza procesos, mantiene bases de datos actualizadas, emite reportes de gestión y hace cruces de información, es una poderosa herramienta para gestionar una administración tributaria.

En todas las administraciones tributarias se han identificado diversos esfuerzos, según sus capacidades económicas y profesionales, y diferentes niveles de desarrollo de sistemas informáticos y de usos de la tecnología.

Situación Inicial

Las administraciones tributarias han venido desarrollando sistemas informáticos de manera “artesanal”, sin una visión integral, y buscando personas que lo pueden hacer por tarifas bastante bajas, lo que obviamente generó resultados no adecuados para una función tan delicada.

Sin el uso de un sistema informático que funcione en base a procesos optimizados, se generan problemas graves, como el no contar con información completa o tener bases de datos con información duplicada, lo que genera confusión, conflictos y reclamos. A esto se suma una razonable desconfianza en el registro de los pagos y el hecho de que la respuesta al reclamo del contribuyente sea lenta y engorrosa. En este contexto, por un lado, el personal de la Administración Tributaria se siente inseguro de las respuestas que da, lo que debilita la percepción de la organización; y por el otro, los mandos medios y los funcionarios no tienen acceso oportuno a información resumida oportunamente para tomar decisiones o planificar actividades.


• La administración del gobierno local, debe estar convencida de las ventajas que pueden significar el uso de las TIC en la función recaudadora.

• En la mayoría de los casos de administraciones tributarias que tiene sistemas informáticos profesionales y robustos, estos han sido financiados por el gobierno local.

• Es importante tener los procedimientos estandarizados y optimizados, para recién allí considerar su automatización.

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• Los usuarios deben participar activamente en la definición de los requerimientos del sistema informático, tratando de adelantarse a opciones y prestaciones necesarias futuras.

• Los usuarios incluso deben participar en la definición de campos de información a almacenar.

• Debe utilizarse gestionadores de bases de datos que garanticen seguridad y confianza.• Debe contarse con mecanismos de seguridad como firewall y similares.• La orientación del diseño, considera los accesos y operaciones a través de Internet; también

debe considerarse las notificaciones a correos electrónicos y teléfonos celulares.• Debe preverse la interacción con sistemas de otras instituciones para el intercambio de

información como bancos, RENIEC, SUNARP, etc.• A nivel interno, se promueve el uso de herramientas de trabajo colaborativo, como el

Intranet.• Debe contarse con mecanismos de control y seguimiento del estado de deuda o cuenta de los

contribuyentes.• Asimismo, debe contarse con mecanismos de control y seguimiento de resultados de gestión,

y diversidad de reportes para la toma de decisiones.• Es importante el acceso a la información por Intranet, para ser compartida por los miembros

de la organización, y uso de tecnología para coordinaciones cotidianas y la optimización de tiempos internos.

Beneficios

La alta eficiencia de un sistema informático es uno de los componentes clave para el éxito de la administración tributaria moderna. Permite precisión, seguridad, agilidad, información operativa e información para la toma de decisiones. La extensión hacia Internet permite generar Intranets para compartir información entre los diversos actores y también mecanismos para que los propios ciudadanos tengan acceso a conocer su información de interés. Se ahorran costos y el nivel de servicio es elevado.

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Referencia


Caso destacado

Consideramos que el avance más importante en este rubro lo tiene el SAT Trujillo. Luego de documentar sus experiencias a través de un proyecto de calidad de procesos optimizados, se han volcado a una automatización de sus procedimientos cotidianos, los mismos que están respaldados en un Intranet sobre plataforma ZIMBRA, que tiene un respaldo tecnológico y de profesionales de primera línea.

Así, se ha instalado un Data Center profesional con sistema operativo UNIX y una base de datos ORACLE (proyectan para el 2012 tener una capacidad de almacenamiento de 90 TB). Asimismo, se está desarrollando un proyecto para contar con una versión más moderna del sistema informático, en ambiente web, utilizando herramientas de código abierto, pasando de la programación ASP a JAVA, que le dará más versatilidad y velocidad.

Asimismo se considera que el nivel de conocimiento de la población de las plataformas tecnológicas es relativamente elevado, pudiendo, a través de medios tecnológicos, consultar sus obligaciones tributarias o multas.

Es interesante destacar también el nivel de digitalización de documentos, que agiliza los procesos, pone en buen recaudo la documentación oficial necesaria, eleva la eficiencia y disminuye costos.

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IV.8. Buenas Prácticas de Imagen Institucional

Las buenas prácticas en imagen institucional buscan mejorar la percepción que los contribuyentes tienen de la Administración Tributaria y de los servicios que brinda. Ello comprende las tareas de definición de una estrategia de imagen, su implementación y difusión.

IV.8.1. Imagen discreta, sobria y profesional

Resumen

En general los gobiernos locales del Perú han visto afectada su imagen. Por esa razón, las administraciones tributarias tratan de mantener una imagen que aleje del pensamiento de los contribuyentes la idea de una vinculación con los gobiernos locales, e intentan ubicarse en una posición que les permita destacar los aspectos positivos de su tarea y evitar que las críticas mediáticas lleguen a afectarles.

Situación Inicial

Tradicionalmente, no ha existido una estrategia de imagen institucional, y la mala reputación que pueda tener el gobierno local se trasladó a la Administración Tributaria, afectando su credibilidad y percepción de seriedad. Ello contribuye al estrés del personal y genera una caída en los niveles de recaudación.


• No prestarse al juego mediático.• Sus campañas publicitarias tienen similitudes profesionales a las de las empresas privadas.• No opinan sobre temas que no son de su competencia.• Sus funcionarios en general, mantienen un perfil social más bien bajo y de escasa exposición pública.• La imagen del personal, en coincidencia con la imagen de sus instalaciones, debe transmitir

seguridad, profesionalismo y respeto.• Las provocaciones mediáticas tienden a responderse a través de comunicados y no a través de

entrevistas.• Los diversos funcionarios participan en entrevistas al aire, donde los temas que se tratan son

netamente técnicos.• La comunicación con el contribuyente es personalizada a través de avisos, cartas y notificaciones,

acompañadas siempre de algún volante informativo.

Beneficios

No se consumen recursos y energías orientadas a estar en el “juego mediático”. Las administraciones tributarias ponen a conocimiento del público su agenda informativa, lo que evita confusión en los

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ciudadanos; y se resguarda, se aplica y se transmite una imagen de seriedad y credibilidad. La información que recibe la población es técnica, pero transmitida con sencillez y precisión.

Referentes

Todas las administraciones tributarias.

Caso destacado

Un trabajo importante en esta buena práctica la encontramos en el SAT Huamanga. Para este SAT, la política tributaria descansa en los siguientes ejes estratégicos:

• Posicionamiento en la comunidad del concepto AYNI9 cuando se refieren al SAT Huamanga.• Calidad del servicio.• Mejora del nivel de cumplimiento voluntario.• Gestión social.• Incremento de la recaudación.

En general, la prioridad del SAT es cambiar la forma como ha sido orientado y tratado el contribuyente; pasando de una atención natural según demanda y sin la personalización del caso, a otra donde el eje estratégico y razón de ser de la organización es el contribuyente. Es la única administración tributaria del Perú que ejecuta audiencias públicas para informar de los avances de su gestión y sus planes de acción futuros; las mismas que se llevan a cabo en función de su prioridad o realidad. A estas reuniones también acude personal de la Municipalidad de Ayacucho que tiene vinculación directa con el accionar de la Administración Tributaria local.

(9) Palabra quechua cuyo significado es “reciprocidad”. Constituye el estilo de vida de las comunidades andinas, con bases en la solidaridad y cooperación.

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Para las audiencias se diseñan presentaciones, teniendo en cuenta aspectos técnicos simples de entender por la población y utilizando material audiovisual de orientación e información. Además, se agrega valor con el servicio de información de deudas. Finalmente, se levanta un acta de acuerdos y se controla la asistencia. Para la siguiente reunión se revisa el avance de los acuerdos tomados.

IV.8.2. Campaña permanente de cultura tributaria

Resumen

Las administraciones tributarias se encuentran aún en un proceso que requiere del afianzamiento en la ciudadanía, por lo que realizan permanentes campañas para lograr su reconocimiento en la sociedad y para que su función sea comprendida por la ciudadanía en general, logrando en ella lo que se denomina “cultura tributaria”.

En consecuencia, diseñan e implementan una serie de mecanismos para resaltar todo aquello que ayude a lograr los objetivos indicados en el párrafo precedente.

Situación Inicial

No se realizaba ningún tipo de actividad de promoción de cultura tributaria, razón por la cual es un tema desconocido por la población. Los esfuerzos de recaudación son mucho mayores cuando la población no tiene un conocimiento ni conciencia sobre estas obligaciones.


• Charlas en colegios, institutos técnicos y universidades.• Invitación a colegios, institutos técnicos y universidades, para que visiten las instalaciones de

la Administración Tributaria y conozcan sus objetivos y procesos de trabajo.• Premiación y reconocimiento público a contribuyentes puntuales y longevos, como referencia

de buen ejemplo.• Presentaciones artísticas, culturales o de esparcimiento, como premio a los contribuyentes

puntuales.• Visitas personalizadas domiciliarias a contribuyentes que se haya identificado que tienen la

sensación que han sido mal atendidos.• Sorteos de artículos diversos para aquellos contribuyentes que cumplen con sus obligaciones

en forma puntual.• Participación en ferias informativas y similares.• Demostración de las obras y actividades que realiza el Gobierno Local con el dinero

recaudado.

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• Actividades de participación cívica, como agasajos a niños en fechas significativas y actividades de limpieza pública realizada por funcionarios.

Beneficios

Se está sembrando una cultura de conciencia tributaria que luego traerá sus beneficios. Los mecanismos utilizados son novedosos y llamativos, razón por la cual la población presta la debida atención. La imagen se refuerza y la percepción que tiene la población de la Administración Tributaria se consolida.

Referentes

Todas las administraciones tributarias.

IV.8.3. Difusión por intercambio con otras instituciones

Resumen

El público que acude a las administraciones tributarias también asiste a otras entidades públicas, para gestiones diversas. Habiendo identificado esa fortaleza, se han hecho intercambios de materiales de promoción audiovisual con estas otras instituciones (SUNARP, RENIEC, SUNAT, etc.), especialmente en los circuitos cerrados de televisión, logrando alcanzar la atención de más público. Asimismo, dado el interés de información catastral, se ha logrado repartir volantes informativos en forma conjunta con los recibos de energía y agua que se entregan en los domicilios.

Situación Inicial

No se aprovecha la afluencia de gran cantidad de público, donde por actividades similares podrían enterarse del concepto y de las obligaciones tributarias municipales. Se espera que el público, sin ningún esfuerzo institucional, llegue a las instalaciones para pagar.


• Producción de material audiovisual de orientación.• Relaciones para intercambio de material con otras instituciones.• Reparto de volantes en los recibos de energía y agua.• Colocación de banners informativos en lugares estratégicos de empresas privadas.

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Beneficios

A costo cero se aprovechan “vitrinas” para transmitir a la población información valiosa y de su interés. Ello se hace además, en momentos de “espera”, por lo que ese tiempo es aprovechado para transmitirles información útil y seguir generando conciencia de cultura tributaria.

Referentes

Trujillo y Piura.

IV.8.4. Gestión social

Resumen

Los contribuyentes que acuden a la Administración Tributaria asisten también a otras convocatorias de participación donde, conjuntamente con los funcionarios se abordan temas como la recaudación, y son informados acerca de cómo se viene empleando o destinando estos mayores recursos. En dichas reuniones participativas asisten también funcionarios de la Municipalidad.

Situación Inicial

No se informaba a la población del objetivo y funcionamiento de la Administración Tributaria, y menos aún, el destino detallado del dinero recaudado.


• Producción de material audiovisual de orientación e información.• Plenaria para escuchar los pedidos y/o sugerencias de la población.• Inducción e información de deudas y grado de morosidad de la zona.• Exposición del trabajo realizado por la Administración Tributaria y los planes futuros.• Se levantan actas de cada reunión y se controla la asistencia de los participantes.

Beneficios

Los contribuyentes se informan directamente del destino del dinero que aportan y toman conocimiento de zonas de mayor o menor morosidad, lo que puede orientar adecuadamente sus energías de reclamo y felicitación, pues los servicios que se reciben debieran ser proporcionales a los montos que se aportan.

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Los contribuyentes, al obtener información directamente de los actores, no son propensos a dejarse manipular por rumores, noticias inexactas, etc., que afectan injustamente el prestigio de la institución.

Los funcionarios se sienten más presionados a cumplir adecuadamente con sus responsabilidades.

Se logra integrar a la comunidad y hacer una alianza estratégica de retroalimentación mutua.

Referentes

Huamanga.

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Conclusiones y recomendaciones Parte V

V.1.Conclusiones

Sobre las Administraciones Tributarias visitadas

• En las administraciones tributarias se ejecutan Buenas Prácticas.

• Durante los últimos años, ha habido innovación de funciones y procesos por parte de las administraciones tributarias, intentando mejorar su recaudación, calidad de atención y procesos internos.

• No obstante, aún se observan algunas administraciones tributarias en las que se mezclan las actividades y la ubicación de los espacios para atención al público (front office) con aquéllos donde se encuentra el personal ténico (back office), lo que disminuye la eficiencia de gestión y atención, y genera malestar en los usuarios.

• En general, se percibe una especie de desinterés de los gobiernos locales respecto al funcionamiento de las administraciones tributarias. Sin embargo, también esto puede ser consecuencia de las dificultades que aún tienen estas instituciones en formular un Plan Estratégico, un Plan Operativo y un presupuesto; pues si ello se cumpliera, la administración tributaria “tradicional” podría funcionar adecuadamente.

El personal es un factor clave

• Entre los aspectos de buen funcionamiento de las administraciones tributarias debe destacarse el esfuerzo profesional y personal de los funcionarios y colaboradores, que en muchos casos no cuentan con los mínimos recursos necesarios para ejecutar su función.

• Se tiene la falsa impresión de que a nivel institucional la mayoría de los procedimientos de base ya han sido diseñados e implementados y que no quedaría mucho por innovar.

Sobre los mecanismos que se aplican

• La adecuada orientación a los contribuyentes favorece la mejor recaudación y sensación de buena atención.

• La función del Defensor del Contribuyente, en general, se encuentra dirigida a profundizar el nivel de orientación de un contribuyente respecto a sus obligaciones.

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• Todas las administraciones tributarias han comprobado que las “amnistías” no generan ninguna ventaja y se traducen, más bien, en un alto costo de administración.

• La generación de iniciativas en las diferentes administraciones tributarias constituye un capital intelectual valioso, que puede servir de referencia para promover nuevas administraciones tributarias o reforzar las existentes.

V.2.Recomendaciones

• Estandarizar la estructura de la organización con todas sus unidades, de manera que sirva de administración tributaria. No debiera iniciarse ningún proyecto de mejora o implantación de proyecto de SAT si antes no se ha diseñado la organización. La visita o entrenamiento en las administraciones tributarias aquí citadas puede ser un referente valioso antes de abordar un proyecto de esta naturaleza.

• El fortalecimiento o puesta en marcha de un proyecto ambicioso de mejora en la recaudación tributaria debe ser analizado y planificado, y además, se debe tener la seguridad de contar con un equipo profesional comprometido para la ejecución. La función recaudadora es una de las pocas funciones en la que un gobierno local no puede improvisar con personas, estrategias y mecanismos.

• Desarrollar un sistema informático que automatice los procesos y que incluya capacidades de inteligencia de negocios es uno de los factores que más fortalece a una administración tributaria, por lo que resulta indispensable contar con un sistema informático profesional. Por ello, es recomendable, nuevamente, que antes de abordar un proyecto orientado a mejorar los niveles de recaudación y servicio en las administraciones tributarias, se implemente un sistema informático adecuado.

• Promover el cambio del término “rentas”, pues éste conlleva implícita la idea de que las administraciones tributarias generan actividades ajenas a su misión (por ejemplo, el intervenir en la emisión de licencias de funcionamiento y la ejecución de actividades de fiscalización orientadas a mantener el orden de la ciudad con el único propósito de obtener más “rentas”).

• Vincular e informar a los contribuyentes el destino de sus aportes, de una manera clara y permanente. La difusión y ejecución debe darse de manera profesional. No debe dejarse al libre albedrío o a la interpretación de los contribuyentes y de la prensa, las razones y acciones de la Administración Tributaria. En el presupuesto siempre deben considerarse mecanismos de interacción con el contribuyente que permitan una clara comunicación.

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• Constitución Política del Perú – 1993, Documento Oficial.

• Texto Único Ordenado del Código Tributario (Aprobado por D. S. 135-99-EF).

• Texto Único Ordenado de la Ley de tributación Municipal (Aprobado por D. S. 156-2004-EF).

• “Ley Orgánica de Municipalidades, Sumillada, Concordada y Comentada”, Editado por Alternativa, Calandria, CARE-Perú, Coordinadora Rural, IDEAS, ITDG, PRODES, Participa Perú, RED Perú, SER, 2003.

• CHIAVENATO, Iadalberto, “Comportamiento Organizacional, la dinámica del éxito en las organizaciones”, Thomson Editores, 2004.

• FAHSBENDER, Juan Carlos;”Desde adentro, la organización del Gobierno Local”, Universidad de Piura”, 2007.

• NAVAS, José, GUERRAS, Luis “La Dirección Estratégica de la Empresa – Teoría y Aplicaciones”, Ediciones Thomson, España, 2007.

• VERA NOVOA, Mario Ricardo. “Sistema Tributario Municipal en el Perú” Primera Edición 2007.

• ALFARO LIMAYA, Javier. “Manual de Tributación Municipal”. Escuela de Gerencia Gubernamental. Primera Edición 2007.

• D’ALESSIO IPINZA, Fernando. “El Proceso Estratégico: un Enfoque de Gerencia” México, D.F.: Pearson Educación; Lima: CENTRUM, 2008.

Bibliografía

Deutsche Gesellschaft fürTechnische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Programa Gobernabilidad e InclusiónCasilla 1335 - Lima 18Av. Los Incas 172, piso 6 - El OlivarSan Isidro, Lima 27 - PerúT (+51-1) 421-1333F (+51-1) 421-4540I www.gobernabilidad.org.pe

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