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TRANSCRIPT
v
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“ADAPTAÇÃO DO BSC PARA AS MPE’S
BRASILEIRAS: UMA PESQUISA-AÇÃO”
LLUUCCIIAANNAA VVIIEEIIRRAA DDEE CCAARRVVAALLHHOO GGOOMMEESS
ORIENTADOR: VALTER MORENO JR.
Rio de Janeiro, 21 de Dezembro de 2006.
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vi
“ADAPTAÇÃO DO BSC PARA AS MPE’S BRASILEIRAS: UMA PESQUISA-
AÇÃO”
LUCIANA VIEIRA DE CARVALHO GOMES
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial
para obtenção do Grau de Mestre em
Administração. Área de Concentração: Administração
ORIENTADOR: VALTER MORENO JR
Rio de Janeiro, 21 de Dezembro de 2006.
vii
“ADAPTAÇÃO DO BSC PARA AS MPE’S BRASILEIRAS: UMA PESQUISA-
AÇÃO”
LUCIANA VIEIRA DE CARVALHO GOMES
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial
para obtenção do Grau de Mestre em
Administração. Área de Concentração: Administração
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor VALTER MORENO JR (Orientador)
Instituição: Faculdade de Economia e Finanças Ibmec
_____________________________________________________
Professor RAIMUNDO NONATO (Co-orientador)
Instituição: Faculdade de Economia e Finanças Ibmec
_____________________________________________________
Professor LUIZ PERES ZOTES
Instituição: Universidade Federal Fluminense - UFF
Rio de Janeiro, 21 de Dezembro de 2006.
viii
FICHA CATALOGRÁFICA
658.4012 G633
Gomes, Luciana Vieira de Carvalho. Adaptação do BSC para as MPE’s brasileiras: uma pesquisa-ação / Luciana Vieira de Carvalho Gomes - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec. 2006. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração geral. 1. Balanced Scorecard - BSC. 2. Gestão Estratégica. 3. Micro e Pequenas Empresas. 4. Estratégia. 5. Controle Gerencial.
ix
DEDICATÓRIA
A minha mãe, Maria Vieira de Carvalho, pela
educação e pelo constante apoio na incursão pelo
mundo acadêmico.
x
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e aos meus irmãos, em especial à minha irmã Nora, pela eterna
preocupação e pelo incentivo aos estudos.
Ao meu marido, Marcelo Antonio que sempre acreditou na minha competência e
também pela paciência em me proporcionar o apoio necessário para viver uma vida de
desafios.
Aos meus colegas da VIVO, em particular ao João Domingos Michelan, pela
convivência harmoniosa, pelo incentivo ao mestrado e pelo companheirismo ao longo
do tempo em que trabalhamos juntos.
Um agradecimento especial ao meu orientador Professor Valter Moreno Jr pela
paciência e pelo incentivo permanente na busca desse título acadêmico.
Aos meus parentes e amigos pelo incentivo à distância em concluir tal trabalho.
xi
RESUMO
As micro e pequenas empresas brasileiras enfrentam uma série de problemas
relacionados à gestão deficiente do negócio que vem acarretando elevados índices de
mortalidade dessas empresas até o seu quinto ano de vida. Considerando este cenário e a
relevância destas empresas para a economia brasileira percebeu-se uma lacuna nos
processos de gestão das MPE’s, permitindo desenvolver instrumentos de controle
gerencial que pudesse auxiliá-las a aumentarem as suas chances de sobrevivência.
A partir da realização de uma pesquisa-ação na empresa XYZ, do setor de material de
construção, procurou-se identificar e compreender os benefícios e as dificuldades
encontradas no processo de construção de um Balanced Scorecard – BSC até o ponto do
desenvolvimento do seu plano de implementação.
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, BSC, Micro e Pequenas Empresas, MPE’s
xii
ABSTRACT
The brazilian small businesses face an array of problems related to their deficient
management that has been generating higher mortality index to their fifth year of
existence. Considering this scenery and the relevance of these companies to the brazilian
economy, it was observed a gap in their management processes, which allows the
development of managerial controlling tool which could enable them to increase their
chances of survival.
As of an action research in a XYZ company from the construction sector, it was possible
to identify and understand the benefits and difficulties found into a BSC - Balanced
Scorecard construction process until the stage of development of its implementation’s
plan.
Key Words: Balanced Scorecard, BSC, Small Business
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Estágio de Desenvolvimento de uma organização ........................................ 13 Figura 2 - Modelo de Controle Gerencial ................................................................... 23
Figura 3 - A solução: converter a estratégia em processo contínuo .............................. 44
Figura 4 - Um cronograma Típico para o Balanced Scorecard .................................... 51
Figura 5 - Exemplo Fictício de Mapa Estratégico ....................................................... 93
xiv
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificação das Micro e Pequenas Empresas - Critério Sebrae ................... 9 Tabela 2 Distribuição do número de empresas, segundo o setor de atividade. .............. 11
Tabela 3 - Medidas Genéricas sugeridas por Kaplan e Norton ..................................... 34
Tabela 4 - Barreiras identificadas por Kaplan e Norton ............................................... 47
Tabela 5 - Diversas barreiras identificadas por Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo .... 48
Tabela 6 - Tabela de funções exercidas pelos empregados da empresa XYZ ................ 65
Tabela 7 - Quadro Descritivo das Funções Exercidas pelos Empregados ..................... 71
Tabela 8 - Problemas comuns em empresas de porte pequeno ..................................... 77
Tabela 9 - Objetivos estratégicos de uma MPE ........................................................... 83
Tabela 10 - Determinação do grau de importância dos planos de ação ......................... 91
Tabela 11 - Exemplo de Notas Ponderadas aos Objetivos estratégicos ......................... 93
Tabela 12 - Exemplo de notas atribuídas aos planos de ação ....................................... 94 Tabela 13 - Exemplo de cálculo de grau de importância do objetivo estratégico .......... 95
Tabela 14 - Exemplo de Seqüência de objetivos estratégicos....................................... 96
Tabela 15 - Exemplo de cálculo da nota de cada seqüência de objetivo estratégico ...... 96
Tabela 16 - Planos de Ação dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva Financeira da
empresa XYZ ............................................................................................................ 98
Tabela 17 - Planos de Ação dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Clientes da
empresa XYZ ............................................................................................................ 99
Tabela 18 - Planos de Ação dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Processos
Internos da empresa XYZ ....................................................................................... 100
Tabela 19 - Notas Atribuídas aos Objetivos estratégicos da empresa XYZ................ 101 Tabela 20 - Notas Ponderadas dos Planos de Ação da Empresa XYZ ........................ 102
Tabela 21 - Grau de importância dos objetivos estratégicos da empresa XYZ ............ 103
Tabela 22 - Seqüências de Objetivos estratégicos da Empresa XYZ .......................... 105
Tabela 23 - Notas das seqüências de objetivos estratégicos da Empresa XYZ ............ 106
xv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Participação das empresas na economia brasileira, segundo o porte. ........... 11
xvi
LISTA DOS ANEXOS
Anexo 1 - Mapa de Problemas enfrentados pela MPE ............................................... 120
Anexo 2 - BSC – MPE ............................................................................................ 121
Anexo 3 - Tabela de Indicadores de Desempenho da empresa XYZ ......................... 120
xvii
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC Balanced Scorecard
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
FIPECAFI Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis
MPE Micro e Pequena Empresa
MPE’s Micro e Pequenas Empresas
PIB Produto Interno Bruto
RAIS Relação Anual de Informações Sociais
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
xviii
Sumário
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1 1.1. Problema .......................................................................................................... 3
1.2. Objetivo ........................................................................................................... 3 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 3
1.2.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 4
1.3. Relevância do Estudo ........................................................................................ 4
1.4. Delimitação do Estudo ...................................................................................... 5
1.5. Organização do Estudo...................................................................................... 6
2. REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................. 8 2.1 MICRO E PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA .............................................. 8
2.1.1. A importância/papel das MPE’S para a economia e para a sociedade ............... 9
2.1.2. Ciclo de vida organizacional ......................................................................... 12
2.1.3. Fatores que contribuem para a não sobrevivência das MPE’s brasileiras ........ 15
2.2. CONTROLE GERENCIAL ............................................................................ 16 2.2.1. Principais Conceitos ..................................................................................... 16
2.2.2 A importância do Controle Gerencial para a organização ............................... 20
2.2.3. Processo de Controle Gerencial .................................................................... 22
2.2.4. Sistemas de Avaliação de Desempenho ......................................................... 24
2.3. BALANCED SCORECARD - BSC ................................................................ 25
2.3.1. Definição ..................................................................................................... 25
2.3.2. Principais componentes e características do BSC .......................................... 28
2.3.3.1. As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard ........................................... 28
2.3.3.1.1. A perspectiva financeira ......................................................................... 29
2.3.3.1.2. A perspectiva de clientes ........................................................................ 30 2.3.3.1.3. A perspectiva de Processos Internos ........................................................ 32
2.3.3.1.4. A perspectiva de Aprendizado e Crescimento .......................................... 33
2.3.3.2. Objetivos Estratégicos e Medidas............................................................... 33
2.3.3.3. Temas Estratégicos .................................................................................... 36
2.3.3.4. Mapa Estratégico....................................................................................... 37
2.3.4. Vantagens e Desvantagens do uso do BSC .................................................... 38
2.3.5. Fatores críticos de sucesso e barreiras na implementação do BSC ................. 41
2.3.6. Processo de criação e implementação do BSC ............................................... 49
3. METODOLOGIA ............................................................................................... 53 3.1. PESQUISA-AÇÃO ......................................................................................... 54
3.1.1. Abordagens da Pesquisa-Ação ...................................................................... 56 3.2 – DESCRIÇÃO DO MÉTODO ........................................................................ 58
3.3 PLANO DE ESTUDO .................................................................................... 61
4. APLICAÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO ............................................................... 63 4.1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO – OBJETO DA PESQUISA: .................. 63
4.1.1. DESCRIÇÃO DOS PARÂMETROS DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA XYZ
............................................................................................................................. 66
4.2. PESQUISA-AÇÃO NA EMPRESA XYZ...................................................... 67
4.2.1. Primeira Fase da Pesquisa-ação: Fase Exploratória ........................................ 70
4.2.1.1 Análise da Primeira Fase da Pesquisa-Ação................................................ 73
xix
4.2.1.2 Diagnóstico de Problemas em MPE’s......................................................... 75
4.2.2. Segunda Fase da Pesquisa-Ação: Fase da Pesquisa Aprofundada ................... 83
4.2.3. Terceira e Quarta Fases: Ação e Avaliação.................................................... 87
4.3. METODOLOGIA DE PRIORIZAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA AS MPE’S ................................................................................................. 88
4.4. CONCLUSÃO .............................................................................................. 107
6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 115
1
1. INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, como conseqüência, principalmente, dos avanços
tecnológicos e da abertura comercial, as organizações foram se tornando mais
complexas e mais competitivas (Ansoff & Mc Donnell, 1993). Assim, a necessidade do
pensamento estratégico e de melhores tomadas de decisões nas organizações começou a
ganhar maior importância para o desenvolvimento e sucesso das empresas (Ansoff &
Mc Donnell, 1993).
Para Gomes (2001), melhores tomadas de decisão pelos gestores são
possibilitadas pelo melhor conhecimento da realidade da empresa, que inclui o
conhecimento do seu ambiente interno e externo. No ambiente interno, existem diversas
técnicas para o conhecimento e desenvolvimento do negócio, mas a ferramenta
primordial é o controle gerencial, porque facilita a obtenção da informação necessária
para a análise contínua dos resultados pretendidos pela organização, planejamento de
ações e eventuais correções de rumo. O controle gerencial gera ainda a informação para
formulação e validação da estratégia, bem como a adequação de sua implantação.
Apesar de a literatura sobre micro e pequenas empresas (MPE’s) não apresentar
muitos livros e artigos sobre a gestão desses pequenos negócios, sabe-se que, no Brasil,
existe uma série de problemas com empresas de pequeno porte relacionados à gestão
deficiente (SEBRAE, 2004). Dentre eles, destaca-se a falta de planejamento e de
capacidade de definição de processos e de controles eficientes de recursos, mesmo
naquelas empresas em que os donos possuem uma estratégia definida. De fato, de acordo
com a teoria de ciclo de vida organizacional descrita por Kimberly e Miles (1980);
Adices (1979); Miller e Friesen (1984), e Churchil e Lewis (1983) (apud Daft 2002),
fica evidente que no primeiro estágio de vida de uma organização, o estágio
2
empreendedor, grande parte das empresas não sobrevivem em seus mercados devido ao
surgimento de crises de liderança associadas a problemas de gerenciamento e controle
dos recursos.
No início da década de 90, dois autores americanos, Robert Kaplan e David
Norton, percebendo que indicadores financeiros que as empresas estavam utilizando não
estavam fornecendo informações suficientes para a boa condução do negócio,
desenvolveram o Balanced Scorecard – BSC, sistema que busca complementar as
medições financeiras com outras medidas de desempenho não financeiras. Equilibra
objetivos de curto e longo prazos e indicadores de tendências e ocorrências (Kaplan e
Norton; 2001, pg.. VII e VIII).
Diante do fato de executivos de grandes empresas tais como Philips e Telefônica
Celular (Carvalho, 2002) terem reconhecido a importância da utilização do Balanced
Scorecard- BSC (Kaplan e Norton, 2001) e, após sua implementação, terem percebido
resultados positivos na medida em que se obteve uma maior capacidade de
monitoramento e avaliação das estratégias vislumbradas, é possível que a mesma
ferramenta possa também gerar benefícios para as empresas de pequeno porte com
estratégias definidas. Assim, observou-se uma oportunidade interessante de avaliar o
potencial de aplicação desta ferramenta em micro e pequenas empresas que já tenham
definidas suas estratégias de negócio a fim de entender como a aplicação desta
ferramenta pode auxiliar no aumento das suas chances de sobrevivência.
Considerando a citada oportunidade, na presente dissertação de mestrado é
apresentado o desenvolvimento de uma pesquisa que teve como objetivo avaliar o
potencial de aplicação do BSC em uma micro empresa, através de uma pesquisa-ação.
O estudo contribuiu para a identificação e compreensão das barreiras e dos benefícios
gerados pelo processo de elaboração de um Balanced Scorecard no contexto de uma
empresa de porte pequeno.
3
1.1. Problema
As micros e pequenas empresas brasileiras enfrentam uma série de problemas
relacionados à gestão deficiente do negócio, dentre eles a falta de planejamento prévio e
carência de controles gerenciais eficientes. Este fato sugere a necessidade de adoção de
ferramentas que permitam aos gestores desses pequenos negócios tomar melhores
decisões e assim obter melhor desempenho e aumento das chances de sobrevivência de
suas empresas. Entretanto, embora na literatura de Controle Gerencial, temas relativos a
sistemas de controles gerenciais e medição de desempenho sejam amplamente discutidos
(Gomes, 2001) não existe um consenso sobre como tais sistemas devem ser aplicados
em MPE’s.
Diante disso, torna-se importante desenvolver estudos com foco na seguinte
questão de pesquisa: como desenvolver um sistema ou um processo de controle
gerencial para as micros e pequenas empresas de forma que elas possam ser bem
gerenciadas?
1.2. Objetivo
1.2.1 Objetivo geral
Considerando o problema discutido acima, o presente estudo avaliou o potencial
de aplicação do BSC em MPE’s que possuam estratégia definida. De uma forma geral,
4
o BSC é visto como um sistema de controle gerencial que apresenta potencial para
auxiliar gestores a tomar melhores decisões e implementar satisfatoriamente suas
estratégias.
1.2.2. Objetivos Específicos
Em consonância com o objetivo geral, esta pesquisa teve como objetivos
específicos:
Avaliar a possibilidade de adequação da metodologia do BSC ao contexto de
uma micro e pequena empresa; e
Identificar e compreender as barreiras e benefícios do processo de adequação da
metodologia de introdução do BSC em uma MPE até o ponto do
desenvolvimento do seu Plano de Implementação. Esta fase corresponde ao
início da quarta ou última etapa do cronograma típico para o Balanced
Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (2001), descrito na seção 2.3.6 da
presente pesquisa.
1.3. Relevância do Estudo
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE (2005), as MPE’s brasileiras respondem por 99% das empresas brasileiras,
67% das ocupações e 20% do PIB brasileiro. Contudo, muitas delas fecham em seu 1º
ano de atividade e cerca de 60% não completam o 5º ano de vida. Dois motivos
principais da não sobrevivência dessas empresas são a falta de planejamento prévio e a
5
gestão deficiente do negócio. A iniciativa de implementar uma ferramenta de gestão,
como o BSC, pode auxiliar essas empresas a melhorarem a qualidade da informação
para melhores tomadas de decisão, a formularem e implementarem estratégias (Kaplan e
Norton, 2001) e assim, os gestores terem ferramenta para gerir melhor o negócio, o que
possivelmente, aumentam as chances de sobrevivência ou manutenção da empresa no
seu mercado.
Este trabalho, por se tratar de um tema de gestão de micro e pequenos negócios,
atinge o seguinte público:
Gestores de empresas de pequeno porte – por terem a possibilidade de
aprender a gerenciar melhor o negócio, maximizando, assim as suas
chances de sobrevivência.
Sociedade – com o aumento das chances de sobrevivência das MPE’s,
aumentam as chances da melhora da economia pela maior geração de
emprego, das relações sociais, etc.
Governo – por ter a possibilidade de incentivar programas de auxílio e
desenvolvimento das MPE’S.
Acadêmicos – na medida em que a pesquisa contribui para o aumento do
corpo de conhecimentos sobre temas pouco discutidos na literatura, como
controle gerencial em MPE’s.
1.4. Delimitação do Estudo
O foco desta pesquisa foi a realização de uma pesquisa-ação em uma micro
empresa com estratégia definida. Entende-se por estratégia definida, a apresentação de
uma visão de futuro que responde o questionamento sobre onde a empresa pretende estar
em alguns anos e a missão da companhia, que permite entender a razão de sua existência
(Kaplan, 2001). Ressalta que a metodologia do BSC foi a avaliada até a terceira etapa
6
completa e parte da quarta etapa do cronograma típico para o Balanced Scorecard
apresentado por Kaplan e Norton (2001), descrito na seção 2.3.6. O critério para
classificação da micro empresa pesquisada foi determinado com base no número de
empregados, definido pelo SEBRAE. A abordagem da pesquisa foi exclusivamente
qualitativa, não tendo sido realizadas, portanto, análises quantitativas.
1.5. Organização do Estudo
Este trabalho está organizado em 6 (seis) capítulos:
Capítulo 1 – Apresentação do assunto dissertado, levantamento dos objetivos e a
importância da pesquisa de acordo com a linha de pesquisa em que o trabalho se
encontra inserido; enfoque dado ao problema, com a descrição de sua
contextualização e formulação. Logo após, foram apresentados o objetivo, a
relevância do estudo e sua delimitação.
Capítulo 2 – Este capítulo trata da revisão da literatura, e é divido em três
seções:
Micro e Pequena Empresa (Seção 2.1.), apresentando os diversos
tipos de classificação de MPE’s e trazendo um levantamento dos
problemas enfrentados e fatores que contribuem para a sua não
sobrevivência.
Controle Gerencial (Seção 2.2.), onde são descritos seus principais
conceitos, sua importância para a organização, seu processo e os sistemas
de avaliação de desempenho.
7
Balanced Scorecard (Seção 2.3.), onde é descrito o que é a
ferramenta, como surgiu, sua finalidade, suas vantagens e desvantagens,
suas características, aspectos envolvendo a sua criação e sua
implementação em uma organização, e os cinco princípios comuns
adotados por empresas que obtiveram sucesso na implementação do
Balanced Scorecard.
Capítulo 3 – A metodologia da pesquisa é descrita neste capítulo, com a
justificativa de seu emprego, a descrição do método e o plano da pesquisa.
Capítulo 4 – O objetivo deste capítulo é apresentar todo o processo da pesquisa-
ação, incluindo a descrição da organização objeto do presente estudo e o
desenrolar das quatro fases da metodologia da pesquisa-ação.
Capítulo 5 – O objetivo deste capítulo é apresentar as considerações finais do
trabalho, avaliando os resultados obtidos frente à literatura relevante disponível.
Além disso, propõe-se direções para futuras pesquisas sobre o tema estudado.
8
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 MICRO E PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA
Ainda não existe um consenso sobre classificação das micros e pequenas
empresas. Dependendo do objetivo e finalidade da instituição que promove o
enquadramento das MPE’s, estas podem ser classificadas tendo como base o valor do
seu faturamento ou número de empregados ou ambos (Sebrae, 2003).
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE (2003), o conceito de micro empresa e empresa de pequeno porte é
diversificado e varia de acordo com a região, o porte econômico-financeiro, o ramo do
negócio e a forma jurídica. Essa instituição classifica as empresas segundo o número de
funcionário, combinado com o setor de atuação da empresa.
Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social-BNDES
(2005), as empresas são classificadas com base em seu faturamento anual:
Micro-empresa: receita operacional bruta anual de até R$ 1.200 mil;
Pequena empresa: receita operacional bruta anual superior a R$ 1.200 mil e
inferior ou igual a R$ 10.500 mil;
Média empresa: receita operacional bruta anual superior a R$ 10.500 mil e
inferior ou igual a R$ 60 milhões;
Grande empresa: receita operacional bruta anual superior a R$ 60 milhões
O governo federal, para fins e vigência do SIMPLES, através da lei federal nº
9.841 de 05/10/1999, diferencia a micro empresa e a empresa de pequeno porte pelo
9
faturamento bruto anual. A empresa que fatura até R$ 244.000,00/ano é considerada
micro empresa, e entre R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00, empresa de pequeno porte.
Pelo o Manual de Contabilidade das Sociedades por Ações da Fundação Instituto
de Pesquisas Contábeis – FIPECAFI (2003), o tipo de administração e a divisão do
capital apresentam outra possibilidade de classificação de empresa. Uma empresa pode
ser organizada de várias formas, dependendo da maneira como o capital se divide entre
os proprietários. As micros e pequenas empresas se organizam na forma de sociedade
por cotas, com responsabilidade limitada ou não, ou sob a forma de sociedades anônimas
de capital fechado. As grandes empresas organizam-se, geralmente, na forma de
sociedades anônimas de capital fechado ou aberto, sendo este último com ações
livremente negociáveis nas bolsas de valores. Nas MPE’s, a direção é, habitualmente,
entregue aos proprietários. Já nas grandes empresas, é freqüente a contratação de
administradores profissionais para dirigi-las.
No Brasil, o critério mais utilizado é o do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas - SEBRAE (2006) que mensura o porte das empresas a partir do
número de empregados, conforme abaixo.
Tamanho Empresa Comércio e Serviços Indústria
Micro empresa Até 09 pessoas Até 19 pessoas
Pequeno Porte De 10 a 49 pessoas De 20 a 99 pessoas
Tabela 1 - Classificação das Micro e Pequenas Empresas - Critério Sebrae
Fonte: www.sebrae.com.br
2.1.1. A importância/papel das MPE’S para a economia e para
a sociedade
10
As dificuldades de definição do conceito de MPE’s e o peso do setor informal na
economia brasileira levam a diferentes visões sobre a importância destas empresas na
economia do país.
As MPE’s são partes importantes da economia, tanto nos setores tradicionais,
como nos de tecnologia mais avançada. Aproximadamente 99% dos estabelecimentos
empresariais do Brasil são pequenos empreendimentos, os quais são também
responsáveis por aproximadamente 60% dos empregos estabelecidos no país (Sebrae,
2006).
A abertura de novos mercados na economia globalizada tem conduzido a um
significativo fortalecimento das MPE’s na última década. De acordo com dados da
Relação Anual de Informações Sociais (RAIS, 2001), existiam no Brasil cerca de 5,6
milhões de empresas, das quais 99% eram de micro e pequeno porte, 0,6% de médio e
0,4% de grande porte. O setor da indústria responde por cerca de 18% do total de
empresas. O setor de comércio por 45%, detendo a maior participação do mercado
formal das micro empresas (46%). O setor de serviços por 37% e representa a maior
participação relativa, com cerca de 44% das pequenos negócios. (Fonte: Rais 2001).
O Gráfico e a Tabela a seguir apresentam, respectivamente, a participação de
cada categoria empresarial na economia nacional e a distribuição do número de
empresas brasileiras, classificadas de acordo com os setores de atividade.
11
94,6%
4,4% 0,6% 0,4%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Micro Pequena Média Grande
z
Gráfico 1- Participação das empresas na economia brasileira, segundo o porte.
Fonte: Relação Anual de Informações Sociais – RAIS 2001 – MTE
Tabela 2 Distribuição do número de empresas, segundo o setor de atividade.
Fonte: Relação Anual de Informações Sociais – RAIS 2001 – MTE
Com referência à distribuição de trabalhadores das empresas formais, a RAIS
2001 mostra que as MPE’s são responsáveis por 41,4% dos postos de trabalho.
Na indústria, as MPE’s brasileiras respondem por 51% dos trabalhadores formais
23%. No comércio, cerca de 78% dos postos de trabalho formais estão nas MPE’s e 9%
nas médias empresas. No setor de serviços, as MPE’s participam com 26% e as médias
com 6%.
De acordo com o SEBRAE, apenas 30% das empresas sobrevivem por mais de
cinco anos a partir do seu início (SEBRAE, 1999). Dados informados na RAIS
12
demonstram a importância da MPE para a geração de emprego. No ano de 1997, 66% do
emprego no país eram gerados por firmas com até 500 empregados, e 44% por firmas
com até 100 empregados. Apesar da importância desses pequenos negócios para a
geração de emprego, não se pode afirmar o mesmo no que se refere à perspectiva de
geração de renda do pequeno negócio devido a diferenciação existente entre setores da
economia (La Rovere, 1999).
No ano 2000, as MPE’s brasileiras respondiam por 52,8% da força de trabalho no
País. Entre 1995 e 2000, o número de microempresas cresceu 25%, enquanto que o
número de grandes empresas cresceu 2,2%, de acordo com estatísticas do relatório de
atividades do BNDES. Um dos problemas do segmento, entretanto, é a alta taxa de
mortalidade das empresas: estudos realizados pelo SEBRAE, revelam que 39% das
MPE’s fecham no primeiro ano de existência. 49,4% das empresas fecham com até dois
anos de existência. 56,4% das empresas fecham com até três anos de existência. 59,9%
das empresas fecham com até quatro anos de existência.
2.1.2. Ciclo de vida organizacional
Na teoria sobre ciclo de vida organizacional, descrita Kimberly e Miles (1980); Adices
(1979); Miller e Friesen (1984), e Churchil e Lewis (1983) (apud Daft 2002), fica
evidente a importância do controle dos recursos para as organizações, sobretudo para as
pequenas empresas que estão em crescimento e enfrentando crises para desenvolverem-
se e manterem-se em seus mercados.
Segundo os autores citados anteriormente (apud Daft, 2002, pg. 263), o ciclo de
vida das organizações possui quatro estágios, cada um com suas regras de
funcionamento e de como a organização se relaciona com o ambiente externo. Ele
13
ressalta que até a empresa adquirir sua maturidade, passa por quatro estágios e, a cada
passagem, necessita superar uma crise para sobreviver. Ao longo desses estágios, a
estrutura da organização, o estilo de liderança e os sistemas administrativos seguem
padrões previsíveis, o que pode facilitar na prevenção de determinados problemas, como
por exemplo, os problemas de gestão. Aborda ainda que o fenômeno do ciclo de vida
pode auxiliar na compreensão dos problemas enfrentados pelas organizações na
passagem dos diferentes estágios. Os quatro estágios são: 1) Estágio Empreendedor; 2)
Estágio de Coletividade; 3) Estágio de Formalização; 4) Estágio de Elaboração,
ilustrados na figura 1, abaixo:
Para Weber (apud Wagner III e Hollenbeck, 2003), na medida em que a
organização é conduzida aos estágios seguintes do seu ciclo de vida, ela assume
características mais burocráticas. Daft (2002, pg. 271) afirma que o excesso de
burocracia pode impedir a eficácia e a produtividade das organizações.
Figura 1- Estágio de Desenvolvimento de uma organização
Fonte: Gomes (2005, apud Daft 2002)
No primeiro estágio (empreendedor), quando a organização está sendo criada e
desenvolvida, o controle é baseado na supervisão dos donos e as prioridades estão
14
relacionadas à criação de produtos e a sua sobrevivência no mercado. O crescimento da
organização provém da criação de um novo produto ou serviço. Com o seu crescimento
da organização e aumento do número de funcionários, fica evidente a necessidade de
liderança, pelo surgimento de problemas de gerenciamento e de controle dos recursos.
No segundo estágio (de coletividade), depois de resolvida a crise de liderança,
metas e diretrizes claras são desenvolvidas a partir de uma liderança forte com
hierarquia de autoridade, atribuições de cargos e divisões de trabalho. Neste estágio,
começam a aparecer alguns sistemas de controle formais, mas, predominam os controles
informais. Com o aumento dos controles e forte liderança de cima para baixo, neste
estágio fica evidente a necessidade de delegação das atividades e de garantia que todos
os segmentos da organização sejam coordenados e integrados sem a supervisão direta da
cúpula.
No terceiro estágio (de formalização), após superar a crise de delegação, a cúpula
passa a se interessar mais pela estratégia e planejamento da organização, deixando as
questões mais operacionais para a média gerência. Neste estágio os controles são mais
formais e pode haver crise de excesso de formalidade com a proliferação de sistemas e
programas, bem como com o aumento da burocratização.
No quarto e último estágio (de Elaboração), após superar a crise de excesso de
formalidade, a organização visa ter colaboração e trabalho em equipe para enfrentar e
superar problemas e trabalhar conjuntamente. Os sistemas são menos formais e é
possível que haja equipes multifuncionais. Tendo atingido a maturidade, pode haver, na
organização, uma necessidade de revitalização dos processos e das pessoas.
15
2.1.3. Fatores que contribuem para a não sobrevivência das
MPE’s brasileiras
Segundo Anthony e Govindarajan (2002, pg. 803), o objetivo principal de uma
organização é conseguir um lucro satisfatório, de preferência retornando
satisfatoriamente os ativos empregados. Há organizações que objetivam aumentar seu
porte o que reflete, em parte uma tendência natural de atrelar o porte ao sucesso. Em
parte reflete as economias que a organização faz para manter-se atualizada. No entanto,
vários fatores dificultam a concretização desses objetivos.
Em 2004, o SEBRAE promoveu a realização de uma pesquisa nacional com a
finalidade de avaliar as taxas de mortalidade das micros e pequenas empresas brasileiras
e os fatores causais da mortalidade para o Brasil. Considerou-se naquela pesquisa, as
suas cinco regiões demográficas, referentes as empresas constituídas e registradas nos
anos 2000, 2001 e 2002, com base nos dados cadastrais das Juntas Comerciais
Estaduais. Como resultado, a pesquisa relatou que na opinião dos empresários que
encerraram as atividades de suas empresas, encontra-se em primeiro lugar entre as
causas do fracasso, questões relacionadas à falhas gerenciais na condução dos negócios,
expressas nas razões: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa),
problemas financeiros (situação de alto endividamento), ponto inadequado (falhas no
planejamento inicial) e falta de conhecimentos gerenciais. Em segundo lugar,
predominam as causas econômicas conjunturais. Depois, razões relacionadas a Logística
Operacional (Instalações inadequadas e falta de mão de obra qualificada) e razões
relacionadas a Políticas públicas e arcabouço legal (falta de crédito bancário, problemas
com fiscalização, carga tributária elevada e outros). É possível que as razões expressas
sejam decorrentes da falta de um sistema de controle gerencial que oriente as tomadas de
decisão das empresas.
16
Para Campos (1992), as empresas brasileiras perdem de 20 a 40% do seu
faturamento anual por problemas internos, como desconto de vendas por má qualidade
do produto, perdas de produção por parada de equipamento, excesso de estoques,
excesso de consumo de energia, refugos por problemas de qualidade, retrabalhos de toda
natureza, erros no faturamento, etc.
Apesar das MPE’s terem um papel fundamental na economia brasileira, devido à
forte geração de emprego proporcionada, seu desempenho competitivo indica que
existem limitações que são comuns às empresas de países desenvolvidos, tais como
máquinas obsoletas, administração inadequada e dificuldades de comercialização de
seus produtos em novos mercados (Levistky, 1996).
As MPE’s podem não ter consciência do possível ganho de competitividade
trazido pelas inovações. A maioria gera ou adota inovações apenas quando elas
percebem claramente as oportunidades de negócios ligadas à inovação (Gagnon e
Toulouse, 1996) ou então porque estão sob pressão de clientes e/ou fornecedores. Isto
ocorre devido às especificidades de aprendizado tecnológico das MPE’s, onde a busca e
seleção de informações requer tempo e recursos humanos e financeiros. Por causa disso,
nem sempre estas empresas adotam inovações, o que limita a obtenção de ganhos de
competitividade.
2.2. CONTROLE GERENCIAL
2.2.1. Principais Conceitos
Daft (2002) afirma que: “... o controle é ainda uma responsabilidade principal da
administração.” A teoria básica que fundamenta muitos sistemas de gestão
17
organizacional é relacionada à idéia de que os dirigentes das organizações formulam
planos, põem em prática estes planos, avaliam as conseqüências das ações, e finalmente
usam este controle para ajustar seus planos para que metas e objetivos previamente
delineados sejam atingidos, fazendo com que o ciclo se repita continuamente (Daft,
1997; Anthony e Govindarajan, 2002).
Anthony e Govindarajan (2002, pg. 31 a 34) definem controle gerencial como: “o
processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que
obedeçam as estratégias adotadas”. Sua finalidade é assegurar o cumprimento das
estratégias, de forma que os objetivos da organização sejam alcançados. As decisões não
obrigatoriamente correspondem a um plano, como é o caso do orçamento. Assim, o
controle gerencial é descrito por estes autores como um dos três tipos de atividades de
planejamento e controle encontrados nas organizações (controle gerencial, formulação
de estratégias e controle de tarefas) e inclui um ciclo repetitivo de atividades:
Planejar o que a organização deve fazer
Coordenar as atividades de várias partes da organização
Comunicar a informação
Avaliar a informação
Decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que decisão tomar
Influenciar as pessoas
Anthony e Govindarajan (2002, pg.. 35) chamam a atenção para a importância da
adoção de planos de compensação e de incentivos na organização para que se promova
congruência de objetivos entre os objetivos pessoais dos executivos e os objetivos da
organização.
De acordo com os autores citados no parágrafo anterior, em empresa de pequeno
porte, há menor necessidade de sistema de controle gerencial sofisticado com centro de
18
lucro e relatórios formais de desempenho porque a alta administração observa
diretamente as situações e motiva pessoalmente os funcionários. Entretanto, se faz
necessário à elaboração de orçamento e comparações regulares de desempenhos reais
versus orçados e vinculação disso com a remuneração dos funcionários.
Para Anthony e Govindarajan (2002, pg. 30), qualquer simples sistema de
controle tem pelo menos quatro componentes: um componente detector ou sensor; um
componente avaliador, um componente executante e uma rede de comunicação. Numa
organização, o componente detector ou sensor informa o que está ocorrendo na empresa;
o componente avaliador compara a informação do que está ocorrendo com a informação
desejada, que é decorrente da estratégia almejada; o componente executante atua sobre a
correção de hiatos entre o ocorrido e o desejado e a rede de comunicação informa os
membros da organização o que está ocorrendo.
Como toda e qualquer atividade, o controle precisa ser previamente estudado e
planejado, considerando certas particularidades da empresa, tais como:
objetivo;
forma e origem da empresa;
dimensão da empresa; e
volume e natureza das operações.
De acordo com informações extraídas do website do BNDES (2006), o controle
planejado permite responder a certas questões, tais como:
o que controlar, que diz respeito ao objeto controlável, ou seja, aquele que
é mais vulnerável a desvios e falhas ou erros;
como controlar, relacionado a técnicas de controle;
porque controlar, os motivos que levam a administração a exercer a
função controle sobre o objeto controlável. A administração necessita de
19
informações que lhe permitam: acompanhar a execução dessas atividades
a fim de verificar se o planejado foi devidamente alcançado e analisar e
tomar as decisões, caso detectado desvios, falhas ou erros na execução;
onde controlar, relaciona-se aos locais onde serão exercidos os controles
adotados.
Assim pode-se dizer que o planejamento do controle deve seguir os seguintes
estágios:
exame prévio do que vai ser controlado;
objetivo do controle;
sistema a ser controlado;
verificação dos resultados do planejamento;
avaliação do plano ou sistema de controle.
A baixa capacitação gerencial das MPE’s decorre do fato de que estas empresas
são em sua maioria familiares. Além disso, o tamanho reduzido das empresas faz com
que seus proprietários/ administradores tenham um horizonte de planejamento de curto
prazo, ficando preso num círculo vicioso onde a resolução de problemas diários impede
a definição de estratégias de longo prazo e de inovações (Vos, Keizer e Halman, 1998).
Esta baixa capacitação é responsável também pelas dificuldades que as MPE’s têm em
conquistar novos mercados.
Para Garrison e Noreen (2001, pg. 2), independente do tamanho da organização,
é necessário ter pessoas responsáveis pelo planejamento, organização de recursos,
direção do pessoal e controle das operações.
20
2.2.2 A importância do Controle Gerencial para a organização
Há muitos séculos a idéia do controle é utilizada. Entretanto, no início do século
XX, autores como Taylor e Fayol difundiram conceitos sobre o controle e em geral os
métodos para avaliação do desempenho empresarial se apóiam na comparação entre
resultados obtidos e resultados planejados (Wagner III e Hollenbeck, 2003).
Desde o final do século XX, por conta das mudanças globais, os métodos de
controle e acompanhamento dos recursos organizacionais do início do século vêm se
tornando obsoletos pela inabilidade para relacionar estratégia de longo prazo da empresa
com suas ações de curto prazo, o que remete a uma lacuna entre o desenvolvimento da
estratégia e sua implementação (Kaplan e Norton,1996, pg. 75).
Entretanto, no início dos anos 90, Robert Kaplan, da Harvard Business School
percebeu que as organizações agiam em função dos aspectos financeiros, se esquecendo
muitas vezes de outros itens relacionados à estratégia. Kaplan, juntamente com o
principal executivo da Nolon Norton, David Norton, desenvolveram um novo modelo de
medição de desempenho, reconhecido como uma ferramenta também de gerenciamento,
denominada Balanced Scorecard (BSC). Este modelo contempla, além de indicadores
financeiros tradicionais, indicadores não financeiros relativos às atividades de
relacionamento com cliente e desenvolvimento de processos internos, organizados em
torno de quatro perspectivas distintas: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e
do Aprendizado e Crescimento.
O Controle Gerencial não é obrigatório para fins de cumprimento de normas e
procedimentos dentro de uma organização, mas é essencial para assegurar uma boa base
para a tomada de decisões nas organizações (Garrison e Noreen, 2001; Crepaldi 2004).
21
Segundo Daft (1997), a organização necessita ter regras e procedimentos escritos
para ter continuidade e enfatiza ainda que um dos motivos do sucesso de empresas é o
envolvimento dos gerentes de operações com a administração estratégica. Ressalta que
toda organização demanda um sistema de informação e sistemas de controles são
essenciais a sua sobrevivência. Contrapondo-se a esta idéia afirma que: “projetados e
usados inadequadamente, os sistemas de controle administrativo podem levar a empresa
à falência”.
Anthony e Govindarajan (2002) apontam a cultura, o clima organizacional e os
estilos gerenciais como os fatores internos que impactam o controle gerencial na
organização. A cultura por abranger as convicções, atitudes, normas, relacionamentos e
presunções comuns aceitos implícita ou explicitamente e evidenciados em toda a
organização. O clima por representar a atmosfera em que os indivíduos se relacionam
na organização. Eles comentaram que um mesmo sistema de controle gerencial pode ter
diferente performance em organizações com culturas diferentes. Os estilos de
gerenciamento seriam o fator interno que mais pode afetar o controle gerencial dado que
a atitude dos subordinados na organização reflete, em linhas gerais, sua percepção da
atitude dos seus superiores.
Os sistemas de controles administrativos auxiliam as organizações a identificar e
corrigir problemas. Eles abrangem planos estratégicos, previsões, orçamentos
operacionais, sistemas de informações gerenciais, etc. (Daft, 2002, pg. 409)
“Muitos gerentes de operações estão envolvidos em soluções de problemas
cotidianos e perdem de vista o fato de que a melhor forma de controlar operações é
através do planejamento estratégico” (Daft, 2002, pg. 431).
22
De acordo com Garrison e Noreen (2001, pg. 2), as organizações, de uma forma
geral, necessitam de gerentes responsáveis pelo planejamento, organização dos recursos,
direção do pessoal e controle da operação. As principais funções do gerente são a de
planejar, dirigir e motivar e controlar e todas as atividades que envolvam tomadas de
decisão. Suas atividades podem ser resumidas num modelo que retrata o ciclo de
planejamento e controle, descrito abaixo:
Planejar – Executar – Verificar e Agir
Garrison e Noreen (2001, pg. 3), afirma que: “os gerentes estabelecem as suas
próprias regras básicas referentes ao conteúdo e à forma dos relatórios internos”.
Os controles organizacionais são processos sistemáticos dirigidos por gerentes
com o objetivo de compatibilizar as atividades da organização com as expectativas
previstas nos seus planos, metas e padrões de desempenho e adotar planos de ação para
corrigir desvios ocorridos. Utilizando estes instrumentos, os executivos podem auxiliar
as organizações a alcançarem suas metas e objetivos (Daft 1997, pg. 380 e 409;
Garrison e Noreen, 2001, pg. 2).
2.2.3. Processo de Controle Gerencial
O processo de controle organizacional enfoca quatro etapas: 1) estabelecer
padrões de desempenho; 2)medir o desempenho real; 3) comparar o desempenho com
padrões, e 4) feedback (Daft, 1997, pg. 381).
O processo de controle gerencial descrito por Anthony e Govindarajan (2002)
descrito, presume organizações de porte médio onde o planejamento estratégico ocorre
23
na matriz e nas unidades descentralizadas. Eles afirmam que numa empresa de porte
muito pequeno, o processo pode envolver o executivo-chefe da empresa, assistido pelo
controller.
O processo formal de controle gerencial se baseia nos objetivos da organização e
nas estratégias escolhidas para alcançar esses objetivos. A partir daí o processo se inicia
pelo planejamento estratégico com a elaboração e revisão de planos para alcance das
metas e objetivos com a organização da alocação de recursos. A segunda etapa é a
conversão do plano elaborado inicialmente em orçamento anual com indicação das
receitas e despesas planejadas para os centros de responsabilidade, individualmente. O
orçamento é o mais importante instrumento financeiro para controlar as atividades dos
centros de responsabilidade. A próxima etapa refere-se à avaliação dos resultados reais e
orçados para avaliar se o desempenho foi satisfatório. Caso o desempenho não seja
satisfatório, há um retorno aos centros de responsabilidade para correção de desvios ou
uma revisão do plano.
Figura 2 - Modelo de Controle Gerencial
Fonte: Anthony e Govindarajan (2002)
Planejamento
EstratégicoOrçamento
Desempenho dos
Centros de
Responsabilidade
Relatório de
Desempenho
real x orçados
O
desempenho
foi
satisfatório?
Objetivos e
EstratégiasRegulamentos
Outras
Informações
Revisar RevisarAção
corretiva
Avaliação
Retorno
Comunicação
Remuneraçãp (retorno da
informação)
Planejamento
EstratégicoOrçamento
Desempenho dos
Centros de
Responsabilidade
Relatório de
Desempenho
real x orçados
O
desempenho
foi
satisfatório?
Objetivos e
EstratégiasRegulamentos
Outras
Informações
Revisar RevisarAção
corretiva
Avaliação
Retorno
Comunicação
Remuneraçãp (retorno da
informação)
24
Neste modelo de controle gerencial, os administradores se certificam que os
recursos são obtidos e aplicados eficaz e eficientemente para o alcance dos objetivos da
organização.
2.2.4. Sistemas de Avaliação de Desempenho
De acordo com Anthony e Govindarajan (2002, pg. 559), os sistemas de
avaliação de desempenho objetivam controlar a estratégia definida pela organização
através da definição de parâmetros financeiros e não financeiros adequados em todos os
níveis da organização, considerados como fatores críticos de sucesso correntes e futuros.
Na medida em que os parâmetros apresentam bons valores, se comparados com os
valores ideais, a estratégia está sendo obedecida. Esses mesmos autores afirmam que o
sistema de avaliação de desempenho é apenas um mecanismo para possibilitar que a
organização obedeça ao seu plano estratégico.
Como exemplo de sistema de avaliação de desempenho, Anthony e Govindarajan
(2002, pg. 559) citam o BSC (apud Kaplan e Norton, 1996), que adota um equilíbrio
entre parâmetros estratégicos diferentes, objetivando conseguir congruência dos
objetivos da organização. O processo de implementação e uso do BSC inclui as
seguintes etapas:
1. Definição do BSC com a escolha dos parâmetros que reflitam de forma
cuidadosa os fatores críticos que impactarão no sucesso da estratégia da
organização; apresentem relação de causa e efeito; e proporcionem
visibilidade da situação da organização.
25
2. Implementação do BSC com a definição da estratégia, definição dos
parâmetros da estratégia, integração dos parâmetros do sistema de
gerenciamento e revisão freqüente dos parâmetros e dos resultados.
3. Identificação e correção de falhas comuns da tabela de avaliação
balanceada, tais como falta de correlação entre parâmetros não
financeiros e resultados, fixação em resultados financeiros, falta de
mecanismo para aperfeiçoamento, parâmetros desatualizados, demasiada
quantidade de parâmetros, dentre outras.
4. Instrumento de feedback para apreciação das estratégias, aperfeiçoando a
comunicação e os objetivos organizacionais.
2.3. BALANCED SCORECARD - BSC
2.3.1. Definição
O Balanced Scorecard – BSC foi desenvolvido nos Estados Unidos por Robert
Kaplan, David Norton e outros pesquisadores e introduzido em 1992 como um sistema
inovador de mensuração de desempenho organizacional que busca complementar as
medições financeiras com outras medidas de desempenho não financeiras e equilibrar
objetivos de curto e longo prazos. O BSC inclui indicadores de tendências e ocorrências,
proporcionando aos gerentes de empresas uma visão rápida e abrangente de toda a
organização (Kaplan e Norton; 2001).
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia
do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a
26
implementá-la (Kaplan e Norton, 2001). Os indicadores devem traduzir a estratégia da
empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir
as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas
criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e
Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição
para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos
estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.
O BSC não é uma ferramenta para apenas registrar resultados obtidos, mais
indicar os resultados esperados. (Olve, N 2000 apud Solano Ovalles, Roja, Pádua e
Morales, 2003)
O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia
empresarial e comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e
Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22). Por contemplar medidas não
financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os
ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem
competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton,
1996 pg. 68).
O BSC evidencia o surgimento de um novo modelo organizacional na década de
90 (Kaplan e Norton, 2001, pg. 8). Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard é
um instrumento que possibilita identificar mais rapidamente a necessidade de
implantação de novos programas, produtos e processos críticos para contrapor às novas
ameaças que são comuns nas empresas que atuam em ambientes em rápida mutação
Kaplan e Norton (2001, pg. 386).
27
Para os executivos, o BSC é uma ferramenta completa que os auxilia a traduzir a
visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Os
desempenhos são medidos a partir de quatro grandes perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 2000, pg. 169).
Um aspecto essencial do BSC é a articulação da ligação entre medidas de
desempenho e objetivo estratégico (Banker et al, apud Banker, Chang e Pizzini, 2004).
Uma vez que haja entendimentos desses links, os objetivos estratégicos podem ser mais
adiante convertidos em medidas acionáveis para ajudar organizações a melhorar seu
desempenho (Kaplan e Norton, 2000 apud Banker Chang e Pizzini,2004)
Kaplan e Norton (1996, pg.s 9 a 19) consideraram que a filosofia do Balanced
Scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo
prazo consiste no seguinte:
esclarecer e traduzir a visão estratégica;
comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Quando se usa um sistema scorecard como uma ferramenta operacional é
importante que o sistema motive os empregados a trabalharem em concordância com os
objetivos da organização (Lawson, Stratton, Hatch, 2004, pg. 37)
O BSC incentiva o diálogo entre as unidades de negócios e os executivos da
organização em relação aos objetivos de curto e longo prazos e é mais impactante em
empresas que objetivam realizar mudanças organizacionais (Kaplan e Norton, 2001,
pg.14). Também, a ajuda a refinar e entender estratégias nas áreas de clientes e inovação
28
(Kaplan e Norton, 1993, pg. 146). Adicionalmente, o scorecard pode servir para motivar
e avaliar desempenho (Kaplan e Norton, 1993, pg. 147).
Segundo Kaplan e Norton (2001, pg. 15):
“... o Balanced Scorecard oferece a justificativa principal, além de
foco e integração para a melhoria contínua, a reengenharia e os programas
de transformação.”
Serve como uma ponte entre estratégia e operação (Kaplan e Norton, 1993, pg.
147). Em vez de limitar o redesenho a quaisquer processos locais que produzam ganhos
fáceis, os esforços gerenciais serão dirigidos à melhoria e à reengenharia dos processos
críticos para o sucesso estratégico da empresa.
Libby e Salterio (apud Libby, Salterio e Webb, pg. 1075) descobriram que
quando gestores fazem julgamento de avaliação de desempenho, ignoram uma das
características chaves do BSC, a inclusão de medidas para os objetivos estratégicos de
uma unidade de negócios.
2.3.2. Principais componentes e características do BSC
2.3.3.1. As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard
Os objetivos estratégicos são organizados segundo quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais
objetivos são ligados por relação de causa e efeito a começar pelos objetivos da
perspectiva do aprendizado e crescimento até os objetivos da perspectiva financeira, não
necessariamente tendo ligação entre objetivos de todas as perspectivas. Assim, as quatro
29
perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e
os vetores de desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as
medidas subjetivas (Kaplan e Norton, 1997, pg. 26).
2.3.3.1.1. A perspectiva financeira
Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros servem como foco
para os objetivos das demais perspectivas do BSC. Por conseguinte, as medidas da
perspectiva financeira captam os efeitos das ações implementadas para cumprirem os
objetivos estratégicos das demais perspectivas. Assim, a construção do Scorecard inicia-
se pela definição dos objetivos financeiros de longo prazo. Logo em seguida, deve-se
relacioná-los à seqüência de ações a serem tomadas em relação aos processos
financeiros, dos clientes, dos processos internos e dos funcionários a fim de que se
produza o desempenho econômico almejado pelos acionistas da organização.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros podem variar
de acordo com o estágio de desenvolvimento de cada empresa ou de cada unidade de
negócio. Eles devem ser analisados periodicamente, pelo menos uma vez por ano, a fim
de que se confirme a validade da estratégia financeira adotada e que, quando necessário,
ela seja modificada adequadamente.
As empresas em fase de crescimento, por estarem na fase inicial de seu ciclo de
vida, possivelmente demandam grande quantidade de investimento para, dentre outros, o
desenvolvimento de seus produtos e serviços, e o aumento de capacidade e
desenvolvimento de relacionamento com clientes. Isto pode fazer com que essas
empresas trabalhem com fluxos de caixa negativos nos primeiros anos. Assim, torna-se
necessária a adoção de objetivos financeiros que evidenciem a evolução conseguida pela
empresa no período planejado, tais como: crescimento da receita, melhoria do fluxo de
caixa, evolução do retorno de capital etc.
30
Nas empresas em fase de sustentação, que ainda conseguem atrair investimentos
e reinvestimentos, os objetivos financeiros focarão em medidas financeiras tradicionais,
como retorno sobre capital empregado, receita operacional e margem bruta. Na fase de
colheita, os objetivos financeiros enfatizarão o fluxo de caixa tendo em vista a
necessidade de colher os investimentos feitos na fase de crescimento e sustentação
(Kaplan e Norton, 1997 pg.s 50 a 53).
A geração de valor em um negócio pode ser concretizada através de crescimento
ou produtividade. No caso de crescimento isso pode ocorrer com uma atuação em novos
mercados, novos produtos, novos clientes, aumento das vendas para clientes existentes,
dependendo das relações estabelecidas com eles, incluindo vendas combinadas de
produtos e serviços e ofertas de soluções completas. A geração de valor por
produtividade, pode se ocorrer, por exemplo, através da melhora da estrutura de custo
com a redução de custos diretos e indiretos (Kaplan e Norton, 2001, pg. 89).
2.3.3.1.2. A perspectiva de clientes
Na perspectiva do cliente, as organizações identificam os mercados ou segmentos
nos quais desejam atuar e os que representam as fontes das receitas identificadas na
perspectiva financeira. As medidas mais comuns desta perspectiva são satisfação do
cliente, participação de mercado, lucratividade dos clientes, retenção de clientes,
disponibilidade de produtos, etc. (Kaplan e Norton, 1997).
Kaplan e Norton (2001, pg. 93), quando abordam a perspectiva do cliente,
afirmam que a essência de qualquer estratégia de negócio é a proposição de valor que a
organização oferece aos seus clientes e que a diferenciará dos demais concorrentes para
31
atrair, reter e aprofundar relacionamento com seus clientes-alvos. Essa proposição é a
base da definição de que forma será mensurado o sucesso desse relacionamento. A
proposição de valor é crucial porque auxilia a organização a conectar seus processos
internos e melhorar seus resultados gerados para seus clientes. Na visão dos dois autores,
a proposição de valor do cliente descreve o mix de produto, preço, serviço,
relacionamento e imagem que a organização oferece.
As proposições de valor podem variar de acordo como o setor e com o mercado
de atuação da empresa. Porém, Kaplan e Norton (1997) observaram a existência de um
conjunto comum de atributos, que foram distribuídos em três categorias:
Atributos dos produtos e serviços – abrangem a funcionalidade, o
preço, o tempo e a qualidade. De acordo com os atributos escolhidos para
os produtos e serviços, a empresa pode segmentar seus clientes,
oferecendo produtos básicos e padronizados para os clientes que querem
um fornecedor confiável que ofereça preços baixos; e produtos
customizados para aqueles que querem um fornecedor diferenciado,
capaz de oferecer produtos e serviços exclusivos.
Relacionamento com os clientes – envolve questões relacionadas com o
processo de compra tais como o atendimento, o conforto do cliente, o
tempo de entrega e resposta, o atendimento pós-venda, etc.
Imagem e reputação – refletem os fatores intangíveis que permitem que
a empresa se defina de forma pro ativa para o mercado e faz com que o
cliente a escolha e seja fiel a ela. A comunicação clara da imagem ao
mercado pode ajudar os clientes atuais e futuros a se identificarem com a
imagem associada à empresa.
32
2.3.3.1.3. A perspectiva de Processos Internos
A perspectiva dos processos internos explica de que forma a organização
pretende alcançar os resultados almejados na perspectiva financeira e na perspectiva do
cliente. Nela são identificados os processos que serão implementados para efetivamente
oferecer o valor proposto aos clientes. A perspectiva de processos internos inclui
medidas como taxa de defeitos, tempo de ciclo e custo de produção.
Kaplan e Norton (2001, pg. 94) chamam atenção para o fato de que muitas
companhias com estratégia de inovação ou desenvolvimento de relacionamento de
criação de valor com clientes, equivocadamente, escolhem medir seus processos internos
de negócio focando apenas no custo e na qualidade de suas operações. Geralmente, essas
companhias têm uma completa desconexão entre suas estratégias e como elas são
medidas.
Existem duas diferenças entre a abordagem tradicional de gestão e a do BSC,
reveladas pela perspectiva dos processos internos: 1) o foco da abordagem tradicional é
na melhoria dos processos existentes, enquanto que na abordagem do BSC, o foco é na
identificação de processos novos nos qual uma empresa deve atingir a excelência para
alcançar os objetivos financeiros e do cliente; 2) a perspectiva de processos internos do
BSC incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovação de curto prazo como
de longo prazo, enquanto que a abordagem tradicional, normalmente, incorpora
objetivos e medidas para o curto prazo (Kaplan e Norton, 1997, pg. 28).
33
2.3.3.1.4. A perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento busca identificar as competências
essenciais que a organização já possui e as que deve buscar, para que consiga executar
com alto nível de excelência os processos identificados na perspectiva dos processos
internos. Essa perspectiva se refere às capacidades humanas e tecnológicas da empresa
(Kaplan e Norton, 2001).
Para concretizar a estratégia, gestores definem necessidades relativas à
competências e habilidades dos seus empregados, tecnologia e infra-estrutura de clima
organizacional. Nessa perspectiva, são definidas prioridades estratégicas para vários
processos de negócios que criam satisfação do cliente e do acionista, bem como para
suportar mudanças organizacionais, inovação e crescimento (Kaplan e Norton, 2001, pg.
89).
Resumidamente, o BSC descreve de forma clara e objetiva as competências e
infra-estrutura que a empresa necessita (o aprendizado e crescimento) para inovar e
construir uma estratégia correta de capacidade e eficiência (processos internos) que por
sua vez, agregando um valor específico para o mercado (os clientes) que por fim levará
a criação de maior valor aos acionistas (financeira) (Kaplan e Norton, 2000, pg. 169).
2.3.3.2. Objetivos Estratégicos e Medidas
Na abordagem do Balanced Scorecard, os objetivos e as medidas derivam da
missão, da visão e da estratégia de negócios da empresa e estão distribuídos nas quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. As
medidas devem manter o equilíbrio entre fatores externos (acionistas e clientes) e
34
internos (processos críticos e aprendizado e crescimento) contemplados no sistema
gerencial da organização. As medidas também podem ser objetivas (quantificáveis) ou
subjetivas (discricionárias), sendo que as primeiras são medidas de resultado - lagging
indicators, enquanto que as segundas são vetores subjetivos das medidas de resultado -
leading indicators (Kaplan e Norton, 2001). No quadro abaixo são apresentadas algumas
medidas genéricas sugeridas por Kaplan e Norton (2001):
Perspectivas Medidas genéricas
Financeira Retorno sobre o investimento e o valor econômico
agregado.
Do Cliente Satisfação, retenção, participação de mercado e
participação de conta.
Processos Internos Qualidade, tempo de resposta, custo e lançamentos de
novos produtos.
Aprendizado e Crescimento Satisfação dos funcionários e disponibilidade dos
sistemas de informação.
Tabela 3 - Medidas Genéricas sugeridas por Kaplan e Norton
Fonte: Kaplan e Norton (2001)
Um princípio chave do BSC é que as medidas devem ser alinhadas com os
objetivos estratégicos que dependem, por sua vez, das suas competências vigentes e do
seu estágio de desenvolvimento (Lapide, 2000, pg.s 25 e 26).
Historicamente, o esforço de mensurar desempenho tem se concentrado nos
níveis funcionais da organização. Quando cada nível mede seu desempenho
isoladamente, de acordo com seus interesses próprios, pode haver conflitos de interesse
entre áreas e entre áreas e objetivos da organização como um todo (Lapide, 2000, pg.s
25 e 26). Para corrigir esse tipo de problema, procura-se atualmente desfazer os silos
funcionais nas empresas, organizando processos horizontais multifuncionais.
35
Para haver eficácia da implementação da estratégia, os executivos precisam testar
continuamente as hipóteses teóricas (relações de causa e efeito) relacionas à estratégia e
a forma pela qual a estratégia está sendo implementada. Para isso, é necessário
estabelecer metas de longo prazo para os indicadores estratégicos, direcionando
iniciativas estratégicas e recursos para sua realização. Além disso, é necessária a
formulação de metas específicas de curto prazo que dêem rumo à estratégia.
A lista de indicadores de desempenho do BSC é baseada num número pequeno
de objetivos estratégicos que são subordinados a metas e métricas que são derivadas
diretamente dentro daqueles mesmos objetivos. (Kaplan e Norton, 2000).
Kaplan e Norton sugerem dois tipos de indicadores, os de ocorrência e os de
tendência. Os indicadores de ocorrência são representados por medidas de resultados,
tais como ROI (Retorno sobre investimento), aumento de receita, mudança de custo,
participação no segmento, retenção de clientes, receita gerada por novos produtos, taxa
de erros, etc. (Kaplan e Norton, 2001, pg. 173 e 162). Essas medidas indicam se os
objetivos estratégicos e se as iniciativas de curto prazo geraram os resultados desejáveis.
Os indicadores de tendência são medidas relacionadas aos vetores de
desempenho que alertam toda a organização sobre o que deve ser realizado a fim de criar
valor no futuro (Kaplan e Norton, 2001, pg. 173). Exemplos desses indicadores são:
variedade de produtos/serviços geradores de receita, profundidade de relacionamento,
pesquisa de opinião sobre satisfação, ciclo de desenvolvimento de produtos, índice de
cobertura de funções estratégicas, índice de disponibilidade de informações estratégicas,
alinhamento de metas pessoais e organizacionais, etc. (Kaplan e Norton, 2001, pg. 162).
Segundo Libby, Salterio e Webb (2004, pg. 1079), resultados de pesquisas
apontam que executivos corporativos acham importante utilizar medidas financeiras e
36
não financeiras para avaliação de desempenho, mas eles questionam a qualidade das
medidas não financeiras. Kaplan e Norton (1993) enfatizam que gestores falham por
questionar se velhas medidas ainda podem ser utilizadas. Apesar de gestores
reconhecerem a importância que as medidas têm para o desempenho, eles raramente
pensam em medidas como parte essencial de sua estratégia. Muitos continuam a usar os
mesmos indicadores financeiros de curto prazo por décadas, tais como o ROI (retornos
dos investimentos), crescimento das vendas e receita operacional.
2.3.3.3. Temas Estratégicos
Os temas estratégicos permitem que a organização trabalhe conjuntamente com
temas antagônicos como, por exemplo, crescimento (aumento dos investimentos e das
receitas) versus produtividade (redução de custos), e visão de longo prazo (metas
distendidas para quatro ou cinco anos) versus de curto prazo (metas para o ano corrente).
Para Kaplan e Norton (2001, pg. 91), os temas estratégicos constituem uma
segmentação da estratégia. Cada tema fornece um pilar da estratégia e contém sua
própria hipótese estratégica e suas relações de causa e efeito, podendo até mesmo se
transformar num scorecard.
Kaplan e Norton (2001) sugerem dois tipos de segmentação da estratégia para
serem levadas em consideração na escolha dos temas estratégicos: a estratégia de
crescimento e a estratégia de produtividade:
A estratégia de crescimento se concentra na busca de novas fontes para
incremento da receita. Diversas são as ações que podem ser implementadas, isoladas ou
conjuntamente (Kaplan e Norton, 2001, pg.. 97), com a finalidade de incrementar a
37
receita. Dentre outras é possível citar as seguintes: a) exploração mais completa dos
clientes atuais e potenciais; b) conquista de novos clientes; c) lançamento de novos
produtos e; d) conquista de novos mercados.
A estratégia de produtividade contempla a execução eficiente e de baixo custo
dos processos e ativos operacionais que dão apoio ao atendimento dos atuais clientes.
Desta forma, as principais ações estão sempre voltadas para a redução de custo e para a
melhoria do uso de ativos operacionais (Kaplan e Norton, 2001, pg.. 97).
2.3.3.4. Mapa Estratégico
O referencial utilizado pelo Balanced Scorecard para a descrição, comunicação e
implementação da estratégia de maneira lógica e coerente é chamado por Kaplan e
Norton de “mapa estratégico” (Kaplan e Norton, 2001, pg. 21). Kaplan e Norton (2000,
pg. 167) afirmam que a chave para executar a estratégia é ter pessoas na organização que
realmente a entendam. A construção de mapas estratégicos pode auxiliar nesse ponto.
Sem informações claras e detalhadas, muitas empresas falham em executar suas
estratégias. Para Kaplan e Norton (2001), o mapa estratégico é uma arquitetura lógica e
abrangente para descrever e construir estratégia. Ele especifica elementos críticos e seus
relacionamentos com a estratégia da organização (Kaplan e Norton 2001, pg. 90) e
relações cruciais entre os empregados que conduzem o atingimento do desempenho
organizacional (Kaplan e Norton, 2000, pg. 168). Kaplan e Norton (2000) mostram as
relações de causa e efeito pelas quais se pretende melhorar os resultados e tornam mais
factíveis a detecção de falhas nos processos da organização (por exemplo para
visualizar uma unidade estratégica sem objetivos). Executivos da Mobil, por exemplo,
usam mapa estratégico para identificar e combater gaps em sua estratégia.
38
Na construção do mapa, a estratégia vai sendo gradualmente explicitada sob a
forma de hipóteses estratégicas descritas por relações de causa e efeito. O processo é
desenvolvido de cima para baixo (top-down), explicitando, em primeiro lugar, quais são
os interesses dos acionistas (perspectiva financeira) e quais serão as fontes geradoras que
impulsionarão o crescimento da receita (perspectiva do cliente).
O mapa estratégico pode ser um ponto de referência comum e fácil de entender
para toda a organização, comunicando claramente os resultados desejados e as hipóteses
sobre como esses resultados devem ser atingidos na organização (Kaplan e Norton,
2001, pg. 90). Olivia et al (apud Banker, Chang e Pizzini, 2004) afirma que mapas
estratégicos capturam a natureza simultânea, multidimensional e inter-relacionada dos
aspectos estratégicos de um negócio. Pesquisas sobre cognição sugerem que
representação gráfica facilita indivíduos a identificarem relações entre dados.
Seguem exemplos hipotéticos de relação de causa e efeito:
Se melhorar o prazo de entrega, a satisfação dos clientes irá aumentar.
Se a satisfação dos clientes melhora, os clientes irão comprar mais.
De uma grande perspectiva, mapas estratégicos mostram como uma organização
converterá suas iniciativas e recursos – incluindo ativos intangíveis como cultura
organizacional e conhecimento dos empregados em resultados tangíveis.
2.3.4. Vantagens e Desvantagens do uso do BSC
Kaplan e Norton (1993, pg. 135) sugerem que o BSC pode servir como um ponto
de referência para os esforços organizacionais, definindo e comunicando prioridades aos
39
gestores, empregados, investidores e mesmo clientes. O BSC não é um template que
pode ser aplicado nos negócios em geral ou numa variedade de indústrias. Diferentes
situações de mercado, estratégia de produtos e ambientes competitivos requerem
diferentes scorecards.
Kaplan e Norton implementaram scorecards em organizações onde a estratégia
já tinha sido bem articulada e aceita na organização (Kaplan e Norton, 1996). Eles
afirmam que a tradução da estratégia em medidas operacionais força a clareza e a
implementação da estratégia (Kaplan e Norton, 1996).
O BSC permite que a empresa alinhe seu processo de gerenciamento e foco de
toda a organização na implementação de sua estratégia de longo prazo, usando uma série
de medidas relacionadas financeiras e não financeiras (Kaplan e Norton, 1996). A
seleção de um número limitado de indicadores (cerca de quatro ou cinco) dentro de cada
perspectiva ajuda a focar sua visão estratégica (Kaplan e Norton 1993, pg. 134).
Empresas estão utilizando o BSC para clarificar e atualizar estratégias;
comunicar a estratégia em toda a organização; alinhar metas individuais e de unidades
com a estratégia; ligar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos
anuais; identificar e alinhar iniciativas estratégicas e conduzir revisões periódicas para
aprender sobre melhoria da estratégia (Kaplan e Norton, 1996).
No livro “The Strategy Focused Organization”, Kaplan e Norton (2001) alegam
enfaticamente que o BSC estimula a adoção de um “orçamento estratégico” que autoriza
as iniciativas necessárias para alcançarem o alvo do scorecard. Um orçamento
estratégico mostra como se está indo para além do negócio.
“o orçamento estratégico autoriza as iniciativas necessárias ao
fechamento das lacunas de planejamento entre o desempenho
extraordinário almejado e o desempenho alcançável por meio de
40
melhorias contínuas e do prosseguimento dos negócios rotineiros. O
orçamento estratégico identifica as necessidades de desenvolvimento de
novas operações; de criação de novas capacidades; de lançamento de
novos produtos e serviços; de atendimento a novos clientes, mercados,
aplicações e regiões; e de formação de novas alianças e joint ventures”.
Kaplan e Norton (2001, pg.. 304)
O impacto do scorecard é reforçado quando é usado numa multiplicidade de
processos gerenciais: compensação; alinhamento de diversas unidades organizacionais
para uma estratégia comum; comunicação e educação; estabelecimento de objetivos
individuais; relacionamentos estratégicos, planejamento, alocação de recursos e
orçamento (Kaplan e Norton, 2001).
Kaplan e Norton (2001, pg. 233 a 235) constataram a necessidade de quatro
passos para o uso do BSC que identificam os resultados que a organização deseja
alcançar no longo prazo.:
Estabelecimento de metas de superação, ambiciosas.
Identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas, priorizando
investimentos.
Identificar iniciativas críticas, analisando possibilidade de ganhos de sinergia.
Vincular a estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
A adoção desses processos separadamente e em combinação contribui para
relacionar os objetivos estratégicos de longo prazo com as ações de curto prazo (Kaplan
e Norton, 1996, pg.s 75 a 77). Esses mesmos autores afirmam que uma das motivações
iniciais para construção do BSC é a obtenção de foco via estabelecimento de prioridades
e consolidação e integração de programas de mudanças. Há empresas que fazem a
41
integração dos seus sistemas de qualidade com o BSC (Solano, Ovalles, Roja, Pádua e
Morales, 2003)
Libby, Salterio e Webb (2004, pg. 1080) abordam que gestores podem falhar ao
acreditar nas medidas únicas do BSC no desenvolvimento de julgamento de avaliação
de performance devido à percepção de que medidas em comum entre divisões são de
mais alta qualidade do que medidas desenvolvidas dentro de uma única divisão. Uma
forma de melhorar a percepção de qualidade das medidas de desempenho incluídas no
BSC pode ser prover um relatório explicativo do resultado periódico das medidas.
Libby, Salterio e Webb (2004, pg. 1080) afirmam que numa organização há a
necessidade de relatórios auxiliares a implementação do BSC. Afirmam que a
implementação de medidas é complexa. Se gestores podem encontrar uma forma de
estimar o valor dos seus ativos intangíveis, eles podem medir e gerenciar sua posição
competitiva muito mais facilmente e de forma acurada (Kaplan e Norton, 2004, pg. 52).
2.3.5. Fatores críticos de sucesso e barreiras na
implementação do BSC
Kaplan e Norton (2001, pg.. 18) identificaram a existência de cinco princípios
comuns em empresas que obtiveram sucesso na implementação do Balanced Scorecard
e que, desta forma, foram consideradas “Organizações Orientadas para Estratégia”: São
eles:
Princípio nº. 1: traduzir a estratégia em termos operacionais
Através da construção do mapa estratégico, a organização cria um ponto de
referência comum e capaz de traduzir a estratégia para toda a organização.
42
Princípio nº. 2: alinhar a organização à estratégia
A sinergia é a meta mais abrangente do projeto operacional (Kaplan e
Norton, 2001a, pg. 21). Além de alinhar as unidades estratégicas, as
organizações focadas em estratégias devem alinhar suas funções de staff e
unidades de serviços como recursos humanos, tecnologia da informação,
compras, ambiente e finanças.
Quando o processo é completo, todas as unidades de negócios (linha de
negócios e staff) têm suas estratégias bem definidas, que são articuladas e
medidas pelo BSC. Esse alinhamento/integração permite que as estratégias se
reforcem mutuamente assim que a organização tenha ganho de sinergia.
Princípio nº. 3: transformar a estratégia em tarefa de todos
Para implementação efetiva da estratégia é necessário que todos da
organização a conheçam. Este terceiro princípio requer que todos os
empregados entendam a estratégia e conduzam o negócio no seu dia a dia de
forma que contribua para o sucesso da estratégia.
A implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das
pessoas que devem executá-la (Kaplan e Norton, 1997, pg. 207). Para
conseguir a participação de todos os funcionários na formulação e
implementação da estratégia, a empresa deve compartilhar sua visão e
estratégia de longo prazo, de forma a engajar seus funcionários no futuro da
empresa, e comprometê-los com o alcance dos objetivos propostos. Um
Balanced Scorecard bem elaborado deve permitir que os funcionários de
níveis hierárquicos inferiores compreendam como suas ações individuais
estão contribuindo para a estratégia como um todo.
43
O desenvolvimento do Balanced Scorecard deve começar com a formação de
uma equipe executiva comprometida. O alinhamento do restante da
organização é um processo complexo e demorado. Desta forma, as empresas
necessitam desenvolver mecanismos integrados para traduzir a estratégia em
objetivos e medidas que influenciem as prioridades das pessoas e das
equipes. Kaplan e Norton (1997, pg. 208) sugerem a utilização de três
mecanismos distintos:
1) Programas de comunicação e educação têm a meta de gerar
conscientização e influenciar o comportamento dos funcionários. Além da
comunicação interna aos funcionários, os programas de comunicação devem
também abranger o conselho de administração, uma vez que uma das
principais atribuições dos conselhos é supervisionar as estratégias da
corporação e das unidades de negócio.
2) Programas de estabelecimento de metas, considerando que o
comprometimento individual com a estratégia pode ser conseguido através da
tradução dos objetivos e medidas estratégicas de alto nível em ações
individuais que possam contribuir para o alcance das metas organizacionais.
3) Vinculação dos sistemas de compensação que, visando a mudança da
cultura organizacional e do nível de comprometimento dos funcionários
relacionem os sistemas formais de recompensa às medidas do Balanced
Scorecard. Apesar de interessante, essa relação apresenta alguns riscos
principalmente no que diz respeito à confiabilidade dos dados, às
conseqüências indesejáveis quanto ao modo como as metas são alcançadas, e
finalmente à correção dos indicadores escolhidos para o Balanced Scorecard.
Uma técnica que pode ser aplicada no BSC para suavizar esses riscos é o
44
estabelecimento de limites mínimos aplicáveis a todas as medidas
estratégicas para os períodos subseqüentes.
Princípio nº. 4: converter a estratégia em processo contínuo
Kaplan e Norton (2001c, pg.152) relatam que muitas organizações constroem
seus processos de gestão apenas em torno de um plano orçamentário e um plano
operacional, sem que seus gestores discutam as estratégias do negócio.
Percebendo isso, introduziram na metodologia do BSC formas de integração do
gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o
gerenciamento estratégico como um único processo ininterrupto e contínuo em
três fases (ver figura abaixo)
Figura 3 - A solução: converter a estratégia em processo contínuo
Fonte: Kaplan e Norton, 2001, pg. 289
45
1) Na primeira fase, deve-se relacionar a estratégia ao processo orçamentário
utilizando o BSC como base para avaliar investimentos potenciais e iniciativas.
Assim a empresa pode destinar recursos a desenvolvimento de novas
competências, alcançando novos clientes e mercados e realizando melhorias
radicais nos seus processos e competências existentes.
2) A segunda fase estabelece a estratégia como um processo continuo,
introduzindo encontros regulares entre gestores para a revisão da estratégia, com
apoio de sistemas de monitoração e feedback.
3) A terceira fase tem por foco o aprendizado e adaptação da estratégia. Nesta
fase, alguns autores como Brow e Root e Sears (apud Kaplan e Norton, 2001c)
realizam testes não formais das hipóteses definidas no BSC, utilizando
correlações estatísticas entre medidas e objetivos estratégicos. Outros, utilizam
os encontros entre gestores para pesquisar novas oportunidades estratégicas que
não foram consideradas no seu scorecard (apud Mintzberg 1987 e Hamel, 2000)
Princípio nº. 5: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
Os quatro princípios anteriores se referem à ferramenta em si – o Balanced
Scorecard. Porém, um fator importante e indispensável para a execução efetiva
da estratégia é o envolvimento ativo da equipe executiva. Para mobilizar a
organização, a equipe executiva precisa focar e requerer atenção contínua às
mudanças que devem ocorrer coordenadamente em todas as partes da
organização para que a estratégia seja implementada. O verdadeiro potencial do
Balanced Scorecard aparece quando ele deixa de ser encarado como um sistema
de mensuração de desempenho e passa a ser utilizado como um sistema para
impulsionar mudanças organizacionais, e se cristalizar como um sistema
46
gerencial estratégico que institucionaliza novos valores estratégicos e novas
estruturas.
Considerando o BSC como um novo sistema de gestão estratégica, Kaplan e
Norton (1997, pg.. 200) identificaram quatro barreiras que impedem a
implementação eficaz:
Barreira Comentário
1 - Visões e estratégias
não executáveis.
Nesse caso, a empresa não consegue expressar em ações sua visão
de forma compreensível e factível. Diferentes grupos de
executivos seguem agendas diferentes, de acordo com suas
próprias interpretações, por falta de um consenso quanto ao que
significam a visão e a estratégia da empresa.
2 - Estratégias não
associadas às metas de
departamentos, equipes
e indivíduos.
Acontece quando as exigências de longo prazo da estratégia não
são traduzidas em valores (metas) para os departamentos, equipes
e indivíduos. O foco do desempenho dos indivíduos e equipes
integrantes dos departamentos continua ser o cumprimento do
orçamento financeiro e suas metas permanecem vinculadas à
consecução de metas departamentais táticas de curto prazo.
3 - Estratégias não
associadas à alocação de
recursos a longo e curto
prazos.
Ocorre quando os recursos não são alocados de acordo com os
programas de ação e prioridades estratégicas de longo prazo. Neste
caso, há um desalinhamento entre os processos de planejamento
estratégico e orçamentário.
... continua na próxima página
47
Barreira Comentário
4 - Feedback tático, não
estratégico.
Quando não se sabe que variáveis devem ser controladas e não há
feedback sobre como a estratégia está sendo implementada.
Usualmente, as informações limitam-se ao desempenho
operacional de curto prazo, normalmente relacionado às medidas
financeiras, com a comparação entre os resultados reais e orçados,
mensais ou trimestrais.
Tabela 4 - Barreiras identificadas por Kaplan e Norton Fonte: Kaplan e Norton, 1997
Adicionalmente, gestores que pensam sobre o scorecard como um novo sistema
de medição que eventualmente reúne centenas e milhares de medidas e um
grande e caro sistema de informação. Esses gestores perdem a essência do
scorecard que é seu foco, sua simplicidade e sua visão (Kaplan e Norton 1993,
pg. 147).
Outras dificuldades foram identificadas por outros autores (ver tabela 5, a seguir):
Dificuldades Comentário
Falta de comprometimento da alta
administração
Quando o processo de implementação do BSC
é delegado ao nível hierárquico intermediário,
os gerentes seniors podem não estar
preparados para entender a estratégia e o
processo do BSC.
Falta ou falha de mapeamento de
processos críticos
Acarreta a demora do estabelecimento das
métricas da empresa.
Responsabilidade da implementação
do BSC delegada a consultores
externos
Pode levar a um alto risco de se produzir um
sistema sofisticado, mas que não prioriza as
reais necessidades da empresa.
...continua na próxima página
48
Barreira Comentário
Produção de valores incompatíveis
com o uso de modelos (comparativos)
sem a devida
comparação/personalização
Kaplan e Norton (1997) apontam que
diferentes scorecards devem ser criados para
diferentes situações de mercado, segmento de
negócios, estratégias de produtos, etc.
Escolha de projetos em função de
métricas que não são claras (pela
baixa capacitação de empregados)
Pode comprometer as metas de longo prazo
Discussões inconsistentes, assim
como informação e comunicação
improdutiva
São os maiores empecilhos para a total
compreensão dos objetivos e da estratégia.
Falta de definição de uma estratégia
comum e sua transcrição para
objetivos claros
É importante incentivar a aliança dos
objetivos e medidas, associando o nível
individual às metas de longo prazo da
empresa.
Subutilização do BSC Considerar o BSC como um projeto para
desenvolver métricas, em vez de um projeto
de mudanças estratégicas que incluem cada
detalhe da empresa
Equipes de estratégia Evitar que a equipe seja constituída apenas
por um grupo de especialistas em suas
funções para não se correr o risco de
julgamentos desvirtuados da estratégia e dos
valores da empresa como um todo.
Tabela 5 - Diversas barreiras identificadas por Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo
Fonte: Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo (2006)
49
Pode-se verificar que os aspectos críticos que interferem na metodologia do BSC
de Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo (2006) e Kaplan e Norton (1997) estão
relacionados. A falta de definição de uma estratégia comum e sua transcrição para
objetivos claros que Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo (2006) apontaram está
relacionada com as duas primeiras barreiras à implementação eficaz do BSC
identificadas por Kaplan e Norton (1997): visões e estratégias não executáveis (1) e
estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos (2). Essas
barreiras estão relacionadas com a questão da necessidade da empresa ter uma estratégia
para ser uma candidata válida ao Balanced Scorecard.
Outro exemplo refere-se à questão da subutilização do BSC, apontada pelos
autores Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo (2006). Isso está relacionado às barreiras
identificadas por Kaplan e Norton (1997) referentes a estratégias não associadas à
alocação de recursos a longo e curto prazos e a feedback tático, não estratégico.
2.3.6. Processo de criação e implementação do BSC
Os principais participantes do processo inicial de construção do BSC são: a alta
administração, os gerentes e um arquiteto ou líder de projeto selecionado. A alta
administração deve estar totalmente engajada no processo de desenvolvimento do BSC,
uma vez que assumirá a propriedade final do scorecard e liderará os processos
gerenciais associados à sua utilização.
Definindo-se os objetivos e o papel futuro do BSC, a organização deve selecionar
o arquiteto ou líder de projeto. O arquiteto é responsável pela organização, filosofia e
metodologia do projeto e pelo desenvolvimento do scorecard, mantendo o processo no
50
rumo certo e dentro do prazo. Orienta o processo de criação e de implementação do
BSC, supervisiona o cronograma de reuniões e entrevistas, garante à equipe do projeto a
disponibilidade de documentação, material de leitura e informações competitivas e de
mercado em geral analisa o relacionamento de uma unidade com outras unidades.
É essencial para aqueles que implementam o BSC entender a estratégia de sua
unidade de negócios e como as medidas do scorecard refletem a estratégia (Banker,
Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22). Os avaliadores de desempenho devem entender as
ligações entre elementos diferentes da estratégia do negócio para identificar e confiar
nas medidas estrategicamente relacionadas quando avaliam a performance dos
indicadores (Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).
Faz parte do processo de implementação do BSC, criar um sistema de feedback
estratégico para testar, validar e modificar as hipóteses incorporadas à estratégia da
unidade de negócios (Kaplan e Norton, 2001, pg. 264).
Os executivos primeiro revisam a declaração de missão, o porquê da sua
existência, os valores fundamentais e no que acreditam (Kaplan e Norton, 2001, pg. 97).
Depois, desenvolvem sua visão estratégica, ou seja, o que a empresa quer se tornar. Esta
visão cria um quadro claro de todas as suas metas que pode se tornar atingível. A
estratégia identifica o caminho pretendido para alcançar os objetivos da organização.
Para a implementação e utilização do BSC é necessário não só alinhar os
recursos humanos à estratégia do negócio, mas também os recursos financeiros e físicos
(Kaplan e Norton, 2001, pg. 233)
Kaplan e Norton (2001, pg. 314 a 322) sugerem um processo de quatro etapas
para construção de um scorecard que incentivam o comprometimento com o scorecard
entre executivos e gerentes, e que envolvem a execução de dez tarefas com entrevistas,
51
workshops executivos e reuniões de subgrupos, num prazo de aproximadamente 16
semanas:
Figura 4 - Um cronograma Típico para o Balanced Scorecard
Fonte:Kaplan e Norton, 2001, pg. 323.
Na primeira etapa, elabora-se a arquitetura do Programa de Medição, onde a alta
administração conjuntamente com uma equipe executiva de implantação do BSC,
definem a unidade organizacional em que será implementado o BSC e os temas
estratégicos contemplados no scorecard.
Na segunda etapa, definem-se os objetivos estratégicos, com sessões de
entrevista e workshops. As entrevistas cumprem objetivos explícitos e implícitos junto
aos executivos como o entendimento do conceito do Balanced Scorecard, a obtenção de
informações iniciais sobre a estratégia organizacional e sua representação em objetivos
estratégicos.
52
O entendimento da estratégia pelos empregados é crítico para o sucesso do BSC
(Kaplan e Norton 200 apud Banker, Chang e Pizzini: 4). Os principais canais de
transmissão dos objetivos e medidas estratégicas do BSC aos funcionários da empresas,
newsletters, quadros de avisos, vídeos e e-mail (Kaplan e Norton, 2001, pg. 13), a
comunicação desses objetivos está diretamente relacionada ao sucesso da
implementação da estratégia.
Na terceira etapa, a equipe executiva fará a ligação dos objetivos com a estratégia
da organização e a definição dos indicadores. Assim, deverá ser identificados cerca de
quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalhada para cada
objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo.
A quarta etapa é o momento de se desenvolver o plano de implementação do
BSC. O plano deve contemplar como os indicadores se relacionam aos bancos de dados
e sistemas de informações. Nesta etapa também são identificados os programas de ações
preliminares para o alcance de metas. Também se deve preparar um programa de
implementação com objetivo de comunicar o scorecard aos funcionários e desenvolver
um sistema de informações que sustente o scorecard.
Resumindo, as principais tarefas do processo de implementação de um BSC são
as seguintes:
Definição dos Temas Estratégicos
Definição dos Objetivos Estratégicos (Drivers e Outcomes)
Link com a Estratégia
Definição de Indicadores
Desdobramentos
Alocação de Responsáveis
Comunicação
53
3. METODOLOGIA
Neste capítulo será feita a descrição da metodologia da pesquisa a ser utilizada,
com a justificativa de seu emprego e o levantamento de suas características.
Ao se discutir a escolha de uma metodologia de pesquisa, é fundamental ter em
mente o que se pretende pesquisar e o que se espera descobrir e aprender com a pesquisa
(Bogdan & Taylor, 1975 apud Vergara, 2003). O objetivo principal desta pesquisa é, a
partir do conhecimento adquirido pela aplicação da metodologia, avaliar o potencial de
aplicação do Balanced Scorecard em micro e pequenas empresas, apontando as barreiras
e os benefícios do processo de adequação da metodologia de implantação do BSC.
Ao tentar identificar as barreiras e os benefícios que a adequação do BSC pode
trazer para empresas de pequeno porte, onde há deficiência de recursos humanos e
financeiros, a pesquisa visa preencher uma lacuna para a melhora da administração de
pequenos negócios, de forma a reduzir suas chances de mortalidade.
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada
por Vergara (2003). Quanto aos fins, a pesquisa será intervencionista, pois o pesquisador
não será um mero observador: terá participação in loco, junto ao problema
organizacional com objetivo de difundir o conhecimento adquirido e, conjuntamente
com os colaboradores, provocar mudanças na organização. Quanto aos meios, a pesquisa
será uma pesquisa-ação, descrita na seção 3.1.
A pesquisa-ação ajusta-se bem aos objetivos propostos no presente trabalho que
incluem, na pesquisa-ação, a formulação de diagnósticos e planos confiáveis de melhoria
organizacional. Levando em conta que as mudanças são coletivamente construídas, o
54
processo de implantação dificilmente provoca manifestações de resistência, por parte
dos colaboradores (Thiollent, 1997).
3.1. PESQUISA-AÇÃO
McKernan (1991, apud Baker, 2000, pg. 369) argumenta que o filósofo
americano John Dewey foi o precursor da pesquisa-ação, na medida em que propôs
métodos indutivos científicos para solucionar problemas práticos em áreas como
educação, psicologia, filosofia, dentre outros.
O método de pesquisa-ação tem se destacado como um recurso metodológico
capaz de equilibrar o rigor que caracteriza os procedimentos típicos de uma investigação
acadêmica e o compromisso com a transformação da realidade. Este método está
fortemente associado à abordagem qualitativa, calcada na realização de exercícios em
que prevalecem os recursos da argumentação, da reflexão, e da compreensão orientados
para processos deliberados de intervenção frente a situações consideradas insatisfatórias.
Assim, presta-se a alterar as condições percebidas como passíveis de transformação
(Baker, 2000, pg. 366). Desta forma, o sujeito e o objeto da investigação assumem,
voluntariamente, posições ativas no processo investigatório.
A pesquisa-ação é uma abordagem intervencionista para aquisição de
conhecimento científico desenvolvida na era pós-positivismo (Baskerville e Harper,
1996).
Os pesquisadores que adotam o método de pesquisa-ação têm a oportunidade de
conhecer a realidade investigada por dentro, levando em conta não apenas o discurso
proferido pelos atores implicados, mas também suas ações e interpretações acerca do
55
que é investigado (Morin, 2004). O uso combinado de diferentes fontes de dados e
informações, característico da abordagem qualitativa, tende a compensar a falta de
representatividade estatística pelo aprofundamento intensivo e contextualizado da
investigação que a abordagem permite (Demo, 2002 p.134).
De acordo com Máster (1995, apud Baker 2000, pg. 370/371), na pesquisa-ação,
o pesquisador ao expressar interesse pelas contribuições dos colaboradores, reconhece o
domínio que eles apresentam sobre os o que está sendo investigado. Alguns exemplos de
situações de reconhecimento: demonstração do respeito pelas interpretações, explicações
e análises elaboradas sobre a situação investigada; e declaração da intenção da
colaboração para processos de melhoria na organização. É inevitável que haja
reconhecimento da existência de expressiva convergência de objetivos. Isso contribui
para que pesquisadores e pesquisados construam as bases de uma relação de
complementaridade no processo investigatório. Assim, haverá co-responsabilidade tanto
na formulação do diagnóstico organizacional quanto na elaboração de planos de
intervenção.
Neste contexto, o pesquisador não é reduzido a um mero relator dos
acontecimentos. Ele interage com os participantes da pesquisa dentro do ambiente deles
(Chizzotti, 1991). A pesquisa realizada por meio da observação no dia a dia da
organização investigada ainda por entrevistas favorece o desenvolvimento de
julgamentos pertinentes dado a familiaridade com os acontecimentos diários e, ao
mesmo tempo, amplia a percepção sobre as idéias que sustentam as práticas de gestão.
Assim, os julgamentos formulados pelos pesquisadores, ainda que parciais,
derivam do acumulo do citado convívio diário.
Para Barbier (2002 p.70) é impossível conhecer o que efetivamente interessa se
os pesquisadores não estiverem dispostos a ser parte integrante do universo pesquisado,
em suas palavras: “sem que estejamos verdadeiramente envolvidos, pessoalmente pela
56
experiência, na integralidade de nossa vida emocional, sensorial, imaginativa, racional.”
Assim sendo, o êxito do método – em grande parte – depende da composição daquilo
que esse mesmo autor intitula de “pesquisador-coletivo.” (Baker, 2002 p.103)
A pesquisa-ação é justificada porque nos estudos organizacionais, representa
uma possibilidade de conciliar o sujeito e o objeto da investigação (Thiollent, 1997). A
observação participante contribuirá para o levantamento de informações sobre o assunto
e fornecerá subsídios para uma melhor análise dos dados. Os dados serão coletados por
meio de: técnicas interativas diversas, tais como entrevistas não estruturadas, observação
participante, workshops, etc. Holanda e Riccio (2001, pg. 2) afirmam que a metodologia
de pesquisa-ação é adequada para a realização de estudos organizacionais,
principalmente quando o problema tem relação forte com o comportamento humano.
3.1.1. Abordagens da Pesquisa-Ação
Baker (2000, pg. 371 a 374) descreve três abordagens para a pesquisa-ação: a
positivista, a interpretativa e a abordagem crítica:
Na abordagem positivista, Kurt Lewin, foi um dos fundadores da pesquisa-ação.
Ele defendia a abordagem positivista por sua base no método científico das ciências
naturais. Assim, a pesquisa-ação seria uma nova ciência focada na solução de problemas
sociais práticos. Nessa abordagem, a natureza da colaboração entre pesquisadores e
participantes é técnica. O pesquisador identifica o problema e propõe uma intervenção
com a anuência dos participantes.
Na abordagem interpretativa, os membros da organização e o pesquisador
trabalham juntos na identificação de problemas, causas e possíveis soluções. Para
57
McKernan (1991 apud Baker 2000), o objetivo dos pesquisadores de pesquisa-ação
interpretativa é entender, de forma contextualizada, as práticas adotadas na organização
e solucionar imediatamente problemas. Esse tipo de abordagem difere da abordagem
positivista porque se apóia no método qualitativo e é flexível (Master, 1995 apud Baker
2000). Para Baker (2000, pg. 372), quando os participantes da organização são
envolvidos numa abordagem colaborativa eles ganham um melhor entendimento de suas
práticas. Por conseguinte, as mudanças implementadas tenderão a ter um efeito mais
duradouro.
A inconveniência da abordagem interpretativa é que mudanças podem estar
conectadas a pessoas que tenham sido envolvidas no processo de melhoria da
organização. Assim, caso tais pessoas saiam da organização ou tenham um novo fluxo
de pessoas, as intervenções podem ter vida curta (Master, 1995 apud Baker 2000) devida
a possível perda das pessoas e dos processos por elas desenvolvidos.
Na abordagem crítica, Baker (2000) afirma que o objetivo preliminar é aumentar
o entendimento dos participantes dos problemas sociais e das teorias subjacentes usadas
para explicar e resolver os problemas. O desenvolvimento da pesquisa-ação com
abordagem crítica ocorre em três frases: teoria, clareza e ação (Habermas, 1973 apud
Baker 2000).
O plano de ação é derivado de uma intenção crítica, que motiva a ação e é
importante para o desenvolvimento da teoria que explica o problema e o meio de
melhorá-lo. A visão crítica auxilia a entender em que extensão a conjuntura social
impede melhoras de uma dada situação. A interação da pesquisa-ação crítica entre teoria
e prática provê a iniciativa para empreender melhoras.
58
3.2 – DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Apesar da pesquisa-ação possuir uma estrutura flexível, é possível identificar
quatro fases que compõem o estudo (Thiollent 1997; Susman & Evered, 1978):
FASE 1 – Exploratória - são identificados os atores e realizado o diagnóstico
para identificar os problemas, as capacidades de ação, e intervenção na
organização;
FASE 2 - Pesquisa Aprofundada - ocorre a coleta de dados de acordo com o
projeto de pesquisa;
FASE 3 - Ação - a partir dos resultados da fase anterior, é realizado o
planejamento da ação, através da discussão de objetivos alcançáveis por meio
de ações concretas;
FASE 4 - Avaliação - consiste da observação, redirecionamento das ações e
resgate do conhecimento adquirido durante o processo. Cabe salientar que
estas fases não são rígidas, principalmente as três últimas onde existe uma
simultaneidade de pesquisa e ação. Além disso, a questão da aprendizagem
não está presa a uma fase e, sim, difusa ao longo do processo de pesquisa. A
geração de conhecimento e o desenvolvimento de teorias acontecem em todas
as etapas, devido ao caráter dinâmico da pesquisa (Thiollent, 1997).
Já Blum (1955, apud Baskerville e Harper, 1996) explicou que a essência de
uma pesquisa-ação é um processo simples de dois estágios.
Primeiro, o estágio de diagnósticos que envolve uma análise colaborativa da
situação pelo pesquisador e os sujeitos da pesquisa. Hipóteses são formuladas sobre a
natureza da pesquisa. Segundo, o estágio terapêutico, experimentos de mudança
colaborativa. Nesse estágio, as mudanças são introduzidas e os efeitos são estudados..
59
Entretanto, tendo em vista atingir o rigor científico, estruturas adicionais são
normalmente impostas à pesquisa-ação. A descrição mais notada (Susman e Evered
apud Baskerville e Harper, 1996)) detalha cinco fases, cujo processo cíclico pode ser
descrito como um exemplo ideal da formulação original da pesquisa ação descrita por
Lewin.
Na prática, cada método pode variar dependendo de sua aplicação. A citada
abordagem ideal requer o estabelecimento de uma infra-estrutura ou ambiente de
pesquisa. As cinco fases são: (1) Diagnóstico; (2) Planejamento da ação; (3) Ação; (4)
Avaliação, e (5) Aprendizagem:
(1) Diagnóstico – identifica os problemas enfrentados pela organização. Isso
envolve uma interpretação própria do problema organizacional complexo não através de
reduções e simplificações, mas através de sentimentos.
(2) Planejamento da ação - especifica ações organizacionais que deverão ser
revistas ou melhoradas. O plano estratégico estabelece a meta de mudança e a
abordagem para a mudança.
(3) Ação - esta fase implementa o plano da ação. Nessa fase há diversas
estratégias de intervenção podem ser adotadas (diretas, indiretas, intervenção tática, etc.)
(4) Avaliação - esta fase é importante para avaliar se os recursos teóricos da
pesquisa-ação foram compreendidos e se os problemas foram resolvidos, e
(5) Aprendizagem - esta fase é importante para avaliar o sucesso ou não sucesso
da pesquisa e tem três considerações: Primeiro, o que Argyris e Schõn (1978, apud
Baskerville e Harper, 1996) chama de aprendizado de loop duplo, a reestruturação das
60
normas organizacionais para refletir o novo conhecimento ganho na empresa durante a
pesquisa. Segundo, onde a mudança não teve sucesso, o conhecimento adicional pode
prover bases para diagnósticos na preparação para outras pesquisas de investigação.
Terceiro, o sucesso ou falha da estrutura teórica poderá prover importantes
conhecimento para a comunidade científica para pesquisas futuras.
Hult e Lennung (1980, apud Baskerville e Harper, 1996) resumem o processo
cuja definição de pesquisa-ação como capaz de cobrir simultaneamente a solução de
problemas na prática e a expansão de conhecimento científico, assim como desenvolver
as competências dos atores envolvidos. É desenvolvida colaborativamente numa
situação imediata usando dados de feedback num processo cíclico, idealizando o
aumento do entendimento de uma situação, principalmente aplicável para o
entendimento de mudanças de processos em sistemas sociais e comprometidos em uma
estrutura ética.
Holanda e Riccio (2001, pg. 4) declaram que : “ A pesquisa-ação consiste de um
time de profissionais, e possivelmente teóricos, que planejam, agem, e avaliam
resultados das ações que foram executadas.
Thiollent (1996) enfatiza o seminário como técnica central para a condução de
todo o processo de pesquisa-ação. Em torno do seminário, conduzido pelos grupos e
supervisionado pelo grupo de coordenação, devem ser estimuladas as discussões de
tema, problema e as abordagens apropriadas de condução.
O êxito de pesquisas realizadas com este método, além de depender de domínio
técnico, teórico e metodológico, depende igualmente da capacidade de o pesquisador
conquistar a confiança de colaboradores e dos patrocinadores da pesquisa (Thiollent,
1997).
61
3.3 PLANO DE ESTUDO
A presente pesquisa está centrada na questão de como aumentar as chances de
sobrevivência de um pequeno negócio concentrando-se na identificação das barreiras e
dos benefícios da implementação do BSC, quando ajustado ao micro e pequeno negócio.
A origem da pesquisa foi uma discussão sobre como aumentar as chances de
sobrevivência das MPE’s com um dos donos de uma pequena empresa varejista de
material de construção, denominada neste trabalho de “XYZ”. A discussão foi norteada
pelos objetivos da empresa e pela vontade expressada pelo proprietário de ter um
consultor observando o seu negócio de forma a encontrar soluções para os seus
problemas gerenciais. Naquele momento, foi identificado que a empresa XYZ vivia uma
crise de liderança, de acordo com a teoria de ciclo de vida das organizações, descrita na
seção 2.1.2.
Elaborou-se, então, uma proposta de pesquisa-ação, que foi explicada
detalhadamente para o sócio da XYZ. Com sua aprovação, deu-se, então, início a uma
pesquisa intervencionista, com o objetivo de auxiliar a empresa na solução dos seus
problemas. A abordagem adotada foi a interpretativa, ou seja, os participantes da
empresa e o pesquisador trabalharam juntos na identificação de problemas, causas e
possíveis soluções, se apoiando em métodos qualitativos, e de forma contextualizada.
O estudo foi estruturado de acordo com o método de pesquisa-ação descrito por
Thiollent (1997), apresentado na seção 3.1. Ele foi dividido em quatro fases: a fase
exploratória, a fase de pesquisa aprofundada, a fase da ação e a fase da avaliação.
A fase exploratória constituiu-se de diagnóstico interno e externo à Empresa,
onde foram levantadas informações sobre a XYZ e o seu mercado de atuação. Ainda
nesta fase, foram identificados os participantes da pesquisa e os problemas enfrentados
62
pela organização. Para tanto, foram realizadas reuniões com os sócios da empresa, e,
posteriormente, com os seus empregados.
A partir daí, iniciou-se a coleta de dados e a implementação do Balanced
Scorecard. A implementação se apoiou no processo de quatro etapas descrito por Kaplan
e Norton mencionado na seção 2.3.6. Por ser tratar de uma empresa de pouca burocracia
e de pequeno porte, foi necessário ajustar o processo ao contexto de uma MPE,
conforme será descrito no próximo capítulo. A coleta de dados foi realizada na própria
empresa, contemplando dados disponíveis em registros, documentos, entrevistas não
estruturadas com sócios e empregados, e observação do dia a dia da XYZ. Nas
entrevistas não estruturadas foram abordados temas tais como: entendimento dos
problemas, questionamentos sobre causas e possíveis soluções dos problemas, planos de
ação, etc.
Durante o processo da pesquisa, houve o redirecionamento de ações e resgate do
conhecimento adquirido através de estudos, relatos e anotações. Isso se traduziu em
alertas de melhoras de processos efetuadas ao sócio como a questão da realização de
maiores controles do “contas a pagar e a receber”, bem como controle de falta de
produtos, etc.
A última fase consistiu da avaliação dos resultados da implementação da
ferramenta e de todo o processo de pesquisa-ação com a identificação das barreiras e
benefícios da implementação da ferramenta. As conclusões obtidas nessa fase são
apresentadas no capítulo 5.
63
4. APLICAÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO
Este capítulo foi dividido em quatro seções. Na seção 4.1, foi feita a descrição da
organização que foi objeto da pesquisa-ação, aqui denominada de “XYZ”. Ela também
inclui uma apresentação da missão da empresa, dos seus princípios e valores, estratégia,
bem como a visão de futuro dos seus sócios. Na seção 4.2 é descrito o processo de
pesquisa-ação implementado na empresa XYZ, dividido nas quatro fases propostas por
Thiollent (1997). Na seção 4.3, é apresentada a Metodologia de Priorização de Objetivos
Estratégicos para as MPE’s, proposta pela pesquisadora, bem como a sua aplicação na
XYZ. Na seção 4.4 são apresentados os principais resultados alcançados com a
implementação da pesquisa-ação na XYZ.
4.1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO – OBJETO DA PESQUISA:
A empresa XYZ é varejista de material de construção e limpeza, de capital
fechado, e foi fundada em dezembro de 1993 no município de Niterói/RJ. A XYZ desde
a sua constituição possui os mesmos dois sócios.
Na sua área de atuação é a maior empresa de material de construção dentre as
quatro empresas existentes. Seguindo o critério de classificação de empresa do Sebrae,
por número de empregados, é considerada uma microempresa e para fins de tributação
utiliza o SIMPLES.
A Empresa XYZ atende em média cerca de 700 clientes/mês e fatura
aproximadamente R$ 1 milhão/ano. Os principais clientes da empresa XYZ são pessoas
64
físicas residentes em Niterói com perfil de baixa renda. Em menor escala atende pessoas
jurídicas dentre elas, colégios municipais, colégios estaduais e pequenas construtoras.
Suas vendas são realizadas através de uma loja de rua, localizada no bairro de
Santa Bárbara. Seus principais fornecedores são: Grupo Lafarge (cimento Mauá), Grupo
Votorantin (cimento Votoran), Companhia Providência (tubos provinil), Ramada
(atacadista), King Ouro (atacadista), Sato Látex (tintas), Tigre (hidráulica), etc.
No que se refere aos seus produtos, a empresa XYZ comercializa tanto produto
para acabamento como material bruto para construção. Dentre os materiais para
acabamento estão as tintas, vernizes, revestimentos, armários e acessórios de cozinha e
banheiro, granitos, louças e metais e diversos materiais para manutenção das instalações
internas e externas de edificações. Além do cimento, o material bruto é composto por
tijolo, areia, pedra, ferro, madeira, telha, etc. Seu produto mais comercializado é o
cimento Mauá, que representa cerca de 16% do seu faturamento bruto. Os demais
produtos vendidos estão distribuídos nas linhas de hidráulica (35%), elétrica (25%),
material bruto (25%) ferramentas (5%), jardinagem (3%), material de higiene e limpeza
e descartáveis (7%).
A loja da XYZ tem, aproximadamente, 150m2 com área para expansão de mais
60m2. Conta com um depósito na sua parte superior de 50m
2, onde estoca material de
venda para acabamento. Possui ainda um terreno alugado, localizado a 150 metros da
loja, para estoque do material de venda bruto, e onde guarda os veículos para o
transporte das mercadorias. Para as entregas do material vendido, conta com um
caminhão com capacidade de dez toneladas de carga. Para as entregas menores e mais
rápidas, utiliza uma caminhonete. Para o enchimento dos veículos com o material bruto
a XYZ usa uma pá mecânica , adquirida recentemente e que fica estacionada no referido
terreno, juntamente com os outros dois veículos.
65
No que se refere aos seus processos, apesar da empresa ter adquirido software de
gestão financeira em 2003, ainda há várias lacunas. Muitos processos são feitos
manualmente, a exemplo do processo de entrega de mercadorias, controle de vendas
fiado, controle de faltas e reposição de mercadorias, etc.
Geralmente, os sócios da empresa XYZ se referem aos seus empregados pelo
próprio nome e/ou apelido. Seu quadro de funcionários é composto por dois gerentes,
três balconistas, um motorista e dois ajudantes de caminhão. Todos os funcionários
possuem mais de uma função. Na prática, os balconistas também são entregadores. Os
sócios assumem a posição de gerentes, balconistas e contínuos. Um deles, o sócio A, faz
toda a gestão financeira, incluindo também a realização das compras e entregas. Além de
servir como contínuo e balconista, também resolve diversos problemas que aparecem no
seu negócio. O outro sócio, o sócio B, auxilia nas vendas e realiza atividades de
contínuo. O quadro a seguir sintetiza as funções observadas na XYZ:
Funcionário Gerente Balconista Motorista Entregador Contínuo
Sócio 1 X X X X X
Sócio 2 X X X
Empregado 1 X X X X
Empregado 2 X X X
Empregado 3 X X X X
Empregado 4 X X
Empregado 5 X
Empregado 6 X
Tabela 6 - Tabela de funções exercidas pelos empregados da empresa XYZ
Na sua área de atuação existem mais três concorrentes, sendo que um deles
compete de igual para igual e os outros têm porte menor. Seu concorrente principal
embora ofereça produtos de preços mais baixos, não oferece um bom atendimento aos
seus clientes como o da empresa XYZ. Nas imediações do bairro de Santa Bárbara,
existem diversos negócios do mesmo ramo que atualmente está sendo motivo de
preocupação para a empresa XYZ devido uma possível migração de clientes.
66
Atualmente está havendo uma prática de dumping em relação ao cimento, produto mais
vendido. Além disso, a concorrência está adotando prática de facilidade de pagamento
ao cliente que inviabiliza o negócio. Enquanto o fornecedor de cimento exige 12 dias de
prazo para pagamento do produto, aquele concorrente oferece a opção de pagamento em
seis vezes sem juros ao comprador de cimento, em sua loja.
O diferencial competitivo da empresa XYZ consiste no seu bom relacionamento
e atendimento com o cliente. Com freqüência, o atendimento é feito pelos donos do
negócio, e todos os empregados primam pelo atendimento, colocando o cliente sempre
em primeiro lugar. Segundo os próprios clientes, o atendimento das lojas concorrentes
deixam a desejar no que diz respeito à forma de abordagem, atenção, veracidade das
informações referente a qualidade dos produtos e indicação de bons serviços, postura
dos vendedores, e resolução de problemas.
O horário de funcionamento da loja da XYZ é de segunda à sexta-feira das 7:00h
as 18:00h, aos sábados das 7:00h as 16:00h e domingos das 8:00h as 13:00h. Durante os
365 dias do ano, a empresa só não funciona no dia 1º de janeiro (primeiro dia do ano) e
25 de dezembro (Natal). A partir de janeiro de 2007, os donos pretendem não abrir a loja
aos domingos.
4.1.1. DESCRIÇÃO DOS PARÂMETROS DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA
XYZ
De acordo com as palavras do sócio A, a estratégia da empresa XYZ está calcada
no bom relacionamento com o cliente. A definição de estratégia da XYZ foi
decorrente de um trabalho de consultoria que a pesquisadora realizou
anteriormente junto a empresa.
67
Visão de Futuro: Manter liderança de vendas na sua área de atuação e
criar uma filial num prazo de cinco anos. Ser comprometida com
excelente atendimento aos seus clientes e geração de valor aos
colaboradores, sócios e comunidade.
Missão: Ser a melhor opção em termos de material de construção em sua
área de atuação prestando um excelente serviço à comunidade.
Princípios e Valores:
1. ter ética: respeitar todos de uma forma geral, trabalhando com
honestidade e profissionalismo.
2. ter compromisso com o cliente: identificar e satisfazer as necessidades
presentes e futuras dos clientes, oferecendo produtos e serviços que
superem as expectativas, com alto padrão de atendimento, prometendo
responsavelmente o que estamos em condições de cumprir
3. ter responsabilidade social: contribuir para o desenvolvimento
consciente e sustentado da sociedade, favorecendo o pleno exercício da
cidadania e respeitando o meio ambiente.
4.2. PESQUISA-AÇÃO NA EMPRESA XYZ
Conforme descrito anteriormente, esta pesquisa foi desenvolvida em uma micro
empresa varejista de material de construção, situada em Niterói, no estado do Rio de
Janeiro. Esta micro empresa vem sofrendo impactos negativos em sua saúde financeira,
observados pela piora das margens de lucratividade e de rentabilidade devido,
68
principalmente, a problemas de gestão financeira e operacional. Consequentemente, a
empresa está apresentando dificuldades para enfrentar os desafios do seu mercado de
atuação. Esses fatores, desfavoráveis à sua sobrevivência, demonstram a necessidade de
avaliar e monitorar alguns pontos importantes do seu negócio e da sua gestão.
Considerando este cenário, a aplicação da pesquisa intervencionista, proposta
neste trabalho, poderia ajudar a empresa a identificar os problemas que de fato afetam o
seu negócio e as suas possíveis soluções. Dessa forma, as ações implementadas pelos
gestores poderiam ter um efeito mais duradouro e eficaz. Conseqüentemente, os
objetivos de longo prazo têm mais chances de serem alcançados.
A fase inicial da pesquisa intervencionista contemplou uma entrevista não
estruturada, que foi realizada, no mês de maio de 2006, na própria empresa, e teve
duração de, aproximadamente três horas. A entrevista foi feita com apenas um dos
sócios, o sócio A e o que participou do estudo do início ao fim. O sócio B teve pouca
participação devido a sua pouca interferência na gestão do negócio.
Naquele primeiro contato, a pesquisadora identificou que a empresa possuía uma
estratégia razoavelmente definida. Conforme descrito na seção 4.1.1 deste trabalho, a
estratégia está calcada no bom atendimento ao cliente. Sua visão do negócio é manter a
liderança de vendas na sua área de atuação e criar uma filial. A missão da empresa é ser
a melhor opção em termos de material de construção em sua área de atuação. O sócio
comentou ainda sobre a importância da ética com seus empregados e fornecedores e do
comprometimento com os seus clientes.
Apesar de a estratégia estar razoavelmente definida pelo sócio A, a mesma não
está alinhada aos processos desenvolvidos na empresa. Para o desenvolvimento da
pesquisa, a pesquisadora assumiu que a descrição dos parâmetros da estratégia da XYZ
referidos na seção 4.1.1. do presente estudo são válidos e seguidos pela empresa.
69
Com relação à situação da empresa, o sócio sinalizou que, de uma forma geral,
não estava boa. Demonstrou forte preocupação com problemas recorrentes de falta de
recursos financeiros para a realização dos pagamentos a fornecedores e contas diversas a
pagar (luz, telefone, salário do pessoal, manutenção dos carros, etc.). Também lamentou
não poder contar efetivamente com sua equipe para a gestão do negócio.
Após a sua explanação, a pesquisadora apresentou o Balanced Scorecard como
uma filosofia que poderia ajudá-lo a transformar a sua empresa. Foi comentado sobre a
importância de a empresa ter uma visão de longo prazo e de ter iniciativas conectadas a
objetivos de longo prazo. Após o mapeamento dos objetivos estratégicos, sua empresa
estaria mais orientada para o seu fortalecimento e crescimento. Um tanto incrédulo disse
à pesquisadora: “essa filosofia não pagaria minhas contas”.
A pesquisadora lhe forneceu informações preliminares a respeito do BSC e lhe
explicou as principais vantagens e desvantagens da ferramenta, como seria o seu
processo de implementação e os recursos que necessitaria para a aplicação da pesquisa
em sua empresa. O sócio continuou demonstrando preocupação com questões do seu dia
a dia e do curto prazo, e comentou, novamente, sobre os problemas com seus
recebimentos, pagamentos à fornecedores, etc.
A pesquisadora deixou claro para o sócio que, embora sem garantia de sucesso, a
implementação do BSC em sua empresa provavelmente a deixaria mais preparada para
enfrentar problemas internos do seu negócio e fatores exógenos. Como exemplo de
fatores exógenos foram citados: a recessão econômica no país, falta de crédito bancário,
problemas com a fiscalização, etc.
Além disso, foi enfatizado que a própria pesquisadora arcaria com as custas da
elaboração do planejamento e execução do estudo, e apenas necessitaria, para o
70
desenvolvimento da pesquisa, do comprometimento do sócio e de sua equipe. Após as
referidas explanações, o sócio solicitou a pesquisadora um prazo de uma semana para
responder se aceitaria ou não dar continuidade ao desenvolvimento do projeto.
Ao final da entrevista não estruturada, a percepção da pesquisadora foi de que o
sócio estava muito envolvido com o seu dia a dia, sem visão do longo prazo, sem
definição de controles internos, ou seja, perdido com relação à gestão e ao rumo do seu
negócio. Assim, a implementação de um BSC, ajustado ao contexto da XYZ,
possivelmente, poderia auxiliá-lo a melhorar a situação de sua empresa.
Com a resposta positiva do sócio no prazo combinado, foi iniciado o estudo em
campo.
Conforme descrito na seção 3.3, a metodologia de pesquisa-ação escolhida para o
desenvolvimento do estudo foi a descrita por Thiollent (1997). Assim, o trabalho de
implantação da pesquisa foi divido em 4 fases, descritas a seguir:
4.2.1. Primeira Fase da Pesquisa-ação: Fase Exploratória
Na primeira fase da pesquisa-ação, o objetivo é identificar os atores e realizar o
diagnóstico para visualizar, de forma mais clara, os problemas, as capacidades de ação, e
a intervenção na organização.
Para o desenvolvimento desta fase foram feitas duas entrevistas não estruturadas
com o sócio A da XYZ. A primeira delas foi realizada no início de junho de 2006 e teve
duração de, aproximadamente, duas horas. Logo no início da entrevista foi abordada,
novamente, a situação de dificuldades que a empresa estava vivendo e a descrição dos
71
participantes da pesquisa. A partir das informações (nome, idade, cargo, atividades,
tempo de empresa, salário, escolaridade, etc.) passadas pelo sócio A, a pesquisadora
elaborou o quadro descritivo das funções exercidas pelos empregados (tabela 7).
Diversas Funções Exercidas
Funcionário Escolaridade Função Geren-
te
Balco-
nista
Moto-
Rista
Entrega-
Dor
Contínuo
Sócio 1 3º Grau
incompleto
Gerente X X x X X
Sócio 2 1º Grau
incompleto
Gerente X X X
Empregado
1
2º Grau
incompleto
Balconista X X X X
Empregado
2
2º Grau
incompleto
Ajudante
de caminhão
X X X
Empregado
3
2º Grau
incompleto
Balconista X X X X
Empregado
4
2º Grau
incompleto
Motorista X X
Empregado
5
2º Grau
incompleto
Ajudante
de
caminhão
X
Empregado
6
2º Grau
incompleto
Ajudante
de
caminhão
X
Tabela 7 - Quadro Descritivo das Funções Exercidas pelos Empregados
Na tabela 7, pode-se observar que a maioria dos empregados exerce mais de uma
função. De acordo com pesquisadores da área de gestão, isso é uma característica
presente nos pequenos negócios devido ao porte e a limitação de recursos. Na empresa
em estudo, o sócio reconheceu que, dependendo de sua necessidade, é possível ter que
deslocar um balconista, que tem um salário superior aos dos demais empregados, para
fazer serviços de pagamentos de títulos em bancos, realização de cobranças, etc.
72
Também pode pedir para esse mesmo balconista que realize entregas à clientes, como
ajudante de caminhão. Um dos balconistas tem carteira de habilitação para dirigir.
Então, costumeiramente, lhe é solicitado para dirigir um dos carros para a realização das
entregas. O outro balconista, além de atender os clientes, também realiza a função de
“gerente”. A designação da função de “gerente” ao balconista foi feita com base no seu
tempo de casa e na confiança em que inspira aos sócios. Entretanto, é sabido pelo sócio
que o “gerente” não desempenha suas atividades com eficiência. Mas, mesmo assim é
mantido na função pela dificuldade da empresa em contratar uma pessoa de confiança
que tenha competência para exercer a função de gerente. Como aquele balconista
também acumula a função de gerente, possui uma remuneração maior que a dos demais,
o que não acontece com os demais empregados.
Além de identificar os participantes, a pesquisadora procurou se aprofundar um
pouco mais nas questões internas do negócio, perguntando ao sócio sobre os temas
críticos ou polêmicos com que lida em sua empresa. Nas suas palavras : “ a loja tem
muita falta de dinheiro, a situação bancária está ruim, os pagamentos de juros estão
elevados, temos muitas faturas em atraso, o processo de entrega está ruim ... ah são
tantos problemas...” Disse ainda que está gastando muito com a manutenção dos carros
de entrega. Afirmou que nos últimos tempos, a despesa com manutenção dos carros foi o
seu principal item de saída de dinheiro.
A pesquisadora o questionou sobre as principais barreiras para definição de
objetivos ousados ou de longo prazo para sua empresa. O sócio respondeu que o que
está lhe faltando é tempo, dinheiro, e poder contar, de fato, com o seu pessoal.
Demonstrou, inclusive, ainda não saber se poderia contar de verdade com os
empregados: “pois não sei se os caras levam a sério trabalhar em equipe. Noto, as vezes,
que a preocupação deles é o horário e o dinheirinho no bolso”.
73
O sócio foi indagado pela pesquisadora sobre os planos para solução dos
problemas de curto prazo da empresa. Respondeu dizendo que ia tentar diminuir o
cheque especial para pagar menos juros bancários. Também abordou que acabaria a obra
que estava em andamento, visando focar seu negócio “mais no material para acabamento
e miudezas, que dá mais lucro e menos dor de cabeça”. Além disso, iria esperar o
resultado desta pesquisa para redividir as tarefas entre os empregados.
Sobre os funcionários, informou que a maioria mora nos arredores da loja,
exceto, os ajudantes de entrega e um dos balconistas, que moram em outro bairro. Foi
identificado que a maioria dos empregados está na loja, praticamente, desde que foi
aberta, há 13 anos atrás. A idade média deles é de 30 anos. Com relação a seu
comportamento, o sócio os descreveu como “calmos”, não havendo problemas de
relacionamento.
A remuneração dos funcionários é quinzenal, e o salário é composto por duas
partes: uma com o salário básico da sua respectiva classe e a outra de acordo com a
função exercida. Quando os funcionários precisam de adiantamento lhes são oferecidos
“vale” para desconto na remuneração da quinzena. Segundo o sócio, os funcionários
nunca ganharam premiações e/ou recompensas, devido à complexidade de medir o
desempenho individual de cada funcionário.
4.2.1.1 Análise da Primeira Fase da Pesquisa-Ação
De acordo com as informações obtidas na primeira fase da pesquisa-ação, ficou
evidente para a pesquisadora que os problemas apontados pelo sócio como causadores
da perda de lucratividade da empresa não são os fatores que vêm, essencialmente,
causando os maus resultados da empresa. Por exemplo, a queixa de falta de dinheiro,
pode estar sendo fruto de uma série de fatores associados a uma gestão financeira
74
inadequada que inclui a falta de controles internos efetivos, precificação inadequada dos
produtos vendidos, falta de controle do “contas a receber”, etc. Também é possível que
a falta de dinheiro comentada pelo sócio seja decorrente de gestão inadequada de caixa,
que gera problemas de descasamento entre o prazo de pagamento a fornecedores, o
prazo de recebimento de clientes, e o prazo médio da mercadoria estocada.
A falta de recursos também pode estar associada à falta de planejamento do
negócio que, por sua vez, é dificultado pela falta de pessoal capacitado, de um sistema
contábil e de controles eficientes.
De acordo com o depoimento de pesquisadores da área de gestão contactados
pela própria pesquisadora, a falta de sistema contábil no negócio é um problema comum
a várias empresas de pequeno porte no país. Também é comum os microempresários
brasileiros confundirem o que é causa essencial com o que é conseqüência quando
lidam com seus problemas. Além disso, geralmente eles se focam nas questões de curto
prazo do seu negócio, dedicando-se, principalmente, às adversidades enfrentadas no dia
a dia e, consequentemente, deixando de refletir sobre questões de longo prazo e
estratégicas de negócio.
Considerando as características gerais descritas acima, o desenvolvimento de um
instrumento de diagnóstico de problemas abrangente, relacionado à abordagem do
Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), poderia facilitar a identificação das
reais causas essenciais dos problemas existentes, não só da empresa pesquisada, mas de
outras micros empresas brasileiras. Consequentemente, com as informações providas por
tal instrumento, os gestores das empresas de pequeno porte poderiam visualizar com
mais clareza possíveis planos de ação para alcançar metas e os objetivos estratégicos do
negócio, de forma eficiente e eficaz. Assim e objetivando também o esclarecimento da
situação vivenciada pela XYZ, a pesquisadora desenvolveu o instrumento para
diagnósticos de problemas, conforme descrito a seguir.
75
4.2.1.2 Diagnóstico de Problemas em MPE’s
O passo inicial para a construção do instrumento para diagnóstico de problemas
foi a identificação dos problemas comuns enfrentados pelas MPE’s. Para isso, a
pesquisadora recorreu a outros pesquisadores, ao Sebrae e à literatura relevante na área
de Administração de Empresas. Tais informações serviram de base para a criação de um
mapa de relações de causa e efeito entre problemas genéricos das MPE’s. Este mapa de
problemas, por sua vez, serviu de base para a criação do mapa estratégico genérico para
as MPE’s , de acordo com os conceitos do BSC. Ambos os mapas foram validados com
pesquisadores da área de gestão. Após tal validação, a pesquisadora realizou a adaptação
do mapa de problemas e BSC genéricos à empresa XYZ.
Do relatório de pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxas de Mortalidade de
Empresas no Brasil”, produzido em agosto de 2004, pelo Sebrae (Tabela 5, pg. 15), a
pesquisadora extraiu as causas das dificuldades e razões para o fechamento das MPE’s.
Oliveira (2001) discutiu várias doenças empresariais e seus respectivos sintomas. A
partir destes insumos e da reflexão junto a pesquisadores e profissionais especialistas de
empresas, a pesquisadora pode listar, de forma ajustada ao contexto das MPE’s, os
possíveis problemas causadores das dificuldades encontradas por empresas de pequeno
porte.
De acordo com os pesquisadores consultados, no contexto de micro e pequena
empresa, mais importante que analisar os sintomas de doenças econômicas no que diz
respeito a retorno sobre capital investido ou medida de lucro, é avaliar o seu fluxo de
caixa (entradas menos saídas de caixa). Através do fluxo de caixa, o gestor consegue
acompanhar mais facilmente sua saúde financeira. Isso significa dizer que, quando o
76
caixa está negativo, independente de haver ou não controles eficientes, por si só,
demonstra que deve-se analisar com atenção a situação do negócio.
Está comprovado que muitas empresas morrem por conta do chamado “efeito
tesoura” que ocorre quando a necessidade de capital de giro é maior que a geração de
caixa do negócio e a empresa se endivida para se financiar, o que acaba inviabilizando o
seu negócio (Marques e Braga, 1995). O “efeito tesoura”, geralmente, ocorre devido,
principalmente: ao crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados,
sem correspondente obtenção de prazo de fornecedores; a imobilizações com recursos
onerosos de curto prazo; a prejuízos de forma geral; a distribuição excessiva de lucros; à
dependência sistemática de empréstimos de curto prazo, com pagamento de altas taxas
de juros; e ao ciclo financeiro crescente.
O passo seguinte para o desenvolvimento do instrumento de diagnósticos foi a
construção da tabela com os problemas mais comuns de empresas de pequeno porte. Os
problemas pesquisados foram alocados nas quatro perspectivas do negócio descritas por
Kaplan e Norton (2001), comentadas, anteriormente, na seção 2.3.3.1.
Perspectiva Problemas
Perspectiva Financeira
Despesas financeiras elevadas
Alta necessidade de capital de giro
Problemas de fluxo de caixa
Carga tributária elevada
Inadimplência elevada
Perspectiva
do Cliente
Problemas de retenção dos clientes
Insatisfação de clientes
Oferta de crédito ruim para o cliente
Maus pagadores
... continua na próxima página
77
Perspectiva Problemas
Perspectiva dos Processos Internos
Processo de atendimento ao cliente inadequado
Preços inadequados para os produtos vendidos
Utilização inadequada de recursos disponíveis
(retrabalhos, falta de produtos de marcas conhecidas)
Falta de controle interno (compra, venda,
estoque, despesas, etc.)
Instalações Inadequadas
Perspectiva do
Aprendizado &
Crescimento
Problemas de comportamento do pessoal (alto
nível de rejeição às mudanças, alto nível de
atrito, baixo nível de coesão, desmotivação)
Falta de planejamento
Falta de mão de obra qualificada
Falta de conhecimentos gerenciais
Falta de sistema contábil
Tabela 8 - Problemas comuns em empresas de porte pequeno
De uma forma geral, pode-se assumir que a sobrevivência de um pequeno
negócio depende de sua saúde financeira que, por sua vez, depende da capacidade dos
gestores entenderem e atenderem as necessidades dos clientes e as demandas do
mercado, assim como ter processos internos bem definidos, controles eficazes,
planejamento e pessoas capacitadas.
Uma das vantagens de se ter uma ferramenta como o BSC é o fato dos gestores
poderem visualizar com mais facilidade os objetivos estratégicos de longo prazo do
negócio, de forma coerente e relacionada (Kaplan e Norton, 1996, pg.s. 75 a 77). Dessa
forma, é possível que o gestor tenha maior possibilidade de identificar as iniciativas que
podem levar a empresa a alcançar o seu objetivo principal (ter saúde financeira, no caso
das MPE’s) e acompanhá-las através da evolução de indicadores de desempenho,
estabelecidos para cada objetivo estratégico. Ou seja, o gestor pode ter um instrumento
que lhe permite estabelecer prioridades e programar mudanças, com avaliação de
desempenho e acompanhamento de indicadores.
78
Após construir a tabela de problemas, a pesquisadora iniciou a construção do
mapa dos problemas, com o objetivo de visualizar com clareza as relações de causa e
efeito entre eles, nas quatro perspectivas. Para a construção desse mapa, os problemas
foram analisados e interligados nas quatro perspectivas do BSC.
Ficou claro ao longo da construção do mapa de problemas que, para uma MPE
evitar problemas que afetam sua saúde financeira, existem pelo menos três fatores
críticos do sucesso que devem ser concretizados. São eles: ter planejamento, ter
controles internos e ter uma proposição de valor ao cliente definida e clara. Além disso,
o problema de falta de controles internos da perspectiva Processos Internos parece ser
um dos problemas mais críticos para a empresa, porque interfere na solução da maior
parte dos problemas situados nas perspectivas de processos internos, de clientes e
financeira.
Após o mapeamento inicial, a pesquisadora procurou especialistas da área de
gestão para a validação do mapa e das relações de causa e efeito definidas entre os
problemas enfrentados pelas MPE’s. Depois de diversos ajustes, a pesquisadora
conseguiu relacionar cerca de 19 problemas comuns à MPE (Anexo 1).
Na última etapa do desenvolvimento do instrumento de diagnóstico, a
pesquisadora, em conjunto com especialistas, identificou, a partir do mapa de problemas,
os principais objetivos estratégicos a serem alcançados pela MPE, visando aumentar as
suas chances de sobrevivência do negócio. Cada um dos problemas identificados
anteriormente foi analisado como potencial fator crítico de sucesso ou barreira para o
alcance de um possível objetivo estratégico, derivado dos trabalhos de Kaplan e Norton
(1993; 2001) e da literatura sobre MPE’s. Nessa análise, respeitaram-se as relações de
causa e efeito entre problemas ao se identificar as conexões entre objetivos, assim como
a sua alocação nas quatro perspectivas do BSC. O resultado desse processo é descrito a
79
seguir, e apresentado, graficamente no Anexo 2. Os objetivos estratégicos definidos
estão listados na tabela 9.
O objetivo estratégico foi gerado a partir da análise do problema, considerando a
resolução do mesmo. Exemplo: problemas de retenção de clientes poderão ser
solucionados a partir de planos de ação para o alcance de o objetivo estratégico
satisfazer clientes e reter clientes. Problemas de controles internos podem ser resolvidos
a partir da execução de planos de ação visando o alcance do objetivo estratégico
melhorar qualidade dos processos essenciais, etc. A nomeação de cada objetivo é
descrita por uma letra seguido de um número (ex.: F1,C1,P1,etc). A letra representa a
perspectiva do BSC, se for Financeira, a letra é o F. Se o objetivo estratégico faz parte
da perspectiva de Clientes, a letra representativa é o C, Se o objetivo estratégico for da
perspectiva Processos Internos, a letra é o P e, finalmente, se o objetivo estratégico e for
da perspectiva de Aprendizado e Crescimento, a letra será utilizado AC. O número que
acompanha a(s) letra(s) representa o título do objetivo estratégico. Segue abaixo, os
objetivos estratégicos definidos nas quatro perspectivas do BSC:
Objetivos da Perspectiva Financeira
F1: Ter fluxo de caixa positivo, suficiente para gerar valor para os proprietários do
negócio e gerar saúde financeira para o negócio, é o principal alvo das MPE’s. A adoção
deste objetivo foi motivada pelo intuito de corrigir o maior problema dos pequenos
negócios: fluxo de caixa negativo e capital de giro insuficiente. A pesquisadora
identificou mais três objetivos secundários para a geração de fluxo de caixa positivo:
aumentar a receita (F2), reduzir inadimplência (F3), e reduzir custos (F4):
F2: Aumentar Receita. É o vetor básico da estratégia de uma MPE, e é geralmente o
resultado do aumento das vendas provenientes dos clientes existentes ou de novos
clientes.
80
F3: Reduzir Inadimplência. Geralmente as MPE’s têm problemas de inadimplência
elevada, devido à existência de maus pagadores e de oferta de crédito ruim para o
cliente. A atuação da MPE no processo de gestão de clientes e fornecedores
encaminhará a organização no sentido de ampliar seu relacionamento com bancos e
financeiras e de aumentar sua oferta de formas de pagamentos ao cliente. Essas ações
permitirão a empresa conhecer melhor o cliente e ofertar formas de pagamentos mais
adequadas ao perfil de compras do cliente. Isso ajudará não só no aumento da receita,
mas, principalmente, na redução do índice de inadimplência. Para tanto, convém que a
empresa atue também na melhoria do seu processo de cobrança.
F4: Reduzir Custos e Despesas. A baixa qualidade dos processos essenciais resulta em
custos e despesas elevadas devido a desperdícios e falhas de processos de vendas, de
compras, de estocagem e de entregas. A implementação de planos de ação para
solucionar tais problemas aumentaria as chances da empresa gerar um fluxo de caixa
positivo. Os fatores críticos de sucesso para o alcance deste objetivo são ter um
planejamento definido e um sistema contábil adequado ao negócio, assim como ter seus
processos essenciais melhorados.
Objetivos da Perspectiva do Cliente
C1: Satisfazer Clientes. Clientes satisfeitos podem impulsionar o aumento das vendas, o
que, consequentemente, pode contribuir para a geração de receita. A satisfação do
cliente está diretamente relacionada à definição da proposição de valor ao cliente e as
ações da empresa na direção da proposição escolhida. Geralmente, os clientes de uma
MPE varejista se sentem insatisfeitos quando o tempo de atendimento e o preço dos
produtos são inadequados, quando não há disponibilidade de determinado produto,
quando a empresa não oferece uma forma de pagamento adequada ao seu perfil de
crédito, etc.
81
C2: Reter Clientes. Os clientes geralmente tendem a se manter fiéis quando estão
satisfeitos. A satisfação do cliente resultaria, então, em compras repetidas e assim,
aumenta as chances de maior geração de receita e de fluxo de caixa positivo para o
negócio.
C3: Atrair Novos Clientes. Com a proposição de valor adequadamente definida e
implantada, a empresa tende a atrair novos clientes. Além disso, os clientes satisfeitos
podem indicar outros novos clientes. Com a base de clientes maior, aumentam as
chances de realização de novas vendas, e, por conseguinte, aumento de geração de
receita e de se obter um fluxo de caixa positivo.
Objetivos da Perspectiva dos Processos Internos
As MPE’s, de uma forma geral, apresentam deficiência em seus controles internos,
geralmente, ocorre por falta de um sistema contábil adequado e eficiente. Um fator que
influencia negativamente a capacidade de controle interno é a falta de planejamento e a
falta de pessoas capacitadas para realizar o acompanhamento dos processos essenciais.
Assim, nesta perspectiva, foram definidos três grandes objetivos estratégicos:
P1: Antecipar-se às necessidades dos clientes. Este objetivo tem por foco os processos
de inteligência competitiva, como os de obtenção e análise de informações de mercado,
e os clientes atuais e potenciais.
P2: Melhorar processo de gestão de clientes e de fornecedores. Este objetivo visa
melhorar processos relacionados ao atendimento do cliente e processos de compras de
produtos/serviços.
P3: Melhorar qualidade dos processos essenciais (processo de venda, processo de
compra, processo de estocagem e processo de entrega dos produtos ao cliente).
82
Objetivos da Perspectiva do Aprendizado & Crescimento
Para a empresa conseguir ter saúde financeira, dentre outros fatores, é necessário que a
empresa alcance todos os objetivos estratégicos relacionados às perspectivas financeiras,
de clientes, de processos internos, e, sobretudo os da perspectiva de aprendizado e
crescimento, que são a base para o alcance dos objetivos das demais perspectivas. Estes
últimos objetivos sustentam a cadeia de valor proposta por Kaplan e Norton (1997),
adaptada pela pesquisadora na perspectiva de processos.
A pesquisadora identificou três objetivos estratégicos para a perspectiva de aprendizado
& crescimento:
AC1 - Ter pessoal capacitado. Isso dependerá da disponibilidade da empresa para treinar
seu pessoal ou para contratação de pessoal com o perfil adequado à atividade desejada.
AC2: Ter pessoal motivado. Relaciona-se diretamente às atividades desenvolvidas de
acordo com o perfil do empregado e com o sistema de avaliação e recompensas proposto
pela empresa.
AC3: Ter instalações adequadas. O termo “instalações” inclui máquinas, equipamentos,
hardware e software, e um local de trabalho adequado às demandas do negócio.
Os objetivos estratégicos e suas relações de causa e efeito foram validados por
pesquisadores da área de gestão e alguns donos de estabelecimentos de pequeno porte. A
partir desta validação, a pesquisadora elaborou um quadro de indicadores de
desempenho para acompanhamento dos objetivos estratégicos (ver Anexo 3). Tais
indicadores devem ser modificados de acordo com as particularidades de cada empresa:
83
Objetivos Estratégicos
Perspectiva
Financeira
Gerar Fluxo de Caixa Positivo
Aumentar Receita
Reduzir inadimplência
Reduzir custos e despesas
Perspectiva
do Cliente
Satisfazer Clientes
Reter clientes
Atrair novos clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
Antecipar-se às necessidades dos clientes
Melhorar processo de gestão de clientes e fornecedores
Melhorar Qualidade dos processos essenciais (Venda; Compra; Estocagem; Entrega ao Cliente)
Perspectiva do
Aprendizado &
Crescimento
Ter Pessoal capacitado
Ter pessoal motivado
Ter instalações adequadas
Tabela 9 - Objetivos estratégicos de uma MPE
4.2.2. Segunda Fase da Pesquisa-Ação: Fase da Pesquisa
Aprofundada
Na segunda fase da pesquisa-ação, o objetivo foi a realização da pesquisa
aprofundada. Nesta fase, continuou a ocorrer a coleta de dados para a pesquisa,
principalmente através de entrevistas não estruturadas e observações.
Para o desenvolvimento desta fase, após construir o mapa estratégico genérico de
uma MPE, a pesquisadora consultou os sócios da XYZ, visando obter a opinião do seu
principal gestor sobre o instrumento de diagnóstico desenvolvido e sua aplicabilidade ao
contexto da empresa. Naquele contato, munida do mapa dos problemas enfrentados
pelas MPE’s e do mapa estratégico genérico, aplicou entrevistas não estruturadas nos
dois sócios da XYZ, separadamente, para que a pesquisadora também conhecesse as
expectativas do segundo sócio no que se refere aos aspectos financeiros e o futuro do
negócio, e observasse se existia um alinhamento de idéias entre eles. A entrevista com o
84
sócio A teve duração de aproximadamente, duas horas. Já com o segundo sócio, o
tempo médio da entrevista foi de cerca de 45 minutos.
A entrevista com o sócio B foi difícil pelo fato dele não apresentar objetividade
com relação às perspectivas do negócio e demonstrar estar confuso em relação aos
assuntos profissionais e pessoais. Ele demonstrou muito desconforto em relação à
situação de sua empresa e apresentou idéias divergentes das do seu sócio. Por exemplo,
havia uma discrepância de opinião em relação à expansão do negócio que o sócio A
vislumbrava. Em sua entrevista, ele afirmou que: “quanto maior a nau pior o tormento”.
Com relação ao processo de gestão inadequado, disse não ter participado do mesmo e
demonstrou grande preocupação com relação ao rumo do negócio.
Na entrevista com o sócio A, a pesquisadora explanou sobre as relações de causa
e efeito entre os problemas mapeados e identificação dos fatores críticos do sucesso da
XYZ. Ele apresentou plena concordância com o mapeamento realizado e, embora
tivesse uma boa idéia dos reflexos dos problemas existentes no seu negócio, considerou
que tal mapa representava com muita clareza os problemas de sua empresa, permitindo-
lhe ter algumas idéias de possíveis ações para solucioná-los.
Em seguida, a pesquisadora lhe apresentou o mapa estratégico genérico das
MPE’s. Sua reação foi um pouco diferente: teve mais dificuldade de entendê-lo e
discordou de um dos objetivos estratégicos da perspectiva aprendizado & crescimento, o
objetivo “ter instalações adequadas”. Segundo ele, tal objetivo deveria ser ajustado para
algo como “ter infra-estrutura de logística adequada”. Ele alegou que no caso de sua
empresa, teria necessidade de ter um objetivo para realização de melhorias nos seus
veículos de entregas. Na realidade, a preocupação do sócio diz respeito a um dos
possíveis aspectos contemplados pelo objetivo estratégico mais amplo criado pela
pesquisadora. Contudo, essa observação denota a necessidade de adaptação do
85
instrumento criado, mesmo que seja apenas para torná-lo mais próximo da realidade e
capacidade de entendimento dos gestores de uma dada MPE.
Outra observação importante feita pelo sócio A foi a questão da inadimplência
elevada. Comentou que o fato de ter maior relacionamento com financeiras e bancos
poderia custar caro e não resolveria o seu problema de inadimplência. Comentou ainda
que o seu real problema com inadimplência não seria o fato de não ter ofertas de meios
de pagamentos para o cliente, pois a empresa trabalha com todos os tipos de cartão de
crédito, duas financeiras e aceita cheque pré-datado. Seu problema é o fato do seu
comércio ser de bairro, o que gera uma elevada proximidade com o cliente. Assim, boa
parte de suas vendas é feita na modalidade de pagamento “fiado”, ou seja, o cliente
compra a mercadoria, leva para casa e realiza o pagamento numa data posterior,
acordada com a empresa. Isso é feito sem garantia alguma para a empresa de que irá
realmente receber o pagamento.
Ao longo da análise do mapa de problemas, o sócio A verificou que o maior
problema da XYZ é a falta de controles internos. Ele comentou que, por falta de
organização própria, não teve o treinamento adequado do sistema que utiliza atualmente
para o controle das vendas e das entradas e saídas de mercadorias. Além disso, achou
que não tinha uma pessoa adequada para delegar as ações de controle.
Diante desta situação, a pesquisadora indagou ao entrevistado sobre os demais
controles do negócio. Ele respondeu que a empresa possui uma limitação de recursos
(quantidade insuficiente de mão-de-obra e de veículos) para efetuar as entregas. Além
disso, o fato de o processo de carregamento dos veículos ser manual e de não poder
contar com um profissional de logística (para indicar a melhor forma de organizar os
produtos nos veículos), faz com que um tempo valioso seja desperdiçado no momento
das entregas. Esta falta de agilidade leva a empresa a perder vendas, já que algumas
86
vezes não consegue oferecer um prazo de entrega compatível com as necessidades dos
clientes.
No que se refere ao controle de mercadoria de entrega, é o mesmo funcionário
quem faz o carregamento do caminhão e a conferência dos pedidos para entrega. Assim,
devido ao fato da empresa não possuir uma área específica para o despacho com
controle de entrada e saída de mercadoria, a empresa está sujeita a fraudes e a erros no
processo de entrega dos pedidos.
Adicionalmente, a empresa não utiliza nenhum recurso para informar qual é a
melhor rota para a entrega. Logo, esta decisão depende do conhecimento e do bom senso
do gerente e do motorista. A empresa também não é capaz de controlar se o motorista
está seguindo a rota combinada e se ele está comprometido com a otimização do tempo
de entrega.
A empresa ainda não desenvolveu um processo de pós-venda. Assim, não há um
processo específico para o tratamento das mercadorias devolvidas. Ao mesmo tempo,
durante o processo de venda e entrega dos produtos não são levantadas informações a
respeito do grau de satisfação dos clientes com o serviço prestado.
Hoje a empresa não está estruturada para coletar informações a respeito do
processo de pós-venda. Também não possui um processo para coletar, armazenar e
analisar informações sobre o mercado em que atua. Dessa forma, ela conhece apenas de
maneira bastante informal as práticas adotadas pelos seus concorrentes diretos (que são
as lojas de material de construção mais próximas) e não sabe qual é a sua participação
no mercado da região, por exemplo. Além disso, a empresa não possui informações a
respeito dos seus clientes. Isto faz com que ela não seja capaz de identificar aqueles que
são mais rentáveis ou que adotam um determinado padrão de compra.
87
Foi constatado pela pesquisadora que a empresa pesquisada possui um sistema
contábil em que é feito todo o lançamento dos produtos vendidos, mas que o mesmo
não contempla o controle das compras e do estoque das mercadorias. O controle do
“contas a pagar” é feito em planilhas Microsoft Excel, em paralelo ao sistema de venda.
Não há um controle do “contas a receber” (incluindo as vendas sem garantia de
pagamento, os “Fiados”). A gestão do caixa da empresa é feita de acordo com o que se
tem a pagar e a receber, sem um acompanhamento das previsões de entradas e saídas de
caixa. Com relação ao estoque, o controle é feito apenas para o material pesado que é
mantido em terreno alugado. Com relação às outras mercadorias (material de
acabamento, dentre outras) que ficam estocadas na loja, não é feito um controle
rigoroso. Faz se apenas um controle manual das mercadorias que estão em falta e que os
clientes demandam. No que se refere às entregas de mercadorias vendidas aos clientes,
estas são controladas manualmente, por organização de sete pastas nomeadas pelo dia
da semana.
Com relação aos indicadores de desempenho apresentados pela pesquisadora, o
sócio afirmou ter dificuldades em acompanhá-los, dado que o sistema não está sendo
operado adequadamente e pela dificuldade de controle dos seus itens. Comentou que
separar seu faturamento em segmentos seria difícil, mas não impossível, e que aceitaria
um plano para acompanhamento dos indicadores.
4.2.3. Terceira e Quarta Fases: Ação e Avaliação
Na terceira fase da pesquisa-ação, a partir dos resultados da fase anterior, foi
realizado o planejamento da ação, através da discussão de objetivos alcançáveis por
meio de planos de ação. A quarta fase refere-se à avaliação da pesquisa. Esta fase
88
consiste da observação, redirecionamento das ações e resgate do conhecimento
adquirido durante o processo da pesquisa.
Considerando a falta de recursos na empresa e a conseqüente necessidade da
mesma de selecionar um subconjunto de objetivos estratégicos propostos como alvo de
suas ações, a pesquisadora visando adaptar a implantação do BSC para a MPE, propôs a
elaboração de uma metodologia de priorização dos objetivos estratégicos contidos no
mapa estratégico (BSC) genérico descrito na seção anterior.
A metodologia tem por fim identificar os objetivos estratégicos mais prioritários,
contidos no mapa estratégico de uma empresa de pequeno porte, de acordo com sua
influencia a sobrevivência do negócio. A seleção considera os seguintes aspectos: a
contribuição do objetivo para a saúde financeira da empresa, e a facilidade de
implementação dos planos de ação associados a ele, que visam corrigir problemas e
eliminar barreiras para a sua consecução. O desenvolvimento desta metodologia é uma
importante adaptação do processo tradicional de implantação do BSC, tendo em vista
que as MPE’s, geralmente, têm como característica marcante a carência de recursos
financeiros e não financeiros.
4.3. METODOLOGIA DE PRIORIZAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PARA AS MPE’S
A metodologia para priorização de objetivos estratégicos para as MPE’s foi
elaborada tomando por base, a metodologia para seleção de sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning), de Souza e Saccol (2003). O objetivo da metodologia adaptada é
identificar a seqüência de objetivos estratégicos ligados por relações de causa e efeito
que tenha prioridade de ação para que a empresa aja na direção correta de melhorar sua
saúde financeira de forma mais eficiente e eficaz possível. Para minimizar a
89
subjetividade da seleção dos objetivos estratégicos, todos os julgamentos recebem um
valor numérico, que varia dentro de determinada faixa, obedecendo a seguinte lógica:
quanto maior for o número, maior será a expressividade do objetivo estratégico na
avaliação dos gestores da empresa. No presente estudo, propôs-se a adoção da seguinte
escala: 1: baixo; 2: médio, e 3: alto.
De acordo com Souza e Saccol (2003), pelo fato da metodologia sugerida ser
simples, deve ser adaptada para cada caso específico. Por isso, os critérios de avaliação e
todos os valores e pesos atribuídos devem traduzir a opinião e a necessidade da empresa
específica que os utiliza.
Procedimentos Iniciais
Os procedimentos iniciais são importantes para identificar quem vai avaliar e o
que deve ser avaliado.
a) Designação dos responsáveis: Para Henh Souza e Saccol (1999, apud Souza e
Saccol, 2003) é conveniente que a alta direção designe o grupo de responsáveis ou pelo
menos um responsável que responda pelo interesse de toda a organização. De acordo
com aqueles autores, o fato de deixar de lado as atividades do dia a dia para analisar, por
exemplo, um sistema computacional, oferecendo espaço para participantes da empresa
se manifestar, é uma atitude insensata e improdutiva. O ideal seria então que
participassem pessoas que conhecessem bem a empresa e tivessem visão do negócio.
Além disso, seria indispensável o apoio da alta administração na condução da
implementação do projeto. No caso de uma MPE é plausível que apenas o(s) dono (s)
faça (m) tal avaliação ou uma pessoa designada por ele (s).
b) Construção do mapa estratégico: antes de iniciar a avaliação dos objetivos
estratégicos a serem priorizados, a empresa deve ter em mãos o seu mapa estratégico que
pode ser uma adaptação do mapa genérico proposto na seção 4.2.1.2.- Diagnóstico de
90
Problemas em MPE’s da presente pesquisa. O responsável pelo trabalho deve determinar
um grau de importância para cada objetivo estratégico. Admitiu-se que os objetivos
estratégicos da perspectiva aprendizado & crescimento sejam expurgados da análise,
pois são objetivos básicos para o alcance de todos os demais objetivos. Assim, tais
objetivos devem ser perseguidos desde o primeiro momento da implantação do BSC.
Adicionalmente, também devem ter sido definidos os planos de ação associados a cada
objetivo estratégico. Tais planos são fundamentais para que se possa medir o grau de
importância e dificuldade de consecução do objetivo estratégico.
c) Determinação dos indicadores de desempenho - a implementação do BSC em
uma empresa deve possibilitar o acompanhamento contínuo dos seus objetivos
estratégicos. Portanto, ganhos de desempenho devem ser passíveis de mensuração para
que a empresa possa avaliar a qualidade de seu planejamento, ações, processos, etc.
Souza e Saccol (2003), recomendam que se estabeleça um conjunto de indicadores de
desempenho que represente o modelo implementado. No caso de implementação do
BSC, utilizar-se-á os indicadores de desempenho de cada objetivo estratégico, propostos
nesta pesquisa.
d) Determinação do grau de priorização de seqüência de objetivos estratégicos - a
determinação do grau de priorização dos objetivos estratégicos deve ser feita apenas
pelo responsável do processo designado, seguindo seis passos:
Próximos Passos
O gestor da MPE, após realização dos procedimentos iniciais consegue priorizar
seus objetivos estratégicos em 6 passos, realizando os seguintes procedimentos:
1) Atribuição de nota aos objetivos estratégicos (nota A), considerando apenas a
urgência da implementação de cada objetivo estratégico, ou seja, o quanto é importante
91
para a empresa alcançar aquele objetivo num curto período de tempo, conforme escala
apresentada anteriormente.
2) Atribuição de nota a cada plano de ação (nota B). Deve-se atribuir nota a cada
plano de ação, de forma similar ao que é definido na tabela 10, e calcular a média dos
planos de ação associados a cada objetivo estratégico e dividi-la pela quantidade de
planos de ação.
Na determinação do grau de importância de cada plano de ação, devem-se
considerar os seguintes fatores:
A. Impacto na saúde financeira, ou seja, o quanto a priorização daquele plano de
ação contribui para aumentar a saúde financeira do negócio.
B. Facilidade de implementação de plano de ação, ou seja, determina-se na fase
inicial da implantação do BSC o grau de facilidade da implantação dos
planos de ação (se necessita de poucos recursos e não requer pessoas
capacitadas e recursos financeiros) ou se é difícil (necessita de recursos
financeiros e pessoas capacitadas)
Facilidade de implementação dos
planos de ação
Difícil= 1 Médio=2 Fácil=3
Impacto
Alto= 3 3 6 9
Médio= 2 2 4 6
Baixo = 1 1 2 3
Tabela 10 - Determinação do grau de importância dos planos de ação
Fonte: Adaptado Moraes Filho e Weigerg (2002, apud Souza e Saccol, 2003)
92
3) Cálculo do grau de importância do objetivo estratégico. Obtido a partir do
somatório da nota A e da nota B de cada objetivo estratégico;
4) Mapeamento das seqüências de objetivos estratégicos ligados por relação de
causa e efeito que levam ao principal objetivo estratégico da perspectiva financeira. Ou
seja, o responsável deve tabular as seqüências de objetivos estratégicos que estejam
interligados no mapa estratégico da empresa, e que terminem com o principal objetivo.
5) Cálculo de nota de cada seqüência de objetivos estratégicos ligados por
relação de causa e efeito. A nota é obtida pelo somatório das notas atribuídas aos
objetivos estratégicos de acordo com a seqüência mapeada anteriormente, dividida pelo
número de objetivos naquela seqüência.
6) Análise das notas das seqüências de objetivos estratégicos. A seqüência de
objetivos que tiver a maior nota, deverá a ser a que a empresa deverá priorizar.
Abaixo, seque um exemplo simplificado para priorização de objetivos
estratégicos, utilizando a metodologia proposta pela pesquisadora. A nomeação de cada
objetivo estratégico está descrita na seção 4.2.1.1.
Procedimentos Iniciais:
Responsável: Fulano de Tal
Mapa Estratégico da empresa X
93
Figura 5 - Exemplo Fictício de Mapa Estratégico
Primeiro Passo: Atribuição de nota aos objetivos estratégicos (nota A),
Perspectiva Objetivos Estratégicos Nota A
Financeira
Objetivo F1
3
Do Cliente Objetivo C1 2
Objetivo C2 3
Objetivo C3 1
Objetivo C4 2
dos Processos
Internos
Objetivo P1 2
Objetivo P2 1
Tabela 11 - Exemplo de Notas Ponderadas aos Objetivos estratégicos
94
Segundo Passo: Atribuição de nota a cada plano de ação (nota B). Deve-se
atribuir nota a cada plano de ação, de forma similar ao que foi definido na tabela 10, e
calcular a média dos planos de ação associados a cada objetivo estratégico e dividí-la
pela quantidade de planos de ação. A divisão da nota B pela quantidade de planos de
ação se faz necessária para que se pondere o objetivo estratégico pelo número de planos
de ação. Supõe-se que seja mais fácil cumprir um objetivo estratégico que tenha menos
quantidade de planos de ação do que outro que tenha uma quantidade maior de planos
de ação.
Perspectiva Plano de Ação Nota
B
Média Nota
C
Financeira F1A
F1B F1C
3
3 6
4 1,33
De Clientes C1A
C1B
C1C
3
6
9
6 2,00
C2A
C2B
6
3
4,5 2,25
C3A
C3B
C3C
9
6
3
6 2,00
C4A
C4B
3
6
4,5 2,25
Dos
Processos
Internos
P1A
P1B
3
6
4,5 2,25
P2A
P2B
9
6
7,5 3,75
Tabela 12 - Exemplo de notas atribuídas aos planos de ação
Terceiro Passo: Cálculo do grau de importância do objetivo estratégico (Nota
D), obtido a partir do somatório da nota A e da nota C de cada objetivo estratégico;
95
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Nota PLANO
DE
AÇÃO
Nota Nota Nota
A B C D
F1 3 F1A 3 1,33 4,33
F1B 3
F1C 6
C1 2 C1A 3 2,00 4,00
C1B 6
C1C 9
C2 3 C2A 6 2,25 5,25
C2B 3
C3 1 C3A 9 2,00 3,00
C3B 6
C3C 3
C4 2 C4A 3 2,25 4,25
C4B 6
P1 2 P1A 3 2,25 4,25
P1B 6
P2 1 P2A 9 3,75 4,75
P2B 6
Tabela 13 - Exemplo de cálculo de grau de importância do objetivo estratégico
Quarto Passo: Mapeamento das seqüências de objetivos estratégicos ligados por
relação de causa e efeito que levam ao principal objetivo estratégico da perspectiva
financeira. Ou seja, o responsável deve tabular as seqüências de objetivos estratégicos
que estejam interligados no mapa estratégico da empresa, e que terminem com o
principal objetivo.
96
Seqüência Objetivos Estratégicos
1 Objetivo P1
Objetivo C1
Objetivo C2
Objetivo F1
2 Objetivo P2
Objetivo C3
Objetivo C4
Objetivo F1
Tabela 14 - Exemplo de Seqüência de objetivos estratégicos
Quinto Passo: Cálculo de nota de cada seqüência de objetivos estratégicos
ligados por relação de causa e efeito (Nota E). A nota E é obtida pelo somatório das
notas atribuídas aos objetivos estratégicos (Nota D), de acordo com a seqüência
mapeada anteriormente, dividida pelo número de objetivos daquela seqüência.
Seqüência Objetivos Estratégicos Nota
D
Nota
E
1 Objetivo P1
Objetivo C1
Objetivo C2
Objetivo F1
4,25
4,00
5,25
4,33
4,46
2 Objetivo P2
Objetivo C3
Objetivo C4
Objetivo F1
4,75
3,00
4,25
4,33
4,08
Tabela 15 - Exemplo de cálculo da nota de cada seqüência de objetivo estratégico
97
Sexto Passo: Análise das notas das seqüências de objetivos estratégicos.
Seqüência de maior média = Seqüência 1
No exemplo citado, a seqüência a ser escolhida é a primeira, pois tem a maior
média, ou seja, de acordo com os recursos existentes na empresa é a seqüência que tem
maior impacto na saúde financeira do negócio e maior facilidade de implementação.
Após definida a seqüência de objetivos estratégicos, prioritária, deve-se realizar a
implementação das ações e acompanhá-las através do monitoramento dos indicadores de
desempenho determinado para cada objetivo estratégico (Anexo 3).
4.3.1. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE PRIORIZAÇÃO DE
SEQÜÊNCIA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICO NA EMPRESA XYZ
A aplicação do método sugerido na empresa em estudo foi feito pela
pesquisadora, conjuntamente com o sócio A.
Após definido o mapa estratégico da empresa XYZ e validado com a mesma, a
pesquisadora realizou uma nova entrevista (não estruturada) com o sócio A, que teve
duração de aproximadamente 2 horas, objetivando entender como poderia auxiliar a
empresa a atingir seus objetivos, considerando a carência de recursos e a necessidade de
mudanças para resolver seu problema de saúde financeira.
Como material de apoio, a pesquisadora utilizou tabelas em branco a fim de
preencher conjuntamente com o sócio, os planos de ação que ele teria em mente para o
98
cumprimento dos objetivos estratégicos. A realização de todos os planos de ação
propostos pelo sócio A é condição fundamental para a concretização dos objetivos
estratégicos mapeados.
Seguem os planos de ação preenchidos pelo sócio:
Perspectiva Financeira
Objetivo Estratégico (F1) : Ter Fluxo de Caixa Positivo
Planos de Ação:
F1A - Monitorar entradas e saídas de caixa
Objetivo Estratégico (F2): Aumentar Receita
Planos de Ação:
F2A – Aumentar linha de produtos
F2B – Criar recompensas ao grupo de empregados
Objetivo Estratégico (F3): Reduzir Custos e Despesas
Planos de Ação:
F3A - Criar controle de previsão de custos e despesas
F3B – Adequação do pessoal para redução de horas extras
F3C – Reduzir retrabalhos (nº de viagens de caminhão, compras
desnecessárias)
Objetivo Estratégico (F4): Reduzir Inadimplência
Planos de Ação:
F4A – Efetivar a cobrança
F4B - Criar limite de crédito para os clientes que compram fiado
Tabela 16 - Planos de Ação dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva Financeira da
empresa XYZ
99
Perspectiva do Cliente
Objetivo Estratégico (C1): Satisfazer Clientes
Planos de Ação:
C1A - Oferecer descontos
C1B – Implantar cartão de vantagens
Objetivo Estratégico (C2): Reter clientes
Planos de Ação:
C2A - Implantar serviço de pós-venda
C2B – Garantir excelência nos serviços de atendimento
Objetivo Estratégico (C3): Atrair novos clientes
Planos de Ação:
C3A - Realizar propaganda no Bairro
C3B - Oferecer produtos casados com descontos
C3C - Aumentar nº de produtos de acabamento
C3D – Realizar Promoções de produtos
Tabela 17 - Planos de Ação dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Clientes da
empresa XYZ
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivo Estratégico (P1): Antecipar-se às necessidades dos clientes
Planos de Ação:
P1A - Acompanhar faltas de produtos de interesse ao cliente
P1B - Realizar previsão de vendas
P1C – Monitorar tendências do mercado
... continua na próxima página
100
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivo Estratégico (P2) : Melhorar processo de gestão de clientes e
fornecedores
Planos de Ação:
P2A - Buscar melhor preço de produtos (e-procurement)
P2B - Realizar previsão de compras
P2C – Criar Parcerias com fornecedores
Objetivo Estratégico (P3): Melhorar Qualidade dos processos essenciais
(Venda; Compra; Estocagem; Entrega ao Cliente)
Planos de Ação:
P3A - Controlar estoque (faltas e disponibilizar determinados produtos)
P3B - Controlar entregas
P3C – Implantar feedback dos clientes
Tabela 18 - Planos de Ação dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Processos
Internos da empresa XYZ
A partir da definição dos planos de ação, foi dado o início a implementação da
metodologia proposta pela pesquisadora para priorização dos objetivos estratégicos,
seguindo os seis passos, anteriormente, propostos:
Primeiro Passo: Atribuição de nota aos objetivos estratégicos (nota A).
101
Objetivos Estratégicos Nota
A
Perspectiva
Financeira
F1 Ter Fluxo de Caixa Positivo 3
F2 Aumentar Receita 3
F3 Reduzir Custos e Despesas 3
F4 Reduzir Inadimplência 2
Perspectiva
do Cliente
C1 Satisfazer Clientes 3
C2 Reter clientes 3
C3 Atrair novos clientes 2
Perspectiva
dos
Processos
Internos
P1 Antecipar-se às necessidades dos
clientes
2
P2 Melhorar processo de gestão de
clientes e fornecedores
2
P3 Melhorar Qualidade dos
processos essenciais (Venda;
Compra; Estocagem; Entrega ao
Cliente)
3
Tabela 19 - Notas Atribuídas aos Objetivos estratégicos da empresa XYZ
Segundo Passo: Atribuição de nota a cada plano de ação (nota B). Deve-se
atribuir nota a cada plano de ação, de forma similar ao que foi definido na tabela 10, e
calcular a média dos planos de ação associados a cada objetivo estratégico e dividi-la
pela quantidade de planos de ação. A divisão da nota B pela quantidade de planos de
ação se faz necessária para que se pondere o objetivo estratégico pelo número de planos
de ação. Supõe-se que seja mais fácil cumprir um objetivo estratégico que tenha menos
quantidade de planos de ação do que outro que tenha uma quantidade maior de planos
de ação.
102
Perspectiva OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Nota PLANO
DE
AÇÃO
Nota Média Nota
A B C
Perspectiva Financeira
F1 3 F1A 3 3,00 3,00
F2 3 F2A 4 5,00 2,25
F2B 6
F3 3 F3A 3 3,00 1,00
F3B 3
F3C 3
F4 2 F4A 6 6,00 3,00
F4B 6
Perspectiva
de Clientes
C1 3 C1A 6 6,00 3,00
C1B 6
C2 3 C2A 2 2,25 1,13
C2B 3
C3 2 C3A 6 4,75 1,19
C3B 3
C3C 4
C3D 6
Perspectiva
dos
Processos
Internos
P1 2 P1A 3 3,00 1,00
P1B 3
P1C 3
P2 2 P2A 6 4,33 1,44
P2B 3
P2C 4
P3 3 P3A 4 3,00 1,00
P3B 3
P3C 2
Tabela 20 - Notas Ponderadas dos Planos de Ação da Empresa XYZ
103
Terceiro Passo: Cálculo do grau de importância dos objetivos estratégicos (Nota
D). O grau de importância foi obtido a partir do somatório da nota A e da nota C de
cada objetivo estratégico;
Perspectiva OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Nota
A
PLANO
DE
AÇÃO
Nota
C
Nota
D
Financeira F1 3 F1A 3,00 6,00
F2 3 F2A 2,25 5,25
F2B
F3 3 F3A 1,00 4,00
F3B
F3C
F4 2 F4A 3,0 5,00
F4B
De Clientes C1 3 C1A 3,0 6,00
C1B
C2 3 C2A 1,13 4,13
C2B
C3 2 C3A 1,19 3,19
C3B
C3C
C3D
Dos
Processos
Internos
P1 2 P1A 1,0 3,0
P1B
P1C
P2 2 P2A 1,44 3,44
P2B
P2C
P3 3 P3A 1,00 4,00
P3B
P3C
Tabela 21 - Grau de importância dos objetivos estratégicos da empresa XYZ
104
Quarto Passo: Mapeamento das seqüências de objetivos estratégicos ligados por
relação de causa e efeito que levam ao principal objetivo estratégico da perspectiva
financeira.
Seqüência Objetivos Estratégicos
1 P3
C1
C2
F2
F1
Melhorar qualidade dos processos essenciais
Satisfazer Clientela
Reter Clientes
Aumentar Receita
Gerar Fluxo de Caixa
2 P2
C1
C2
F2
F1
Melhorar processo de gestão de clientes e fornecedores
Satisfazer Clientela
Reter Cliente
Aumentar Receita
Gerar Fluxo de Caixa
3 P1
C1
C2
F2
F1
Antecipar-se as necessidades dos clientes
Satisfazer Clientela
Reter Cliente
Aumentar Receita
Gerar Fluxo de Caixa
4 P2
C1
C3
F2
F1
Melhorar processo de gestão de clientes e fornecedores
Satisfazer Clientela
Atrair novos clientes
Aumentar Receita
Gerar Fluxo de Caixa
... continua na próxima página
105
Seqüência Objetivos Estratégicos
5 P1
C1
C3
F2
F1
Antecipar-se as necessidades dos clientes
Satisfazer Clientela
Atrais novos Clientes
Aumentar Receita
Gerar Fluxo de Caixa
6 P2
F3
F1
Melhorar processo de gestão de clientes e fornecedores
Reduzir Custos e Despesas
Gerar Fluxo de Caixa
7 P2
F4
F1
Melhorar processo de gestão de clientes e fornecedores
Reduzir Inadimplência
Gerar Fluxo de Caixa
Tabela 22 - Seqüências de Objetivos estratégicos da Empresa XYZ
Quinto Passo: Cálculo de nota de cada seqüência de objetivos estratégicos
ligados por relação de causa e efeito (Nota E). A nota E é obtida pelo somatório das
notas atribuídas aos objetivos estratégicos (Nota D), de acordo com a seqüência
mapeada anteriormente, dividida pelo número de objetivos daquela seqüência.
Seqüência Objetivos Estratégicos Nota D Soma
Nota E
1 P3 Melhorar qualidade dos processos essenciais 4,00 25,38 5,07
C1 Satisfazer Clientela 6,00
C2 Reter Clientes 4,13
F2 Aumentar Receita 5,25
F1 Gerar Fluxo de Caixa 6,00
... continua na próxima página
106
Seqüência Objetivos Estratégicos Nota D Soma
Nota E
2 P2 Melhorar processo de gestão de clientes e
fornecedores
3,44 24,82 4,96
C1 Satisfazer Clientela 6,00
C2 Reter Cliente 4,13
F2 Aumentar Receita 5,25
F1 Gerar Fluxo de Caixa 6,00
3 P1 Antecipar-se as necessidades dos clientes 3,00 24,38 4,88
C1 Satisfazer Clientela 6,00
C2 Reter Cliente 4,13
F2 Aumentar Receita 5,25
F1 Gerar Fluxo de Caixa 6,00
4 P2 Melhorar processo de gestão de clientes e
fornecedores
3,44 23,88 4,77
C1 Satisfazer Clientela 6,00
C3 Atrair novos clientes 3,19
F2 Aumentar Receita 5,25
F1 Gerar Fluxo de Caixa 6,00
5 P1 Antecipar-se as necessidades dos clientes 3,00 23,44 4,68
C1 Satisfazer Clientela 6,00
C3 Atrais novos Clientes 3,19
F2 Aumentar Receita 5,25
F1 Gerar Fluxo de Caixa 6,00
6 P2 Melhorar qualidade dos processos essenciais 3,44 13,44 4,48
F3 Reduzir Custos e Despesas 4,00
F1 Gerar Fluxo de Caixa 6,00
7 P2 Melhorar qualidade dos processos essenciais 3,44 14,44 4,81
F4 Reduzir Inadimplência 5,00
F1 Gerar Fluxo de Caixa 6,00
Tabela 23 - Notas das seqüências de objetivos estratégicos da Empresa XYZ
107
Sexto Passo: Análise das notas das seqüências de objetivos estratégicos.
A Seqüência de maior média foi a Seqüência 1 que apresentou a maior nota E, de
5,07, seguida pelas seqüências 2 – 3 -7 – 4 - 5 – 6. Este resultado significa que o gestor
deve priorizar os planos de ação dos seguintes objetivos estratégicos:
P3 – Melhorar qualidade dos processos essenciais
C1 – Satisfazer Clientela
C2 – Reter Clientes
F2 – Aumentar Receita
F1 – Gerar Fluxo de Caixa Positivo
Diante da priorização dos objetivos estratégicos, o gestor da empresa em estudo
consegue priorizar com mais firmeza, o estabelecimento de planos de ação necessários
para alcançar seus objetivos.
4.4. CONCLUSÃO
O foco do presente estudo foi a avaliação da possibilidade de adequação da
metodologia do BSC a uma MPE. Especificamente, objetivou-se, identificar e
compreender as barreiras e os benefícios apresentados durante a construção do BSC até
o ponto do desenvolvimento do seu Plano de Implementação. Esta fase correspondeu ao
início da quarta ou última etapa do cronograma típico para o Balanced Scorecard,
proposto por Kaplan e Norton (2001), descrito na seção 2.3.6 da presente pesquisa.
Como delimitação deste estudo, não foi investigada a operacionalização do BSC,
propriamente dita na empresa investigada, a XYZ.
Após a realização da pesquisa-ação, concluiu-se que não se pode aplicar,
diretamente, a metodologia original de construção do BSC nas MPE’s devido à
108
existência de barreiras que dificultaram a sua aplicação na XYZ, sendo necessária à
realização de algumas modificações na metodologia, destacando-se o desenvolvimento
de um instrumento de diagnóstico de problemas e de uma metodologia de priorização de
objetivos estratégicos.
De uma forma geral, as barreiras encontradas foram similares às identificadas na
literatura, descritas na seção 2.3.5 do presente estudo. Elas estão apresentadas nos
parágrafos seguintes.
1 - Discussões inconsistentes, informação e comunicação improdutivas e falta de
objetivos claros – de acordo com a literatura, estes problemas foram abordados por
Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo (2006, apud Kaplan, 2000) como um aspecto crítico
à implementação do BSC, caracterizados por dificultar a compreensão dos objetivos e da
estratégia, bem como de outras informações relevantes para o entendimento da situação
do negócio.
De uma forma geral, a falta de objetividade demonstrada pelo sócio A foi
percebida durante as primeiras entrevistas para execução das duas primeiras etapas do
cronograma supracitado, que visavam o conhecimento do negócio, sobretudo dos
objetivos financeiros, dos temas corporativos e das relações da empresa com outras
unidades. Para conclusão destas etapas, uma importante questão deveria ser vencida na
XYZ: como traçar os objetivos estratégicos sem conhecer os reais problemas da
empresa? Devido à relevância de uma resposta para este assunto e a necessidade de
cumprir os objetivos propostos na pesquisa, a pesquisadora tomou a iniciativa de
elaborar um instrumento de diagnósticos de problemas comuns enfrentados pelas
MPE’s, apresentado na seção 4.2.1.2 deste trabalho. Esse instrumento possibilitou
identificar, mais facilmente, os problemas enfrentados pela XYZ que vêm prejudicando
sua saúde financeira. A partir do entendimento dos reais problemas da empresa, pôde-se
relacioná-los nas perspectivas: financeira, de clientes, de processos internos e do
109
aprendizado e crescimento, o que permitiu gerar um mapa de problemas, apresentado no
Anexo 1. A partir desse mapa de problemas, pôde-se também traçar os objetivos
estratégicos e relacioná-los nas perspectivas do BSC, que se traduziu no mapa
estratégico das MPE´s, conforme Anexo 2.
2 - Falta de um mapeamento dos processos críticos – este problema também foi
abordado por Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo (2006, apud Kaplan, 2000) como
outro aspecto crítico à implementação do BSC. De acordo com esses autores, o não
mapeamento dos processos pode levar a demora para o estabelecimento de métricas, que
por sua vez poderia comprometer sua disponibilidade nos primeiros meses de
implantação do BSC. Entretanto, para os autores a falta de mapeamento não deve ser
considerada como um verdadeiro problema porque o BSC é um processo de
gerenciamento contínuo (Kaplan, 1999).
No caso da XYZ, a pesquisadora constatou que não havia mapeamento de todos
os seus processos. Somente o processo de entrega de mercadorias estava mapeado e,
ainda assim porque foi descrito no mesmo trabalho de consultoria para definição da
estratégia.
Com relação ao processo de controle dos recursos, .não havia um processo
formal. Havia utilização de “medidas” pouco claras para monitorar e controlar o
negócio, fazendo com que a escolha dos projetos e a alocação de recursos fossem
arbitrárias.
Segundo o sócio A, os demais processos seriam mapeados num segundo
momento. Assim, para alcançar os objetivos propostos no presente estudo, o fato de não
existir mapeamento de processos não foi um impeditivo para o avanço da pesquisa até o
início da quarta etapa do referido cronograma
110
3- Falta de Indicadores de desempenho – esta dificuldade não foi identificada
claramente na literatura estudada, possivelmente pelo fato dos indicadores de
desempenho estarem implícitos no processo de implementação do BSC. No cronograma
típico para construção do BSC, a terceira etapa, refere-se especificamente a escolha dos
indicadores estratégicos. Na XYZ foi observado que, não existia indicadores de
desempenho definidos. Segundo o sócio A, utilizava-se como mecanismo de controle
dos seus recursos, muitas vezes, o seu “feeling”.
O fato da XYZ não apresentar controles formais e indicadores de desempenho
definidos, primordiais à implementação do BSC, não implicou efetivamente em um
impedimento à investigação sobre a possibilidade de aplicação da metodologia do BSC e
alcance dos objetivos propostos no presente trabalho, pois a pesquisadora se preocupou,
inicialmente, no entendimento da situação da XYZ e na detecção dos seus problemas
existentes para que se pudesse traçar os seus objetivos estratégicos e estruturar planos de
ação, permitindo, assim, avaliar todo o seu processo de construção do BSC. Entretanto, a
pesquisadora sugeriu uma lista de indicadores, baseada na literatura, que refletisse os
esforços no alcance dos objetivos estratégicos a serem acompanhados a partir da
operacionalização do BSC, num momento futuro a ser definido pelo sócio A.
Chama-se atenção que a lista de indicadores proposta pode não ser comum a
todas as MPE´s. Assim, como na XYZ não havia definição de indicadores, isso também
pode acontecer em outras empresas de pequeno porte. Para a finalidade desta pesquisa,
o fato da empresa não ter indicadores definidos não inviabilizou a pesquisa. Entretanto
se esta barreira não for superada, a empresa não conseguirá realizar a operacionalização
do BSC já que os indicadores são parte integrantes do BSC.
4 - Feedback operacional, sem caráter estratégico – este problema foi
identificado tanto por Kaplan e Norton (1997) como por Prieto, Pereira, Carvalho e
Laurindo (2006, apud Kaplan, 2000) como outro aspecto crítico à implementação do
111
BSC. Segundo os autores citados, normalmente as avaliações do negócio estão
relacionadas às “medições” financeiras de curto prazo. Apesar de na XYZ não possuir
controles formais foi percebido pela pesquisadora, durante as entrevistas e as visitas
realizadas junto à empresa, que as avaliações do negócio são sempre realizadas em
caráter operacional, e, geralmente, relacionadas ao caixa da empresa. Esta visão
imediatista descaracteriza uma visão de longo prazo, estratégica.
5 - Falta de Recursos Financeiros e Humanos - esta dificuldade também não foi
identificada claramente na literatura estudada. Devido a escassez de recursos na XYZ e a
necessidade de implementar seus planos foi criada pela pesquisadora uma metodologia
de priorização de objetivos estratégicos, considerando a urgência e a facilidade de
implementação das iniciativas estratégicas dentro das perspectivas de processos internos,
de clientes e financeira. Esta metodologia foi implementada em seis passos, conforme
descrito na seção 4.3 do presente trabalho. A pesquisadora deixou claro que para a sua
utilização, os objetivos estratégicos da perspectiva aprendizado e crescimento deveriam
ser a princípio trabalhados na empresa, com prioridade por serem a base de todos os
demais objetivos. A partir da proposição da referida metodologia, os objetivos
estratégicos prioritários da XYZ foram identificados, o que possivelmente facilitará a
sua operacionalização.
6 – Práticas informais - esta dificuldade também não foi identificada claramente
na literatura estudada. Durante a pesquisa, pôde-se perceber que as práticas da empresa
estão voltadas para a informalidade, o que não condiz com a metodologia do BSC.
Segundo Kaplan e Norton (1997), uma condição fundamental para as empresas
terem um Balanced Scorecard é possuir uma estratégia definida (Kaplan e Norton,
1997). A investigação na XYZ foi possível porque antes do início do presente estudo, a
pesquisadora havia realizado um trabalho de consultoria para definição da sua estratégia.
112
Kaplan e Norton (1997) afirmam que: “Um Balanced Scorecard bem construído
é a explicitação das teorias estratégicas operacionais da empresa”. Portanto, a definição
de uma estratégia com sua transcrição para objetivos claros são fundamentais para a
construção do BSC. Assim como a XYZ apresentou dificuldades em definir a sua
estratégia, é possível que grande parte das MPE’s brasileiras também tenham o mesmo
obstáculo. Assim sendo, a empresa que não tiver uma estratégia definida não é uma
candidata válida ao Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 2001).
Apesar das barreiras encontradas, o simples exercício de avaliar a possibilidade
de adaptação da metodologia do BSC na XYZ, onde as ferramentas de controle são
precárias, mesmo sem implementá-lo e sem vê-lo operando, de fato, gerou benefícios
para a melhora da gestão da empresa com destaque para o mapeamento dos seus
problemas, definição de seus objetivos estratégicos e estruturação de planos de ação para
alcance de objetivos. Vale mencionar que o sucesso da pesquisa foi possível também
devido ao comprometimento e participação do sócio majoritário da empresa, o sócio A,
do início ao fim da pesquisa.
Cabe ressaltar que houve um comprometimento do sócio A de buscar no
mercado pessoas mais capacitadas que auxiliassem nas atividades do seu negócio, antes
de começar o processo de operacionalização do BSC. Alem disso, se comprometeu a
criar planos de incentivos aos empregados visando motivá-los. Adicionalmente, se
comprometeu ainda a tomar um empréstimo bancário para renovar a estrutura de
sistemas da XYZ. Assim, estaria com os objetivos estratégicos da perspectiva de
aprendizado e crescimento em andamento para poder focar na direção dos objetivos
estratégicos priorizados.
Ao longo do processo da pesquisa-ação, a pesquisadora pode perceber a baixa
capacitação do seu principal gestor e a predominância de sua visão no curto prazo. Após
diversas discussões, foi possível considerar que esta pesquisa-ação serviu como fonte de
113
conhecimento para tal gestor, o qual durante o desenvolvimento da pesquisa já mostrava
sinais de redirecionamento da sua visão imediatista para uma mais estratégica, de longo
prazo. Adicionalmente, demonstrou que compreendeu as causas essenciais dos
problemas da sua empresa, aprendeu a priorizar os objetivos estratégicos do seu negócio
e, percebeu a importância de estruturar ações em forma de planejamento o que nunca
havia sido planejado antes. Consequentemente, a empresa passou a ter os planos para
atuar na direção do alcance dos seus objetivos estratégicos. Em suas palavras: “A
pesquisa permitiu a organização de minhas idéias e do que eu tenho que fazer para a
melhora do meu negócio”.
Considerando os elevados índices de mortalidade das micro e pequenas empresas
brasileiras, principalmente devido a problemas de gestão deficiente, o exercício de
adequação da metodologia do Balanced Scorecard na XYZ, foco deste estudo, foi de
grande valia para o seu melhor gerenciamento e, conseqüente aumento de suas chances
de permanência no seu mercado de atuação.
Como pesquisa futura e complementar ao presente estudo, é aconselhável a
realização de investigação em empresas de pequeno porte de outros setores, já que a
presente conclusão foi com base na investigação de apenas uma empresa do setor de
material de construção, a XYZ. É recomendável ainda realizar pesquisas sobre o custo
de construção do BSC numa empresa de pequeno porte, avaliando a viabilidade da
contratação de um consultor externo já que o presente estudo foi realizado por conta da
pesquisadora. Recomenda-se ainda a realização de outros estudos, objetivando o
aumento das chances de sobrevivência das MPE´s, acerca do desenvolvimento de
sistemas de controle gerencial, de indicadores de desempenho e de processo de
planejamento estratégicos mais simplificados e de acordo com o contexto de uma
empresa de porte pequeno.
114
Cumpre-se assim, o objetivo da presente pesquisa, de que a mesma possa servir
de base para futuros trabalhos acadêmicos e empresariais, sob o foco aqui desenvolvido.
115
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120
Anexo 1 - Mapa de Problemas enfrentados pela MPE
Anexo 2 - Mapa de Problemas enfrentados pela MPE
121
Anexo 2 - BSC – MPE
Anexo 3 - BSC – MPE
122
Anexo 3 - Tabela de Indicadores de Desempenho da empresa XYZ
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempenho
Perspectiva
Financeira
Gerar Fluxo de Caixa
Positivo
Total desembolsado no mês / total
de desembolso planejado no Mês
Total de recebimento no mês/Total
de recebimento planejado no mês
Aumentar Receita Receita por produto vendido no mês
vs receita por produto vendido no
mês anterior
Receita ano vs receita ano anterior
Reduzir inadimplência Índice de inadimplência corrente do
mês vs mesmo índice planejado
Reduzir custos e despesas Custos e despesas / vendas do mês
vc custos e despesa / vendas
(planejado)
Perspectiva
do Cliente
Satisfazer Clientes Índice de Reclamação = nº de
reclamações no mês/ nº de venda no
mês
Reter clientes Evolução mensal do nº de clientes
Atrair novos clientes Evolução mensal do nº de clientes
Receita por cliente
Perspectiva
dos Processos
Internos
Antecipar-se às
necessidades dos clientes
Vendas Previstas x Realizadas
Nº de produtos disponíveis
Receita gerada por novos produtos
Melhorar processo de
gestão de clientes e
fornecedores
% clientes não lucrativos
Custo Médio por Produto vs custo
médio por produto planejado
Nº de clientes novos (mensal)
Receita/ Cliente (mensal)
Nº de produtos por cliente (mensal)
Contas a receber mês a mês
% Receita a vista do mês vs mês
anterior
% Receita a prazo do mês vc
receitas a prazo do mês anterior
Melhorar Qualidade dos
processos essenciais
(Venda; Compra;
Estocagem; Entrega ao Cliente)
Quantidade de reclamação no mês
vs quantidade de reclamação do
mês anterior
Custo do mês vs custo mês anterior e vs custo de igual período do ano
anterior
- Tabela de Indicadores de Desempenho da empresa XYZ