bouwen is het creëren van kansen · 2011-03-17 · bouwen is het creëren van kansen p raktisch...

Bo

uw

en

is he

t creë

ren

va

n k

an

sen

Praktisch

werkb

oek vo

or M

KB

-on

dern

emers in

de b

ou

w

Groningenweg 10Postbus 420 2800 AK Gouda

Telefoon 0182 - 540 626 Fax 0182 - 540 627 [email protected] www.regieraadbouw.nl

Bouwen is het creëren van kansen

Praktisch werkboek voor MKB-ondernemers in de bouw

Inh

ou

d

Bouwkolom in beweging 6

Kansen benutten in de ontwerpfase 8 1. Goed gepikt 8 2. 3D 10 3. Anders kijken 12 4. MVO 14 5. Binden, boeien en bouwen 16

Interview Ing. Dolf Jorissen AvB, Architect-partner Jorissen Simonetti Architecten 18

Kansen benutten in de bouwfase 22 6. Bottlenecks 22 7. Klaplopers 24 8. Mixman 26 9. Samenwerking: Het mag 28 10. Afscheid van de aannemer 30

Interview Ing. Marc van Delft, Directeur Van Delft Groep 32

Kansen benutten bij de oplevering 36 11. Gipsvlucht 36 12. Een bittere pil 38 13. Demontageheffing 40 14. Ziek 42 15. Misverstand 44

Interview Roger Claessen, Managing director Berker BV 46

Kansen benutten in de beheersfase 50 16. Groeidiamant 50 17. Rolmodel 52 18. Zelfvoorzienend 54 19. Huismeester 56 20. Grondhouding 58

Interview Ing. Albert Martinus, Directeur-eigenaar Lindeloof BV 60

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

5

Voorwoord

Alstublieft. Hierbij ontvangt u een praktisch werkboek voor MKB ondernemers in de bouw. Deze publicatie is gemaakt om u als ondernemer te helpen bij alle veranderin-gen en vernieuwingen in de bouwsector.

De Regieraad Bouw stimuleert het ver-nieuwingsproces van de bouwsector en besteedt daarbij aandacht aan bijvoorbeeld anders samenwerken, innovatieve con-tract- en aanbestedingsvormen, integriteit, transparantie, duurzaamheid en maat-schappelijk verantwoord ondernemen. In dit kader verzorgt de Regieraad Bouw met enige regelmaat een reeks publicaties met als titel ‘Bouwen is …’.

2009 is het laatste jaar voor deze Regieraad Bouw en dit jaar staat in het teken van het verspreiden en verbinden van opgedane kennis en ervaring. In dit kader geeft de Regieraad Bouw graag een podium aan vernieuwers. Zo ook met dit praktische werkboek voor het MKB. Het Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom (CIB) pakt

als eerste het podium met ‘Bouwen is het creëren van kansen’. Directeur Piet Oskam geeft ondernemers praktische tools en inzichten in de ingewikkelde wereld van veranderingen en actuele economische ontwikkelingen.

Wij wensen u veel profijt van alle ver-nieuwingen in de bouw en hopen dat dit werkboek een waardevolle ondersteuning kan zijn bij het creëren van kansen in dit verandertraject.

Hans BlankertVoorzitter Regieraad Bouw

Eerder verschenen publicaties in de serie ‘Bouwen is …’

- Bouwen is teamwork- Bouwen is vooruitzien- Bouwen is oplossingen aanbieden

6

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

7

Beweegt u mee? Of staat u stil? Stilstand is achteruitgang. Beweging is vooruitgang. Pas op: die beweging moet wel een doel hebben. Een beter bouwproduct. Een beter bedrijfsresultaat. De weg naar verbetering loopt via twee kruispunten. Twee keu-zemomenten. Het eerste kruispunt heet innovatie. Het tweede kruispunt is dat van de samenwerking. Op een kruispunt wordt een keuze gemaakt. U kunt kiezen voor innovatie. Innovatie leidt tot beweging. U kunt ook de andere kant uitgaan. Dan houdt u, wat u nu heeft. Dat lijkt aantrek-kelijk, maar dat is het niet. De omgeving verandert snel. Als u niet verandert, komt u uzelf tegen. Het tweede kruispunt brengt u op de weg naar samenwerking. Ook daar gaat een keuzemoment aan vooraf. U kunt ook alleen op pad gaan. Dan moet u het alleen van eigen inzicht en mogelijkheden hebben. Als u kiest voor samenwerking, dan kunt u kennis en inzicht delen. Delenis dan vermenigvuldigen. De gehele bouwkolom werkt immers samen aan het eindproduct. Veranderingen bij ene schakel hebben grote gevolgen voor de rest van de bouwkolom. Bij vernieuwende marktpar-tijen in de bouwsector staan de begrippen innovatie en samenwerking hoog in het vaandel. Alle ondernemers, die kiezen voor innovatie en voor samenwerking, staan op een kruispunt van meerdere wegen. Op de

weg naar innovatie en samenwerking zijn de nodige hobbels te nemen en valkuilen te vinden. Een verstandige ondernemer onderkent de gevaren en kiest een des-kundige en betrouwbare gids, die begrijpt waar de kansen liggen in de bouwkolom. De bouwkolom is in beweging. Traditionele grenzen vervagen. De informatietechnolo-gie dringt op. Consumenten hebben een duidelijk wensenpakket. Om in zo’n bouw-kolom staande te blijven, moet ook u wel in beweging komen.

Piet M. OskamDirecteur Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom

Bouwkolom in beweging

8

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

Kansen benut ten in de ont werpfase

Goed gepikt

bouw, ergens anders in het land. Prachtig gelegen, met een kenmerkend atrium en een opvallend auditorium, met uitzicht op de omgeving. Er bekroop mij een gevoel van herkenning. Bij de opening van het pand werden de mij uit een eerder contact bekende architect en de andere betrokke-nen bij de bouw in het zonnetje gezet. Zo-wel qua ontwerp als qua bouw was er iets moois neergezet. Ook een collega-architect bezocht het openingsfeest. Ook hij bleek een bewonderaar van het transparante ge-bouw, waarin kunstig was omgegaan met glas en steen. Hij kon zich niet weerhouden om met een klein digitaal toestel enkele beelden vast te leggen. Op aangeven van de ontwerpende architect werd hem vriendelijk verzocht om niet te fotografe-ren. Een receptie is daarvoor niet het juiste moment. Ongetwijfeld heeft deze architect een andere gelegenheid benut om de ont-werpdetails vast te leggen. Zo gaat dat in het wereldje. De originaliteitsprijs is slechts voor enkelen weggelegd. Dat geld ook voor een beroepsgroep, waarin originaliteit één van de belangrijkste competenties is.

1

Beter goed gepikt dan slecht verzonnen. Dat is de houding, waarmee architecten vaak aan goede ideeën komen. Gelukkig maar. De beeldkwaliteit van het ontwerp staat voorop, het maakt niet uit hoe je aan het idee gekomen bent. Dat is nooit anders geweest. Door de geschie-denis heen zijn allerlei bouwstijlen ont-wikkeld, waarbinnen diverse architecten elkaars ideeën hebben overgenomen en verder uitgewerkt. Binnen een bouwstijl zie je immers meer overeenkomstige elementen dan verschillende ornamenten. Dat levert een bepaalde verwantschap op, waardoor achteraf een herkenbare periode aangeduid kan worden. Het levert vanzelf-sprekend ook veel ruzie en onmin op. Dat is de keerzijde. Het valt immers niet altijd mee om oorspronkelijk te zijn. Originaliteit is slechts enkelen gegeven. Zo ontmoette ik jaren geleden bij een meeting een archi-tect, uiteraard voorzien van een onafschei-delijk fototoestel. Zo’n miniatuur apparaat met een grote digitale opslag-capaciteit. De bijeenkomst vond plaats in een impo-sant gebouw met een groot atrium. Veel glas en een indrukwekkend auditorium met uitzicht op een groot verkeersplein. Een karakteristiek gebouw, dat veel bekijks heeft. De architect vroeg beleefd aan de gastheer of hij ook foto’s mocht maken. Dat was geen bezwaar. Al flitsend liep de architect door het pand en legde zowel het opvallende geheel als opmerkelijke details nauwkeurig vast. Terwijl de bijeenkomst met interessante lezingen werd gevuld, zag je de architect met een beschouwende blik de bewonderenswaardige binnenzijde van het gebouw nauwkeurig in zich opnemen. Anderhalf jaar later kreeg ik een uitnodi-ging voor de opening van een bankge-

• Zorgenvooreenherkenbarestijlisdestielvanarchitectenenalle betrokkenen bij de ontwerpfase van een bouwwerk.

• Dekeuzevooronderscheidendekwaliteitheeftreuzeveelgevolgenvoor de selectie van bouwpartners.

• Afkijkenmag,namakenniet.

Punten om over na te denken

1. Door welke bronnen laat u zich inspireren bij de invulling van uw creatieve taak om te komen tot een nieuw gebouwontwerp?

2. Welke originele en herkenbare stijl hanteert u bij het ontwerp van bouwopgaven?

3. Op welke wijze draagt u er zorg voor dat oorspronkelijke ideeën in de uitvoeringsfase overeind blijven?

Vragen om bij stil te staan

O o r s p r o n k e l i j k h e i d

10

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


3D

maken van het bouwproduct. Er valt meer te zien, als je langs meerdere lijnen naar een bouwproject kunt kijken. Het toevoe-gen van een derde dimensie is voor bouw-bedrijven een unique selling point van de eerste orde. Met een tekening in 3D, doe je helemaal mee. Als je je echt wilt onder-scheiden, behoort ook 4D tot de mogelijk-heden. Dan gaan we echt iets beleven. De vierde dimensie maakt het mogelijk om virtueel door een gebouwontwerp heen te lopen. Er zijn toepassingen beschikbaar, ontstaan in de defensie-industrie. Zoals vele andere uitvindingen een militaire oorsprong hebben. Door de inzet van 4D in de ontwerpfase van gebouwen, ontstaat er een nuttige toepassing van deze inte-ressante techniek, waarmee woonconsu-menten zich een realistisch beeld kunnen vormen van hun toekomstige woonsituatie. Wonen doe je niet op een plat vlak, maar in een sfeervol ingerichte ruimte. Platte bouwtekeningen volstaan niet meer in een tijdvak, waarin de vragen van de klanten als vertrekpunt van het bouwproces genomen worden.

2

Een platte bouwtekening geeft een vlak beeld van een bouwproject. Er is veel verbeeldingskracht nodig om met zo’n technische tekening een goed beeld te krijgen van een nieuw te bouwen huis, kantoor of bedrijfspand. Bouwtekeningen worden doorgaans vooral gemaakt om aan wettelijke eisen te voldoen. Als we ons laten leiden door dit soort formele denk-patronen, zijn we snel geneigd om ‘aan de minimale vereisten te voldoen.’ Vervolgens denken we dat de klant of opdrachtgever van een bouwwerk ook wel blij zal zijn met een aan hem of haar uitgereikte kopie van zo’n bouwtekening. Het is vervolgens voor zo’n klant een hele opgave om een goede indruk te krijgen van het beoogde bouwwerk. Een platte bouwtekening geeft hooguit betrouwbare gegevens over de afmetingen, terwijl inhoud en omvang zich moeilijk laten inschatten. Een traditionele lijnentekening biedt ook weinig meer-waarde voor de communicatie met onder-aannemers en toeleveranciers. Het is dan ook van belang, om aan de bouwtekening een dimensie toe te voegen. De huidige presentatietechnieken maken dat mogelijk. In een land als Denemarken is het gebruik van 3D-tekeningen in bouwprocessen een wettelijke verplichting. Dat past wellicht bij de cultuur van het land. Ook in Neder-land wordt door sommigen gepleit voor zo’n formele aanpak. Dan trekken we het 3D-denken in een verkeerde sfeer: iets dat weer zo nodig moet. Er is veel meer voor te zeggen, om 3D-tekeningen in de bouwsec-tor tot standaard te verheffen, omdat zowel de klanttevredenheid als de kwaliteit van het bouwproces daardoor toenemen. Met 3D spelen we in op de toenemende vraag naar visualisaties, naar het beter zichtbaar

11

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Er is vaak een conflict nodig om tot nieuwe inzichten te komen. • Plattetekeningenleverengeenbijdrageaanverdiepingvande

communicatie met de klant.• Alsjevoorafvirtueeldooreengebouwloopt,botsjevanzelftegen

de weerbarstige werkelijkheid aan en kun je die nog vroegtijdig veranderen.


1. Heeft u een goede reden om niet met 3D aan de slag te gaan?2. Op welke wijze kunnen 3D-visualisaties een bijdrage leveren aan

de positionering van uw bedrijf?3. Welke stappen gaat u zetten om de kansen van 3D-tekeningen

optimaal te benutten, zowel voor uw eigen bedrijf als voor uw strategische bouwpartners?


E r z i j n m e e r d i m e n s i e s

12

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Anders kijken

moet wel aan de slag. Niet blijven steken in bezwaren. Als je anders kijkt naar je bedrijf, branche of naar je regio, dan zijn er onmis-kenbaar veel kansen te benutten. Vaak moet je eerst los komen van de dage-lijkse dingen en sleur om een andere kijk te ontwikkelen. Daar zijn verschillende ma-nieren voor. Ben je in staat om een andere visie te ontwikkelen op wat je dagelijks be-zighoudt? Sta je open voor nieuwe kansen, die je vanuit een nieuwe invalshoek kunt ontwaren? Als de denkhoeden niet zouden passen, kun je ook aan een helikopter-vlucht denken. Ook met een zogenaamde helikopterview kun je anders kijken naar bedrijf, branche of regio. Als je anders kijkt dan je gewoon bent, zie je andere zaken dan je gewend bent.

3

Bekijkt u alles van een zonnige kant? Ziet u altijd kansen en mogelijkheden? Volgens de denkhoeden-methode van Edward de Bono, een bekende lateraal denker, draagt u dan een gele hoed. De Bono onderscheidt een zestal denkpatro-nen, waar voor hij evenzoveel hoeden heeft bedacht. Met een witte hoed richt je je vooral op de kale feiten en cijfers. Met een rode hoed ga je vooral af op je gevoel en intuïtie. Met een zwarte hoed kijk je pes-simistisch de wereld in en heb je snel een negatief oordeel. De gele hoed staat voor positief denken. Een groene hoed staat symbool voor een creatieve benadering. Je maakt associaties en bedenkt alternatieven. Met een blauwe hoed richt je je vooral op het proces, heb je een beschouwende en controlerende benadering. De denkhoe-den van De Bono laten ons vooral zien hoe beperkt wij in ons denken zijn. Het is bijna niet mogelijk om alle denkhoeden gelijk-tijdig te dragen. Zo kun je ook op verschil-lende manieren kijken naar de economi-sche kracht van je bedrijf of van de regio, waarin je gevestigd bent. Heb je voldoende oog voor de sterkten en zwakten? Zijn er voldoende feitelijke gegevens beschikbaar? Heb je een goed ontwikkelde intuïtie? Een fijne neus voor wat er kan en niet kan? Heb je ook voldoende oog voor de bezwaren of mogelijke nadelen van een op zichzelf gewenste ontwikkeling? Ben je in staat om kansen positief tegemoet te treden? Bezit je voldoende creativiteit om die kansen te benutten? Kun je ook afstand nemen en het doorlopen proces kritisch bezien? Ieder bedrijf en iedere regio bezit een schat aan mogelijkheden. Om die te benutten, moet je niet onbezonnen aan de slag gaan. Niet als een dolle tekeer gaan. Maar je

13

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Omkansentebenutten,moetjezeweleerstsignaleren.• Alsjemeerderegezichtspuntenhanteert,kunjeruimere

perspectieven zien. • Alsjenooitaandedagelijksedrukteontsnapt,ontbreekthet

je aan de rust om je op de toekomst te richten.


1. Maakt u bewust tijd vrij om bezig te zijn met bezinning op de strategische richting van uw bedrijf?

2. Welke mogelijkheden benut u om de creativiteit van uzelf en uw medewerkers in te zetten als verbeterkans in uw bedrijf?

3. Op welke manier voorkomt u dat de sleur van alle dag een blokkade is voor de ontwikkeling van een vernieuwende koers van uw bedrijf?


We l k e b r i l h e e f t u o p?

14

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


MVO

doelstelling van de onderneming. Dat vereist een stevige doordenking van de strategie. Dat vergt een beleidsmatige onderbouwing van de tactiek. Dat vraagt ook aandacht voor het normatieve aspect van de operationele verrichtingen ofwel: het gedrag op de bouwplaats. MVO kan een zinvolle impuls geven aan de wijze waarop bouwondernemingen met omge-vingsfactoren omgaan. Je kunt als bouw-bedrijf nooit altijd met de rug naar de samenleving staan, zonder dat de samen-leving zich van je afwendt. Met Maatschap-pelijk Verantwoord Ondernemen kunnen bouwondernemers hun winst doen, als ze zich maar verre houden van het Massaal Verkopen van Onzin. Daarvan is sprake, als we allerlei reguliere bezigheden van een oppervlakkig MVO-sausje voorzien en dat als volwaardig MVO-gerecht op de menu-kaart zetten. Dat is dan een snel doorgeprikte kaart, waartegen de maatschappij zich uitein-delijk zal keren. Een oppervlakkige MVO-aanpak is contraproductief, terwijl een doordachte benadering de meerwaarde van het bouwbedrijf voor de maatschappij zichtbaar maakt.

4

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Als we daarmee niet bezig zijn, ontbreekt het ons aan maatschappelijke betrokken-heid. Gewoon ondernemen lijkt niet meer toereikend te zijn. Alsof niet juist onderne-merschap bij uitstek blijk geeft van maat-schappelijke betrokkenheid. Het maat-schappelijk reilen en zeilen bestaat bij de gratie van ondernemerschap. Zo gezien, is het moderne begrip ‘MVO’ een contradictio in terminis. Ondernemen is in alle gevallen een maatschappelijke bezigheid. Of deze ook maatschappelijk verantwoord is, dat is kennelijk een vraag, die velen bezighoudt. Er is blijkbaar ook ondernemerschap, dat leidt tot maatschappelijke schade. Dat is dan onverantwoord. Het vak Bedrijfsethiek is in het achterliggende decennium ver-plichte kost voor bedrijfseconomen gewor-den. Mogelijk ontbreekt het zodanig aan genormeerd gedrag, dat speciale aandacht voor de ethische aspecten van onderne-mersbeslissingen nodig is. Het ethisch be-sef is zodanig afgebrokkeld, dat we er maar een vak of beroep van gemaakt hebben. Er is inmiddels een complete beroepsgroep MVO-deskundigen aangetreden. Dit zijn issuemanagers, die zich speciaal richten op de maatschappelijke inbedding van bedrijfsbelangen. Ook in de bouwsector ontstaat mondjesmaat belangstelling voor zo’n MVO-achtige benadering. Een brancheorganisatie als Bouwend Nederland doet op de aangesloten bouw-ondernemingen een beroep om meer gestructureerde aandacht te besteden aan people, profit en planet en de onderlinge samenhang daarvan. Het is niet simpel om voor het eigen bedrijf een doordacht en passend MVO-beleid te ontwikkelen. Dat vraagt doordenking van missie, visie en

15

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Houdjemetdemaatschappijbezig,voordatdemaatschappijzichtmet jou bezighoudt.

• Elkeeurodiejeinvesteertindelokalesamenleving,krijgjevandiesamenleving dubbel en dwars terug.

• Bouwenenondernemenzijnbijuitstekmaatschappelijkverantwoordebezigheden. Dat mag iedereen weten.


1. Hoe heeft u uw maatschappelijke betrokkenheid verankerd in de strategie van uw bedrijf?

2. Op welke wijze zijn maatschappelijke activiteiten ingebed in de structuur van uw bedrijf?

3. Welke concrete maatschappelijke activiteiten ontplooit u in uw lokale omgeving?


M a a t s c h a p p e l i j k e b e t r o k k e n h e i d l o o n t

16

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Binden, boeien en bouwen

Dat vraagt actieve inzet bij project start ups, over the hill meetings en evaluaties. Dan leren we van gemaakte fouten. Laten we in de vijfde plaats actief uiting geven aan de goede sfeer in de bouwsector. Die ontstaat vanzelf, als we serieus omgaan met de eerste vier genoemde actiepunten. Imagocampagnes met leuzen als ‘De bouw maakt het’ hebben geen enkel effect, als we niet eerst zorgen dat de inhoud op orde is. Er zijn voor bouwondernemers maar 5 stappen nodig om een HRM Award te winnen. 1. Stel de mens centraal. 2. Biedt voldoende ontwikkelingsmoge-

lijkheden. 3. Maak werk van samenwerking. 4. Ga bewust en doordacht met personele

zaken om. 5. Geef positieve uiting aan bereikte

resultaten. Bekwame medewerkers verdienen een onderneming, die op bekwame wijze met het belangrijkste kapitaal omgaat. Iedere onderneming, elke bedrijfstak krijgt de medewerkers die het verdient.

5

Heeft u bekwame medewerkers? Zijn zij voldoende toegerust voor het werk in uw bedrijf? Het is niet belangrijk hoeveel mensen er in uw bedrijf werken, maar vooral hoe zij daar werken. Niet óf zij samenwerken, maar hóe zij samenwerken. De bouwsector staat niet bekend om zijn vooruitstrevende personeelsbeleid. Dat heeft alles te maken met de grote druk, die op het bedrijfsproces staat. Er moet altijd weer snel, snel, snel iets gedaan worden. Er wordt veel geïmproviseerd, minder geor-ganiseerd. Er wordt veel gerepareerd, wat eerder is fout gegaan. Er wordt veel over de schutting gegooid, terwijl samenspel ont-breekt. Daardoor ontbreken bouwonderne-mingen bijna volledig in de Top 100 van de beste werkgevers. Bouwbedrijven behalen doorgaans geen prijzen voor een goed personeelsbeleid. Dat zou ook heel anders kunnen zijn. De omschreven achterstand kunnen we omzetten in een voorsprong. Daar is alle reden toe. Een actieplan met vijf stappen. De eerste stap is dat we de mens centraal zetten, niet het produkt. Dat zou-den we kunnen koppelen aan een grotere klantgerichtheid. Ook daardoor krijgt een bouwproces een meer menselijk karakter. Laten we vervolgens aan de mensen vol-doende ontwikkelingskansen bieden. Als we de persoonlijke ontwikkeling centraal stellen, voelen mensen zich aangesproken. Dat levert een enorme betrokkenheid op. Een derde aandachtspunt betreft verster-king van de samenwerking op de bouw-plaats. Alle geledingen in de bouwkolom hebben hierbij een groot belang. Commu-nicatie laat vaak te wensen over, maar kan juist wonderen doen. Laten we in de vierde plaats bij elk bouwproject, bij elke bedrijfs-handeling bewust met elkaar omgaan.

17

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• De competenties van uw medewerkers vormen het belangrijkste kapitaal van uw bedrijf, ook al staan zij niet op de balans.

• Omindebouwtekunnenwerken,moetjenietalleenjevak verstaan, maar op de bouwplaats ook je mannetje staan.

• Hetontwikkelpotentieelvandemedewerkersisbelangrijker dan de huidige capaciteiten.


1. Hoe geeft u in uw ondernemingsplan handen en voeten aan de centrale plaats van het menselijk kapitaal?

2. Op welke wijze honoreert u het feit dat uw medewerkers niet alleen vakmensen zijn, maar ook een verscheidenheid aan andere competenties bezitten?

3. Hoe geeft u uiting aan uw waardering voor de geleverde inzet en prestaties van uw medewerkers?


S o c i a l e i n n o v a t i e

‘In de gebouwde omgeving zien we een enorme kapitaalvernietiging. Door de jaren heen is er sprake van grote verspilling van middelen. Als we in ons denken meer bezig zouden zijn geweest met de lange termijn, dan was er heel anders gebouwd,’ luidt de stellige mening van Dolf Jorissen, die als architect-partner leiding geeft aan een groot architectenbureau, dat inmiddels in vijf plaatsen in ons land gevestigd is. In Rijssen, Doetinchem, Maarssen, Steen-wijk en Leiden zijn de architecten van Joris-sen Simonetti actief met een breed scala aan opdrachten vanuit een fullservice-concept. In de visie van Jorissen Simo-netti is ‘architectuur meer dan het creatief ordenen van ruimte en materiaal.’ Binnen een groot bureau werkt een divers aantal architecten met elk een geheel eigen stijl en aanpak. Op welke wijze kan zo’n groot architectenbureau bijdragen aan innovatie van het bouwproces? Dolf Jorissen steekt graag af naar de diepere drijfveren. ‘We zullen bewuster moeten omgaan met de toekomst. In onze samenleving draait alles om snelheid. Maar mensen zijn hele-maal niet snel uit zichzelf. Daarom zouden we meer aandacht moeten hebben voor het primaire mens-zijn, zo schetst Dolf Jorissen de achtergronden van de door hem verwoorde langetermijnvisie. ‘In de praktijk leidt dat ertoe dat we bijvoorbeeld bouwen voor meerdere functies. Je zou

Ing. Dolf Jorissen AvB, Architect-partner Jorissen Simonetti Architecten in Rijssen denkt mee van initiatief tot beheer

‘Als we denken voor een langere termijn, gaan we anders bouwen.’

19

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

‘Maatschappelijke betrokkenheid vormt de kern van het architectenberoep. Dan zie je de potentie van een plek, is de overtuiging van ing. Dolf Jorissen AvB, architect-partner van Jorissen Simonetti Architecten in Rijssen.

kunnen zeggen dat je een onderscheid moet maken tussen de functie van het gebouw op lange termijn en het gebruik er van op korte termijn. Dat kun je zien als het verschil tussen hardware en software, zoals dat in de informatietechnologie wordt gedaan. Als je zo naar een gebouw kijkt, draag je bij aan het waardebehoud op langere termijn.’

Stelselmatig samenwerken Als breed werkend bureau heeft Jorissen Simonetti tal van relaties met andere be-trokken partijen bij het bouwproces. ‘Als je stelselmatig samenwerkt, kun je ook samen allerlei opkomende problemen oplossen,’ zo verklaart Jorissen zijn kijk op de rol van leveranciers. ‘Als een schuifdeursysteem in het ontwerp moet worden ingepast, maken wij een bewuste keuze voor een daarbij passende leverancier. Als het klikt, kun je samen veel voldoening en plezier beleven.’ De samenwerking met opdrachtgevers ziet Jorissen als de meest cruciale succesfactor van een project. ‘Opdrachtgevers kunnen ook nog in de definitieve ontwerpfase met aanvullende wensen komen. Iedere klant is weer anders. We werken ten dienste van onze klanten en niet voor onszelf,’ zo licht Jorissen de door hem voorgestane flexi-biliteit toe. Als het gaat om leveranciers, zoeken we in de markt vooral naar partners waarmee we langdurige contracten kun-nen aangaan voor het onderhoud. Jorissen ziet voor zichzelf als architect vooral een klassieke rol weggelegd als regievoerder van het bouwproces, in nauw samenspel met de opdrachtgever. De inbreng van constructeurs, installateurs en bouwers is daarbij denkbaar, als er sprake is van een vast netwerk. We hebben zo’n netwerk met partijen, die we betrekken bij de realisatiefase voor ons ontwerp. We zoeken nog naar meerdere partners, die diensten verlenen voor de beheersfase. Wij zijn van mening dat we als architect ook moeten meedenken over de wijze waarop het beheer van gebouwen in goede handen wordt ondergebracht.’

Midden in de maatschappijJorissen ziet een architect als een spin in het web, die te maken heeft met alle moge-

lijke facetten van de maatschappij. ‘Wij zitten er midden in. Een architect moet vooral kijken naar de omgeving. Daar ligt een groot deel van zijn toegevoegde waarde voor opdrachtgevers, die zich vooral focussen op het eigen bouwplan. Daarbij wordt vaak te smal gekeken naar het gebouw als een zelfstandig object, zonder oog te hebben voor de relaties met de omgeving.’ Jorissen benoemt de kwaliteit om omgevingsfactoren bij het ontwerp te betrekken als een kans. ‘Je ziet dan de potentie van de plek. Dat draag je over aan de opdrachtgever en je medewer-kers. De relatie tussen een bouwwerk en de omgeving brengt mogelijkheden met zich mee. Die moet je zien en oppakken. Niet iedereen ziet dat en kan dat. De ontwik-kelingspotentie van de omgeving draag je aan bij je opdrachtgever. Daarmee draai je als architect mee in het totale speelveld van maatschappelijke belangen. Dat vraagt een integrale projectaanpak, waarbij we als Jorissen Simonetti graag ook de beheers-

aspecten volledig meenemen. Professio-nele opdrachtgevers hebben daarvoor wel oog. Anderen willen dat helemaal niet. Wij kunnen in de vraag naar een integrale aanpak voorzien. We kunnen alles, maar waarom moeten we altijd alles doen?’ luidt de afweging van Jorissen op de vraag of hij altijd trouw is aan de opdrachtgever of aan zijn eigen integrale inzichten.

Integraal ontwerpen geeft meer opbrengst

Binnen het kantoor van Jorissen Simonetti Architecten is specifieke expertise ontwik-keld op het gebied van beheersaspecten van gebouwen. Jorissen Simonetti Archi-tecten is een actieve deelnemer van de Expertisegroep ‘Ontwerpen met oog voor

20

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

beheer’, waarbinnen sinds enkele jaren enkele toonaangevende bureaus samen-werken aan de ontwikkeling van een door-dachte methodiek, waarmee beheers-aspecten volledig in de ontwerpfase gehonoreerd worden. ‘Het gaat om de gedachte van total costs of ownership (TCO). Wij kunnen de kosten van onderhoud,

schoonmaak en energievoorziening in de ontwerpfase meenemen, zodat die kos-ten in de beheersfase beperkt worden. Die expertise dragen we bij ons en geeft ons bureau een belangrijke meerwaarde voor professionele opdrachtgevers, die de beheersaspecten op orde willen hebben. De belangstelling voor integraal ontwerpen neemt sterk toe. Integrale ontwerpprojec-ten gaan snel lopen en hebben een beter eindresultaat. Ieder bouwproject is uniek, zodat de resultaten van een integraal ont-werp niet direct meetbaar en vergelijkbaar zijn. Als we het integrale gedachtegoed willen vermarkten, kunnen we werken met gemiddelde kosten per vierkante meter als maatstaf. Een integrale benadering vraagt een meer diepgaande aanpak van de archi-tect. ‘Elk advies heeft een bepaald niveau. Een integraal advies levert een kostenbe-sparing op voor de lange termijn. Op-drachtgevers zijn best bereid daarvoor te betalen, in de wetenschap dat zij dat terugverdienen. De kosten over een termijn van 40 jaar staan in geen enkele verhou-ding tot de advieskosten in de beginfase,’ zo verklaart Jorissen de meerwaarde van een integraal ontwerp. De aandacht voor beheersaspecten staan nog in een pril stadium. Het belang daarvan zal nog verder blijken, zodra de beheerskosten worden gemonitord. Als we daar scherper op letten, zien we nog beter het belang van design on maintenance.’ Wie betaalt, bepaalt Vanuit zijn maatschappelijke betrokken-heid pleit Jorissen voor een lange termijn-

‘Een bouwproject realiseer je vanuit het beeld van de eindgebruiker. In essentie bouw je daarvoor.’

visie op gebouwen, op basis waarvan in de ontwerpfase verantwoorde keuzen worden gemaakt. Vanuit die optiek ziet hij dat de total cost of ownerschip-benadering ook be-trekking heeft op de herbruikbaarheid van gebouwen. ‘Dat reduceert de risicofactor van het vastgoed. Als in een structuurvisie is voorgeschreven dat een pand over 20 jaar een andere bestemming krijgt, probeer je als architect de opdrachtgever daarop te attenderen. Daarmee werk je aan een verantwoord verwachtingspatroon voor de lange termijn. Het belang van de eindgebruiker staat in deze benadering principieel voorop. ‘Ieder project realiseren we vanuit het perspectief van de gebruiker. In essentie bouw je toch daarvoor. Uiteindelijk hebben we er wel mee te ma-ken dat het adagium ‘wie betaalt, bepaalt’ geldt. Zo is het. Je kunt als architect hoog of laag springen, maar uiteindelijk willen wij de belangen van de klant optimaal bedienen. Ik ben er daarbij van overtuigd dat het vastgoed vraagt om een lange termijnvisie.’

Iedere dag innoveren‘Als je blijft navelstaren, kom je niet tot nieuwe inzichten. Als je met de totale club enthousiast bezig bent, krijg je iedereen mee. Dan ben je geen roepende in de woestijn over nieuwe thema’s als duur-zaamheid, beheer en verantwoord bouwen. Jorissen is naast architect ook ondernemer. ‘Dat vraagt een consistente uitwerking van je ideeën naar de mensen binnen de organisatie. Ik zie het als een opvoedingsrelatie. Ook een kwaliteits-systeem heeft daarbij een functie. Hoever we daarin gaan? We stellen duidelijke gren-zen, die voor iedereen gelden. Het heeft te maken met de geest van de markt en van ons bedrijf. Daarbij zullen we een lange adem moeten hebben, mensen veranderen soms langzaam. Eigenlijk zijn we iedere dag aan het innoveren.’ Jorissen Simonetti heeft ook werk gemaakt van achterwaartse integratie in de bouwkolom. Enkele jaren geleden heeft dit geleid tot een nieuwe activiteit op het gebied van de installatie-technische advisering in de vorm van het bedrijf Stabiel Advisering BV. ‘Deze nieuwe onderneming is in handen van

21

dezelfde aandeelhouders, maar beweegt zich als installatieadviseur onafhankelijk op de markt. Het helpt ons wel om onze integrale aanpak uit te werken. We heb-ben de beschikking over een vaste ken-nispartner, waarover we zelf de controle hebben. Desondanks is Stabiel Advisering er in geslaagd om de helft van de omzet uit externe bronnen te halen.’ Jorissen ziet de kern van het architectenvak als een vorm van maatschappelijke positionering. Zo beweegt hij zich actief op het speelveld van de zorgmarkt. Samen met andere visio-naire partijen heeft hij een nieuwe stichting opgericht als spiegelbeeld voor zorginstel-lingen met bouwplannen. Op de website care4future.nl hebben deze innovators

een portal ingericht als marktplaats voor innovatie in de zorgsector. Als belangrijke verandering in die sector ziet Jorissen de inzet van Robotica in de verpleegzorg. ‘Met visionaire mensen werken we aan verschil-lende scenario’s. Meer mensen maken een meer bewuste keuze, als ze uit scenario’s kunnen kiezen.’ Jorissen kiest als innovatie-ve architect voor een actieve opstelling, die opdrachtgevers met passende oplossingen verrast.

Jorissen Simonetti Architecten is gevestigd op een vijftal plaatsen in Nederland en bestrijkt een breed werkgebied van groot-schalige tot kleine bouwprojecten.

Benoem in heldere bewoordingen de essentie van je bureau of bedrijf.

Monitor permanent de relevante trends in het marktsegment, waar-voor je kiest.

Maak een reële inschatting van de tijdpaden van de betrokken trends.

Neem nooit genoegen met onvol-doende kwaliteit.

Toets de haalbaarheid, de beheers-baarheid en het raakvlak van hetnieuwe concept, dat je wilt uitvoeren.

12

345

Vijf tips van Dolf Jorissen AvB, architect-partner Jorissen Simonetti Architecten voor architecten, die kiezen voor een integrale aanpak.

Vijf tips van Dolf Jorissen AvB, architect-partner Jorissen Simonetti Architecten

TIPS

Jorissen Simonetti Architecten werkt samen met andere toon-aangevende architecten- en inge-nieursbureaus met een doordachte methodiek ‘Oog voor beheer’. Met deze methodiek worden de onderhouds- en beheersaspecten van schoonmaak tot en met ener-gieverbruik integraal meegeno-men vanaf de fase van het voor-lopige ontwerp. De deelnemers aan deze Expertisegroep delen kennis, werken aan de doorontwik-keling van de methodiek en aan positionering als partners voor professionele opdrachtgevers. De Expertisegroep beschikt over een eigen website met de naam www.oogvoorbeheer.nl. De Exper-tisegroep is een activiteit van het Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom (CIB) in Zeist.

22

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

Kansen benut ten in de bouw fase

Bottlenecks

meegewerkt aan de segregatie, ben je niet zomaar een kampioen van de integratie. Daarvoor is het één en ander nodig. Wat dat is, volgt hieronder. In de eerste plaats. Hoe help ik opdrachtgevers de juiste keuze te maken? Juist opdrachtgevers zijn nog al eens verblind in hun zoektocht naar de aanbieders met de laagste prijs. Dat moet anders. In de tweede plaats. Welke verdien-modellen passen bij de nieuwe situatie? Er zal meer met geïntegreerde contracten en strategische relaties gewerkt moeten wor-den. Dat vraagt bouwen aan vertrouwen. In de derde plaats. Hoe kunnen nieuwe bouw-projecten met succes gestuurd worden, als nieuwe samenwerkingsvormen centraal staan. Welke gemeenschappelijke conven-ties zijn daarbij vereist? In de vierde plaats. Hoe kan werk gemaakt worden van een betere benutting van de aanwezige ken-nis? Dat vereist kennismanagement, in de bouwsector vanouds geen sterk ontwikkeld terrein. Centrale vraag daarbij is hoe een optimale waardecreatie kan ontstaan. In de vijfde plaats. Hoe kan een optimaal team-spel voor alle betrokken bouwpartners gerealiseerd worden? Welke competenties zijn daarbij vereist? De betrokken bouwen installatieondernemingen hebben on-derling een serie colleges en workshops gepland, waarin deze bottlenecks verder worden verdiept en uitgewerkt. Als je vanuit een traditionele werkwijze wilt toegroeien naar een innovatieve en inte-grale samenwerking met bouwpartners, gaat het niet vanzelf. Als je tegen de grote stroom inzwemt, moet je over voldoende uithoudingsvermogen en doorzettings-kracht beschikken.

6

Als je aan een goed idee een breder bereik wilt geven, dan stuit je altijd op de versmal-ling van de flessenhals. Een brede stroom loopt altijd uiteen in smalle zijstroompjes en vertakkingen. Dat was ook de ervaring van enkele ondernemers in de bouwen installatietechniek, die wilden samen-werken aan een beter bouwproces. In de bouwpraktijk komen zij in steeds wisse-lende samenstellingen elkaar tegen, vooral omdat zij kennelijk voor hetzelfde werk voor de laagste prijs hadden ingeschreven. Dat bleek niet altijd een garantie voor suc-ces, om het maar zacht te zeggen. Nadat zij tot de vaststelling gekomen waren, dat een beter samenspel tot een beter bouwproces en beter eindresultaat zal leiden, gingen zij samen aan de slag. In een eerste sessie werd vastgesteld dat aan de traditionele werkwijze diverse fnuikende tekortkomingen kleven. Door een kanteling van de bouwkolom zouden deze faalfac-toren kunnen worden tegengegaan. Een voorwaarde daarvoor is dan wel dat alle betrokken partijen zich daarvoor actief inzetten en zich de daarvoor benodigde durf en lef eigen maken. Als je niet meer voor ‘de laagste prijs’ wil gaan, moet je voor ‘het beste eindresultaat’ gaan. Dat vraagt een andere strategie, een andere tactiek, een andere opstelling en zelfs een andere klantenkring. Als je dat allemaal op je laat inwerken, bedenk je je nog wel één of twee keer. Zoniet in dit geval. De betrokken ondernemers hebben in een vervolgsessie de bottlenecks in kaart gebracht. Op welke belemmeringen en bezwaren stuiten zij, als zij de nieuwe strategie en werkwijze in praktijk gaan brengen? Dat leverde een overzicht op van een vijftal aandachts-gebieden. Als je altijd traditioneel hebt

23

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• ‘Doorgaanwaaranderenstoppen’ishetmottovanvernieuwendeondernemers.

• Alsjealtijdtraditioneelgewerkthebt,benjenietzomaarsuccesvolmet een andere aanpak.

• Vanzelfgaathetfout.Alsjewiltdatietsgoedgaat,moetjeeraandachtaan geven.


1. Hoe vergewist u zich van belemmeringen en blokkades die uw pad kruisen, als u het bouwproces in een nieuwe vorm giet?

2. Hoe brengt u nieuwe samenwerkingsvormen tot stand met marktpartijen, die uw vernieuwende visie delen?

3. Hoe vergroot u de performance van nieuwe werkwijzen en bouwproces-sen, zowel voor uw eigen bedrijf als voor dat van uw bouwpartners?


H o r d e s n e m e n

24

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Klaplopers

in aanmerking komen voor stimulerende subsidies. Dat wordt dan koplopersbeleid genoemd. Een gehonoreerd subsidiever-zoek maakt van het bedrijf op zichzelf nog geen koploper. Als innovatie-prestaties van een onderneming vooral afhankelijk zijn van toegekende subsidies, ontpopt het bedrijf zich niet als koploper, maar vertoont het eerder trekken van een klaploper. Dat zijn bedrijven, die een belangrijk deel van hun onderzoeksinspanningen initiëren met publieke middelen. Echte koplopers vertonen lef en betalen aan ontwikkeling voor nieuwe producten en processen van-uit hun eigen portemonnee. Het is nodig om de gebruikelijke driedeling tegen het licht te houden en te zoeken naar een meer bruikbare typologie van ondernemingen. Dan zal ook het overheidsbeleid minder op subsidies gericht zijn, en meer op het scheppen van condities waarbinnen onder-nemers succesvol kunnen zijn.

7

Koplopers, volgers en achterblijvers. Dat is de traditionele driedeling, waarmee onder-nemingen getypeerd worden. Koplopers maken veel werk van nieuwe producten en processen, als resultaat van eigen inspan-ningen op het gebied van research en development. Volgers kijken de kat uit de boom, reageren secundair op succesvolle marktontwikkelingen. Achterblijvers hou-den zich bezig met traditionele zaken en staan niet open voor een nieuwe aanpak. ‘Het MKB’ bestaat niet. Er is een diversiteit aan bedrijfstypen en ondernemersstijlen, waardoor ieder bedrijf specifieke ken-merken kent. De overheid wil graag het ondernemerschap stimuleren. Ministers en beleidsambtenaren zoeken daarvoor bruikbare aanknopingspunten bij het be-drijfsleven. Daarvoor maken zij gebruik van generieke instrumenten, die voor iedere ondernemer toegankelijk zijn. Ze maken ook gebruik van specifieke instrumenten, die slechts toepasbaar zijn voor bepaalde doelgroepen. Om tot effectief specifiek beleid te komen, is goed inzicht in speciale kenmerken van ondernemingen onmisbaar. Vandaar de trits van koplopers, volgers en achterblijvers. Zo’n typologie doet nooit recht aan alle voorkomende situaties. Wie maakt uit of je koploper of volger of achter-blijver bent? Dat vraagt een nauwkeurige beschrijving van de genoemde catego-rieën. Er kan niet volstaan worden met het opplakken van een simpel etiket. Er is veel meer diversiteit, dan die waarop het tradi-tionele beleid gebaseerd is. Met als gevolg dat het specifieke beleid minder effectief is dan gewenst. Overheidsingrijpen in de eco-nomie dreigt dan een bot middel te wor-den. Bedrijven, die als koploper door het leven gaan, kunnen bijvoorbeeld eerder

25

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Vooroplopenisniethetmoeilijkst.Datvolhoudenishetresultaatvanultieme ondernemingszin.

• Aanbedrijfsvergelijkingkanalleenbetekenistoegekendworden,alswe appels en peren van elkaar onderscheiden.

• Eenberoepopeensubsidieregelingisalleengerechtvaardigdals daarmee het bereiken van het bedrijfsdoel dichterbij komt.


1. Welke middelen zet u in om uw bedrijf een vooruitstrevende positie in uw sector te geven?2. Op welke wijze werkt u actief aan positionering van uw bedrijf in een specifiek

segment?3. Hoe maakt u optimaal gebruik van beschikbare subsidies en stimulansen, waar-

mee u het bereiken van uw ondernemingsdoelstelling beter kunt behalen?


A a n k o p b l i j v e n

26

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Mixman

de continuïteit van het eigen bedrijf en de betrokken medewerkers. Zij gedragen zich zowel elegant als robuust. Net als de mixman. Deze combinatie van stijlen is kenmerkend voor het huidige tijdsbeeld. Er is sprake van een transitie, maar nog niemand weet waar deze op uitloopt. Er verandert veel, maar het eindplaatje is nog onduidelijk. Er kan best geëxperimenteerd worden met vernieuwing, maar of dat beklijft moet nog blijken. Radicale keuzen worden ontlopen. Er is een wisselend pa-troon van klassieke en moderne stijlen. Je hoort er in de bouwsector niet helemaal bij, als je alleen maar met ouderwetse dingen bezig bent. Tegelijk wordt het niet normaal gevonden, als je alleen maar met innovatie bezig bent. Klassiek en modern laten zich goed combineren. Zowel in de mode, als in de bouw. Met de klassieke aanpak blijven je huidige opdrachtgevers tevreden, met een moderne werkwijze haak je in op actuele trends en ontwikkelingen. Je hoeft ook niet alleen ouderwets of uitsluitend innovatief te zijn, zoals ook het actuele modebeeld laat zien.

8

De actuele mode laat een merkwaardig beeld zien. Er is geen eenduidige stijl, maar allerlei trends lopen dwars door elkaar. Ontwerpers lijken te twijfelen tussen elegant of ruig, strak of wijd. Die besluite-loosheid mondt uit in uiteenlopende en zelfs contrasterende stijlen in een collectie. Het levert een warrig modebeeld op. Ook bouwondernemers ontpoppen zich vaak als een mixman. Zij hanteren verschillende normen en komen tot uiteenlopende gedragingen. Ze zweven tussen de oude en de nieuwe bouwcultuur en maken geen duidelijke keuze. Ze schrijven in voor de laagste prijs, maar roepen om het hardst dat aanbestedingsregels niet deugen. Ze praktiseren ouderwetse bouwmethoden, maar propageren een moderne aanpak. Zij volgen de vanouds beproefde gedrags-regels, maar vinden dat de bouwsector aan nieuwe codes toe is. Zij maken zich afhan-kelijk van opdrachtgevers, maar zoeken onverstoorbaar naar een verruiming van de keuzevrijheid. Ze omarmen traditionele aanbestedingsregels, maar zeggen dat ze nieuwe procedures graag een kans geven. Ze zijn traditioneel tot op het bot, maar kijken serieus uit naar vernieuwing. Het is allemaal even gemeend en serieus. De kennelijke dubbelhartigheid in het gedrag valt uitvoerende bouwers nauwelijks te verwijten. Zij vormen vanouds een schakel in een keten, waarbinnen andere schakels voor een belangrijk deel de dienst uitma-ken. Het is te gemakkelijk om te zeggen dat bouwondernemers niet vernieuwingsge-zind zouden zijn. Of dat ze een ‘zo de wind waait, waait mijn jasje’-houding hebben. Zij kiezen in alle gevallen het jasje, dat het beste past. Zij spelen in op signalen uit de omgeving. Ze zijn verantwoordelijk voor

27

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Veranderendoejehetbestmetderugtegendemuur.• Alsjeblijftwerken,zoalsjealtijdhebtgewerkt,blijfjeresultaten

houden, zoals je die altijd hebt gehad.• Hetsuccesvaninnovatiewordtgroter,naarmatejedeingezette

vernieuwing meer kansen geeft.


1. Kunt u zich een onafhankelijke opstelling veroorloven, waarmee u traditionele inzichten van opdrachtgevers doorkruist?

2. Hoe kunt u nieuwe bouwconcepten zodanig uitwerken, dat marktrijpe en winstgevende toepassingen daarvan het gevolg zijn?

3. Op welke wijze biedt u in uw bedrijf ruimte, waarbinnen vernieuwende ideeën een eerlijke kans krijgen?


E x p e r i m e n t e e r r u i m t e

28

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Samenwerking: Het mag

bouwproduct. Die leiden tot minder on-derlinge claims. Juist bouwondernemers zouden veel meer moeten investeren in samenwerking, zowel horizontaal als verticaal in de bouwketen. Voor succes-volle samenwerking moet je zelf sterk in de schoenen staan. Vanuit je eigen kracht kun je komen tot krachtenbundeling. Samen-werking moet een strategisch doel dienen. Het moet bijdragen aan succes. Alle mooie vruchten van samenwerking zijn juist nu voor de bouwsector beschikbaar. Dit vraagt een verandering in de wijze, waarop bouwbedrijven naar elkaar open staan. De vroegere, inmiddels verboden, samenwer-kingspraktijken hebben de ogen gesloten voor de voordelen van andere, juist wel toegestane, samenwerkingsvormen. Voor veel bouwbedrijven is het nog een ontdek-king dat samenwerking mag. Er is nog een wereld aan samenwerking te winnen.

9

Zodra een zestal Mercedessen geparkeerd staat voor een restaurant, wordt door som-migen snel gedacht aan malafide praktij-ken. Zodra meerdere aannemers zich in elkaars nabijheid begeven, wordt door die en gene gedacht aan verdachte praktijken. Als de duurdere automobielen toebeho-ren aan industriële ondernemers, wordt de kennelijke samenwerking de lucht in geprezen. Alsof bouwondernemers onder-ling iets anders met elkaar uitspoken dan collega-ondernemers uit andere sectoren. Samenwerking is in de bouwsector in een verkeerd daglicht gekomen. Zodra bouw-ondernemers onderling iets bekokstoven, wordt de verbinding met kwalijke praktij-ken gelegd. Dat maakt ondernemers in de bouwsector ten onrechte kopschuw voor allerlei vormen van samenwerking, die juist in het belang van de opdrachtgevers zijn. Twee vormen van samenwerking zijn verboden. Het gaat dan om onderlinge prijsafspraken en marktverdeling. Europese regels vormen sinds het begin van de jaren ‘90 een beletsel voor deze samenwerkings-vormen. In de jaren daarvoor behoorden kostenverevening en prijsverrekening tot de examenstof van de aannemerscursus-sen. Als je geen kosten kon verrekenen, kon je sowieso geen aannemer worden. Als je die vaardigheid nu nog zou toepas-sen, krijg je iets geheel anders dan een diploma. Ondertussen kunnen aannemers onderling, maar ook met andere schakels in de bouwkolom tot fantastische samen-werkingsopties komen. Er zijn wel honderd of meer samenwerkingsmogelijkheden, die het daglicht juist wel kunnen verdragen. Die juist in het voordeel van opdrachtge-vers zijn. Die leiden tot minder faalkosten. Tot een beter bouwproces en een dito

29

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Hetzoekennaardelaagsteprijsheeftrelatieseerderverstoorddanversterkt.

• Verticaleintegratieisriskant,omdatjedanzoweleengoedebouwerals een goede installateur moet zijn.

• Indebouwsectorzijntotnutoeveelsamenwerkingsvormenonbenutgebleven.


1. Bent u zich bewust van de gevolgen van vroegere samenwerkings-vormen voor het succes van nieuwe vormen van samenwerking?

2. Om welke redenen is uw bedrijf een aantrekkelijke samenwerkings-partner voor andere schakels uit de bouwkolom?

3. Hoe kunt u ervoor zorgen dat nieuwe samenwerkingsvormen niet alleen bij de start, maar ook bij de verdere uitwerking succesvol zijn?


S a m e n s t e r k

30

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Afscheid van de aannemer

complicatie voor traditionele bouwbedrij-ven, die zich altijd afhankelijk hebben opgesteld. Dat is een uitdaging voor actieve bouwondernemers, die zich willen presenteren als aanbieder van complete oplossingen voor complexe vraagstukken van professionele opdrachtgevers. Een aan-nemer opereert op een markt waarin het laagste prijs- denken dominant is. Een aan-bieder van bouwoplossingen positioneert zich als speler op een markt, waarin de kwaliteit van de oplossing doorslaggevend is. Bouwbedrijven bevinden zich op de weg van het oude aannemersambacht in de richting van het nieuwe ondernemen als actieve marktpartij. Hoe sneller deze route wordt doorlopen, hoe eerder de vruchten van het nieuwe ondernemerschap geplukt worden. Het is tijd om afscheid te nemen van het oude aannemers-denken en het nieuwe ondernemerschap in de bouw-sector te verwelkomen.

10

Heeft u wel eens iets aangenomen? Zowel in de bouwpraktijk als in de wetenschap wordt over aannames gesproken. Als je in de bouwsector beroepsmatig iets aan-neemt, dan ben je een aannemer. Als je in de wetenschap professioneel iets aan-neemt, dan ben je een theoreticus of filosoof. In beide situaties staat of valt de kwaliteit van het afgeleverde werk met de inhoud van de aanname. Als je iets aanneemt, dan heeft een ander persoon denkwerk voor je verricht. Dat leidt tot een bepaalde activiteit, die afgeleid is van de voorbereidingen, die door een ander ge-troffen zijn. Er is een kader gesteld, waarin wordt verder gedacht of voortgebouwd. Als je aannemer bent, dan ben je met afge-leide business bezig. Een aannemer geeft geen aanzet, maar neemt iets aan. Al snel dreigt dan het gevaar, dat je niet meer aan zet bent, als er niets meer aan te nemen valt. Als je niet meer aan zet bent, dan ben je snel niet meer nodig. Dan ben je afhan-kelijk en als het een beetje tegen zit, ben je niet meer nodig of overbodig. Het klassieke begrip ‘aannemer’ legt de nadruk op de regierol in het bouwproces. Een bouwpro-ject is voor de opdrachtgever te complex om zelf verantwoordelijkheid te dragen voor de complete uitvoering ervan. Een aannemer neemt de zorg voor de integrale uitvoering van het bouwproject van de op-drachtgever over. Dat vraagt aan opdracht-gevers een groot vertrouwen in de kennis en kunde van de aannemer. Zoals bekend, komt vertrouwen te voet en gaat het te paard. Je kunt sneller vertrouwen kwijt raken dan opbouwen. In een fase waarin sprake is van een vertrouwenscrisis in de bouwsector, is het klassieke aannemersbe-grip niet langer bruikbaar. Dat is een lastige

31

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Alsjeaannemerbent,wordjebewustdomgehouden.Aanbiedeniseen intelligentere bezigheid.

• Erontstaannieuwevormenvanbouwregie,diedeoorspronkelijkerolvan aannemers ondergraven.

• Eenaannemer,diezichtransformeertnaareenaanbieder,vergthetuiterste van zichzelf en zijn medewerkers.


1. Overziet u welke gevolgen uw traditionele positie als aannemer heeft voor de door u onderhouden relaties met andere spelers in het bouwproces?

2. Realiseert u zich welke competenties binnen uw bedrijf aanwezig dienen te zijn om succesvol als aanbieder van oplossingen te kunnen optreden?

3. Welke actiepunten wilt u actief ter hand nemen om te komen tot een succesvolle transformatie van uw rol als traditioneel aannemersbedrijf in dat van een moderne oplossingsgerichte onderneming?


A a n b i e d e r v a n o p l o s s i n g e n

32

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

‘Omdat ons bedrijf al zo’n lange tijd bestaat, weten we dat we steeds andere dingen moeten doen. Wat we vandaag maken, doen we over vijf jaar niet meer,’ luidt de toelichting van ing. Marc van Delft, op de wijze waarop binnen het sinds 1895 bestaande bedrijf traditie en innovatie met elkaar in verband staan. ‘De invoering van het aardgas was zo’n ingrijpende verande-ring, die veel invloed had op ons bedrijf. Eerder produceerden wij tuinbouwkas-sen, later kwam de verwarmingstechniek daarbij.’ Marc van Delft voert samen met zijn neef Ad als vierde generatie de directie over dit familiebedrijf, waarbinnen ruim 115 medewerkers actief zijn op het brede werkgebied van de installatietechniek. Een boeiend gesprek met een bevlogen ondernemer, die bewust een vernieuwende koers vaart en niet schuwt om bestaande patronen te doorbreken.

Kansen creëren‘Bouwen is het creëren van kansen. Als je alleen maar kansen benut, laat je juist veel mogelijkheden onbenut. Van mijn opa heb ik al geleerd, dat het bedrijf buiten de poort ligt. Je moet je aandacht vooral naar buiten richten. Het gaat niet om de foto, maar om het achterliggende negatief, die aan de foto ten grondslag ligt. Er is in ons land een

Ing. Marc van Delft, directeur Van Delft Groep in Nieuwkuijk vaart nieuwe koers

‘Een snoekbaars gaat achter prooi aan en groeit sneller’

33

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

ontstellend gebrek aan ondernemers. Ma-nagers zijn er genoeg,’ zo is de waarneming van Van Delft. Van Delft Groep houdt zich bezig met de uitoefening van het installa-tiebedrijf in de breedste zin des woords. ‘In die hoedanigheid zijn wij geen innova-tors. De door ons voorgestane en geprakti-seerde vernieuwing richt zich vooral op de bedrijfsprocessen. ‘Het gaat om de manier waarop je als ondernemer naar de omge-ving kijkt. Daarbij signaleer ik het verschil tussen het gedrag van een snoek en dat van een snoekbaars. Een snoek houdt van helder water en pakt een prooi die langs komt. Een snoekbaars bevindt zich graag in troebel water en gaat achter zijn prooi aan. Een snoekbaars groeit sneller dan een snoek.’ Marc van Delft omschrijft zijn on-dernemingsgedrag als dat van een snoek-baars. ‘Na eerdere achterwaartse integratie, hebben we de laatste vijf jaar hard gewerkt aan voorwaartse integratie. Dat is een duidelijke keuze geweest voor de koers van ons bedrijf. Om die koers te kunnen varen, hebben we gelijkgezinde partners nodig.’

Partners met visie‘Veel te veel bedrijven in de bouwsector zijn te veel intern gericht. Dat komt door een gebrek aan visie en durf. Als onderne-mer moet je iets toevoegen aan hetgeen al bestaat. Er bestaan in ons land zo’n vierdui-zend installatiebedrijven. De vraag is hoe je je daar positief van kunt onderscheiden. Kan ik daarbij partners vinden, die op de-zelfde manier werken en denken? Het gaat om visie. Op basis daarvan ontstaan als vanzelf de goede projecten.’ Van Delft kiest daarbij voor een brede marktbenadering. Daarmee speelt hij actief in op behoeften en wensen van opdrachtgevers, zoals wo-ningcorporaties. Het aantal productmarkt-combinaties neemt sterk toe. ‘Wij hebben een houding dat we alles voor onze klanten willen doen. Een nadeel daarvan is dat je daarvoor een overmatig beroep doet op het organiserend vermogen van je bedrijf. De kosten van onderzoek en ontwikkeling zijn bij ons een onderdeel van de com-merciële kosten. Daarmee laten we zien dat we integraal bezig zijn met de wensen van onze opdrachtgevers.’ Van Delft stelt vast dat hij de beste relaties onderhoudt

met private opdrachtgevers. In de publieke sector signaleert hij ‘een vorm van schi-zofrenie: vernieuwen wordt wel gepropa-geerd, maar niet gepraktiseerd. Daarvoor zijn overheden veel te veel met procedures bezig en te weinig met inhoud.’ Ondertus-sen staat het voor Van Delft vast dat je met innovatieve dingen veel geld kunt verdie-nen en besparen.

Rendement op relatiesIn de installatiesector is de focus te veel gericht op quick wins. Daardoor is er te weinig aandacht voor de lange termijn-strategie. Daardoor blijven veel kansen onbenut. Om tot vernieuwende projecten te komen, moet je je wel omringen met vernieuwende partners. Bij Van Delft Groep wordt 80% van de offertes uitgebracht in een vorm van bouwteams. Zulke teams zijn gebaseerd op stevige relaties, waarin alle partijen investeren. Van Delft: ‘Zo hebben we onlangs een bouwteam-evaluatie ge-houden, waarbij de betrokken aannemers, architecten en opdrachtgevers open tegen elkaar gezegd hebben, wat ze er van vin-

den. Dat verstevigt de relatie en behoedt voor herhaling van fouten. Als je wilt sa-menwerken, moet je de early adaptors met elkaar in contact brengen. Dan is er een klik op basis van gezamenlijke visie. Daarbij kun je denken aan bouwen in het gedach-tegoed van de Trias Energetica. Dan praat je vanzelf over integraal ontwerpen. Deze nieuwe kijk op het werk heeft er ook toe geleid dat oude relaties verloren gingen. ‘Terwijl we voorheen voor 80% van onze omzet voor aannemers werkten, werken we nu nog maar voor 20% op de oude leest. Het achterliggende jaar is zowel qua omzet als bedrijfsresultaat het beste jaar geweest in onze lange bedrijfsgeschiedenis.’

Ing. Marc van Delft, directeur van Van Delft Groep BV in Nieuwkuijk:‘Bedrijven worden te vaak geleid door managers en te weinig door onderne-mers. Daardoor is er te weinig aandacht voor de lange termijnstrategie.’

34

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

Oorspronkelijke en afgeleide vraagVan Delft stelt vast dat bij nieuwe bouw-projecten steeds minder een strikte schei-

ding is tussen de ontwerpfase en de bouw-fase. Opdrachtgevers zien steeds meer het belang om de faalkosten er uit te halen. Projecten moeten zowel verkoopbaar als maakbaar zijn. Als het grootste probleem van de bouwkolom ziet Van Delft daarbij de kwestie van ‘de afgeleide vraag’. Er is in zijn optiek geen verband meer tussen de oorspronkelijke vraag en de vraag, die in de markt wordt gezet. De klassieke hiërarchie in de bedrijfskolom leidt tot een verknipte vraag. Hij ziet een parallel met het spreken van vreemde talen. Als een boek meerdere vertalingen ondergaat, levert dat uiteinde-lijk verschillende boeken op. Zo wordt de oorspronkelijke vraag van de opdrachtge-ver in de bouwkolom zo vaak vertaald, dat de uiteindelijke vraagstelling van de klant niet meer in beeld is. Als je dat vertaal-probleem kunt oplossen, werk je aan een betere relatie met de uiteindelijke klant. Echte samenwerking binnen de bouwko-lom vormt het fundament voor een echte gedragsverandering en van innovaties. Bedrijven die het beste kunnen samen-werken met hun klanten, leveranciers en verdere partners, zullen in de toekomst het meest succesvol zijn. Je moet daarbij zoveel mogelijk bewegen in de richting van de oorspronkelijke vraag.

Blikveld verruimen‘Voordat je je bedrijf kunt veranderen, moet je zelf veranderen,’ is de ervaring van Marc van Delft. ‘Ik heb eerst veel in de eigen branche gedaan. Nu ben ik juist vooral daarbuiten actief. Je moet je blikveld

‘Terwijl we vroeger voor 80% voor aannemers werkten, doen we dat nu nog maar voor 20% van onze omzet. Het werken in bouwteamver-band moet in je genen zitten,’ meent ing. Marc van Delft, directeur van Van Delft Groep BV in Nieuwkuijk.

verruimen. Als je alleen met vandaag bezig bent, ben je niet met morgen bezig.’ Van Delft neemt actief deel aan innovatiepro-jecten van het Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom (CIB) en ontmoet daarbij gelijkgezinde vernieuwende partijen uit de gehele bouwkolom. De daarmee gelegde contacten stonden aan de basis van een recent initiatief om te werken aan een domoticabedrijf met de naam DOMOTO en de website www.domoto.nl. Zo’n idee krijgt vorm in de gesprekken met andere vernieuwende marktpartijen en geeft een enorme meerwaarde voor het contact met de huidige relaties. Zo’n vernieuwende aanpak heeft alleen kans van slagen, als ook de medewerkers en het bedrijf deze visie delen. Van Delft heeft goede ervaring met het bijeenbrengen van hoger opge-leide installatietechnici in projectteams. Hij signaleert onverwachte talenten bij me-dewerkers, die vaak werken in de functies, waarvoor ze niet zijn aangenomen. Het is zijn overtuiging dat klanten, leveranciers en medewerkers vanuit een eenduidige visie op dezelfde manier benaderd moeten worden. Vernieuwing van het bouwproces levert een belangrijke bijdrage aan de moti-vatie en het werkplezier van de medewer-kers. ‘Mensen vinden het niet leuk om ruzie te maken. Ook zij zijn het vechten beu, waarmee de klassieke bouwpraktijk vaak gepaard gaat. Je moet je mensen niet vra-gen om als Neanderthalers te werken, maar als intelligente mensen en een passende uitdaging bieden.’ Van Delft Groep schrijft niet meer voor elk voorbijkomend werk in. ‘We gaan niet meer alles voor iedereen doen. Door deze nieuwe aanpak hebben wij nu een uitstekende marktpositie.’

35

Van Delft Groep BV heeft op het industrie-terrein in Nieuwkuijk de beschikking over een duurzaam gebouwd bedrijfspand.

Maak een duidelijke keuze met be-trekking tot de koers van je bedrijf.

Werk op basis van bewezen vakman-schap aan een vernieuwende visie.

Toon durf en heb lef.

Blijf jezelf ontwikkelen en je blikveld verruimen. ‘Het bedrijf ligt buiten.’

Geef anderen de tijd om aan de vernieuwing te wennen. Zorg dat iedere betrokkene er voordeel bij heeft. Leren lopen is gemakkelijker dan het leren anders te gaan lopen.

12345

Tips van Ing. Marc van Delft voor vernieuwende ondernemers in de bouwkolom.

‘Zoek innovatieve partijen met dezelfde visie. Innovators in de bouwkolom moeten elkaar veel meer vinden. Zij kunnen het pad effenen met concrete projecten, waarvan een goede voorbeeld-werking uitgaat,’ is de stellige overtuiging van ing. Marc van Delft. Hij beweegt zichzelf in meerdere innovatieve netwerken, waaronder dat van het Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom (CIB). Binnen dat verband kom ik innovatieve marktpartijen tegen uit alle geledingen van de bouw-kolom. Uit zulke contacten ont-staan nieuwe projectinitiatieven, waarmee optimaal op de eind-vraag van huidige en nieuwe op-drachtgevers ingespeeld wordt.’ Meer informatie over dit netwerk van innovatieve marktpartijen uit de gehele bouwkolom is te vinden op www.bouwkolom.org.

Tips vanvoor vernieuwende ondernemers meer vinden. Zij kunnen het pad

TIPS

36

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

Kansen benut ten bij de oplevering

Gipsvlucht

betere scholing, meer training, heldere communicatie, scherpere planning, betere beweging en behendiger uitoefening van de sport of het bouwvak. Waarom zou je berusten in gipsvluchten, als je met een gerichte inspanning het aantal daarvan kunt verminderen? Waarom zou je genoe-gen nemen met opleveringsfouten, als je deze met een gestructureerde aanpak te lijf kunt gaan? Het zal niet toevallig zijn dat jaarlijks in dezelfde periode melding wordt gemaakt van de toename van het aantal gipsvluchten én de stijging van het aantal oplevergebreken. We gaan kennelijk graag met grote snelheid de skihelling op zonder de nodige voorbereiding. We gaan graag snel aan de slag op de bouwplaats, zonder dat we werk maken van planning en communicatie. Als dit het geval blijft, zullen ook de opleverfouten en de gipsvluchten blijvend een stijgende tendens laten zien.

11

‘De gipsvluchten zijn dit jaar weer volge-boekt,’ zo werd onlangs door de nieuwsle-zer meegedeeld. Ieder jaar vertrekken weer duizenden mensen naar het sneeuwgebied en keert zo’n 1% daarvan met letsel terug. Toch weerhoudt dit wintersporters er niet van de jaarlijkse reis naar de sneeuw te maken. Steeds weer worden de pistes opgezocht, ook al leidt dit jaarlijks tot de meest vreemde buitelingen en ongeval-len. Kennelijk wordt enige schade voor lief genomen en wordt de organisatie van gipsvluchten als een normale bezigheid gezien. Het risico wordt ingecalculeerd en doet niets af van het kennelijke plezier, dat wordt beleefd aan de snelheid waarmee de Alpen en andere bergtoppen afgeraasd worden. Dit patroon doet denken aan een soortgelijk verschijnsel in de bouwsector. Ook daar wordt een bepaald deel aan manco’s en gebreken als normaal geac-cepteerd. Ook faalkosten worden voor lief genomen. Miscommunicatie is aan de orde van de dag. Oplevergebreken vormen een vast onderdeel van het feest, waarvoor een oplevering zou moeten doorgaan. Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Waar gehakt wordt, vallen spaanders. Toch is een gebroken been of erger geen kleinig-heid. Je zult het maar overkomen. Mensen die goed ter been zijn, komen soms met beenletsel terug. Mensen, die goed bij hun hoofd zijn, lopen soms hoofdletsel op. ‘Dan hadden ze maar niet moeten gaan skieën,’ luidt al snel het publieke oordeel. Zo wordt ook wel over de bouwsector gedacht. Had men maar niet iets moeten laten bou-wen, dan zouden er ook geen fouten zijn gemaakt. Het blijft de moeite waard om je in te zetten voor een vermindering van ongevallen en van faalkosten. Dat kan door

37

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Deopleveringdienteenfeesttezijn,waarmeederelatietussendebouweren de opdrachtgever voorgoed bestendigd wordt.

• Gestructureerdecommunicatietussenbouwerenopdrachtgevertijdenshetbouwproces leidt tot een minimum aan oplevergebreken.

• Eenkopersbegeleiderisgeenwonderdokter.Allebetrokkenenbijhet bouwproces dienen zich op de klantwensen te richten.


1. Op welke wijze bouwt u aan een optimale relatie met de opdrachtgever en/of eindgebruiker in alle fasen van het bouwproces?

2. Hoe werkt u er in het bouwproces naartoe dat bij de uiteindelijke aflevering optimaal aan de eisen, wensen en verwachtingen van de klant

voldaan wordt? 3. Hoe zorgt u ervoor dat de oplevering door de klant als een feest ervaren wordt?


A a n f o u t e n g e e n g e b r e k

38

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Een bittere pil

Innovatie lijkt een bittere pil, maar is goed te slikken. Zachte heelmeesters maken nog altijd stinkende wonden. Het slikken van de innovatiepil zal gepaard moeten gaan met passende therapie. De bijwerkingen maken deskundige begeleiding nodig. Innovatie zet de boel op zijn kop, maar na de behan-deling zal ieder bouwbedrijf beter scoren dan ooit.

12

Laten we het weer eens over innovatie hebben. Het i-woord ligt ons allemaal voor in de mond. Sprekers laten op seminars om de paar zinnen het woord innovatie vallen. Het is innovatie voor en na. Als er één be-drijfstak is, waar het innovatiemedicijn door vele specialisten en dokters wordt voorge-schreven, dan is het wel de bouwbranche. Een heus specialistenteam, van dokter Vos tot dokter Hovers, schrijft innovatie voor als ware het een wondermiddel. De kwakkelende bouwbranche zal wel weer op de been komen, als maar voldoende innovaties worden gepraktiseerd. Daar zit hem juist de pijn. De praktijk is weerbarsti-ger, dan vele politici, wetenschappers en beleidsmakers weten of wellicht zelfs willen weten. Een aannemer aan het woord: ‘Wat moet ik met innovatie? Wat is dat eigenlijk? Ik werk al dertig jaar op deze manier en dat is altijd goed gegaan.’ Een andere bouwer: ‘Mijn klanten zien me aankomen. Ze willen geen nieuwigheden, maar zijn alleen in de markt voor bewezen oplossingen.’ Een ander zegt: ‘Innovatie? Dat kost zeker geld. Dat hebben mijn klanten er niet voor over.’ De bouwsector kent een diepgewortelde cultuur en vaststaande gewoonten, die zich niet zo gemakkelijk laten ombuigen. Een radicale omslag is al helemaal niet aan de orde. Al is de innovatiepil moeilijk in te nemen, het is wel een noodzakelijke reme-die. Denk alleen al aan het belabberd lage offerterendement. Aannemers calculeren hun vingers blauw en schieten keer op keer een bok. Opdrachtgevers melken de markt meer uit, dan ooit het geval geweest is. Het gaat nog steeds om de laagste prijs. ‘Dus niet om innovatie,’ placht de aanne-mer te zeggen. Toch zijn kostenreductie en innovatie twee pijlen uit dezelfde koker.

39

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Alsinnovatieniettotkostenreductieleidt,leidthettotniets.• Hetinnovatieproceskentmeerderefasen,dieallemetsuccesdoorlopen

moeten worden. Alleen dan leidt een innovatief idee tot een marktrijpe toepassing.

• Alshetdrukis,hebbenwegeentijdvoorinnovatie.Alshetnietdrukis,hebben we er geen geld voor.


1. Hoe kunt u een opdrachtgever betrekken bij de ontwikkeling van een door u voorgestane innovatie?

2. Hoe doorbreekt u bestaande patronen en ingesleten gewoonten, die een door u gewenste innovatie kunnen blokkeren? 3. Op welke wijze maakt u een integrale calculatie van de kosten en baten van een

innovatie van een bouwproduct, van een bouwmethode of het bouwproces?


I n n o v a t i e l e i d t t o t d e b e s t e p r i j s

40

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Demontageheffing

kenen niet zelf tot actie komen. De sleutel voor een structurele aanpak van leegstand ligt in een demontageheffing. De sloopkos-ten van een bedrijfspand kunnen verre-kend worden in de stichtingskosten. Deze integrale stichtingskosten worden vervol-gens verrekend in de huurwaarde. De uit-werking van zo’n demontageheffing vraagt actieve betrokkenheid van alle partijen, die belang hebben bij vitale kantoorruimte. Wij kunnen het ons niet veroorloven, slordig om te gaan met beheer van ons vastgoed. Voordat de samenleving zich breed met leegstand gaat bezighouden moet het ons als beleggend, bouwend en werkend Nederland bezighouden.

13

Als we lege flessen terugbrengen, wordt het eerder betaalde statiegeld geretour-neerd. Daarmee wordt het hergebruik van glaswerk mogelijk gemaakt. Als we een nieuwe auto kopen, wordt een demonta-geheffing in rekening gebracht. Daarmee wordt de sloop van afgedankte vierwielers gefinancierd. Bij glaswerk en auto’s zijn hergebruik en sloop door de sector zelf geregeld. In de vastgoedsector is dat anders. Er is volop leegstand in kantoren; er is verloedering van wooncomplexen. Eigenaren van vastgoed en beleggers in nieuwbouwprojecten leggen de rekening daarvan bij de samenleving neer. Belan-genorganisaties als Neprom en NVB laten met enige regelmaat hun licht schijnen over de omvangrijke leegstand van kan-toorruimte in ons land. Daar zou vooral de overheid iets aan moeten doen, zo luidt dan het commentaar. Vroegere fouten in het ruimtelijk beleid worden door de belangenbehartigers gezien als de belang-rijkste verklaring van misstanden op de kantoormarkt. Voor het gemak wordt er aan voorbijgegaan dat ontwikkelaars en beleggers zelf verantwoordelijk zijn voor de door hen gemaakte keuzen voor de ontwikkeling van nieuwbouwprojecten, zowel vroeger als nu. De kantorenmarkt heeft een relatief kortcyclische werking. Huurtermijnen duren doorgaans vijf jaar. Huurders stappen gemakkelijk over op een nieuwbouwlocatie, die beter voldoet aan actuele huisvestingswensen. Met leegstand als gevolg. Leegstand is een maatschap-pelijk probleem, waaraan diverse aspecten kleven. Het is maatschappelijk ongewenst dat kantoorterreinen langdurig onbevolkt zijn. Het heeft geen zin om de overheid hier op aan te spreken, als de eerste betrok-

41

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Voorlangdurigeleegstandvaneengebouwzijndeoorspronkelijkeontwikkelaaren de betrokken bouwer mede verantwoordelijk.

• Herontwikkelingenhergebruikvanleegstaandepandenzijnenormekansenvoorde bouwsector.

• Renovatievanbestaandepandenvraagtspecifiekeexpertise,dienietbijiederearchitect en bouwer aanwezig is.


1. Beschikt u over voldoende kennis en inzicht met betrekking tot de leegstand in gebouwen in uw eigen omgeving, zowel kwantitatief als kwalitatief?

2. Op welke wijze kunt u invulling geven aan uw medeverantwoordelijkheid bij de optimalisering van de levensduur van gebouwen, bij het ontwerp of de bouw van het gebouw waarbij u betrokken bent?

3. Hoe werkt u er aan mee dat opdrachtgevers minder letten op de stichtingskosten, maar meer oog krijgen voor de levensduurkosten van nieuw te bouwen objecten?


L e v e n s c y c l u s k o s t e n

42

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Ziek

veel fout gaan. Die fouten kunnen terug te voeren zijn op het gebouwontwerp, de uit-voering van het bouwwerk, de kwaliteit van de installatietechniek, de uitvoeringswijze van het installatiewerk, het inregelen of het doen en laten van de bewoners. Als het gaat om balansventilatie, dient alles in ba-lans te zijn. Als dat niet het geval is, kunnen vele partijen met het vingertje naar elkaar wijzen. Het zal niet gemakkelijk zijn om de mogelijk nadelige gevolgen van balansven-tilatie terug te voeren naar het ontwerp, de bouw, de installatietechniek of het bewo-nersgedrag. Waarschijnlijk spelen alle be-trokken facetten hierbij een rol, terwijl deze elkaar ook nog kunnen versterken. Als er in de ontwerpfase al iets fout is gegaan, dan kan een bewoner er weinig meer aan doen. Als ontwerp, bouw en installatietechniek allemaal deugdelijk zijn, kan ondeskundig gebruik de nodige schade aanrichten. Dan nog is het de vraag of dit een individuele bewoner kan worden aangerekend. Als je een woning koopt, behoor je daar niet ziek van te worden. Ook al heb je geen verstand van installatietechniek. Al blijft het de vraag of bepaalde ziekteverschijnselen terug te voeren zijn op bouwkundige en installatie-technische oorzaken. Een causaal verband zal niet gemakkelijk aantoonbaar zijn, maar het blijft een nare zaak die zowel bewoners als de bouwers raakt in hun hart.

14

Koop je een nieuwe woning, word je ziek. Dat is, kortweg, het geval als je zo’n woning koopt, waarin een balansventilatiesysteem is aangebracht. Om te voldoen aan de Energie Prestatie Coëfficiënt (EPC) voor nieuwbouwwoningen – gesteld op 0,8 per 1 januari 2006 -, zijn vele nieuwbouwwo-ningen met zo’n systeem uitgevoerd. Deze vorm van warmteterugwinning levert een belangrijke bijdrage aan de energiezuinig-heid van de woning. Belangrijke bijver-schijnselen zijn dat de ramen niet altijd open kunnen en dat er een licht bijgeluid kan ontstaan. Dat draagt duidelijk niet bij aan het wooncomfort, zoals we dat graag zien. Inmiddels is er een heftige discus-sie ontstaan over de wenselijkheid van dit systeem, mede gezien de kennelijk nade-lige gevolgen hiervan voor de gezond-heid van de bewoners. Bewoners van een nieuwbouwwijk in Amersfoort hebben een letselschadeadvocaat ingeschakeld, die de schade wil verhalen op de verantwoordelij-ke partijen. Dat stuit op de nodige moeilijk-heden. In iedere nieuwbouwwijk van zo’n 300 of meer woningen, zullen mensen kam-pen met gezondheidsklachten. De vraag is of er een oorzakelijk verband is tussen die klachten en het ventilatiesysteem. Frisse lucht is gezond. Als lucht wordt verwarmd, geventileerd, getransporteerd en wat er verder met lucht al niet mogelijk is, dan zal de luchtkwaliteit daardoor eerder af- dan toenemen. Zo’n balansventilatiesysteem vraagt het nodige onderhoud en vooral een juist gebruik. Balansventilatie werkt goed, mits er een deugdelijk gebouwont-werp is, er degelijk gebouwd is, het des-kundig geïnstalleerd en ingeregeld is en er verstandig mee omgegaan wordt. Als niet aan al deze criteria voldaan is, kan er heel

43

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Alsbewonersnietbetrokkenzijnbijdekeuzevaninstallatietechniek, zullen zij de werking daarvan saboteren.• Eentesterkefocusopenergiezuinigewoningen,brengthetgevaarvan ongezonde woningen met zich mee. • Hetisdeverantwoordelijkheidvandebouwprofessionalomde

kenniskloof met de klant en bewoner te overbruggen.

1. Op welke wijze betrekt u de bewoners bij de keuze, de installatie, de inregeling en de instructie omtrent het gebruik van installatietechniek?

2. Hoe werkt u in de gehele bouwkolom integraal samen met alle andere partners aan de optimalisering van het ontwerp, de plaatsing, de inregeling en het gebruik van ventilatiesystemen?

3. Wat is uw bijdrage aan een integraal proces bij het ontwerp en de uitvoering van nieuwbouwwoningen in het algemeen en de installatietechniek in het bijzonder?


O n t r e g e l (e n) d e b e w o n e r s


44

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Misverstand

acties schieten tekort, omdat zij geen recht doen aan de gevoelens en meningen over de bouw, zoals die helaas in brede kringen leven. Wil je een effectieve bijdrage leveren aan de publieke meningsvorming over de bouwsector, dan zul je vooral moeten aan-haken bij de opvattingen, zoals die in brede kring leven. We zullen dan erkennen dat er nog wel eens wat misgaat in het bouwpro-ces. Dat opdrachtgevers daar terecht moei-te mee hebben. Dat de bouw nog vaak op een klassieke wijze werkt, waardoor er fouten gemaakt worden. Als we dat eerlijk erkennen, dan hebben we de aandacht gevangen. Dan kunnen we ook rekenen op belangstelling voor de oplossingen, die we kunnen schetsen. Het perspectief, dat we kunnen bieden. We kunnen dan ook een pleidooi voeren voor een gezamenlijke verantwoordelijkheid, waarbij klanten en bouwondernemers samenwerken aan een beter bouwproces. Als we blijven praten, zoals we dat altijd gedaan hebben, krijgen we de reacties, die we altijd gekregen heb-ben. In de erkenning van de feiten ligt de basis, waarop de beeldvorming in positieve zin bijgesteld kan worden. Als we denken dat een negatief imago op een misverstand berust, zullen we altijd verkeerd begrepen blijven worden.

15

Het effect van communicatie is de reactie die je krijgt. Als je je oor te luisteren legt, dan weet je al snel hoe in de samenleving over de bouwsector gedacht wordt. Die maatschappelijke opinie is een spiegel-beeld van de bouwsector zelf. Het is dan ook altijd van belang om actief aan de beeldvorming van de branche te werken. Het is het dagelijks werk van belangenbe-hartigers. Zij worden geïnterviewd, ze hou-den lezingen, ze verrichten bedrijfsopenin-gen, ze houden kortweg beroepsmatig nog wel eens een praatje. Het is een hele toer om dan een brug te slaan naar de opinie zoals die in brede lagen in de samenleving leeft. Er wordt nogal wat schamper gedaan over de bouwsector. Veel particuliere op-drachtgevers maken furore op verjaardags-feestjes met een klaagzang over de bouw. Zo was er onlangs een kapitaalkrachtige ICT-ondernemer, die een spannend verhaal vertelde over de bouw van zijn zwem-bad en wat daarbij allemaal mis ging. Hij woonde in een drassig gebied, maar had een aannemer uit de hooggelegen Veluwe laten komen om dit exclusieve klusje te klaren. Alles wat fout kon gaan, ging fout. Voor het gemak vergat de beste man even dat juist veel lCT-projecten een toonbeeld van desintegratie zijn. Een spannend relaas over een mislukte verbouwing roept altijd veel herkenning op bij de andere ver-jaardagsgasten. Hoe moeten we nu met deze betreurenswaardige beeldvorming omgaan? Beroepsmatige lobbyisten zijn overtuigd van het eigen gelijk en roepen al snel dat alles op een misverstand berust. In de bouwsector worden immers zulke mooie producten gemaakt. Er zijn zulke mooie bouwmaterialen. De technische oplossingen zijn aansprekend. Al deze re-

45

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Zolangdebouwsectorzorgtvoorspannendeverjaardagsverhalenover mislukte bouwprojecten, mist iedere imagocampagne zijn doel.• Alsweietsaanonsimagowillendoen,moetenweeersteeneerlijke diagnose stellen.• Indebouwgaatveelfout,maarinveelanderesectorengaatnogveelmeerfout.


1. Hoe kunnen we gericht en gestructureerd werken aan een goede beeldvor-ming van ons bedrijf in de bouwkolom, zodat direct belanghebbenden zich een goed beeld kunnen vormen van ons bedrijf?

2. Met welke concrete activiteiten kunnen we bijdragen aan verdere verbetering van het imago van de bouwsector?

3. Hoe kunnen uw bouwactiviteiten bijdragen aan een ijzersterk imago van uw bedrijf in de eigen omgeving?


H e t v e r j a a r d a g s v e r h a a l

46

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

‘Als je een eerlijke en betrouwbare ge-sprekspartner bent, kun je veel voor je klant betekenen. Zo werden wij benaderd door een installateur met de vraag naar onze kennis van domotica in combinatie met audio en video. Berker heeft een sa-menwerkingsverband met een toonaange-vende leverancier van audio en videosyste-men. Daarmee raakten wij betrokken bij de ontwikkeling van een Filmhuis op Vlieland. Er was een breed pakket aan wensen. Spe-ciale films moesten met special effects real time worden aangestuurd. Er moest met de Wii gespeeld kunnen worden op een groot scherm. Alles moest zoveel mogelijk wor-den geautomatiseerd. Met één druk op de knop moest de film worden gestart, in de goede instellingen geplaatst, met geluid, beamer, scherm, gordijnen enzovoort. Ook de klimaatregeling moet in de gaten ge-houden worden. Met zo’n veeleisend wen-senpakket moet je wel kunnen omgaan. Dan stuit je op de beperkingen van je eigen systeem en moet je kunnen schakelen met andere systemen. In dit project is gewerkt met een AMX-systeem van een van onze partners. Dat is gekoppeld aan eenKNX systeem, waarmee de supervisie gehouden wordt. Door de toepassingen van een IP-control kan het hele systeem op afstand worden bediend. Zo’n complex project vraagt veel samenspel met alle betrokkenen. Het heeft ons veel voldoe-

Roger Claessen, Managing director Berker BV in Apeldoorn verzet bakens in de bouwkolom

‘Je slaagkans is groter, als je niet egoïstisch bent’

47

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

ning gegeven om hierin een leidende rol te spelen. Berker tekende voor het eindplan, inclusief de complete elektrische installatie. Door onze samenwerkingsgerichtheid werd ons een rol als aanjagende partij gegund. In zo’n rol kun je alleen slagen, als je niet ego-ïstisch bent,’ zo verklaart Roger Claessen, managing director Berker BV in Apeldoorn het succes van dit project. Berker BV is sinds 2005 in Nederland actief als leverancier van schakelmateriaal, dat wordt toegepast in de woningbouw en utiliteitsbouw. Berker BV is een dochteronderneming van het Duitse Berker-concern, dat in 1919 is opgericht. Sinds de start van de Nederlandse vestiging is het marktaandeel in ons land gegroeid van 5% naar 10%. Het geheim: ‘Wij zorgen er ook voor dat we bekend zijn bij architec-ten en eindgebruikers.’

Uit de greep van de aannemer‘Er wordt in Nederland veel projectmatig gebouwd. Voor onderaannemers is het moeilijk om daarin een rol te spelen. Traditi-onele leveranciers staan ver van de bewo-ners af. Innovatieve ondernemers willen met de eindgebruiker rechtstreeks contact hebben. Daar ligt zowel een probleem als een uitdaging. Een traditionele installateur neemt de klus aan tegen de laagste prijs. Voor een gemiddelde Vinexwoning zit er een bedrag van zo’n 300 euro netto aan schakelmateriaal in. Als je de eindklant op andere mogelijkheden wijst, gaan ze daarover nadenken. Daarbij kun je de be-woner er bewust vanmaken wat hij uitgeeft aan zijn interieur. Dan komen dimmers en sensoren binnen zijn bereik. Daarmee kan de installateur een bruto meerprijs van zo’n twaalfhonderd euro per woning realiseren. Als je zo’n traject laat lopen via de aanne-mer, blijven veel mogelijkheden onbenut. Aannemers zitten er niet op te wachten en rekenen overal opslagen over. Er zijn dan ook goede redenen om de installatie-techniek en de levering van het schakel-materiaal los te maken uit de greep van de aannemer.’ Dat brengt Claessen er toe een radicaal andere koers te varen. Berker is een sparringpartner voor installateurs, die rechtstreeks met de eindgebruikers com-municeren over de systeemoplossingen en design. Daarmee doorbreekt hij de be-

staande patronen. Die hebben er vaak toe geleid, dat een huis volledig opgeleverd was en dat de bewoner er na op onooglijke wandcontactdozen stuitte. Men nam vaak de kleur en het model voor lief. Meer keuze dan het spierwitte RAL 9010 en het crème-witte 1013 was er niet. Als ze meer oog heb-ben voor het design van een schakelaar, kunnen we in gesprek met de eind-gebruiker tot een oplossing en een pas-sende meerprijs komen. Er is meer te koop dan de ‘lelijke’ standaard schakelaars.’

Inhaalslag van KNXClaessen signaleert in ons land een enorme achterstand op het gebied van gebouw-automatisering. Om daarin verbetering te brengen zoekt hij naar nieuwe samenwer-kingsvormen met architecten, bouwers, leveranciers en de eindgebruikers. Hij volgt daarin bewust het KNX-protocol, dat conform de EN50090 zorgt voor een leveranciersonafhankelijk systeem. Het

KNX-protocol is aantrekkelijk omdat het de eindgebruiker een grote vrijheid geeft bij het kiezen van zijn toepassingen. Inmiddels dient ook het generieke IP zich aan als een nieuwe norm voor huisautomatisering. In combinatie met IP maakt KNX een enorme inhaalslag. IP is op zichzelf niet zo’n be-trouwbaar systeem, omdat er uitval kan op-treden. KNX is een bedraad en betrouwbaar systeem, dat gekoppeld kan worden aan IP. De IP-controle brengt met zich mee dat elke toepassing op afstand kan worden be-diend en gevisualiseerd. Dat maakt het nog aantrekkelijker om in luxe woningen de status te bekijken. Bewoners kunnen vanaf een andere locatie de instellingen in een woning regelen. Dat vraagt een betrouw-bare oplossing, die door de combinatie van KNX en IP geboden wordt. Deze nieuwe

Roger Claessen, managing director Berker BV: ‘Als je de eindklant op andere mogelijkheden wijst, dan gaan ze daar over nadenken. Dan kun je als leverancier meerwaarde leveren.’

48

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

technieken bieden belangrijke meerwaarde aan de klanten, maar vragen van de instal-latiesector een inhaalslag. Installatiewerk wordt kennisintensiever en steeds meer op de eisen en wensen van gebruikers en bewoners afgestemd.

Comfortabel wonenBij Berker is een schakelaar niet alleen een knopje om het licht uit te doen, maar ook een onderdeel van het interieur. De pro-ducten zijn dan ook vooral gericht op het comfortabele wonen van de eindklant. Die focus op de eindklant heeft Berker er toe gebracht om de klassieke afhankelijkheid van de bouwen installatiesector te door-breken. Claessen: ‘Wij zijn bewust uit het traditionele wereldje gestapt. We hebben heel intensief vernieuwende architecten en interieuradviseurs opgezocht. Zo hebben we als exposant aan de Woonbeurs mee-gedaan. Daar hebben we veel van geleerd. Bezoekers vertelden ons dat een eigen-tijdse invulling van de huisautomatisering hen door de installateur was afgeraden.’ Berker heeft niet berust in deze afhou-dende benadering van de klassieke instal-lateurs. Binnen het bedrijfspand van Berker BV in Apeldoorn is een ruime demonstra-tiezaal ingericht, waarin belangstellende installateurs geïnformeerd worden over de mogelijkheden van het assortiment. In de benadering van Berker maakt de instal-lateur de offerte voor de klant, daarbij ondersteund met de productkennis van Berker. Bij de ontwikkeling van deze nieuwe aanpak is het bedrijf ‘niet over de prijs-as gegaan’. Design en techniek zijn leidend bij de ontwikkeling en benutting van de mogelijkheden.

Designers als partnersHet brede assortiment aan schakelmateri-

‘Aannemers zitten niet te wachten op specifieke woonwensen. We moeten onze werkwijze losmaken uit de greep van de aannemer,’ luidt de overtuiging van Roger Claessen, managing director Berker BV.

aal van Berker is toegespitst op meerdere doelgroepen. Voor standaardwoningen is een bijpassend pakket ontwikkeld. Voor luxere woningen zijn duurdere oplossingen beschikbaar. Berker heeft ook oog voor persoonlijke wensen van speciale klanten. Zo wordt er bijvoorbeeld in Nederland in-tensief samengewerkt met o.a. de bekende architect Bertram Terpstra. Dat leidt tot pro-ducten met een geheel eigen uitstraling. Claessen: ‘Het is voor designers aantrekke-lijk om een eigen handtekening onder het ontwerp te plaatsen. Zo’n ontwerp geeft uiting aan een geheel eigen visie, of je dat nu mooi vindt of niet. Een andere bekende designer, Piet Boon, grijpt ook graag terug op bijzondere designs van Berker. Met die persoonlijke benadering dringt Berker ook door tot het specifieke segment van duurdere woningen op toplocaties. ‘De bij ons bekende projecten volgen we in het CRM-systeem. Als we eenmaal staan voorgeschreven, zullen we altijd de con-dities van de eigen leverancier volgen. Als andere A-merken in beeld zijn, respecteren we hun condities. Wij zien steeds vaker dat architecten actief door installateurs worden benaderd over de hoogte van de meerprijs. Wij zoeken vooral samenwerking

met marktpartijen, die oog hebben voor design en kwaliteit. Zo werken we samen met Bosch Security aan oplossingen voor de seniorenmarkt. Deze samenwerking is ontstaan vanuit onze deelname aan een focusgroep ‘Wijs bouwen voor senioren’, waarbinnen alle schakels uit de bouwkolom meedenken over nieuwe woonzorgvoor-zieningen. Met de geschetste werkwijze gaat zo’n 50% van onze tijd zitten in de

49

Streef niet alleen naar vergroting van de omzet en verbetering van het resultaat van je eigen bedrijf, maar richt je op een beter resultaat voor de hele kolom.

Zorg voor een helder contact met de eindklant. Dat wordt in de hele bouwsector nog steeds onderschat.

Maak je het vermogen eigen om de taal van de eindgebruiker te spreken.

Wees een betrouwbare en consisten-te partner in je netwerk.

Durf nieuwe netwerken op te bouwen en treedt daarmee bewust buiten je eigen beperkte kader.

1

2

345

Tips van Roger Claessen, managing director van Berker BV voor onder-nemers die de traditionele patronen in de bouwsector willen doorbreken.

Tips van Roger Claessen, managing

TIPS

Roger Claessen van Berker BV is een actieve deelnemer aan het innovatieproject ‘Wijs bouwen voor Senioren’. ‘In dit project van het CIB hebben we met alle rele-vante marktpartijen uit de gehele bouwkolom nagedacht over de realisering van nieuwe woon-zorgconcepten. We zijn daardoor betrokken geraakt bij het initia-tief van een woningcorporatie om een nieuwe woonzorgvoorziening te realiseren. Verder hebben we meegedacht over verbouw van een oude carréhoeve in een eigentijds woonzorgcentrum. In het verband van deze focusgroepen hebben we de nodige ervaring opgedaan met het omgaan met andere schakels uit de bouwkolom, die ons goed van pas komt bij de verdere uitrol van onze vernieuwende aanpak.’ Meer informatie over het innova-tieproject ‘Wijs bouwen voor Senioren’ is te vinden op de website www.bouwkolom.org/wijsbouwenvoorsenioren.

Wijs Bouwenvoor Senioren

begeleiding van de installateurs bij het om-gaan met de eindklanten. We ontwikkelen tools, checklisten en hulpmiddelen om de installateurs goed met de klanten te laten communiceren. Daarbij willen we geen ex-clusiviteit bedingen. We gaan geen hokjes maken, waar we nu juist vanaf willen. Door deze brede opstelling, blijf je voor zoveel mogelijk partijen een interessante part-ner. Dan zoek je elkaar steeds weer op. De mooiste manier van zaken doen, is die van mens tot mens. Het klikt of het klikt niet. Als je maar openstaat voor verandering.’

In een modern bedrijfspand van Berker BV in Apeldoorn is een ruime instructiezaal ingericht, waarbinnen installateurs getraind worden met een nieuwe werkwijze rond design en techniek.

50

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

Kansen benut ten in de beheersfase

Groeidiamant

later kun je de bouwdelen gebruiken voor een eerste praktijkruimte. Uiteindelijk kun je er een seniorenwoning mee inrichten. Het is nooit af. Steeds weer worden andere eisen gesteld. Er ontwikkelen zich nieuwe behoeften. Andere vragen dienen zich aan. Het is de kunst om met gebruikmaking van bestaande middelen in de nieuwe behoef-ten te voorzien. Juweliers hebben daar-voor lang geleden een passend product bedacht. Een groeidiamant is een sieraad dat steeds dierbaarder wordt. Of je nu kiest voor een ring, een collier, een oorsieraad, je weet dat je in de toekomst van dit sieraad nog meer mag verwachten. Zodra de gelegenheid zich voordoet wordt de keuze van dit moment nóg mooier, nóg waarde-voller. Dat is de pracht én de kracht van een groeidiamant. Het idee is eenvoudig, het effect indrukwekkend. Een groeidiamant die je nu kiest, kun je te allen tijde naar eigen smaak laten groeien. Dit kan door de diamant groter te laten worden, of het aan-tal diamanten te laten toenemen. Met een groeidiamant bouw je verder op hetgeen je eerder gekregen hebt. Ook bouwprofessio-nals kunnen een concept hanteren, waarin flexibel wordt ingespeeld op veranderende wensen.

16

Wij denken vaak dat iets af moet zijn. Helemaal af. Zo ook in de bouw. Daarbij zien we gemakkelijk over het hoofd dat ons huidige inzicht beperkt is. Daar kom je pas achter als je later terugkijkt. Als je nu nadenkt over bouwprojecten, die zo’n 15 jaar geleden zijn opgeleverd, dan zie je waar het aan heeft gehaperd. Ook toen werd gedacht dat min of meer definitief tot invulling, ontwikkeling en uitvoering van bouwprojecten werd gekomen. Alles werd gerealiseerd vanuit de heersende opvat-tingen en de geldende inzichten, waarbij te weinig werd gedacht aan de voorlopigheid daarvan. Panta Rhei. Dat is een bekende uitspraak van de Griekse filosoof Plato over Heraclitus en betekent alles stroomt of alles is in beweging.Plato bedoelde hiermee te zeggen, dat Heraclitus meent dat alles in deze wereld steeds in verandering is. ‘Men kan niet tweemaal in dezelfde rivier stap-pen, want het is steeds weer vers water dat u tegemoet stroomt.’ Deze laatste uitspraak is van de hand van zijn leerling Cratylus en is in feite een meer radicale opvatting dan die van Heraclitus. Ondermeer Plato - ‘Niets is ooit, maar alles wordt’ - en Aristoteles - ‘Niets is standvastig’ - werden door deze uitspraak geïnspireerd. Alles verandert. Ook budgetten en bestedingsmogelijkheden. Ook ruimtelijke inzichten. Ook bouwtech-nieken. Zelfs bouwprocessen en contract-vormen zijn aan grote veranderingen onderhevig. Een gebouw wordt ontwik-keld en neergezet met het oog op een bepaalde functie. Ook functies veranderen in de loop van de tijd. Dat heeft geleid tot de trend van levensloopbestendig bou-wen. Zoals er ook kinderkamers te koop zijn, die in later stadium kunnen worden uitgebouwd tot studeerkamer. Nog weer

51

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Bouwendoenweomteleven.Welevennietalleenmaaromtebouwen.• Vormgerichtontwerpmaaktsteedsmeerplaatsvoorfunctioneel

ontwerp. Een gebouw ontleent nut aan de functie die het vervult.• Indelingsvrijheidgeeftdeconsumentdemogelijkheidomeenwoning

naar eigen voorkeur in te richten.


1. Hoe werkt u in uw functie er aan mee dat een gebouw in de loop van de levensduur een functieverandering kan ondergaan?

2. Hoe speelt u actief in op de trend naar meer flexibiliteit en keuzevrijheid bij de ontwikkeling en bouw van woningen?

3. Op welke wijze kunt u een concept ontwikkelen, waarmee optimaal wordt ingespeeld op de actuele vragen en behoeften van woon- consumenten?


F l e x i b e l e b o u w

52

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Rolmodel

ten. Een trend naar klimaatbestendige en zelfs klimaatpositieve woningen dient zich aan. Iedere bouwer van formaat denkt na over de wijze waarop op deze trend moet worden ingespeeld. Intussen is er ook be-hoefte aan meer comfortabele woningen. De ene na de andere domoticatoepassing wordt met verve op de markt gebracht. De marktintroductie van domotica-voorzie-ningen wordt gehinderd door de klimaat-discussie. Meer domotica leidt doorgaans tot een hoger energieverbruik. Het klimaat betaalt dan de rekening van onze hang naar luxe en comfort. Het is tijd voor een nieuwe filmproductie met Al Gore in de hoofdrol. Als we zijn persoonlijke woonsitu-atie in beeld brengen, zal dit ongetwijfeld de toepassing van domotica-technieken in de woningbouw sterk bevorderen. De woningen van Al Gore zijn voorzien van de nodige luxe. Als we dat op een even indruk-wekkende wijze in beeld brengen als hij dat met de klimaatverandering heeft gedaan, zal het ongetwijfeld mensen aanzetten om hem daarin te volgen. Een filmproductie met de woningen van Al Gore kan een be-langrijke bijdrage leveren aan de doorbraak van domotica in de woningbouw.

17

Sommige films maken grote indruk. In de film wordt immers het echte leven nage-bootst, uitvergroot en gedramatiseerd. Dat levert een sensationeel beeld op, waar-voor we allemaal gevoelig zijn. Dat geldt ook voor de film van de Amerikaanse pre-sidentskandidaat Al Gore, die met zijn film An Inconvenient Truth grote indruk heeft ge-maakt. Zijn ongemakkelijke waarheid is dat menselijk handelen grote impact heeft op de ontwikkeling van het klimaat, waardoor allerlei onbeheersbare en onheilspellende volgprocessen zich aandienen. Het smel-tende ijs op de Noordpool berooft ijsberen van hun natuurlijke omgeving. Het water-niveau stijgt, waardoor toekomstige over-stromingen denkbaar zijn. Energiebronnen raken uitgeput, waardoor toekomstige generaties getroffen worden. De film van Al Gore heeft veel losgemaakt. Met zijn boodschap heeft hij veel mensen aange-zet tot activiteiten, die de zogenaamde klimaatverandering zouden moeten tegengaan. Niet iedereen is overtuigd van het gelijk van An Inconvenient Truth. De Tsjechische president Vaclav Klaus heeft een spraakmakend boek gepresenteerd, waarmee hij de klimaathype met stevige argumenten te lijf gaat. In het klimaat-onderzoek gaan miljarden om, maar de klimatologen spreken elkaar duchtig tegen. Ondertussen fungeert Al Gore als een rol-model, waardoor velen zich aangesproken voelen. Zelfs het Nobelcomité voelde zich aangesproken. Bij gebrek aan andere vre-desinitiatieven ontving Al Gore in 2007 de Nobelprijs voor de vrede. Bij de aanpak van het klimaatprobleem worden immers de belangrijke spanningsvelden tussen noord en zuid overbrugt. De klimaatproblematiek heeft de bouwsector niet onberoerd gela-

53

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Eenpassiefhuisstraaltpassiviteituit.Eenactiefhuisleverteenactievebijdrage aan de energieproductie.

• Bijdomoticadraaithetveelalomhightech.Indewoonomgevinggaathet veel meer om high touch.

• Woonconsumentenzijnvaakdubbelhartig.Alsburgerdenkenzeduur-zaam, als bewoner hechten zij aan comfort.


1. Hoe doorbreekt u het spanningsveld tussen verduurzaming van de wo-ningbouw enerzijds en verdere toepassing van domotica anderzijds?

2. Hoe kunt u rechtdoen aan het belang van vraagsturing in de bouw en tegelijkertijd voldoen aan de opgave om meer energiezuinig te bouwen?

3. Met welke stappen werkt u er aan mee dat de activiteiten van de bouw-sector neutrale of zelfs positieve gevolgen hebben voor de CO² emissie, die met de bouwproductie samenhangt?


K l i m a a t b e s t e n d i g

54

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Zelfvoorzienend

nen opbloeien, als bestaande belangen en structuren worden doorbroken. Het komt goed van pas dat bij de energievoorziening het net en de levering van elkaar geschei-den zijn en blijven. Het energienet krijgt een soortgelijke functie als het internet, waar gebruikers zowel als leveranciers als in de rol van afnemers fungeren. De energie-sector en de overheden moeten daar nog erg aan wennen. Als je altijd je werk er van hebt gemaakt om alles te regelen, moet je nu vooral dingen loslaten en uit handen geven. Er zijn wel spelregels nodig. Dat is een nieuwe uitdaging voor bestuurders en ambtenaren. Als er goede kaders worden gesteld, kan daarbinnen een boeiend proces van participatie ontstaan. Dat legt de verantwoordelijkheid waar het hoort: bij de bewoners zelf. Zoals een luchthaven eigen wetten en regels kent, kan ook op wijkniveau een eigen sfeer en straatbeeld ontstaan. Een wijk als autarkie of zelfs als een energieproducerend consortium. Als je zo’n wijk bezoekt, voel je direct dat het daar bruist en goed geregeld is. Alsof je een luchthaven bezoekt.

18

Als je een luchthaven bezoekt, krijg je het gevoel alsof het een land op zichzelf is. Een koninkrijkje met eigen wetten en regels. Vanuit de verkeerstoren wordt het geheel geregisseerd, er zijn winkels, stiltecentra, parkeergarages, stations tot een eigen brandweer en hospitaal toe. Het lijkt geheel zelfvoorzienend. Alles is tot in de finesses geregeld, zoals het in de luchtvaart behoort. Op zo’n wijze kan ook gekeken worden naar andere perce-len en gebieden, ook al landen er geen vliegtuigen. Neem een gewone woonwijk. Daar is altijd naar gekeken, alsof het vooral een onderdeel uitmaakt van een dorp of stad. Op wijkniveau worden slechts zaken geregeld, die op gemeentelijk vlak nog niet zijn ingevuld. Daardoor komen nieuwe ontwikkelingen maar moeizaam tot stand. Als iets in een gemeentehuis bedisseld is, is dat nog geen garantie voor succes. Of voor een duurzame oplossing. Of voor grote bewonersbetrokkenheid. Om nieuwe inzichten op het gebied van duurzaamheid en participatie goed te benutten, is een omgekeerde route nodig. Een woonwijk kan eigen spelregels en processen hebben. Dat vraagt actieve inzet en betrokkenheid van toekomstige bewoners, dat vraagt ook een meedenkende en begripvolle houding van bestuur en ambtenaren. Voor hen is het een proces van loslaten en durven. Bestuurders moeten het lef hebben om burgers eigen verantwoordelijkheid te geven. Dat kan boeiende en bruikbare oplossingen bieden. Ook op het gebied van duurzaamheid en energievoorziening komt een doorbraak dichterbij, als meer op wijkniveau en perceelsgebonden wordt gedacht en gewerkt. Veel oplossingen op het gebied van de energievoorziening kun-

55

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Iedergebouwmaaktdeeluitvaneenwijk.Iederewijkheeftimpactopeen gebouw.

• Loslatenvangevestigdebelangengaathetmakkelijkstalsjeeen perspectief ziet.• Defunctievaneengebouwenenergievoorzieningzijnnietlosvan

elkaar te zien, maar wel los verkrijgbaar.


1. Hoe kunt u bij de realisering van een bouwopgave zorg dragen voor op-timale afstemming met locatiegebonden belangen en mogelijkheden?

2. Hoe kunt u er aan meewerken dat woninggebonden mogelijkheden tot energieproductie optimaal worden ontwikkeld en ontplooid?

3. Hoe kunt u toekomstige bewoners zoveel mogelijk betrekken bij de keuze en de invulling daarvan omtrent de toekomstige energie-

voorziening op woningen wijkniveau?


P r e s t a t i e p e r l o c a t i e

56

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Huismeester

managers staan voor het onderhoud. Het ligt niet voor de hand, dat deze beroeps-groepen elkaar veelvuldig ontmoeten. Architecten onderschatten de waarde van onderhoudskennis voor een geslaagd ge-bouwontwerp. Facilitair managers stellen zich nog te veel op als ouderwetse huis-meesters, die weliswaar over een service-gerichte instelling beschikken, maar zich niet gemakkelijk aandienen als volwaardige gesprekspartner in het ontwerpstadium. Facilitair managers dienen zich minder als huismeesters te gedragen, maar meer als kennis-intensieve onderhoudsexperts. De onderhoudskosten van gebouwen kunnen zeker met 20% verminderd worden, als er een kruisbestuiving plaatsvindt tussen ont-werpers en beheerders van gebouwen.

19

De kosten van onderhoud en beheer vormen een belangrijk bestanddeel van de huisvestingskosten. Bij investeringen in nieuwbouw wordt doorgaans vooral gekeken naar de stichtingskosten. De kosten van de exploitatie worden pas in ogenschouw genomen, als de sleutel in de voordeur draait. Het zijn gescheiden circuits: enerzijds de nieuwbouw en an-derzijds het gebruik van een bouwwerk. Deze separate aanpak is nog te begrijpen, als de bouw en de exploitatie niet in één hand zijn. Bouwer en gebruiker zijn vaak verschillende partijen, die er geheel eigen calculatie-methodieken op nahouden. Het wordt anders, als bouw en beheer wel in één hand zijn, zoals bij woningcorporaties. Dan is het helemaal niet te begrijpen, dat de onderhouds- en beheersaspecten niet volwaardig bij het ontwerp van nieuwe woningen meegenomen worden. Veel woningcorporaties beseffen terdege dat zij op dit gebied kansen laten liggen. De materialenkeuze kan nog wel eens anders uitpakken, als ook het onderhoud over een langere termijn bij de afweging betrokken wordt. Voor onderhoudsgericht ontwerpen van gebouwen ontstaat hier en daar wel meer belangstelling. Vooral op Technische Universiteiten wordt serieus omgegaan met Design On Maintenance, zoals wel wordt gezegd. Gekscherend wordt dit wel dom ontwerpen genoemd, maar het is natuurlijk juist heel slim om de onder-houdsaspecten bij het ontwerp mee te nemen. In de praktijk zien we zo’n slimme aanpak nog maar mondjesmaat terug. Dat heeft vooral te maken met de kloof tussen de verschillende beroepsgroepen, die op uiteenlopende terreinen actief zijn. Archi-tecten tekenen voor het ontwerp. Facilitair

57

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Facilitairmanagerszijnteveelhuismeestersenlatenhunkennis onbenut in de ontwerpfase.• Ontwerpenmetoogvoorbeheerleidttotreductieopdekostenvan

energie, schoonmaak en onderhoud.• Kruisbestuivingtussenberoepsgroepenvereistonderlingrespect.


1. Hoe voorkomt u dat aan de onderhouden beheersaspecten van nieuwe gebouwen geen recht gedaan wordt in de ontwerpfase daarvan?

2. Op welke wijze betrekt u de specifieke expertise van gebouwmanagers al bij het voorlopige ontwerp van nieuwe bouwopgaven? 3. Met welke concrete maatregelen kunnen we voorkomen dat de vanouds

bestaande verkokering ons ook in de toekomst parten blijft spelen bij het ontwerp van gebouwen?


O v e r d e s c h u t t i n g

58

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n


Grondhouding

praktijk vaak bar onhandig. Steeds vaker wordt het belang van samenwerking in het bouwproces onderstreept. Het blijkt dan niet gemakkelijk om verandering te krijgen in bestaande praktijken. Het is een hele opgave om je te verdiepen in de positie van de andere beroepsgroepen. Er is veel onderling onbegrip tussen de uitoefenaren van de verschillende bouw beroepen.Wantrouwen kenmerkt de onderlinge verhoudingen tussen de schakels. Elk streven om daarin een keer ten goede te brengen, stuit op bezwaren en weerstan-den. Die zitten soms zo diep, dat ze essen-tiële waarden en normen raken. Het is niet gemakkelijk om vanuit een totaalbelang te denken en te werken, als je dat altijd vanuit een deelbelang hebt gedaan. Hoe loffelijk het ook is om te streven naar een andere bouwcultuur, je zult daarbij altijd stuiten op diepere lagen, waarop deze cultuur kan gedijen. Het is net als met schilderwerk. Als je de afdeklaag verwijdert, stuit je op de grondverf. Als je het gedrag in de bouwsec-tor wilt veranderen, stuit je op de grond-houding die alle Nederlanders eigen is. Als driekwart van de bevolking meent dat de mensen steeds minder respect voor elkaar hebben, zal dat in de bouwsector niet veel anders zijn. Gelukkig staat daar tegenover dat de grote meerderheid van mening is ‘dat er nog altijd veel mensen bereid zijn om een ander te helpen’.

20

Nog geen kwart van de bevolking durft op straat iemand aan te spreken op onbe-hoorlijk gedrag. Dit is een conclusie uit het recent verschenen kwartaalbericht over burgerschap in Nederland. Bijna 2 op de 3 Nederlanders vindt dat het met Nederland meer de verkeerde dan de goede kant opgaat. Ondanks dat beschouwt een grote meerderheid van de Nederlanders zichzelf als een gelukkig mens. Zij waarderen hun eigen leven en bezigheden met een 7,5. De samenleving krijgt als rapportcijfer een zesje (6,2) terwijl politiek Den Haag het met een 5 (5,1) moet doen. Bijna driekwart (72%) van de bevolking is van mening dat ‘in Nederland de mensen met steeds min-der respect met elkaar omgaan’. De onder-linge omgangsvormen zijn ook in de bouw-sector voor verbetering vatbaar. Daar is dan wel geen onderzoek naar gedaan, maar dat laat zich wel verklaren. Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard. Respect komt je niet aanwaaien, maar moet je verdienen. In de bouwsector doen we allemaal ons knetterende best voor onze eigen bijdrage aan het bouwproces. Als ontwikkelaar, architect, ingenieur, bouwer, installateur en wat niet al dragen wij een steentje bij. Binnen ons eigen vakgebied zetten we ons beste beentje voor. We worden immers allemaal afgerekend op het door ieder geleverde aandeel. Daarbij hebben we weinig oog voor samenspel, communicatie en integratie. Wij doen wel ons best, maar lopen elkaar daarbij gemakkelijk in de weg. Er wordt wat afgewacht, vertraagd, getreuzeld en afgeschoven in de bouw. Het respect voor elkaar staat daarbij regelmatig onder druk. Ieder denkt en werkt vanuit het eigen afgebakende vakgebied. Dat noemen we dan professioneel, maar dat is in de

59

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

• Iederesectorheefttemakenmeteenvertrouwenscrisis,diedieperelagenin de samenleving raakt.

• Hetwinnenvanvertrouwenvraagteengrootseinspanning;verliesvanvertrouwen gaat vanzelf.

• Alsweinhetbouwprocesgoedsamenwerken,werktdataanstekelijkopalle betrokkenen.


1. Hoe kunnen wij vanuit onze eigen positie in het bouwproces het najagen van deelbelangen overstijgen en het totaalbelang bevorderen?

2. Met welke concrete maatregelen werkt u aan de bevordering van het onder-linge begrip tussen de verschillende beroepsgroepen in de bouwsector?

3. Hoe levert u zelf in uw eigen bedrijf een actieve bijdrage aan de totstand-koming van een nieuwe bouwcultuur, gebaseerd op onderling samenspel en vertrouwen?


B o u w e n o p v e r t r o u w e n

60

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

‘De concurrentiekracht komt uit de interne organisatie.’ Vanuit die vaststelling heeft ing. Albert Martinus, directeur-eigenaar van de Martinus Groep in Hellevoetsluis, gewerkt aan een nieuwe positionering van zijn onderneming. Een mensgerichte aanpak staat daarbij centraal. ‘Bij de ver-dere uitbouw van ons bedrijf zetten we in op een zwaar Human Resource Mana-gement (HRM)- pakket. Binnen de vier werkmaatschappijen, de beoogde provin-ciale bedrijven en het adviesbedrijf staat vakbekwaamheid hoog in het vaandel. Bij de uitvoering van het werk is een grote rol toegekend aan integrale projectleiders, die de contacten onderhouden met de externe opdrachtgevers en de interne resource managers. We werken graag met breed op-geleide mensen en voorkomen dat zij bezig zijn met overtollige administratieve taken. De aandacht is gefocust op de functionele eisen van het werk. Daarbij is er ruimte voor projectassistenten, die zich bezig houden met werkvoorbereiding en kostenbewa-king.’ In de ondernemersvisie van ing. Albert Martinus staat de mens centraal. In het volledige HRM-pakket draait het om de persoonlijke ontwikkeling van de mede-werkers. In de HRM-aanpak is voorzien in functioneringsgesprekken, beoordelings-momenten, testen, competentieontwikke-ling en beloning waarmee bereikt wordt dat de juiste man/vrouw op de juiste plaats werkt. Die persoonlijke ontwikkeling volgt de ontwikkeling van de organisatie. Een

Ing. Albert Martinus, Lindeloof BV in Hellevoetsluis stelt persoonlijke ontwikkeling van medewerkers centraal

‘Laat die wisselwerking met de organisatie maar gebeuren’

61

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

optimale samenhang tussen beiden is de kracht van de organisatie!

Laat die wisselwerking tussen het per-soonlijke en het organisatorische maar gebeuren,’ stelt Martinus verwachtingsvol. ‘Er zijn resultaatgebieden benoemd, die in voortgangsgesprekken aan de orde komen. Er is een puntensysteem ontwikkeld, waar-bij van iedere medewerker een minimale score van 8 op een schaal van 10 verwacht wordt.’ Hoewel Martinus een doorwrochte visie heeft op het HRM-beleid van zijn orga-nisatie, is zijn aandacht niet tot dat thema beperkt. Hij heeft evengoed een doordach-te en uitgesproken visie op andere facetten van het innovatieproces, waarin de Marti-nus Groep zich volop bevindt.

Kansen liggen dichtbijDe Martinus Groep omvat een samenstel van bedrijven, die veel onderlinge syner-gie hebben. De Martinus Groep omvat de ondernemingen Lindeloof Groen, Lindeloof GWW, Vibor, Mardescon en MSH, waarmee aan opdrachtgevers een compleet pakket voor het beheer van de buitenruimte aan-geboden wordt. Kort gezegd: de Martinus Groep ontwikkelt, realiseert en beheert de buitenruimte. Daarbij is de onderne-mer graag in een heel vroeg stadium een meedenkende partner voor opdrachtge-vers in zowel de publieke als de private sector. Martinus realiseert zich dat je niet zomaar een volwaardige gesprekspartner bent voor iedere opdrachtgever. ‘Daarbij gaat het om wederzijds respect, met oog voor de sociale omgeving en aantoonbare meerwaarde op thema’s als integratie en innovatie.’ Martinus signaleert veel zorgen bij publieke opdrachtgevers op terreinen als kwaliteit, inzetbaarheid van mensen, vakbekwaamheid en procesbewaking. ‘We hebben in feite dezelfde zorgen. Private en publieke partijen hebben dat gemeen-schappelijk. Dat biedt ons bedrijf de moge-lijkheid om met oplossingen te komen, die opdrachtgevers ontzorgen. Recent hebben we in een interne werkgroep nagedacht over de rol die we met ons bedrijf in de toekomst willen spelen. Daarbij hebben we ons afgevraagd wat onze droom is. We willen vooral kijken naar en inspelen op

kansen, die dichtbij liggen. Dat biedt een goede toekomst voor onze mensen. Om de continuïteit van de Martinus Groep te ga-randeren wordt ook gerekend op de inzet en betrokkenheid van de drie zonen, die de familie Martinus rijk is.

Gezamenlijk modelDe droom is helder. De visie is duidelijk. De Martinus Groep zet alle energie in om een positie als preferred supplier en preferred werkgever te bereiken en te behouden. ‘We hebben ons vervolgens afgevraagd waar we goed in zijn en waarin slecht. Die analyse heeft het ons mogelijk gemaakt om lijnen uit te zetten, zeg maar te herpakken. De concurrentiekracht moet uit de organisatie komen. Daarmee kunnen we ons echt onderscheiden. Dan stuiten we op begrippen als betrouwbaarheid, innovatief vermogen en alliantievorming.’ Een bedrijf dat als innovatief te boek staat, moet steeds met nieuwe dingen aanko-men. ‘Innovatie kun je niet alleen,’ is de

stellige mening van Martinus. Dat ervaart hij ook op het gebied van machinaal straat-werk, waarvan hij een groot voorstander is. Martinus speelt als bestuurslid een actieve rol binnen de Vereniging Verbetering Mechanisatie Straattechniek (VMS). ‘In de toekomst is innovatie alleen denkbaar als een gezamenlijk model. Vernieuwing heeft alleen kans van slagen als opdrachtgevers daarin mee gaan. Die betrokkenheid leidt tot gedeeld succes of gedeelde smart. Dat vraagt besluitvorming over regels en pro-cedures. Die besluitvorming zal gebaseerd zijn op een gezamenlijk gedeelde risicoana-lyse.’ Martinus wijst op een actueel project, dat illustratief is voor zo’n gezamenlijke innovatie. ‘Wij werken aan de revitalisering van een bedrijfsterrein, dat samen met

Ing. Albert Martinus, directeur van Lindeloof BV in Hellevoetsluis: ‘Als je in de publieke sector al in een heel vroeg stadium wilt meedenken, kan dat alleen met wederzijds respect en inhoudelijke meerwaarde.’

62

Bo

uw

en

is

he

t c

re

ër

en

va

n k

an

se

n

een woonwijk een ontsluitingsweg deelt. Daarbij is gekozen voor een design and construct-contract, waarbij een viertal par-

tijen betrokken is. Bij de selectie is gelet op passed performance. Een enorme tijdwinst wordt behaald door het proces integraal te bezien en te visualiseren met flow charts. Door deze benadering wordt de uitvoe-ringstijd van 6 maanden teruggebracht tot ca 3 maanden.

Betrokken bewoners Bij alle vernieuwing verliest Martinus de eindgebruiker niet uit het oog. De publieke ruimte is er voor de bewoners. Martinus heeft landelijke bekendheid verkregen met zijn betrokkenheid bij bewonersparticipa-tie in de Vogelbuurt in Hellevoetsluis. In nauw overleg met de bewoners verzorgt Lindeloof integraal wijkbeheer en onder-houd op basis van een langjarig contract. De bewoners monitoren de uitgevoerde werkzaamheden in de buitenruimte aan de hand van de CROW-catalogus. Bij de betrokken bewoners heerst een grote te-vredenheid over het bereikte resultaat. De nieuwe visie op omgevingsmanagement heeft de overlast in de buurt aanzienlijk verminderd. Martinus prijst zich geluk-kig met het bereikte resultaat en bepleit ruimte om de ontwikkelde aanpak op meer plaatsen mogelijk te maken. ‘Je moet in-novatieprocessen een kans geven om door te zetten. Wil je op wijkniveau met bewo-nersparticipatie succes hebben, dan moet je grote lokale betrokkenheid tonen. Dan is er veel rendement te behalen, vooral ook maatschappelijk rendement. Lindeloof wil een lokale speler zijn, die ‘wereldberoemd’ is in de provincies Zuid-Holland, Zeeland en Noord-Brabant. Om de lokale inbedding te versterken, wordt gewerkt aan bedrijfsves-tigingen in elk van deze provincies.

‘Geef innovaties de kans door te zetten. Geef ruimte om bepaalde zaken te ontwikkelen,’ luidt de hartenkreet van ing. Albert Martinus, directeur van Lindeloof BV in Hellevoetsluis.

Opschuiven in waardeketen ‘Om ons doel te bereiken, hebben we ondernemende mensen nodig, die naast vakkennis beschikken over aanpalende expertise. We willen een uitdaging bieden aan mensen met lef. Daarvoor schuiven we als bedrijf op in de waardeketen. We zijn partner van onze opdrachtgevers en delen de zorgen, die zij hebben,’ zo schetst Martinus de lijnen waarlangs zijn bedrijf zich ontwikkelt tot een positie als prefer-red supplier. Dat vraagt van het bedrijf ook doelstellingen op middellange termijn. De Lindeloof-bedrijven zullen niet als aanne-mer werken, maar als oplossingsgerichte aanbieder. Daarvoor wordt door Martinus en zijn managementteam eerst de interne organisatie versterkt en gestroomlijnd. ‘Af en toe moet je je missie en visie aanpas-sen en aanscherpen. Verder moet je steeds weer de processen vereenvoudigen en je kwetsbaar durven opstellen. Dat brengt mee dat je tegen een opdrachtgever kan zeggen: ik weet niet of het lukt, maar ik ga het proberen.’ Dat behoedt voor stellighe-den, die de relatie kunnen blokkeren. Als een opdrachtgever stelt dat er niet meer “gekorreld” mag worden in de groenstrook, dan mag de opdrachtgever van jou ver-wachten dat je oplossingen, diverse scena-rio’s , aan hem voorlegt. De meest voor de hand liggende oplossing van : “dan moeten we maar schoffelen en dat kost dus meer geld”, is niet slim en belemmert innovatieve oplossingen.

De Martinus Groep en de werkmaatschap-pijen zijn in Hellevoetsluis gevestigd in een modern geoutilleerd bedrijfspand met een innovatieve uitstraling.

63

Als je een innovatief proces begint, vraagt dat veel inzet en hard werken, maar het rendeert.

Betrek je eigen mensen bij de ver-nieuwing van processen. In de interne organisatie gaat alles dan beter lopen. Creatieve ideeën komen naar boven en de faalkosten worden minder.

Loop niet weg voor belemmeringen en blokkades. Als je volhoudt, kun je aantonen dat de gekozen oplossing werkt. Als je ergens in gelooft, kun je het risico ervan zelf pakken.

Lees de vakliteratuur en verdiep je in inhoudelijke thema’s, die voor opdrachtgevers interessant zijn. Lees vooral de vakbladen uit andere bedrijfstakken dan die van jezelf.

Geef op feestelijke wijze aandacht aan bereikte resultaten en betrek daarbij alle medewerkers.

1

2

3

4

5

Tips van Ing. Albert Martinus voor infra ondernemers die een innovatieve part-ner van hun opdrachtgever willen zijn.

‘Innovatie doe je niet alleen.’ Dat ervaart ing. Albert Martinus ook op het gebied van machinaal be-stratingswerk. Als voortrekker op dat gebied levert hij samenspel met fabrikanten van beton en ge-bakken materiaal en met machine fabrikanten. Hij participeert in de IGMS-groep en speelt als bestuurs-lid een actieve rol binnen de Ver-eniging Verbetering Mechanisatie Straattechniek (VMS). ‘Binnen de VMS ontmoet ik voortrekkers met een gemeenschappelijke visie. Door de inzet van de VMS is een omslag bereikt, waardoor de ontwikkeling in machinaal straatwerk onom-keerbaar geworden is. Dat komt de arbeidsomstandigheden van bestra-tingsmedewekers enorm ten goede en het versterkt de aantrekkings-kracht van de branche. De VMS biedt vernieuwende marktpartijen in de bestratingsbranche een uitstekend platform om elkaar te ontmoeten en te versterken.’ Meer informatie is te vinden op www.vmsnet.nl.

Tips van Ing. Albert Martinus voor infra

TIPS

65

Bo

uw

en

is h

et

cr

eë

re

n v

an

ka

ns

en

Colofon

Dit is een uitgave van de Regieraad Bouw, Gouda, januari 2009

Auteur en copyright tekstenPiet M. OskamDirecteur Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom

InterviewsPiet M. Oskam

FotografieHans Lebbe, foto auteurInge van Baalen MSc, foto’s bij interviews

Werkbladen© Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom, Zeist

CartoonsDIZZITAL ARTWORX STUDIO Bart Slyp

VormgevingVan Lint Vormgeving, Zierikzee

DrukDe Groot Drukkerij, Goudriaan

Bo

uw

en

is he

t creë

ren

va

n k

an

sen

Praktisch

werkb

oek vo

or M

KB

-on

dern

emers in

de b

ou

w

Groningenweg 10Postbus 420 2800 AK Gouda

Telefoon 0182 - 540 626 Fax 0182 - 540 627 [email protected] www.regieraadbouw.nl



bouwen is het creëren van kansen · 2011-03-17 · bouwen is het creëren van kansen p raktisch...

Documents