borrador para plan estrategico participativo
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Borrador Para Plan Estrategico ParticipativoTRANSCRIPT
MSR Consulting Group
Consultoría y Facilitación para la Planificación Estratégica
¿QUÉ ES LAFACILITACIÓN DE PROCESOS SINÉRGICOS?
Acompañar a diferentes entidades que se integran en COMEDE para conseguir su propio plan estratégico y, así, un plan que sirva para Mendoza es el objetivo de esta propuesta. Conseguir que el proceso de constitución fluya adecuadamente, buscando formas y modos que las integren es el reto.
Esta propuesta de servicios profesionales pretende acompañar el camino a través de una facilitación de procesos sinérgicos.
El facilitador es una persona experta en procesos grupales, con idoneidad en comunicación, dinámica grupal, efectividad grupal, toma de decisiones, diseño y coordinación de talleres y sesiones de trabajo, intervención y mediación.
Apoya al grupo en metodología, tecnologías grupales, diseño de estructuras organizacionales y comunitarias.
Su papel es el de acelerar la capacidad auto-organizadora del grupo a través de una intervención formal en el proceso, proponiendo constantemente creatividad y conocimiento para el beneficio del proceso grupal.
El Facilitador de Procesos Sinérgicos es un agente catalizador que hace posible y más fácil una secuencia de acciones conjuntas, para que las personas involucradas y sus sistemas sociales desarrollen su propia capacidad de lograr una mayor potenciación, armonía, co-evolución y realización.
NIVELES DE INTERVENCIÓN PROPUESTOS
Nuestra propuesta de facilitación, en respuesta a las necesidades que hemos detectado, es intervenir en diferentes niveles sistémicos con el fin de catalizar este proceso evolutivo:
Jornada inicial: Destinada a sensibilizar y movilizar para el proyecto. Como contribución a COMEDE, proponemos esta jornada inicial sin cargo
Jornadas específicas: Proponemos al menos tres jornadas socialmente integradoras con el objetivo de especificar la visión compartida, armar el mapa sociológico del grupo y trabajar la voluntad y motivación conjuntas. En estas jornadas se forma también en Planificación Estratégica, ofreciendo herramientas a cada entidad para que puedan trabajar luego con su propio grupo.
Apoyo en cada entidad: A partir de un grupo de colaboradores, proponemos acompañar el plan estratégico de cada entidad de modo que
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puedan avanzar entre jornada y jornada. Apoyaremos participando en las reuniones, aportando aspectos estratégicos y técnicos, proactivizando la comunicación, gestionando situaciones conflictivas, facilitando la negociación y toma de decisiones y proporcionando un método visual de registro de lo hablado que ayude en la visión estratégica y cohesión de todos los miembros
Reuniones integradoras: A fin de que el plan estratégico termine en la presentación de un plan para la provincia, proponemos apoyar en la integración de todos los planes y la formulación del plan estratégico final.
Apoyo técnico: En todas las intervenciones detalladas incluimos la aportación técnica (consultoría) en aquellos temas que lo requieran, comprendiendo que cada entidad tiene situaciones diferentes. La consultora tendrá horarios disponibles para encuentros, consultas y seguimiento a requerimiento de las entidades que participan en el proceso.
Focus Group externo: Proponemos la realización de dos reuniones de grupos focales, invitando a personas ajenas a las entidades o al proceso para conseguir información relevante acerca de la percepción social respecto al deporte en general y a la Comede en particular.
METODOLOGÍA
Los recursos y herramientas que utilizamos promueven la eficacia de cada instancia grupal, la reflexión, la toma de decisiones y la claridad para ver temas complejos o procesos largos.
Los métodos gráficos de consultoría y facilitación permiten que todos los implicados estén centrados en un único documento, diseñado para ofrecer visión global, clasificación de conceptos y facilitar la discusión y toma de decisiones.
Para garantizar su efectividad, cualquier intervención debe integrarse de forma coherente en un plan de desarrollo existente o elaborarse conjuntamente según el siguiente modelo:
Este es el proceso en el que trabajamos constantemente. Para ello nos valemos de herramientas diferentes, que utilizamos según el momento en que las consideramos convenientes. Como ejemplo de algunas de ellas citamos:
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Instrumentos de medición (encuestas, cuestionarios, etc) Entrevistas pautadas Estudios según modelos propios (Iceberg organizacional, impulsores y otros) Presentaciones Dinámicas de grupo Facilitación gráfica Seguimiento “in situ” Formación experiencial Técnicas de consultoría
Al efecto de que vean lo que sucede en una instancia de trabajo les incluimos imágenes de intervención en procesos similares.
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CRONOGRAMA
1. FASE INICIAL
Programa de sensibilización a cargo de María del Carmen Abraham para introducir al concepto de visión estratégica y la importancia de la planificación estratégica unificada Y PARTICIPATIVA. Lanzamiento del programa.
2. FASE 2 – PLAN ESTRATÉGICO
Ocho talleres más consultoría
Cada taller es un paso de planificación estratégica que explica convenientemente las tareas a realizar en cada organización para avanzar en su propio plan.
Los talleres están a cargo de Consultores Senior. Al realizar la totalidad de los talleres se podrá conseguir el Plan Estratégico de cada línea que se integra luego en el plan global
La metodología de los talleres es totalmente práctica. Los temas se plantean acompañándolos de herramientas tangibles que los participantes luego podrán llevar a su organización para trabajar.
El diseño y contenidos específicos de cada taller se plantearán en función de un diagnóstico del punto de partida en la que están las distintas asociaciones que comprenden Comede, de modo que se realice totalmente a medida. Los contenidos abarcarán:
Nuestras ruedas cuadradas: análisis de la situación actual del deporte. Identificación de los factores de proyección y de restricción.
Revisión de hitos críticos en la historia del deporte mendocino. Identificación de aprendizajes e impacto en las estrategias futuras
Elaboración de un mapa de contexto que incluye tendencias locales e internacionales, factores políticos y económicos, incertidumbres, necesidades.
Análisis FODA clásico y ampliación en un FODA estratégico Visión y misión a través de una metodología gráfica. Apoyos, desafíos,
valores y pasos sólidos para conseguirla. Determinación de objetivos y distinción de intereses. Identificación de los
factores esenciales de éxito en cada entidad y en COMEDE. Desafíos El plan de trabajo. Etapas. Tareas. Recursos. Gestión de la eficacia. Elementos de negociación para el avance en un plan. Consolidación de un plan estratégico.
La frecuencia de los talleres dependerá de las posibilidades de trabajo de las asociaciones. Sugerimos que sean cada quince días pero podrán ser una vez por mes.
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3. PRESENTACIÓN Y VALIDACIÓN
Después de cada taller los miembros de COMEDE se llevarán un kit de trabajo con las fichas necesarias y autoexplicadas para trabajar los contenidos en su propia asociación.Una tutoría online estará disponible para las asociaciones que lo requieran.Al recorrer el material de los kits, cada asociación podrá realizar su propio plan estratégico.Proponemos realizar un convenio con la Faculta de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo de modo de entrenar alumnos avanzados en prácticas para que sean designados a las asociaciones que lo necesiten. Estos alumnos serán especialmente entrenados en el sistema de trabajo de modo de poder apoyar el proceso. COMEDE tendrá que hacerse cargo de los viáticos y seguro de cada alumno, que no podemos cotizar en este momento al desconocer la dispersión geográfica de las asociaciones.
Valor de los kit de trabajo: Por el diseño de cada kit $3000. La tutoría a los asociaciones y supervisión de los pasantes $1500 por cada módulo.
Sugerimos a COMEDE que consiga auspicios de empresas vinculadas al deporte para auspiciar estos kits con su marca y así reducir este coste.
4. FASE DE EJECUCIÓN
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CONSULTORA A CARGO DEL PROYECTO
MARIA DEL CARMEN ABRAHAM NEME
Contadora Pública Nacional y Perito Partidora (en España, título equivalente a Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales) por la UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO (ARGENTINA)
Técnica en Sistemas de Información por la UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA. MBA con especialización en Negocios Internacionales por la Universidad de LLeida (ESPAÑA). Master en Recursos Humanos por Euroinnova
Postgrado de Formación de Adultos a través de Redes Digitales de la Universidad de Murcia (ESPAÑA)
Coach ASESCO
Directora de MSR Consulting Group división España y América Latina. Directora del área de Formación de MSR Consulting Internacional.
Participante del Simposio de Investigación para Académicos de la Universidad de Harvard.
Profesora titular de la Cátedra Comercialización II de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo.
Profesora de MBA (Habilidades Directivas) de la Universidad Carlos III de Madrid. Profesora del Master de Acción Política y Participación Ciudadana - Universidad Juan Carlos I (España). Profesora de Postgrado (Comunicación, Coaching, Inteligencia Emocional) de la Universidad de Alcalá (España). Profesora (Habilidades Directivas) del Instituto de Empresa (España). Profesora de Habilidades directivas del IEDE (Escuela de Negocios de la Universidad Europea de Madrid). Profesora (Marketing) de la Escuela de Negocios de la Universidad de Murcia (España). Profesora en grado y postgrado de la Universidad Francisco de Vitoria (España). Profesora en el Master Internacional de Comunicación de la Universidad HEBO en Holanda. Profesora invitada en varias universidades de Europa y de América Latina.
Su experiencia profesional, de más de quince años, se ha desarrollado como Consultora en Desarrollo Humano y Organizacional a nivel internacional. Tiene amplia experiencia como Formadora, Facilitadora y Coach en empresas y organizaciones públicas y privadas en todo el mundo.
Junto a María del Carmen Abraham pueden intervenir en algunas situaciones otros profesionales que componen su equipo consultor.
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LETRAObjeto de la planificación estratégica de ciudadesLa planificación estratégica de ciudades es un instrumento de gestión de la política municipal, que se plantea como un proceso de reflexión y debate ciudadano, gestionado principalmente por las autoridades municipales o grupos económicos interesados, para articular las políticas económicas, sociales, ambientales y espaciales de la ciudad.
La planificación estratégica de ciudades tiene como objeto de análisis y actuación: Superar la fragmentación y descoordinación que han provocado
los planes sectoriales tradicionales; Fomentar el desarrollo de una ciudad, a partir de su situación
actual y sobre sus posibilidades futuras (Modelo futuro de desarrollo);
Dar respuestas adecuadas, concretas e integrales a las necesidades ciudadanas;
Orientar las inversiones de los actores públicos y privados, potenciando los activos públicos urbanos;
Avanzar hacia formas progresivas de gobernabilidad, profundizando substantivamente la democracia a través de una colaboración real entre los actores públicos y privados;
Promover una gestión municipal en épocas de cambios tendenciales frecuentes y que permite estimular la imaginación necesaria para enfrentarlos.
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Razón y oportunidad de la planificación estratégicaSegún Fernández Güell (2007), la planificación estratégica de ciudades surge ante la crisis y agotamiento del planeamiento urbano normativo actual debido entre otras razones a las siguientes razones:
Incapacidad manifiesta para prever con cierta exactitud la evolución futura del desarrollo urbano.
Excesiva complicación técnica y lentitud de los procesos administrativos para el desarrollo de suelo urbanizado.
Escasa transparencia y existencia de corrupción. Fuerte presión de los agentes económicos para reducir la
intervención pública en el desarrollo urbanístico.
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Conflictividad soterrada entre las diferentes visiones profesionales sobre la ciudad.
Evolución de los planes estratégicos urbanos (Fernández Güell, 2007).
Factores externos que afectan a la planificación urbana (Fernández Güell, 2007).
Retos clave del planeamiento contemporáneo (Fernández Güell, 2007).
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Respuesta integral de la planificación estratégica urbana frente a los retosclaves (Fernández Güell, 2007).
Metodología general del Plan Estratégico UrbanoLa planificación estratégica de las ciudades se apoya en una serie de principios básicos: La integración de las políticas municipales en materia económica,
social, ambiental y físico-espacial con los planes de desarrollo urbano, mediante un procesos continuo de gestión, coordinación, participación y comunicación.
La participación ciudadana, como foco de la gobernabilidad local (Atender sus necesidades y demandas, garantizar sus derechos ciudadanos y fomentar su participación y el debate plural).
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La colaboración y cooperación público-privada, como foco de la fortaleza económica y competitividad (Generar riqueza, empleos, calidad de vida y bienestar socioeconómico de todos los ciudadanos).
La canalización y consenso de la creatividad ciudadana con el compromiso de la acción pública y privada, para conseguir la aportación de ideas, iniciativas, proyectos y programas de interés común y bienestar público.
La definición de un modelo futuro de desarrollo, consensuado por la ciudadanía, para elevarlo a objetivo estratégico a mediano y largo plazo.
La orientación a las acciones estratégicas, en relación a temas y sectores claves de la ciudad que den valor a los recursos urbanos y convertirlos en activos y factores de progreso y desarrollo local; y
La utilización de la promoción de la ciudad para comunicar los objetivos, las estrategias y las acciones y alinear a todos los agentes locales y la ciudadanía en general en un objetivo compartido que oriente las actuaciones para conseguir el modelo de ciudad deseado.
Según Jan Bazant (2011), todo plan estratégico urbano debe ser un instrumento de gobernabilidad urbana entre sociedad y gobierno para lograr la sustentabilidad de la ciudad, a tal efecto se requiere que tenga objetivos concretos en las siguientes variables:
Objetivos sociales (Impacto en la educación para el empleo, reducción de pobreza, asistencia social y salud, calidad de vida y accesibilidad a los servicios básicos).
Objetivos económicos (Impacto en la creación de empleos formales, incentivos para la inversión, distribución de la riqueza).
Objetivos funcionales (Impacto en los servicios públicos, movilidad y estructura urbana).
Objetivos ambientales (Impacto en la calidad de vida y la sustentabilidad de la ciudad).
Caso de Estudio: Plan estratégico Rosario, Argentina 1998Los rasgos distintivos del PER
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“El PER puede exhibir como rasgos distintivos entre otros, el haberse constituido en un espacio de:
Integración de visiones sectoriales, de miradas distintas sobre la región y la ciudad dónde los enfoques disciplinarios y las visiones particulares de los sectores de interés se integran en análisis transversales.
Participación, que facilita el intercambio de experiencias, opiniones y expectativas entre representantes de instituciones muy diversas, cuyos campos de actuación y de interés son, en muchos casos, diametralmente opuestos.
Motivación, procurando llegar a los ciudadanos y a los actores económicos, sociales y políticos con un mensaje sensible y movilizador.
Innovación, que incorpora en la agenda de discusión de las instituciones públicas y privadas aquellos temas de futuro, vinculados no sólo a los cambios tecnológicos sino también a las nuevas estrategias de actuación en el campo social, a las nuevas tendencias en las actividades culturales, en la protección del medio ambiente o en la gestión del desarrollo local.
Articulación de lo local y lo global, que se traduce en la capacidad de una ciudad o una región para delinear sus propias estrategias, incorporándose a las tendencias de la globalización, la regionalización y la revolución científico-tecnológica, con una identidad propia desde una sólida plataforma local.”
Según Fernández Güell (1997), todo plan estratégico urbano esta constituido por las siguientes etapas:
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Etapas
La Visión estratégica sobre el futuro de la ciudad permite la movilización de voluntades, la convergencia de intereses, y la obtención de recursos para su desarrollo y aplicación. Se trata de una visión a 7 – 10 años que debe ser construida con un amplio consenso y con la elaboración de escenarios que tengan en cuenta las técnicas prospectivas al mismo tiempo que los imaginarios y las voluntades de los futuros actores del cambio: los agentes económicos y sociales que participan.” Renovar y actualizar el pensamiento estratégico elementos para la reflexión. Manuel de Forn, 20061.- La Etapa de Diagnóstico y la Metodología general de un plan estratégico urbano
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El Diagnóstico en la Metodología para elaborar un Plan Urbano Rstratégico.Ciudad de Guanajuato, México, Instituto Metropolitano de planeación. Jan Bazant, 2011.1.1. Antecedentes de situación actual (o fase descriptiva)El PEU se apoya y da seguimiento al Programa de Desarrollo Urbano -o plan maestro urbano vigente de la ciudad.
•Fundamentos legales y normativos.
•Antecedentes históricos
•Elementos normativos.
•Insumos estadísticos, descriptivos y valorativos de la ciudad.
El resultado de esta etapa es la delimitación físico-espacial de las zonas de acción que cubrirá el PEU.
1.2. Diagnóstico: La evaluación.Se centra en el análisis e instrumentación de acciones en 4 subsistemas:
1.Subsistema social
2.Subsistema económico
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3.Subsistema urbano
4.Subsistema ambiental
Se elabora un diagnóstico integrado que identifica los factores que explican la situación actual de la ciudad y valora sus potencialidades, limitaciones y problemas más atingentes, aquellos que tienen mayor demanda social con el propósito de fundamentar proyectos que generen mayor beneficio social.
1.3. Matriz FODA y ejes temáticosEl análisis del entorno va a permitir la identificación de las amenazas y las oportunidades que pueden incidir en la ciudad, siendo esto fundamental, junto con el reconocimiento de sus debilidades y fortalezas, para la determinación de una dirección y gestión estratégica.
1.4. ¿Cuales son los objetivos de la fase de diagnóstico en un PEU?Según Josep Maria Pascual i Esteve, 1999, los objetivos deben de formularse tomando en cuenta dos aspectos:
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1. El desarrollo de la lógica interna del plan, en una secuencia de actividades de análisis del entorno debe conducir a la deducción de las líneas estratégicas.
2. Organizar la participación de todos los sectores en el Plan desde la etapa inicial y en su compromiso con él.
1.5. Características de la fase del Diagnóstico de un Plan Estratégico:1. No debería orientarse a un conocimiento exhaustivo del territorio,
sino a aquellos temas críticos para su desarrollo. Se trata de entender las claves que faciliten y garanticen su desarrollo.
2. Debe servir para identificar y atacar algunos tópicos o lugares comunes habituales que se dan en cualquier territorio y que careciendo de base real podrían influir en la selección de las estrategias finales. Se trata de identificar la situación deseable de la ciudad en el período comprendido entre los próximos tres y siete u ocho años
3. Debe basarse en las perspectivas y estrategias de los principales actores y agentes. Se trata de evitar hacer un estudio académico tradicional de prospectiva o de profundización analítica de temas sectoriales.
4. Además de abordar la identificación de las problemáticas, el diagnostico debe formular una primera propuesta de modelo de
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ciudad y de las líneas estratégicas que articule la posterior fase de trabajo.
5. Si el plan estratégico es un plan para la acción a partir del consenso y del compromiso de los agentes económicos y sociales, tiene que contener aquellos elementos que habitualmente éstos utilizan en su toma de decisiones.
6. Para evitar caer en el estudio enciclopédico, antes de iniciar el análisis de la ciudad y de su entorno, es necesario comenzar a determinar los temas críticos alrededor de los cuales se estructurará el diagnóstico. Se tratará de un proceso selectivo: preselección de hipótesis y comprobación de su validez en el campo.
7. Para identificar los temas críticos se utiliza habitualmente un doble método: Las entrevistas, previas al lanzamiento del plan, con diversos agentes económicos y sociales, y por otro lado, la recopilación de informaciones que provienen de la prensa y las publicaciones especializadas.
8. La duración media de la etapa de diagnóstico es de 5 a 7 meses.
2.- Formulación de la visión, objetivos y líneas estratégicas del PEULa conclusión de los análisis externo e interno nos conduce a la formulación de la visión estratégica de la ciudad estudiada, es decir,
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a la definición del modelo de ciudad que la comunidad desea para los años venideros.
Esta Fase del Plan Estratégico se caracteriza por las dosis de creatividad que requieren sus tres tareas Fundamentales: el diseño de escenarios, el desarrollo de la visión y la identificación de temas críticos.
La verdadera esencia de la planificación estratégica radica en la definición de un modelo de ciudad ideal y deseada por los ciudadanos y por los diferentes agentes que intervienen en la gestión urbana.
2.1. Formulación de escenarios.El primer paso en la formulación de la visión estratégica de una ciudad es la generación de una serie de escenarios de futuro que esbocen la evolución inercial de la ciudad frente a diversas opciones de comportamiento del entorno.
1. Se trata de plantear posibles escenarios hacia donde es probable que evolucione a futuro la ciudad.
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2. El ejercicio de pronóstico o proyección de las posibles imágenes a futuro de la ciudad y del territorio que la rodea es la visualización fundamentada de dos posibles configuraciones del territorio.
3. El ejercicio de prospección se deriva del diagnóstico previo, con el propósito de plantear la visualización fundamentada a largo plazo (10 a 30 años) de dos posibles tipos de escenarios.
a)Escenario tendencial que visualiza el desenvolvimiento de los fenómenos urbanos actuales.
b)Escenario de imagen objetivo.
2.3. ¿Cual es la imagen que se desea alcanzar a futuro para la ciudad y su territorio inmediato?La formulación de una visión estratégica aplicada a una ciudad siempre conlleva un compleja proceso de elección colectiva, en el cual surge inevitablemente la exigencia de elegir entre diversas opciones y, por la tanto, de apostar por determinados cursos de acción, dejando en segundo término los restantes.
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Ejemplos de visiones estratégicasMadridConvertir Madrid en un centro urbano de primer rango en el arco mediterráneo europeo mediante el aumento de su competitividad económica y su calidad de vida.
BarcelonaConsolidar Barcelona como una metrópoli emprendedora europea, can incidencia sobre la macro-región, con una elevada calidad de vida, socialmente equilibrada y arraigada en la cultura mediterránea.
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2.4. La formulación de los temas críticosLos temas críticos son las palancas de cambio que posibilitan alcanzar la visión estratégica de ciudad formulada anteriormente. la gran mayoría de las palancas de cambio suelen estar dirigidas a actuar sobre los componentes de la oferta urbana más que sobre la demanda.
La identificación de temas críticos responde más a un proceso ordenado de reflexión que a un rígido esquema basado en criterios cuantitativos.
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Ejemplos de temas críticosSan FranciscoVivienda, Finanzas municipales, Transporte, Oportunidades de empleo y negocios
DetroitRelaciones raciales, Educación, Empleo y desarrollo económico, Criminalidad e Imagen
MadridFormación, Vertebración social, Movilidad y accesibilidad, Oferta de soporte físico y calidad medioambiental, Desarrollo y difusión de las nuevas tecnologías de comunicación e información
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3.- El plan estratégico urbano: Definiciones del objetivo central y líneas estratégicas.3.1. Objetivo centralEl objetivo central se define no sólo después de haber definido en la primera fase unos objetivos generales que justifiquen el plan estratégico, sino después de haber definido unos escenarios realistas para futuro de la ciudad. Esto obliga a que la definición del objetivo central corresponda a un proyecto o modelo de ciudad posible y deseable. Lo llamamos objetivo central del plan porque tiene que articular las líneas estratégicas y los objetivos de línea del plan. Los objetivos se organizan entorno del objetivo central. El objetivo central para poder hacer la función antes mencionada tiene que constituir el proyecto o modelo de futuro del municipio o el área urbana. Ahora bien, el proyecto o modelo de ciudades no sólo hay uno, sino una pluralidad. La pluralidad de modelos de futuro realistas para la ciudad la llamamos escenarios.3.2. Las Líneas estratégicasLas líneas estratégicas son los temas fundamentales para conseguir la realización del objetivo central.
El desarrollo de las líneas estratégicas consiste en aprovechar las oportunidades externas más importantes y, a la vez reducir las amenazas más serias y teniendo muy en cuenta los puntos fuertes propios y los puntos débiles. Las líneas estratégicas no pueden ser
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muchas pero es necesario que sean fundamentales. Por esta razón encontramos con la dificultad de escoger de entre formulaciones diferentes. Para escoger una línea estratégica es importante tener en cuenta unos criterios de selección. Los criterios de selección pueden variar entre los diferentes planes, pero nos permiten sugerir los siguientes, que son generales en todo el proceso de planificación.
Impacto del proyecto de ciudad definido en el objetivo central. Aprovechar las tendencias del entorno. Aceptación por parte de los agentes económicos, sociales e
institucionales. Contabilizado entre las líneas estratégicas.
GeronaObjetivo CentralHacer de Gerona un centro económico y cultural dentro del sistema de ciudades catalán y europeo mediterráneo, vertebrador de la economía de las Comarcas geroninas, con una calidad de vida singular, basándose en la participación ciudadana y la cooperación pública-privada, en beneficio de la prosperidad de todos los ciudadanos.
Líneas estratégicas
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Línea 1: Hacer de Gerona un centro que vertebre sus entornos más inmediatos.
Línea 2: Modernizar la economía de la ciudad al servicio de todo el territorio de influencia.
Línea 3: Situarse en la vanguardia de la mejora del medio ambiente y del paisaje urbano para asimilar una calidad de vida y de trabajo avanzados.
Línea 4: Equilibrar socialmente la ciudad.
Línea 5: Hacer de la educación y la cultura uno de los entornos de dinamización de la ciudad.
Avilés
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Objetivo CentralHacer de la Comarca de Avilés un motor para el desarrollo económico innovador de la calidad de vida. A partir del cual vertebrar territorialmente el Área Urbana Central de Asturias porque la región se constituya en un pilar del Arco Atlántico Europeo.
Líneas estratégicasLínea 1: Modernizar y diversificar la base productiva industrial.
Línea 2: Mejorar la accesibilidad e impulsar el atractivo comercial, cultural y turístico.
Línea 3: Aumentar la calidad de vida de todos los ciudadanos y la participación en la consecuencia de la misma.
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4.- Definición de proyectosEtapa de definición de proyectos. Una vez establecido el Diagnóstico estratégico, se trata de identificar aquellos proyectos que permitan en primer lugar abordar las principales problemáticas y, en segundo lugar, aprovechar las potencialidades de desarrollo. La definición de estos proyectos, ordenados en acciones, objetivos y estrategias, es en cualquier caso el objetivo principal del Plan. Un Plan sin proyectos y sin responsables concretos es simplemente un documento de intenciones que suele acabar, como otros documentos similares, al fondo de algún cajón indeterminado de la administración. Al igual que la etapa de Diagnóstico, esta fase tiene una duración aproximada de entre 5 y 7 meses, en función del grado conseguido de participación
Los proyectos deben dar pruebas a corto plazo que tienen sentido y producen resultados tangibles. Los éxitos generan confianza, dan credibilidad y autenticidad, y hacen que los ciudadanos se integren en el proyecto de ciudad y se comprometan con el mismo.
5.- ¿Cuales son los factores de éxito de la estrategia del PEU?
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El ejercicio de un liderazgo activo, inyectando entusiasmo, iniciativas e ideas.
La transmisión de una visión clara, convincente y auténtica, de la relevancia del proceso de cambio a implementar.
La definición simple y sencilla del modelo de ciudad que se quiere alcanzar, para que los ciudadanos lo identifiquen e interioricen, y les permita comprometerse de forma activa con la consecución del mismo.
La dotación de credibilidad al proceso de cambio, sobre la base del compromiso en los hechos, en las acciones y en los resultados.
La dedicación de tiempo a reflexionar, planificar, colaborar, entrenar y formar.
El impulso al proceso desde el aprendizaje y la formación. La disposición de suficiente tiempo, energía y recursos para
invertir en el proceso de cambio. La comunicación con claridad y de forma efectiva de los objetivos,
las consecuencias del proceso de cambio y los resultados positivos que se obtengan, a todos los implicados y participantes en la planificación estratégica.
Caso de Estudio: Plan estratégico Rosario, Argentina 1998La metodología del PERMetodológicamente el Plan Estratégico Rosario contiene tres etapas claramente diferenciadas por sus objetivos o finalidad, aunque superpuestas en el tiempo:
1. Diagnóstico:Identificación de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (matriz DAFO) sobre 4 ejes:
Eje económico- productivo, Eje físico- ambiental, Eje socio- institucional y Eje de centralidad regional y proyección internacional2. Formulación:1. Planteamiento de la visión estratégica. La construcción de los
“sueños” de la ciudad.
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2. Consensuar líneas estratégicas y objetivos.3. Elaborar programas4. Seleccionar y diseñar los proyectos estratégicos para cada
programa.3. Implementación Impulsar y motorizar aquellos proyectos nuevos que no están
todavía formulados o iniciados. Monitorear y evaluar la marcha y el cumplimiento de plazos y
objetivos del conjunto de programas y proyectos del Plan. Introducir los ajustes y correcciones o agregados que sean
necesarios en relación con las modificaciones del contexto que se produzcan a lo largo del período de implementación.
Difundir y comunicar extensa e intensamente el contenido del Plan a todas las organizaciones y ciudadanos de Rosario para convertirlo en una herramienta de trabajo y de gestión para el conjunto de las instituciones de la ciudad.
Primera etapa del PEU: Arranque del plan:Las principales actividades de la etapa inicial son las siguientes:
Asunción del liderazgo (El gobierno local o grupos de interés o poder).
Involucración de agentes (Grupos de influencia) Diseño del modelo organizativo (Como gestionar el proceso y
sumar voluntades). Establecimiento dela política de comunicación (Facilitar la
participación y consenso).
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La etapa de iniciación o arranque se caracteriza por los siguientes rasgos:
Es una etapa de decisión y organización que resulta fundamental para el éxito posterior del Plan.
No tiene plazos predeterminados. En esta etapa se debe analizar si en nuestro entorno existen las
posibilidades para realizar un proceso de este tipo, qué ámbito territorial (ciudad, área metropolitana, región económica, etc.) debe abarcar y que sectores debe abordar (parcial o integral del territorio).
Se deben analizar las posibilidades y delimitar las bases de financiación del Plan de forma que sea un proceso operativo y sin parálisis intermedias por falta de fondos.
Se define el liderazgo posterior en las definiciones estratégicas del desarrollo urbano.
Caso de Estudio: Plan estratégico Rosario, Argentina 1998La organización del PERDespués de analizar experiencias similares en otras ciudades y las formas organizativas que estas adoptaron para impulsar sus planes estratégicos, se optó por un esquema de organización sencillo:
Junta Promotora: Es el núcleo de 25 instituciones que formularon, por iniciativa de la Municipalidad, la primera convocatoria para la elaboración del Plan.
Consejo General: Está constituido por un grupo más amplio de importantes instituciones de la ciudad, que voluntariamente adhirieron al Acta de Lanzamiento del Plan. Un total de más de 100 organizaciones -de la producción, gremiales, culturales, deportivas, profesionales, universitarias y sociales- se sumaron a la iniciativa.
Oficina de Coordinación: Es un pequeño equipo técnico- administrativo encargado de la organización del conjunto de actividades previstas para el desarrollo del Plan, de la producción de los materiales técnicos utilizados en las discusiones de cada etapa, y del mantenimiento de la comunicación con el conjunto de Instituciones del Consejo General y la Junta Promotora del Plan.
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Las Comisiones Temáticas: Para las tareas de análisis, debate y consenso de las sucesivas propuestas, se constituyeron las Comisiones Temáticas, conformadas por los representantes de las Instituciones vinculadas al Plan, expertos e invitados especiales. Las Comisiones Temáticas se plantean como el espacio más amplio de trabajo del Plan Estratégico de Rosario
Segunda etapa del PEU: Caracterización de los modelos de desarrollo:En esta etapa se desarrollan las siguientes actividades principales:
Modelos físicos (forma y estructura urbana) Modelos económicos (Tipos de desarrollo y base económica) Modelos sociales (Paradigmas de estructura social, calidad de
vida y satisfacción de necesidades) Determinantes de requerimientos de competitividad y
habitabilidad (Con base en estos modelos se establecen los requerimientos)
La etapa de análisis se caracteriza por los siguientes rasgos:
Es una etapa de diagnóstico y evaluación.
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Un Plan Estratégico no debería orientarse a un conocimiento exhaustivo del territorio, sino a aquellos temas críticos para su desarrollo de manera de entender las claves que faciliten y garanticen su desarrollo.
Los modelos de desarrollo físico, económicos y sociales experimentados por una ciudad son la base de referencia de los diagnósticos posteriores.
Es a partir de la comprensión de los rasgos fundamentales de la ciudad que se puede establecer una visión de la ciudad.
Tercera etapa del PEU: Análisis externoEn esta etapa se desarrollan siguientes actividades principales:
Desarrollo de los conceptos de oportunidad y amenazas en el ámbito urbano (Puede la ciudad tener elementos claves para el cambio y la sustentabilidad)
Análisis del entorno (Factores exógenos) Análisis de la demanda (Exigencias de agentes económicos y
sociales). Análisis de competidores (Identificar otras ciudades rivales) Síntesis del análisis externo (Probabilidad de ocurrencia vs. Nivel
de impacto)Se caracteriza por los siguientes rasgos:
Esta etapa es de diagnóstico y evaluación. El análisis externo permite fijar la posición relativa de la ciudad
respecto al entorno a partir de una base comparativa.Tercera etapa del PEU: Análisis internoEn esta etapa se desarrollan siguientes actividades principales:
Reflexión sobre puntos fuertes y débiles de la ciudad (Tendencias del entorno, exigencias dela demanda y posicionamiento de competidores)
Descripción de componentes básicos de la oferta urbana (Elementos del sistema funcional sobre los cuales se tiene capacidad de actuación directa)
Ejecución del análisis interno (Tarea que demanda mayor esfuerzo)
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Análisis del posicionamiento de la ciudad (competitividad económica y habitabilidad)
Se caracteriza por los siguientes rasgos:
Esta etapa es de diagnóstico y evaluación. El análisis interno permite fijar la posición relativa de la ciudad
desde el lado de la oferta con el objeto de contratar el grado en que puede ser competitiva y sustentable.
Caso de Estudio: Plan estratégico Rosario, Argentina 1998La metodología del diagnóstico del PER
Elaboración de un diagnóstico de la ciudad, identificando Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (matriz DAFO). Esto significa contrastar las situaciones o condiciones de carencia o declive con aquellas circunstancias positivas que pueden permitir a la ciudad potenciar un proceso de transformación.
Debilidades: situaciones o problemas existentes que constituyen un obstáculo para el progreso y el desarrollo de la ciudad.
Amenazas: Situaciones o circunstancias que previsiblemente se darán en el futuro y que pueden constituir un riesgo o incidir negativamente en el progreso de la ciudad.
Fortalezas: Situaciones o elementos positivos existentes que pueden considerarse como relevantes para asentar el proceso de transformación de la ciudad.
Oportunidades: Situaciones o circunstancias que previsiblemente se producirán en el futuro y que pueden ser aprovechadas favorablemente por la ciudad, constituyéndose en ventajas comparativas.
Ejes de Trabajo: Para realizar este reconocimiento se seleccionaron cuatro ejes sectoriales o áreas de interés:
1. Eje económico- productivo2. Eje físico- ambiental
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3. Eje socio- institucional4. Eje de centralidad regional y proyección internacional
Cuarta etapa del PEU: Formulación de la visión estratégicaEn esta etapa se desarrollan siguientes actividades principales:
Definición de la visión sinónimo de imaginación del futuro (Proceso de elección colectiva)
Diseño de escenarios (Descripción del entorno futuro) Desarrollo de la visión estratégica (A partir de los escenarios) Identificación de temas críticos (Palancas de cambio que
posibilitan alcanzar la visión).Se caracteriza por los siguientes rasgos:
Es una etapa de prospección y formulación Esta etapa se cierra con la identificación de una primera
propuesta de Modelo de Ciudad y Líneas Estratégicas que articule la posterior fase de trabajo.
Ejemplos de visiones estratégicas urbanas“Santa Fe de Bogotá se propone ser en el año 2010 una región metropolitana líder, atractiva y competitiva a nivel nacional, latinoamericano y del Caribe, una ciudad más segura y equitativa que ofrezca oportunidades para sus habitantes, respetuosa de su espacio urbano y se riqueza ambiental, con una cultura para la convivencia y la generación de conocimiento”.
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“Monterrey: Líder en la Industria y los Servicios de Alta Tecnología: Una ciudad que ofrece alta calidad de vida a sus habitantes, un ambiente donde se respetan y fortalecen los valores humanos trascendentes, y donde hay las condiciones propicias para que cada persona y cada organización logre su superación constante¨.
Caso de Estudio: Plan estratégico Rosario, Argentina 1998La construcción de los “sueños” de la ciudad: Una apuesta a futuro Para identificar “los sueños rosarinos”, fue preciso detectar, de todo el material que proveía el diagnóstico, aquéllos temas emblemáticos que concentraran la preocupación de los actores y permitieran marcar grandes orientaciones. La propuesta tomó cuerpo en la discusión de la Junta Promotora del Plan en el Seminario realizado en junio de 1997. En esa instancia se acordaron el horizonte del Plan y los objetivos particulares de cada línea estratégica. Se analizaron también los cinco temas que se habían detectado como “los sueños” más fuertes de la ciudad:
Construir…
La ciudad del trabajo.
La ciudad de las oportunidades.
La ciudad del río.
La ciudad de la integración.
La ciudad de la creación.
Las ciudades son espacios; los habita el hombre, su memoria, sus deseos, sus palabras, sus objetivos, sus sueños. . .
Así se construye la mirada de la ciudad. A partir del ojo que la soñó, de ese que fue cientos de ojos hechos de barro y de barrio, de puerto y de río, de nostalgia. Esa mirada altiva que guarda aún el honor clandestino de ser diferente. Una mirada propia que no envidia a otras, que se siente pequeña sólo frente a su río y crece, se expande
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y subleva, con su historia caprichosa que ni siquiera reconoce fundadores.
Quinta etapa del PEU: Difusión, implantación y evaluación del PEEn esta etapa se desarrollan siguientes actividades principales:
Difundir el plan (Esfuerzo diferenciado de comunicación). Implantar el plan (Ejecución de proyectos según plan de
implantación endógeno y exógeno). Evaluar el plan (Capacidad de revisar y cambiar el plan mediante
mecanismos de control).Se caracteriza por los siguientes rasgos:
Es una etapa de acción y ejecución Previo a la implantación se requiere la difusión del plan y el
diseño de órganos de implantación. Requiere del mantenimiento de una estructura técnica y directiva
post-Plan dedicada a garantizar su ejecución.Caso de Estudio: Plan estratégico Rosario, Argentina 1998La Implementación del PlanConcluidas las dos etapas anteriores, diagnóstico y formulación, se inicia el momento más importante de un Plan Estratégico, cual es el
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de comenzar su ejecución. Esto es, poner en marcha ese conjunto de proyectos que constituyen la parte sustancial del Plan.
Esta etapa de implementación se desarrollará en los próximos cuatro años.
Para abordar esta tarea eficazmente será necesario reforzar el compromiso de las instituciones de la ciudad, asumir una responsabilidad compartida y mantener el funcionamiento de instancias de participación de las organizaciones que han contribuido a la formulación del Plan, convirtiéndose así en corresponsables de su cumplimiento.
El PER como herramienta de gestión de la ciudad
El Plan Estratégico Rosario puede ser una herramienta útil en la gestión de la ciudad para el gobierno local, también para el gobierno provincial a la hora de definir políticas con impacto en la ciudad y en la región, para la Universidad, para las instituciones, para el sector privado y para los propios ciudadanos.
Presente y futuro de la planificación estratégica
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Conclusiones sobre el presente y futuro de la PEU, elaboradas en el X encuentro ibérico de directores de planes estratégicos urbanos y territoriales – Zaragoza, 14 y 15 de noviembre de 2005.
1. La planificación estratégica ha demostrado sobradamente su utilidad como herramienta para propiciar un avance armónico y consensuado de las ciudades y territorios. En la actualidad, se encuentra en un buen momento en España pero, para no perder fuerza y quedarse obsoleta, debe evolucionar en paralelo al entorno y responder a los retos de un mundo cambiante desde una visión estratégica.
2. En definitiva, el Plan Estratégico debe articular todas las miradas estratégicas de cada territorio, teniendo siempre muy presente el desarrollo sostenible.
3. Uno de los grandes objetivos a los que se enfrenta la planificación estratégica urbana y territorial es al dar respuesta a la realidad metropolitana y la cohesión territorial.
4. La planificación estratégica deben afrontar los siguientes retos: Incorporar la estrategia al funcionamiento real de la ciudad Establecer instrumentos efectivos de seguimiento Lograr un liderazgo claro y compartido Profundizar en la participación ciudadana en el gobierno y la
gestión Caminar hacia una singularización de las estrategias La planificación estratégica ha de tener en cuenta las
planificaciones sectoriales existentes en el territorio Realizar una apuesta real por la innovación
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