bỘ công thƯƠng trƯỜng ĐẠi hỌc công nghiỆp · pdf filemục...

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH

_______________________

Đề cương bài giảng

Lưu hành nội bộ

TS. NGUYỄN HỮU QUYỀN

Năm 2010

Tài liệu học tập môn “Quản trị học” ______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn) 1

Chương 1 ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

____________

1. Khái niệm quản trị 1.1. Khái niệm Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể

nói là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn. Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.

Thuật ngữ Quản trị: là một phương thức làm cho hoạt động hướng tới mục tiêu được hoàn thành với một hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng, đó là hoạch định, tổ chức, điều khiển, và kiểm soát.

Nhaân löïc

Vaät löïc

Taøi löïc

Thoâng tin

QUAÙ TRÌNHQUAÛN LYÙ

Keát quaûNhaân löïc

Vaät löïc

Taøi löïc

Thoâng tin

QUAÙ TRÌNHQUAÛN LYÙ

Keát quaû

Hình 1.1 – Mô tả thuật ngữ quản trị

Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động

nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”

Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các



công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm:

(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;

(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu;

(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; và

(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.

Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không. Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi.

Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu đã định trước”. Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và (2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị. Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các dòng thông tin (Hình 1.2).



Hình 1.2 - Hệ thống quản trị

1.2. Hiệu quả của quản trị Kết quả: kết quả của một quá trình quản trị là đầu ra của quá trình đó

theo nghĩa chưa đề cập gì đến chi phí bỏ ra trong quá trình đó. Hiệu quả: khi so sánh kết quả đạt được với chi phí bỏ ra, chúng ta có

khái niệm hiệu quả. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được cao hơn so với chi phí; và hiệu quả thấp khi chi phí bỏ ra nhiều hơn kết quả đạt được.

Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi: - Đầu vào giảm đầu ra giữ nguyên - Đầu vào giữ nguyên đầu ra tăng lên - Đầu vào giảm đầu ra tăng lên So sánh hiệu quả và kết quả: - Hiệu quả gắn liền với phương tiện, trong khi kết quả gắn liền với mục

tiêu thực hiện, hoặc mục đích. - Hiệu quả là làm được việc, còn kết quả là làm đúng việc. - Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả, nhưng tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra. Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn có

hiệu quả; và chỉ khi nào quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị.

2. Quá trình quản trị Định nghĩa quản trị: Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều

khiển, và kiểm soát nhân, tài, vật lực của một tổ chức một cách có ích và có hiệu quả nhằm theo đuổi những mục tiêu của tổ chức.



Hoạch định: gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến lược toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống gồm những kế hoạch hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động.

Tổ chức: gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai, và những quyết định được làm ra ở đâu.

Điều khiển: bao gồm việc động viên những người dưới quyền, điều khiển những hoạt động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm nhất, giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…

Kiểm tra: bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với mục tiêu đặt ra và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu.

3. Nhà quản trị 3.1. Các khái niệm Khái niệm tổ chức: là một sự xếp đặt người một cách hệ thống nhằm

thực hiện một mục tiêu nhất định, chúng có ba đặc trưng cơ bản: có mục đích riêng biệt thể hiện thông qua các mục tiêu cụ thể; có nhiều người; phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định.

Một tổ chức là một thực thể có một mục đích riêng biệt, có những thành viên, và có một cơ cấu mang tính hệ thống.

Người thừa hành: là người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ, và không có trách nhiệm trông coi công việc của những người khác.

Nhà quản trị: là người điều khiển công việc của những người khác, làm việc ở các vị trí và có các trách nhiệm khác nhau.

Định nghĩa nhà quản trị: Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu.

3.2. Các cấp bậc quản trị Nhà quản trị cấp cao: là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao

trong tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng trong tổ chức. Nhà quản trị cấp giữa: là một khái niệm rộng, dùng để chỉ những cấp chỉ

huy trung gian (trên họ và dưới họ còn có những nhà quản trị khác). Nhà quản trị cấp cơ sở: là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong

hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức.



NHÀ QUẢN TRỊCẤP CƠ SỞ

NHÀ QUẢN TRỊCẤP TRUNG

NHÀ QT CẤP CAO

NHÂN VIÊN THỪA HÀNH

NHÀ

QUẢN

TRỊ

NHÀ QUẢN TRỊCẤP CƠ SỞ

NHÀ QUẢN TRỊCẤP TRUNG

NHÀ QT CẤP CAO

NHÂN VIÊN THỪA HÀNH

NHÀ

QUẢN

TRỊ

Hình 1.3 - Các cấp bậc quản trị

3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị Kỹ năng kỹ thuật: là những khả năng cần thiết để thực hiện một công

việc cụ thể; nói cách khác, là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị.

Kỹ năng nhân sự: là khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con người và tập thể trong xí nghiệp, dù đó là thuộc cấp, đồng nghiệp ngang hàng, hay cấp trên.

Kỹ năng tư duy: là khả năng hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường, và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được.

Tö duy

Chuyeân moân

Nhaân söï

Cô sôû Giöõa Cao

Tö duy

Chuyeân moân

Nhaân söï

Cô sôû Giöõa Cao Hình 1.4 - Mối quan hệ giữa cấp bậc và kỹ năng quản trị

Mối quan hệ giữa cấp bậc quản trị và kỹ năng quản trị:

− Cấp bậc quản trị càng cao thì kỹ năng kỹ thuật càng giảm dần tính quan trọng, nhưng kỹ năng tư duy càng cần phải cao.



− Cấp bậc quản trị càng thấp thì càng cần thiết phải có kỹ năng kỹ thuật, vì nhà quản trị phải gắn liền với những công việc mang tính chuyên môn nghiệp vụ.

− Kỹ năng nhân sự thì lại rất cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con ngườựi.

4. Vai trò của nhà quả trị Theo Henry Mentzberg, mọi nhà quản trị đề phải thực hiện 10 loại vai

trò khác nhau và được tập trung thành ba nhóm là: 4.1. Vai trò quan hệ con người: (1) Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt động với

tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ trong tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng ...

(2) Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Một số công

việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là một vài ví dụ về vai trò này của nhà quản trị.

(3) Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần

hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ như tiếp xúc với khách hàng và những nhà cung cấp..

4.2. Các vai trò thông tin: (4) Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường xuyên xem

xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v...

(5) Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận có liên quan,

có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp. (6) Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những

tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.



4.3. Vai trò quyết định: (7) Vai trò nhà kinh doanh: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Việc

này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.

(8) Vai trò giải quyết các xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ

nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như mâu thuẩn về quyền lợi, khách hàng thay đổi... nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định.

(9) Vai trò phân phối các nguồn lực. Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải

dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức.

(10) Vai trò nhà thương thuyết, đàm phán. Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động, trong các

quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội. Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt

động của mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc, song tầm quan trọng của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.

Với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước.

5. Tính phổ biến của quản trị Quản trị có ở lĩnh vực kinh doanh, nhà nước, và các tổ chức khác phi lợi

nhuận. Những tổ chức khác nhau đều phải đối phó với những vấn đề quản trị như nhau, và những nhà quản trị của họ đều thực hiện những chức năng như nhau.

Tính phổ biến của quản trị còn thể hiện ở chỗ những nhà quản trị thường được thuyên chuyển giữa hai khu vực quản lý nhà nước và quản lý kinh doanh.



Tính chuyên môn hóa quản trị càng cao khi càng nhấn mạnh yếu tố hiệu quả trong mọi tổ chức. Càng lên những cấp cao thì nội dung chuyên môn hóa càng lớn.

6. Ảnh hưởng của nhà quản trị Nhà quản trị có thể đưa tổ chức đến thành công nhưng cũng có thể đi

đến thất bại. Tuy nhiên, có thể là sai lầm nếu gắn liền một cách cứng nhắc giữa sự thành công hay thất bại của tổ chức với khả năng của một nhà quản trị.

7. Khoa học và nghệ thuật quản trị 7.1. Quản trị là một nghề Ngày nay quản trị có thể được xem là một nghề, bởi vì những nhà quản

trị có khuynh hướng ngày càng tách rời những người sở hữu. Ngoài ra, có nhiều tổ chức đang thực hiện chức năng đào tạo ra những người quản trị một cách chuyên môn hóa, nhằm phục vụ cho các nhu cầu quản trị của xã hội.

7.2. Quản trị là khoa học Quản trị học có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích,

và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu về các hoạt động quản trị trong lịch sử loài người.

Quản trị cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng nhiều tri thức của nhiều ngành khác nhau.

7.3. Quản trị là một nghệ thuật Thực hành quản trị là một nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lý

thuyết quản trị nhưng cũng phải biết vận dụng các lý thuyết đó một cách linh hoạt và những tình huống cụ thể.



Chương 2 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

___________

Có thể nói hoạt động quản trị là hoạt động có từ khi xuất hiện loài người trên trái đất, nhưng lý thuyết quản trị lại là sản phẩm của xả hội hiện đại.

1. Bối cảnh lịch sử 1.1. Sự quan trọng của lịch sử quản trị

− Các nhà quản trị vẫn dùng những lý thuyết và kinh nghiệm quản trị đã hình thành trong lịch sử vào trong nghề nghiệp của mình.

− Lý thuyết quản trị cũng phải dựa trên những thực tế và quản trị cũng được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại.

Tuy ít ỏi, nhưng nhìn lại lịch sử, ta cũng nhận thấy những bằng chứng về sự tồn tại của quản trị, cao hơn nữa là việc biết vận dụng những nguyên tắc quản lý từ thời xa xưa. Có thể kể ra đây một số:

− Người Babylon biết vận dụng mức lương tối thiểu vào năm 1950 trước công nguyên

− Người Trung Quốc đã biết phân công lao động vào năm 1944 trước công nguyên

− Người Ai-cập biết nhận thức được tầm quan trọng của tổ chức hành chánh và nhà nước quan liêu năm 1930 trước công nguyên.

− Người Hy-Lạp để lại những bằng chứng cho thấy họ nhận thức rất sâu về những nguyên tắc quản lý. Các kiểu hội đồng, tòa án, ủy hội của họ là những bằng chứng.

1.2. Quá trình xuất hiện các lý thuyết quản trị

− Thời Trung cổ, lý thuyết quản trị chưa được ra đời, vì đơn vị sản xuất kinh doanh vẫn chỉ đóng khung trong phạm vi gia đình.

− ở phương Tây, những ý kiến quản trị áp dụng trong kinh doanh chỉ bắt đầu xuất hiện từ khoảng thế kỷ 16.

− Đến thế kỷ 18, là thời kỳ có những phát minh tạo nên cuộc cách mạng công nghiệp, trong đó có sự ứng dụng động lực máy hơi nước, làm thay đổi qui mô sản xuất từ gia đình thành các nhà máy. Tuy nhiên, hoàn cảnh sản xuất mới cũng chưa có tác động lớn đến sự phát triển của lý thuyết quản trị,



vì trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng công nghiệp, chức năng của người sở hữu và chức năng của người quản trị chưa đuợc phân biệt rõ rệt.

− Sản xuất kinh doanh phát triển càng mạnh thì chức năng của người sở hữu và chức năng của người quản trị đuợc phân biệt ngày càng rõ rệt, đặc biệt trong các công ty cổ phần. Người ta bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến quản trị và bắt đầu xuất hiện những tác phẩm nhưng cũng chủ yếu có liên quan đến khía cạnh kỹ thuật sản xuất là chủ yếu.

− Đến cuối thế kỷ 19, các nổ lực nghiên cứu nhằm đưa ra những lý thuyết quản trị vẫn còn mới mẻ và chưa có một công trình tổng hợp nào về nguyên tắc và kỹ thuật quản trị một cách đầy đủ.

− Đầu thế kỷ 20, Taylor là người đặt nền móng đầu tiên cho quản trị học hiện tại vì đã biết chú ý đến khía cạnh khác của hoạt động quản trị.

2. Các giai đoạn phát triển lý thuyết quản trị

Hình 2.1.- Sự phát triển của lý thuyết quản trị

2.1. Thời kỳ biệt lập 2.1.1. Trường phái quản trị có khoa học 2.1.1.1. Các nhà tiên phong * Charles Babage (1792-1871): - Chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng toán học để tính toán

cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất.



- Nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc - ấn định tiêu chuẩn - thưởng vượt tiêu chuẩn.

* Federic W Taylor (1856 - 1915): - Nhận xét và rút ra những nhược điểm của cách quản lý cũ: � Không lưu ý khả năng nghề nghiệp công nhân khi thuê mướn � Không có huấn luyện nhân viên � Giao mọi trách nhiệm và công việc cho công nhân � Nhà quản trị không có tính chuyên nghiệp - Nêu bốn nguyên tắc quản lý của Taylor: � Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc (định mức, phương pháp) � Chọn công nhân khoa học, chú trọng kỹ năng, có huấn luyện � Khen thưởng, trang bị nơi làm việc đầy đủ � Phân nhiệm quản trị và sản xuất, tạo tính chuyên nghiệp của quản trị. * Frank (1868-1924) & Lillian Gilbreth (1878-1972): tìm cách gia tăng

công việc bằng cách giảm những thao tác thừa. * Henry Grantt (1861-1919): bổ sung vào việc trả lương theo sản phẩm

của Taylor hệ thống tiền thưởng. Ngoài ra, còn có một đóng góp khác là “biểu đồ Gantt”.

2.1.1.2. Đánh giá trường phái quản trị khoa học * Ưu điểm: - Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa lao

động. - Nêu tầm quan trọng của tuyển chọn, huấn luyện nhân viên, đãi ngộ để

tăng năng suất. - Nhấn mạnh giá thành để tăng hiệu quả. - Coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. * Nhược điểm: - Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định. - Đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người. - Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh. 2.1.2. Trưòng phái quản trị hành chánh 2.1.2.1. Các nhà tiên phong của trường phái * Henri Fayol:



Chia công việc quản trị thành 6 phạm trù: kỹ thuật, thương mại, tài chính, an ninh, kế toán, hành chánh.

Đưa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát: - Phân chia công việc - Trách nhiệm và quyền hạn - Kỷ luật - Thống nhất chỉ huy - Thống nhất điều khiển - Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung - Thù lao - Tập trung và phân tán - Cập bậc, tuyến hay xích lãnh đạo - Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết - Công bằng - ổn định nhiệm vụ - Sáng kiến - Tinh thần đoàn kết * Maz Weber (1864-1920): Nêu ra hệ thống quan liêu bàn giấy (bureaucracy) lý tưởng: - Phân công lao động - Hệ thống quyền hành - Tuyển chọn nhân viên khoa học - Hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản - Quản trị phải tách rời sở hữu. - Những luật lệ công bằng, áp dụng chính thức cho mọi người * Chester Barnard (1886-1961): Đưa ra lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành: - Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh - Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức - Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích cá nhân họ - Nội dung ra lệnh phù hợp với khả năng thực hiện của họ.



2.1.2.2. Nhận xét về trường phái hành chánh - Ưu điểm: cho rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được

sắp đặt hợp lý. - Nhược điểm: các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít

thay đổi quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý điến con người nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế.

2.1.3. Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị 2.1.3.1. Các nhà tiên phong của trường phái - Robert Owen (1771-1858): người đầu tiên nói đến nhân lực trong một

tổ chức. - Huge Munstertberg (1863-1916): tâm lý và hiệu suất lao động - Elton Mayo (1880-1949): yếu tố xã hội mới chính là nguyên nhân

tăng năng suất lao động, tức giữa tâm lý và tác phong có mối liên hệ mật thiết với nhau.

- Mary Parker Follett (1863-1933): việc phân biệt giữa nhà quản trị và nhân viên làm mất đi tính thân hữu tự nhiên vốn có.

- Abraham Maslow (1908-1970): đưa ra lý thuyết nhu cầu của con người và chủ trương việc động viên phải dựa vào nhu cầu.

- Douglas Mc Gregor (1960-1964): đưa ra lý thuyết về bản chất con người và ngụ ý rằng động viên phải dựa vào bản chất đó.

2.1.3.2. Nhận xét - Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quí trọng, và tự thể hiện mình của

người công nhân. - Năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật. - Giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức, xác nhận

mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động. - Nhờ có lý thuyết tác phong mà ngày nay các nhà quản trị hiểu rõ hơn

về sự động viên của con người. 2.1.4. Trường phái định lượng trong quản trị 2.1.4.1. Đặc tính - Chủ yếu tập trung vào làm quyết định vì cho rằng quá trình đó bao

hàm những hành vi quản trị. - Dựa trên lý thuyết quyết định kinh tế, lựa chọn phải mang lại lợi ích

kinh tế. - Sử dụng các mô hình toán học để giải quyết các vấn đề



- Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các vấn đề. 2.1.4.2. Hướng tiếp cận - Quản trị có khoa học: phân tích toán học, sử dụng công cụ thống kê,

mô hình toán học. - Quản trị tác nghiệp: áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ

chức và kiểm soát hoạt động, như tie61n đoán, kiểm tra tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả,...

- Quản trị hệ thống thông tin: thu thập và xử lý thông tin giúp ra quyết định.

2.1.4.3. Nhận xét - Ưu điểm: đóng góp lớn trong việc năng cao trình độ hoạch định và

kiểm tra hoạt động. - Nhược điểm: chưa giải quyết khía cạnh nhân bản và tác phong con

người trong tổ chức; khó hiểu đối với các nhà quản trị, nên hạn chế tính phổ biến của nó.

2.2. Thời kỳ hội nhập trong quản trị 2.2.1. Khảo hướng quá trình quản trị - Harold Koontz - Quá trình quản trị: hoạch định - tổ chức - điều khiển - kiểm tra 2.2.2. Khảo hướng ngẫu nhiên Nguyên tắc: Nếu có (X) thì tất có (Y) Ngẫu nhiên: Nếu có (X) thì tất có (Y)

còn tùy ở (Z)

Những biến cố ngẫu ngiên: qui mô tổ chức, tính thông lệ của kỹ thuật nhiệm vụ, tính bất trắc của môi trường, những khác biệt cá nhân,...

2.2.3. Khảo hướng hệ thống Môi trường Đầu vào Biến đổi Đầu ra



2.2.4. Nhận xét về trường phái hội nhập Các nhà quản trị được khuyến cáo là không có khuôn mẫu chung để giải

quyết các trường hợp. Lý thuyết ngẫu nhiên thì lưu ý tính độc đáo của môi trường, lý thuyết hệ thống thì chỉ ra sự liên hệ giữa môi trương và đơn vị, còn lý thuyết quá trình thì xác định các chức năng cơ bản mà nhà quản trị phải thực hiện.

2.3. Lý thuyết Nhật Bản 2.3.1. Lý thuyết Z (của William Ouchi) Chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Đặc

điểm của thuyết Z tập trung vào các vấn đề, như: công việc phải dài hạn, nhấn mạnh trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên,…

2.3.2. Thuyết Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai Chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự:

giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm chủ yếu của thuyết này là: trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just-in-time); công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc.



Chương 3 VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

_____________

1. Văn hóa của tổ chức 1.1. Khái niệm Văn hóa của tổ chức là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tập thể chứ

không phải trong một cá nhân. Vì vậy những cá nhân có những quá trình khác nhau, ở những vị trí khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng diễn tả văn hóa tổ chức theo cùng một cách.

Văn hóa tổ chức chỉ là một từ ngữ mô tả. Nó liên quan đến cách nhận thức của các thành viên đối với tổ chức, bất kể là họ yêu hay ghét tổ chức đó.

1.2. Các đặc tính cơ bản về văn hóa của một tổ chức

− Sự tự quản cá nhân (trách nhiệm, tính độc lập, và cơ hội)

− Cơ chế (qui tắc, điều lệ,…)

− Sự hỗ trợ của các nhà quản trị

− Sự đoàn kết trong một tổ chức

− Sự khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó

− Sức chịu đựng những xung đột.

− Sự chịu đựng những rủi ro 1.3. Ảnh hưởng thực hành trên quản trị

− Điều động nhân viên

− Điền khuyết nhân viên

− Tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức. 2. Môi trường 2.1. Khái niệm Môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng bên ngoài tổ

chức, mà chúng có thể sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.

2.2. Phân loại 2.2.1. Môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô)



Bao gồm những yếu tố, những lực lượng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng không trực tiếp đến tổ chức.

Chính trị- pháp luật

Kinh tếKỹ thuật công nghệ

Tự nhiên

Văn hóa xã hội

Toàn cầu

Doanh nghiDoanh nghiệệpp

Chính trị- pháp luật

Kinh tếKỹ thuật công nghệ

Tự nhiên

Văn hóa xã hội

Toàn cầu

Doanh nghiDoanh nghiệệpp

Hình 3.1 – Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát

2.2.1.1. Môi trường toàn cầu, bao gồm:

− Thị trường toàn cầu cơ bản

− Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng,

− Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.

− Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cõ hội lẫn đe dọa.

− V.v… 2.2.1.2. Các yếu tố về kinh tế trong nước và sự ảnh hưởng của nó

− Chu kỳ kinh tế đất nước

− Chính sách tài chính, tiền tệ

− Chính sách kinh tế của nhà nước (cán cân thương mại, ngân sách,…)

− Giá vàng, giá dầu, trên thế giới

− Lãi suất ngân hàng,

− Tỉ giá hối đoái

− Tình hình lạm phát

− Tỉ lệ tiết kiệm cá nhân

− Mức tiết kiệm của doanh nghiệp

− V.v… 2.2.1.3. Các yếu tố về chính trị - pháp luật và sự ảnh hưởng của nó



− Thể chế chính trị quốc gia

− Các loại luật và bộ luật

− Các văn bản dưới luật

− Các luật phổ biến: luật dân sự, luật doanh nghiệp, luật thuế, luật lao động, luật chống độc quyền, luật thương mại, luật cạnh tranh, …

− Các qui định về xử phạt hành chính phổ biến liên quan đến các luật trên

− V.v… 2.2.1.4. Các yếu tố về văn hóa – xã hội và sự ảnh hưởng của nó

− Dân số

− Cấu trúc tuổi và phân bố địa lý

− Cộng đồng các dân tộc

− Và phân phối thu nhập,…

− Nét đặc trưng của văn hóa dân tộc

− Tôn giáo

− Chuẩn mực đạo đức

− Quan điểm sống

− Tình trạng thất nghiệp

− Tình trạng thiếu lao động ở một số ngành nghề

− Lao động nữ

− V.v… 2.2.1.5. Các yếu tố về khoa học kỹ thuật và sự ảnh hưởng của nó

− Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, tốc độ đổi mới công nghệ, kỹ thuật trên toàn cầu

− Sự tham gia của tư nhân và hỗ trợ của chính phủ vào hoạt động R&D (Nghiên cứu và Phát triển)

− Sự phát triển của viễn thông, công nghệ thông tin

− Chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn

− V.v… 2.2.1.6. Các yếu tố về tự nhiên và sự ảnh hưởng của nó

− Ảnh hưởng của thời tiết, vụ mùa, thiên tai



− Sự khan hiếm tài nguyên trên toàn cầu

− Ô nhiễm môi trường,… 2.2.2. Môi trường đặc thù hay môi trường ngành (môi trường vi mô) Bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với

doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố: Đối thủ cạnh tranh; Người cung cấp; Khách hàng; Đối thủ mới tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế.

Kháchhàng

Cạnhtranh

NhàCungcấp

Tiềmẩn

Thaythế

Doanh nghiệp

Ảnh hưởng trực tiếp

Kháchhàng

Cạnhtranh

NhàCungcấp

Tiềmẩn

Thaythế

Doanh nghiệp

Ảnh hưởng trực tiếp

Hình 3.2 – Các yếu tố thuộc môi trường đặc thù

2.2.2.1. Yếu tố về khách hàng

− Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động).

− Khi người mua yếu thế, doanh nghiệp có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.

− Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: � Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. � Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. � Ngành phụ thuộc vào người � Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, � Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng

lúc � Người mua có khả năng hội nhập dọc



2.2.2.2. Yếu tố về cạnh tranh

− Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: � cấu trúc cạnh tranh ngành; � các điều kiện nhu cầu; � rào cản rời khỏi ngành cao.

− Cấu trúc cạnh tranh. � Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành � Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán � ngành tập trung và có liên

quan đến sự ganh đua. � Ngành phân tán: nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung

bìnhkhông có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.

� Một ngành tập trung: bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn. Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước.

− Các điều kiện nhu cầu: tác động tới mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hành.

� Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh, � Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,

− Rào cản rời ngành: � Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở

lại trong ngành. � Sự rào cản rời ngành cao khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm

(dư thừa năng lực sản xuất). � Nó làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, � Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: Đầu tư không thể đảo

ngược; Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư thừa); Những gắn bó xúc cảm với ngành (vì lý do tình cảm); Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành;…

2.2.2.3. Yếu tố về nhà cung cấp

− Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào

− Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.



− Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: � Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan

trọng đối với công ty. � Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung

cấp. � Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn

kém cho công ty khi chuyển đổi � Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp

với công ty. 2.2.2.4. Yếu tố về đối thủ tiềm ẩn

− Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới � thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.

− Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành.

− Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc.

− Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Các rào cản nhập cuộc gồm:

� Sự trung thành nhãn hiệu; � Lợi thế chi phí tuyệt đối; � Và tính kinh tế của qui mô. � Chi phí chuyển đổi, � Qui định của chính phủ và sự trả đũa

2.2.2.5. Yếu tố về sản phẩm thay thế

− Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự

− Giới hạn khả năng đặt giá cao � giới hạn khả năng sinh lợi. 3. Quản trị môi trường 3.1. Ước lượng sự bất trắc của môi trường Căn cứ hai yếu tố bất trắc của môi trường là độ phức tạp của các yếu tố

và mức thay đổi của chúng, có thể phân chia môi trường thành 4 nhóm:



(1) Môi trường đơn giản và ổn định:

− Có ít yếu tố,

− Các yếu tố có phần tương tự nhau và cơ bản không thay đổi,

− Người quản trị rất ít cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố. (2) Môi trường đơn giản và năng động:

− Có ít yếu tố,

− Các yếu tố có phần tương tự nhau nhưng thay đổi liên tục,

− Người quản trị rất ít cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố. (3) Môi trường phức tạp và ổn định:

− Có nhiều yếu tố,

− Các yếu tố không tương tự nhau và cơ bản không thay đổi,

− Người quản trị rất cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố. (4) Môi trường phức tạp và năng động:

− Có nhiều yếu tố,

− Các yếu tố không tương tự nhau và thay đổi liên tục,

− Người quản trị rất cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố. 3.2. Các giải pháp quản trị bất trắc của yếu tố môi trường Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì

nhà quản trị không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ thuộc đó.

Các biện pháp có thể được sử dụng như sau: (1) Dùng đệm: Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gây ra, nhà quản trị có

thể dùng đệm cho tổ chức chống với những ảnh hưởng môi trường từ phía đầu vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư để tránh những bất trắc do sự biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi tiết đã tính trước hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định kỳ và làm dịch vụ dự phòng để tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay tuyển và huấn luyện nhân viên mới, để tránh những biến động về nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp.

Cách dùng đệm ở đầu ra không được phong phú như ở đầu vào. Trường hợp đáng kể nhất là dùng những bản kiểm kê. Nếu một tổ chức có thể tạo ra được những sản phẩm đem kiểm kê mà không hư hỏng thì công ty đạt được hiệu suất cao, sản xuất hàng hoá với tốc độ bất biến dù rằng có những dao



động của nhu cầu. Chẳng hạn như nhà sản xuất đồ chơi chỉ phân phối hàng cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa thu để bán vào dịp trung thu. Dỉ nhiên, đồ chơi được sản xuất suốt năm, tồn kho và phân phối vào mùa thu.

(2) San bằng: Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty điện

thoại có giờ cao điểm từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới kinh doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó, nhưng vào những giờ khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng tới. Họ giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào những giờ khác. Các cửa hiệu bán quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất vào dịp nghỉ hè, thực hiện bán giảm giá vào thời điểm đó.

(3) Tiên đoán: Là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi trường và những

ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên đoán được những dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt được những bất trắc. Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải tiên đoán những biến đổi về nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây dựng hầu đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

(4) Cấp hạn chế: Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản phẩm

hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh trong trường hợp nguy cấp như thiên tai, động đất, lũ lụt.. giường bệnh chỉ dành cho những ca nặng nhất. Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những dịp cao điểm đối với dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao.

(5) Hợp đồng: Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào

cũng như đầu ra. Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu một cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với các công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với những nhà cung cấp ngũ cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung ứng.

(6) Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe doạ từ

môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những nhóm tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội



đồng quản trị của họ. Dỉ nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thể nào công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà quản trị các công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào trong hội đồng quản trị của họ, để dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ.

(7) Liên kết: Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung.

Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều khiển chung. Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp và những giải quyết nhân nhượng có thể ổn định môi trường bất trắc.

(8) Qua trung gian: Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn

thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động hành lang để tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công việc của tổ chức.

(9) Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi

trường. Những nhà quản trị tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hàng thì có thể ổn định được thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc.



Chương 4 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

___________ 1. Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì

việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp.

Quyết định quản trị có các đặc điểm:

− Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mới ra quyết định.

− Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặc làm phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị.

− Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn đề cần phải giải quyết.

− Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính khách quan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị.

2. Chức năng và sự hiện diện của các quyết định quản trị 2.1. Các chức năng của quyết định quản trị

− Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức.

− Chức năng đảm bảo các nguồn lực.

− Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức. 2.2. Sự hiện diện của các quyết định trong các chức năng quản trị: 2.2.1. Trong chức năng hoạch định:

− Các mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?

− Các chiến lược nào là tốt nhất để thực hiện được các mục tiêu?

− Các mục tiêu ngắn hạn của tổ chức là gì?

− Độ khó của mỗi mục tiêu như thế nào? 2.2.2. Trong chức năng tổ chức:

− Mỗi nhà quản lý nên có bao nhiêu nhân viên cấp dưới?

− Mức độ tập trung quyền lực trong tổ chức?

− Các công việc được thiết kế như thế nào?



− Khi nào thì tổ chức nên áp dụng một kiểu cơ cấu tổ chức khác?

− Tổ chức nên áp dụng một kiểu cơ cấu tổ chức khác? 2.2.3. Trong chức năng điều khiển

− Làm gì khi các nhân viên có động cơ làm việc thấp?

− Phong cách lãnh đạo nào hiệu quả nhất trong một tình huống cho trước?

− Một sự thay đổi sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với năng suất của công nhân?

− Lúc nào thì nên khơi mào xung đột? 2.2.4. Trong chức năng kiểm soát:

− Những hoạt động nào tổ chức cần phải kiểm soát?

− Các hoạt động này càn được kiểm soát như thế nào?

− Khi nào mức độ sai lệch được coi là đáng kể so với kế hoạch?

− Kiểu hệ thống thông tin quản lý nào tổ chức cần có? 3. Phân loại các quyết định quản trị 3.1. Phân loại theo tính chất của các quyết định

− Quyết định chiến lược,

− Quyết định chiến thuật,

− Quyết định tác nghiệp. 3.2. Phân loại theo thời gian thực hiện

− Quyết định dài hạn,

− Quyết định trung hạn,

− Quyết định ngắn hạn. 3.3. Phân loại theo phạm vi thực hiên

− Quyết định toàn cục,

− Quyết định bộ phận,

− Quyết định chuyên đề. 3.4. Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức

− Quyết định kỹ thuật,

− Quyết định tổ chức,



− Quyết định kinh tế,

− Quyết định xã hội. 4. Hành vi - Điều kiện – Phong cách ra quyết định: 4.1. Hành vi ra quyết định:

− Duy lý (rationality): khách quan và logic; thiết lập các mục tiêu rõ ràng, cụ thể; lựa chọn phương án tối đa hóa lợi ích (cho tổ chức).

− Duy lý trong giới hạn (bounded rationality): hành vi dựa trên lý trí; quy trình ra quyết định được đơn giản hóa; bị giới hạn bởi năng lực xử lý thông tin của cá nhân nhà quản trị; tối ưu chứ không tối đa hóa lợi ích.

− Trực giác (intuition): quá trình ra quyết định mang tính tiềm thức; dựa trên cơ sở kinh nghiệm và phán đoán.

4.2. Điều kiện để ra quyết định

− Điều kiện chắc chắn (cartainty): các nhà quản trị có thể ra quyết định chính xác vì biết rõ kết quả của mỗi phương án.

− Điều kiện rủi ro (risk): người ra quyết định có thể xác định được xác suất xảy ra hay không.

− Điều kiện bất trắc (uncertainty): người ra quyết định không biết chắc chắn về kết quả, không thể tính được ra xác suất xảy ra.

4.3. Phong cách ra quyết định

− Chỉ dẫn (directive style): � Đưa ra quyết định nhanh và ngắn hạn. � Chấp nhận sự mơ hồ thấp và dựa vào lý trí khi suy nghĩ. � Thích hợp với những quyết định cần ít thông tin và không có nhiều

phương án để lựa chọn.

− Phân tích (analytic style): cần nhiều thông tin; đưa ra nhiều phương án và sẵn lòng chấp nhận sự mơ hồ cao hơn.

− Khái quát (conceptual style): tầm nhìn rộng, xem xét nhiều phương án.

− Hành vi(behavioural style): chú trọng đến cách cư xử, tránh xung đột, và thường có mối quan hệ tốt với người khác.

5. Quá trình ra quyết định:

− Bước 1: biết chắc là có nhu cầu quyết định.

− Bước 2: nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định



− Bước 3: lượng hóa các tiêu chuẩn

− Bước 4: phát hiện những khả năng lựa chọn

− Bước 5: đánh giá các khả năng

− Bước 6: lựa chọn khả năng tối ưu nhất. 6. Nâng cao hiệu quả quyết định quản trị 6.1. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị

− Phải có căn cứ khoa học

− Phải thống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung

− Phải đúng thẩm quyền

− Phải có định hướng

− Phải thật cụ thể về mặt thời gian

− Phải có định hướng

− Phải thỏa mãn các yêu cầu kịp thời. 6.2. Những tiền đề cho một quyết định hợp lý

− Không có mâu thuẫn về mục tiêu

− Các khả năng lựa chọn có tính khả thi

− Các khả năng lựa chọn phải được đánh giá bằng các thứ tự ưu tiên

− Các tiêu chuẩn xếp ưu tiên phải cố định.

− Sự lựa chọn cuối cùng phải tối ưu. 6.3. Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả

− Kinh nghiệm

− Xét đoán

− Óc sáng tạo

− Khả năng định lượng 6.4. Quyết định tập thể (nhóm) 6.4.1. Ưu, nhược điểm Ưu điểm:

− Cung cấp thông tin và kiến thức đầy đủ hơn.

− Đưa ra nhiều phương án hơn.

− Quyết định có chất lượng và sáng tạo hơn.



− Tăng mức độ chấp nhận một giải pháp.

− Tăng mức độ hợp pháp (dân chủ).

− Phát huy khả năng của cấp dưới. Nhược điểm:

− Tăng thời gian và chi phí.

− Thường đưa đến quyết định dung hoà.

− Có thể bị khống chế bởi cá nhân.

− Trách nhiệm không cao, không rõ ràng.

− Dễ dẫn tới bất đồng.

− Nuôi dưỡng óc bè phái.

− Sức ép đồng thuận. 6.4.2. Kỹ thuật động não (brainstorming)

− Nhiều người họp lại, ngăn cách với xung quanh (lý tưởng là từ 10-12 người)

− Thảo luận trong một khoảng thời gian nhất định (30 phút là tốt nhất)

− Chọn ra một chủ tọa và một người chi chép tất cả các ý tưởng đã nêu ra

− Mọi người được tự do đưa ra ý tưởng

− Mục đích là sáng tạo, không cần theo một sự lo-gic nào

− Các ý tưởng được đánh giá sau buổi họp chứ không đánh giá ngay

− Bất kỳ ai có ý tưởng hay đều nên cho tham dự

− Không bỏ qua bất kỳ ý tưởng nào

− Không bàn bạc hay chỉ trích bất kỳ ý tưởng nào

− Không cố gắng phân loại các ý tưởng theo nhóm

− Xem qua tất cả các ý tưởng bạn đã thu thập được

− Bỏ đi những ý tưởng vô nghĩa

− Phân loại những ý tưởng còn lại theo các nhóm

− Đánh dấu ý tưởng hay nhất. 6.4.3. Kỹ thuật ra quyết định tập thể danh nghĩa (Nominal Group

Technique)

− Lập nhóm, giới thiệu vấn đề



− Trước khi thảo luận, các thành viên độc lập viết các ý tưởng

− Các thành viên lần lượt trình bày ý tưởng của mình cho đến hết (các ý tưởng được ghi lại).

− Nhóm thảo luận và đánh giá.

− Các thành viên độc lập cho điểm các ý tưởng.

− Ý tưởng có điểm cao nhất sẽ được lựa chọn. 6.4.4. Kỹ thuật Delphi:

− Vấn đề được xác định, các thành viên cung cấp các giải pháp thông qua một loạt các bảng câu hỏi được thiết kế trước.

− Mỗi thành viên giấu tên và độc lập trả lời bảng câu hỏi.

− Kết quả được xử lý tại trung tâm, được ghi lại và sao thành nhiều bản.

− Mỗi thành viên sẽ nhận được một bản sao kết quả.

− Sau khi xem kết quả, các thành viên được hỏi lại về giải pháp.

− Lặp lại được lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất.



Chương 5 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

________

1- Khái niệm 1.1. Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện

pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định.

Hoạch định chu đáo sẽ đem lại:

− Lợi nhuận cao

− Tỷ suất hoàn vốn trên tài sản cao hơn

− Kết quả tài chính khả quan Quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả hoạt động phụ thuộc vào:

− Luật pháp của chính phủ

− Tác nhân môi trường quan trọng khác

− Khoảng thời gian hoạch định 1.2. Tác dụng đối với nhà quản trị:

− Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị

− Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.

− Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.

− Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản trị viên khác.

− Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài

− Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra. Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản trị vì

nó gợi cho nhà quản trị sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại, và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.



1.3. Các loại hoạch định 1.3.1. Theo mức độ cụ thể:

− Kế hoạch cụ thể: là những kế hoạch xác định những mục tiêu rất cụ thể và rõ ràng.

− Kế hoạch định hướng: là những kế hoạch linh hoạt, chỉ đưa ra những định hướng chung.

1.3.2. Theo thời gian:

− Kế hoạch dài hạn: > 3 năm

− Kế hoạch trung hạn: từ 1- 3 năm

− Kế hoạch ngắn hạn: < 1 năm 1.3.3. Theo phạm vi ảnh hưởng:

− Kế hoạch chiến lược: là kế hoạch ở cấp độ toàn tổ chức, thiết lập những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của tố chức với môi trường.

− Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch được trình bày rõ, chi tiết phải làm thế nào để đạt được mục tiêu được đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những bước cụ thể mà tố chức sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược.

− So sánh kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp:

Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp - Thời hạn - Khuôn khổ - Mục tiêu

vài năm rộng mục tiêu rõ ít chi tiết

ngày, tuần, tháng hẹp chi tiết xác định



Hình 5.1 – Hệ thống hoạch định của một tổ chức

2. Mục tiêu là nền tảng của hoạch định 2.1. Khái niệm Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương

lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu giúp:

− Đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị

− Hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc.

− Mục tiêu công bố:

− Nhằm giải thích, thuyết minh và tuyên truyền cho tổ chức.

− Không phải là mục tiêu đích thực, có hiệu lực và đáng tin cậy của tổ chức.

Mục tiêu thực:

− Là lợi nhuận dài hạn, vượt trội.

− Cơ sở quan trọng của chiến lược cạnh tranh.

− Hệ thống thứ bậc các mục tiêu của DN

− Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới.

− Mục tiêu của cấp thấp là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cao hơn.



2.2. Vai trò

− Mặt tĩnh: làm nền tảng cho hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.

− Mặt động: quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình quản trị. 2.3. Các yêu cầu của mục tiêu

− Đảm bảo tính liên tục và kế thừa

− Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu

− Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên.

− Xác định rõ thời gian thực hiện

− Có các kết quả cụ thể. 2.4. Đặt mục tiêu theo quan điểm truyền thống Các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân chia

thành các mục tiêu nhỏ hơn, phân bổ cấp dưới trong tổ chức. Ưu điểm:

− Các nhà quản trị biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức.

− Mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra trong phần trách nhiệm của họ.

Nhược điểm:

− Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể, không rõ ràng và thiếu thống nhất

− Mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức, cấp dưới tùy theo sự giải thích của mình để thực hiện.

2.5. Quản trị bằng mục tiêu (MBO) 2.5.1. Bốn yếu tố

− Sự cam kết của quản trị viên cao cấp

− Sự hợp tác của các thành viên để xây dựng mục tiêu chung

− Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản.

− Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch 2.5.2. Quá trình MBO

− Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược.

− Các mục tiêu chính được phân bố cho các đơn vị và phòng ban.



− Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục tiêu cụ thể của đơn vị.

− Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban.

− Các kế hoạch hành động được cụ thể hoá và được các nhà quản trị và cấp dưới thông qua.

− Các kế hoạch hành động được triển khai.

− Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi được cung cấp.

− Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thường trên kết quả công việc.

2.5.3. Ưu nhược điểm của MBO 2.5.3.1. Ưu điểm:

− Thiết lập được những mục tiêu khó, cụ thể dẫn đến kết quả cao.

− Đánh giá hiệu quả hoạt động tốt hơn.

− Cho phép nhân viên tham gia và tạo động lực cho nhân viên.

− Giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. 2.5.3.2. Nhược điểm:

− Nhấn mạnh vào những mục tiêu ngắn hạn.

− Tốn thời gian.

− Nhiều công việc quản lý trên giấy tờ hơn. 3. Hoạch định chiến lược 3.1. Quá trình cơ bản của hoạch định chiến lược Quá trình hoạch định chiến lược trải qua các bước sau đây:

− Nhận thức được cơ hội

− Xác định các mục tiêu

− Phát triển các tiền đề

− Xác định các phương án lựa chọn

− Đánh giá các phương án.

− Lựa chọn phương án

− Hoạch định các kế hoạch phụ trợ



− Lượng hóa bằng hoạch định ngân quỹ 3.2. Các loại chiến lược 3.2.1. Doanh nghiệp lớn, có các loại 3.2.1.1. Chiến lược phát triển (1) Chiến lược tăng trưởng tập trung (Concentration Strategy):

− Kinh doanh trong một ngành duy nhất.

− Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/phân phối.

(2) Chiến lược đa dạng hoá tập trung (Related/Concentric Diversification):

− Hoạt động trong các phân ngành mới, liên quan đến ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp.

− Biện pháp: thông qua sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới. (3) Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp (Unrelated/Congiomerate

Diversifiation)

− Hội nhập dọc: doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai.

− Hội nhập hàng ngang: doanh nghiệp kết hợp với các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành (phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh).

3.2.1.2. Chiến lược ổn định

− Không có sự thay đổi đáng kể (sản phẩm, thị trường, khách hàng...):

− Phù hợp với môi trường ổn định. 3.2.1.2. Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm Giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hoá các hoạt động. 3.2.1.2. Chiến lược phối hợp Phối hợp nhiều chiến lược nêu trên. 3.2.2. Cơ sở kinh doanh nhỏ Quá trình hoạch định thường không chính thức; cách làm cũng đơn giản,

gọn, ít tốn kém hơn so với các cơ sở kinh doanh lớn. 4. Hoạch định tác nghiệp 4.1. Các kế hoạch đơn dụng Là những phương thức hoạt động sẽ không được lập lại nguyên xi trong

tương lai. Chủ yếu bao gồm: chương trình, dự án, ngân sách.



4.2. Các kế hoạch thường trực Là phương thức hoạt động thường xuyên lập đi lập lại. Chủ yếu bao

gồm: chính sách, thủ tục, qui định. 5. Nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định

− Hoạch định không được phó mặc số mệnh.

− Hoạch định xuất phát từ cấp cao nhất

− Hoạch định phải có tổ chức

− Hoạch định phải rõ ràng và xác định.

− Mục tiêu, tiền đề, chiến lược và sách lược phải được thông báo rõ ràng

− Người quản trị phải tham gia vào hoạch định

− Việc hoạch định phải bao gồm cả việc nhận htức và chấp thuận sự thay đổi.



Chương 6

CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ________

1. Khái niệm và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức của doanh

nghiệp 1.1. Khái niệm Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan đến

các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức, bao gồm các khâu và các cấp (tức là quan hệ hàng dọc) để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

1.2. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị

− Thống nhất chỉ huy

− Tổ chức gắn với mục tiêu.

− Đạt hiệu quả, giảm chi phí.

− Cân đối về giữa quyền hành và trách nhiệm, về công việc giữa các đơn vị.

− Linh hoạt, đối phó với thay đổi môi trường bên ngoài về hoạt động nội bộ để có quyết định đáp ứng với thay đổi của tổ chức.

1.3. Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức

− Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

− Môi trường vĩ mô và vĩ mô

− Công nghệ của doanh nghiệp

− Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực.

− Tuân thủ tiến trình của chức năng tổ chức.



2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức 2.1. Tầm hạn quản trị

− Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một các tốt đẹp nhất. Tốt nhất là từ 3-9 nhân viên.

− Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một tổ chức.

� Tầm hạn quản trị rộng: điều khiển đông người � Tầm hạn quản trị hẹp: điều khiển ít người

− Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp tùy thuộc vào năng lực nhà quản trị, trình độ nhân viên, độ ổn định của công việc.

2.2. Quyền hành trong quản trị

− Quyền hành của nhà quản trị là năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người dưới quyền hành động theo chỉ đạo của mình.

− Nguồn gốc của quyền hành: 3 yếu tố ( Max Weber ): � Đảm nhận chức vụ hợp pháp � Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng � Nhà quản trị có khả năng và các đức tính làmcấp dưới tin tưởng.

− Quyền hành có giới hạn do nhiều yếu tố như: luật pháp, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học con nguời.

2.3. Phân cấp quản trị

− Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới.

− Mục đích của phân cấp chủ yếu là để tạo điều kiện cho tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức 3.1. Khái niệm Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức

thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung.

3.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến 3.2.1. Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ



Hình 6.1 – Một ví dụ về tổ chức theo chức năng

Ưu điểm:

− Hiệu quả tác nghiệp cao.

− Phát huy ưu điểm của chuyên môn hóa.

− Đơn giản hóa việc đào tạo chuyên gia.

− Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. Nhược điểm:

− Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng.

− Cán bộ chức năng thường coi trọng lĩnh vực của mình.

− Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng.

− Chuyên môn hóa quá mức.

− Hạn chế phát triển đội ngũ nhân viên

− Trách nhiệm khó xác định 3.2.2. Tổ chức theo sản phẩm

Hình 6.2 - Một ví dụ vể tổ chức theo sản phẩm



Ưu điểm:

− Qui trách nhiệm dễ dàng

− Phối hợp hành động giữa các bộ phận hiệu quả hơn.

− Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển các nhà quản trị chung.

− Các đề xuất của doanh nghiệp dễ được thông hiểu hơn.

− Khách hàng sẽ lưu ý nhiều hơn khi ra quyết định Nhược điểm:

− Tranh giành nguồn lực giữa các nhà quản trị sản xuất.

− Phát triển ít nhà quản trị chuyên trách.

− Một số mục tiêu và chiến lược nhất định có thể bị coi nhẹ. 3.2.3. Mô hình tổ chức theo địa bàn hoạt động

Hình 6.3 - Một ví dụ vể tổ chức theo địa bàn

Ưu điểm:

− Đề ra mục tiêu và chương trình hành động phù hợp các thị trường cụ thể.

− Phối hợp hành động các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể.

− Đào tạo nhà quản trị chung thuận lợi.

− Giảm bớt nghiệp vụ tại địa phương. Nhược điểm:

− Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng

− Phải có nhiều nhà quản trị



− Công việc có thể bị trùng lặp.

− Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. 3.2.4. Tổ chức theo khách hàng

Hình 6.4 - Một ví dụ vể tổ chức trực tuyến theo khách hàng

Ưu điểm:

− Hiểu biết khách hàng tốt hơn.

− Chú trọng khách hàng khi ra quyết định.

− Hiệu quả lớn trong việc định hướng nổ lực về bán hàng. Nhược điểm:

− Tranh giành nguồn lực

− Thiếu chuyên môn hóa

− Không thích hợp với các lĩnh vực hoạt động khác ngoài lĩnh vực marketing và bán hàng.

3.2.4. Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (tổ chức theo các phân khúc thị trường)

− Ưu điểm: tương tự mô hình theo sản phẩm.

− Nhược điểm: Tính phức tạp và công việc bị trùng lặp 3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 3.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau:

− Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.



− Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc.

− Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.

Hình 6.5 - Một ví dụ về tổ chức quản trị trực tuyến

Ưu điểm

− Đảm bảo chế độ một thủ trưởng

− Người thừa hành chỉ nhận lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp

− Chế độ trách nhiệm rõ ràng Nhược điểm

− Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện

− Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ

− Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng 3.3.2. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng

Hình 6.6 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo chức năng



Ưu điểm

− Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị

− Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện

− Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị Nhược điểm

− Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy

− Chế độ trách nhiệm không rõ ràng

− Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn 3.3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến - chức năng

Hình 6.7 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo trực tuyến chức năng

Ưu điểm

− Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng

− Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ Nhược điểm

− Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết

− Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn

− Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng



3.2.4. Mô hình hỗn hợp (kết hợp nhiều mô hình trên) Ưu điểm:

− Tận dụng được những ưu điểm và giảm bớt những nhược điểm của từng mô hình riêng lẻ

− Xử lý được các tình huống hết sức phức tạp

− Tác dụng tốt đối với các doanh nghiệp lớn

− Chuyên môn hóa cơ cấu tổ chức. Nhược điểm:

− Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp

− Có thể dẫn tới hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ

− Tăng nhược điểm của mỗi loại hình hơn là ưu điểm 3.2.5. Mô hình theo ma trận

Hình 6.8 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo ma trận

− Đây là mô hình hiện nay được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết kế bộ máy quản trị của tổ chức. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm.

− Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án

− Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau



− Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án

− Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ

Đặc điểm:

− Kết hợp hai hay nhiều mô hình thuần tuý

− Các nhà quản trị viên thuộc cùng mô hình đều ngang hàng nhau, báo cáo cùng một cấp thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực họ phụ trách.

− Nhược điểm: v phạm nguyên tắc “ thống nhất chỉ huy “.

− Khắc phục nhược điểm: � Mỗi nhân viên phải hiểu thấu đáo thẩm quyền của từng nhà quản

trị. � Ban lãnh đạo tối cao phải đảm bảo công nhân viên hiểu điều trên

và không nhà quản trị nào lấn át quyền hành của người khác. 4. Sự phân chia quyền lực 4.1. Khái niệm Quyền lực trong tổ chức: là mức độ độc lập trong hoạt động giành cho

mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị.

Phân quyền: là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Không thể có sự tập quyền hay phân quyền tuyệt đối. Mức phân quyền càng lớn khi:

− Số lượng quyết định được ra ở các cấp dưới ngày càng nhiều và quan trọng.

− Càng có nhiều hoạt động chịu sự tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.

− Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra việc thực hiện một quyết định cùng với những nguời khác.

4.2. Ủy quyền 4.2.1. Khái niệm Là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một

hoạt động nhất định. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy quyền.



− Mục tiêu: làm cho việc xây dựng một tổ chức có thể thực hiện được, vì không ai có thể làm được tất cả các công việc của cả một nhóm.

− Không thể giao phó cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có hoặc giao hết cho họ toàn bộ quyền hạn của mình.

Hình 6.9 – Quá trình ủy quyền (ủy thác)

4.2.2. Quá trình ủy quyền

− Xác định kết quả mong muốn

− Giao nhiệm vụ

− Giao quyền hạn và trách niệm

− Kiểm tra theo dõi 4.2.3. Những nguyên tắc ủy quyền

− Người được ủy quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những việc đó.

− Không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền.

− Quyền lợi, nghĩa vụ của cả hai phải bảo đảm và gắn bó nhau

− Nội dung ranh giới của nhiệm được ủy quyền phải được xác định rõ ràng.

− Ủy quyền phải tự giác, không được áp đặt

− Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.



− Luôn có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. 4.2.4. Nghệ thuật ủy quyền

− Dễ dãi, tạo cho người khác cơ hội suy nghĩ.

− Sẵn sàng chia sẻ quyền lực.

− Chấp nhận thất bại của người khác.

− Sẵn sàng tin cậy cấp dưới

− Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi.



Chương 7 CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

________

1. Khái niệm 1.1. Khái niệm Điều khiển là một trong các chức năng chung của nhà quản trị, có liên

quan tới các hoạt động hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc, động viên và thúc đẩy những thành viên trong tổ chức làm việc với hiệu quả cao để đạt được mục tiêu đã được đề ra của tổ chức đó.

2. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên 2.1. Tuyển dụng nhân viên 2.1.1 - Xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp

− Phân tích những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

− Phân tích những yếu tố liên quan đến lao động bên ngoài 2.1.2 - Mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn của chức danh công

việc

− Phân tích công việc

− Lập bảng mô tả công việc

− Xác định những tiêu chuẩn chọn lựa. 2.1.3 - Thu thập ứng viên

− Nhân viên đang làm việc

− Ứng viên từ bên ngoài. 2.1.4 - Tuyển chọn ứng viên tốt nhất theo yêu cầu của công việc

− Xem xét đơn xin.

− Phỏng vấn sơ bộ.

− Thi tay nghề hoặc kiểm tra trình độ chuyên môn

− Điều tra xác minh

− Phỏng vấn chuyên sâu

− Kiểm tra sức khỏe, ngoại hình.



2.2 - Đào tạo nhân viên 2.2.1 - Đào tạo khi mới nhận việc

− Mục tiêu: nhân viên mới làm quen môi trường

− Nội dung: lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp mục tiêu hoạt động, sản phẩm- dịch vụ, vai trò của chức danh, chính sách, nội qui,...

2.2.2 - Đào tạo trong lúc làm việc

− Vừa làm vừa học: chủ yếu là nghiệp vụ kỹ thuật

− Tạm ngưng công việc để học: � Theo học các trường lớp đào tạo bên ngoài � Đào tạo ôngoài hành langằ. � Huấn luyện cảm tính hay phát triển tổ chức.

2.2.3. Đào tạo cho công việc tương lai Chú ý nhiều đến kỹ năng tư duy và nhân sự hơn, nhằm xây dựng và phát

triển những nhà quản trị mới (nếu được). 3. Động viên tinh thần làm việc của nhân viên 3.1 . Lý thuyết cổ điển về sự động viên

− Tác giả: Taylor và phái lý thuyết quản trị khoa học.

− Phương pháp: dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và kích thích kinh tế bằng tiền lương, tiền thưởng.

− Quan điểm của lý thuyết: công nhân lười biếng, nhà quản trị hiểu biết công nhân hơn công nhân, động viên bằng các phần thưởng kinh tế.

3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

− Thừa nhận nhu cầu xã hội của công nhân, và tạo điều kiện cho con người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung.

− Cho người lao động tự do hơn để quyết định những gì liên quan đến công việc được giao.

− Quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức.

− Thông tin nhiều hơn cho người lao động. 3.3. Các lý thuyết hiện đại 3.3.1 Lý thuyết của Maslow Năm nhu cầu cơ bản của con người từ thấp đến cao:



− Những nhu cầu về sinh học

− Những nhu cầu về an ninh hoặc an toàn

− Những nhu cầu về liên kết và chấp thuận

− Những nhu cầu về tôn trọng

− Những nhu cầu về tự thân vận động.

Hình 7.1 – Minh họa thuyết nhu cầu bậc thang của Maslow

Nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và

tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó. 3.3.2 Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor Hai bản chất khác nhau của con người là:

− Bản chất X: người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ khi làm việc khi bị người khác bắt buộc.

− Bản chất Y: nguời ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả năng sáng tạo trong công việc.

Tùy theo bản chất mà động viên:

− X: nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra.



− Y: Dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đôn đốc.

3.3.3. Lý thuyết động viên của Herzberg Bằng cách hỏi trực tiếp công nhân về những biện pháp nhà quản trị thực

sự làm cho họ cảm thấy hưng phấn để làm việc nhiều hơn, và những biện pháp nào không thúc đẩy họ, Hezberg phân thành 2 loại yếu tố:

− Yếu tố bình thường: không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.

− Các yếu tố động viên: thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.

Các yếu tố Bình thường

Các yếu tố Động viên

Tác động của các yếu tố

Bất mãn Không bất mãn Không thỏa mãn công việc

Thỏa mãn công việc

Aỷnh hưởng xấu

Không động viên hơn bình

thường

Không bất mãn, công việc bình

thường

Sự động viên, khích lệ được tăng

lên

− Một số yếu tố bình thường � Sự giám sát � Chính sách của công ty � Điều kiện làm việc � Tiền lương � Quan hệ với đồng nghiệp � Quan hệ với cấp dưới � Địa vị � An toàn/công việc ổn định

− Một số yếu tố động viên � Thành đạt � Được công nhận � Bản thân công việc � Trách nhiệm



� Sự tiến bộ � Cơ hội phát triển

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước.

3.3.4. Thuyết kỳ vọng: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, người ta thấy

sự hiện diện của bốn yết tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Bốnn yếu tố này có mối quan hệ được mô tả như sau đây:

Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục. Tuy nhiên, khi xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt, thì sự động viên không còn nữa.

Hình 7.2 – Minh họa thuyết kỳ vọng

3.3.5. Thuyết ba nhu cầu của McClelland: David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu

thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực. (1) Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết

công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

− Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

− Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

Động viên

Nổ lực

Hiệu quả

Khen thưởng



− Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

− Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. (2) Nhu cầu liên minh Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu,

bạn bè ... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

(3) Nhu cầu quyền lực Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm

việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

3.3.6. Thuyết về sự công bằng Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng,

họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ



đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.

4. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 4.1. Lãnh đạo 4.1.1. Khái niệm Theo tiến sĩ Yves Enregle, lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và

hiểu biết công việc để giao phó cho người khác làm. 4.1.2. Tiêu chuẩn của một người lãnh đạo hữu hiệu

− Có mặt ở mọi nơi, nắm bắt công việc, lắng nghe mọi người, nhưng không làm việc của người khác.

− Có các cá tính và phảm chất: lạc quan, bền bỉ, điềm tĩnh, trung thực, cởi mở song cương quyết, giản dị, nhiệt tình,…

− Hướng về các giá trị.

− Biết sử dụng đúng người, đúng chỗ. 4.1.3. Uy tín lãnh đạo

− Uy tín lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa người khác, làm cho người khác tuân phục và tin tưởng một cách tự nguyện.

− Nguồn gốc của uy tín lãnh đạo: có thể do quyền lực hoặc do phẩm chất cá nhân lãnh đạo. Từ đó, có uy tín thật và uy tín giả.

− Uy tín giả có thể có được do cấp dưới sợ hãi, do khoảng cách quản trị, do công nhận, do tốt bụng, do mua chuộc,…

4.2. Phong cách lãnh đạo 4.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

− Không tính đến ý kiến tập thể mà chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân để ra quyết định.

− Không phát huy tính chủ động sáng tạo của quần chúng.

− Chỉ phù hợp với những tập thể thiếu kỷ luật, không tự giác, công việc trì trệ, ... cần chấn chỉnh nhanh chóng.

4.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ

− Thu hút cả tập thể vào việc thảo luận, bàn bạc, xây dựng và lựa chọn các phương án để chuẩn bị ra quyết định.

− Có thể phát huy tính chủ động sáng tạo của nhân viên

− Không áp dụng được ở những tổ chức vô kỷ luật.



4.2.3. Phong cách tự do Nhà quản trị chỉ là người cung cấp thông tin. ông ta thường không tham

gia vào hoạt động của tập thể và sử dụng rất ít quyền hành. 5. Thông tin quản trị

Ngöôøi göûi

Thoâng ñieäp

Ngöôøi nhaän

Phaûn hoài

Maõ hoùa

Maõ hoùa

Giaûi maø

Giaûi maõ

Nhieãu

Nhieãu

Ngöôøi göûi

Thoâng ñieäp

Ngöôøi nhaän

Phaûn hoài

Maõ hoùa

Maõ hoùa

Giaûi maø

Giaûi maõ

Nhieãu

Nhieãu

Hình 7.3 – Quá trình giao tiếp thông tin

5.1. Khái niệm thông tin

− Thông tin liên quan đến việc chuyển giao và hiểu được ý nghĩa.

− Diễn trình thông tin gồm có 7 thành phần: nguồn thông tin, thông điệp, mã hóa, mạch chuyển, người nhận, thông tin phản hồi.

− Những hình thức thông tin: lời nói, chữ viết, ngôn ngữ không lời,... 5.2. Thông tin trong tổ chức

− Thông tin chính thức và thông tin không chính thức

− Chiều thông tin: từ trên xuống, từ dưới lên, hàng ngang

− Mạng thông tin:dây chuyền, chữ Y, bánh xe, vòng tròn, đủ mạch. 5.3. Những trở ngại trong thông tin

− Thiếu kế hoạch đối với thông tin liên lạc

− Những giả thiết không được làm rõ

− Sự mập mờ về chữ nghĩa

− Diễn tả kém

− Bị mất mát do truyền đạt và ghi nhận kém

− ít lắng nghe, đánh giá vội vã



− Không tin cậy, đe dọa, sợ hãi

− Thời gian không đủ để tiếp thu. 5.4. Quản trị thông tin

− Điều chỉnh dòng thông tin

− Sử dụng thông tin phản hồi

− Đơn giản hóa ngôn ngữ

− Lắng nghe, hạn chế cảm xúc

− Sử dụng dư luận 6. Quản trị thay đổi, xung đột và kích động 6.1 Những yếu tố gây thay đổi Có thể gồm những yếu tố bên ngoài, những yếu tố bên trong.

− Yếu tố bên ngoài: Gồm có thị trường, luật lệ Nhà nước và những thay đổi kinh tế là các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thường có tác động thúc đẩy sự thay đổi. Những điều kiện kinh tế mỗi địa phương như giá nhân công rẻ, giá sinh hoạt thấp..cũng là nhân tố đưa đến việc thay đổi địa điểm của các cơ sở sản xuất chẳng hạn.

− Yếu tố bên trong: Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận hành bên trong tổ chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài.

Một sự thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ. Nhân lực cũng thường là một yếu tố gây biến động. Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là sự không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa là nghi ngờ.

Người ta chống lại thay đổi còn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị, tiền tài, quyền hành, bạn bè, tiện nghi v.v.

Nguyên nhân cuối cùng là họ tin rằng sự thay đổi không phù hợp với mục tiêu và quyền lợi của tổ chức.

6.2. Quá trình thay đổi: Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay đổi thì mới có thể

giảm bớt sự chống lại biến đổi. Chỉ nghiên cứu sự biến đổi chưa đủ mà phải thấy quá trình 3 bước là ‘làm tan băng’ tình trạng ổn định cũ, ‘thay đổi’ sang một tình trạng mới và ‘đóng băng trở lại’ tình trạng mới cho nó tồn tại.



Có 6 chiến thuật để đối phó khi gặp sự ch61ng đối việc áp dụng sự thay đổi:

(1) Giáo dục và thông tin: cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm... Cách này chỉ có kết quả nếu thành thật và tin tưởng trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Ngoài ra cũng tính đến thời gian và cố gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi không.

(2) Tham dự: Người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối, vì vậy phải để cho những người chống đối tham dự quyết định. Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể làm cho quyết định xấu đi và hao tốn thì giờ nếu nhà quản trị không chú ý đúng mức đến bước này.

(3) Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.

(4) Thương lượng: Nếu những người chống đối chỉ là số ít và vì những lý do cá nhân thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tìm nơi ở cố định trong trường hợp chuyển địa điểm.

(5) Vận động và lôi kéo: tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa động viên vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có một quyết định tốt hơn mà để có sự đồng tình của họ.

(6) Cưỡng chế: dùng những lời đe doạ và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận thay đổi.

6.3 Những kỹ thuật của quản trị sự thay đổi

− Xung đột: liên quan tới những khác biệt không thể dung hòa được, dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp hay đối kháng.

− Diễn trình quản lý xung đột: � Thiết lập mức xung đột mà mình cho là tối ưu cho hoạt động hữu

hiệu. � So sánh mức xung đột thực tế và xung đột mong muốn: Thực tế = Mong muốn Không can thiệp Thực tế > Mong muốn Làm giảm bớt Thực tế < Mong muốn Kích thích nó

− Những nguồn gốc xung đột:



� Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột giữa các đơn vị.

� Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột.

� Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyên này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.

� Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.

Hình 7.4 – Minh họa mức độ xung đột và tính hiệu quả trong tổ chức



Chương 8 CHỨC NĂNG KIỂM TRA

________

1. Khái niệm, mục đích và tác dụng của kiểm tra 1.1. Khái niệm Kiểm tra là đo đường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo rằng

các mục tiêu và các kế hoạch vạch ra để thực hiện các mục tiêu này đã và đang được hoàn thành.

Hình 8.1 – Minh họa quá trình kiểm tra trong tổ chức

1.2. Mục đích

− Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức

− Bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu.

− Làm bày tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng.

− Xác định và dự đoán những biến động và những chiều hướng chính.

− Phát hiện kịp thời các sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm để chấn chỉnh

− Đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm.

− Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì quan trọng hay không cần thiết.

− Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến việc hoàn thành công việc, tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người.



1.3. Tác dụng

− Làm nhẹ gánh nặng cấp chỉ huy.

− Kiểm tra lại quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển. Có thể nói rằng kiểm tra là sợi chỉ xuyên suốt cả quá trình quản trị. 2. Các nguyên tắc để xây dựng cơ chế kiểm tra Giáo sư Koontz và O'Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản

trị phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là các nguyên tắc: 2.1. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của

tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó

phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn.

2.2. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị

Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc quan trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản trị thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa.

2.3. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác

định nên kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không đạt được hiệu quả cao. Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọng lớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp.



2.4. Kiểm tra phải khách quan Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà

quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì không phải là sự phán đoán chủ quan.

Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn. Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra được chính xác.

2.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp

Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

2.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành. Thông thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thu hoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng.

2.7. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kế

hoạch được tiếnhành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức; điều động và đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo. Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra cái sai lệch mà không thực hiện việc điều chỉnh, thì việc kiểm tra là hoàn toàn vô ích.

3. Quá trình kiểm tra cơ bản 3.1. Xây dựng các tiêu chuẩn Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện. Trong

hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó tốt nhất cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện



được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu. Các phương pháp đo lường việc thực hiện cần phải chính xác, dù là tương đối. Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu” nhưng không hề chọn một phương pháp đo lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi.

3.2 . Đo lường việc thực hiện Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các

phương tiện để xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, sự đánh giá đó không phải bao giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể nêu ra các tiêu chuẩn chính xác, và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường. Ví dụ, nếu người ta có thể đo lường số sản phẩm của một phân xưởng sản xuất một cách tương đối dễ dàng, thì ngược lại rất khó để kiểm tra công việc của Phòng Giao tế công cộng trong xí nghiệp. Gặp trường hợp này, các nhà quản trị thường dùng những tiêu chuẩn gián tiếp, ví dụ thái độ của báo chí và công chúng đối với xí nghiệp, hay uy tín của xí nghiệp trong xã hội.

3.3. Điều chỉnh các sai lệch Nếu những tiêu chuẩn đặt ra phản ánh được cơ cấu tổ chức và hoạt động

của doanh nghiệp thì hiệu quả công việc cũng được kiểm định trên cơ sở những tiêu chuẩn đó. Khi khám phá ra sự sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích sự kiện tìm nguyên nhân sai lệch. Nếu đã biết rõ nguyên nhân thì ông ta không khó khăn gì thực hiện các biện pháp thích hợp để điều chỉnh.

Sự khắc phục những sai lầm trong công việc có thể là điều chỉnh sai lệch bằng cách tổ chức lại bộ máy trong xí nghiệp, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo của chính họ, hoặc thậm chí có thể phải điều chỉnh mục tiêu.

Ở các trung tâm thương mại, các siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường xuyên người ta có thể biết ngay số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận, các sai lệch ngay khi chúng mới xuất hiện.

Ở các xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để có thể báo cáo bất kỳ thời điểm nào về mức sản xuất đã đạt, số giờ lao động đã được thực hiện nhờ đó người ta biết được kế hoạch đúng hạn hay bị chậm trễ trong quá trình sản xuất để có những điều chỉnh kịp thời, nếu cần thiết.



4. Các hình thức kiểm tra 4.1. Kiểm tra dự phòng Nhằm tiên liệu trước việc sai sót sẽ xảy ra trừ khi phải có biện pháp để

điều chỉnh ngay trong hiện tại. Hình thức này rất cần thiết do tiến trình lâu dài của hoạt động kiểm tra. Sau đây là một số các kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai:

− Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion) nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng của công ty đối với một sản phẩm hay một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) nào đó.

− Phương pháp sơ đồ mạng lưới còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và đánh giá chương trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp nhà quản trị lường trước các vấn đề phát sinh trong các lãnh vực chi phí hoặc phân bổ thời gian, và có biện pháp ngăn chặn ngay từ đầu các hao phí về tài chánh hoặc về thời gian.

− Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về tiền mặt, hoặc về mức dự trữ hàng hóa.

− Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước khi luồng nước chảy ra vòi.

− Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người. Thí dụ người thợ săn sẽ luôn luôn ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để điều chỉnh thời gian giữa lúc bắn và lúc viên đạn trúng đích. Hoặc một người đi xe máy, muốn giữ tốc độ không đổi thì thường không đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm mới gia tăng tốc độ khi đang lên dốc. Thay vào đó, khi biết rằng đồi dốc chính là một đại lượng gây nên sự giảm tốc độ, người lái xe đã điều chỉnh tốc độ bằng cách tăng ga để tăng tốc trước khi tốc độ giảm xuống.

4.2. Kiểm tra đồng thời Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động

đang diễn ra. Loại hình kiểm tra này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra đạt/không đạt (Yes/no control). Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là giám sát trực tiếp (direct supervision). Khi một quản trị viên xem xét trực tiếp các hoạt động của thuộc viên, thì ông ta có thể đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm của thuộc viên, đồng thời điều chỉnh ngay các sai sót (nếu có) của thuộc viên đó. Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt động do tác động điều chỉnh (corrective action), thì mức độ trì hoãn hoặc chậm trễ thường chiếm thời gian ít nhất.



4.3. Kiểm soát thông tin phản hồi Hình thức kiểm tra này xảy ra sau hoạt động. Khi có sai lệch rồi thì

người quản lý mới biết. Nhờ hình thức này mà người quản lý có thể có được những tin tức với nội dung có ý nghĩa về hiệu quả của công tác hoạch định.

Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đã đề ra. Ví dụ như kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12 công ty đã thua lỗ vào tháng 10 do những hành động sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty đó. Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu thế hơn hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời:

(1) nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế nào để lập kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị. Nếu kiểm tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện có nhiều sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế hoạch mới tốt hơn.

(2) Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công ty những thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao chất lượng các hoạt động của mình trong tương lai.

5. Kiểm tra hành vi 5.1. Nội dung kiểm tra hành vi

− Dùng những tiêu chuẩn tuyệt đối: nhân viên được đánh giá theo một tiêu chuẩn cố định chứ không phải so sánh người này với người khác.

− Dùng những tiêu chuẩn tương đối: so sánh người này với người khác.

− Quản lý bằng mục tiêu của họ, và đánh giá họ qua trao đổi. 5.2. Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp

− Nhân viên làm tốt: thưởng

− Nhân viên làm việc không có kết quả thì giải quyết: � Tìm nguyên nhân: nếu do năng lực thì bồi huấn, nếu do động cơ thì

kích thích. � Nếu hai biện pháp trên vô hiệu thì kỹ luật gồm: khiển trách, đình

chỉ công tác, chuyển công tác khác có mức lương thấp hơn, sa thải. 5.3. Những hình thức thay thế cho kiểm tra thực tiếp

- Chọn lọc



- Văn hóa tổ chức - Tiêu chuẩn hóa - Huấn luyện

6. Kiểm tra tài chính bằng phân tích hòa vốn F Q E ==== ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯

s - v

QE: điểm hòa vốn F: tổng định phí s: doanh thu một đơn vị v: biến phí một đơn vị



TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 1 Cũng như mọi công ty luyện kim khác, cũng có những giai đoạn, công ty thép BTH

cũng gặp khó khăn. Trong một cuộc họp ban giám đốc, mọi người đều nêu lên vấn đề lương bổng, cho rằng vì lương bổng quá kém nên không tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng giám đốc công ty đã trả lời là ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó giám đốc phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.

Được biết vị giám đốc công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, Hội đồng quản trị giao chức vụ giám đốc cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho công ty vượt qua những khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu, thì mọi chuyện cũng có những tiến triển, giám đốc công ty dùng các kỹ thuật tài chính để tài trợ cho các món nợ của công ty, nhưng những vấn đề sâu xa thì ông chưa giải quyết được.

Ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường sử dụng văn bản giấy tờ cho các chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. ông cũng là người phó mặc những vấn đề kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của công ty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quản trị viên cấp cao thì không thống nhất.

Câu hỏi 1. Hội đồng quản trị có đúng không khi bổ nhiệm vị giám đốc mới đó? 2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty? 3. Giám đốc công ty đã làm tốt chức năng quản trị nào, chưa tốt chức năng quản

trị nào? 4. Nếu bạn ở cương vị ông giám đốc, bạn sẽ phải làm gì?



TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 2 Công ty Nam Phong là một công ty mới được thành lập, chuyên đề tư vấn đầu tư và

nghiên cứu thị trường. ông Phước, nguyên là một chuyên gia về kinh tế được cử làm giám đốc Công ty. Vì chức năng và môi trường của công ty rất mới trong tình hình nước ta hiện nay, nên khi vừa nhận chức giám đốc, ông Phước suy nghĩ rằng phải tiến hành xây dựng một tổ chức có kỷ luật chặt chẽ, có tác phong và thái độ làm việc nghiêm túc. Với suy nghĩ đó, ông bắt tay vào việc sau một thời gian ngắn, hoạt động của công ty đã khép vào kỷ luật như ông mong muốn. Nhân viên đi làm đều mặc đồng phục, nơi làm việc rất coi trọng giờ giấc nội qui của công ty, không khí làm việc có vẻ khẩn trương và nghiêm túc. ông Phước rất hài lòng về những điều đó và hy vọng rằng kết quả hoạt động của công ty sẽ đạt hiệu quả như mong muốn. Tuy nhiên, sau một thời gian hoạt động, công ty vẫn không phát triển được và có nhiều hướng xấu đi. Để tìm hiểu nguyên nhân, ông Phước cho mời ông Nhân, là một giáo sư dạy về quản trị ở một trường đại học, đến công ty tìm hiểu một tuần sau đó cùng ngồi thảo luận để tìm ra nguyên nhân. ông Phước thì cho rằng nguyên nhân chính là những nguyên nhân ngoại tại, ví dụ như đối thủ cạnh tranh và khách hàngv.v... đồng thời cũng rất tự hào về kỷ luật công ty, và ông Phước hỏi ông Nhân rằng : “ông có nhận xét gì về công ty và nhân viên của công ty chúng tôi không ? Họ đều là những nhân viên có kỷ luật chứ?” và ông Nhân trả lời rằng :”Vâng, ông nói đúng, công ty này quả thật là có kỷ luật, trật tự và sạch sẽ, nhưng tôi cảm thấy có điều bất ổn trong chính những con người rất có kỷ luật đó”. ông Phước rất bất ngờ vì câu trả lời mà ông không hề lường trước.

Ngay lúc đó, nhân viên văn phòng báo cho ông Phước biết có hai người xin việc mà văn phòng đã hẹn, đang chờ để được ông Phước tiếp xúc. Hai người đến xin việc là ông Vũ và ông Minh. Về bề ngoài, ông Vũ là một người cẩn thận, ngăn nắp, quần áo đẹp, đắt tiền, có vẻ chải chuốt và hơi đỏm dáng. ông Vũ trả lời các Câu hỏi của ông Phước về các vấn đề khó giải quyết, cuối cùng ông Vũ nói:”Tôi sẵn sàng chấp nhận kỷ luật của công ty, sẵn sàng làm các việc mà ông giao và luôn hoàn thành các công việc một cách tốt nhất“.

Ngược lại, ông Minh là người nhìn bề ngoài mang dáng dấp một người từng trải, quần áo lịch sự, vừa phải, tác phong đúng mức và có thái độ tôn trọng người khác. Qua tiếp xúc, ông Minh luôn tranh luận với ông Phước về những biện pháp nhằm giải quyết các khó khăn của công ty. Nhiều lúc ông làm ông Phước phải lúng túng vì những vấn đề ông đặt ra để giải quyết các khó khăn rất táo bạo trong tranh luận ông Minh luôn thẳng thắn bảo vệ ý kiến của mình nhưng rất tôn trọng ý kiến của ông Phước.

Sau khi tiếp xúc, ông Phước cho hai người về và hẹn sẽ gặp lại khi có quyết định chính thức. Quay sang ông Nhân, ông Phước nói rằng. ông rất hài lòng với ông Vũ vì cho đó là một người có kỷ luật, dễ hòa nhập với môi trường của công ty và hỏi ý kiến riêng của ông Nhân vấn đề này. ông Nhân quả quyết : “Tôi thì ngược lại, tôi sẽ cho ông Minh” và không giải thích gì thêm.

Sau đó, họ quay trở lại vấn đề họ đang thảo luận, cuối buổi ông Phước mời ông Nhân làm cố vấn cho công ty để khắc phục tình trạng hiện nay và ông Nhân đã đồng ý.

Một tuần sau, ông Nhân trình bày trước cán bộ chủ chốt của công ty về bản phân tích tình hình hiện nay, trong đó ông đưa ra nhiều nguyên nhân nhưng đặc biệt chú ý đến hai nguyên nhân sau:

• Tổ chức của công ty không phù hợp với những nhiệm vụ và môi trường của công ty.



• Phần lớn nhân viên công ty không có khả năng hoạt động độc lập, tính bảo thủ cao, do đó, không thể hoạt động có hiệu quả trong môi trường đầu tư và nghiên cứu thị trường.

Rồi ông đưa ra các biện pháp chủ yếu sau: 1. Xác định rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của công ty. 2. Xây dựng lại bộ máy tổ chức cho phù hợp với nhiệm vụ và môi trường. 3. Thu hút các chuyên gia về các lĩnh vực kinh tế, tài chính, luật, ngân hàng, tin học,

kỹ thuật. 4. Phát huy tính sáng tạo và chủ động của nhân viên bằng các biện pháp khuyến

khích vật chất, tinh thần... ông Nhân được giám đốc công ty ủy quyền phụ trách bộ phận phát triển, có toàn

quyền thực hiện các biện pháp tổ chức lại công ty, sau ba tháng bộ mặt công ty đã thay đổi, nhân viên thay đổi phần lớn, hệ thống cộng tác viên rộng, tinh thần làm việc ở công ty theo ý tưởng “Hiệu quả công việc, kỷ luật, đoàn kết để phát triển công ty”. Lúc này, công ty đã ổn định, có những dấu hiệu đã phát triển tốt.

Câu hỏi 1. Hãy phân tích tình hình công ty trước khi ông Nhân được mời đến, tìm ra

nguyên nhân chính làm công ty phát triển. 2. Theo anh (chị), vì sao ông Nhân lại có ý định chọn ông Minh ? 3. Hãy liên hệ những hoạt động của ông Nhân với các chức năng quản trị. 4. ông Phước giám đốc công ty đã thực hiện tốt và chưa tốt chức năng quản trị

nào? 5. Chiến lược của công ty trước và sau khi ông Nhân tới làm việc là gì? 6. Anh (chị) có đồng ý với các nguyên nhân và biện pháp chủ yếu của ông Nhân

không? 7. Hãy xác định khả năng hoạt động của ông Minh và ông Vũ thông qua các giai

đoạn phát triển của nhân viên.



TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 3 Tại một cơ sở may gia công có năng lực sản xuất 10.000 sản phẩm áo chemise/tháng. Đây là một cơ sở nhỏ, máy móc thiết bị còn trong thời gian sử dụng tốt, tay nghề

công nhân trung bình. Bộ máy quản lý gọn nhẹ gồm một giám đốc, một phó giám đốc và một quản lý phân xưởng.

Tình hình sản xuất của cơ sở bình thường với những hợp đồng may gia công sản phẩm truyền thống (áo chemise) phù hợp với năng lực của cơ sở. Nhưng vào đầu năm có một khách hàng đến ký hợp hợp đồng gia công 150.000 sản phẩm áo chemise trong thời gian 4 tháng.

Phó giám đốc và Quản đốc phân xưởng cho rằng đây là thời cơ tốt để cơ sở trang bị thêm máy móc, mở rộng qui mô của cơ sở, và đề nghị Giám đốc nhận hợp đồng này, đồng thời tiến hành tuyển thêm công nhân và mua thêm máy móc.

Nhưng Giám đốc lại cho rằng việc qui mô lúc này là chưa cần thiết và không có hiệu quả, nhưng ông cũng ký hợp đồng và giải quyết như sau: giữ lại một số lượng gia công phù hợp với năng lực của cơ sở, phần còn lại của hợp đồng giao lại cho các cơ sở khác gia công hưởng một khoản chênh lệch. theo ông biện pháp này sẽ giữ được uy tín và quan hệ lâu dài với khách hàng.

Câu hỏi 1. Ông giám đốc có làm hoạch định không? Đó là loại gì? 2. Từ tình huống trên có thể kết luận ông giám đốc không có tầm nhìn chiến lược

không? 3. Theo Anh (Chị), nên chọn chiến lược nào là thích hợp nhất?



TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 4 Cơ sở Hồng Anh được thành lập vào đầu những năm 1995 với danh nghĩa là một cơ

sở sản xuất kem, quyết định toàn bộ giá cả, có thể sánh với các hãng quốc doanh lớn. Nó bắt đầu từ một cơ sở nhỏ. Ví dụ vào năm 1996, nó chỉ có một hầm lạnh và 50 nhân viên. Nhưng người sáng lập ra cơ sở, ông Quốc, đã có một tầm nhìn và cho rằng dân chúng sẽ có phản ứng dương tính với những gì mà ông đưa ra phục vụ. Đó là gì? giá rẻ, không màu mè và nhân viên nhiệt tình.

Cho đến năm 2002, cơ sơ chuyển thành công ty và đã trở nên phát triển nhanh chưa từng thấy. Nó đã có 20 hầm lạnh và gần 800 nhân viên. Nó đã trở thành mối đe dọa cạnh tranh. Giá sản phẩm của Công ty chỉ bằng 50% giá của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng tránh cạnh tranh đối đầu với các hãng lớn bằng cách giảm đáng kể việc vận chuyển đến các Tỉnh xa xôi do chi phí cao. Nhưng Hồng Anh không phải chỉ là hãng có giá rẻ, nó còn có chi phí hoạt động thấp, chỉ bằng 60% các hãng lớn khác.

Hồng Anh đã làm thế nào để có chi phí thấp? Có rất nhiều lý do. Hồng Anh là một Công ty không có công đoàn. Nhân viên chấp nhận mức lương thấp hơn so với mức lương của đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, nhân viên được tham gia vào một kế hoạch phát triển vốn cổ phần dựa trên kết quả hoạt động nhằm nâng cao thu nhập đáng kể của họ. Hơn nữa, nhân viên được đề nghị tham gia đóng góp cổ phần của công ty ngay từ khi họ được vào làm. Vì thế, rất nhiều nhân viên là những người chủ sở hữu. Thêm vào đó, Hồng Anh có một chi phí hành chính gián tiếp tối thiểu. Cán bộ gián tiếp làm việc tại hãng không có thư ký và các văn phòng. Mọi người thay nhau làm tất cả các công việc tại xưởng, tại các kho, thậm chí cả lái xe nữa. ở Công ty này, không có người giám sát trực tiếp. Thay vào đó, mọi người làm việc theo các nhóm đồng đội. Họ thay phiên nhau làm lãnh đạo nhóm và mọi người đều quản lý những người khác ở một lúc nào đó.

Cho đến giữa năm 2002, ô. Quốc đã chỉ đạo một công ty có một đội ngũ nhân viên có sức có sức cống hiến cao. Nhưng những hạt giống đó đã được gieo trồng cho những thất bại. Vào năm 2003, ô. Quốc đã bắt đầu thực thi một chương trình tăng trưởng lớn. ông trang bị thêm hầm lạnh, xe lạnh, tăng gấp đôi lượng hàng đi các tỉnh xa. Trong khi làm như vậy, công ty đã mất phương hướng xác định của mình. Khi chi phí của hãng tăng lên, các đối thủ cạnh tranh đã giảm giá để đạt đến mức giá thấp của Hồng Anh. Thế là Hồng Anh đã không có đủ tiềm lực tài chính để cạnh tranh thắng lợi trong cuộc chiến tranh giá cả. Khi công ty tăng giá, khách hàng chuyển sang hợp đồng với những hãng khác. Hồng Anh gần như sập tiệm vào năm 2005 khi nó chỉ trở thành một xưởng của một công ty khác.

Câu hỏi 1. Phân tích mô hình và cơ cấu tổ chức của cơ sở Hồng Anh. 2. Phân tích tại sao mô hình đó vừa mang đến thành công, vừa dẫn đến thất bại

của cơ sở Hồng Anh? 3. Theo Anh (Chị), nên thay đổi tổ chức của cơ sở ra sao và vào lúc nào?



TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 5 Một công ty sản xuất phân bón của thụy Điển liên doanh với một đơn vị kinh tế nước

ta thành lập một nhà máy sản xuất phân bón. Theo các điều khoản liên doanh, Tổng giám đốc và giám đốc sản xuất sẽ là người của công ty nước ngoài.

ông Henrik Killer được chỉa định làm giám đốc sản xuất, nhưng con rể của ông ta là Ubrick Bava được chỉ định làm Tổng giám đốc nhà máy liên doanh. Trong thời gian đầu, hoạt động của nhà máy diễn ra theo đúng kế hoạch. Nhưng càng về sau, do một số khó khăn chủ quan và khách quan, hoạt động của nhà máy kém hiệu quả. Bắt đầu có sự mâu thuẫn giữa các thành viên ban lãnh đạo, nổi bật nhất là mâu thuẫn giữa giám đốc sản xuất Killer và Tổng giám đốc Bava. Một số ý kiến về sản xuất của ông Killer bị Tổng giám đốc bác bỏ. Vì vậy, ông Killer thường hay báo cáo trực tiếp về công ty những đề xuất của mình và phê phán Tổng giám đốc không tôn trọng ý kiến của ông ta. trong một cuộc họp giao ban, anh con rể (Tổng giám đốc U. Bava) đã chỉ vào mặt bố vợ (Giám đốc sản xuất H. Killer) và nói rằng:

“ông Killer, tôi nói cho ông biết tôi là cấp trên trực tiếp của ông. Báo cáo của ông phải gửi lên cho tôi. Đây là lần cuối tôi cảnh cáo ông trong hội nghị, nếu ông không nghe thì tôi sẽ đưa ông xuống làm quản đốc để khi ông báo cáo vượt cấp thì vừa vặn đến tôi”

Câu hỏi 1. Phân tích khía cạnh tâm lý trong tình huống này, liên hệ đến tâm lý của người

Việt Nam. 2. Bạn có đồng ý cách lãnh đạo của Tổng giám đốc U. Bava không ? 3. Trong tình huống này có sự hiện diện của thế lực trong cơ cấu tổ chức không ?



TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 6 Phương Linh là một cô gái sôi nổi và linh hoạt. Cô đi học kế toán và đã có thời gian

dài 5 năm làm nhân viên kế toán. Cô đã từng làm cho nhiều đơn vị từ tổ hợp sản xuất đến xí nghiệp quốc doanh. Song vì muốn thoải mái và cũng muốn thử sức trong lãnh vực kinh doanh dịch vụ, Cô đã nghỉ làm về mở một tiệm uốn tóc. Điều bất lợi lớn là nhà cô nằm sâu trong một đường nhỏ của một khu dân cư. Vì vậy, Cô phải mướn mặt bằng bên ngoài và cô đã chọn được một mặt bằng nằm ngay trung tâm của một khu dân cư lớn. Sau một thời gian chuẩn bị chu đáo, tiệm uốn tóc đã khai trương. Vốn là một người tính toán giỏi và đã có kinh nghiệm kế toán, cô đã lên được những chi phí như sau:

(ĐVT: đồng/tháng)

Khoản mục Chi phí Ghi chú A. Chi phí chung + Tiền thuê nhà + Khấu hao thiết bị + Trang trí + Điện thắp sáng + Nước sinh hoạt + Lương hai người quản lý + Thuế B. Chi phí cho một đầu uốn tóc + Thuốc + Đầu gội đầu + Điện + Chi phí khác + Lao động

8.000.000 8.000.000 3.000.000

500.000 200.000

8.000.000 2.000.000

21.000 10.000

5.000 14.000 30.000

Đèn màu, hoa ... Thu ngân và kế toán Thuế khoán Kẹp, lược, xà bông Công của thợ

Để định giá cho một đầu uốn tóc, cô Linh đã tham khảo các tiệm uốn tóc xung quanh,

cô cũng tính lượng khách trung bình vào tiệm của mình, và từ bản chi phí, cô đưa ra giá uốn tóc trung bình là 110.000 đ/ đầu. Thực tế giá này là khá rẻ so với các cửa hàng khác. Cô cũng mong muốn hàng tháng phải lời được khoảng 10.000.000 đồng. Tháng đầu, số người vào cửa hàng bình quân 30 người/ ngày, cô nghĩ rằng sẽ đạt được lợi nhuận như dự kiến. Song cuối tháng khi tổng kết thì thấy lỗ. Tháng sau, tình hình vẫn như vậy không có gì khả quan.

Câu hỏi 1. Bạn hãy kiểm tra xem vì sao cô Linh không đạt được dự kiến của mình. 2. Hãy đề nghị một kế hoạch sữa chữa những sai sót để cửa hàng cô đạt được

trong điều kiện lượng khách trung bình không đổi (30 người/ ngày). 3. Phân tích công việc quản lý mà cô Linh đã làm ở cửa hàng.



TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 7 Ô. Phong là phó giám đốc phụ trách kinh doanh của Công ty A, chuyên sản xuất hàng

tiêu dùng theo đơn đặt hàng. Đã gần hết năm mà Công ty vẫn chưa xây dựng đợc kế hoạch sản xuất năm sau vỉ lý do là chưa có khách hàng ký hợp đồng.

Ô. Phong rất lo lắng về vấn đề này, ông cử một chuyên viên tiếp thị đi xác địng nhu cầu thị trường và tìm khách hàng. Sau vài ngày công tác, nhân viên này điện thoại về báo cho ô. Phong biết sẽ ký được hợp đồng tiêu thụ 10.000 sản phẩm mới.

Ô. Phong đã căn cứ vào các định mức kinh tế kỹ thuật và các tài liệu khác có liên quan, phối hợp với các phòng chức năng, xâydựng kế hạch như sau:

1. Sản lượng sản xuất và tiêu thụ : 10.000 2. Đơn giá bán : 60.000 đồng/sản phẩm 3. Chi phí sản xuất: • Định phí toàn năm : 175 triệu đồng • Biến phí cho một sản phẩm : 20.000 đồng/sản phẩm Thuế doanh thu 5% tính trên doanh số bán hàng, các thu nhập khác được miễn thuế. Thế nhưng, do tình hình nghiên cứu thị trường không chính xác của chuyên viên tiếp

thị, kết quả hợp đồng tiêu thụ được 5.000 sản phẩm với giá bán 60.000 đồng/sản phẩm. Với trách nhiệm của mình, ô. Phong đã xoay sở và có người đồng ý thuê một phân

xưởng sản xuất của Công ty với giá thuê một năm là 87,5 triệu đồng, thuê cả công nhân và tự trả lương. Và ông đã xây dựng kế hoạch năm sau là: sản xuất 5.000 sản phẩm và cho thuê một phân xưởng với giá như trên. (Công ty có 2 phân xưởng với cùng công suất như nhau là 5.000 sản phẩm/năm).

Mặt khác, ô. Sĩ - Trưởng Phòng Kinh doanh - sau khi nghiên cứu tìm hiểu thì có Trại người bại liệt muốn ký hợp đồng mua sản phẩm của Công ty vời số lượng 5.000 đồng song chỉ mua với giá 39.000 đồng/sản phẩm. Và ông đã đề nghị ô. Quang -Giám đốc- nên sử dụng phương án của mình là sản xuất 10.000 sản phẩm, bán cho đơn vị ký hợp đồng trước là 5.000 sản phẩm (giá 60.000 đồng/sản phẩm), và bán cho Trại người bại liệt 5.000 sản phẩm (giá đồng/sản phẩm), mà hiệu quả không kém phương án của ô. Phong. ô. Phong phản đối phương án của ô. Sĩ vì cho rằng bán giá 39.000 đồng/sản phẩm là lỗ.

Câu hỏi 1. Hãy xác định vị trí của ô. Phong và ô. Sĩ trong bộ máy của Công ty. 2. ô. Quang đã thực hiện những chức năng nào trong quản lý? 3. Nếu là Giám đốc, Anh (Chị) chọn phương án của ai? Vì sao?

bỘ công thƯƠng trƯỜng ĐẠi hỌc công nghiỆp · pdf filemục...

Documents