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Elaboration d’un manuel de procédures de gestion des stocks : Cas de ROADLEER SARL

MIEZAN Calixte – MPTCF – CESAG – 3ème promotion 1

Présenté par : Dirigé par :

2005

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Avril 2005

ELABORATION D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE GESTION

DES STOCKS: CAS DE ROADLEER SARL

Calixte N’Gnoan MIEZAN Abdourahmane DIOP

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Maîtrise Professionnelle de Techniques Comptables et Financières

(MPTCF)

Mémoire de fin d’étude THEME

Promotion 3 (2003-2005) CESAG - BIBLIOTHEQUE


MIEZAN Calixte – MPTCF – CESAG – 3ème promotion i

DEDICACES

A L’Eternel Dieu Tout Puissant, par qui toute chose a été possible ;

A mon père, par qui cette vie a été donnée ;

A ma très chère maman, pour avoir payé le plus grand tribut ;

A tous mes frères et sœurs, par lesquels ses études ont pu se réaliser ;

A tous mes frères et sœurs de la communauté catholique des enfants de Padré Pio,

pour leur aide dans la conquête de la vie ;

A mon cher père spirituel, Abbé Lucien Atta, pour le soutien spirituel et moral ;

A tous mes amis de la promotion, par qui et avec qui cette vie au CESAG et en

particulier à Dakar a été possible ;

A tous ceux qui de près ou de loin ont pris part à la réalisation de ce projet.

CESAG - BIBLIOTHEQUE


MIEZAN Calixte – MPTCF – CESAG – 3ème promotion

ii

REMERCIEMENTS

Mes sincères remerciements s’adressent à :

Monsieur Moustapha M’Backé DIOP, Secrétaire Permanent du DECOFI ;

Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque

et de Finance (ISCBF) et Directeur de ce mémoire, pour sa disponibilité, ses conseils,

son encadrement et à l’ensemble du corps professoral du CESAG;

Monsieur Diarra Mamadou, Gérant de la Société ROADLEER SARL et tout son

personnel ;

tous les stagiaires de la 3ème promotion MPTCF ;

enfin, à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué moralement ou matériellement à

l'aboutissement de ce travail.




iii

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS BC : Bon de commande

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BE : Bon d’entrée

BL : Bon de livraison

BR : Bon de réception

BRe : Bon de réintégration

BS : Bon de sortie

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CMC : Certificat de mise en circulation

CT : Chargé de transit

DG : Directeur Général

FOB : Free on board

MPTCF : Maîtrise Professionnelle des Techniques Comptables et Financières

OHADA : Organisation pour l’harmonisation du droit des affaires

OT : Ordre de transit

PCA : Président du Conseil d’Administration

QCI : Questionnaire de contrôle interne

RAF : Responsable Administratif et Financier

SYSCOHADA : Système Comptable de l’Organisation pour l’Harmonisation en

Afrique du Droit des Affaires

TRA : Tableau récapitulatif des arrivages

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine



MIEZAN Calixte – MPTCF – CESAG – 3ème promotion iv

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

FIGURES

Figure n°1 : Roue de Deming..............................................................................................….27

Figure n°2 : Logigramme .........................................................................................................34

Figure n°3 : Modèle d’analyse…………………………………………….………………….39

Figure n°4 : Organigramme de la société…………………………..……………….………...58

TABLEA UX

Tableau n° 1 : Objectifs du contrôle interne des stocks …………………….……………..…11

Tableau n°2 : Synthèse selon les auteurs …………………………………..……...…………22

Tableau n° 3 : Etapes du processus d’élaboration du manuel de procédures ……..…………28

Tableau n° 4 : Test de conformité des commandes ..........................................................…...67

Tableau n° 5 : Test de valorisation des stocks de véhicules 2 roues…………….…………....69

Tableau n° 6 : Comptabilisation des stocks……………………………………...…………...70



MIEZAN Calixte – MPTCF – CESAG – 3ème promotion v

TABLE DES MATIERES

DEDICACES ........................................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. II

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS ................................................................................... III

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ........................................................................................... IV

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... V

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : ......................................................................................................................... 6

CADRE THEORIQUE DE L’ELABORATION D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE

GESTION DES STOCKS ...................................................................................................................... 6

INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 7

CHAPITRE 1 : CONTROLE INTERNE DES STOCKS ............................................................................. 8

1.1. Notion du cycle stock ..................................................................................................................... 8

1.1.1 Définitions, objectifs du contrôle interne des stocks................................................................... 8

1.1.1.1 Définition de la gestion des stocks .................................................................................................. 8

1.1.1.2 Définition du contrôle interne des stocks ........................................................................................ 9

1.1.1.3 Objectifs du contrôle interne des stocks ........................................................................................ 10

1.1.2 Organisation du cycle des stocks ................................................................................................ 11

1.1.2.1 Sur le plan opérationnel ................................................................................................................. 12

1.1.2.1.1 Identification des besoins .............................................................................................................. 12

1.1.2.1.2 Passation des commandes d’approvisionnement ........................................................................... 12

1.1.2.1.3 Traitement des entrées de stocks ................................................................................................... 12

1.1.2.1.4 Traitement des sorties de stocks .................................................................................................... 13


Elaboration d’un manuel de procédures de gestion des stocks : Cas de ROADLEER MOTORS SARL


vi

1.1.2.1.5 Protection des stocks ..................................................................................................................... 13

1.1.2.1.6 Prise d’inventaire physique des stocks .......................................................................................... 13

1.1.2.1.7 Dépréciation des stocks ................................................................................................................. 13

1.1.2.2 Sur le plan comptable .................................................................................................................... 14

1.1.2.2.1 Principe comptable ........................................................................................................................ 14

1.1.2.2.2 Evaluation des stocks .................................................................................................................... 14

1.1.2.2.3 Spécificités de fonctionnement des comptes de stocks ................................................................. 16

1.1.3 Outils de gestion des stocks......................................................................................................... 18

1.1.3.1 Le coefficient et la durée de rotation des stocks ............................................................................ 18

1.1.3.1.1 Le coefficient de rotation des stocks ............................................................................................. 18

1.1.3.1.2 La durée de rotation des stocks ..................................................................................................... 19

1.1.3.2 La loi de pareto (loi des 20/80) et la méthode ABC ...................................................................... 19

1.1.3.2.1 La loi de Pareto (loi des 20/80) ..................................................................................................... 20

1.1.4 Moyens du cycle des stocks ......................................................................................................... 20

1.1.4.1 Les moyens humains .................................................................................................................... 20

1.1.4.2 Les moyens matériels et techniques .............................................................................................. 21

1.1.5 Risques opérationnels liés à la gestion des stocks ..................................................................... 21

Conclusion …………………………………………………………………………………………………….23

CHAPITRE 2 : LE MANUEL DE PROCEDURES .................................................................................... 24

2.1 Du manuel de procédures ........................................................................................................... 24

2.1.1 Définition du manuel de procédures .......................................................................................... 24

2.1.2 Enjeux du manuel de procédures ............................................................................................... 25

2.1.2.1 Un outil pédagogique .................................................................................................................... 25

2.1.2.2 Un moyen d'harmonisation ............................................................................................................ 25

2.1.3 Objectifs d’élaboration du manuel de procédures ................................................................... 26




vii

2.2 Le contenu du manuel de procédures ........................................................................................ 26

2.3 Le processus d’élaboration du manuel de procédures ............................................................. 27

2.3.1. La prise de connaissance de l'existant ....................................................................................... 28

2.3.1.1 Analyse de la documentation existante ......................................................................................... 28

2.3.1.2 Entretiens avec les acteurs du processus ....................................................................................... 29

2.3.1.3 L'inventaire et le découpage des processus ................................................................................... 29

2.3.1.4 La codification des procédures ...................................................................................................... 30

2.3.2. L’évaluation des procédures existantes ..................................................................................... 30

2.3.2.1 Analyse des procédures ................................................................................................................. 30

2.3.2.2 Validation des procédures existantes............................................................................................. 31

2.3.3. Rédaction du manuel des procédures ........................................................................................ 31

2.3.3.1 Introduction ................................................................................................................................... 32

2.3.3.2 Le détail de la procédure ............................................................................................................... 32

2.3.3.2.1 Forme textuelle .................................................................................................................................. 32

2.3.3.2.2 Forme graphique ............................................................................................................................... 33

2.3.3.2.2.1 Les logigrammes ........................................................................................................................... 33

2.3.3.2.2.2 L’organigramme ............................................................................................................................. 34

2.3.3.2.2.3 L’algorithme ................................................................................................................................. 35

2.3.3.3 La validation du manuel de procédures ......................................................................................... 35

2.3.4. Diffusion – Formation ................................................................................................................. 36

2.3.5. Le suivi et les recommandations. ............................................................................................... 36

Conclusion ……………………………………………………………………………………………………37

CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .............................................................. 38

3.1 Modèle d'analyse ......................................................................................................................... 38

3.2 Méthodes de collectes des données et personnes interrogée .................................................... 40




viii

3.2.1 Les acteurs interrogés ................................................................................................................. 40

3.2.2 Outils de collecte des données ..................................................................................................... 40

3.2.2.1 L’analyse documentaire ................................................................................................................ 40

3.2.2.2 L'interview .................................................................................................................................... 41

3.2.2.3 Le questionnaire de contrôle interne (QCI) ................................................................................... 41

3.2.2.4 L'observation ................................................................................................................................. 41

3.2.2.5 La grille de séparation des tâches .................................................................................................. 42

Conclusion ……………………………………………………………………………………………………42

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................................ 43

DEUXIEME PARTIE : ELABORATION D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE GESTION

DES STOCKS DE ROADLEER SARL ............................................................................................ 44

INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 44

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE ROADLEER SARL ...................................................................... 45

4.1 Présentation générale de ROADLEER SARL .......................................................................... 46

4.1.1 Création et objet .......................................................................................................................... 46

4.1.2 Moyens humains et matériels ..................................................................................................... 46

4.1.2.1 Les moyens humains .................................................................................................................... 46

4.1.2.2 Les ressources matérielles ............................................................................................................ 47

4.1.3 Opérations de ROADLEER SARL ............................................................................................ 47

4.1.4 Clientèle ........................................................................................................................................ 47

4.1.5 Facilité de paiement .................................................................................................................... 47

4.1.6 Conditions générales de vente .................................................................................................... 49

4.1.6.1 Conditions générales de garantie ................................................................................................... 49

4.1.6.1.1 Définition ...................................................................................................................................... 49

4.1.6.1.2 Durée de la Garantie ...................................................................................................................... 49




ix

4.1.6.1.3 Conditions de la garantie ............................................................................................................... 49

4.1.6.1.4 Garantie panne mécanique ............................................................................................................ 51

4.1.6.1.5 Exclusions générales ..................................................................................................................... 53

4.1.6.1.6 Mise en œuvre de la garantie ......................................................................................................... 54

4.1.6.1.7 Dispositions diverses ..................................................................................................................... 54

4.1.6.2 Présentation des produits ............................................................................................................... 55

4.1.6.3 Prix ................................................................................................................................................ 55

4.1.6.4 Mode de paiement ......................................................................................................................... 56

4.1.6.5 Livraison ....................................................................................................................................... 56

4.1.6.6 Garanties ....................................................................................................................................... 56

4.1.6.7 Clauses de réserve de propriété ..................................................................................................... 56

4.1.6.8 Décharge de responsabilités : attention clause spéciale pour tous les véhicules ........................... 57

4.1.6.9 Règlement des litiges .................................................................................................................... 57

4.1.7 Organisation ................................................................................................................................ 58

4.1.7.1 Le gérant........................................................................................................................................ 58

4.2 Missions de ROADLEER SARL ................................................................................................ 59

Conclusion. ....................................................................................................................................................... 60

CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE EXISTANT DE ROADLEER SARL ........................................................................................................................................ 61

5.1 La Description des procédures de gestion des stocks .................................................................. 61

5.1.1 Déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement .................................. 61

5.1.2 Traitement des entrées et des sorties de stocks ......................................................................... 63

5.1.3 Protection des stocks ................................................................................................................... 65

5.1.4 Inventaire des stocks ................................................................................................................... 65

5.1.5 Valorisation et dépréciation des stocks ...................................................................................... 65

5.1.6 Comptabilisation des stocks ....................................................................................................... 65




x

5.1.6.1 Extourne de l’écriture mensuelle ................................................................................................... 66

5.1.6.2 Constatation du stock théorique en fin de mois ............................................................................. 66

5.2 Le test de conformité ................................................................................................................... 67

5.2.1 Déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement (tableau n°4) ........... 67

5.2.2 Traitement des entrées et des sorties de stocks ......................................................................... 68

5.2.3 Protection des stocks ................................................................................................................... 68

5.2.4 Inventaire des stocks ................................................................................................................... 68

5.2.5 Valorisation et dépréciation des stocks ...................................................................................... 68

5.2.6 Comptabilisation des stocks (tableau n°6) ................................................................................. 70

5.3 L'évaluation préliminaire ........................................................................................................... 70

5.3.1 Les forces...................................................................................................................................... 71

5.3.2 Les faiblesses ................................................................................................................................ 71

5.4 L'évaluation définitive ................................................................................................................ 71

5.5 Recommandations ....................................................................................................................... 72

5.5.1 Insuffisances de séparations des fonctions (voir aussi grille de séparation des tâches) ......... 72

5.5.2 Absence d'un manuel de procédures formalisées (ce qui est entrain d'être réalisé) .............. 72

5.5.3 Absence de saisie des mouvements de stocks sur des fiches de stocks .................................... 72

5.5.4 Les coûts d’acquisition utilisés sont déterminés sur des documents non vérifiables ............. 73

5.5.5 Les stocks ne sont pas comptés physiquement au moins une fois par an ............................... 73

5.5.6 Non matérialisation de l’inventaire ........................................................................................... 73

5.5.7 Absence De procédures d’inventaire ......................................................................................... 73

5.5.8 Absence de contrôle de cohérence sur la marge brute par catégorie de scooter (en fonction de la puissance : C125CC, C150CC, C250) .................................................................................................. 74

5.5.9 Des contrôles de cohérence ne sont pas effectués sur la valeur relative des différentes composantes du coût d’acquisition ............................................................................................................... 74

5.6 Rédaction de nouvelles procédures ............................................................................................ 74




xi

Conclusion. ....................................................................................................................................................... 74

CHAPITRE 6 : REDACTION DU MANUEL DE PROCEDURES DE GESTION DES STOCKS ....... 75

6.1 Le manuel de procédures formalisé ........................................................................................................ 75

INTRODUCTION ............................................................................................................................................ 77

6.1.1 La structure du manuel de procédures ..................................................................................... 77

6.1.2 L’objectif de la procédure .......................................................................................................... 77

6.1.3 Les principes expliquant les grands traits de la procédure : niveau de responsabilité et les règles à observer ............................................................................................................................................. 78

6.1.4 Les opérations et tâches .............................................................................................................. 78

6.1.4.1 Déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement ......................................... 79

6.1.4.2 Traitement des entrées et des sorties de stocks.............................................................................. 80

6.1.4.3 Protection des stocks ..................................................................................................................... 83

6.1.4.4 Inventaire des stocks ..................................................................................................................... 85

6.1.4.5 Valorisation et dépréciation des stocks ......................................................................................... 89

6.1.4.6 Comptabilisation des stocks .......................................................................................................... 91

6.2 La validation du manuel de gestion des stocks ...................................................................................... 94

6.3 La diffusion ............................................................................................................................................... 94

Conclusion ……………………………………………………………………………………………………94

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................................................................ 95

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 96

LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................... 98

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 111



MIEZAN Calixte – MPTCF – CESAG – 3ème promotion 1

INTRODUCTION GENERALE




2

L’heure de la mondialisation ayant sonnée, l’entreprise est de plus en plus confrontée à de

multiples mutations de l’environnement. Face à cette situation non maîtrisable et se voulant

compétitive, elle doit s’assurer que son système d’information lui permet d’y faire face, elle

doit revoir ses procédures en interne. En d’autres termes, elle doit être attentive à la qualité de

son organisation. Il s’agira donc de connaître exactement les différentes positions

hiérarchiques au travers du questionnement suivant : Qui fait quoi ? Comment ? Où ? Quand ?

Pour quelles fins ? Une réponse claire et précise à ces questions est l’un des meilleurs moyens

pour l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

L’atteinte des objectifs par l’entreprise suppose une maîtrise considérable de son contrôle

interne. Cependant, nous avons constaté que les plus grands risques de l’entreprise sont dus

aux faiblesses du dispositif de contrôle interne existant. De ce fait, toute entreprise, publique

ou privée, de services ou industrielle, peut assurer sa pérennité, en s’appuyant sur un système

de gestion de la qualité. Qui dit qualité, dit existence de procédures. Il devient donc impératif

de mettre en place un manuel de procédures.

L’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires (OHADA) en son article 16 des

actes uniformes de l'organisation comptable exige la mise en place du manuel de procédures

pour toutes les entreprises de l'espace.

Les dites procédures permettent une bonne gestion de l’entreprise, de ses ressources. Selon

Giannoli (2012 : 1), quatre (4) ressources sont identifiées dans l’entreprise à savoir « les

ressources humaines, les ressources intangibles ou immatérielles, les ressources financières et

les ressources physiques ». Les stocks, faisant partie de ce dernier type de ressources,

constituent des valeurs d'exploitation à gérer.

De nos jours, la gestion des stocks de la matière première occupe une place de plus en plus

prépondérante dans les activités des entreprises industrielles ou commerciales. Elle a pour

mission d’apporter un appui à tout dirigeant soucieux d’avoir une meilleure connaissance du

futur aussi bien au niveau des ventes, de la production, des investissements, de la trésorerie et

des approvisionnements. Ils se situent en début de la chaîne d’activité, et toute rupture ou

déficit de stocks a un impact considérable sur la rentabilité de l’entreprise. Selon Dhénin & al

(2004 : 144) « une bonne gestion des stocks suppose une parfaite connaissance des clients,




3

afin de toujours disposer des produits correspondant à leurs besoins et à leurs attentes ».

ROADLEER SARL, Concessionnaire de véhicule à deux roues, véhicules et assimilés, est une

société à responsabilité limité (SARL) qui met tout en œuvre pour l’atteinte de ses objectifs,

la satisfaction de sa clientèle. Cependant, les stocks qui constituent sa matière première est

l’une des préoccupations majeures du dirigeant. Conscient que la compétitivité de l’entreprise

peut- être particulièrement affectée par sa gestion des stocks, cette dernière ne fait pas l’objet

de formalisation en termes de procédures. Des irrégularités peuvent donc exister dans leur

gestion à différents niveaux. Cette situation a pour conséquences :

- le sur-stockage ;

- la rupture de stock qui entraîne la perte des clients car insatisfaits : le client passe

commande au concurrent dès que l’article n’est pas disponible ;

- la longueur de la procédure de dédouanement et le manque de moyens financiers ;

- le détournement de stocks par des tiers ;

- la détérioration des stocks par les intempéries ;

- la mauvaise évaluation comptable des stocks ;

- etc, …

Autrement dit, la gestion des stocks proprement dit n’est pas prisée par les dirigeants

d’entreprises qui concentrent plutôt leurs énergies sur les ventes. Ils privilégient leurs ventes

aux approvisionnements.

Les causes liées au problème suscité sont dues :

- aux objectifs de contrôle interne des stocks mal définis ;

- à l’absence de procédures formalisées de gestion des stocks ;

- à l’accès libre aux zones de stockage ;

- à l’absence de processus budgétaires relatif au stock.

De ce fait, la conception d'un manuel de procédures de gestion des stocks s’avère nécessaire

pour la maîtrise des activités, l’efficacité de ses opérations et l’utilisation efficiente de ses

ressources ; en somme pour une meilleure performance de ROADLEER SARL. Pour éviter la

perte inexpliquée des stocks, des ruptures de stocks, la perte de clients liés au problème

précédemment cité, les solutions suivantes peuvent être exploitées:




4

- le reingineering des procédures de gestion des stocks sur la base de ses faiblesses ;

- la gestion rigoureuse des accès aux aires de stockage par des tiers ;

- la prévision d’une mission de commissariat aux comptes pour s’assurer de

l’exhaustivité, de la réalité, de l’évaluation des stocks ;

- le benchmarking des meilleures pratiques en termes de gestion des stocks ;

- l’élaboration d’un manuel de procédures de gestion des stocks.

Cette dernière solution nous conduit à la question principale suivante: Comment concevoir un

manuel de procédures de gestion des stocks ?

De cette question principale, découlent les questions spécifiques suivantes :

- quelle démarche suivre pour l'élaboration du manuel de procédures de gestion des

stocks?

- quelles sont les nouvelles technologies actuellement disponibles pour le système de

gestion des stocks ?

- quelles sont les forces et faiblesses du contrôle interne des stocks existant par

rapport à l'objectif d’exhaustivité ?

- quelles sont les meilleures procédures de gestion des stocks à mettre en place?

- comment formaliser les procédures de gestion des stocks identifiées?

- comment diffuser le manuel de procédures pour qu'il soit accepté et appliqué au sein

de la société ROADLEER SARL?

D’ou le thème « Elaboration du manuel de procédures de gestion des stocks : Cas de

ROADLEER SARL».

L’objectif principal visé est de concevoir un manuel de procédures de gestion des stocks de

ROADLEER SARL. Il est soutenu par des objectifs spécifiques que sont :

- proposer une démarche d’élaboration du manuel de procédures de gestion des stocks ;

- identifier les nouvelles technologies actuellement disponibles pour le système de

gestion des stocks ;

- identifier les forces et faiblesses du contrôle interne des stocks existant par rapport à

l'objectif d’exhaustivité ;

- recommander de meilleures procédures de gestion des stocks à mettre en place ;

- formaliser les procédures de gestion des stocks identifiées ;




5

- proposer une méthode de diffusion du manuel de procédures pour qu'il soit accepté et

appliqué au sein de la société ROADLEER SARL.

Ce mémoire s’articule autour de deux (2) parties à savoir :

- la première partie traitera du cadre théorique de l’élaboration d’un manuel de

procédures de gestion des stocks ;

- la seconde partie quant à elle portera principalement sur l’élaboration d’un manuel de

procédures de gestion des stocks de la société ROADLEER SARL.

L’intérêt de développer ce thème :

Pour la société ROADLEER SARL, cela lui permettra de :

- disposer d’un manuel de procédures qui l’aide à maîtriser efficacement les risques liés

à la gestion de ses stocks ;

- utiliser ses ressources de manière efficiente pour une meilleure productivité ;

- d’avoir des éléments pour la mise en place d’un système de réduction des risques liés à

la rupture de stocks.

Pour le stagiaire, ce sera l’occasion d’exploiter les connaissances théoriques, de les

approfondir et de maîtriser les outils, techniques et démarche d’élaboration d’un manuel de

procédures.




6

PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE L’ELABORATION D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE

GESTION DES STOCKS




7

INTRODUCTION

Toute entreprise, indépendamment de son secteur d’activité, de sa forme juridique, cherche

dans son fonctionnement quotidien à être performante. L’atteinte de cette performance passe

inéluctablement par la maîtrise de ses opérations, des divers risques auxquels elle est

confrontée du fait de son activité, en somme par une bonne gestion des ressources.

La mauvaise gestion asphyxie l’évolution normale de l’entreprise et engendre d’énormes

coûts dont la minimisation est l’un des principaux objectifs de celle- ci. Selon Tauzin

(2011 :111), « Une mauvaise gestion ne suffit pas, à elle seule, à caractériser une gestion

anormale ». L’entreprise industrielle dont la mission principale est l’achat des matières

premières pour les transformer en produits et les vendre fait face à des risques significatifs

susceptibles d’affecter ses objectifs, ses opérations ou ses ressources, sa gestion. Autrefois,

soucieuse de sa production, de ses ventes, elle intègre désormais dans sa stratégie la fonction

approvisionnement.

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage,

gardiennage) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire

pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation préjudiciable.

Ainsi, l’élaboration d’un manuel de procédures, guide opératoire qui indique le circuit de

traitement des opérations, s’avère nécessaire pour atteindre cet objectif.

Dans cette première partie, le cadre théorique d’élaboration d’un manuel de procédures de

gestion des stocks sera exposé et structuré en trois (3) chapitres. Le premier chapitre traitera

du contrôle interne des stocks. La compréhension du manuel de procédures et son élaboration

fera l’objet du second chapitre et, enfin, la présentation du modèle d’analyse à appliquer à

ROADLEER SARL sera mise en évidence dans le troisième chapitre.




8 8

CHAPITRE 1 : CONTROLE INTERNE DES STOCKS

« Le programme de production étant déterminé, l’entreprise doit s’atteler à l’acquisition des

matières premières nécessaires à sa réalisation. Ces matières doivent être achetées en

quantités voulues, le moment désiré et au moindre coût » (Faye, 2009 : 154). Cela dénote de

la mise en place d’un plan d’organisation efficace. D’où, le service achat doit prévoir et

respecter les délais d'approvisionnement afin d'éviter les ruptures de stock qui peuvent lui être

préjudiciables. De ce fait, un bon contrôle interne est déterminant pour la réalisation des

objectifs fixés par la Direction.

Dans ce chapitre, il sera présenté le contrôle interne et l’organisation des stocks, les

instruments de gestion des stocks, les moyens du cycle, les risques liés à la gestion du stock et

enfin la méthodologie d'appréciation du contrôle interne des stocks.

1.1. Notion du cycle stock

L’étude de la notion du stock permettra de donner une définition, d’exposer ses objectifs, son

organisation.

1.1.1 Définitions, objectifs du contrôle interne des stocks

Pour une meilleure connaissance des stocks, il importe d’appréhender le contrôle interne lié.

1.1.1.1 Définition de la gestion des stocks

Selon Brunet & al. (2005 :89) « Bien gérer les stocks, c’est atteindre deux objectifs :

minimiser les coûts pour l’organisation et éviter la rupture de stock ». En d’autres termes

« Une saine gestion des stocks doit être profitable à l'entreprise, tout en permettant la

satisfaction maximale de ses clients et de ses fournisseurs » (Mocellin, 2011 : 221). De ce qui

précède, la gestion des stocks consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités

relatives à tous les stocks de matières gardés dans l’entreprise. De ce fait, Javel (2004 : 27)

affirme que « s’il n’existe pas, celle-ci peut conduire à des difficultés de production et s’il est

trop important, il entraîne de lourdes contraintes financières ». Une bonne gestion des stocks

est indispensable ; qui dit bonne gestion, dit efficacité du contrôle interne. La gestion des




9 9

stocks se situe en amont et en aval du cycle de production ; ce qui indique la place

prépondérante qu’occupe les stocks dans le processus d’exploitation.

1.1.1.2 Définition du contrôle interne des stocks

Le contrôle interne a été définit par plusieurs auteurs. Cependant, les deux (2) définitions

suivantes ont été retenues : « un processus mis en œuvre par la direction générale, la

hiérarchie, le personnel d'une entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant

à la réalisation d'objectifs entrant dans la catégorie suivante:

- réalisation et optimisation des objectifs;

- fiabilité des informations financières;

- conformité aux lois et règlements » (COSO in Obert & al., 2007 : 481).

Cette définition ne précise pas la définition du contrôle interne par l’entité. De ce fait, l’IFACI

(2007 : 14) stipule que « le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en

œuvre sous sa responsabilité, qui vise à assurer :

- la conformité aux lois et règlements ;

- l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le

Directoire ;

- le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs ;

- la fiabilité des informations financières ;

et d’une façon générale, contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations

et à l’utilisation efficiente de ses ressources ».

De ce qui précède, le contrôle interne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage de ses

différentes activités en général, la gestion des stocks en particulier. Toutefois, il ne peut

garantir que les objectifs de la société seront atteints.

Quels sont les objectifs du contrôle interne ?




10 10

1.1.1.3 Objectifs du contrôle interne des stocks

L’absence d’objectifs d’une entreprise constitue une faiblesse toute entière de cette dernière.

Renard (2010 :170) nous dit aisément en ces termes « c’est dire que la politique, l’objet de la

mission ayant été précisé, le premier devoir du responsable est de définir les cibles à atteindre,

pour remplir la tâche assignée ».

En matière de gestion des stocks, le contrôle interne vise les objectifs suivants (tableau n°1):




11 11

Tableau n° 1 : Objectifs du contrôle interne des stocks

La définition des objectifs du contrôle interne a été obtenue à partir des fonctions du

processus de gestion des stocks.

Fonctions Objectifs du contrôle interne

Identification des besoins

S’assurer de : - la définition précise des besoins ; - la qualité des enregistrements des besoins ; - l’exhaustivité des besoins (correcte estimation des quantités) ; - la correcte identification des composantes du stock.

Passation des commandes et

réapprovisionnement

S’assurer que : - les commandes sont autorisées par les personnes habilités ; - la procédure de passation des commandes et réapprovisionnement vise à la

sélection des fournisseurs au déclenchement des commandes et le suivi ; - les achats sont pertinents (performance) ; - la gestion des stocks est optimisée.

Traitement des entrées et sorties des

stocks

S’assurer de : - respect des différentes étapes de la réception du bien à sa sortie sans omettre les

opérations comptables liées ; - la correcte évaluation des entrées en stock et des quantités sorties.

Protection des stocks

S’assurer de : - la sécurité et de la régularité (absence de détournement du stock dont la réception

a été constatée) ; - respect de la réglementation de stockage.

Prise d’inventaire des stocks

S’assurer de : - la réalité ; - correct suivi des stocks ; - l’exhaustivité des stocks.

Valorisation et dépréciation des

stocks

S’assurer de : - fiabilité comptable - une valorisation des stocks inventoriés, conformément aux méthodes

généralement admises - une appréciation correcte des dépréciations

Source : Etabli à partir de Maders & al (2009), Camara (2009), Barry (2004) ; Schick (2002)

1.1.2 Organisation du cycle des stocks

L’organisation du cycle des stocks s’entend tant sur le plan opérationnel que sur le plan

comptable.




12 12

1.1.2.1 Sur le plan opérationnel

Le plan organisationnel des stocks débute par de l’identification des besoins et se termine par

la dépréciation des stocks en passant par les commandes, le traitement des entrées et des

sorties, la protection des stocks et la prise d’inventaire.

1.1.2.1.1 Identification des besoins

L’identification des besoins est relative d’une part à l’identification par article du stock

minimum de sécurité à détenir et à partir duquel la commande doit être déclenchée et du stock

maximum à atteindre et à ne pas dépasser pour éviter le sur stockage et les stocks dits

dormants et d’autre part, l’estimation des quantités optimum à commander compte tenu des

contraintes de production et des délais de rotation par articles.

1.1.2.1.2 Passation des commandes d’approvisionnement

Elle vise à la sélection des fournisseurs, le déclenchement des commandes et le suivi, les

relances périodiques de ces commandes.

1.1.2.1.3 Traitement des entrées de stocks

Les entrées en stocks sont régulées par les flux de sorties. Elles impliquent les opérations

suivantes :

- réception des articles / catégories commandes par la personne indiquée et visa d’un

bon de livraison. Ce dernier justifie le transfert de propriété et déclenche le paiement

de la facture commerciale sur la base des termes du contrat d'achat passée avec le

fournisseur ;

- contrôle des commandes réceptionnées par le contrôleur et visa du bon de commande

réception ;

- rangement des articles ;

- mise à jour des fiches de stocks après chaque entrée;

- établissement de l'état récapitulatif des entrées en stock ;

- informations des services comptables.




13 13

1.1.2.1.4 Traitement des sorties de stocks

Les sorties en stocks traitent des opérations :

- d’établissement des bons de sorties et visa par le demandeur ou le magasinier ;

- de livraison des articles au service demandeur et aux clients ;

- d’établissement de l'état récapitulatif des valeurs sorties ;

- d’informations des services comptables.

1.1.2.1.5 Protection des stocks

Il s’agit des mesures mises en place par l’entreprise pour sauvegarder les articles ou

catégories en stocks (protection contre les pénuries, les aléas de production ou de transport,

les vols, la détérioration, l’obsolescence, la périssabilité, etc…).

1.1.2.1.6 Prise d’inventaire physique des stocks

L’entreprise procède à la fin de chaque exercice au recensement et à l’évaluation de ses biens,

créances et dettes à leur valeur effective du moment, dite valeur actuelle. L’inventaire

physique des stocks est le décompte périodique des quantités de marchandises stockées et en

leur valorisation. Il existe deux (2) méthodes d’inventaire : « l’inventaire permanent et

l’inventaire intermittent (Gouadain & al., 2002 : 54) ».

1.1.2.1.7 Dépréciation des stocks

Selon Gouadain & al. (2002 :245), « il n’existe pas de mode de calcul précis des provisions

(dépréciations) comparables à ceux utilisés pour les amortissements. Les provisions

(dépréciations) sont constatées en fin d’exercice par comparaison entre la valeur indiquée par

la comptabilité ou valeur comptable et la valeur actuelle estimée ». Autrement dit, si la valeur

d’inventaire (valeur de réalisation nette des stocks) est inférieure au coût d’achat

(marchandises), une dépréciation doit être constituée à hauteur de l’appauvrissement calculé.




14 14

1.1.2.2 Sur le plan comptable

A ce niveau, il est opportun de présenter le principe comptable lié au stock et décrire les

écritures comptables concernées par les opérations de stocks.

1.1.2.2.1 Principe comptable

« Les comptes de stocks peuvent être tenus suivant le principe de l’inventaire permanent ou

celui de l’inventaire intermittent » (Barry, 2009 :136). Selon Sambe & al. (2003 :228), le

principe fondamental sur lequel repose la comptabilisation des stocks, est la tenue d’un

inventaire permanent physique et comptable. Mais il est permis de recourir à l’inventaire

intermittent à la condition de passer, en fin de période, les écritures faisant apparaître les

variations de stocks de cette période de manière à retrouver le schéma comptable demandé.

Ainsi, pour ce dernier, le choix de l’inventaire intermittent est soumis à une condition ;

information non relevée par Barry.

1.1.2.2.2 Evaluation des stocks

« Les coûts sont calculés sur des périodes plus courtes que l’année. Aussi, afin de suivre

régulièrement les sorties de stock par destination, comme des mouvements d’entrées, un

inventaire permanent est nécessaire.

Les matières ou produits en stock sont évalués à leur coût constaté lors du stade précédent :

- les entrées de matières sont valorisées au coût d’achat ;

- les entrées de produits (finis ou non) à leur coût de production.

La valeur des sorties de matières ou de produits en stocks constitue un élément du coût du

produit au stade suivant dans le cycle d’exploitation :

- la valeur des matières sorties des stocks correspond au coût d’achat des matières

utilisées (consommées dans les produits)

- la valeur des sorties de produits (finis ou non) des stocks correspond au coût de

production des produits utilisés au stade suivant ou au coût de production des produits

vendus s’il s’agit des produits finis.




15 15

Si on peut évaluer facilement les entrées en stock (coût d’achat ou de production), il subsiste

une incertitude pour l’évaluation des sorties de stock (éléments de stocks consommés ou

vendus). En effet, une ‘‘ sortie ’’ peut correspondre à plusieurs entrées ; or, ces entrées de

biens, même identiques, n’ont pas été évaluées forcément au même coût » (Jacquot & al.,

2007 : 92-93).

Toutefois, différentes méthodes sont retenues pour l’évaluation des stocks. Le syscohada

prévoit trois (3) méthodes à savoir :

- valeur à l’entrée dans le patrimoine ;

- valeur à l’arrêté des comptes ;

- valeur à la sortie du patrimoine.

a) Valeur à l’entrée dans le patrimoine

Selon Jacquot & al. (2007 : 92), il est retenu la valorisation selon les concepts suivants :

- « les entrées de matières sont valorisées au coût d'achat ;

- les entrées de produits (finis ou non) à leur coût de production ».

Mais BOFIP (2012 :1) nous dit que « le coût d'entrée exclut les charges commerciales,

les charges d'administration générale, le coût de stockage, les pertes et gaspillages de

caractère accidentel et le coût de la sous - activité, conformément à la pratique

internationale ».

b) Valeur à l’arrêté des comptes

A l'inventaire, on retient la notion de valeur actuelle correspondant à la valeur de

marché. Les éventuelles dépréciations sont à constater comme des charges décaissables ;

par conséquent, le bilan reprend la seule valeur nette, et les dotations aux provisions

sont considérées comme des charges décaissables (qui ne sont donc pas neutralisées

dans le calcul de la capacité d'autofinancement).

c) Valeur à la sortie du patrimoine

Selon Jacquot & al. (2007 :93), trois (3) méthodes de valorisation de sortie de stocks

sont admises en général :




16 16

- « méthode fondée sur la notion du coût moyen pondéré, (celui-ci pouvant être

calculé après chaque entrée, ou sur la durée moyenne de stockage);

- méthode du Premier Entré-Premier Sorti (ou FIFO en anglais) ;

- méthode du coût estimé ».

De ce qui précède, « Les fonctions de suivi comptable des stocks sont les suivantes :

- valorisation et comptabilisation des entrées de stock ;

- valorisation et comptabilisation des sorties de stock ;

- rapprochement des stocks comptables et des supports extracomptables ;

- traitement des données d’inventaire ;

- comptabilisation des écritures de dépréciation des stocks » (Barry, 2009 :140-141).

1.1.2.2.3 Spécificités de fonctionnement des comptes de stocks

La comptabilisation des stocks peut s'opérer selon la méthode de l'inventaire intermittent, ou

selon la méthode de l'inventaire permanent, les schémas d'écritures étant semblables.

Toutefois, si l’entreprise souhaite connaître à tout moment la valeur des stocks, elle doit

pratiquer l’inventaire permanent ; contrairement, elle peut utiliser l’inventaire intermittent.

a) Suivi des marchandises, matières premières, fournitures et autres approvisionnements

achetés.

Le prix d'achat est à comptabiliser dans une subdivision du compte 60 (par nature). Les frais

accessoires d'achat sont à comptabiliser dans les comptes 61/62/64/65/67 par nature (sauf

pour les droits de douane, qui doivent s'imputer au compte 60).

Les escomptes de règlement sont à porter au crédit du compte 773 de produits financiers.

Les avoirs au titre des rabais/remises/ristournes sont à comptabiliser au crédit du compte 609

(s'ils sont connus hors facture d'achat en principal).

Le Plan Comptable précise que « lorsque les factures (d'achat ou de frais) concernent une

seule catégorie de marchandises comptablement identifiée, alors le montant total de l'achat y

compris les frais accessoires, peut être porté au compte achats ».




17 17

A l'inventaire, la valeur du stock est portée au débit du compte classe 3 en contrepartie du

compte 603 - « Variation des stocks » (ventilé par nature).

b) Suivi des produits fabriqués, produits en cours, services en cours et produits

intermédiaires et résiduels

Ces stocks ne sont comptabilisés qu'à l'inventaire par le débit du compte de classe 3 en

contrepartie du compte 73 - « Variation de stocks de biens et de services produits » (ventilé

par nature).

Le Plan Comptable précise que : « Lorsque l'entreprise utilise concurremment et

indistinctement, une matière ou fourniture liée (achetée) et un produit intermédiaire (fabriqué

par elle), en tous points semblables et ne se distinguant que par leur origine, elle peut n'ouvrir

qu'un seul compte, pour cette matière et ce produit, mais, dans ce cas, elle crédite les sorties

de stock par le débit du compte 7371 - Variation stocks de produits intermédiaires et par celui

du compte 6032 - variation des stocks de matières premières et fournitures liées suivant un

prorata qu'elle détermine sous sa propre responsabilité. »

c) Cas des stocks en cours de route

Dans le cas de l'inventaire intermittent, le compte 38 est débité à la clôture pour ses stocks

non encore réceptionnés, en contrepartie du compte 603. Cette écriture est ensuite annulée

lors de la réception de ces biens.

Dans le cas de l'inventaire permanent, il en est de même mais le compte 38 est ensuite

réimputé au débit du compte de classe 3 concerné (avec régularisation éventuelle du compte

603).




18 18

1.1.3 Outils de gestion des stocks

Il existe plusieurs outils de gestion des stocks. Cependant, nous retiendrons d’une part le

coefficient et la durée de rotation des stocks et, d’autre part la loi de pareto (loi des 20/80) et

la méthode ABC.

1.1.3.1 Le coefficient et la durée de rotation des stocks

Le coefficient et la durée de rotation des stocks sont des indicateurs important de gestion.

1.1.3.1.1 Le coefficient de rotation des stocks

« Les coefficients de rotation mesure l’efficacité de la gestion de fonds de roulement

d’exploitation pour ce qui concerne les créances et les stocks par rapport aux ventes et coût

d’achat des marchandises vendues » (Damodaran & al., 2006 : 154).

Autrement dit, il détermine le nombre de fois ou le stock est complètement renouveler pour

réaliser un chiffre d'affaires donné dans une période donnée. Le calcul est effectué en deux

étapes :

- calculer le stock moyen de la période : (stock initial + stock final)/ 2.

- calculer le coefficient de rotation des stocks (CR) : Achat en quantité ou en valeur /

Stock moyen en quantité ou en valeur

Par ailleurs, si les achats sont exprimés en quantité, le stock moyen doit être exprimé en

quantité. Si les achats sont exprimés en prix d'achat ou en prix de vente, le stock moyen doit

être exprimé en prix d'achat ou en prix de vente. D’où la formule suivante :

Coût d’achat des marchandises vendues

Rotation des stocks =

Stock moyen




19 19

1.1.3.1.2 La durée de rotation des stocks

Aussi appelé couverture de stock, la durée de rotation des stocks un indicateur très important pour

le point de vente. Elle s’obtient par « 12 mois divisé par le taux de rotation (rapport du total des sorties

de l’exercice au stock moyen en quantité) avec :

12 mois

Durée moyenne d’écoulement = (Taux de rotation des stocks)

Total des sorties de l’exercice en quantité

Taux de rotation des stocks =

Stock moyen de l’exercice en quantité »

De ce qui précède, la connaissance de la durée de rotation des stocks permet de savoir combien

de jour il faut pour renouveler le stock moyen.

Contrairement à la mensualité observée plus haut, dans le calcul de la durée moyenne

d’écoulement, le critère journalier est aussi retenu. Ainsi, Dehnin & al. (2007 : 52) propose :

360 jours

« Durée moyenne d’écoulement =

(Taux de rotation des stocks) ».

- si la période de référence est un an, la formule est : 360 jours / coefficient de rotation ;

- si la période de référence est un mois, la formule est : 30 jours / coefficient de rotation,

et ainsi de suite.

1.1.3.2 La loi de pareto (loi des 20/80) et la méthode ABC

La loi de pareto (loi des 20/80) et la méthode ABC sont des méthodes de classification qui

concourent à une meilleure gestion des stocks.




20 20

1.1.3.2.1 La loi de Pareto (loi des 20/80)

C'est une méthode qui permet de vérifier que dans certains cas 20% des produits en stock

représentent 80% de la valeur totale du stock. Dans ce cas, il faut évidemment suivre de très

près ces produits.

1.1.3.2.2 La méthode ABC

Cette méthode est la plus connue des méthodes de classification. Elle a à extrêmement le

même but que la loi de Pareto. Selon Ghedira (2006 :32), « elle repartit les produits en 3

classes selon leur importance : classe A (forte importance), classe B (moyenne importance), et

classe C (faible importance). Toutefois, notons que l’importance tient compte du contexte.

De ce fait, le stock est subdivisé en catégorie en fonction de la valeur de consommation.

Ainsi, cette méthode permet de classifier le stock. Cependant, « il faut qu’il y ait une

homogénéité des articles classés (Marc, 2003 :1). »

1.1.4 Moyens du cycle des stocks

L’ensemble du système conçu et mis en place dans l’entreprise est fonction des moyens dont

dispose cette unité et la politique définit par ses dirigeants. Les moyens les plus usuels sont

les moyens humains, les moyens matériels et techniques.

1.1.4.1 Les moyens humains

Les moyens humains constituent la principale force de cette fonction car « sans un personnel

qualifié, tout système est voué à l’échec » (CNCC, 1992 :33). A cet effet, le personnel doit

avoir une qualification adaptée à la fonction dont il assure la responsabilité.

Cet objectif trouve donc son fondement dans le recrutement et la formation continue des

agents afin de satisfaire aux exigences inhérentes à leur fonction. Cependant, ces exigences ne

seront être comblées si les agents ne disposent de moyens matériels et techniques adéquats.




21 21

1.1.4.2 Les moyens matériels et techniques

Selon Simon (2007 : 98), « Les moyens techniques sont des instruments de la politique

industrielle et commerciale ». En effet, ils permettent à l’entreprise de mieux maîtriser son

activité. Pour optimiser son système de gestion, elle perfectionne sans cesse son système

d’information.

De nos jours, l’utilisation des télécommunications joue un rôle important dans l’orientation

des entreprises. En cela, « elles facilitent la préparation aux décisions, elles influencent les

termes même de la compétition » (Fontanel, 2007 :15).

Au- delà de tout cela, l’on note l’existence du système informatique qui offre plus de

flexibilité et de rapidité dans le traitement de l’information. Il permet au gestionnaire des

stocks de savoir à chaque instant le niveau du stock et déclencher l’alerte.

1.1.5 Risques opérationnels liés à la gestion des stocks

Le risque opérationnel est observé dans l’entreprise de manière transversale. Ainsi, Bâle

(2011 :1) le définit comme le risque de pertes provenant de processus internes inadéquats ou

défaillants, de personnes et systèmes ou d'événements externes. Une synthèse (tableau n°2) de

différents auteurs présente les risques opérationnels liés à la gestion des stocks suivis de leurs

conséquences.




22 22

Tableau n°2 : Synthèse selon les auteurs

Activités Risques Conséquences Identification des besoins - Rupture de stocks

- Sur stockage - Accroissement du BFR - Stock sans objet

- Coût de stockage - Méconnaissance des besoins réels - Immobilisation de trésorerie

Passation des commandes et réapprovisionnement

- Retard de livraison des commandes

- Commandes non conformes - Livraisons non conformes - Litiges avec des tiers

- Coûts supplémentaires - Pertes de marchés - Pertes de valeurs

Traitement des entrées et sorties des stocks

- Détournement des stocks - Non respect de la césure des

exercices - Perte de maîtrise sur les

quantités physiques en stocks - Retard dans la comptabilisation - Absence de saisie des sorties de

stocks - Omissions dans la

comptabilisation

- Pertes financières - Résultats comptables biaisés - Difficultés dans la mise à jour des

fiches de stocks - Déphasage entre les mouvements

physiques de stocks et leur enregistrement comptable

- Ecarts entre les soldes comptables et les soldes des fiches de stocks

Protection des stocks - Incendies - Vols - Détériorations - Prélèvements exagérés - Péremption

- Pertes financières - Arrêt d’activité

Prise d’inventaire des stocks

- Inventaires non fiables - Absences d’inventaires - Incertitudes sur les montants

réels des stocks - Altération de la marge

commerciale

- Résultats comptables erronés - Réserves dans la certification des

comptes - Méconnaissance du niveau réel

des stocks

-Valorisation et dépréciation des stocks

- Absence de constitution de provisions

- Calculs de provisions erronées

- Réserves sur les provisions - Complément de provisions - Résultats comptables inexacts - Redressement fiscal

Source : Nous –mêmes à partir de Schick & al. (2002), Barry (2009).




23 23

Conclusion

Le but de la gestion des stocks de marchandises est de mettre à disposition du demandeur la

quantité et la qualité sollicitées, dans les délais prévus. Toutefois, nous sommes confrontés à

l’incapacité de satisfaire les demandes du fait de la rupture des stocks, de la mauvaise

évaluation du délai de réapprovisionnement, pour ne citer que ceux- là. Il convient donc de

mettre en place un système de contrôle interne efficace qui permettra l’optimisation de

l’efficacité des processus de l’entreprise et du système de détection des anomalies. Mieux, la

mise en place de procédures, système nerveux de l’entreprise est nécessaire.




24 24

CHAPITRE 2 : LE MANUEL DE PROCEDURES

Le manuel de procédures peut se définir comme le recueil de l’ensemble des méthodes

d’organisation, des contrôles en vigueur, des règles à respecter mais aussi des moyens

d’enregistrement et de traitement des opérations liées au fonctionnement d’une organisation,

d’une entreprise ou d’un processus donné.

Dans ce chapitre, nous présenterons le manuel de procédures au travers de sa définition selon

des auteurs, des enjeux qui le sous tendent et des objectifs de son élaboration d’une part.

D’autre part, il sera exposé le contenu et le processus de son élaboration.

2.1 Du manuel de procédures

Une bonne compréhension du manuel de procédures passe par sa définition, ses enjeux et ses

objectifs.

2.1.1 Définition du manuel de procédures

Selon Wikipédia (2013 : 1), une procédure est la manière spécifiée d'effectuer une activité ou

un processus. En d’autres termes, c’est « un enchaînement de tâches élémentaires

standardisées, déclenchées en amont par l’expression d’un besoin quelconque, limité en aval

par l’obtention d’un résultat attendu » (Henry & al., 2001 :16).

De ce qui précède, une procédure est un enchaînement de tâches à réaliser par des opérateurs.

Ainsi, les procédures concourent donc à la bonne organisation d’une entité donnée, facteurs

déterminant dans l’atteinte des objectifs fixés. Par ailleurs, l’ensemble des procédures établies

permettent une meilleure exécution de ces tâches, d’où leur centralisation dans un manuel.

Selon Reynaud & al. (2004 : 15), « La performance et la qualité des services publics sont

souvent liées à la formalisation des pratiques. Il est difficile de bien faire si l'on n'écrit pas ce

que l'on fait : tel est l'enjeu du guide de procédures ».

Le manuel de procédures constitue donc la description formalisée des tâches et instructions en




25 25

vue de crédibiliser le système d’information.

2.1.2 Enjeux du manuel de procédures

Le manuel de procédures est un outil de mise en œuvre et de maîtrise de la gestion. Il présente

plusieurs enjeux. Toutefois, nous nous limiterons aux enjeux pédagogiques et

d’harmonisation.

2.1.2.1 Un outil pédagogique

Le manuel de procédures est un ouvrage, un outil de formation des nouveaux collaborateurs

dans l’entreprise. En effet, il leur permet d’avoir une meilleure compréhension des tâches à

exécuter et facilite leur autonomie. En ce qui concerne les dirigeants, il leur permet de

connaître les tâches exécuter, d’apprécier la réelle séparation des tâches. Ainsi, Arguin & al.

(2003 :20) nous dit de l’ouvrage des normes et procédures des archivistes en ces termes : « il

est devenu un outil pédagogique largement utilisé et un ouvrage de référence qui a servi

d’inspiration à d’autres institutions d’archivistes ».

2.1.2.2 Un moyen d'harmonisation

Selon Renard (2003 : 134), « Méthodes de travail, organisation, analyses de postes … doivent

être formalisées dans un document à usage interne. On conçoit bien que l’on ne saurait

recruter du personnel avant d’avoir défini les catégories professionnelles, le rattachement

hiérarchique, les tâches à accomplir et la méthode à utiliser pour les réaliser ». Autrement dit,

le manuel de procédures est un moyen d’accompagnement de l’entreprise. Ainsi, son

inexistence dans l’entreprise, pourrait influer sur la compétitivité de ladite entreprise sur le

plan national et sur le plan international.

Concernant la gestion de stock, l’inexistence du manuel de procédures engendrerait plusieurs

insuffisances qui :

- « altèrent la qualité et la fiabilité de l’information produite;

- ne permettent pas d’assurer l’exhaustivité des enregistrements;




26 26

- entachent la régularité et la sincérité des comptes produits;

- favorisent les détournements de biens et les irrégularités dans l’établissement des états

financiers » (Yahvé, 2000 :2)

2.1.3 Objectifs d’élaboration du manuel de procédures

Selon Maders & al. (2009 : 58 ), les manuels de procédures « ont pour objectif de formaliser

les modes opératoires du domaine en indiquant avec précision les contrôles au premier degré

à effectuer par la hiérarchie ».

Pnud (2003 : 1-2) présente les objectifs du manuel selon ce qui suit :

- « de fournir un cadre formel d’exécution des opérations à caractère administratif,

financier et comptable ;

- de garantir un contrôle interne fiable ;

- d’accroître la productivité du personnel par :

• L’optimisation des volumes d’informations à traiter,

• L’optimisation des circuits de traitement des opérations,

• Une automatisation accrue des traitements manuel ».

De ce qui précède, le manuel est une obligation pour toute entreprise qui se veut compétitive.

2.2 Le contenu du manuel de procédures

Selon Ouaniche (2009 :132), le manuel de procédures est « un document approuvé par la

direction qui décrit de manière précise et détaillée :

- les circuits de flux de documents et d’informations ;

- les procédures d’autorisation et d’approbation ;

- les différents niveaux de responsabilités et de délégation ;

- les dispositifs de sécurité à respecter. »




27 27

2.3 Le processus d’élaboration du manuel de procédures

Selon Diaz (2001 : 1), « Rédiger les procédures suppose d'adopter un raisonnement en terme

de processus d'entreprise. Il s'agit en effet d'adapter la norme à la réalité de l'entreprise et donc

écrire le "juste nécessaire" correspondant au besoin de l'entreprise ». Elle nous présente la

rédaction des procédures en treize (13) points qui s’observent à travers les trois (3) phases

suivantes : l'observation, la compréhension et l'action pour un résultat le plus durable possible.

Par ailleurs, elle nous donne d’apprécier l’existence du PDCA (Plan- Do- Check- Act) de

Deming (figure n°1) dans cette rédaction.

Figure n°1 : Roue de Deming

Source : Tonnelé (2011 :94)

Quand à Henry & Monkam (2001 : 110), il propose une méthode plus précise cinq (5) phases

à savoir la prise de connaissance de l'existant, l'inventaire et le découpage par processus,

l'enquête par procédure, la formalisation et la diffusion.

De ce qui précède, nous proposons la démarche (tableau n°3) suivante composée de onze (11)

étapes centralisées en cinq (5) phases à savoir: la prise de connaissance de l'existant, la

conception, l’achèvement, la formation et le suivi et les recommandations.




28 28

Tableau n° 3 : Etapes du processus d’élaboration du manuel de procédures

PHASES ETAPES DU PROCESSUS

1. Prise de connaissance de l’existant

Analyse de la documentation existante Entretiens avec les acteurs du processus Inventaire et découpage des processus Codification des procédures

2. Evaluation des procédures existantes

Analyse des procédures existantes Validation des procédures existantes

3. Rédaction du manuel de procédures

Introduction Détail de la procédure Validation du manuel de procédures

4. Diffusion- formation Diffusion du manuel et formation des utilisateurs

5. Suivi et recommandation

Suivi de la mise en œuvre du manuel de procédures et recommandation

Sources : Nous- mêmes à partir de Bertin (2007), Henry & al. (2001), Diaz (2011),

Doucet (2008), Ouaniche (2009), Cattan (2008), Lenhardt (2009).

2.3.1. La prise de connaissance de l'existant

Selon Bertin (2007 :39) « cette étape, qui conditionne le succès ou l’échec de la mission,

présente un double objectif : prendre connaissance de l’environnement et du domaine à

auditer et prendre conscience des risques éventuels ». Il s’agit selon Henry & al., (2001 : 79-

84) d’inventorier les procédures, de les découper et de les codifier.

De ce qui précède, cela revient à analyser la documentation existante, effectuer des entretiens

avec les acteurs du processus, inventorier et découper les processus, codifier les procédures.

2.3.1.1 Analyse de la documentation existante

L’analyse documentaire existante consiste à :

- exploiter toutes les études qui sont effectuées et qui sont directement ou indirectement

liées à la problématique ;

- consulter et exploiter toutes les informations ayant trait au sujet ;




29 29

- collecter l'ensemble des informations qualitatives et quantitatives disponibles dans la

structure et susceptibles de renforcer la démarche et l'analyse.

Ainsi, pour Lenhardt & al. (2009 : 79), partir de l’existant revient à « conduire un état des

lieux en termes de forces et de faiblesses dans l’entreprise ».

2.3.1.2 Entretiens avec les acteurs du processus

Préalablement aux entretiens, Diaz (2011 :1) recommande, qu’il faut « constituer un groupe

de travail par thèmes de la procédure, par acteurs et commanditaires de la procédure etc... ».

Les- dits entretiens permettent de décrire et analyser :

- le cadre institutionnel ;

- l’organisation générale ;

- la répartition des rôles et responsabilités entre les acteurs et les procédures de gestion

administrative, financière et comptable mises en œuvre.

2.3.1.3 L'inventaire et le découpage des processus

L’inventaire des processus consiste à cartographier les processus mis en œuvre dans

l’entreprise. En cela, Gillot (2007 : 156) nous dit que « cette cartographie permettra de dresser

une liste exhaustive des processus métiers de l’entreprise pour identifier les processus « cœur

de métier » et processus de « support » ». Egalement pour Cattan & al. (2008 : 56), « la

cartographie est une représentation des liens existants entre les différents processus de

l’organisme ».

A la suite de l’inventaire des processus, il est essentiel d’en faire une description ; description

qui requiert un découpage en amont. Cette étape permettra de mieux appréhender les

procédures en vigueur, les acteurs du processus, les tâches à accomplir. De ce fait, Cattan

(2008 : 18) nous dit que « De plus il est indispensable de parfaitement maîtriser les interfaces,

donc d’avoir un découpage optimum des tâches ». Ainsi, ce découpage participe à la maîtrise

du processus.




30 30

2.3.1.4 La codification des procédures

A la suite de l’inventaire et du découpage des processus, l’étape suivante est la codification

des procédures. Elle peut prendre différentes formes selon qu’il s’agit des procédures de

direction, de réalisation et de support. En effet, elle permet de distinguer une procédure de

l’autre, de l’identifier. « L’identification, autrement appelée la référence du fabricant, est

associée au numéro d’ordre dans la série et permet l’interchangeabilité des produits par la

connaissance précise des caractéristiques du produit » (Gardere, 2003 : 238).

En ce qui concerne les stocks, « Cette codification facilitera la recherche de produits selon

leur emplacement, leur date d’entrée dans l’entreprise, leur destination d’utilisation et toute

autre information » Savard & al. (1998 : 260).

2.3.2. L’évaluation des procédures existantes

La phase de prise de connaissance de l’existant au travers des étapes que sont l’analyse de

la documentation existante et les entretiens avec les acteurs du processus est le préalable pour

faire une évaluation de procédures. Vu que cela a été développé précédemment, l’analyse et la

validation des procédures existantes seront exposées.

2.3.2.1 Analyse des procédures

A la suite de l’analyse documentaire et des entretiens effectués pour une meilleure

connaissance et appropriation des procédures, il convient de faire l’analyse de celles- ci. Pour

Henry & Monkam (2001 :85), cette analyse comprend l'évaluation du contrôle interne qui

permet non seulement d'attribuer chaque action à un acteur déterminé au niveau d'un service,

mais aussi de vérifier l'homogénéité des procédures et de leur exhaustivité. En outre, cela

permet d'inventorier les différents risques, de les hiérarchiser et d'en apprécier les incidences

possibles sur les procédures.

L’analyse effectuée doit être consignée dans un rapport qui comprend :

- l'organigramme, la répartition des tâches (fiches de postes) ;




31 31

- les dysfonctionnements à corriger (cumul de tâches observé à partir de la grille de

séparation des tâches ;

- la structuration d'ensemble du manuel à savoir les diagrammes de flux ou les

- fiches de poste;

- les domaines et matières à couvrir et les conditionnalités de mise en œuvre.

2.3.2.2 Validation des procédures existantes

Selon Diaz (2011 :1), la validation des procédures passe par les quatre (4) points suivants à

savoir :

- « monter une première ébauche de la procédure (diagramme, logigramme ou liste des

tâches et données associées), qui spécifie le plus simplement possible (verbe d'action

et complément l'action dont il est question) qui fait quoi, comment et avec quoi et qui ;

- soumission de cette ébauche aux personnes ayant participé aux entretiens et personnes

concernées, pour vérification ;

- amendement(s) de l'ébauche à partir des modifications ou ajouts remontés lors de

l'étape précédente avec reprise si nécessaire du circuit préalable ;

- vérification et validation de la procédure auprès des personnes concernées ».

2.3.3. Rédaction du manuel des procédures

Selon Taché (2005 : 60), « La charge de travail nécessaire à la formalisation de procédures est

lourde, et elles n'ont de valeur que si elles sont actualisées régulièrement ». En d’autres

termes, il est important de répartir la charge de travail entre différents collaborateurs. Par

ailleurs, le mode de formulation des procédures permettra l’atteinte des objectifs suivants à

savoir :

- définition des règles de fonctionnement internes aux entités,

- appropriation et utilisation des outils par les collaborateurs ou gestion de crise (départ

massif et rapide du personnel...).

Le manuel de procédures comprend généralement trois (3) parties à savoir : l’introduction, le

détail de la procédure et la validation du manuel de procédures.




32 32

2.3.3.1 Introduction

La partie introductive comprend une introduction proprement dite qui présente le contexte, le

but et les objectifs du manuel, sa structure générale, les acteurs et certaines précisions telles

que les procédures de mise à jour.

2.3.3.2 Le détail de la procédure

Une procédure doit définir qui doit faire quoi et faire référence à comment le faire (instruction

spécifique, mode opératoire, etc…). La procédure renseigne également sur une notion

temporelle (quand), le lieu (où), la quantité (combien) et la raison (pourquoi). La

représentation des procédures peut se faire selon deux (2) formes à savoir la forme textuelle (la

narration) et/ou la forme graphique (le logigramme, les algorithmes, organigrammes, etc…).

2.3.3.2.1 Forme textuelle

La forme textuelle est une description narrative. En effet, elle indique les différents acteurs

concernés, spécifie l'enchaînement des travaux, les documents reçus et transmis par ces

acteurs, les moyens de contrôles.

« The process narrative should list each process step and includes:

- the process step name and number

- the roles than can perform the process step

- description of step

- additional details required to understand the step in detail » (Van Bon & al., 2008:

438).

Autrement dit, la description du processus devrait inscrire chaque étape du processus et

inclure :

- le nom et le numéro de l’étape du processus ;

- les rôles qui peuvent exécuter l’étape du processus ;

- la Description de l’étape ;

- des détails supplémentaires exigés pour comprendre l’étape dans le détail.




33 33

De même, pour Henry & Monkam (2001 : 57), la présentation synthétique consiste à préciser:

- « le champ d'application;

- les objectifs et les caractéristiques de la procédure;

- les objectifs de contrôle interne;

- les principes et règles de gestion;

- la description détaillée;

- les services émetteurs;

- la liste des destinataires;

- l'historique des mises à jour ».

Cependant cette forme de présentation n’est pas la mieux partagée.

2.3.3.2.2 Forme graphique

La forme graphique revêt différentes représentations à savoir les logigrammes,

l’organigramme, l’algorithme que nous retiendrons.

2.3.3.2.2.1 Les logigrammes

Selon Cicero (2010 : 1), « Pour décrire ces aspects, le logigramme (figure n°2) semble être la

forme la plus adaptée et plus universellement compréhensible ». En effet, les logigrammes

permettent de visualiser l'enchaînement des actions, ils sont relativement simples et peuvent

être compris par tous. Pour qu'ils soient efficaces, ils doivent être allégés en explication et en

texte. Il faut écrire le strict nécessaire. Un rectangle symbolise une action, un losange une

question ; un rectangle arrondi définit le début ou la fin de la procédure (Wikipedia, 2010 : 1).




34 34

Figure n°2 : les logigrammes

Source : Wikipedia (2010)

2.3.3.2.2.2 L’organigramme

« The structure of an organization is most often described in terms of its organization charts.

A complete organization chart shows all people, positions, reporting relationships, and lines

of formal communication in the organization » (Griffin, 2011: 439). Autrement dit, la

structure d’une organisation est plus souvent décrite en termes de ses organigrammes. Un


http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/9c/Procedure.JPG



35 35

organigramme complet montre tous les acteurs, les postes, les relations et les lignes de

communications formelles dans l’organisation.

Ainsi, selon Supérieur (2003: 166) « une procédure sera l’application, à quelques nuances

près, des mêmes principes qui gèrent l’établissement des procédures informatiques. On doit

donc pouvoir en rendre compte par un organigramme ou un algorithme »

2.3.3.2.2.3 L’algorithme

Selon Haro (2009 :23) « un algorithme est la description d’un procédé. Il décrit une

succession d’opérations élémentaires, exprimées dans un langage donné, à exécuter dans un

certain ordre. L’exécution n’est possible que lorsque certaines conditions sont remplies ».

Autrement dit, c’est un ensemble de règles opératoires et de procédés définis en vue d’obtenir

un résultat déterminé au moyen d’un nombre fini d’opérations séquentielles ordonnées.

Cependant, son efficacité semble remise en cause. Haro & al. (2006 : 1288) affirme en ces

termes : « this direct method has the inconvenient that it is slow, since we have to compute all

the eigenvalues of a large and full ... several algorithms to generate rational approximations,

one of the best known ones is the Jacobi-Perron ». En d’autres termes, cette méthode directe a

l'inconvénient d’être lent, puisque nous devons calculer tout l'eigenvalues de ... grand et

plein(complet) plusieurs algorithmes pour produire des approximations raisonnables, un des

mieux connus sont l'algorithme Jacobi-Perron.

2.3.3.3 La validation du manuel de procédures

A la suite de la rédaction du manuel de procédures, une réunion de clôture est organisée entre

les rédacteurs et les utilisateurs. L’on procède donc à la remise des manuels provisoires aux

dirigeants de l’entreprise. Ceux – ci vérifient la prise en compte des commentaires du

responsable du processus, la validation des procédures. « Le principe de cette validation

consiste à déterminer si les contrôles élaborés, à supposer qu’ils fonctionnent conformément à

la documentation établie, sont de nature à minimiser le risque de fraude au sein de

l’entreprise » (Ouaniche, 2009 : 132).




36 36

Enfin, vient la validation du manuel qui est suivi par la remise des manuels de procédures

définitifs.

2.3.4. Diffusion – Formation

La diffusion du manuel de procédures fait suite à la validation du manuel de procédures par

les dirigeants. En effet, il s’agira de choisir un support adéquat pour l’édition du manuel et le

mettre à la disposition des collaborateurs. De ce qui précède, Doucet (2008 :1) nous parle

d’« Officialiser le document ». C’est une étape symbolique qui rend officiellement le manuel

applicable.

Après la divulgation du manuel, les rédacteurs procèdent à la formation des utilisateurs pour

une meilleure compréhension. Un planning de formation est établi et est suivi de l’évaluation

de formation.

2.3.5. Le suivi et les recommandations.

Selon Doucet (2008 : 1), le suivi et les recommandations consistent à :

- « Passer régulièrement sur le terrain. Un document raturé et modifié à la main est un

bon document (à condition naturellement de le remettre au net périodiquement afin

qu’il reste clair). Un document qui reste bien net et propre est un document qui n’est

pas utilisé, et qui est donc inutile ou inadapté (Sauf exception, tels que les documents

utilisés dans des cas rares) ;

- Faire évoluer le document en fonction des erreurs constatées ;

- Il faut aussi s’adapter aux évolutions permanentes de l’entreprise : changements

d’organisation, de personnels, de consignes… ».

Autrement dit, il s’agit de suivre l’utilisation du manuel de procédures et sa mise à jour

régulière. En cela, Ouaniche (2009 : 132) nous dit que « le manuel de procédures doit

prévoir les règles et les responsabilités relatives à sa mise à jour continue dans le temps ».

Cela permettra donc d’apprécier la pertinence du manuel.




37 37

Conclusion

Le manuel de procédures est un recueil de l’ensemble des consignes d’exécution des tâches,

des documents utilisés, des méthodes d’organisation, des contrôles en vigueur, des

autorisations requises, des moyens d’enregistrement et de traitement des opérations liées au

fonctionnement de l’entreprise. De ce fait, il constitue l’un des moyens de maîtrise des

risques. Dans ce second chapitre, il a été présenté son contenu et le processus de son

élaboration.

Le chapitre suivant présentera d’une part un modèle d’analyse d’élaboration du manuel de

procédures et les méthodes de collecte des données.




38 38

CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Ce chapitre présentera d’une part la méthodologie de recherche de l’élaboration du manuel de

procédures de gestion des stocks. D’autre part, il exposera la méthode de collecte des

données.

3.1 Modèle d'analyse

Notre modèle d'analyse est une simple représentation schématique de la conception du manuel

de procédures de gestion des stocks de ROADLEER SARL. Il est illustré à travers la figure

n°3 et fait ressortir les phases / étapes d'élaboration du manuel de procédures, les moyens et le

résultat. CESAG - BIBLIOTHEQUE



39 39

Figure n°3 : Modèle d’analyse

PHASES METHODOLOGIE OUTILS

Sources : Nous- mêmes

Prise de connaissance de l’existant

Evaluation des procédures existantes

Rédaction du manuel de procédures

Diffusion- formation

Suivi et recommandation

Analyse de la documentation existante

Codification des procédures

Introduction

Diffusion du manuel et formation des utilisateurs

- Analyse documentaire

- observation - entretiens

- QCI - TFfA - Grille de

séparation des tâches

- Observationss

- Narration - Représentation

graphique - Support papier - Support

électronique

- interviews - Manuel de

procédures finalisé

- Planning de formation

- Fiche d’évaluation des formateurs

Suivi de la mise en œuvre du manuel de procédures et recommandation

Inventaire et découpage des processus

Entretiens avec les acteurs du processus

Analyse des procédures existantes Validation des procédures existantes

Détail de la procédure

Validation du manuel de procédures




40 40

3.2 Méthodes de collectes des données et personnes interrogée

Pour la collecte des données relatives à l’élaboration d’un manuel de procédures de gestion

des stocks, différents outils ont été utilisés et différents acteurs rencontrés et interrogés.

Concernant les outils, nous en retiendrons quatre (4) à savoir : l'interview, l'analyse

documentaire, le questionnaire de contrôle interne (QCI) et l'observation.

3.2.1 Les acteurs interrogés

L’échantillon représentatif de nos travaux comprend le :

- gérant ;

- assistante de direction.

3.2.2 Outils de collecte des données

Les outils de collecte des données utilisés sont les suivants : l’analyse documentaire,

l'interview, le questionnaire de contrôle interne (QCI) et l'observation.

3.2.2.1 L’analyse documentaire

Elle porte sur tous les documents qui nous ont permis d’avoir une nette compréhension de la

société ROADLEER SARL, du secteur d’activité, de son organisation et de son

fonctionnement. Il s’agit entre autre de/ des :

- les dossiers de constitution de la société ;

- l’organigramme ;

- deux (2) dossiers relatifs à la réception et à la sortie du stock (bon de commande, bon

de sortie, bon de réception, facture de doit, facture d’avoir, des fiches de stocks,

etc…).




41 41

3.2.2.2 L'interview

Il a été effectué à partir d’un guide d’entretien (annexe 1). Il a permis d’avoir une

connaissance du processus de gestion des stocks, des différents acteurs et d’apprécier

effectivement la séparation des tâches. Par ailleurs, il contribue à vérifier les informations de

l’analyse documentaire et les éventuelles mises à jour.

Enfin, l’interview permet à l’auditeur de se faire une première opinion sur la procédure.

Les personnes interrogées sont les suivantes :

- gérant ;

- assistante de direction.

3.2.2.3 Le questionnaire de contrôle interne (QCI)

Le QCI est un questionnaire de type fermé que nous avons élaboré afin de faire un diagnostic

du processus de gestion des stocks. Il permettra donc d’apprécier les forces et faiblesses liées

d’une part, et d’autre part, d’étendre nos contrôles du processus.

3.2.2.4 L'observation

L’observation est une technique qui a porté sur :

- les acteurs du processus de gestion des stocks ;

- le stock (nature, qualité, rangement, sécurité, etc…);

- les documents des stocks (bon de commande, bon d’entrée / sortir, bordereau de

livraison, rapport journalier, fiche de stocks, bon de réintégration, état d’inventaire,

etc… ;

- les procédures de réception, d’expédition, de sécurité, etc…




42 42

3.2.2.5 La grille de séparation des tâches

Elle fait ressortir le nombre des différents acteurs du processus, les différentes tâches

exécutées et les éventuels cumuls de fonctions. A la suite de l’observation du cumul, des

recommandations sont faites dans un rapport.

Conclusion

Ce chapitre a présenté le modèle d’analyse qui sera développé dans le dernier chapitre de

seconde (2nde) partie du mémoire. A la suite de cette présentation, il a été désigné les

personnes interrogées lors de nos travaux et les techniques de collecte des données.




43 43

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE Le manuel de procédures qui est à la fois un outil pédagogique et un moyen d’harmonisation

est un indicateur de la volonté de bien gérer une société. Les procédures de gestion des stocks

visent à organiser le système de gestion de stocks afin d’aboutir à atteinte des objectifs dont la

satisfaction de la clientèle.

La première partie du mémoire a présenté la revue de littérature sur :

- la gestion des stocks ;

- l’élaboration du manuel de procédures à travers la prise de connaissance de l’existant,

l’évaluation des procédures et la rédaction du manuel de procédures qui doit faire

l’objet de validation avant sa diffusion ;

- et le modèle d’analyse pour la rédaction dudit manuel.

La conception du modèle sera effectuée dans la deuxième partie du mémoire au chapitre 6.




44 44

DEUXIEME PARTIE :

ELABORATION D’UN MANUEL DE

PROCEDURES DE GESTION DES STOCKS DE ROADLEER SARL




44 44

INTRODUCTION

Dans ce monde en perpétuelle mutation, la compétitivité et la performance des entreprises

sont des préoccupations majeures des dirigeants. La mise ne place de procédures fiables

permettent à ces derniers de résoudre des problèmes existentiels et d’être avertis quant aux

éventuels problèmes à venir dans tous les processus de l’entreprise.

La gestion des stocks selon son importance à ROADLEER SARL requiert une attention

particulière. Conscients de cette situation et voulant faciliter les relations en interne entre les

différentes unités et les relations extérieurs avec les tiers (fournisseurs, clients, etc…), les

dirigeants ont mis en place des outils de gestion et jugent important la rédaction d’un manuel

de procédures de gestion des stocks.

La première partie du mémoire a présenté la revue de littérature sur l’élaboration du manuel

de procédures de gestion des stocks. En effet, le contrôle interne des stocks et le manuel de

procédures ont été développés dans les chapitres 1 & 2. Quand au chapitre 3, il a fait l’objet

du modèle d’analyse.

La deuxième partie portera sur l’élaboration du manuel de procédures de gestion des stocks de

ROADLEER SARL. Elle comprend trois (3) chapitres à savoir le :

- premier chapitre de cette seconde partie présentera la société ROADLEER SARL en

général ;

- second chapitre quand à lui traitera de la description et de l’évaluation des procédures

existantes ;

- troisième chapitre présentera le manuel de procédures de gestion des stocks élaboré et

son application.




45 45

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE ROADLEER SARL

Introduction

Le secteur de l’automobile (voitures et deux (2) roues) au plan mondial est en difficulté : les

ventes d’autos affichent des baisses records en Europe et aux Etats-Unis entraînant la

fermeture de milliers d’usines, un chômage technique insoutenable, des plans de départs

volontaires et des conséquences sociales désastreuses. Contrairement, le marché sénégalais

connaît un essor considérable. En effet, malgré la crise automobile mondiale, les ventes ne

décélèrent pas et les chiffres confirment une forte progression dans ce secteur aux enjeux

financiers énormes.

Toutefois, le coût prohibitif des véhicules neufs, la faiblesse du pouvoir d’achat, les taxes

douanières trop élevées, la déliquescence des infrastructures routières, la crise de l’emploi,

autant de facteurs favorisent l’émergence du mode de transport informel, notamment

l’accroissement substantiel du parc de véhicules individuels constitués en majorité de voitures

d’occasion dont la moyenne d’âge est supérieure à 10 ans et celui à deux roues.

Face à ce transport informel, les concessionnaires de la place à savoir Orléac, la Sénégalaise

de l’Automobile, Cfao, Renault, pour ne citer que ceux- là, qui sont des importateurs officiels

sont aussi confrontés à une concurrence informelle avec le marché parallèle surtout en ce qui

concerne les deux (2) roues.

Il s’agit des containers entiers de scooters d’occasion, sous forme de pièces détachées, venant

essentiellement d’Italie, qui sont débarqués au port de Dakar, sans faire l’objet de déclaration

en douane, c’est-à-dire sans libérer les droits de douane.

Pour palier cette situation peu enviable, les concessionnaires officiels s’attellent à prendre des

dispositions de gestion pour une aisance de leurs transactions. L’objectif de toute entreprise

étant de mettre à la disposition des tiers des produits et / ou services, de réaliser donc un

chiffre d’affaires conséquent, elle devra disposer d’un système de contrôle interne performant

lui permettant de maîtriser ses opérations, les risques liés.

Partant de ce qui précède, la mise en place utilité d’un manuel de procédures s’avère utile. Les




46 46

dirigeants de ROADLEER SARL, société concessionnaire d’automobiles (véhicules et deux

(2) roues) n’entendent pas rester à l’écart de cette solution.

Ce chapitre verra la présentation de ROADLEER SARL, ses missions et moyens.

4.1 Présentation générale de ROADLEER SARL

Ce chapitre est réservé à la présentation de ROADLEER SARL.

Il s’agit de montrer :

- la période de création et l’objet ;

- les moyens humains et matériels ;

- les opérations ;

- la clientèle ;

- et l’organisation de la société.

4.1.1 Création et objet

ROADLEER SARL, SARL au capital d’un million de francs FCFA (10 000 000 F CFA) a

son siège social à Ngor Almadies au Lot n°13.

Créée depuis le 19 décembre 2008, elle est matriculée au RCCM sous le numéro SN DKR

2008 B 20263. Son NINEA est 30794662B2.

4.1.2 Moyens humains et matériels

4.1.2.1 Les moyens humains :

- 1 gérant & responsable du magasin de Dakar ;

- 1 responsable du Magasin de Saly M’Bour ;

- 1 assistante de direction.




47 47

4.1.2.2 Les ressources matérielles :

- le local faisant office du bureau ;

- trois (2) ordinateurs ;

- un fax et un téléphone fixe ;

- un scanner ;

- une imprimante.

4.1.3 Opérations de ROADLEER SARL

Importation et commercialisation de:

- véhicules véhicule à deux roues ;

- pièces détachées et accessoires scooter ;

- voitures.

4.1.4 Clientèle

La clientèle est principalement constituée de :

- sociétés de services ;

- sociétés de biens ;

- particuliers.

4.1.5 Facilité de paiement

Pour les particuliers, ROADLEER SARL et son partenaire financier proposent l’acquisition

de votre scooter en 12 mois.

Comment ?

Très simplement, il vous propose de verser un premier acompte de 20% minimum lors de la

commande de votre scooter ; le solde sera financé en 11 mensualités égales.




48 48

Quelles sont les conditions à remplir ?

- vous devez avoir un emploi fixe et pouvoir justifier de votre salaire (bulletins de

paie) ;

- vous devez justifier de votre domicile (quittance de loyer ou factures SENELEC,

SONATEL) ;

- posséder un compte Bancaire ;

- posséder une carte d’identité en cours de validité.

Quels sont les documents à fournir ?

- pièce d’identité ;

- 3 bulletins de salaires ;

- contrat de travail ;

- relevés de compte bancaire des 3 derniers mois ;

- dernière Facture SONATEL ou SENELEC ;

- un chèque ou espèces d’un montant de 45 000 Cfa pour les frais de dossier, taxes et

timbre.

Combien de temps faut-il pour avoir la réponse ?

Une fois toutes ces pièces remises ROADLEER SARL et son partenaire financier s’occupent

de tout pour vous et ils vous confirment l’accord de votre financement sous 72 Heures. Vous

pouvez alors venir prendre votre scooter !

Exemple pour un scooter de 125 cc

- prix initial de 794 000 Cfa TTC (Frais d’immatriculation carte grise et vignette

inclus) ;

- apport de 20% : 158.800 F CFA ;

- frais de dossier : 45.000 F CFA ;

- 11 Mensualités de 61.483 F CFA ;

- coût total du crédit : 41.113 F CFA ;




49 49

- apport de 50% : 397.000 F CFA ;

- frais de dossier : 45.000 F CFA ;

- 11 Mensualités de : 38.427 F CFA ;

- coût total du crédit : 25.000 F CFA.

4.1.6 Conditions générales de vente

ROADLEER SARL offre à ses clients un service de qualité en garantissant ses scooters pour

une durée de 3 mois, pièces et main d’œuvre incluses avec possibilité d’extension jusqu’à 12

mois au tarif de 80.000 CFA TTC.

4.1.6.1 Conditions générales de garantie

4.1.6.1.1 Définition

Il faut entendre par « Garantie » : le présent contrat de prestation de service établi entre

ROADLEER SARL et le client ayant acquis un véhicule.

4.1.6.1.2 Durée de la Garantie

La durée de la Garantie est de 3 mois, extensible à 12 mois en option.

4.1.6.1.3 Conditions de la garantie

a) le Client doit acquérir le véhicule pour usage Personnel, en tant que propriétaire ;

b) le véhicule ne doit pas être utilisé comme taxi, autoécole, ambulance ni en

compétition, rallye ou course et leurs essais, messagerie express ;

c) la garantie débute au moment de la remise des clés du véhicule neuf et après paiement

total de celui-ci ;




50 50

d) le terme d’un contrat pourra être prolongé de la durée d’immobilisation du véhicule

attaché à ce contrat si celle-ci est justifiée par un ordre de réparation d’une durée

supérieure à 7 jours consécutifs ; cette extension ne pourra intervenir que sur votre

demande expresse et ce, dans un délai de deux mois à compter de la fin de

l’immobilisation du véhicule. A défaut, la prolongation du contrat ne vous sera pas

acquise.

e) le bénéfice de la garantie est cessible. Cependant, elle prend fin de plein droit avant

son terme normal dans les cas suivants :

- destruction du véhicule ;

- vol du véhicule ;

- non respect de la clause d’entretien ;

- déchéance de la garantie pour non respect des prescriptions du constructeur sur l’usage

pour lequel le véhicule est conçu.

En cas de vente du véhicule, vous vous engagez à communiquer à au nouveau propriétaire les

conditions de garantie du présent contrat.

f) l’adhésion à la garantie est obligatoirement faite au Sénégal. Le véhicule doit être

immatriculé au Sénégal et la garantie ne s’applique que sur le territoire du Sénégal.

g) l’entretien du véhicule pendant la durée de la garantie a lieu à vos frais et diligences

suivant les préconisations du constructeur. Les opérations d’entretien devront être

faites uniquement par ROADLEER SARL. La garantie ne s’appliquera pas dans le cas

où les opérations d’entretien n’auraient pas été faites par elle. Néanmoins, elle se

réserve le droit de confier les opérations d’entretien à un tiers.

h) la présente garantie ne couvre pas les dommages ou préjudices dus à une

responsabilité quelle qu’elle soit, contractuelle, délictueuse ou légale, résultant du

droit commun, ni les dommages et préjudices indirects, même si ceux-ci sont causés

par une panne garantie.




51 51

i) la première révision doit être effectuée entre 300 et 500 km, durant cette période

veuillez strictement respecter la vitesse de rodage (inférieure à 35 km/h pour les 50cc

et 75km/h pour les 125cc) et le temps d’utilisation. Veuillez à ne pas utiliser le scooter

surtout en 50cc sur des trajets trop long (une heure maximum) sans laisser reposer le

scooter au moins 30 à 45 min à chaque étape. Les révisions suivantes toutes les 2.500

km environ en fonction du modèle.

4.1.6.1.4 Garantie panne mécanique

Sous réserve que le véhicule soit conforme aux présentes conditions, la garantie prend en

charge la panne mécanique du véhicule identifié dans le présent contrat. Sera considéré

comme panne mécanique le dysfonctionnement d’une ou plusieurs pièces ou organes

expressément garantis dans le présent carnet et non exclu par l’effet d’une cause interne au

véhicule, à la suite ou au cours de son utilisation normale.

Les pannes mécaniques garanties sont celles qui résultent du dysfonctionnement d’une pièce

expressément garantie dans le présent contrat.

Sont exclusivement garanties les pièces suivantes :

- dans le moteur : Les pièces garanties sont toutes les pièces internes et lubrifiées et

en mouvement composant le moteur y compris la culasse, le joint de culasse, la

boîte de vitesses, le pont du véhicule ainsi que dans la boîte de vitesses manuelle :

roulements, pigeonnier, arbres, moyeux et système de synchronisation, axes et

fourchette de sélection, bonhommes d’interdiction ;

- dans la boîte de vitesses automatique : arbre des embrayages planétaires, disques

d’embrayage et pistons de commande, convertisseur et pompes à huile ;

- dans le pont : différentiel, pignons et roulements ;

- dans le circuit d’alimentation : pompe électrique ou mécanique d’alimentation,

pompe d’amorçage, pompe d’injection, injecteur (essence et diesel), régulateur de

pression ;

- dans le système de suralimentation : turbocompresseur, soupape de décharge,

échangeur air/air ;




52 52

- dans le circuit électrique : allumeur, bobine d’allumage, alternateur, régulateur,

démarreur, moteurs d’essuie-glace, commodo, jauge à carburant, moteur de lève

vitre et son mécanisme ;

- dans le circuit de refroidissement : pompe à eau, radiateur moteur, ventilateur,

thermostat ;

- dans le système de direction : crémaillère, vérin, valve rotative, soufflet, pompe

d’assistance ;

- dans le système de freinage : maître cylindre, servofreins, étriers, répartiteur,

compensateur ;

- dans le système de climatisation : compresseur, embrayage, ventilateur auxiliaire,

- dans le système de suspension : barre stabilisatrice, barre de torsion, ressort, lames,

bras de suspension ;

- dans le système de transmission : transmission, moyeu, roulement de moyeu et

porte moyeu.

N.B : pour tout remplacement ou réparation d’un organe couvert sont pris en charge les

ingrédients suivants : huile moteur et boîte de vitesse, filtre à huile moteur, liquide de

refroidissement.

Toutes les pièces ne répondant pas à cette définition sont exclues.

Pièces et organes non couverts :

- le carénage et la sellerie ;

- les roues, les pneumatiques et Chambre à air ;

- le dispositif d’embrayage, Garnitures d’embrayage, Masselottes, Ressorts (mécanisme

et butée) ;

- les disques de freins, les tambours, les plaquettes et garnitures de freins, les cylindres

de roue ;

- la ligne d’échappement (y compris le catalyseur) ;

- les amortisseurs et les sphères de suspension, fourches ou joints Spi ;

- les bougies d’allumage et de préchauffage ;

- les courroies, les canalisations, les câbles ;




53 53

- les réservoirs ;

- la batterie, les fusibles, les ampoules ;

- l’autoradio, l’installation audio phonique, le téléphone de voiture ;

- le système de verrouillage de direction et les serrures ;

- l’huile, le carburant, les consommables ;

- les charges d’air conditionné ;

- les déraillements, ou casses de chaînes ainsi que les pièces abîmées par celles-ci

comme bras oscillant, pignon, couronne, tendeur de chaîne, carter de pignon, carter

d’allumage ou bloc moteur, une tension de chaîne est à contrôler toutes les deux

heures.

4.1.6.1.5 Exclusions générales

Sont exclus :

a) Les travaux suivants ne sont pas garantis :

- l’entretien ;

- les réglages non occasionnés par une panne garantie ;

- les pannes dont l’origine est :

o un événement antérieur à la souscription de la garantie ;

o un événement consécutif au non respect de la préparation du véhicule avant la

vente, selon les préconisations du constructeur ;

- les réparations dues à une dégradation dont l’origine est une cause externe ;

- les accessoires non montés d’origine sur le véhicule ;

- les conséquences d’un usage anormal ou abusif du véhicule ou d’une modification du

véhicule ;

- les conséquences de l’excès de froid ou de chaleur, de l’immersion ou de

l’immobilisation prolongée du véhicule ;

- un fait intentionnel ou une négligence de l’utilisateur ;

- les dommages consécutifs à la rupture d’une pièce non garantie ;

- le non respect de l’entretien préconisé par le constructeur ;

- les frais consécutifs à l’immobilisation du véhicule ainsi que les pertes directes,

indirectes ou commerciales ;




54 54

- les courts-circuits et les incendies ;

- un élément non conforme aux données d’origine du véhicule selon le constructeur ;

- les malfaçons et les dommages consécutifs à des travaux réalisés sur le véhicule

garanti ;

- tous dommages indirects tels que privation de jouissance, dépréciation, frais de garage

ou de gardiennage. La présente garantie a pour seule finalité de permettre la remise du

véhicule garanti dans son état de fonctionnement antérieur à la panne selon les

conditions du présent contrat.

ROADLEER SARL ne pourra être tenu pour responsable en cas de défaut

d’approvisionnement de pièces par le constructeur.

Les dispositions du présent carnet ne suppriment ni ne réduisent la garantie légale des vices

cachés.

4.1.6.1.6 Mise en œuvre de la garantie

Aucune réparation effectuée sans l’accord express préalable de ROADLEER SARL ne sera

prise en charge. En cas de panne mécanique, vous devez impérativement lui confier votre

véhicule. Aucune réparation ne sera prise en charge si elle n’est pas effectuée par elle.

ROADLEER SARL se réserve néanmoins le droit de faire appel à un tiers pour effectuer les

réparations. Si le diagnostic fait, la demande de prise en charge s’avère erronée, après avoir

justifié un refus de garantie, il ne pourra être mis en cause et tenu pour responsable au titre de

son refus de garantie et au titre des préjudices qui pourraient en résulter.

4.1.6.1.7 Dispositions diverses

a) Nullité ou perte de la garantie : toute fraude, falsification ou faux témoignage

entraînera automatiquement la nullité du contrat, et le coût en restera acquis à

ROADLEER SARL à titre d’indemnité, sans préjudice de son droit à réclamer

remboursement de tout sinistre indûment payé ;




55 55

b) Non-exécution des prestations due à des circonstances exceptionnelles : ROADLEER

SARL s’engage à mobiliser tous les moyens d’action dont il dispose pour effectuer

l’ensemble des prestations prévues dans le contrat. Cependant, il ne peut être tenu pour

responsable ni de la non-exécution ni des retards provoqués par :

- les catastrophes naturelles ;

- la guerre civile ou étrangère déclarée ou non ;

- la mobilisation générale ;

- la réquisition des hommes et du matériel par les autorités ;

- tous actes de sabotage ou de terrorisme commis dans le cadre d’actions

concertées ;

- les conflits sociaux tels que grèves, émeutes, mouvements populaires, lockout… ;

- les effets de la radioactivité ;

- la désintégration du noyau atomique et les effets de cette désintégration ;

- tous les autres cas de force majeure rendant impossible l’exécution du contrat.

4.1.6.2 Présentation des produits

Les caractéristiques des produits proposés à la vente sont présentées sur le site Internet

www.roadleer.com (ci-après appelé le site). Les photographies n’entrent pas dans le champ

contractuel. La responsabilité de ROADLEER SARL ne peut être engagée si des erreurs s’y

sont introduites. Tous les textes et images présentés sur le site sont réservés, pour le monde

entier, au titre des droits d’auteur et de propriété intellectuelle ; leur reproduction, même

partielle est strictement interdite sans l’accord formel de celui- ci.

4.1.6.3 Prix

Les prix et renseignements portés sur les catalogues et tarifs, sont fournis à titre indicatif. Les

prix de nos produits sont indiqués en Francs CFA toutes taxes comprises. ROADLEER SARL

se Réserve le droit de modifier ses prix à tout moment mais s’engage à appliquer les tarifs en

Vigueur qui vous auront été indiqués au moment de votre commande.

Néanmoins les prix indiqués ne sauraient engager ROADLEER SARL définitivement, les

prix Pouvant varier suivant plusieurs facteurs, dont le coût de matières premières, le cours du


http://www.roadleer.com/



56 56

dollar, des taxes à l’importation en vigueur et du prix du transport.

Les prix s’entendent départ notre Magasin de Dakar.

4.1.6.4 Mode de paiement

Le paiement s’effectue soit:

- par Chèque Bancaire certifié à l’ordre de ROADLEER SARL. Celui-ci doit être émis

par une banque domiciliée au Sénégal ;

- par Virement bancaire ;

- chèque postal : Domiciliation : SGBS ROUME N° Compte : 09520 179491 000 89.

Le paiement s’effectue au comptant. La marchandise non payée reste la propriété de la société

ROADLEER SARL jusqu’au paiement total. En cas de paiement partiel les éventuels

acomptes seront perdus.

4.1.6.5 Livraison

Les délais de livraison ne sont donnés qu’à titre indicatif et sans garantie de ROADLEER

SARL. La livraison des produits est réalisée par des prestataires indépendants de la société.

Les retards ne peuvent, en aucun cas, justifier l’annulation de la commande, ni le paiement

d’indemnités.

4.1.6.6 Garanties

Les véhicules livrés par ROADLEER SARL sont garantis 6 mois, suivant les conditions

définies dans le Contrat de Garantie. La garantie démarre à la remise des clés du véhicule et

après paiement complet de la marchandise, au dernier des deux termes échus.

4.1.6.7 Clauses de réserve de propriété

ROADLEER SARL est propriétaire des marchandises fournies, jusqu’au paiement complet de

la marchandise, étant précise qu’au sens de la présente clause, seul l’encaissement effectif des

chèques et effets de commerce vaudra paiement. En vertu de cette réserve de propriété, elle

aura le droit de reprendre la marchandise impayée. Dans ce cas, tous les frais seront à la




57 57

charge de l’Acheteur. Elle pourra conserver les sommes déjà perçues, acomptes et autres a

titre de dédommagement.

4.1.6.8 Décharge de responsabilités : attention clause spéciale pour tous les véhicules

La conduite de véhicules deux roues implique le port de vêtements de protection, coudières,

genouillères, gants de motos et d’un casque, non fournis. La garantie n’est pas applicable pour

une utilisation soutenue un usage intensif type compétition sur circuits, courses , location, qui

produirait une surchauffe anormale du moteur, une surcharge comme conduire avec deux

personnes sur l’engin, les chutes, une mauvaise utilisation du carburant ou d’un lubrifiant non

approprie, un mauvais entretien, pour une usure normale a l’utilisation, un bris de chaine de

transmission ,une usure anormale de pneus ou défauts d’aspect de ce dernier, une usure des

plaquettes de freins, a l’exception de tous vices de fabrication.

ROADLEER SARL ne peut être tenu responsables des accidents causés par les véhicules à

tous tiers, quelles qu’en soient les conditions. Sa responsabilité ne s’aurait être engagée en cas

d’utilisation sur un terrain accidenté, sur des trottoirs, des endroits bosselés, pour les sauts et

les figures Free style.

Le consommateur est expressément informé que la société n’est pas le producteur des

marchandises vendues. En cas de dommages causés à une personne ou à un bien par défaut du

produit, seule la responsabilité du producteur de celui-ci pourra être recherchée par le

consommateur.

4.1.6.9 Règlement des litiges

En cas d’annulation d’une commande ou du refus du produit commandé, le client s’engage à

supporter les frais d’annulation. Tous différends relatifs à l’interprétation et à l’exécution de

vente des produits ROADLEER SARL seront de la compétence exclusive des tribunaux de

Commerce de Dakar. (Jusqu’à Un Million, Tribunal Départemental; au delà, Tribunal

Régional).




58 58

4.1.7 Organisation

La société a une organisation très simple. En effet, elle n'est pas structurée en départements ou

services et le gérant supervise toutes les opérations.

Toutefois, pur une meilleure gestion des opérations, une meilleure rentabilité des tâches, il est

impératif d’avoir un organigramme. Ainsi, à la suite d’échanges et d’observations, nous

avons obtenu l’organigramme (figure n°4) suivant :

Figure n°4 : Organigramme de la société

4.1.7.1 Le gérant

Il définit les objectifs, coordonne et supervise toutes les opérations. Il est spécialement chargé

des achats, des opérations d’importation, de la mise en entrepôt après bien sûr le contrôle de

la marchandise. Il s’occupe également de la facturation et est soutenu par une assistante de

direction.

Gérant

Transitaire

Assistante de direction

Techniciens

Source : Nous- mêmes




59 59

Par ailleurs, il gère également les opérations avec les banques, la trésorerie (versement de

fonds en banque, retrait de fonds de la banque pour alimenter la caisse, établissement des

déclarations sociales et fiscales, le traitement des salaires, le paiement des factures

fournisseurs.

4.1.7.2 L’assistante de direction

Elle est chargée des tâches administratives, du secrétariat, de l’établissement des pièces de

caisse, du recouvrement parfois.

4.1.7.3 Le transitaire

Il est chargé des opérations de transit en coordination avec le gérant.

4.1.7.4 Les techniciens

Les techniciens sont chargés du montage des pièces détachées des véhicules véhicule à deux

roues (scooter), des réparations et de l’entretien de ces véhicules véhicule à deux roues

(scooter).

4.2 Missions de ROADLEER SARL

Le marché de l'automobile est assez concurrentiel au Sénégal avec la présence de plusieurs

représentants de grandes marques.

Toutefois, ROADLEER SARL, première marque sénégalaise de scooters, qui commercialise

de véhicules véhicule à deux roues de type SCOOTER semble épargnée par cette

concurrence.

Après une bonne pénétration du marché local avec les véhicule à deux roues, la croissance de

la demande pour les véhicules, elle entend par ailleurs :

- Commercialiser des voitures ;




60 60

- Pénétrer le marché sous- régional.

Conclusion

Ce chapitre a permis de connaître ROADLEER SARL au travers de son organisation et de sa

mission. Le chapitre 5 qui suit porte sur la présentation et l’analyse du système de contrôle

existant. De ce fait, il permettra de décrire les procédures de gestion des stocks, de ressortir les

forces et faiblesses existantes et de faire des recommandations.




61 61

CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE EXISTANT DE ROADLEER SARL Ce chapitre est destiné d’une part à la présentation du système de contrôle interne relatif à la

gestion des stocks et à la comptabilisation des opérations. D’autre part, il verra son évaluation afin

de ressortir les forces et faiblesses. Enfin, des recommandations seront faites pour une meilleure

maîtrise des risques liés à la gestion des stocks.

5.1 La Description des procédures de gestion des stocks

Les procédures de gestion de stocks comprennent :

- déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement ;

- traitement des entrées et des sorties de stocks ;

- protection des stocks ;

- inventaire des stocks ;

- valorisation et dépréciation des stocks ;

- comptabilisation des stocks.

5.1.1 Déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement

Les décisions d’achats des véhicules véhicule à deux roues reviennent exclusivement au

Gérant et aux actionnaires. En effet, le gérant examine son portefeuille client, récolte les

désirs des clients et vérifie l’état du stock des véhicules véhicule à deux roues. En cas

d’insuffisance ou de future rupture de stocks, il soumet les besoins aux actionnaires qui

autorisent les commandes. La quantité moyenne des commandes annuelles à passer par la

société ROADLEER SARL est de 30 scooters.

Le bon de commande (BC) (voir annexe 2) est établit en deux (2) exemplaires dont l’un

envoyé par mail au fournisseur (constructeur) ZENEN ou BENZHOUR selon le choix par le

Gérant. Bien sûr, il effectue ses commandes sur la base d’un catalogue reçu du client. Les

autorisations de commande sont rythmées par les constructeurs. En fonction des commandes,

le Gérant reçoit les dates de production des constructeurs. Elles sont de 25 jours pour

permettre la fabrication. A la suite de cela, il faut compter quarante (40) jours pour acheminer




62 62

la marchandise vers le port du Sénégal.

Une fois, les véhicule à deux roues produites, les numéros de châssis (voir annexe 3) sont

reçus du fournisseur ZENEN ou BENZHOUR. En fonction des demandes, l’entrée en stock se

fait par le déstockage.

- Le déstockage

Le constructeur / fournisseur planifie les arrivages et l’embarquement à partir du port de

Ningbo auprès du transitaire en Chine pour le port de Dakar Sud. Il envoie le déstockage au

transitaire qui remplit le tableau et le lui renvoie. La saisie du stock de même que les arrivages

sont gérés par le transitaire en Chine qui est représenté au Sénégal par la société DELMAS.

- Transit- Importation

Le Gérant prépare le déstockage ou bon de commande qui mentionne le nombre de véhicules

véhicule à deux roues à embarquer. Un dossier d’arrivage ouvert par le chargé du transit

véhicule à deux roues sur lequel il note le nom du navire, la date de départ, la prévision

d’arrivée, le nombre de véhicules véhicule à deux roues, les numéros de châssis ainsi que les

couleurs.

Ensuite sur cette base, ZENEN établie la facture définitive qu’il achemine au chargé du transit

véhicule ; ce dernier rapproche la facture au déstockage pour vérifier la conformité de la

commande. A ce stade, la procédure de suivie est lancée : assurance, DPI, le connaissement et

le BSC (bordereau de suivi de cargaison).

Le chargé du transit véhicule à deux roues (CT) élabore un tableau d’affectation des régimes

des véhicules saisit sur Excel, validé par le Gérant et lui- même après l’approvisionnement

(entrée en stock), et en dernier lieu la comptabilité pour le règlement des factures.

Un ordre de transit renseigné par le (CT), est envoyé à DELMAS avec tous les

renseignements et les documents nécessaires pour le dédouanement des véhicules véhicule à

deux roues à la consommation TTC ou HT ou la mise en entrepôt fictif des véhicules (non

dédouané ou HTD).




63 63

Dans les 48 ou 72 heures, les bons à enlever de la douane qui nous autorise à enlever les

véhicules du port, et les CMC (Certificat de Mise à la Consommation) pour l’immatriculation

des véhicules dédouanés (voir annexe 4), et le CT les transmet au service livraison par un

cahier de transmission. A partir de ce moment, l’on fait l’approvisionnement ou la rentrée en

stock des véhicules véhicule à deux roues en vue de la facturation, et cela sur le tableur Excel.

Une police d’assurance est souscrite pour le transport. Il existe un certificat qu’ils envoient

au gérant pour montrer ce qui est embarqué comme marchandises.

NB : Un reporting mensuel effectué par le Gérant est tenu sur un tableau d’écoulement qui

comprend le budget, un tableau récapitulatif des arrivages (TRA) et un tableau de mouvement

des stocks (voir annexe 5) pour le suivi quotidien des mouvements de stocks. Ce tableau de

mouvement des stocks est envoyé très rarement aux actionnaires.

5.1.2 Traitement des entrées et des sorties de stocks

Le stock correspond aux véhicules véhicule à deux roues de marques ROADLEER. Le Gérant

est lui- même chargé du traitement des stocks de véhicules véhicule à deux roues. L’entrée en

stock reste sous la supervision du transitaire.

Le Gérant est tenu en FOB (free on board). FOB est un incoterm qui signifie Free On Board

(Sans frais à bord). On dit qu'une marchandise est achetée ou vendue FOB quand celle-ci est

achetée sans les frais de transport et autres frais et taxes y afférents et sans les assurances pour

cette marchandise. Par conséquent, quand on achète une marchandise à un prix « FOB », il

faut ensuite qu'on paie son transport et les taxes ainsi que les frais d'assurances pour ce

produit. Le prix « FOB » est ainsi toujours inférieur au prix «CIF » (Cost, Insurance and

Freight).

Donc, le fournisseur achemine la commande au transitaire.

Avant l’acheminement des scooters, 30% de la commande sont réglés au constructeur. A

partir de cet instant, le transitaire fait le booking et informe le Gérant pour l’inclure dans le

navire en provenance du port de Ningbo de la Chine pour le port de Dakar Sud. Dès




64 64

règlement du reliquat de la commande, c’est- à- dire les 70%, une copie du règlement est

acheminé au fournisseur et au transitaire. Notons que ces 2 personnes sont chinoises et

résident en chine. Le transitaire a un correspondant au Sénégal DELMAS.

Le Gérant a 10 jours pour sortir les scooters à partir de l’avis d’arrivée. A défaut une pénalité

de 10 000 F CFA est appliquée par jour.

En fonction des ventes en magasins, le Gérant fait le réapprovisionnement. C'est-à-dire qu’il

sort les scooters de l’entrepôt en remplacement des ventes de magasins. En terme financier, la

sortie n’est pas aisée ; car la sortie de 2 scooters engendre le même montant que la sortie de

10 scooters. Par ailleurs, le séjour en entrepôt est de 75 000 F CFA par mois.

Un dossier Arrivage est toujours constitué par le service transit pour toute commande de

véhicule à deux roues et ce dossier est validé par le gérant. Sur la base du dossier d’arrivage le

Gérant établit un Ordre de Transit (O.T) pour la mise en circulation ou la mise en entrepôt

fictif.

A la réception des déclarations de douane, le service transit constate l’entrée en stock en

émettant le bordereau d’approvisionnement. Le lieu de stockage est l’entrepôt prêt du port de

Dakar.

Le suivi des mouvements des véhicule à deux roues par la direction est facilitée par

l’attribution à chaque engin d’un numéro unique de châssis ; un blocage informatique se

produit lorsqu’un même numéro est saisi plus d’une fois au déstockage comme au stockage.

L’importation de véhicules nécessite toujours l’ouverture d’un dossier appelé dossier

d’arrivage visé par la comptabilité, le gérant. Ce dossier recense l’ensemble des documents

nécessaires à l’importation : bon de commande, connaissement, liste de colisage, facture

fournisseur, au bon à enlever de la douane…. L’entrée en stock est constatée au vu de ce

dernier document ; le bon de livraison n’est pas utilisé pour constater le stockage et son

archivage dans le dossier n’est pas systématique.

Pour matérialiser l’entrée en stock, le gérant contrôle au préalable la conformité des différents




65 65

documents constituant le dossier.

5.1.3 Protection des stocks

Les stocks sont pour la majeure partie en entrepôts fictifs et gardés par des agents de sécurité

(responsable douane et responsable d’entrepôt).

5.1.4 Inventaire des stocks

ROADLEER SARL est en inventaire intermittent. Un inventaire annuel est pratiqué sous la

supervision du Gérant.

La comptabilisation des stocks est mensuelle et s’effectue à partir de l’état d’inventaire

théorique valorisé par le Gérant.

5.1.5 Valorisation et dépréciation des stocks

- Valorisation

Les véhicules sont valorisés à l’unité, à leur coût d’entrée (valeur FOB + frais accessoires

d’achat retenus par le SYSCOA) par le gérant qui reçoit du constructeur l’état du stock

commandé.

- Provision

Des provisions sont constituées annuellement en tenant compte de la durée de stockage

conformément à la règle de provisionnement applicable. Cela n’est pas encore applicable car

nous sommes au 1er exercice.

5.1.6 Comptabilisation des stocks

La comptabilisation est mensuelle et est effectuée par le comptable sur la base d’état mensuel

des stocks théoriques valorisés par le Gérant.




66 66

5.1.6.1 Extourne de l’écriture mensuelle

Débit : 603 Variation de stocks

Crédit : 311 Stock de marchandises

5.1.6.2 Constatation du stock théorique en fin de mois

Débit : 311 Stock de marchandises

Crédit : 603 Variation de stocks

Comptabilisation :

Le comptable reçoit les différents dossiers de véhicule à deux roues de la part du Gérant. Il

vérifie que la quantité entrée en stock sur les dossiers d’arrivage correspond à la quantité

marquée sur la ou les factures avant de procéder à la saisie. Il récupère aussi la structure des

prix, la joint à la facture et procède à l’enregistrement.

Le schéma de comptabilisation de l’entrée en stock des véhicules à deux roues neuves est le

suivant :

Extourne de l’écriture mensuelle

Débit : 603 Variation de stocks

Crédit : 311 Stock de marchandises

5.1.6.3 Constatation du stock théorique en fin de mois

Débit : 311 Stock de marchandises

Crédit : 603 Variation de stocks

A l’arrêté mensuel des comptes, le comptable analyse les comptes fournisseurs en machine.




67 67

5.2 Le test de conformité

Le test de conformité est aussi appelé « test de compréhension » ou « test d’existence». Il

permet de vérifier que l’on a bien compris le système décrit par diagramme, interview ou

contenu dans le manuel de procédures. Il ne sert pas à prouver l’application des procédures

mais d’en contrôler uniquement l’existence.

Le procédé de ce test consiste à choisir au hasard une ou deux opérations « bouclées »

(expression du besoin à la comptabilisation) et vérifier documents à l’appui s’il n’existe pas

de rupture dans le cheminement décrit.

De ce fait, le test a porté sur chacune des étapes d’un dossier d’arrivage à savoir de

l’expression du besoin à la comptabilisation.

5.2.1 Déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement (tableau

n°4)

Tableau n°4 : Test de conformité des commandes

Activités principales

Objectifs de contrôle

Erreurs potentielles

Activités de contrôle

Tests effectués et résultats

Gestion des commandes

Autorisation des commandes par les personnes habilitées

Validité Autorisation des commandes par les actionnaires

Nous avons vérifié l’existence du visa des actionnaires sur la commande obtenue en mai 2012. Aucune anomalie n’a été décelée.

Gestion des commandes

Gestion des risques de transport

Validité, réalité Souscription à la police d’assurance

Nous avons vérifié l’existence d’un moyen de gestion des risques liés au transport. Nous avons obtenu à cet effet la police d’assurance. Aucune anomalie n’a été décelée après vérification des données inscrites.




68 68

5.2.2 Traitement des entrées et des sorties de stocks

Il s’agit de :

- la cohérence de la facture avec le bon de commande;

- rapprochement du BC au bordereau de livraison (BL) ;

- rapprochement la fiche des stocks à l’état initial des entrées en stocks.

5.2.3 Protection des stocks

Nous avons obtenu l’avis de stockage dans l’entrepôt. Cela nous a assuré de l’existence,

l’appartenance du stock à ROADLEER SARL.

5.2.4 Inventaire des stocks

Non applicable car nous sommes dans le premier (1er) exercice.

5.2.5 Valorisation et dépréciation des stocks

- Valorisation des stocks :

La valorisation est effectuée par le Gérant sur la base de FOB et des charges engagées depuis

la passation des commandes jusqu’à l’acheminement au port de Dakar Sud (tableau n°5). En

effet, il s’agit de rapprocher les valeurs en stocks à celles des factures et fiches de structures.

- Déprécation : Non applicable car nous sommes dans le premier (1er) exercice.




69 69

Tableau n°5 : Test de valorisation des stocks de véhicule à deux roues

REFERENCETESTEE

FACTURE FOURNISSEUR Conclusion

N° Test Catégorie Code

châssis Nom du produit

Valeur en stock

Qté en

stock

Valeur unitaire

N° Facture

Fournisseur Date Nom

Fournisseur Notre

montant Quantité Prix unitaire

1 C125 CC 91125499 Scooter 1 498 001 2 634 746 SC/JP 05/05/11 ZENNEN 1 498 001 2 634 746 satisfaisant

2 C150 CC 91125475 Scooter 799 000 1 799 000

DK/JP/009 07/06/11 ZENNEN 799 000 1 799 000 satisfaisant




70 70

5.2.6 Comptabilisation des stocks (tableau n°6) Tableau n°6 : Test de conformité de la comptabilisation des stocks

Activités principales

Objectifs de contrôle

Erreurs potentielles

Activités de contrôle

Tests effectués et résultats

Comptabilisation Correcte enregistrement et dans la bonne période

Comptabilisation, cut- off, Exhaustivité.

Comptabilisation de l’entrée en stock et de la sortie du stock

Nous avons vérifié les schémas comptables utilisés lors de l’entrée en stock et de la sortie du stock. Aucune anomalie n’a été décelée.


Il vérifie que la quantité entrée en stock sur les dossiers d’arrivage correspond à la quantité

marquée sur la ou les factures avant de procéder à la saisie

Nos tests n’ont pas révélé d’anomalie à l’exception de l’existence de dossier d’arrivage dans

la 1ère étape. Par ailleurs, il n’existe pas de tacite rapprochement du BC au bordereau de

livraison (BL)

5.3 L'évaluation préliminaire

Tout d’abord, une grille de séparation des tâches (voir annexe 6) a été élaborée. Elle a permis

de déceler un criard cumul de tâches de la part du Gérant. Ensuite, un questionnaire de

contrôle interne (QCI) (voir annexe 7) a permis de faire ressortir les forces et faiblesses de la

gestion.




71 71

5.3.1 Les forces

Les forces sont : - la bonne définition de l’un des objectifs de contrôle interne relativement au stock. Il s’agit

de : S’assurer que les stocks enregistrés existent et appartiennent à ROADLEER SARL

(réalité) ;

- la saisie des mouvements de stocks sur des documents standards lors de la réception ;

- les conditions de stockages permettent d’éviter l’accès par des personnes non autorisées ;

- les stocks détenus pour le compte des tiers sont isolés ;

- les coûts d’acquisition des stocks incorporent les charges directes et indirectes ;

- la suffisance de la couverture d’assurance des stocks.

5.3.2 Les faiblesses

Les faiblesses observées sont relatives au questionnaire de contrôle interne :

- l’insuffisance de séparation des fonctions (voir aussi grille de séparation des tâches) ;

- l'absence d'un manuel de procédures formalisées (ce qui est entrain d'être réalisé) ;

- l’absence de saisie des mouvements de stocks sur des fiches de stocks ;

- les coûts d’acquisition utilisés sont déterminés sur des documents non vérifiables ;

- les stocks ne sont pas comptés physiquement au moins une fois par an ;

- la non matérialisation de l’inventaire ;

- l’absence de procédures d’inventaire ;

- des contrôles de cohérence non effectués sur la marge brute par catégorie de scooter (en

fonction de la puissance : C125CC, C150CC, C250) ;

- des contrôles de cohérences non effectués sur la valeur relative des différentes

composantes du coût d’acquisition.

5.4 L'évaluation définitive

Les tests précédents observés nous permettent de dire que le contrôle interne relatif à la

gestion des stocks n’est pas satisfaisant, efficace. A cet effet, des recommandations sont à

proposer face à ses faiblesses.




72 72

5.5 Recommandations

Les recommandations à formuler découlent des constats effectués, des causes liées et des

risques susceptibles de se produire ou produits.

5.5.1 Insuffisances de séparations des fonctions (voir aussi grille de séparation des

tâches)

Constats Causes Conséquences Recommandations

La fonction de tenue de l’inventaire permanent et celle du responsable de l’inventaire physique sont du fait du Gérant

Entreprise de petite taille et ressources humaines insuffisantes

Risques de fraudes, résultat erroné

Recrutement de personne pour la gestion physique du stock véhicule à deux roues

5.5.2 Absence d'un manuel de procédures formalisées (ce qui est entrain d'être réalisé)


Absence d'un manuel de procédures formalisées

Nouvelle gestion, ressources humaines insuffisantes

Absence de procédures de gestion ; cumul de fonction ; omission de tâches pertinentes.

Rédaction d’un manuel de procédures formalisées

5.5.3 Absence de saisie des mouvements de stocks sur des fiches de stocks


Absence de saisie des mouvements de stocks sur des fiches de stocks

Ressources humaines insuffisantes

Suivi difficile du stock des véhicules à deux roues

Recrutement de personne pour l’élaboration et la MAJ des fiches de stocks des véhicules à deux roues




73 73

5.5.4 Les coûts d’acquisition utilisés sont déterminés sur des documents non vérifiables


Les coûts d’acquisition utilisés sont déterminés sur des documents non vérifiables

Seul le gérant est habilité à préciser les coûts d’acquisition

Risque d’anomalies dans la détermination des coûts d’acquisition ; Risque de fraude.

Mettre à disposition les documents utilisés pour la détermination des coûts d’acquisition

5.5.5 Les stocks ne sont pas comptés physiquement au moins une fois par an

Constats Causes Conséquences Recommandations Les stocks ne sont pas comptés physiquement au moins une fois par an

Ressources humaines insuffisantes ; comptage effectué avant la mise en entrepôt par le gérant

Absence de contrôle du stock ; Non respect des principes de gestion

Réalisation de l’inventaire

5.5.6 Non matérialisation de l’inventaire


Non matérialisation

de l’inventaire

Ressources humaines

insuffisantes

Impossibilité de vérifier

l’état des stocks

Matérialisation de

l’inventaire

5.5.7 Absence de procédures d’inventaire


Absence de procédures d’inventaire

Ressources humaines insuffisantes

Erreur de comptage ; Absence de correct inventaire (étiquetage)

Rédaction de procédures d’inventaire




74 74

5.5.8 Absence de contrôle de cohérence sur la marge brute par catégorie de scooter (en

fonction de la puissance : C125CC, C150CC, C250)


Des contrôles de cohérences ne sont pas effectués sur la marge brute par catégorie de scooter (en fonction de la puissance : C125CC, C150CC, C250)

Ignorance ; Non maîtrise du calcul.

Suivi difficile des marges brutes par catégorie

Réalisation des contrôles de cohérences ne sont sur la marge brute par catégorie

5.5.9 Des contrôles de cohérence ne sont pas effectués sur la valeur relative des

différentes composantes du coût d’acquisition


Des contrôles de cohérence ne sont pas effectués sur la valeur relative des différentes composantes du coût d’acquisition.

Ignorance de l’importance de ces contrôles.

Suivi difficile des marges brutes par catégorie

Réalisation des contrôles de cohérences ne sont sur la marge brute par catégorie

5.6 Rédaction de nouvelles procédures

Les constats faits à la suite de l’évaluation du contrôle interne ont conduit à la rédaction de

procédures relatives à la gestion des stocks. Elles sont formalisées dans un manuel de

procédures dont les objectifs, le contenu et la forme du manuel ont été définies avec le Gérant.

Conclusion

Ce chapitre consacré à la description des procédures de gestion des stocks de ROADLEER

SARL nous a permis de le comprendre, d’apprécier ses forces et faiblesses existantes et de faire

des recommandations. Cependant, la rédaction d’un manuel de procédures de gestion des stocks,

objet du chapitre suivant serait une solution pour la maîtrise des risques observés au travers des

faiblesses.




75 75

CHAPITRE 6 : REDACTION DU MANUEL DE PROCEDURES DE GESTION DES STOCKS Le manuel de procédures est une description des procédures définissant les niveaux de

responsabilités pour la validation des interactions et les traitements des informations dans les

différents services. Il a pour objectif :

- une meilleure information et harmonisation des procédures ;

- l’efficacité et le rendement.

Par ailleurs, l'article 16 du SYSCOA prescrit la formalisation de l'organisation mise en place

(manuel des procédures) afin de maintenir la continuité dans le temps de l'accès à

l'information. De ce fait, le manuel doit être opérationnel et régulièrement mis à jour en

fonction des améliorations qui seront apportées à la gestion de l’entreprise.

6.1 Le manuel de procédures formalisé

La formalisation des procédures de gestion des stocks de ROADLEER SARL se présente

comme suit: (voir page suivante).




76 76

Manuel des procédures de Gestion des Stocks




77 77

INTRODUCTION La rédaction du manuel de procédures de gestion des stocks exposera les rubriques suivantes :

- l structure du manuel de procédures ;

- l’objectif de la procédure ;

- les principes expliquant les grands traits de la procédure : niveau de responsabilité et

les règles à observer ;

- les opérations qui indiquent pour chaque étape de la procédure les tâches à effectuer.

6.1.1 La structure du manuel de procédures

ROADLEER

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MANUEL DE PROCEDURES

ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES

Mise à jour :

PROCEDURE DE GESTION DU STOCK

REFERENCE Titre - TACHE N° EDITION N° PAGE

TACHES ACTEURS DESCRIPTION SUPPORTS UTILISES


6.1.2 L’objectif de la procédure

La procédure permet aux services demandeur de disposer de la marchandise nécessaire,

afin d’exécuter les travaux et au service de gestion des stocks de justifier le stock

disponible. L’objectif visé ici est de s’assurer que :

- seules les marchandises commandées et livrées conformes aux spécifications de la

commande sont réceptionnées et la mise à jour des stocks proprement effectuée ;

- les mouvements de sortie de stock ne sont effectués que sur la base des demandes

exprimées par les responsables habilités ;

- les principes formulés dans la procédure sont bien observés.




78 78

6.1.3 Les principes expliquant les grands traits de la procédure : niveau de

responsabilité et les règles à observer

a) Il existe deux (2) types de magasins :

- magasin central à Dakar – Stade N’Gor ;

- entrepôt.

b) Les bons d’entrée et les bons de sorties doivent être de couleur différente ;

c) Tout retrait de marchandises au niveau de l’entrepôt fait l’objet d’une demande de

marchandises (véhicule véhicule à deux roues = scooter) signée par le Gérant et d’un

bon de sortie signé par les responsables de l’entrepôt ;

d) Les demandes de transfert de scooter doivent être signées par le Gérant ;

e) Le Gérant doit faire enregistrer les bons pour permettre au moins un suivi ;

f) La valorisation du stock doit être effectuée par le système du coût moyen pondéré

(CMP). Les entrées sont valorisées au coût d’achat et après chaque entrée. Les sorties

quand à elles sont valorisées au CMP début de période ;

g) L’inventaire physique en fin d’année fera l’objet d’une procédure distincte.

6.1.4 Les opérations et tâches

Libellés INDEX

Déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement

1500- 01

Traitement des entrées et des sorties de stocks 1500- 02 Protection des stocks 1500- 03 Inventaire des stocks 1500- 04 Valorisation et dépréciation des stocks 1500- 05 Comptabilisation des stocks 1500- 06





79 79

6.1.4.1 Déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement

Dans cette étape, nous traiterons de l’objet de la procédure, des règles de gestion et de sa

description proprement dite.

a) Objet de la procédure

Il s’agit pour le gérant d’examiner son portefeuille client, de récolter les désirs des clients et

de vérifier l’état du stock des véhicules à deux roues. Ensuite, il passe et suit les commandes

pour la réception.

b) Règles de gestion

Il s’agit de :

- déterminer les quantités précises à commander par catégorie de véhicules véhicule à

deux roues (scooter C125 CC, C150 CC) et les commandes spécifiques telles que les

tricycles

- identifier le constructeur disponible (ZENNEN ou BENZHOUR) par rapport aux

délais de fabrication et de livraison ;

- identifier le moyen le plus avantageux pour passer la commande (mail, fax, pli par la

poste) ;

- envoyer une copie de la commande au transitaire pour le suivi et les démarches

administratives à entreprendre ;

- et procéder à l’archivage du bon de commande dans un dossier d’arrivage ouvert à

cette occasion.

c) Description de la procédure (cf page suivante)




80 80

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MANUEL DE PROCEDURES ADMINISTRATIVES

ET COMPTABLES

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Titre - Déclenchement et passation des commandes de réapprovisionnement

Procédure N° 1500- 01

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Tâches Acteurs Description Supports utilisés

Identification des besoins

Gérant

Identifier les besoins de clients en vue de déterminer les quantités précises à commander par catégorie de véhicules 2 roues

Supports utilises

Déclenchement et passation des commandes

Gérant

Etablissement du BC Validation du BC par les

actionnaires Envoi du BC au constructeur

par mail ou fax avec accusé de réception en retour

Supports utilises

Suivi de la commande

Gérant

Contacte deux (2) par semaine le constructeur pour en savoir sur la commande

Supports utilises

Personnel concerné Rédacteur Validé par :

6.1.4.2 Traitement des entrées et des sorties de stocks

Le Traitement des entrées et des sorties de stocks débute par l’objet de la procédure, des

règles de gestion et de sa description proprement dite.




81 81


Il s’agit pour le gérant d’assurer que le stockage et l’utilisation des marchandises entrées en

stocks sont correctement traités.


Il s’agit de :

- rapprocher le BC, le connaissement, la liste de colisage, le bon à enlever de la douane

(BAE), le BR et la facture fournisseur ;

- traiter rapidement les entrées et sorties de stocks ;

- établir le bon d’entrée du stock et les bons de sorties pré numérotés, contenus dans les

carnets ;

- désigner des personnes habilités à autoriser les bons de sortie ;

- enregistrer et analyser périodiquement les retours de marchandises.

c) Description de la procédure




82 82

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COMPTABLES

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Titre - Traitement des entrées et des sorties de stocks


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Réception des marchandises

Gérant ou Responsables entrepôt

Prend la livraison des marchandises

après avoir procédé au contrôle de conformité et de qualité par rapprochement des références de celles- ci avec celles figurant sur le bon de commande, le connaissement, la liste de colisage ;

Examine la qualité, la quantité des marchandises figurant sur le BC, le connaissement, la liste de colisage ;

vérifie la conformité des marchandises livrées par rapport aux commandes ;

classement des pièces justificatives ; enregistrement de la facture

fournisseur par la comptabilité.

Supports utilises

Traitement des stocks

Gérant

Dès la réception du stock de l’entrepôt : contrôle de conformité des

marchandises et des commandes.

Supports utilises




83 83

(Suite Tableau)

Sortie de stocks

Gérant

Après l’enregistrement de la commande du client : Etablissement d’une facture et du

bordereau de livraison de la marchandise si paiement au comptant ;

Remise au client du certificat de mise à la consommation (CMC), du certificat de vente, de la déclaration de mise en circulation du véhicule à deux roues ;

Visa du Gérant sur les documents (facture, certificat de vente) avant la remise d’une copie de chaque au client ;

Essayage du véhicule en présence du client avant sa sortie ;

Met à jour les diverses fiches de stocks de matières et fournitures concernées par ce bon d’entrée

Transmission des pièces au comptable.

Une facture, bordereau de

livraison, certificat de

vente, certificat de mise à la consommation.


6.1.4.3 Protection des stocks

La protection des stocks présente au préalable l’objet de la procédure, les règles de gestion et

sa description proprement dite.


Il s’agit de s’assurer de la protection du stock des véhicules véhicule à deux roues (scooter).




84 84

b) Règles de gestion Il s’agit de :

- mettre en place un système de rangement convenable permettant l’identification rapide

de chaque catégorie de stocks : définition d’aires de stockage et regroupement des

stocks de même nature par aire ;

- protection des marchandises exposées à l’entrée du magasin (grille de protection,

enceinte clos) ;

- limitation stricte de l’accès au magasin aux personnes autorisées ;

- responsabilisation du responsable désigné en cas de perte ;

- couverture des risques par une assurance multirisques contre les vols, inondations,

destructions du bâtiment, incendies, etc…


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Titre - Protection des

stocks


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Contrôle des stocks

Responsable entrepôt

Chaque jour s’assurer que: les grilles de protection des

stocks exposés à l’entrée du magasin est bien fermée et que les stocks sont dans un enceinte clos bien protégé ;

le magasin est correctement fermé ;

Gérant

Chaque semaine : le rapprochement physique

et théorique est effectué ; effectue des visites

inopinées de l’entrepôt.





85 85

6.1.4.4 Inventaire des stocks

Il s’agit de présenter l’objet de la procédure, les règles de gestion et la description proprement

dite de la procédure d’inventaire des stocks.


Il s’agit pour le gérant de procéder à / au:

- recensement physique des stocks pour vérifier l’état du stock (en bon état,

endommagé ;

- rapprochement des quantités comptées à la quantité figurant en comptabilité ;

- valorisation des stocks ;


Il s’agit du déroulement de l’inventaire d’une part et, d’autre part du rapprochement entre les

stocks théoriques et les prises d’inventaire.

b-1) Déroulement de l’inventaire

- les marchandises de la même catégorie (C125 CC, C150 CC ou autres) seront rangés

au même endroit afin de faciliter le déroulement de l’inventaire et éliminer les risques

d’oubli de comptage ou de doublon ;

- des feuilles d’inventaire qui reprennent les libellés des marchandises et leur valeur

unitaire seront préparées par le responsable des inventaires au niveau de chaque

structure ;

- le comptage de chaque série de marchandise se fera en binôme et les résultats seront

confrontés et validés par le superviseur de l’inventaire ;

- tous les participants aux opérations de prises d’inventaire devront décharger sur toutes

les feuilles d’inventaires en mentionnant leur nom et leur fonction ; le responsable de

l’inventaire devra s’en assurer ;

- à la fin de l’inventaire, le responsable de l’inventaire devra s’assurer que le Gérant, le

comptable et les commissaires aux comptes (s’il en existe) disposent chacun d’une

copie de l’inventaire physique ;




86 86

- sur la page 1 des feuilles d’inventaire devra être mentionné le nombre de feuilles

totales de l’inventaire physique ;

- le responsable de l’inventaire devra s’assurer que tous les lieux de stockage sont

accessibles ;

- au niveau des entrepôts, le responsable de l’inventaire devra s’assurer que tous les

transferts de stocks ont été effectués avant les opérations de prise d’inventaire ; ceci

pour éviter les mouvements de stocks pendant les inventaires ;

- pour ne pas fausser l’inventaire du magasin, procéder à la fermeture le temps que

l’inventaire soit effectué ;

- au niveau du magasin, mettre en place un système de suivi rigoureux des ventes

opérées entre la fin des opérations d’inventaire jusqu’au soir du 31 décembre afin de

pouvoir reconstituer le stock au 31 décembre. Cet état de suivi de suivi devra être

ensuite transmis au Gérant, à la comptabilité et aux commissaires aux comptes (s’il en

existe).

Nous vous présentons ci- après le traitement à effectuer pour quelques cas pouvant se

produire durant la prise d’inventaire ou bien dans la période comprise entre la date

d’inventaire jusqu’au soir du 31 décembre :

• Réception de marchandises (véhicule à deux roues) au moment de l’opération de prise

d’inventaire :

Dans la mesure du possible, les réceptions de marchandises (véhicule à deux roues) au

moment des opérations d’inventaire seront à éviter. Si cela se produit, on prendra soin d’isoler

ces stocks et faire leur inventaire après avoir terminer de compter le stock déjà sur place.

• Réception de marchandises (véhicule à deux roues) pendant la période comprise entre la

fin des opérations d’inventaire et la fin de l’année :

Dans ce cas, le stock physique sera corrigé de ces entrées et une copie de leur facture et du

bordereau de livraison fournisseurs seront transmis au Gérant, à la comptabilité et aux

commissaires aux comptes (s’il en existe).




87 87

• Sortie de stock pendant la période comprise entre la fin des opérations d’inventaire et

la fin de l’année :

Dans la mesure du possible, éviter de mouvementer le stock pendant cette période. Si le cas se

présente cependant, recenser de manière rigoureuse toutes ces sorties en quantité et les

transmettre au Gérant ainsi aux commissaires aux comptes (s’il en existe), ensuite corriger le

stock physique.

b-2) Rapprochement entre les stocks théoriques et les prises d’inventaire

Après saisie de l’inventaire physique dans le logiciel de gestion des stocks, tirer un état des

écarts à faire valider par la personne habilitée en l’occurrence le Gérant.

Après validation, une copie de l’inventaire valorisé final sera transmise à la comptabilité et

aux commissaires aux comptes (s’il en existe).


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Titre - Inventaire des stocks


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Préparation de l’inventaire

Equipe d’inventaire Appliquer les instructions d’avant inventaire et connaître les instructions d’inventaire

Instructions d’avant inventaire Instructions d’inventaire




88 88

(Suite tableau) Recensement physique des stocks

Equipe d’inventaire Tous les six (6) mois : Imprime l’état du stock

théorique ; Imprime les fiches d’inventaire ; Procède au comptage des

marchandises ; En cas d’erreurs, un second

comptage est effectué ; Procède à l’étiquetage ou au

marquage des marchandises après les avoir comptées ;

Remplit les fiches d’inventaire au fur et à mesure et les visent.

Feuille d’inventaire

Identification des écarts

Gérant Après la prise d’inventaire : Rapprochement des données

physiques aux données théoriques ;

En cas d’écart, transmet l’état qui en découle au magasinier pour vérification et explication

Etat des écarts Feuilles d’inventaire

Analyse des écarts

Le magasinier, Les responsables de l’entrepôt

A partir du dernier inventaire validé, il : reconsidère les entrées en stocks ; reconsidère les sorties de stocks ; recompte en binôme le stock

concerné par l’anomalie ; retransmet l’état des écarts

justifiés ou non au Gérant.

Etat des écarts

Régularisation des écarts

Gérant approuve les corrections apportées ;

procède à la saisie dans le logiciel de gestion de stocks ;

vise l’état définitif des stocks et en donne copie au comptable et aux commissaires aux comptes

Etat des écarts Etat d’inventaire





89 89

6.1.4.5 Valorisation et dépréciation des stocks

Il s’agit de présenter l’objet de la procédure, les règles de gestion et la description proprement

dite de la procédure de valorisation et dépréciation des stocks.


Il s’agit de s’assurer de la correcte valorisation des stocks ainsi que de leur dépréciation


- utiliser la méthode de valorisation recommandée ;

- vérifier la permanence des méthodes ;

- renseigner les prix d’achat de chaque catégorie de marchandise ainsi que les numéros

de châssis dans le logiciel de gestion ;

- faire contrôler les données d’inventaire saisies par une tierce personne ;

- inventorier et valoriser les marchandises détériorées ;

- définir le mode de calcul des provisions.


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Titre - Valorisation et dépréciation des stocks


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Valorisation de l’inventaire

Gérant Comptable

Après la saisie des régularisations : Effectue la valorisation dans le logiciel

de gestion ;

Supports utilises




90 90

(Suite tableau)

Imprime l’état valorisé de l’inventaire et le transmet au comptable. A la réception de l’état valorisé :

Procède à la vérification de la saisie des régularisations et de la méthode de valorisation utilisée ;

Effectue les corrections s’il y a lieu ; Imprime l’état valorisé définitif en 2

exemplaires et le signe ; Remet un exemplaire au Gérant et

conserve l’autre pour la comptabilisation.

Dépréciation (après le 1er exercice)

Gérant Comptable

Après édition de l’état valorisé : Consulte à partir du logiciel de gestion,

les statistiques des marchandises pour déterminer la rotation des stocks par catégorie pour une certaine période ;

Détermine les provisions pour dépréciation en pourcentage ou en valeur selon les bases suivantes :

100% sur les stocks détériorés 10% à 50% sur les stocks anciens à

rotation lente ou nulle Perte de valeur résultant d’une différence

entre la valeur économique te la valeur comptable - Saisie le bon de dépréciation à partir

du logiciel de gestion, l’imprime, le signe en 2 exemplaires ;

- Remet un exemplaire au Gérant et conserve le second pour comptabilisation.

Supports utilises





91 91

6.1.4.6 Comptabilisation des stocks

Il s’agit de présenter de comptabilisation des stocks au période concernée.


Il s’agit pour le gérant de s’assurer de la correcte comptabilisation des stocks et du respect

du cut- off.

b) Règle de gestion

- bonne connaissance des principes comptables relatifs à la gestion des stocks

- connaissance des écritures comptables relatives au stock en fin d’exercice (N-1) et en

début d’année (N).





92 92

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Titre - Comptabilisation des stocks

Procédure N°

1500- 06

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Comptabilisation des stocks

Comptable

Chaque jour : - Enregistre toutes les factures d’achat et de

vente A la fin de l’exercice : - Enregistre la valeur des stocks à la clôture des

comptes sur la base de l’inventaire physique réalisé (permanent ou intermittent);

- Les schémas comptables selon les 2 types d’inventaire (ci- dessous)

Supports utilises

- Inventaire permanent • Achats D : 60 Achats D : 611 Transports sur achats D : 6256 Assurances transports sur achats D : 6323 Rémunérations des transitaires D : 445 Etat, TVA récupérable C : 40 Fournisseurs et comptes rattachés

(Achat à l’importation) • Entrées en stocks D : 31 Marchandises C : 603 Variations des stocks de biens achetés • Sortie de stocks D : 603 Variations des stocks de biens achetés C : 31 Marchandises • Clôture de l’exercice - Régularisation des différences d’inventaire

constatées en plus : D : 31 Marchandises C : 603 Variations des stocks de biens achetés




93 93

(Suite tableau)

- Régularisation des différences d’inventaire constatées en moins

D : 603 Variations des stocks de biens achetés C : 31 Marchandises

-

- Inventaire intermittent • Achats D : 60 Achats D : 611 Transports sur achats D : 6256 Assurances transports sur achats D : 6323 Rémunérations des transitaires D : 445 Etat, TVA récupérable C : 40 Fournisseurs et comptes rattachés

(Achat à l’importation)

• Constatation du stock final D : 31 Marchandises C : 603 Variations des stocks de biens achetés

• Annulation du stock initial D : 603 Variations des stocks de biens achetés C : 31 Marchandises





94 94

6.2 La validation du manuel de gestion des stocks

Le manuel de procédures de gestion des stocks élaboré a été remis au Gérant pour validation.

6.3 La diffusion

Le manuel de procédures de gestion des stocks élaboré et soumis à la validation sera diffusé

après l’approbation du Gérant.

Conclusion

A la suite de l’évaluation des procédures de gestion de stocks existantes, des forces et

faiblesses ont été relevées. Elles ont conduit à la formulation de recommandations. Ce

chapitre- ci a fait l’objet de rédaction d’un manuel de procédures de gestion des stocks du

déclenchement de la commande à la comptabilisation des stocks. Ledit manuel devra faire

l’objet de validation avant sa diffusion auprès des parties prenantes.




95 95

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE La seconde partie de notre mémoire a d’abord présenté la société ROADLEER SARL. La

connaissance et l’analyse des procédures de gestion des stocks a fait ressortir les forces et

faiblesses existantes et concouru à formuler des recommandations. Par ailleurs, l’évaluation du

contrôle interne des stocks a conduit à appliquer le modèle d’analyse pour la rédaction d’un

manuel de procédures de gestion des stocks.

Le manuel ainsi rédigé sera validé et ensuite diffusée pour une exécution des tâches, un meilleur

rendement des opérations.




96 96

CONCLUSION GENERALE




97 97

Le monde est en perpétuelle mutation ainsi que le monde de la gestion. Pour maîtriser le bon

fonctionnement de nos activités, nous sommes obligés de créer, d’adapter des outils à notre

besoin. C’est ainsi que les normes, les principes et les bonnes pratiques de gestion subissent

au jour le jour des évolutions

La gestion des stocks est devenue une préoccupation importante des gestionnaires avec la

venue de nouveaux processus de production et de gestion tel que le juste- à- temps.

Notre étude a donc consisté en l’élaboration d’un manuel de procédures de gestion des stocks.

Elle s’est faite en deux (2) parties à savoir une première partie théorique et une deuxième partie

pratique.

La première partie renfermant trois (3) chapitres est relative à la revue de littérature qui s’est

soldée par la construction de notre modèle d’analyse. La seconde partie quand à elle a permis la

prise de connaissance de la société ROADLEER SARL. En outre, nous avons évalué les

procédures de gestion des stocks qui ont relevé des forces et faiblesses. Ces dernières ont fait

l’objet de recommandations d’une part, et ont conduit à la rédaction d’un manuel de procédures

de gestion des stocks.

Toutefois, il faut noter que le manuel de procédures n’a de la valeur que lorsqu’il est utilisé par

les tiers et mis à jour au fur et à mesure des changements qui interviennent dans l’entreprise. Il

doit être la préoccupation du dirigeant, mais surtout de ses collaborateurs qui sont amenés à

l’exploiter quotidiennement.




98 98

LISTE DES ANNEXES




99 99

Guide d’entretien : Objectifs : Quels sont les objectifs de la gestion de stocks ? Quelles sont les mesures mises en place pour une meilleure gestion des stocks ?

1.1. Qu’est ce qui déclenche la passation d’une commande de véhicules 2 roues ? 1.2. Comment se fait le traitement des entrées en stocks ? 1.3. Quels sont les moyens de protections des stocks ? 1.4. Quelles sont les méthodes de valorisation des stocks ? 1.5. Quelle est le schéma comptable de stocks ? 1.6. Comment se fait le suivi du stock pour éviter les ruptures éventuelles ? 1.7. Quelle est la fréquence de l’inventaire des stocks ? 1.8. Quels sont les problèmes que vous rencontrer dans la gestion du stock des véhicules 2

roues ? 1.9.Quel est votre degré de satisfaction de votre planification d’approvisionnement de

stocks des véhicules 2 roues ?

1 = non satisfaisant 2 = moyen 3 = bien 4 = excellent. 1 2 3 4

1.10. Avez- vous déjà subit

une rupture de stocks ? Si oui, quelles ont été les répercussions ?

1.11. Quel est l’incoterm relatif à votre transfert de marchandises de la Chine vers le Sénégal ?

1.12. Existe-il des fiches de stock pour votre gestion de stock ?

1 = Oui 2 = Non 3 = N/A 1 2 3

1.13. Si oui, sont – elles remplies automatiquement après chaque mouvement ? 1 = Oui 2 = Non 3 = N/A 1 2 3

ANNEXE N°1




100 100




101 101




102 102




103 103

Tableau de mouvement des stocks de véhicules 2 roues importés puis vendus

Aujourd'hui, nous sommes le jour J :

Type de mouvement Date prévue Stock avant Quantité du mouvement Stock après Expédition J+4 30 -10 20 Expédition J+7 20 -22 -2 Réception J+10 -2 +120 118 Expédition J+12 118 -26 92 Commentaire Dans cet exemple, on peut voir que le stock à J+7 sera de -2 unités, ce qui est bien sûr irréaliste ! Il faut donc comprendre que la commande prévue d'expédier à J+7 ne sera pas honorée. Il faudra attendre la fin de fabrication prévue à J+10.

ANNEXE N° 5




104 104

Grille de séparation des tâches relative à la gestion du stock ?

Objectif de contrôle : S’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes

Cycle Stocks

La fonction de magasinier est-elle distincte des fonctions administratives ?

L'accès au stock est-il suffisamment réglementé ?

Les stocks sont-ils suffisamment assurés ?

Utilise-t-on des bons d'entrée en stock ? Les bons de sortie de stock pré numérotés comportent-ils une signature autorisée ?

Existe-t-il des procédures d'inventaire physique satisfaisantes ?

L'inventaire permanent est il rapproché des résultats de l'inventaire physique ? Les écarts sont ils analysés ?

Le stock fait-il l'objet d'un suivi régulier en quantités et en valeur ?

Existe-t-il une procédure pour déterminer les provisions pour dépréciation des stocks ?

Qui se charge de la tenue des fiches de stocks en quantité et de l’inventaire permanent ?

Qui définit le prix de revient des véhicule 2 roues ?

Compare- t- on le prix de revient au prix de vente ?

Qui effectue le contrôle commande/facture ?

Qui effectue le contrôle bon de réception/facture ?

Qui effectue l’imputation comptable ?

Type d’erreurs relevées :

Conclusion :

oui non Observations

ANNEXE N°6




105 105

Questionnaire de contrôle interne relatif à la gestion du stock Objectifs de contrôle :

- S’assurer que les séparations de fonction sont suffisantes ; - S’assurer que tous les mouvements de stocks sont saisis et enregistrés (exhaustivité) ; - S’assurer que les stocks enregistrés existent et appartiennent à l’entreprise (réalité) ; - S’assurer que les stocks sont correctement évalués ; - S’assurer que les stocks sont correctement protégés.

APPRECIATION DU CONTROLE

INTERNE ref Oui Non N/A OBSERVATION

GENERALITES Existe-t-il un organigramme de l’entreprise ? Est-il diffusé, appliqué, reconnu ? LES STOCKS A - SEPARATION DE FONCTIONS

Apprécier la séparation de fonctions en ce qui concerne :

- Responsabilité du magasin - Responsabilité des réceptions - Responsabilité des expéditions - Tenue des fiches de stocks en quantité - Tenue d’inventaire permanent - Responsabilité de l'inventaire physique - Rapprochent inventaire physique/fiche de

stocks/inventaire permanent Approbation des ajustements après inventaire :

- Identification des stocks obsolescents, invendables

- Détermination des taux de dépréciation - Autorisation de cession ou de destruction des stocks détériorés ou inutilisés - Autorisation des achats de stocks - Détermination des prix de revient - Détermination des stocks minima et maxima

ANNEXE N°7




106 106

B - SUIVI DES QUANTITES 1° - Enregistrement des mouvements Les mouvements de stocks suivants sont-ils saisis sur des documents standards propres à l'entreprise, au moment où ils ont lieu réception ? transferts vers la production ? transferts inter-ateliers de production ? e transferts de la production vers le magasin de produits finis ? expéditions ? autres mouvements (à préciser> ?

Le système de suivi des stocks permet-il d'identifier les stocks en provenance d'autres sociétés du groupe? S'ils existent, ces documents sont-ils utilisés pour mettre à jour

• les fiches de stocks ? • Selon quelle périodicité ? • l'inventaire permanent ?

Le mode d'enregistrement de ces documents (ordre numérique, par exemple) permet-Il de s'assurer de l'exhaustivité de leur enregistrement sur les fiches de stocks ?

Même question s'il existe un inventaire permanent intégré à la comptabilité?

Les fiches de stocks et l'inventaire permanent sont-ils régulièrement rapprochés ?

Des fiches de production sont-elles utilisées pour permettre de connaître et de contrôler le stade d'avancement des travaux en cours à n'importe quel moment ?

Ces procédures couvrent-elles toutes les catégories de stocks y compris les stocks en consignation ?




107 107

2° - Contrôle physique

Les stocks sont-ils comptés physiquement au moins une fois par an en ce qui concerne

• les matières premières et fournitures ?

• les travaux en cours ? • les produits finis ?

Si ces comptages se font par inventaires tournants

• existe-t-il un programme qui permet de suivre l'avancement des comptages ?

les procédures Utilisées permettent-elles de s'assurer que tous les stocks d'un même produit sont comptés en une seule fois ?

Les mouvements physiques et comptables des produits inventoriés sont-ils arrêtés simultanément pour éviter les écarts d'inventaires dus à des anomalies administratives ?

• les quantités valorisées en fin d'exercice sont-elles intégralement rapprochées avec le fichier de stock, À cette date ?

Si l'inventaire est exécuté en une seule fois des instructions écrites sont-

elles prévues et transmises au responsable de

l'établissement des comptes ?

au personnel participant À l'inventaire ?

aux commissaires aux comptes ?

• une réunion du personnel participant À l'inventaire est-elle prévue avant le démarrage des comptages pour répondre aux questions concernant les instructions?

Ces instructions couvrent-elles tous les lieux de stockage ?




108 108

Ces instructions prévoient-elles • un découpage adéquat des zones de

stockage permettant une répartition équilibrée entre les équipes ?

• une identification claire des stocks (étiquettes. . .) ?

• un double comptage ? • une procédure à suivre en cas d'écart

entre les deux comptages ? • I' identification des stocks détériorés ou

à déprécier ? • les techniques de mesure pour chaque

type d'articles pesage, comptage . . . ? • la présence d'un responsable,

indépendant de la garde des stocks, chargé de superviser l'inventaire et, en particulier, de s'assurer que tous les stocks sont comptés et ne le sont qu'une fois ?

Les feuilles de comptage sont-elles : • pré-numérotés ? • remplies À l'encre? • signées par les équipes?

- La séquence numérique des feuilles de comptage est-elle vérifiée ?

- Les feuilles de comptage annulées ou non utilisées sont-elles conservées ?

- Lors des comptages, le contenu des cartons, sacs ou autres… la composition des palettes sont-ils vérifiés ?

- L'entreprise prélève-t-elle des échantillons pour vérifier la qualité des produits ?

- Les mouvements de stock sont-ils arrêtés pendant la durée de l'inventaire ?

- Les quantités relevées lors de l'inventaire sont elles rapprochées

des fiches de stocks ? de l'inventaire permanent ?




109 109

Les écarts sont-ils analysés et autorisés par une personne habilitée avant d'être comptabilisés ? Ces écarts sont-ils enregistrés, dans la

bonne période e sur des fiches de stock ? dans l'inventaire permanent ?

Les stocks détenus par des tiers font ils l'objet de confirmation écrite régulière ? de contrôles physiques effectués par

l'entreprise ?

Les stocks détenus pour le compte de tiers sont-ils physiquement isolés et régulière ment contrôlés ?

C - VALORISATION

Les prix de revient imputés aux stocks comprennent-ils

les charges directes ? les charges indirectes ?

Les charges imputées sont-elles rapprochées de la comptabilité générale ?

1° - Couts Standards

Les coûts standards sont-ils revus annuellement ?

- Les coûts standards sont-ils correctement établis :

• Tous les éléments constitutifs du prix de revient ?

• les bonnes quantités ? • les valeurs ?

- Les écarts entre coûts standards et coûts réels sont-ils analysés :

• au niveau global ? • par produit ?

- Les variations de taux d'imputation de la main-d'œuvre et des frais généraux sont-elles

- régulièrement analysées ? - Ces taux d'imputation sont ils revus

annuellement, en ignorant les changements dus a

des variations temporaires d'activité ?




110 110

2° - Autres Méthodes de valorisation - Les documents servant à valoriser les

stocks à leur coût réel sont-ils conservés pour

tous les achats ? toutes les productions ?

- Existe t il des procédures permettant de s'assurer que tous les mouvements (voir suivi des quantités) sont valorisés ?

- Les prix de revient obtenus sont-ils contrôlés par rapport à des prix normaux ? Les écarts sont ils analysés ?

D - STOCKS A DEPRECIER

Le système de tenue des fiches de stocks permet-il d'identifier les stocks â écoulement lent ?

La notion d'écoulement lent est-elle clairement définie pour chaque catégorie de produits ?

Les marchandises en mauvais état ou inutilisables sont-elles régulièrement identifiées?

La valeur brute des stocks est-elle régulièrement rapprochée de la valeur probable de réalisation en ce qui concerne

les matières premières ? les travaux en cours ? les produits finis ? les autres stocks ?

La politique de dépréciation des stocks couvre-t-elle • la rotation lente ? • les stocks en mauvais état ? • La valeur de réalisation ?




111 111

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