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Présenté par : Dirigé par :

Avril 2014

ELABORATION D’UN MANUEL D’AUDIT INTERNE : CAS DE LA BANQUE DE L’HABITAT DU SENEGAL

(BHS)

Fatoumata FALL Mouhamadou Abdoulaye NDIAYE

Directeur de l’Audit et du Contrôle Général de la BHS

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG BF – CCA

BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

CONTROLE & AUDIT

Master Professionnel

en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion (2010-2012) CESAG - BIBLIOTHEQUE

Elaboration d’un manuel d’audit interne : cas de la BHS

Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page i

DEDICACE

Je dédie mon mémoire de fin d’études à :

ma très chère et adorable maman pour son soutien indéfectible et, pour tous les sacrifices

consentis pour mon éducation et la réussite de mes études. Qu’Allah (SWT) le tout

puissant lui prête longue vie Incha’Allah ;

mon défunt papa, pour sa présence et son soutien auprès de nous, même si le sevrage

fut brutal. Qu’Allah le tout puissant l’accueille dans son paradis céleste ;

mes adorables petits frères Bou Mohamed et Ibrahima pour leur soutien, leur

compréhension et leur respect envers ma modeste personne.

CESAG - BIBLIOTHEQUE


Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page ii

REMERCIEMENTS

J’adresse mes sincères remerciements à :

M. Bocar SY, Directeur Général de la BHS, pour m’avoir acceptée au sein de son

institution et, permis de rédiger ce mémoire ;

M. Mouhamadou Abdoulaye NDIAYE, Directeur de l’Audit et du Contrôle Général de

la BHS, pour sa disponibilité, ses conseils et son encadrement ;

M. Ousseynou MBODJ, Auditeur interne à la BHS, pour m’avoir accompagnée,

conseillée et guidée tout au long de mon travail de recherche, sans oublier sa

disponibilité et sa gentillesse tout au long de mon séjour à la BHS ;

M. Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité de Banque et de

Finance (ISCBF) pour tous ses efforts pour nous garantir une formation d’excellence ;

tout le personnel de la Direction de l’Audit et du Contrôle Général (DACG) de la BHS

pour l’accueil, la disponibilité et la chaleur humaine qui y règne ;

tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’aboutissement de ce projet.



Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BHS : Banque de l’Habitat du Sénégal

DOM : Direction des Opérations et de la Monétique

DDR : Direction du Développement et du Réseau

DEC : Direction de l’Exploitation Commerciale

DIO : Direction de l’Informatique et de l’Organisation

DRX : Direction des Risques et du Contentieux

FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

IIA : Institute of Internal Auditors

LAO : Lettre Annuelle d’Objectifs

La DACG : Direction de l’Audit et du Contrôle Général

Le DACG : Directeur de l’Audit et du Contrôle Général

Le RAC : Responsable Audit et Conformité

Le RIG : Responsable Inspection Général

Le CDA : Chef de Département Audit

MPA : Modalité Pratique d’Application

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance

TFFA : Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes

UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine



Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page iv

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Modèle théorique d’analyse ……………………………………………………. 41

Figure 2 : Organigramme général de la BHS ……..…………………………….………… 53

Figure 3 : Organigramme proposé ……………………………………………..………….. 72

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire de prise de connaissance …………………………….………….. 95

Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne …………………………………...………….100

Annexe 3 : Grille d’analyse des tâches ………………………………………….………….104



Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page v

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ……………………………………………………………………………….….. i

REMERCIEMENTS …………………………………………………………………………. ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ……………………………………..………… iii

LISTE DES FIGURES …………………………………………………………...………… iv

LISTE DES ANNEXES ………………………………………………………..…………… iv

TABLE DES MATIERES ………………………………………………………..………….. v

INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………………..…… 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ……………………………... 6

Chapitre 1 : CADRE DE LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE L’AUDIT INTERNE

1.1. Définition et Objectifs de l’audit interne ………………………………………….. .9

1.1.1. Définition de l’audit interne ………………………………………………… 10

1.1.2. Objectifs de l’audit interne ………………………………………………….. 10

1.2. Organisation de l’audit interne ……………………………………………………...12

1.2.1. Champ d’application et Positionnement au sein de l’entreprise ……………. 13

1.2.1.1. Champ d’application …………………………………………………13

1.2.1.2. Positionnement au sein de l’entreprise ……………………………... 14

1.2.2. Règles de fonctionnement de l’audit interne ………………………………... 16

1.2.2.1. Code de déontologie de l’IIA ……………………………………….. 16

1.2.2.2. Organisation d’un service d’audit interne …………………………… 18

1.2.3. Ressources d’un service d’audit interne …………………………………….. 21

1.2.3.1. Ressources humaines ………………………………………………... 21

1.2.3.2. Ressources financières ………………………………………………. 23

Chapitre 2 : ELABORATION D’UN MANUEL D’AUDIT INTERNE

2.1. Définition d’un manuel d’audit interne …………………………………………….. 24

2.2. Objectifs d’un manuel d’audit interne ……………………………………………... 25

2.2.1. Cadre de travail des auditeurs ………………………………………………. 26

2.2.2. Outil de formation des auditeurs ……………………………………………. 26



Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page vi

2.2.3. Cadre de référence des auditeurs ……………………………………………. 27

2.3. Processus d’élaboration d’un manuel d’audit interne ……………………………… 28

2.3.1. Phase préparatoire …………………………………………………………... 28

2.3.2. Phase de réalisation …………………………………………………………. 29

2.3.2.1. Evaluation des procédures existantes …………………………………... 29

2.3.2.2. Elaboration de la cartographie des risques ……………………………... 29

2.3.3. Phase finale …………………………………………………………………. 30

2.3.3.1. Rédaction des procédures ……………………………………………… 30

2.3.3.2. Validation des procédures ……………………………………………… 31

2.3.3.3. Diffusion du manuel ……………………………………………………. 31

2.4. Structure générale d’un manuel d’audit interne ……………………………………. 32

2.5. Contenu d’un manuel d’audit interne ……………………………………………… 33

2.5.1. Planification d’une mission …………………………………………………..33

2.5.1.1. Définition des objectifs…………………………………………………..33

2.5.1.2. Ordre de mission ………………………………………………………...34

2.5.1.3. Plan d’approche ………………………………………………………….34

2.5.1.4. Rapport d’orientation ……………………………………………………35

2.5.1.5. Programme de travail ……………………………………………………36

2.5.2. Réalisation d’une mission ……………………………………………………36

2.5.3. Conclusion d’une mission ……………………………………………………37

2.5.4. Suivi des recommandations ………………………………………………….38

2.6. Conditions de mise en œuvre d’un manuel d’audit interne ………………………... 39

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

3.1. Modèle théorique d’analyse ………………………………………………………... 40

3.2. Outils de collecte des données ……………………………………………………... 42

3.2.1. Interview ……………………………………………………………………. 42

3.2.2. Revue documentaire ………………………………………………………… 42

3.2.3. Questionnaire de Contrôle Interne ………………………………………….. 43

3.3. Outils d’analyse des données ………………………………………………………. 44

3.3.1. Grille d’analyse des taches ………………………………………………….. 44

3.3.2. Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes ………………………………. 44



Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page vii

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ……………………………... 46

Chapitre 4 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE L’HABITAT DU SENEGAL

4.1. Présentation générale de la BHS …………………………………………………… 48

4.1.1. Mission et Objectifs de la BHS ……………………………………………... 49

4.1.2. Organisation de la BHS ……………………………………………………... 49

4.1.2.1. Secrétariat Général ……………………………………………………... 50

4.1.2.2. Les Conseillers …………………………………………………………. 50

4.1.3. Top Management de la BHS ………………………………………………... 50

4.1.3.1. Direction des Risques et du Contentieux ………………………………. 50

4.1.3.2. Direction de l’Exploitation Commerciale ……………………………… 51

4.1.3.3. Direction du Développement et du Réseau …………………………….. 51

4.1.3.4. Direction des Opérations et de la Monétique …………………………... 52

4.1.3.5. Direction de l’Informatique et de l’Organisation ………………………. 52

4.1.3.6. Direction Administrative et Financière ………………………………… 52

4.2. Présentation de la DACG …………………………………………………………... 54

4.2.1. Rôle de la DACG ………………………………………………………….... 54

4.2.2. Organisation de la DACG …………………………………………………... 54

4.2.2.1. Le Responsable Audit et Conformité …………………………………... 55

4.2.2.2. Le Responsable Inspection Générale …………………………………... 55

4.2.3. Moyens et outils de la DACG ………………………………………………. 56

4.2.3.1. Moyens humains ……………………………………………………….. 56

4.2.3.2. Outils techniques ……………………………………………………….. 56

Chapitre 5 : PRESENTATION ET EVALUATION DES PRATIQUES EN COURS

5.1. Présentation des pratiques en cours ………………………………………………... 57

5.1.1. Contrôle des caisses ………………………………………………………… 57

5.1.2. Validation des pièces comptables …………………………………………... 58

5.1.3. Contrôle sur pièces ………………………………………………………….. 58

5.1.4. Contrôles sur place ………………………………………………………….. 59

5.1.5. Missions thématiques et Missions spécifiques ……………………………… 60

5.1.6. Contrôles de conformité …………………………………………………….. 61

5.1.7. Surveillance des comptes généraux et Travaux de fin d’exercice ………….. 62

5.2. Analyse des pratiques en cours …………………………………………………….. 63



Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page viii

Chapitre 6 : ELABORATION DU MANUEL D’AUDIT INTERNE DE LA DACG

6.1. Présentation du manuel d’audit interne de la DACG …………………………… ….70

6.1.1. Objet du manuel …………………………………………………………….. 70

6.1.2. Champ d’application du manuel ……………………………………………. 71

6.1.3. Objectifs du manuel ………………………………………………………… 71

6.1.4. Diffusion du manuel ………………………………………………………….71

6.2. Cadre de travail des Auditeurs internes ……………………………………………. 71

6.2.1. Organigramme de la DACG ………………………………………………... 72

6.2.2. Fiches de postes …………………………………………………………….. 73

6.2.2.1. Fiche de poste du DACG ………………………………………………. 73

6.2.2.2. Fiche de poste de l’Assistante de Direction ……………………………. 75

6.2.2.3. Fiche de poste du Chef de Département Audit ………………………… 76

6.2.2.4. Fiche de poste de l’Auditeur interne …………………………………… 77

6.3. Méthodologie de conduite d’une mission d’audit ………………………………….. 78

6.3.1. Planification des missions d’audit …………………………………………... 78

6.3.2. Préparation d’une mission d’audit ………………………………………….. 80

6.3.3. Déroulement des travaux sur le terrain ……………………………………... 82

6.3.4. Conclusion des travaux et Suivi des recommandations …………………….. 86

6.4. Recommandations ………………………………………………………………….. 89

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………………. 92

ANNEXES ………………………………………………………………………………….. 94

BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………… 105


INTRODUCTION GENERALE



Fatoumata FALL 5éme promotion MPACG / CESAG Page 2

Du latin auditus qui signifie « audition » et, qui était une activité consistant à recueillir des

preuves orales pour permettre à un fonctionnaire de la Rome antique, de confronter ses données

à celles d’un autre individu, la fonction d’audit a, depuis lors, beaucoup évolué.

En effet, au fil des siècles, puis des années, elle a gagné la reconnaissance de l’encadrement

supérieur et des dirigeants d’organisations.

Ainsi, l’audit interne est devenu une activité de support au sein des organisations, aidant les

organes de décision et les organes d’exécution, par le biais d’une collecte d’informations

indépendante et impartiale, à mieux maîtriser la gestion globale de leur structure.

De plus, évoluant dans des environnements où, de plus en plus, le risque est omniprésent, les

organisations ont un besoin notable de disposer d’outils pouvant les aider à mettre sous contrôle

ces risques et ainsi, avoir plus d’assurance quant à l’atteinte de leurs objectifs.

Par conséquent, dans plusieurs secteurs de l’activité économique, les régulateurs font de

l’existence d’un système de contrôle interne et d’une fonction d’audit interne, une exigence

impérative.

C’est le cas de la Commission Bancaire de l’Union Monétaire Ouest Africaine (UMOA) qui

impose aux banques et établissements de crédit établis dans son espace, de disposer d’un

dispositif de contrôle interne dont le suivi et le contrôle périodique de son efficacité revient au

service d’audit interne.

En effet, l’article 1 de sa circulaire n° 003-2011/CB/C du 04 janvier 2011 stipule que : «les

établissements de crédit de l’UMOA, tels que définis par l’article 2 de la loi portant

réglementation bancaire, doivent se doter, dans les conditions prévues par la présente circulaire,

d’un système de contrôle interne efficace, adapté à leur organisation, à la nature et au volume

de leurs activités ainsi qu’aux risques auxquels ils sont exposés ».

Alors, c’est dans cette logique que la Banque de l’Habitat du Sénégal (BHS) s’est dotée d’une

fonction d’audit interne qui, conformément à l’article 11 de la circulaire n° 003-2011/CB/C du

04 janvier 2011 relative à l’organisation du système de contrôle interne des établissements de

crédit de l’UMOA, : « … vérifie particulièrement, en s’appuyant sur une méthodologie

permettant d’identifier les risques significatifs, la conformité des procédures aux dispositions

régissant l’activité, le respect de ces procédures, les modèles et dispositif de suivi des différents

risques, les procédures internes d’évaluation de l’adéquation des fonds propres,




la fiabilité de l’information financière, le respect des délais de reporting interne et externe, la

fiabilité et la sécurité du système d’information, l’organisation des services ainsi que la mise en

œuvre des recommandations précédemment faites par lui-même, la commission bancaire et les

auditeurs externes, y compris les commissaires aux comptes ».

Cette exigence qu’a la fonction d’audit interne, de mener à bien sa mission, fonde la nécessité,

pour elle, de disposer d’un outil de référence pouvant contribuer à l’atteinte de ses objectifs.

Toutefois, bien que disposant d’une fonction d’audit interne et, d’un Comité d’audit récemment

mis sur place, la BHS tarde à bénéficier, de façon optimale, de l’apport de celle-ci, à cause de

l’absence assez remarquable d’outils communément admis comme étant nécessaires à un bon

déploiement de ladite fonction.

Il s’agit de :

le plan stratégique ;

la charte d’audit interne ;

la cartographie des risques ;

le plan d’audit pluriannuel ;

le manuel d’audit interne.

Cette situation ne manque pas d’impacter sur l’efficacité de la conduite des missions qui, au

lieu d’être effectuées suivant un canevas prédéfini, sont mises en œuvre, en partie, selon une

approche personnalisée suivant les auditeurs imputés.

D’où, à notre avis, la nécessité d’élaborer un manuel d’audit interne pour la Direction de l’Audit

et du Contrôle Général (DACG) afin, de lui permettre de mieux encadrer les activités des

auditeurs internes sur le terrain et ainsi, contribuer à l’amélioration de leur efficacité dans

l’exécution de leurs missions.




Sur ce, le manuel d’audit interne pourra contribuer à :

définir le cadre de travail des auditeurs ;

contribuer à la formation et/ou l’adaptation des auditeurs ;

décliner les procédures à mettre en œuvre dans le cadre de l’exécution des missions ;

faciliter l’appropriation et la mise en œuvre de la méthodologie décrite ainsi que les

outils et techniques d’audit.

Ainsi, il s’agira, à travers cette étude, de répondre à la question suivante :

Comment améliorer l’efficacité des auditeurs de la DACG, dans la conduite de leurs missions

d’audit, à travers la conception d’un manuel d’audit interne ?

La réponse à cette question se fera à travers :

une définition du manuel d’audit interne ;

une élaboration méthodique du manuel d’audit interne de la DACG ;

une définition des règles de mise en œuvre du manuel pour la DACG ;

une définition du processus de diffusion du manuel.

Cette étude revêt un double intérêt :

Pour la DACG, ce manuel d’audit interne contribuera à mieux organiser le travail des auditeurs

qui, grâce à ce guide référentiel, auront une méthodologie unique à suivre et à appliquer durant

la conduite de leurs missions d’audit, suivant les bonnes pratiques communément admis par la

profession.

Aussi, ce manuel permettra de rendre la DACG plus efficace dans la gestion de ses missions

d’audit et ainsi, pourra produire des rapports dont les recommandations seront plus enclines à

mettre en œuvre, dans le cadre de l’exploitation de la BHS.

La réalisation de cette étude nous permettra de répondre à une exigence pédagogique et de

mettre en pratique l’ensemble des connaissances théoriques acquises sur l’audit interne.




Notre étude sera articulée en deux parties.

La première sera réservée à une revue de littérature et comportera les trois chapitres suivants :

cadre de la pratique professionnelle de l’audit interne ;

élaboration d’un manuel d’audit interne ;

méthodologie de recherche.

La deuxième partie, qui porte sur le cadre pratique de l’étude, sera à son tour scindée en trois

chapitres que sont :

présentation de la Banque de l’Habitat du Sénégal ;

présentation et évaluation des pratiques en cours;

élaboration du manuel d’audit interne de la DACG.


PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE




Introduction

Le phénomène de la mondialisation, les réformes réglementaires, l’amélioration des opérations

dictée par la pression des marchés et, l’évolution rapide des conditions d’exploitation imposent

aux organisations d’obtenir, rapidement et de manière efficiente, l’assurance continue que leurs

dispositifs de contrôle interne sont efficaces et, atténuent leur niveau d’appétence aux risques.

Ces impératifs accentuent les pressions qui s’exercent sur les responsables de l’audit interne et

leurs collaborateurs. C’est pourquoi, les services d’audit interne prennent activement part à la

mise en conformité aux nouvelles règles et, en particulier, celles résultant de la législation,

comme la Section 404 de la loi Sarbanes-Oxley votée en 2002 aux États-Unis.

Ces textes soulèvent des inquiétudes relatives au relèvement du niveau d’exigence mais aussi,

à la capacité des auditeurs internes de rester indépendants et objectifs lorsqu’ils évaluent

l’efficacité des contrôles, de la gestion des risques et du gouvernement d’entreprise.

Aujourd’hui, les auditeurs internes doivent relever des défis dans plusieurs domaines :

conformité à la réglementation et contrôles : évaluation et identification des problèmes

et processus, durabilité des ressources, définition de la matérialité, priorités et risques

liés à la communication financière ;

qualité et indépendance de l’audit interne : attentes importantes suscitées par l’audit

interne, problèmes croissants liés aux contrôles internes, confusion autour de la

responsabilité et des fonctions de l’audit interne, menaces sur l’objectivité et

l’indépendance ;

fraude : détection et contrôles, usurpations d’identité, responsabilité de la gestion des

fraudes, incidence et coûts accrus de la fraude ;

disponibilité des ressources qualifiées : manque de compétences et des qualifications

requises, pénurie d’auditeurs, fidélisation, mauvaise compréhension des risques et des

contrôles ;

technologie : solutions appropriées favorisant la conformité aux règles, modèle

économique technologique, sécurité de l’information, concurrence de priorités entre

technologies de l’information et externalisation.




Il est évident qu’il est essentiel d’adopter une nouvelle approche qui apportera des moyens

durables, productifs et rentables pour résoudre ces problèmes ; d’où l’importance, de plus en

plus accrue, du rôle de l’audit interne dans le management des organisations et, plus

particulièrement, pour ce qui concerne la maitrise des risques.

Étant donné, les préoccupations que suscite, chez les responsables de l’audit interne, le fardeau

représenté par les efforts de mise en conformité, la rareté des ressources et, la nécessité de

préserver l’indépendance de l’audit, l’idéal est d’affiner l’organisation de l’audit interne pour

mieux faire à ces besoins.

Ainsi, pour la première partie de notre étude et, dans l’optique de mieux cerner l’activité d’audit

interne, nous allons présenter :

le cadre de la pratique professionnelle de l’audit interne ;

le processus d’élaboration d’un manuel d’audit interne ;

la méthodologie appliquée pour la conduite de nos travaux.




Chapitre 1 : CADRE DE LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE L’AUDIT

INTERNE

Introduction

L’audit interne consiste à évaluer l’efficacité et l’efficience des opérations, de la conformité

aux lois, règlementations, politiques et procédures, de l’accomplissement des objectifs

organisationnels ou opérationnels, de la fiabilité de l’information et, de la sauvegarde des actifs

(IIA, 2010 :1).

Ainsi, depuis quelques années, la fonction a subi de profondes évolutions :

à l’ origine, son rôle était de faire des contrôles essentiellement axés sur la sécurité, dans

un environnement peu sensibilisé aux préoccupations de contrôle interne ;

l’intégrité des dispositifs de contrôle interne, dans les procédures de traitement des

opérations, a eu pour effet de déléguer les contrôles au sein des services opérationnels,

dans un souci de décentralisation ;

le rôle de l’audit interne sera, alors essentiellement, de s’assurer que les dispositifs mis

en place fonctionnent correctement : « il semble que l’on soit passé progressivement du

contrôle immédiat au contrôle des contrôles ».

Ces évolutions dans la pratique des activités et, les mutations notées dans le fonctionnement

des organisations ainsi que dans les modes de production, ont contribué au développement d’un

besoin de disposer d’un organe qui soit à même d’offrir, aux dirigeants, une assurance objective

sur le degré de maitrise des risques encourus dans le cadre de leurs processus d’exploitation.

Ces attentes placées en l’audit interne ont, entre autres, poussés les acteurs de ce domaine à se

professionnaliser ; d’où le développement d’un cadre de référence pour faciliter la pratique de

l’audit interne.

Dans ce chapitre, nous allons présenter, par référence aux normes édictées par l’IIA et aux

pratiques communément admises dans la profession, les éléments qui peuvent concourir à une

bonne conduite des activités d’audit par les acteurs concernés.

Il s’agira de :




donner une définition de l’audit interne, en spécifiant ses objectifs ;

décliner une organisation pour l’audit interne.

1.1. Définition et Objectifs de l’audit interne

La connaissance d’une activité ne peut se faire qu’à travers sa définition et une parfaite

perception de ses objectifs.

1.1.1. Définition de l’audit interne

La commission bancaire de l’UMOA définit l’audit interne, à travers l’article 2 de sa circulaire

n° 003-2011/CB/C du 04 janvier 2011, comme étant : « une surveillance périodique du système

de contrôle interne et du dispositif de gestion des risques, avec une évaluation indépendante du

respect des politiques et procédures établies et de la conformité aux lois et règlements ».

Partant de cela, nous pouvons dire que l’audit interne contribue à l’atteinte des objectifs de

l’organisation par :

une évaluation objective des différents processus mis en œuvre ;

une offre d’assurance sur le niveau de maitrise des opérations et risques ;

la création de valeur ajoutée dans le management, avec les conseils post-évaluation.

Ainsi, l’audit interne peut être considéré comme une fonction transversale qui, au sein des

organisations, procède à l’évaluation des autres fonctions pour améliorer leur efficacité.

De ce fait, il poursuit plusieurs objectifs.

1.1.2. Objectifs de l’audit interne

Les objectifs assignés à cette fonction doivent être clairement exprimés par la Direction

Générale et, parfaitement perçus, non seulement par l’audit interne dont c’est la responsabilité

de les appliquer, mais également par l’ensemble de l’établissement (SARDI, 1988 :38).




Les objectifs de l’audit interne peuvent être situés par rapport à :

la gouvernance : l'audit interne doit évaluer le processus de gouvernement d'entreprise

et, formuler des recommandations appropriées, en vue de son amélioration. Ainsi, il

détermine si le processus répond aux objectifs suivants :

promouvoir des règles d'éthique et, des valeurs appropriées au sein de

l'organisation ;

garantir une gestion efficace des performances de l'organisation, assortie d'une

obligation de rendre compte ;

communiquer aux services concernés de l'organisation, les informations

relatives aux risques et aux contrôles ;

fournir une information adéquate au Conseil d’Administration, aux auditeurs

internes et externes, au management et, assurer une coordination de leurs

activités.

le management des risques : afin de déterminer si les processus de management des

risques sont efficaces, les auditeurs internes doivent s’assurer que :

les objectifs de l’organisation sont cohérents avec sa mission et, y contribuent ;

les risques significatifs sont identifiés et évalués ;

les modalités de traitement des risques retenus sont appropriées et, en adéquation

avec l’appétence pour le risque de l’organisation ;

les informations relatives aux risques sont recensées et communiquées, en temps

opportun, au sein de l’organisation, pour permettre aux collaborateurs, à leur

hiérarchie et au Conseil d’Administration d’exercer leurs responsabilités.

le dispositif de contrôle : les processus de contrôle devraient notamment permettre de

s’assurer que les conditions suivantes sont remplies :

les informations financières et opérationnelles sont fiables et intègres ;

les opérations sont réalisées de manière efficiente et, permettent d’atteindre les

objectifs fixés;

les actifs sont sauvegardés ;




les actes et les décisions prises par l’organisation sont conformes aux lois, aux

règlements et aux contrats.

Une bonne organisation peut concourir ou faciliter l’atteinte de ces objectifs.

Ainsi, en s’appuyant sur les bonnes pratiques communément admises dans la profession et les

normes, l’audit pourrait bénéficier d’un cadre de référence lui permettant d’avoir une assurance

raisonnable sur l’atteinte de ses objectifs.

1.2. Organisation de l’audit interne

L’audit interne est exercé dans différents environnements et, dans des organisations dont

l’objet, la taille et la complexité des structures sont différents.

Le profil des auditeurs internes a fortement évolué et, les processus soumis à l’évaluation de

ces derniers sont très diversifiés.

C’est pourquoi ces deux aspects sont, parmi tant d’autres, susceptibles d’impacter sur la

manière de conduire les activités d’audit interne.

Sur ce, le besoin d’organiser la profession s’est fait ressentir.

Ainsi, des organisations comme l’Institute of Internal Auditors (IIA), à travers les Normes

internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne (les Normes) et les Modalités

Pratiques d’Application (MPA), ont contribué à l’organisation de l’audit interne.

Aujourd’hui, même si les pratiques recommandées par l’IIA tendent à faire l’unanimité auprès

des professionnels de l’audit interne, il n’en demeure pas moins que d’autres organismes ou

personnes ont apporté leurs pierres à la mise en place d’un cadre de référence, en fonction des

contraintes réglementaires notamment liées à l’environnement économique ou au secteur

d’activités.




1.2.1. Champ d’application et Positionnement au sein de l’organisation

1.2.1.1. Champ d’application

Le terme « audit » est aujourd’hui utilisé dans de nombreuses applications.

Il oscille entre des missions de contrôle (missions de commissariat aux comptes) et des missions

de conseil.

L’audit peut être conduit par une personne issue d’une profession organisée (expert-comptable,

commissaire aux comptes, auditeur interne) comme, il peut être conduit par des personnes

venant de métiers divers (informaticiens, avocats, ingénieurs, fonctionnaires, etc.).

On peut ainsi trouver :

l’audit juridique : consistant à analyser les règles de fonctionnement d’une entité

(statuts…), les contrats, etc.

Ainsi, en matière d’audit du droit des sociétés, l’auditeur contrôlera :

si les documents prescrits par la loi sont tenus ;

si les obligations légales, telles la tenue des assemblées générales, la signature

des procès-verbaux, l’inscription des mentions obligatoires sur les feuilles de

présence, sont effectuées ;

si les obligations, telles l’approbation annuelle des comptes, l’affectation du

résultat, le renouvellement du mandat des administrateurs ou la nomination de

nouveaux administrateurs, l’autorisation régulière des conventions

réglementées…, sont réalisées.

L’auditeur repérera les anomalies éventuelles et, en déterminera les conséquences

juridiques et fiscales ;

l’audit fiscal : contrôle de la bonne application des règles fiscales ;

l’audit social : vérification de la bonne application de la réglementation sociale au sein

de l’entreprise et, identification des zones de risque (contrôle Urssaf, prud’hommes,

etc.). Aussi, il permet de faire le point sur la gestion des ressources humaines et de

mesurer le climat social au sein de l’entreprise (OBERT & MAIRESSE, 2009 :421).




Ainsi l’audit peut être amené à s’intéresser à la capacité de l’organisation de s’appliquer les

dispositions législations régissant son lieu d’implantation géographique. Ceci dans le but de

relever les éventuels manquements et de dégager les voies et moyens d’y apporter des correctifs.

Les activités ci-dessus ont, pour principal objectif, de s’assurer du niveau d’assurance offert le

dispositif d’exploitation utilisé par l’organisation afin d’en évaluer le degré de conformité et le

niveau de sécurité procuré. Ainsi, à travers ces travaux d’audit, l’organisation est en mesure de

se faire une idée sur le niveau de risque encouru, sa conformité avec son appétence pour le

risque et les diligences à mettre en œuvre pour apporter les correctifs nécessaires ainsi que les

moyens à mobiliser pour le faire.

A travers ces aspects auxquels l’audit peut s’intéresser, nous nous apercevons que, loin de se

limiter à des activités de conformité et sécurité, l’audit peut aussi aller dans le sens d’aider

l’organisation à améliorer ses orientations stratégiques et commerciales ainsi que ses processus

en vue d’optimiser son système d’exploitation.

1.2.1.2. Positionnement au sein de l’organisation

La position de la fonction d’audit interne, au sein des organisations, a fait l’objet de plusieurs

développements.

En effet, Jacques RENARD disait que : « Il y a là, ce n’est pas douteux, un équilibre délicat à

trouver pour les auditeurs internes qui devront (doivent déjà) à la fois :

continuer à être les interlocuteurs de la direction, signalant forces et faiblesses, attirant

l’attention sur les défaillances réelles ou potentielles et ce, sans avoir ni à se cacher ni à

minimiser leurs constats ;

et, dans le même temps, être à la disposition du comité pour fournir tous renseignements

et informations sans rétention ni déformation et ce, dans un climat de transparence

envers la direction générale » (RENARD, 2010 : 452).

Ainsi, transparait cette nécessité pour les auditeurs, de toujours s’atteler à être objectifs mais

aussi à sauvegarder leur indépendance afin de garder une position équidistante entre ces deux

interlocuteurs qui peuvent, parfois, avoir des intérêts et des besoins d’information divergents

et, voir même conflictuels, d’où l’importance du positionnement de la fonction d’audit au sein

de l’organisation.




La norme 1110 semble conforter cette orientation en stipulant : « Le responsable de l'audit

interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de l’organisation pour permettre

au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le responsable de l’audit interne doit

confirmer au Conseil, au moins annuellement, l’indépendance de l’audit interne au sein de

l’organisation ». (IIA, 2011 : 8).

Ici, semble se posait un problème pour le responsable de l’audit interne à savoir comment rempli

une obligation envers un organe délibérant alors qu’on est rattaché hiérarchiquement à l’organe

exécutif. La réponse à cette préoccupation lui vient des modalités pratiques d’application.

Ceci est explicité au niveau de la MPA 1110-1 de la façon suivante : « Pour que le service

d’audit interne puisse être indépendant, le responsable de l’audit interne est fonctionnellement

rattaché au Conseil et, dépend administrativement ou hiérarchiquement du Directeur Général.

Il est nécessaire que le responsable de l’audit interne dépende, au moins, d’une personne de

l’organisation ayant une autorité suffisante pour promouvoir son indépendance et, pour lui

garantir un large champ d’intervention, une attention adéquate aux communications faites dans

le cadre des missions, ainsi que des actions appropriées par rapport aux recommandations

émises ».

Le rattachement fonctionnel de l’audit interne au Conseil implique, que ce dernier :

approuve la charte d’audit interne ;

approuve le plan d’audit interne fondé sur l’approche par les risques ;

reçoit des informations de la part du responsable de l’audit interne à propos des résultats

des travaux d’audit interne ou de tout autre point qu’il estime nécessaire de

communiquer, lors de réunions privées sans la présence des dirigeants ;

approuve toutes les décisions relatives à l’évaluation de la performance, à la nomination

ou au remplacement du responsable de l’audit interne ;

approuve la rémunération annuelle et les augmentations de salaire du responsable de

l’audit interne ;

s’enquiert auprès de la Direction Générale et du responsable de l’audit interne,

d’éventuelles limitations du champ d’intervention ou du budget, susceptibles

d’empêcher l’audit interne de mener à bien ses missions.




Le rattachement hiérarchique à la Direction Générale permet de faciliter les activités courantes

de l’audit interne. En règle générale, il porte sur :

l’établissement des budgets et la comptabilité de gestion ;

la gestion des ressources humaines, avec l’évaluation des performances et les

rémunérations du personnel ;

les communications internes et les flux d’informations ;

la gestion des règles et procédures de l’audit interne.

Ce positionnement de la fonction d’audit interne, au sein de l’organisation, va avec des règles

de fonctionnement qui ont pour objectif de mieux encadrer l’activité des auditeurs.

1.2.2. Règles de fonctionnement de l’audit interne

Pour mener à bien leurs missions au sein de l’organisation, les auditeurs internes sont appelés

à prendre certaines dispositions, dans le cadre de leurs relations personnelles vis-à-vis des

audités mais aussi, de l’exécution du mandat qui leur est confiés.

Ces deux aspects sont pris en charge au niveau du Code de déontologie de l’IIA et, de

l’organisation du service d’audit interne.

1.2.2.1. Code de déontologie de l’IIA

Le code de déontologie de l’IIA comprend les principes applicables à la pratique de l’audit

interne et, les règles de conduite décrivant le comportement attendu des auditeurs internes.

1.2.2.1.1. Principes fondamentaux

Il est attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appliquent les principes fondamentaux

suivants :

intégrité : l’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité

accordées à leur jugement ;

objectivité : les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité

professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à

l’activité ou au processus examiné. Les auditeurs internes évaluent, de manière




équitable, tous les éléments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement

par leurs propres intérêts ou par autrui ;

confidentialité : les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des

informations qu’ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les

autorisations requises, à moins qu’une obligation légale ou professionnelle ne les oblige

à le faire ;

compétence : les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, savoir-faire

et expériences requis pour la réalisation de leurs travaux. (IIA, 2008 : 5)

1.2.2.1.2. Règles de conduite des auditeurs internes

Les règles de conduite ont pour but d’expliciter les principaux fondamentaux.

Le Code de déontologie de l’IIA les cite ainsi :

Intégrité : les auditeurs internes doivent :

accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité ;

respecter la loi et, faire les révélations requises par les lois et les règles de la

profession ;

ne pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des

actes déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur organisation ;

respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.

Objectivité : les auditeurs internes doivent :

ne pas prendre part à des activités ou ne pas établir des relations qui pourraient

compromettre ou risquer de compromettre le caractère impartial de leur

jugement. Ce principe vaut également pour les activités ou relations d’affaires

qui pourraient entrer en conflit avec les intérêts de leur organisation ;

ne rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur

jugement professionnel ;

révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s’ils n’étaient

pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les activités

examinées.




Confidentialité : les auditeurs internes doivent :

utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le cadre de

leurs activités ;

ne pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel, d’une

manière qui contreviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice aux

objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.

Compétence : les auditeurs internes doivent :

s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir-

faire et l’expérience nécessaires ;

réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des Normes Internationales

pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne ;

toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, l’efficacité et la qualité de

leurs travaux. (IIA, 2008 : 6)

1.2.2.2. Organisation d’un service d’audit interne

Conformément à sa définition, l’audit interne doit aider l’organisation, par une évaluation

systématique et méthodique de ses processus de management des risques, de contrôle et de

gouvernement d’entreprise, à atteindre ses objectifs.

Ceci nécessite une claire définition du cadre d’exécution de sa mission qui est prise en charge,

à travers, un certain nombre d’outils tels que :

la charte d’audit interne : « la charte d’audit est un document officiel qui précise la

mission, les pouvoirs et les responsabilités de cette activité. Elle :

définit la position de l’audit interne dans l’organisation, y compris la nature de

la relation fonctionnelle entre le responsable de l’audit interne et le Conseil ;

autorise l’accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaire à la

réalisation des missions ;

définit le champ des activités d’audit interne ». (IIA, 2011 :7)

le plan stratégique : pour l'audit interne, la stratégie permet d'affecter les ressources

humaines et financières, en vue de la réalisation des objectifs définis dans la vision et la

mission (ces dernières contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation). (IIA,

2012 : 5)




L'élaboration d’un plan stratégique de l'audit interne devrait commencer par une compréhension

approfondie des objectifs de l'organisation et du/des secteurs d’activité dans lesquels elle

évolue.

Pour que l'audit interne apporte une valeur ajoutée, il devrait contribuer à la réalisation des

objectifs stratégiques, opérationnels, de communication et de conformité de l'organisation, tout

en donnant une assurance sur le fait que l'organisation préserve un environnement éthique et

une culture du devoir de rendre compte.

En conséquence, il est primordial que l'audit interne ait une connaissance approfondie des

secteurs concernés (y compris des lois et réglementations en vigueur), ainsi que des objectifs

de l'organisation. (IIA, 2012 : 6)

la cartographie des risques : véritable inventaire des risques de l’organisation, la

cartographie permet d’atteindre trois (03) objectifs, à savoir :

inventorier, évaluer et classer les risques de l’organisation ;

informer les responsables, afin que chacun soit en mesure d’y adapter le

management de ses activités ;

permettre à la Direction Générale, et avec l’assistance du risk manager,

d’élaborer une politique de risques qui va s’imposer à tous :

- aux responsables opérationnels, dans la mise en place de leur système

de contrôle interne ;

- aux auditeurs internes, pour élaborer leur plan d’audit, c’est-à-dire fixer

leurs priorités. (RENARD, 2010 : 157)

le plan d’audit : selon la norme 2010, « Le responsable de l'audit interne doit établir une

planification fondée sur les risques, afin de définir des priorités cohérentes avec les

objectifs de l'organisation ». (IIA, 2011 : 14)

Dans son prolongement, la MPA 2010-1 stipule : « Le plan des missions d’audit est établi, entre

autres, sur la base d’une évaluation des principaux risques et menaces. Il convient de définir

des priorités de façon à affecter les ressources en fonction du caractère significatif des risques.

Le responsable de l'audit interne a, à sa disposition, divers modèles de risques pour l’aider à

définir les zones d’audit prioritaires. La plupart de ces modèles utilisent des facteurs de risque

tels que l’impact, la probabilité d’occurrence, la matérialité, la liquidité des actifs, la

compétence du management, la qualité et le respect des contrôles internes, le niveau de




changement ou de stabilité, la date et les résultats de la dernière mission d’audit, la complexité,

les relations avec le personnel et l’administration, etc. Les méthodes et les techniques utilisées

dans le cadre des missions d’audit, pour effectuer des tests et valider l’exposition aux risques,

doivent tenir compte de la matérialité des risques et de leur probabilité d’occurrence ». (IIA,

2011 : 33)

le manuel d’audit interne : il est la bible du service d’audit interne.

En effet, il renseigne sur l’organisation de l’audit interne et, sur la méthodologie de

conduite des missions d’audit par les auditeurs internes. Il doit être mis à jour,

régulièrement, pour renforcer les connaissances des auditeurs. Il doit remplir trois (03)

objectifs, à savoir :

définir le cadre de travail des auditeurs internes ;

aider à la formation de l’auditeur débutant ;

servir de référentiel pour la conduite des travaux d’audit.

les dossiers de travail : la structure générale des dossiers de travail distingue :

le dossier permanent ;

le dossier de l’exercice (un dossier par exercice).

Chaque dossier est composé de sous-dossiers, chacun de ces sous-dossiers comprenant une ou

plusieurs feuilles de travail. Le dossier permanent contient les informations dont la portée

dépasse le cadre de l’exercice. Le dossier permanent et le dossier de l’exercice peuvent être

tenus sur un support papier, un support électronique ou tout support permettant de conserver

l’intégralité des données lisibles, pendant la durée légale de conservation du dossier.

L’auditeur doit consigner, dans son dossier, les éléments qui permettent à toute autre personne

ayant une expérience de la pratique de l’audit et n’ayant pas participé à la mission, d’être en

mesure de comprendre :

- la planification de l’audit dont les principaux éléments sont formalisés dans le plan de

mission et le programme de travail ;

- la nature, le calendrier et l’étendue des procédures d’audit effectuées ;

- les caractéristiques qui permettent d’identifier les éléments qu’il a testés, afin de

préciser l’étendue des procédures mises en œuvre ;




- les résultats de ces procédures et les éléments collectés ;

- les problématiques concernant les éléments significatifs des comptes qui ont été

relevées au cours de l’audit et, les conclusions du commissaire aux comptes sur ces

problématiques.

Il doit également formaliser les échanges intervenus avec la direction de l’entité ou avec

d’autres interlocuteurs, au titre des éléments significatifs des comptes. (OBERT & MAIRESSE,

2009 : 423)

les papiers de travail : l’auditeur doit fuir les feuilles volantes, diverses et variées ; il

doit utiliser toutes les ressources qui permettent de s’y retrouver facilement : couleurs

distinctes, structures de dessin appropriées…

Le papier de travail est le support obligatoire de tout constat, de toute observation : rien ne doit

être laissé à la mémoire, l’auditeur est « celui qui note tout ». Ces papiers de travail doivent être

référencés. Tout commence par la numérotation du rapport d’audit, laquelle peut correspondre

à un numéro de mission figurant sur le plan.

Ce numéro de rapport fait apparaître en clair l’année de l’audit et, peut se référer ensuite soit à

une séquence, soit à une nature de mission. (RENARD, 2010 : 224)

Une définition claire des outils de l’audit interne contribue à offrir, aux auditeurs internes et à

tous ceux qui s’intéressent à la profession, un cadre de référence pour une bonne pratique des

activités liées à cette fonction. Ce cadre servira de support pour aider les auditeurs internes à

mieux piloter leurs activités, tout en évaluant l’efficacité de leur mission de pourvoyeur de

services à forte valeur ajoutée pour leurs organisations.

1.2.3. Ressources d’un service d’audit interne

1.2.3.1. Ressources humaines

Selon la norme 1210, les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir‐faire

et les autres compétences nécessaires à l'exercice de leurs responsabilités individuelles.

L’audit interne doit posséder ou acquérir collectivement les connaissances, le savoir‐faire et les

autres compétences nécessaires à l'exercice de ses responsabilités (IIA, 2011 : 9).




Ainsi, l’auditeur et la fonction d’audit interne sont appelés à disposer et à développer des

moyens nécessaires à la réalisation de leur mission. Ces moyens sont déclinés en des

connaissances à acquérir et en la capacité de les mettre en œuvre au cours des travaux.

Mais, la question qui se pose est de savoir : quelles sont ces compétences dont le développement

est exigé de l’auditeur et de l’audit interne ?

Dans ce sens, la MPA 1210 – 1 fournit la réponse qui suit : « Les connaissances, le savoir‐faire

et les autres compétences mentionnés dans la norme comportent :

la compétence en matière d’application des normes, procédures et techniques d’audit

nécessaire à la réalisation des missions : la compétence est la capacité à utiliser ses

connaissances judicieusement, dans les diverses situations susceptibles de se présenter

et, d’y faire face sans recourir de façon excessive à des recherches techniques ou à une

assistance ;

la compétence en matière de principes et de techniques comptables indispensable aux

auditeurs internes qui travaillent fréquemment sur des documents et rapports financiers

;

la connaissance des principaux risques et contrôles afférents aux technologies de

l’information et, des techniques d’audit informatisées existantes ;

la compréhension des principes de management pour reconnaître et évaluer la

matérialité et le caractère significatif des écarts par rapport aux bonnes pratiques des

affaires : cette compréhension implique une capacité à appliquer des connaissances

générales aux situations susceptibles d’être rencontrées au cours des audits, de détecter

les écarts significatifs et, d’être capable de procéder aux recherches nécessaires pour

aboutir à des solutions raisonnables ;

la compréhension des notions fondamentales de la conduite des affaires, telles que la

comptabilité, l’économie, le droit commercial, la fiscalité, la finance, les méthodes

quantitatives, les technologies de l’information, le management des risques et, la

fraude : cette compréhension permet de reconnaître l’existence ou l’éventualité de

problèmes et, d’identifier les recherches supplémentaires à entreprendre ou l’assistance

à obtenir ;




la capacité de communiquer oralement et par écrit, de manière à pouvoir exposer

clairement et efficacement les objectifs, les appréciations, les conclusions et les

recommandations de la mission. » (IIA, 2011 : 11).

En résumé, l’audit interne doit s’assurer de détenir en son sein, des auditeurs ayant des

connaissances assez larges allant, par exemple, dans le domaine des normes, des cadres

référentiels, des bonnes pratiques régissant leur activité ainsi que les secteurs où ils sont appelés

à intervenir. Au-delà de ces connaissances, ils doivent avoir une maitrise des techniques leur

permettant d’appliquer ces dernières dans le cadre de leur mission et de partager sur les résultats

de leurs travaux avec les personnes habilitées. A défaut de détenir lesdites compétences en

interne, il revient au responsable du service de se donner les moyens les chercher dans le respect

des dispositions édictées en la matière.

1.2.3.2. Ressources financières

L’enveloppe financière nécessaire au service d’audit interne se détermine à partir du plan

d’audit approuvé par la Direction Générale. Ce plan va tenir compte des effectifs et de leur

variation mais aussi de tous les frais afférents à la formation professionnelle à dispenser aux

auditeurs, leurs frais de documentation et de déplacement (RENARD, 2010 : 428)

Conclusion

Pourvoyeur de conseils, à l’usage des décideurs, pour les aider à avoir une opinion sur le niveau

de maitrise des risques et sur la qualité de la conduite de leurs organisations, l’audit interne s’est

forgé une image au fil des années, grâce à la structuration de sa profession et à l’adoption d’un

certain nombre d’outils.

Ainsi, en vue de donner plus de crédibilité aux résultats de leurs travaux, les auditeurs internes

se sont investis dans la mise en place d’un cadre de référence et au développement d’une

démarche méthodologique, ainsi qu’à l’adoption d’outils devant leur permettre de mieux

évaluer les processus mis en œuvre au sein des organisations. Parmi ces outils, figure le manuel

d’audit interne qui est un canevas pour assoir une bonne organisation du service d’audit interne.




Chapitre 2 : ELABORATION D’UN MANUEL D’AUDIT INTERNE

Introduction

Le caractère universel de l’audit interne fait que, de nos jours, les activités liées à cette fonction

sont exercées par des professionnels avec des profils très diversifiés. Ce fait risque de ne pas

concourir à une standardisation des pratiques d’audit et donc, de rendre difficile toute évaluation

de l’efficacité de cette fonction.

Sur ce, la définition d’un cadre d’exécution, accepté et partagé par la majeure partie des

auditeurs internes, est d’une utilité capitale.

C’est dans ce sens que l’IIA, organisme internationalement reconnu comme une référence en

la matière, a édité des normes pour encadrer les activités de l’audit interne.

Ces normes ont décliné un certain nombre d’outils qui pourraient être indispensables pour un

service d’audit interne. Parmi ces outils, figure le manuel d’audit interne qui est un cadre de

référence pour l’organisation du service et la conduite des activités des auditeurs internes.

Dans ce chapitre, nous allons, après avoir donné une définition du manuel d’audit interne, faire

une présentation détaillée de :

ses objectifs ;

les étapes de sa mise en forme ;

sa structure générale ;

son contenu ;

les conditions de sa mise en œuvre.

2.1. Définition d’un manuel d’audit interne

Comme toute fonction de l’entreprise, l’audit interne a besoin d’avoir une organisation claire,

précise et formalisée de son contrôle interne pour une mise en œuvre optimale de ses activités.

Un manuel d’audit interne pourrait contribuer à l’atteinte de cet objectif.

D’après la commission bancaire, à son article 11 du circulaire n° 003-2011/CB/C : « l’audit

interne vérifie particulièrement, en s’appuyant sur une méthodologie permettant d’identifier les

risques significatifs, la conformité des procédures aux dispositions régissant l’activité... ».




Cette exigence se retrouve dans les dispositions de la norme 2040 qui dispose : « le responsable

de l’audit interne doit établir des règles et procédures fournissant un cadre à l’activité d’audit

interne ».

Pour définir le manuel d’audit interne, RENARD nous dit : « à la différence de la charte d’audit,

le manuel est à usage interne, tout comme la documentation mise à la disposition des auditeurs

et qui est à enrichir constamment à l’occasion de chaque mission d’audit. Il est exigé par la

norme 2040. Comme la charte d’audit, le manuel d’audit est un document d’entreprise qui va

refléter l’organisation et les habitudes de travail du service d’audit interne.

Ce document, sorte de bible du service d’audit, doit remplir trois objectifs :

définir de façon précise le cadre de travail ;

aider à la formation de l’auditeur débutant ;

servir de référentiel. » (RENARD, 2010 : 418)

Ainsi, « les spécificités de l’activité bancaire, et les risques qui s’y attachent, rendent impérative

l’existence d’un manuel de procédures. Ce principe est unanimement admis…

Pour ces raisons, la conception et la réalisation d’un manuel de procédures doivent recueillir la

participation active, non seulement des utilisateurs, mais également de la direction de la banque,

qui a la responsabilité de définir les objectifs et les principes du manuel. »

(SARDI, 1988 : 25, 26).

En résumé, le manuel d’audit est un document élaboré, en collaboration avec les dirigeants de

l’organisation qui délimitent les pouvoirs et responsabilités des auditeurs, pour définir un cadre

de référence pour le déroulement de l’activité d’audit interne. Il sert en même temps de guide

pour la réalisation des missions, de code de conduite pour les auditeurs et de support de

formations pour ces derniers.

2.2. Objectifs d’un manuel d’audit interne

A l’image de tout manuel de procédures, le manuel d’audit interne permet, entre autres, de

définir le cadre d’exécution des missions, d’aider à la formation des collaborateurs et au partage

des connaissances et, d’offrir un cadre de référence pour la conduite des activités.




2.2.1. Cadre de travail des auditeurs

Pour situer l’organisation du travail dans un service d’audit, nous nous référons à RENARD

qui stipule que : « le manuel comporte l’organigramme du service avec mention de son

rattachement. Il contient les analyses de poste de tous les membres de l’audit interne afin que

tous connaissent de façon précise la mission assignée à chacun.

Il comporte également l’indication des pouvoirs et latitudes dévolus aux différents membres du

service. Et, bien évidemment, il va comporter, en guise d’introduction, une copie de la charte

…

Le manuel mentionne aussi les conditions générales de travail de l’auditeur :

horaires ;

dispositions relatives aux déplacements professionnels et aux remboursements de frais ;

installation matérielle. (RENARD, 2010 : 418).

Vu sous cet aspect, le manuel d’audit est, en quelque sorte le règlement intérieur du service

d’audit en ce sens qu’il fixe les règles qui régissent l’activité des auditeurs mais aussi les

rapports de ces derniers avec la logistique mise à leur disposition ainsi les relations qu’ils

doivent entretenir avec les autres composante de l’organisation.

2.2.2. Outil de formation des auditeurs

Comme référentiel de travail pour un auditeur, le manuel d’audit interne contribue largement à

la formation de l’auditeur confirmé (mise à jour régulière du manuel sur la base des missions

effectuées) et/ou de l’auditeur débutant (premier contact avec les procédures de conduite d’une

mission d’audit pour une entreprise donnée).

Ceci est conforté par les propos de RENARD qui précise, à propos de l’auditeur débutant, que :

« le premier contact de celui-ci avec le service d’audit interne doit être le manuel dont on lui

remet un exemplaire. C’est à la lecture de ce document qu’il va découvrir les objectifs et

spécificités de fonctionnement du service : ce sont les procédures de travail de l’audit interne.

(RENARD, 2010 : 418).




2.2.3. Cadre de référence des auditeurs

Pour servir de référentiel, « le manuel doit comporter un rappel des normes de l’IIA qui

s’imposent à tous, ou à défaut un renvoi aux documents sur lesquels ces normes peuvent être

consultées.

Après ce rappel général, le manuel indique les normes spécifiques au service d’audit de

l’entreprise, et plus précisément :

le rappel des règles d’engagement et de gestion du personnel, c’est-à-dire des auditeurs ;

les règles appliquées pour les voyages et déplacements ;

l’élaboration et la révision du plan d’audit ;

la méthodologie : c’est sous cette rubrique que sont décrites les spécificités

méthodologiques appliquées par le service, quels que soient par ailleurs les théories et

enseignements reçus. Les méthodes retenues doivent avoir été choisies compte tenu des

particularismes et exigences, l’essentiel est que la même méthode soit appliquée par

tous et pour ce faire connue de tous ». (RENARD, 2010 : 419)

En résumé, le manuel permet aux auditeurs de disposer de repères leur permettant de savoir

dans quelle phase du processus d’exécution de la mission ils se trouvent, quelles sont les

dispositions les plus indiquées pour mener à bien les travaux nécessaires et éventuellement

quels sont les outils les plus appropriés pour atteindre les objectifs visés.

Ainsi, le manuel d’audit interne est un important outil de management, vu qu’il permet d’avoir

une bonne perception du mode de fonctionnement de l’organisation. Aussi, il permet d’assurer

un pilotage efficace des travaux des auditeurs en leur servant de support de formation et de

cadre de référence dans leurs missions d’audit.




2.3.Processus d’élaboration d’un manuel d’audit interne

Le processus d’élaboration d’un manuel d’audit interne, comme toute mise en place d’un

dispositif de contrôle, peut être divisé en trois (03) phases :

la préparation qui permet de prendre connaissance avec le domaine concerné et les

activités qui y sont menées ;

la conception qui est le lieu d’identifier les risques et les moyens à mettre en place pour

les maîtriser ;

la finalisation consacre la validation et la diffusion des procédures.

2.3.1. Phase préparatoire

Pour la conception d’un manuel d’audit interne, il est nécessaire de respecter un certain nombre

de préalables, à savoir :

une prise de connaissance du service d’audit concerné, grâce à des entretiens avec les

responsables dudit service, pour situer les responsabilités et les tâches dévolues à chacun

d’eux conformément aux activités menées au sein de leur entité ;

un inventaire des procédures existantes ou des pratiques en cours au sein du service qui,

lui permettrait d’avoir une idée sur l’étendue des travaux à mettre en œuvre et des

moyens y afférents.

2.3.2. Phase de réalisation

Elle marque le début de l’élaboration effective du manuel d’audit interne.

En effet, c’est lors de cette étape que le responsable de l’audit interne procédera à l’évaluation

des procédures existantes ou des pratiques en cours au sein du service, avant de pouvoir

commencer la rédaction proprement dite des procédures à mettre en œuvre dans le cadre des

missions d’audit.




2.3.2.1. Evaluation des procédures existantes

Cette partie du processus d’élaboration du manuel peut se faire de diverses manières :

soit par une étude détaillée du manuel ou guide de vérification déjà rédigé et mis en

place et, renfermant les procédures existantes ;

soit par des entretiens avec les professionnels intervenant dans les différentes étapes du

processus de conduite d’une mission d’audit, pour confronter leurs déclarations sur leurs

activités avec les pratiques en cours au sein de l’entité.

2.3.2.2. Elaboration de la cartographie des risques

Le processus d’élaboration de la cartographique des risques se déroule en quatre (04) étapes :

élaboration d’une nomenclature de risques : on liste toutes les natures de risques

susceptibles d’être rencontrées dans l’organisation ;

identification de chaque processus/fonction/activité devant faire l’objet d’une

estimation ;

estimation de chaque risque pour chacune des fonctions/activités ;

appréciation globale de chaque risque dans chaque activité (RENARD, 2010 :157)

Ce que conforte la Federation of European Risk Managment Associations (FERMA) :

« l’identification des risques requière une approche méthodique, pour garantir que chaque

activité significative de l’organisation a été identifiée et que chaque risque qui en découle a bien

reçu une définition ». (FERMA, 2003 : 6)

Ainsi, après avoir évalué l’ensemble des risques relatifs au processus de conduite des missions

d’audit, le responsable de l’audit devrait être en mesure d’identifier les dispositifs de contrôle

appropriés pour lui permettre d’avoir une assurance raisonnable sur la maitrise des risques de

son entité.

Enfin, il lui sera possible de procéder à la finalisation de son manuel d’audit.




2.3.3. Phase finale

La phase finale de l’élaboration d’un manuel d’audit interne correspond à la rédaction

proprement dite du manuel, la validation des procédures édictées et, la diffusion du manuel aux

auditeurs internes et toute personne susceptible de participer à une mission d’audit.

2.3.3.1. Rédaction des procédures

D’après SARDI : « un manuel ne doit pas se contenter d’émettre des principes généraux ou des

descriptions partielles de traitement. Il doit au contraire préciser clairement :

les étapes successives et logiques de traitement des opérations, de son initiation à son

archivage ;

la responsabilité de chaque intervenant dans la chaine de traitement ;

les contrôles et autocontrôles à réaliser, ainsi que le moyen de s’assurer que ceux-ci ont

été réalisés.

A l’inverse, il ne doit pas être trop ambitieux, et vouloir en faire un monument, en prévoyant

dans le même document, de traiter tous les aspects d’une opération : juridique, technique

bancaire, administratif, comptable, informatique et de contrôle…

Une procédure est un outil de travail pour permettre aux utilisateurs de réaliser une opération,

selon les normes fixées par la banque. La clarté et la concision sont avant tout nécessaires. »

(SARDI, 1988 :26).

En fait, bien qu’étant un document de référence qui doit décliner tous les aspects

organisationnels de la fonction d’audit, le manuel doit être, dans sa rédaction concise mais

global pour permettre un fonctionnement efficace du service.




2.3.3.2. Validation des procédures

On distingue principalement deux grandes étapes de validation :

la première se situe au niveau des rédacteurs : elle vise principalement à faire approuver

les restitutions écrites par les opérateurs concernés. Il est habituel de constater au cours

de cette étape qu’il faille largement modifier le premier jet ;

la seconde étape se situe plus largement au niveau de l’entreprise : elle porte sur la

validité et l’optimisation des méthodes de travail en cours. Elle vise aussi à s’assurer de

la cohérence globale du système de procédures.

C’est seulement après cette étape d’approbation que les procédures seront réputées diffusables.

(HENRY & MONKAM-DAVERAT, 2005 : 95)

2.3.3.3. Diffusion du manuel

Un manuel ne peut être utile qu’à condition d’être à la disposition des utilisateurs. Une

information et une formation suffisante doivent être assurées, lors de son édition et ses

différentes mises à jour.

A l’inverse, il n’est pas nécessaire de fournir à chaque utilisateur l’intégralité d’un manuel de

procédures. Seule, la partie traitant des opérations dont il a la charge est utile.

L’usage de l’informatique peut s’avérer d’une grande utilité pour mettre à jour et diffuser le

manuel de procédures. Il est ainsi possible de le mettre dans une base de données, accessible à

partir de chaque terminal… (SARDI, 1988 : 27).




2.4. Structure générale d’un manuel d’audit interne

Selon HENRY et MONKAM-DAVERAT (2005 : 55), le manuel d’audit interne peut être

structure en trois parties que sont :

le sommaire et l’introduction générale qui permet de rappeler les objectifs ayant conduit

à la mise en place du manuel et en décline la structure générale ;

le corps central qui donne une description synthétique de la procédure, diagramme de

flux et, fiche descriptive des tâches et selon les besoins, on peut éventuellement ajouter

des fiches techniques ;

les annexes qui comprennent les listes de procédures pouvant être présentées suivant

des regroupements thématiques par objet ou par processus.

Cette structure peut être complémentaire à celle déclinée par SPENCER (1997 : 342) pour qui

le manuel d’audit interne comporte généralement trois parties essentielles à savoir :

le manuel administratif qui définit les relations entre les salariés et l’organisation et

décline les procédures afférentes à la politique des ressources humaines en vigueur dans

la structure notamment les aspects relatifs aux congés, aux recrutements, à la formation

et aux évaluations du personnel y sont abordées ;

le manuel technique ; fournissant des orientations pour l’exécution de missions

spécifiques conformément aux normes et techniques de l’audit interne et les directives

afférentes à la préparation et à la présentation des supports de communication de l’audit

comme l’ordre de mission et le rapport d’audit ;

le manuel divers qui donne des réponses aux diverses questions que les auditeurs

pourraient se poser dans l’exercice de leur activité, définit les relations de l’audit interne

avec la Direction Générale et le Conseil et explique aux auditeurs la philosophie et

l’approche de cette activité.

En résumé, la structure du manuel devrait lui permettre de répondre aux objectifs poursuivis

et être en parfaite adéquation par rapport à la taille du service d’audit et à ses activités.




2.5. Contenu d’un manuel d’audit interne

Le manuel d’audit interne renferme l’ensemble des procédures édictées pour mettre en place

une méthodologie unique, destinée aux auditeurs internes, pour la conduite des missions d’audit

au sein d’une entité.

Sur ce, la conduite d’une mission d’audit passe par sa planification, sa réalisation, sa conclusion,

avant de prendre fin avec un suivi des recommandations.

2.5.1. Planification d’une mission

Selon la norme 2200, les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour

chaque mission. Ce plan de mission précise les objectifs, le champ d’intervention, la date et la

durée de la mission, ainsi que les ressources allouées. (IIA, 2011 :18)

Plus loin, la norme 2201 précisera les contours de cette planification comme suit : « lors de la

planification de la mission, les auditeurs internes doivent prendre en compte :

les objectifs de l’activité soumise à l’audit et la manière dont elle est maitrisée ;

les risques significatifs liés à l’activité, ses objectifs, les ressources mises en œuvre et

ses tâches opérationnelles, ainsi que les moyens par lesquels l’impact potentiel du risque

est maintenu à un niveau acceptable ;

la pertinence et l’efficacité des processus de management des risques et de contrôle de

l’activité, en référence à un cadre ou modèle de contrôle approprié ;

les opportunités d’améliorer de manière significative les processus de management des

risques et de contrôle de l’activité ». (IIA, 2011 :18)

Aussi, c’est durant cette phase de planification que se fait la définition des objectifs de la

mission, ainsi que l’élaboration de l’ordre de mission, du plan d’approche, du rapport

d’orientation et du programme de travail.




2.5.1.1. Définition des objectifs

Par application de la norme 2210.A1, l’auditeur interne doit procéder à une évaluation

préliminaire des risques liés à l’activité soumise à l’audit. Les objectifs de la mission doivent

être déterminés, en fonction des résultats de cette évaluation. (IIA, 2011 :18)

Ceci est explicité par la MPA 2210-1 comme suit : « Les auditeurs internes établissent les

objectifs de la mission, en fonction des risques liés à l'activité à auditer. Concernant les missions

planifiées, les objectifs découlent et sont conformes à ceux qui ont été initialement identifiés

lors du processus d’évaluation des risques qui a permis d’établir le plan annuel d'audit. Pour les

missions non planifiées, les objectifs sont établis avant le début de la mission, en fonction de la

problématique spécifique qui a motivé la mission ». (IIA, 2011 : 75)

2.5.1.2.Ordre de mission

L’ordre de mission représente le mandat donné par la Direction Générale à l’audit interne, pour

informer les responsables concernés de l’intervention imminente des auditeurs et donner le droit

d’accès. (LEMANT, 1995 :35)

Aussi, l’ordre de mission permet de donner l’information à tous les responsables concernés.

Donc, il est adressé, non seulement à l’audit interne, mais également à tous les chefs de service

ou responsables qui vont être concernés par la mission et qui auront la charge de le diffuser

dans leurs services (LEMANT, 1995 : 37).

2.5.1.3.Plan d’approche

Le plan d’approche organise la phase d’études de la mission.

En effet, « il décrit l’approche générale des travaux qui comprend :

l’étendue, le calendrier et l’orientation des travaux ;

le ou les seuils de signification retenus ;

les lignes directrices nécessaires à la préparation du programme de travail ». (OBERT

& MAIRESSE, 2009 : 449)




Aussi, « Le plan d’approche conclut la phase de prise de connaissance qui consiste à rechercher

les informations utiles, pour bien cerner les préoccupations majeures de la mission.

Ce travail de collecte d’informations consistera à :

rechercher tous les éléments de définition, de connaissances et d’analyse de l’activité ;

consulter les bases documentaires de l’entreprise ;

identifier les méthodes de gestion et les systèmes propres à l’entité auditée ;

collecter les rapports d’audit antérieurs et autres analyses ou études d’organisation ;

pratiquer des interviews préliminaires ;

établir l’organigramme et analyser les définitions de fonction des postes de

l’organigramme de l’entité ». (LEMANT, 1995 : 42-43)

En résumé, nous pouvons retenir qu’au sortir de cette étape les auditeurs seront à même d’assoir

une bonne connaissance de l’entité à auditer, de bien cerner sa mode de gouvernance et ses

processus de prise de décision ainsi que les moyens nécessaires à la réalisation de la mission. Il

permet aux auditeurs de soulever les questions de savoir qu’est-ce qu’ils peuvent ou pas faire

au cours de la mission ? La réponse à cette question leurs permettent d’élaborer la rapport

d’orientation.

2.5.1.4. Rapport d’orientation

Le rapport d’orientation précise les axes d’investigation de la mission et les limites

d’intervention des auditeurs.

Ainsi, il définit la mission en termes d'objectifs à atteindre par l'audit, qui sont exprimés

clairement, afin qu'ils soient aisément perceptibles et compréhensibles par les audités.

D’ailleurs, « le rapport d’orientation définit les objectifs de la mission d’audit sous trois (3)

rubriques :

les objectifs généraux qui sont les objectifs permanents du contrôle interne ;

les objectifs spécifiques qui énumèrent les différents dispositifs de contrôle qui vont être

testés par les auditeurs et, qui vont contribuer à la réalisation des objectifs généraux ;




le champ d’action constitué par les fonctions ou zones géographiques concernées par la

mission d’audit ». (RENARD, 2010 : 241)

En résumé, le rapport d’orientation est un document contractuel entre l’audit interne et l’entité

à auditer, qui précise les objectifs et le champ d’action d’une mission d’audit.

2.5.1.5. Programme de travail

Selon la norme 2240 : « les auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme

de travail permettant d’atteindre les objectifs de la mission ». (IIA, 2011 :19)

Cette exigence est précisée par la MPA 2240-1 qui stipule que : « les auditeurs internes

élaborent les programmes de travail et en obtiennent la validation formelle, avant de commencer

la mission. Le programme de travail comprend les méthodes utilisées tels que les audits

informatisés et les techniques d’échantillonnage. Le processus de collecte, d’analyse,

d’interprétation et de documentation de l’information est supervisé, afin d’obtenir une

assurance que les objectifs d’audit sont atteints et que l’objectivité de l’auditeur est maintenue ».

(IIA, 2011 :78)

En résumé, le programme de travail, en plus de constituer la feuille de route établie par les

responsables de l’audit pour la conduite de la mission, permet de recenser l’ensemble des outils

et supports à mobilier dans le cadre de sa réalisation ; il constitue pour ces derniers un moyen

de s’assurer que toutes les diligences nécessaires à l’atteinte des objectifs de la mission sont

identifiées et mobilisées.

2.5.2. Réalisation d’une mission

Durant cette phase, « des programmes de travail sont déroulés, représentant l’ensemble des tests

et des recherches auxquels doivent se livrer les auditeurs, afin de porter une appréciation

motivée sur la qualité du contrôle interne dans la mise en œuvre du processus par l’entité

concernée par la mission ». (BARRADA, 2012 : 41)

Selon la norme 2300, les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter

les informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission. (IIA, 2011: 20)




Ainsi, nous sommes dans la phase où les diligences nécessaires à la formulation de l’opinion

de l’auditeur sur le processus évalué sont mises en œuvres de façon méthodique et objective.

Ceci nécessite une matérialisation des actions déroulées et une conservation de toutes les

sources probantes et indispensables à la motivation des conclusions de l’auditeur au terme de

sa mission.

Raison pour laquelle, la MPA 2330 insiste pour que : « Les auditeurs internes préparent les

papiers de travail qui servent à documenter les informations obtenues, les analyses faites, et qui

confortent les conclusions et les résultats de la mission. Le management du service d’audit

interne révise les papiers de travail ». (IIA, 2011 : 82)

Ainsi, les papiers de travail constituent les supports de supervision de la mission et de

conservation de la piste d’audit pour les informations qui ont permis d’assoir l’opinion de

l’auditeur. D’où leur importance dans la phase de réalisation.

Aussi, d’après la MPA 2330, « Le responsable de l'audit interne définit les règles, adaptées à

chaque type de mission, à suivre en matière de papiers de travail. La normalisation des papiers

de travail tels que les questionnaires et les programmes d’audit peut améliorer l’efficacité d’une

mission et faciliter la délégation du travail. Certains papiers de travail peuvent être considérés

comme permanents ou être intégrés dans des dossiers qui contiennent des informations

importantes à caractère permanent ». (IIA, 2011 : 82)

2.5.3. Conclusion d’une mission

Un rapport d’audit est rédigé par l’auditeur, en tenant compte des attentes de la direction, du

conseil et des autres parties prenantes. Il fait connaître ses opinions et ses conclusions d’audit.

(BARRADA, 2012 : 41)

BARRADA poursuit pour dire : « le rapport d’audit doit être complet, constructif, objectif et

clair, concis, utile et le plus convaincant possible. Les constats, analyses et propositions

d’amélioration de l’auditeur interne ne doivent concernés que les dysfonctionnements et

situations relevés lors de son intervention ». (BARRADA, 2012 : 43)




En résumé, au terme de sa mission, l’auditeur se doit de présenter ses observations et

conclusions dans un rapport destiné à ses mandants. A travers ce document, qui doit être simple

dans sa rédaction mais convainquant sur les actions de progrès éventuellement proposées,

l’auditeur fait un résumé des diligences mises en œuvre dans le cadre de sa mission et de leur

valeur probante.

2.5.4. Suivi des recommandations

Une fois le rapport d’audit produit et transmis aux destinataires, « Le responsable de l'audit

interne doit mettre en place un processus de suivi permettant de surveiller et de garantir que des

mesures ont été effectivement mises en œuvre par le management ou, que la Direction Générale

a accepté de prendre le risque de ne rien faire ». (IIA, 2011 : 23)

En effet, les recommandations émises par l’audit interne à la suite d’une mission de son

application impérative. Elles sont soumises à l’approbation des organes dirigeant qui sont seuls

habilités à décider l’opportunité ou non de l’implémentation des actions de progrès proposées

par les auditeurs. En cas d’appropriation de ces dernières par les responsables, il revient aux

auditeurs de s’assurer de leur correcte prise en charge en mettant en place des outils de suivi

appropriés.

Toutefois, le contenu d’un manuel d’audit interne diffère d’une structure à une autre, que l’on

soit en entreprise ou en milieu bancaire, chacun essayant de l’élaborer en fonction de ses

besoins.

Aussi, « la forme et le contenu des politiques et procédures écrites doivent être adaptés à

l’importance et à la structure du service d’audit interne, ainsi qu’à la complexité de son travail ».

(IFACI, 1997 : 119)

Dans la même logique, SPENCER Pickett dira que : « le contenu des manuels d’audit est

dépendant de l’expérience acquise par le service d’audit ». (SPENCER, 1997 : 342)




En effet, selon le degré de maturité du service d’audit, les procédures peuvent aller du plus

détaillés au moins détaillés. C’est-à-dire les procédures peuvent être élaborées, par exemple,

sous forme de modes opératoires en faisant une description détaillée de chaque processus, pour

les entités n’ayant pas une grande expérience de la pratique de l’audit interne. Pour les

organismes ayant une expérience confirmée dans le domaine, une description concise des

grands axes de chaque processus sous forme d’instructions peut suffire.

2.6. Conditions de mise en œuvre d’un manuel d’audit interne

L’environnement bancaire n’est pas immuable : la réglementation, les techniques, les pratiques,

les opérations sont constamment modifiées. De nouveaux instruments de paiement, de

compensation, de crédit, de dépôt, font leur apparition. A ces facteurs externes, s’ajoutent des

facteurs internes : réorganisation, activités et produits nouveaux, nouvelles applications

informatiques… La banque est donc en constante évolution, et les procédures doivent suivre,

voire précéder, ces évolutions. (SARDI, 1988 : 27)

Ainsi, pour un établissement de crédit : « il est essentiel de disposer de politiques et procédures

formalisées et détaillées, autrement un manuel d’audit interne pour guider les auditeurs vers

une application uniforme des normes. » (IFACI, 1997 : 119)

Conclusion

Le processus d’élaboration d’un manuel d’audit interne nécessite un certain nombre de règles,

à respecter par le responsable de l’audit interne, s’il veut obtenir un outil efficace pour la gestion

des travaux de ses collaborateurs.

En effet, ce manuel représente un outil de formation et un cadre de référence pour les auditeurs

internes, suivant la taille, l’importance et les besoins de leur service d’audit interne.

Ainsi, il est logique que la conception d’un tel manuel ne soit pas chose aisée, surtout qu’il

représente une bible où, on retrouve les objectifs du service d’audit, le cadre de travail des

auditeurs et la méthodologie de conduite des missions d’audit.




Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Introduction

La revue de littérature, dont nous venons de faire un développement, nous a permis de faire une

présentation de l’audit interne et du processus d’élaboration d’un manuel d’audit interne.

Maintenant, il convient de définir la méthodologie à adopter pour la conduite de notre étude.

Ceci, dans le but de décrire les différentes phases du processus ainsi que les techniques et outils

qui seront utilisés.

Dans le cadre de notre étude, nous avons retenu la méthode de description textuelle, pour

procéder à la rédaction du manuel d’audit interne de la DACG.

Dans ce chapitre, notre travail sera structuré autour de trois (03) sections :

le modèle théorique d’analyse ;

les outils de collecte des données ;

les outils d’analyse des données.

3.1. Modèle théorique d’analyse

Le modèle théorique d’analyse est la synthèse de notre revue de littérature.

Il schématise la mise en œuvre de notre étude sur le processus d’élaboration d’un manuel d’audit

interne, avec une présentation des différentes phases et des étapes qui leur sont rattachées, ainsi

que des outils de collecte et d’analyse de données associés.




Figure 1 : Modèle théorique d’analyse

PHASES ETAPES OUTILS

Source : nous-même

PRESENTATION Prise de connaissance

- interview ; - QPC ; - revue

documentaire ; - QCI.

ELABORATION

Présentation des Pratiques en cours

Analyse des Pratiques en cours

Structure du manuel

Entretiens

FINALISATION

Rédaction des procédures

Validation des procédures

Diffusion du manuel

- TFFA ; - grille

d’analyse des tâches ;

- QCI.




3.2. Outils de collecte des données

Tout travail de recherche nécessite une collecte de données pertinentes, en vue d’avoir une

opinion sur le sujet objet de l’étude.

Ainsi, pour la conduite de nos travaux, on a eu recours à quelques outils.

3.2.1. Interview

Dans le cadre de nos travaux, nous nous sommes entretenus avec l’ensemble des agents

participant au processus de conduite d’une mission d’audit.

En effet, l’objectif principal est de prendre connaissance et de mieux comprendre les pratiques

en cours au sein du service, du moment que la DACG ne dispose pas encore d’un manuel d’audit

interne.

De plus, l’interview nous a permis, de concert avec les acteurs intervenant dans ledit processus,

de répertorier l’ensemble des risques inhérents liés à l’exécution de chaque tâche, vu qu’ils

connaissent mieux les difficultés auxquelles ils sont confrontés et les risques qui peuvent

découler de l’exécution de telle ou telle tâche.

Aussi, pour soutenir nos séances d’entretien, nous avons eu recours à des Questionnaires de

Prise de Connaissance (voir annexe 1) avec le DACG, les responsables et leurs collaborateurs,

afin de mieux cerner la mission, les objectifs et le mode de fonctionnement de cette direction.

Ainsi, nous avons eu un aperçu sur l’organisation de la DACG et les moyens utilisés pour la

bonne conduite de ses activités.

3.2.2. Revue documentaire

L’audit documentaire est un outil essentiel en vue d’une identification rationnelle et objective

des risques.

Dans la phase amont, l’auditeur va demander un certain nombre de documents, qu’il exploitera

partiellement avant d’aller sur le terrain (phase de « travail à plat »).

Pendant la phase de déroulement de l’audit, l’auditeur va confronter ses sources documentaires

avec les informations collectées via les interviews et la visite de sites.




En phase post-mission (rédaction du rapport), le risk manager préconisera, compte tenu de ses

conclusions, un certain nombre d’ajustements concernant les informations qu’il a collectées en

phase initiale. (KEREBEL, 2009 : 19)

Ainsi, dans le cadre de notre étude il s’agira de passer en revue les documents internes à la

DACG et, relatifs au déroulement de son programme d’activités, eu égard à sa fonction, sa

mission ainsi que son périmètre d’exécution.

Les documents reçus et exploités sont :

l’organigramme de la BHS ;

la circulaire n°003-2011/CB/C du 04 janvier 2011 ;

les fiches de postes des responsables et de leurs collaborateurs.

3.2.3. Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)

Le Questionnaire de Contrôle Interne (voir annexe 2) est un outil qui permet à l’auditeur, grâce

à un grand nombre d’interrogations précises, de détecter les forces et les faiblesses du contrôle

interne. Il définit d’abord les objectifs de contrôle interne du module et permet d’apprécier

ensuite la séparation des fonctions, puis analyse les procédures de contrôle interne pour chacune

des étapes du circuit. (OBERT, 2004 : 75)

Le QCI permet d’apprécier le niveau de contrôle interne et aussi de détecter les

dysfonctionnements. Cette technique fait recours à l’utilisation d’un questionnaire préétabli

pour chaque fonction et chacun des objectifs de la DACG.

Aussi, nous avons opté pour l’administration d’un questionnaire fermé qui a l’avantage de

permettre de collecter des données assez précises et, aussi d’offrir à nos interlocuteurs la

possibilité d’apporter des informations complémentaires, en cas de besoin.




3.3. Outils d’analyse des données

Les données collectées durant cette étude doivent, pour apporter les éclairages recherchés, faire

l’objet d’analyses. A cet effet, nous allons recourir aux outils ci-dessous.

3.3.1. Grille d’analyse des tâches

« Les grilles d’analyse de contrôle interne (voir annexe 3) servent à détecter les cumuls de

fonction. Il s’agit des tableaux à double entrée qui permettent de décomposer la procédure en

différentes opérations assumées par les agents ou les services de l’entreprise. »

(AHOUANGANSI, 2010 : 418)

Cet outil permet d’évaluer le dispositif de contrôle interne mis en place au sein de la DACG. Il

présente une spécificité en ce qu’il permet de déceler le cumul des fonctions incompatibles, à

un même poste de responsabilité et, les manquements à la répartition des tâches.

Suite à nos entretiens avec les différents agents de la DACG, nous avons élaboré une grille

d’analyse des tâches, afin de pouvoir cerner les activités de chacun et ainsi, procéder à la

conception des fiches de postes individuelles.

3.3.2. Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes (TFFA)

D’après Jacques RENARD : « le Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes permet

d’identifier les risques opérationnels à travers un découpage du processus étudié en tâches ou

étapes élémentaires. » (RENARD, 2010 : 236)

Dans le cadre de notre étude, l’objectif recherché, dans l’élaboration du TFFA, est de mettre en

exergue puis d’apprécier les pratiques en cours au sein de la DACG.

Conclusion

Cette première partie de notre étude nous a permis de mieux comprendre notre sujet sur un plan

théorique et, de définir une méthodologie pour la conduite des travaux.




De la revue de la littérature, effectuée au niveau des chapitres précédents, nous avons pu :

identifier les outils nécessaires à une bonne mise en œuvre des activités de l’audit interne, avoir

une bonne perception des règles d’élaboration d’un manuel d’audit interne et, définir une

méthodologie pour la conduite de la phase pratique de notre étude.

Cette étude pratique nous permettra de collecter et d’analyser toutes les informations

nécessaires pour une bonne élaboration du manuel d’audit interne de la DACG et, dégager les

voies de sa mise en application afin d’aider à promouvoir l’efficacité du service.


DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE




Introduction

Recommandé par la norme 2040 de l’IIA, le manuel d’audit interne constitue le référentiel de

base pour un auditeur, en matière de méthodologie d’audit, de techniques et d’outils.

Aussi, il fournit des pistes d’audit dont le but est de permettre aux auditeurs d’effectuer

efficacement leurs travaux au sein de l’entreprise.

Ainsi, dans cette deuxième partie de notre étude, traitant de l’élaboration du manuel d’audit

interne de la DACG, nous allons subdiviser notre travail en trois (03) chapitres :

la présentation de la BHS et de la DACG ;

la présentation et l’évaluation des pratiques en cours ;

l’élaboration proprement dit du manuel d’audit interne de la DACG.




Chapitre 4 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE L’HABITAT DU SENEGAL

Introduction

La Banque de l’Habitat du Sénégal (BHS) est une institution financière implantée sur le

territoire sénégalais, avec comme vocation la promotion pour l’accessibilité de l’habitat par les

ménages sénégalaises.

4.1. Présentation générale de la BHS

La Banque de l’Habitat du Sénégal (BHS) est une société anonyme (S.A.) avec Conseil

d’Administration, créée en 1979 par l’Etat du Sénégal.

Elle est régie par l’Acte Uniforme relative aux Droits des Sociétés Commerciales et du GIE et,

la loi portant réglementation bancaire dans l’espace UMOA.

Le domaine d’activité principal de la BHS est le financement de l’immobilier, en accession à

la propriété, avec une priorité pour le logement social.

Toutefois, elle s’ouvre, de plus en plus, aux autres secteurs d’activités pour offrir aux

particuliers une gamme complète de produits et services répondant à leurs besoins.

Le développement de son réseau à Dakar et à l’intérieur du Sénégal est l’une des priorités de la

banque. Aussi, elle a mis en place un réseau international de collecte d’épargne couvrant la

quasi-totalité des pays d’émigration des sénégalais (France, Italie, Espagne, Etats-Unis, Gabon,

Côte-d’Ivoire, etc.).

Ainsi, la BHS poursuit sa mutation en une banque commerciale avec une offre de services de

plus en plus diversifiée, tout en essayant de maintenir une position dominante dans le

financement des projets immobiliers.

Leader dans son domaine d’activité principal, elle a contribué activement à la naissance de

banques similaires dans plusieurs pays africains.




4.1.1. Mission et Objectifs de la BHS

La mission principale de la BHS est de contribuer au financement de l’habitat, avec un accent

particulier sur l’habitat social.

A l’origine, la BHS a été créée par l’Etat du Sénégal pour servir d’instrument de politique dans

le domaine de l’habitat.

Dorénavant, la banque bénéficie de sa propre autonomie qui lui permet de dégager un Plan

d’Orientation Stratégique (POS) annuel.

Pour ce faire, elle s’est fixé un certain nombre d’objectifs stratégiques que sont :

le développement de son réseau par une augmentation du nombre d’agences ;

la diversification de sa gamme de produits bancaires ;

la relance des crédits immobiliers.

4.1.2. Organisation de la BHS

Le pilotage de la BHS est assuré par ses organes de décision : le Conseil d’Administration et la

Direction Générale.

Aussi, pour diligenter ses actions dans le cadre de la mise en œuvre de sa politique de

management, la Direction Générale a opté pour une structure hiérarchique verticale.

Ainsi, outre le Secrétariat Général, les Conseillers et la DACG, la BHS comprend six (06)

directions que sont :

la Direction des Risques et du Contentieux (DRX) ;

la Direction de l’Exploitation Commerciale (DEC) ;

la Direction du Développement et du Réseau (DDR) ;

la Direction des Opérations et de la Monétique (DOM) ;

la Direction de l’Informatique et de l’Organisation (DIO) ;

la Direction Administrative et Financière (DAF).

Cette organisation est complétée, relativement à la mise en œuvre de sa politique commerciale,

par le déploiement d’un réseau d’agences relevant hiérarchiquement de la DDR.




4.1.2.1. Secrétariat Général

Il supplée la Direction Générale dans le management des services de la banque.

Dans sa fonction d’organe exécutif, il a sous son autorité le Bureau des Archives et trois (03)

directions : la DOM, la DIO et la DAF.

Le Bureau des Archives assure la gestion du système documentaire, la constitution et la

conservation des archives de toutes les entités de la banque, plus particulièrement les documents

relatifs aux journées comptables et aux dossiers de crédit.

4.1.2.2. Conseillers

Ils sont les proches collaborateurs du Directeur Général.

Ce sont d’anciens directeurs promus à ce poste pour éclairer la Direction Générale sur certains

points importants dans le cadre de ses prises de décision.

Ils sont au nombre de deux (02) :

le Conseiller Juridique qui gère tout ce qui a trait à la gestion des contrats et aux relations

avec les institutions ;

le Conseiller en Système d’Information qui s’occupe du volet informatique.

4.1.3. Top Management de la BHS

La BHS comprend six (06) directions, à savoir :

4.1.3.1. Direction des Risques et du Contentieux

Elle est composée du Département des Risques et du Département Juridique.

Elle est chargée de :

analyser les dossiers de prêts à la clientèle ;

s’assurer de la formalisation des garanties ;




mettre en place lesdits prêts ;

procéder au recouvrement des impayés et des soldes débiteurs de comptes ;

gérer les dossiers en contentieux ;

gérer le patrimoine dessaisi de débiteurs insolvables.

4.1.3.2. Direction de l’Exploitation Commerciale

Elle a pour principale activité la gestion des dossiers de crédit aux promoteurs immobiliers. Elle

est composée du Département du Crédit et du Département Technique.


faire le montage et l’instruction des dossiers au prêt ;

suivre le crédit sur la durée de vie du projet ;

donner un avis technique sur la faisabilité de tout projet immobilier ou crédit

DMC (Direction de la Monnaie et du Crédit affilié au Ministère des Finances) ;

procéder à la validation des demandes de décomptes sur les travaux relatifs aux crédits

immobiliers ou aux crédits DMC.

4.1.3.3. Direction du Développement et du Réseau

Elle a pour principale activité la gestion des dossiers de crédit aux particuliers.

Elle a sous son autorité un Responsable des Agences et un Responsable Marketing et

Communication.


faire le montage et l’instruction des dossiers au prêt ;

animer l’activité commerciale du réseau (ouverture de comptes courants, comptes

d’épargne, dépôts à terme…) ;

négocier les conventions de financement avec les employeurs ;

procéder à la gestion administrative et commerciale de l’ensemble des agences.




4.1.3.4. Direction des Opérations et de la Monétique

Elle est composée du Département des Opérations et du Département de la Monétique et de la

Thématique.


gérer les opérations de guichet (activités de caisse, remise des valeurs à l’encaissement,

délivrance des moyens de paiement : chéquiers, cartes GAB) ;

gérer le stock des cartes GAB ;

gérer l’activité des GAB sur l’ensemble du réseau de la banque.

4.1.3.5. Direction de l’Informatique et de l’Organisation

Elle a pour principale mission l’administration du réseau informatique et la sécurité du système

d’information (S.I.) de la banque.

Elle est composée du Département Etudes & Développement et du Département Exploitation

& Réseaux.


gérer le système d’information ;

développer des progiciels pour l’amélioration continue du logiciel de la banque ;

veiller sur la sécurité du système d’information.

4.1.3.6. Direction Administrative et Financière

Elle est composée du Département de la Comptabilité, du Département des Ressources

Humaines et des pôles Equipement & Logistique et Trésorerie.


tenir les comptes de la banque ;

administrer la banque (ressources humaines et achats) ;




gérer la trésorerie ;

gérer les crédits octroyés au personnel par la banque.

La structure organisationnelle de la BHS peut être résumée par l’organigramme ci-après :

Figure 2 : Organigramme de la BHS

DEPAR

Source : Note de service n° 02/DG/SP du 06 janvier 2012, réactualisé au 1er janvier 2014.

DIRECTEUR GENERAL

CONSEILLERS

DIRECTEUR AUDIT &

CONTROLE GENERAL

SECRETARIAT GENERAL

DIRECTION DES

RISQUES & DU

CONTENTIEUX

DIRECTION DE

L’EXPLOITATION

COMMERCIALE

DIRECTION DU

DEVELOPPEMENT

& DU RESEAU

DIRECTION DES

OPERATIONS &

DE LA

MONETIQUE

DIRECTION DE

L’INFORMATIQUE

& DE

L’ORGANISATION

DIRECTION

ADMINISTRATIVE & FINANCIERE

DEPARTEMENT

JURIDIQUE &

DU

CONTENTIEUX

DEPARTEMENT

DU CREDIT

RESPONSABLE

AGENCES &

ANIMATION

COMMERCIALE

DEPARTEMENT

DES

OPERATIONS

DEPARTEMENT

ETUDES ET

DEVELOPPEMENT

DEPARTEMENT DE

LA COMPTABILITE

DEPARTEMENT

DES RISQUES

DEPARTEMENT

TECHNIQUE

RESPONSABLE

MARKETING &

COMMUNICATION

DEPARTEMENT

MONETIQUE &

TELEMATIQUE

DEPARTEMENT

EXPLOITATION

&RESEAUX

DEPARTEMENT

DES RESSOURCES

HUMAINES & DE

LA FORMATION

BUREAU DES

ARCHIVES




4.2. Présentation de la DACG

La Direction de l’Audit et du Contrôle Général est une entité directement rattachée à la


Pour mieux comprendre son impact sur la vie de la banque, nous allons définir son rôle, situer

son organisation et préciser ses moyens humains et matériels.

4.2.1. Rôle de la DACG

La DACG est dirigée par un Directeur, secondé par un adjoint, tous nommés par la Direction

Générale par note de service.

Elle a pour mission principale : la mise en œuvre de la politique d’audit et de contrôle de la

banque. Aussi, elle veille à l’existence et au fonctionnement d’un dispositif de contrôle interne

au sein de l’institution.

Par conséquent, elle est chargée de :

veiller à la maitrise de l’ensemble des risques encourus dans l’activité de la banque ;

s’assurer de la qualité de l’information financière ;

veiller au respect des procédures, règlements et instructions ;

surveiller le patrimoine de la banque ;

suivre les relations avec les corps de contrôle externes ;

effectuer toute mission d’enquête, de vérification et de contrôle qui lui est confiée par

la Direction Générale.

4.2.2. Organisation de la DACG

Contrairement aux autres directions de la banque, la DACG n’est pas subdivisée en

départements et encore moins en bureaux autonomes.

Toutefois, elle dispose en son sein de deux (02) Responsables qui ont un rang de chef de

département.




4.2.2.1. Responsable Audit et Conformité (RAC)

Il a pour mission principale de contribuer à la maitrise des risques et, mettre en œuvre la

politique de lutte contre le blanchiment des capitaux.

Il est chargé de :

élaborer le programme annuel d’audit ;

superviser les travaux d’audit sur le terrain ;

rédiger les rapports provisoires ;

veiller au respect des procédures en place ;

impulser le cadre de la lutte anti blanchiment ;

suivre la conformité des opérations remarquables.

4.2.2.2. Responsable Inspection Générale (RIG)

Il a pour mission principale de contrôler et mener des investigations et, élaborer les plans de

travail des contrôleurs.

Il est chargé de :

contrôler et approuver le dépouillement des journées comptables ;

s’assurer de la bonne exécution des diligences ;

programmer les missions de contrôles périodiques ;

viser les pièces de régularisation et d’extourne ;

établir les mémos suite à des investigations ou contrôles ;

veiller à la prise en charge des réclamations de la clientèle.




4.2.3. Moyens et Outils de la DACG

Il s’agit du personnel affecté à la DACG et l’ensemble des matériels mis à leur disposition.

4.2.3.1. Moyens humains

Par rapport aux autres directions de la banque, la DACG est une petite entité de par son effectif.

En effet, elle ne comporte huit (08) agents que sont :

le Directeur de la DACG qui coordonne et supervise toutes les activités de l’entité ;

l’Adjoint au directeur qui le supplée sur certaines tâches ;

le Responsable Audit et Conformité ;

le Responsable Inspection Générale ;

un (01) Agent conformité et contrôle permanent ;

deux (02) Auditeurs assistants ;

une (01) Assistante de direction.

4.2.3.2. Outils techniques

La DACG ne dispose d’aucun outil technique nécessaire à la préparation et à la conduite d’une

mission d’audit.

Toutefois, il existe un ensemble de pratiques non formalisées qui constitue la base de travail

des contrôleurs que ce soit dans le cadre de contrôles sur pièces (dépouillement des journées

comptables) ou des contrôles sur place (missions d’audit périodiques au niveau des agences).

Conclusion

La présentation du cadre institutionnel de la BHS nous a permis de mieux cerner son

organisation et ses attributions.

Sur ce, nous pouvons nous atteler à la description et à l’évaluation des pratiques en cours au

sein de la DACG.




Chapitre 5 : PRESENTATION ET EVALUATION DES PRATIQUES EN COURS

La DACG ne disposant pas de manuel d’audit interne, les contrôleurs (Inspecteurs et Auditeurs

Assistants) n’ont pas de cadre de référence pour guider leurs travaux.

En effet, le manuel d’audit interne étant, par excellence, la bible du service d’audit, il a pour

but de définir la démarche et les règles à respecter dans les différentes phases d’une mission et,

de préciser la piste d’audit pour un bon travail de contrôle.

Toutefois, dans le cadre de leurs missions et afin de mener à bien leurs travaux, les contrôleurs

de la DACG font usage de pratiques d’audit non formalisées, pour pouvoir atteindre leur

mission d’assurance et de maitrise des risques et, de veille sur le respect des procédures au sein

de la banque.

Ainsi, nous allons essayer de présenter ces pratiques en cours au niveau de la DACG, avant de

pouvoir les analyser et voir leurs incidences sur la pratique d’audit au sein de la BHS.

5.1. Présentation des Pratiques en cours

Cette présentation respecte la structure actuelle de la DACG.

Elle va mettre en exergue les différentes pratiques utilisées pour mener à bien les missions

d’audit et de contrôle, suivant le processus enclenché et le département concerné.

5.1.1. Contrôle des caisses

Il s’agit de missions de contrôles inopinés des caisses du siège et des agences de Dakar.

Ils sont effectués par l’ensemble du personnel de la DACG, à savoir les Auditeurs assistants,

l’Agent conformité et contrôle permanent, l’Assistante de direction, le RIG ou le RAC.

Ces contrôles ne font pas l’objet de planification et sont effectués instantanément par un agent

de la DACG, même si un nombre indicatif est fixé par la Direction Générale à travers la Lettre

Annuelle d’Objectifs (LAO) de l’entité.




Pour ce faire, il procède comme suit :

se présenter au niveau d’une caisse du réseau et demander au caissier d’ouvrir et mettre

à sa disposition la valise ;

procéder au décompte de l’encaisse ;

renseigner la fiche d’inventaire physique et, y apposer sa signature et celle du caissier ;

éditer l’arrêté comptable de caisse de la veille et comparer les deux (02) soldes

physiques ;

viser le calepin de caisse en y mentionnant les éventuels écarts.

Dans le cadre de ces missions inopinées, le contrôleur ne rédige pas de rapport.

Toutefois, il remet la fiche d’inventaire physique accompagné de l’arrêté comptable de caisse

au RIG pour archivage et, éventuellement pour des investigations en cas d’écart significatif.

5.1.2. Validation des pièces comptables

Il s’agit des pièces comptables devant servir de support aux écritures d’extourne ou de

régularisation. Elles sont validées par le RIG.

Pour ce faire, il procède comme suit :

réception des pièces comptables de l’entité émettrice (DOP ou DAF) ;

contrôle de la cohérence des pièces et de la valeur probante des supports ;

contrôle des signatures autorisées ;

viser les pièces si toutes les conditions sont réunies, sinon les retourner à l’entité ;

visa du DACG si c’est un gros montant (libre appréciation du RIG) et retour définitif à

l’entité pour la passation des écritures comptables.

5.1.3. Contrôle sur pièces

Encore appelé « Dépouillement des journées comptables », les travaux sont effectués par les

Auditeurs assistants.




Ils procèdent comme suit :

réception des enveloppes provenant de l’ensemble des centres d’imputation comptable ;

contrôle sur le nombre de signatures et les pièces justificatives des bordereaux de caisse,

des chèques remis à l’encaissement et, des pièces comptables ;

renseignement de la fiche d’anomalie, si nécessaire ;

faire viser ladite fiche par le RIG puis par le DACG, avant son envoi par le service

courrier à l’agence concernée pour régularisation.

5.1.4. Contrôles sur place

Il s’agit des missions de contrôles périodiques au niveau des agences de Dakar et des régions.

Ils ont lieu tous les trois (03) mois et sont effectués aussi bien par les Auditeurs assistants que

par l’Agent conformité et contrôle permanent.

Le nombre minimal de contrôles est fixé par la Direction Générale dans la LAO de la DACG

mais, le planning des missions est établi par l’Auditeur assistant, avant d’être validé par le

DACG, après avis du RIG.

Avant la date arrêtée pour une mission, le DACG saisit la DAF pour faire établir un ordre de

mission et préparer la logistique pour les contrôleurs.

Ces derniers procèdent comme suit :

relecture du dernier rapport sur l’entité et des recommandations qui en sont issues ;

collecte des informations, à partir du siège, sur les processus mis en œuvre au niveau de

l’agence à auditer ;

revue croisée des registres de transmission des instruments de paiement, tests

d’existence au niveau des stocks ;

revue des dossiers d’ouverture de comptes, des dossiers de crédits, du processus de

gestion des découverts permanents et, de la gestion des procurations ;

contrôle et analyse des comptes internes ;

contrôle des caisses (inspections) ;

tests sur les aspects sécuritaires de l’environnement immédiat de l’agence ;

rédaction du rapport provisoire puis du rapport définitif.




5.1.5. Missions thématiques et Missions spécifiques

Parallèlement aux contrôles sur place, les contrôleurs (Auditeurs assistants et Agent conformité

et contrôle permanent) effectuent des missions d’audit thématiques et des missions d’audit

spécifiques.

Les missions d’audit thématiques résultent de la LAO.

Ce programme, élaboré par le DACG et validé par la Direction Générale, est proposé aux

contrôleurs pour que chacun fasse son choix de thèmes, avant que le DACG ne fasse l’arbitrage

et le planning des missions.

Ainsi, à la date arrêtée, le contrôleur titulaire du thème rédige une note interne, validée par le

DACG, à transmettre à l’entité à auditer (direction ou agence) pour lui préciser le thème de sa

mission, la durée prévisionnelle et, solliciter leur collaboration.

Les missions d’audit spécifiques émanent directement de la Direction Générale.

Elles peuvent survenir à tout moment, au cours de l’année.

Ces missions résultent du besoin de la Direction Générale d’avoir un avis précis et détaillé sur

une entité de la banque (direction ou agence) ou sur un processus bien déterminé.

Pour ce faire, le contrôleur procède comme suit :

revue documentaire (règlements, lois, procédures) relatifs au thème ou processus ;

élaboration de son propre programme de travail ;

au besoin, requérir les documents et entretiens auprès des personnes ressources de

l’entité concernée par note interne ;

déroulement sur place son programme de travail ;

rédaction d’un rapport provisoire et d’un planning de mise en œuvre des

recommandations à transmettre à l’entité auditée, après une revue du DACG ;

rédaction du rapport définitif et du plan d’actions destinés à l’entité auditée, avec copie

à la Direction Générale pour validation.




5.1.6. Contrôles de conformité

Il s’agit des prérogatives du RAC et de l’Agent conformité et contrôle permanent placé sous

son autorité.

Dans ce cas d’espèces, les contrôles entrent dans le cadre de la lutte contre le blanchiment des

capitaux et, portent sur les dépôts de la clientèle.

En effet, à partir d’un certain seuil (versements supérieurs à cinq (05) millions de FCFA), la

caissière préposée au guichet requiert des justificatifs sur l’origine des fonds, en faisant remplir

par le client une fiche d’opérations remarquables.

Ladite fiche est ensuite transmise à l’Agent conformité qui jugera de la nature probante ou pas

des justificatifs et, ainsi décider de prendre certaines dispositions, à savoir :

mettre le client titulaire du compte sous surveillance ;

analyser son profil (domaine d’activité, employeur, niveau de salaire…) ;

analyser le fonctionnement dudit compte.

Aussi, le dispositif intègre un volet relatif à un contrôle préalable à la comptabilisation de

certaines opérations (virements et transferts internationaux, interbancaires…), par rapport à

leurs montants, leurs origines et les parties prenantes.

Ainsi, selon son expérience et son degré de soupçon, l’Agent conformité peut classer ce client

dans la catégorie des clients douteux à déclarer à la CENTIF.

Enfin, le processus peut être déclenché par l’Agent conformité qui établit un mémo portant sur

une proposition de déclaration de soupçons à faire valider par la Direction Générale, après revue

du RAC.

Dans le cadre du contrôle permanent, chaque matin, l’Agent conformité reçoit de

l’informatique, l’état quotidien des opérations de retrait et de versement de la clientèle et, l’état

quotidien des Prêts Personnels Ordinaires (PPO) mis en place, pour analyse.




5.1.7. Surveillance des comptes généraux et Travaux de fin d’exercice

Dans le cadre de sa mission de s’assurer de la fiabilité de l’information financière, le DACG

procède à un travail de veille sur les comptes de la comptabilité générale de la banque.

Pour ce faire, il utilise la partie remarquable du bilan provisoire disponible à partir du système

d’information de la banque, grâce à un tableau de bord mis à jour quotidiennement.

Ainsi, le DACG procède comme suit :

s’assurer de l’équilibre global du bilan ;

revue de toutes les rubriques ayant un solde anormal : les comptes d’actif avec un solde

anormalement débiteur et/ou les comptes du passif avec un solde anormalement

créditeur ;

en cas d’anomalies, saisir l’entité concernée par e-mail pour les régularisations

nécessaires ;

revue des statistiques des comptes de la clientèle, afin de détecter la présence éventuelle

de comptes avec un solde anormal : les comptes d’épargne débiteurs… ;

revue périodique, tous les six (06) mois, du portefeuille de crédits à la clientèle, qu’il

sanctionne par un rapport destiné à la Commission Bancaire de l’UMOA et à la

BCEAO, après validation par la Direction Générale.

Sur le plan des travaux de fin d’exercice, le DACG effectue quelques travaux de contrôle qui

portent sur :

l’organisation des prises d’inventaire pour les caisses du réseau ;

la supervision des travaux d’inventaire pour les fournitures, équipements et

immobilisations ;

l’assurance sur l’existence d’une analyse des comptes généraux par la DAF ;

le contrôle des arrêtés des comptes de la clientèle (agios, frais divers…) ;

la revue du portefeuille de crédits, en relation avec les autres entités, et veiller à la

passation des écritures de dépréciation dudit portefeuille.




Cette présentation des Pratiques utilisées par la DACG pour les missions d’audit et de contrôle,

nous amène à les analyser afin de définir leurs forces et de relever leurs faiblesses par rapport

au système de contrôle interne mis en place.

5.2. Analyse des Pratiques en cours

Pour l’analyse des pratiques en cours au sein de la DACG, nous allons utiliser comme outil, le

Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes (TFFA) qui suit :

PROCESSUS FORCES FAIBLESSES

Contrôle des caisses

Le caractère inopiné des

contrôles ne permet pas aux

caissiers de les prévoir et, ainsi

mettre à jour le niveau de leur

encaisse.

Absence de planning des missions

en interne et validation par le

DACG.

Inexistence d’une phase

préparatoire afin de faire une

revue comparative du dernier

contrôle et, des suites données aux

mesures correctrices retenues, en

cas d’anomalies.

Absence de rapport de contrôle.

Validation des

pièces comptables

Contrôle obligatoire et

validation par la DACG, avant

la passation de toutes écritures

de régularisation ou

d’extourne.

Inexistence d’un seuil significatif

à partir duquel le DACG procède,

en personne, au contrôle des

pièces comptables.





Contrôle sur pièces

Le contrôle est quotidien et

exhaustif et, permet de détecter

assez tôt toute forme

d’anomalies pouvant porter

préjudice aussi bien à la

clientèle qu’à la banque.

Absence d’un manuel ou guide

pour préciser les étapes et points

de contrôle.

Absence de suivi des fiches

d’anomalies pour s’assurer que les

caissiers ont été bien sensibilisés

sur la nature et la fréquence de

leurs anomalies.

Contrôles sur place

Les agences des régions font

l’objet d’une revue exhaustive,

en moyenne tous les trois (03)

mois.

Le contrôleur établit son propre

programme de travail et, utilise les

outils et techniques qui lui

semblent appropriés.

La structure des dossiers de travail

n’est pas standardisée.

Inexistence d’un format type pour

les papiers de travail (FRAP).

Missions

thématiques et

Missions spécifiques

Le DACG établit un

programme annuel d’audit.

Le programme d’audit est

validé par la Direction

Générale qui peut, au besoin, y

ajouter des processus à évaluer.

La DACG ne dispose pas d’un

plan stratégique articulé sur celle

de la BHS, pour mieux orienter sa

mission.





Un planning d’exécution du

programme d’audit est arrêté,

après sa validation par la


Absence d’une cartographie des

risques liés à l’activité de la

banque.

Absence d’un plan d’audit.

Le programme d’audit n’est pas

élaboré sur la base d’une

identification des risques de la

banque et, pourrait ne pas être en

adéquation avec les objectifs de

contrôle, de management des

risques et de gouvernance de la

BHS.

Absence d’ordre de mission pour

préciser les conditions d’une

mission, même si le contrôleur

rédige une note interne en

conséquence.

Le contrôleur établit son propre

programme de travail et, utilise les

outils et techniques qui lui

semblent appropriés.

Contrôles de

conformité

Revue quotidienne de

l’ensemble des dossiers de

crédits mis en place la veille

(vérification de la disponibilité

Insuffisance de points de contrôle

dans le processus de lutte contre le

blanchiment des capitaux.





de tous les documents

obligatoires à l’ouverture d’un

compte/ octroi d’un crédit) et,

suivi si nécessaire.

La proposition de déclaration de

soupçons sur un client ne peut être

validée que par la Direction

Générale.

Surveillance des

comptes généraux et

Travaux de fin

d’exercice

Système de veille et d’alerte

pour un équilibre global du

bilan.

Assurance de l’absence

d’enregistrement d’un solde

anormal sur un compte donné.

Absence de traçabilité de

l’information de contrôle, avec le

DACG qui saisit l’entité

concernée par l’anomalie

directement par mail.

Absence de documentation

physique et archivage, même

après régularisation de ladite

anomalie, pour une revue

ultérieure.

Organisation de la

DACG

Absence d’une charte d’audit

interne pour situer, officiellement,

les missions, pouvoirs et

responsabilités de la DACG au

sein de la BHS.

Le contrôle périodique et le

contrôle permanent sont regroupés

dans une même direction et,

confiés à un même responsable

avec le RAC qui, comme son poste

l’indique, est le responsable audit

et conformité.





Le RIG effectue des missions

d’audit alors que les activités liés

à son poste relève du contrôle

permanent (contrôle sur pièces,

validation des pièces comptables,

contrôle des caisses, traitement

des réclamations des clients), ce

qui est source de conflit d’intérêts.

Inexistence d’une séparation des

tâches : les Auditeurs assistants

effectuent les contrôles sur pièces

et sur place, en même temps que

leurs missions d’audit et, l’Agent

conformité qui, en plus de son

travail quotidien de contrôle

permanent, effectue des missions

d’audit et de contrôles sur place.

Absence d’Inspecteurs chargés

d’effectuer, dans les normes, les

contrôles sur pièces, même si la

fiche dudit poste existe au niveau

de la DACG.

Méthodologie de

conduite des

missions d’audit

Les règles de conduite d’une

mission sont souvent laissées à

l’appréciation du contrôleur

chargé de sa mise en œuvre.





Supports techniques

Les contrôleurs font recours à

leurs connaissances et expériences

pour déterminer leurs propres

outils de travail.

Les règles de tenue/sauvegarde

des dossiers de travail et papiers

de travail ne sont pas déterminées.

Les règles de collecte et d’analyse

des données, lors des missions, ne

sont pas standardisées.

Rédaction et

présentation des

rapports

Les rapports font l’objet d’une

revue du DACG, avant leur

transmission à l’entité auditée.

Les rapports sont préparés et

rédigés par les contrôleurs.

Inexistence de règles prédéfinies

pour la présentation des rapports.

Destinataires des

rapports

Le premier rapport est toujours

transmis à l’entité auditée avec

la mention « provisoire », pour

lui permettre de formuler son

opinion.

Le rapport définitif intégrant

les observations de l’entité

auditée est transmis à la

Direction Générale, avec un

projet de plan d’actions.

Les recommandations formulées,

à la suite des missions, ne sont pas

toujours validées par les audités et

la Direction Générale.

Le suivi de la mise en œuvre des

recommandations n’est pas

toujours assuré.




Conclusion

La présentation et l’analyse des pratiques en cours au niveau de la DACG reflètent un certain

niveau de professionnalisme même si ces pratiques n’ont pas encore fait l’objet d’une

formalisation.

En effet, l’on constate que les différents points de contrôle mis en place pour chaque processus

de contrôle permettent de suivre le respect ou non des procédures et, d’effectuer un contrôle

exhaustif sur les opérations bancaires, d’où l’intérêt d’en tenir compte dans l’élaboration du

manuel d’audit interne de la DACG.

Toutefois, il faut noter la présence d’importantes insuffisances relatives à ces pratiques, comme

en atteste le tableau ci-dessus qu’il faudra nécessairement corriger.




Chapitre 6 : ELABORATION DU MANUEL D’AUDIT INTERNE DE LA DACG

Le manuel d’audit interne est un guide référentiel destiné aux professionnels intervenant dans

la conduite des missions d’audit et de contrôle au niveau de la DACG.

Toutefois, étant donné qu’il y a un souci de séparation des tâches au sein de ladite direction où

le contrôle permanent et le contrôle périodique se côtoient, il devient nécessaire de préciser que

ce manuel à élaborer est exclusivement destiné aux missions d’audit et de contrôles périodiques

émanant de la DACG.

Sur ce, ce manuel aura un aspect pédagogique, pratique et simple d’utilisation, tout en tenant

compte de l’évolution rapide de l’environnement économique et juridique des structures

soumises au contrôle de la DACG.

Ainsi, pour atteindre ces objectifs et répondre au mieux aux besoins des Auditeurs internes de

la DACG, le manuel sera structuré comme suit :

présentation du manuel ;

cadre de travail des Auditeurs internes ;

planification des missions d’audit et de contrôle ;

préparation d’une mission d’audit ;

déroulement des travaux sur le terrain ;

conclusion des travaux et suivi des recommandations.

6.1. Présentation du manuel de la DACG

Cette présentation intègre l’objet du manuel, son champ d’application et ses objectifs.

6.1.1. Objet du manuel

L’objet de ce manuel d’audit interne est de servir de guide référentiel aux Auditeurs internes de

la DACG et, de les orienter dans la conduite des travaux lors de leurs missions d’audit et de

contrôle au sein de la BHS.




6.1.2. Champ d’application

Le manuel d’audit interne s’applique au DACG, au Chef de Département Audit, aux Auditeurs

internes et à l’ensemble des missions d’audit et de contrôle sur le réseau des agences de la BHS.

6.1.3. Objectifs du manuel

Les principaux objectifs du manuel d’audit interne sont :

organiser la Direction de l’Audit et du Contrôle Général ;

servir de référentiel de base pour la conduite des missions d’audit ;

préciser la présentation et le contenu des papiers de travail ;

servir d’outil de formation pour d’éventuels auditeurs à la DACG.

6.1.4. Diffusion du manuel

Le manuel d’audit interne est destiné à chaque Auditeur interne évoluant au sein de la DACG.

Par conséquent, il devra être redéployé en autant d’exemplaires que la DACG compte

d’auditeurs participant aux missions d’audit et de contrôle.

6.2. Cadre de travail des Auditeurs assistants

L’organisation du travail au sein de la DACG et la répartition des tâches entre le DACG et ses

collaborateurs fournit le cadre de travail des Auditeurs internes.

Ainsi, la détermination de ce cadre de travail permet de préciser la position et l’impact de la

DACG au sein de la BHS mais aussi, de situer les rôles et responsabilités du DACG et de ses

Auditeurs internes dans la conduite des missions d’audit et de contrôle.




6.2.1. Organigramme de la DACG

La DACG est directement rattachée à la Direction Générale.

Ce positionnement privilégié au sein de la BHS confère au DACG et à ses collaborateurs une

certaine indépendance dans l’exécution de leurs travaux et une certaine objectivité.

Le Directeur de la DACG est nommé par la Direction Générale par note de service.

Il est assisté dans ses fonctions par deux (02) responsables qui ont sous leurs autorités des

Auditeurs assistants et un Agent conformité et contrôle permanent.

Toutefois, la DACG ne comporte pas de départements, à l’instar des autres directions de la

banque, même si ces deux (02) responsables bénéficient du statut de Chefs de Département.

Sur ce, il est logique que ces relations entre le DACG et ses responsables ne soit pas formalisées

et matérialisées sur un organigramme.

Figure 3 : Organigramme proposé

Source : nous-même

Direction de l’Audit et du Contrôle Général

Assistante de Direction

Département Audit Département

Contrôle Général

Département

Conformité




Comme le montre cet organigramme, l’organisation de la DACG sera articulée autour de trois

(03) départements, à savoir :

Département Audit : il est chargé d’administrer les missions d’audit et de contrôle

confiées par le DACG, dans le cadre du respect de la mise en œuvre des procédures ;

Département Contrôle Général : il est chargé du contrôle permanent, avec le contrôle et

la supervision du dépouillement des journées comptables et, la revue quotidienne de

l’ensemble des dossiers de crédit et/ou d’ouverture de comptes ;

Département Conformité : il chargé de veiller au respect des lois, règlements, et

instructions en vigueur sur l’espace UMOA et, par extension à la Commission Bancaire.

Il sera chargé aussi du volet de la lutte contre le blanchiment des capitaux.

6.2.2. Fiches de poste

Il s’agit de mettre à jour les fiches de postes de l’ensemble des acteurs participant aux processus

d’une mission d’audit, à savoir : le DACG, le Chef de Département Audit, l’Assistante de

Direction et les Auditeurs internes.

6.2.2.1. Fiche de poste du DACG

INTITULE POSTE : DIRECTEUR DE L’AUDIT ET DU CONTROLE GENERAL

Localisation : Direction de l’Audit et du Contrôle Général

MISSIONS

- veiller à l’existence et au fonctionnement d’un dispositif de contrôle interne ;

- mettre en œuvre la politique d’audit et de contrôle de la direction ;




ACTIVITES

- veiller à la maitrise de l’ensemble des risques encourus dans l’activité de la banque ;

- rédiger la charte d’audit interne de la DACG ;

- rédiger le manuel d’audit interne de la DACG ;

- élaborer le plan d’audit de la DACG ;

- s’assurer de la qualité de l’information financière ;

- veiller au respect des procédures, règlements, instructions ;

- surveiller le patrimoine de la banque ;

- établir les ordres de missions et les faire valider par la Direction Générale ;

- convoquer et animer la réunion de validation du rapport provisoire ;

- produire le rapport définitif, en intégrant les commentaires des audités ;

- élaborer le plan d’action pour la mise en œuvre des recommandations ;

- participer à la formation continu des auditeurs/ contrôleurs et les évaluer ;

- élaborer le rapport d’activités annuel de la DACG ;

- veiller à l’application des directives issues des rapports des corps de contrôle

externes ;

- faire effectuer à ses collaborateurs toute mission d’enquête, de vérification et de

contrôle qui lui est confiée par la Direction Générale.

RELATIONS HIERARCHIQUES

Supérieur direct

Le Directeur Général de la BHS.

Collaborateurs directs

- l’Assistante de Direction ;

- le Chef de Département Audit ;

- le Chef de Département Contrôle Général ;

- le Chef de Département Lutte Anti-Blanchiment.




6.2.2.2. Fiche de poste de l’Assistante de Direction

INTITULE POSTE : ASSISTANTE DE DIRECTION

Localisation : Direction de l’Audit et du Contrôle Général

MISSIONS

- assister le DACG dans la gestion et l’organisation administrative ;

- gérer le courrier et le flux des correspondances transitant par la direction.

ACTIVITES

- réceptionner, trier et diffuser le courrier au sein de la direction ;

- rédiger et diffuser les notes internes émanant du DACG ou des auditeurs/

contrôleurs ;

- assurer l’archivage de toutes correspondances transitant par la DACG ;

- assurer l’ouverture, la tenue et l’archivage des dossiers de travail ;

- veiller à la diffusion du rapport définitif d’une mission aux destinataires ;

- organiser les réunions de la direction et rédiger les comptes rendus ;

- gérer les rendez-vous et l’emploi du temps du DACG ;

- assurer le relais entre la DACG et les autres directions de la banque.


Supérieur direct

Le Directeur de l’Audit et du Contrôle Général.


Aucun.




6.2.2.3. Fiche de poste du Chef de Département Audit

INTITULE POSTE : CHEF DE DEPARTEMENT AUDIT

Localisation : Département Audit

MISSIONS

- contribuer à la maitrise des risques liés à l’activité de la banque ;

- veiller à l’existence et à la correcte mise en œuvre des procédures.

ACTIVITES

- élaborer et suivre le programme annuel d’audit ;

- animer l’équipe d’auditeurs internes et superviser leurs travaux ;

- élaborer le rapport d’orientation d’une mission ;

- dégager le programme de travail pour une mission donnée ;

- veiller au respect du contenu des dossiers de travail ;

- élaborer les FRAP et, veiller au respect de leur contenu et présentation ;

- veiller au respect des délais d’exécution des missions et de production des rapports ;

- rédiger le rapport provisoire d’une mission et le faire valider par le DACG ;

- procéder au suivi du plan d’action de mise en œuvre des recommandations ;

- servir de lien entre les audités et les Auditeurs internes ;

- élaborer un rapport annuel des activités de son département ;

- effectuer toutes les taches d’enquête, de vérification et de contrôle qui lui sont

confiées par le DACG.


Supérieur direct

Le Directeur de l’Audit et du Contrôle Général


Les Auditeurs internes.




6.2.2.4. Fiche de poste de l’Auditeur interne

INTITULE POSTE : AUDITEUR INTERNE

Localisation : Département Audit

MISSIONS

- mettre en œuvre les missions d’audit ;

- assurer le contrôle du réseau des agences.

ACTIVITES

- appliquer le programme de travail qui lui a été assigné ;

- respecter la méthodologie de conduite des travaux d’audit ;

- s’assurer que toutes les zones de risques d’une mission ont été étudiées ;

- respecter la présentation des FRAP et le contenu des dossiers de travail ;

- rédiger les mémos et notes de synthèse de ses missions ;

- participer à la restitution de ses travaux aux audités ;

- réaliser tous travaux d’audit assignés par le Chef de Département Audit.


Supérieur direct

Le Chef de Département Audit


Aucun.




6.3. Méthodologie de conduite des missions

Il s’agira de détailler les différentes étapes de conduite d’une mission d’audit, de la phase

préparatoire à la rédaction des rapports de fin de mission, sans oublier le suivi des

recommandations.

6.3.1. Planification des missions d’audit

1. OBJET DU PROCESSUS

Elaborer le programme annuel d’audit de la DACG.

2. CHAMP D’APPLICATION DES PROCEDURES

Cette procédure englobe les opérations suivantes :

- identification des besoins d’audit ;

- validation du programme défini ;

- diffusion du programme annuel d’audit.

3. OBJECTIFS DE CONTROLE

La planification des missions d’audit a pour but de mettre en évidence le fait que :

- la DACG dispose d’un plan d’audit à exécuter sur une période bien définie ;

- les ressources de la DACG sont utilisées avec efficacité et efficience ;

- les risques liés à chaque entité de la banque ont été préalablement étudiés ;

- les budgets temps et frais de mission afférents à chaque mission sont prévus.




4. BONNES PRATIQUES EN AUDIT

La planification des missions d’audit doit respecter certaines règles que sont :

- le programme annuel d’audit est élaboré au début de chaque exercice ;

- il est validé par le DACG puis par la Direction Générale ;

- il doit être flexible pour pouvoir intégrer les missions spécifiques émanant de la

Direction Générale, en cours d’exercice ;

- il doit être communiqué à l’ensemble des Auditeurs internes, dès sa validation.

5. DESCRIPTION DES PROCEDURES

INTERVENANTS TACHES PROCEDURES

Chef de

Département Audit

Auditeurs internes

Identification

des besoins

d’audit

- le CDA élabore un modèle de fiche de

demande de mission et, remet une copie de

cette fiche à chaque Auditeur interne ;

- l’auditeur renseigne sa ou ses fiches, suivant

l’objet des missions sollicitées et les causes

ayant motivé leurs demandes ;

- le CDA synthétise l’ensemble des fiches

renseignées et, effectue l’étude des risques

relatifs à chaque proposition de mission ;

- le CDA sélectionne les missions à retenir et, les

hiérarchise suivant leur ordre de priorité ;

- le CDA élabore le projet de programme annuel

d’audit et, le soumet pour examen et validation

au DACG.

DACG

Directeur Général

Validation du

programme

- le DACG examine le projet de programme

pour s’assurer qu’il répond aux objectifs de la

BHS ;





- le DACG détermine le budget temps et les

ressources humaines et financières à allouer

pour chaque mission ;

- le DACG approuve le programme et, le soumet

à la Direction Générale pour validation.

- la Direction Générale, après incorporation de

missions si nécessité, valide le programme

annuel d’audit.

Chef de

Département Audit

Diffusion du

programme

- il communique le programme d’audit, validé

par le DACG et la Direction Générale, à

chaque Auditeur interne qui le considérera

comme son ordre de mission ;

- il précise pour chaque mission la durée

prévisionnelle et les ressources allouées.

6.3.2. Préparation d’une mission d’audit


Se familiariser avec l’entité à auditer, c’est-à-dire comprendre son organisation, ses procédés

et pratiques de gestion, son système de contrôle interne.


Cette procédure englobe les étapes suivantes :

- les entretiens avec le personnel de l’entité ;

- l’étude de la documentation interne de l’entité ;

- la révision des recommandations antérieures à la mission ;

- l’élaboration du rapport d’orientation.





La préparation d’une mission d’audit permet de :

- cerner le fonctionnement général de l’entité à auditer ;

- définir les points critiques à analyser sur le terrain ;

- collecter et réviser l’ensemble des documents et rapports de l’entité ;

- déterminer les différentes personnes à contacter ;

- appliquer correctement le programme de travail.


La préparation d’une mission d’audit requiert :

- une revue de l’environnement juridique et économique qui peut impacter sur l’activité

de l’entité à auditer ;

- une revue des procédures qui encadrent l’activité de l’entité à auditer ;

- pour une mission d’assurance, une revue des bonnes pratiques dans le domaine

d’activité de l’entité.



Chef de

Département Audit

Entretiens avec le

personnel

- il prépare les guides d’entretien ;

- il rencontre le personnel de l’entité,

afin de s’entretenir avec eux des

objectifs de la mission, des processus

à auditer et, de la nature de la mission ;

- il effectue les interviews nécessaires

et, passe en revue, avec les audités, ces

informations pour confirmation.





Auditeurs internes Revue documentaire

- ils prennent connaissance du manuel

de procédures de l’entité ;

- ils requièrent l’ensemble des notes

internes portant organisation de

l’entité ou du processus à auditer ;

- ils consultent les rapports d’audit

antérieurs.

Auditeur Chef de

mission

Révision des

recommandations

antérieures

- il vérifie et analyse la mise en œuvre

par l’entité des recommandations

antérieures ;

- il rédige un rapport sur l’état des

recommandations et, le transmet au

Chef de Département Audit.

Chef de

Département Audit

Elaboration du

rapport d’orientation

- il découpe l’activité de l’entité ou du

processus en tâches, afin de pouvoir

identifier le niveau de risque ;

- il délimite le périmètre de la mission

et les objectifs visés ;

- il précise les tâches à accomplir par

chaque auditeur et, les outils et

techniques y afférents ;

- il établit le calendrier d’exécution de

la mission ;

- il soumet le rapport d’orientation à

l’entité à auditer pour approbation.




6.3.3. Déroulement des travaux sur le terrain


Permettre aux Auditeurs internes d’effectuer un diagnostic interne de l’entité à auditer et de son

dispositif de contrôle interne et, de proposer des solutions idoines.



- tenue de la réunion d’ouverture ;

- approbation du rapport d’orientation ;

- élaboration du programme de travail ;

- déroulement du programme de travail.


Le déroulement des travaux d’une mission d’audit sur le terrain permet de :

- confronter les pratiques existantes au manuel de procédures de l’entité ;

- évaluer le dispositif de contrôle interne ;

- répondre à chacune des interrogations relatives aux objectifs de la mission ;

- suivre l’évolution du programme de travail et du rapport d’orientation.


Le déroulement d’une mission d’audit doit respecter certaines règles que sont :

- une mission d’audit démarre nécessairement par une réunion d’ouverture entre les

auditeurs et les audités ;

- le déroulement du programme de travail d’une mission se fait impérativement dans les

locaux de l’entité à auditer ;




- les Auditeurs internes doivent garder leur indépendance tout au long du déroulement de

la mission.



DACG et/ou

Chef de

Département Audit

Tenue de la

réunion

d’ouverture

- le DACG ou le CDA présente la DACG,

ses missions et son positionnement au sein

de la BHS ;

- il explique le contexte, les objectifs et

l’étendue de la mission ;

- il présente le déroulement de la mission et

les auditeurs imputés ;

- il présente le rapport d’orientation pour

approbation.

Entité auditée

Approbation du

rapport

d’orientation

- les responsables habilités examinent et

approuvent le rapport d’orientation.

Chef de

Département Audit

Elaboration du

programme de

travail

- il précise les travaux à effectuer pour

chaque étape de la mission ;

- il précise les outils et techniques à utiliser

dans le cadre de la mission.

Auditeurs internes

Déroulement du

programme de

travail

- ils suivent à la lettre, étape par étape, le

programme de travail tel qu’établi par le

Chef de Département Audit ;

- ils s’imprègnent du manuel de procédures

de l’entité ou du processus visé ;





- ils procèdent à des entretiens

individualisés pour situer les pratiques en

cours ;

- ils confrontent les pratiques au manuel,

pour déceler d’éventuelles anomalies ;

- ils renseignent une FRAP pour chaque

dysfonctionnement constaté ;

- ils regroupent les FRAP et les classent

dans leurs dossiers de travail ;

- ils transmettent ces dossiers de travail au

Chef de Département Audit pour la

rédaction du rapport de mission.

6.3.4. Conclusion des travaux et Suivi des recommandations


Présenter à l’entité auditée les principales observations issues des travaux d’audit et, les

recommandations y afférentes.



- élaboration du rapport provisoire ;

- tenue de la réunion de clôture ;

- élaboration du rapport définitif ;

- suivi des recommandations.





La conclusion des travaux permet de :

- présenter et valider les constats des Auditeurs internes ;

- expliquer les recommandations provisoires ;

- fixer les modalités pratiques relatives au plan d’action et au suivi de la mission.


La conclusion des travaux doit respecter certaines règles que sont :

- toute mission d’audit doit être obligatoirement clôturée par une réunion de clôture ;

- le rapport provisoire est rédigé à partir de l’ensemble des FRAP élaborés par les

Auditeurs internes ;

- le rapport provisoire est retourné à l’entité auditée pour validation et d’éventuels

observations ;

- le rapport définitif doit être transmis à la Direction Générale et à l’entité auditée.



Chef de

Département Audit

Elaboration du

rapport provisoire

- il centralise et synthétise l’ensemble des

FRAP reçus des Auditeurs internes ;

- il envoie ce projet de rapport à l’entité

auditée pour d’éventuelles observations.

DACG et/ou Chef

de Département

Audit

Tenue de la

réunion de clôture

- le DACG et/ou le CDA déroule aux

audités les résultats de leurs recherches,

en précisant les constats, risques et

recommandations ;





- il rectifie ou complète certaines

informations ;

- il fait valider le rapport provisoire par

l’entité audité.

DACG Elaboration du

rapport définitif

- il analyse le rapport provisoire et les

observations de l’entité auditée ;

- il prépare un plan d’action pour la mise

en œuvre des recommandations, à suivre

par le Chef de Département Audit ;

- il produit le rapport définitif de la

mission, tout en intégrant les

observations de l’entité auditée.

Chef de

Département Audit

Suivi des

recommandations

- il effectue des retours sur mission pour

situer le niveau d’application des

recommandations ;

- il renseigne un tableau de bord de suivi

des recommandations ;

- au besoin, il élabore un rapport de suivi

des recommandations destiné au DACG.

6.4. Recommandations

Avec ce manuel d’audit interne élaboré et l’analyse effectuée dans le Tableau des Forces et

Faiblesses Apparentes (TFFA), nous allons essayer de préconiser quelques recommandations.

Toutefois, étant que donné que seuls le DACG et les Auditeurs internes (l’intervention de

l’Agent conformité et contrôle permanent ne sera pas pris en compte car étant contraire aux

normes régissant la profession) interviennent dans le processus de conduite des missions

d’audit, nos recommandations leur seront exclusivement destinés, dans le but de parfaire les

conditions d’exécution des missions d’audit et de contrôle au sein de la BHS.




RESPONSABLES RECOMMANDATIONS

DACG

- il doit élaborer la charte d’audit interne de sa direction

afin de préciser leurs missions, pouvoirs et

responsabilités au sein de la BHS ;

- il doit élaborer la cartographie des risques encourus

dans l’activité de la banque, pour une meilleure

maitrise de l’environnement de travail ;

- il doit élaborer un plan d’audit interne à moyen terme

(03 à 05ans) couvrant le cycle des investigations,

comme exigé par l’article 10 de la circulaire n°003-

2011/CB/C du 04 janvier 2011 de la commission

bancaire de l’UMOA ou encore par la norme 2010 ;

- il doit veiller à la diffusion de ce manuel à toute

personne intervenant dans le processus de conduite

d’une mission d’audit, à savoir le Chef de Département

Audit et les Auditeurs internes ;

- il doit tenir des sessions de formation aux Auditeurs

internes pour une utilisation optimale du manuel ;

- il doit veiller à la séparation des fonctions

incompatibles et, retirer les activités de conformité au

Responsable Audit et Conformité ;

- il doit veiller à la séparation des tâches et, retirer les

activités de contrôles périodiques au Responsable de

l’Inspection Générale ;

- il doit veiller à la formation continue des Auditeurs

internes, par des séminaires ou ateliers de formation à

l’extérieur de la banque ;

- il doit veiller à renforcer les effectifs au sein de sa

direction car il n’y a que deux Auditeurs internes pour

couvrir le contrôle périodique de tout le réseau des

agences de la banque, sans compter les missions




RESPONSABLES RECOMMANDATIONS

thématiques relatives au programme annuel d’audit et,

les missions spécifiques émanant de la Direction

Générale.

Auditeurs internes

- ils doivent se conformer à leurs fiches de postes pour

effectuer leurs diligences ;

- ils doivent respecter la méthodologie décrite dans ce

manuel élaboré et, se conformer aux procédures

édictées pour leurs travaux ;

- ils doivent respecter les conditions de présentation des

FRAP pour faciliter leur compilation ;

- ils doivent veiller à présenter, au Chef de Département

Audit, un dossier de travail complet pour lui faciliter la

tâche dans la rédaction du rapport provisoire.

Conclusion

L’élaboration du manuel d’audit interne de la DACG a été rendue possible grâce aux bonnes

pratiques en audit, même si l’analyse des pratiques en cours au sein de la structure a été très

déterminante dans la conduite de nos travaux.

Ainsi, les faiblesses notées sur le TFFA nous a permis de proposer quelques recommandations

au DACG et aux Auditeurs internes, même si la liste est loin d’être exhaustive.

Sur ce, ce manuel qui demeure un guide référentiel pour l’Auditeur interne et, un outil de travail

pour la bonne conduite des missions d’audit, constituera la bible de la DACG.


CONCLUSION GENERALE




« Aux risques traditionnels de l’activité bancaire, se sont ajoutés depuis quelques années de

nouveaux risques liés aux mutations du système bancaire et à l’émergence des nouveaux

marchés. La maitrise de ces risques devient un objectif essentiel, mis en exergue par l’ensemble

de la profession, et notamment par les autorités de contrôle.

La vocation naturelle et la mission première de l’audit et de l’inspection sont de contribuer à

maitriser ces risques. » (SARDI, 1988 : 15)

C’est dans ce sens que la BHS a mis en place la DACG, pour répondre à une exigence de la

Commission Bancaire de l’UMOA (circulaire n° 003-2011 du 04 janvier 2011) et, à une

nécessité de faire face à ces risques et à leurs probables impacts sur sa santé financière.

Aussi, « l’audit interne est également une force de proposition. Non seulement dans le domaine

qui lui est familier, celui du risque, mais également dans beaucoup d’autres domaines… Ses

propositions, dans ce domaine, avec un suivi rigoureux de leur application, peuvent

puissamment contribuer à améliorer les performances, et la qualité des services…

L’audit-inspection est enfin le gardien vigilant de l’application de la politique mise en place par

la Direction Générale, donc un outil de direction, qui contribue à la réalisation des objectifs de

l’entreprise et à sa cohésion. » (SARDI, 1988 : 15)

Ces propos d’Antoine SARDI confortent la mission de conseil et d’assistance de la DACG vis-

à-vis de la Direction Générale de la BHS, en ce sens qu’elle effectue des missions d’audit dans

le but d’éclairer la lanterne de cette dernière sur des questions relatives à une entité ou à un

processus de la banque.

Pour ce faire, la DACG a besoin d’un outil essentiel pour mener efficacement ces missions,

d’où l’utilité du manuel d’audit interne qui constitue un canevas pour une bonne conduite des

missions d’audit, avec une méthodologie unique et standardisée à respecter par les auditeurs.

C’est dans ce sens, que nous avons élaboré ce manuel d’audit interne.

Toutefois, il est nécessaire de veiller à la diffusion et à l’application dudit manuel par les

auditeurs, ainsi qu’à sa mise à jour régulière, dans un environnement bancaire en profondes

mutations économiques et technologiques, pour faciliter le travail des auditeurs internes et, la

formation de potentiels auditeurs débutants au sein de la DACG.


ANNEXES




Annexe 1 : Questionnaire de prise de connaissance Directeur Audit et Contrôle Général

1. Quel est intitulé de votre fonction ?

2. Qui vous nomme et Comment ?

3. Quelles sont les principales missions du poste ?

4. Quelles sont vos principales activités ?

5. Quelles sont les compétences requises pour le poste ?

6. Qui est votre supérieur hiérarchique direct ?

7. Qui sont vos collaborateurs directs ?




Responsable Audit et Conformité

1. Quel est l’intitulé de votre fonction ?

2. Quelles sont les missions du bureau Audit ?

3. Quelles sont les missions du bureau Conformité ?








Auditeur Assistant










Agent Conformité et Contrôle Permanent





5. Qui est votre supérieur hiérarchique ?





Responsable Inspection Générale


2. Quelles sont les missions du bureau Inspection ?



5. Qui est votre supérieur hiérarchique ?





Annexe 2 : Questionnaire de Contrôle Interne Objectifs de contrôle : S’assurer que les pratiques de la DACG sont formalisées et diffusées.

Questions OUI ou

N/A NON Commentaires Réf

La DACG dispose-t-elle d’une charte d’audit interne ?

X

Elle est en instance de validation.

La DACG dispose-t-elle d’un manuel d’audit interne ?

X

Il est en instance de validation.

Les pratiques en cours permettent-elles de conduire les missions d’audit ?

X

Elles ne garantissent pas l’efficacité des missions d’audit, avec l’absence de cadre pour évaluer si toutes les diligences nécessaires ont été mises en œuvre.

Les pratiques en cours répondent-elles aux besoins spécifiques à la DACG?

X

Elles ne permettent pas d’évaluer les processus liés aux activités de la DIO.




Objectifs de contrôle : S’assurer que les contrôleurs internes de la DACG ont les compétences nécessaires.

Questions OUI ou


Le DACG participe-t-il au processus de recrutement des contrôleurs internes ?

X

Il définit les profils à recruter et, participe à l’interview en commission de recrutement.

Les contrôleurs internes ont-ils le profil du poste occupé ?

X

Le RAC, le RIG et l’agent conformité mènent des missions d’audit alors qu’ils ne sont pas des auditeurs ni de formation, ni de métier.

Les contrôleurs internes sont-ils évalués ?

X

L’évaluation se fait au début de chaque année. Elle est effectuée en premier lieu par le DACG puis par la Direction Générale.

Les contrôleurs internes bénéficient-ils de sessions de formation ?

X

Le DACG dispense-t-il des séances de travail à ses contrôleurs ?

X

Inexistence de séminaires internes. Toutefois, les séances de travail et réunions élargies se tiennent régulièrement.




Objectifs de contrôle : S’assurer que les missions d’audit et de contrôle sont planifiées.

Questions OUI ou


La DACG dispose-t-elle d’un plan d’audit ?

X

En attente de la cartographie des risques.

La DACG dispose-t-elle d’un programme d’audit ?

X

Il existe une Lettre Annuelle d’Objectifs (LAO) qui énumère l’ensemble des missions d’audit à effectuer durant l’année.

Le programme d’audit est-il élaboré sur la base d’une connaissance suffisante des risques ?

X

Le programme d’audit tient-il compte des missions spécifiques émanant de la Direction Générale ?

X

Des amendements sont apportés en cours d’année.

Le programme d’audit est-il communiqué aux organes de décision ?

X

Il est communiqué à la Direction Générale pour validation mais, pas au Conseil d’Administration.

Le budget de la DACG intègre-t-il le programme d’audit ?

X

Le DACG dispose uniquement d’un budget de fonctionnement pour sa logistique, compte non tenu des frais relatifs aux missions d’audit.




Objectifs de contrôle : S’assurer que les pratiques en cours permettent d’organiser efficacement les missions d’audit et de contrôle.

Questions OUI ou


Les pratiques relatives à la préparation d’une mission sont-elles formalisées ?

X

Ces pratiques précisent-elles les objectifs de la mission ?

X

Les documents à consulter pour la revue documentaire sont-ils précisés aux contrôleurs ?

X

La DACG élabore-t-elle un rapport d’orientation de la mission ?

X

Les missions d’audit sont-ils supervisés par un responsable ?

X

Le DACG effectue la revue du rapport provisoire et définitif dont la rédaction revient au contrôleur interne.

Les travaux d’audit sont-ils répartis efficacement entre les contrôleurs ?

X

Les anomalies constatées sont-elles formalisées sur des FRAP ?

X

Le rapport définitif tient-il compte des observations de l’entité auditée ?

X

Le rapport définitif est-il communiqué aux destinataires (Direction Générale et Entité auditée) ?

X




Annexe 3 : Grille d’analyse des tâches TACHES

DA

CG

Ass

ista

nte

de

Dire

ctio

n

Res

pons

able

Aud

it et

Con

form

ité

Res

pons

able

In

spec

tion

Gén

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Age

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et

Con

trôle

Pe

rman

ent

Dire

ctio

n G

énér

ale

Identification des besoins d’audit X X X X X

Elaboration du programme annuel d’audit

X

Validation du programme annuel d’audit

X

Diffusion du programme annuel d’audit

X

Entretiens avec le personnel X X X X

Revue documentaire X X X X

Révision des recommandations antérieures

X X X X

Elaboration du rapport d’orientation

Assister à la réunion d’ouverture

Elaboration du programme de travail

X X X X

Elaboration des FRAP

Déroulement du programme de travail sur le terrain

X X X X

Elaboration du rapport provisoire X X X X

Assister à la réunion de clôture

Elaboration du rapport définitif X X X X

Suivi des recommandations X X X X X


BIBLIOGRAPHIE




OUVRAGES

1. AHOUANGANSI Evariste (2010), audit et révision des comptes : aspects

internationaux et espace OHADA, 2é édition, MONDEXPERTS, Cotonou, 923 pages.

2. BARRY Mamadou (2009), Audit Contrôle Interne : audit financier et comptable des

entreprises, Dakar, 371 pages.

3. HENRY Alain & MONKAM-DAVERAT Ignace (2001), rédiger les procédures de

l’entreprise : guide pratique, 3é édition, Editions d’Organisation, Paris, 192 pages.

4. HENRY Alain & MONKAM-DAVERAT Ignace (2005), rédiger les procédures de

l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 185 pages.

5. KEREBEL Pascal (2009), management des risques, Editions d’Organisation, Paris

187 pages.

6. OBERT Robert & MAIRESSE Marie Pierre (2009), comptabilité et audit, 2é édition,

Editions Dunod, Paris, 610 pages.

7. OBERT Robert (2004), pratique des normes IAS/IFRS, Editions Dunod, Paris, 530

pages.

8. RENARD Jacques (2010), théorie et pratique de l’audit interne, 7é édition, Editions d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 469 pages.

9. RENARD Jacques (2003), l’audit interne : ce qui fait débat, les Editions Maxima, Paris, 267 pages.

10. SARDI Antoine (1988), audit et inspection bancaire : tome 1 l’audit interne, Editions

AFGES, Paris, 354 pages.

11. SARDI Antoine (1988), audit et inspection bancaire : tome 2 l’audit financier,

Editions AFGES, Paris, 354 pages.

12. SPENCER Pickett (1997), the internal auditing handbook, Wiley & Sons Inc., New

York, 656 pages.

PUBLICATIONS

1. Circulaire n° 003-2011/CB/C du 04 janvier 2011 relative à l’Organisation du Système

de Contrôle Interne des établissements de crédit de l’UMOA.

2. FERMA (2003), cadre de référence de la gestion des risques, Brussels, 16 pages.




WEBOGRAPHIE

1. Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), http://www.bceao.int

2. Banque de l’Habitat du Sénégal (BHS), http://www.bhs.sn

3. Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI), http://www.ifaci.com

4. Service Général de l’Audit et de la Qualité (SGAQ), http://www.audit.cfwb.be

5. Federation of European Risk Management Associations (FERMA),

http://www.ferma.eu


http://www.bceao.int/

http://www.bhs.sn/

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http://www.audit.cfwb.be/

http://www.ferma.eu/

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