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Benchmarking
Governance nei Contact Center della PA e di aziende di settori regolamentati
Relativo al 2011
A cura di Livio Rolle
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Temi del confronto
� Contratti di outsourcing � Clausole contrattuali che favoriscono il governo dell’outsourcing
� Struttura e azioni di governo dell’outsourcing• Organizzazione, struttura e dimensioni della struttura interna di governo• Modalità del controllo • KPI e rispetto di standard definiti• Percorso formativo interno per la governance� Azioni dirette di governo e assicurazione di qualità v erso gli utenti• Previsioni carichi di lavoro, sviluppo del presidio dei turni• Rapporto/integrazione col personale interno addetto al Contact center• Verifica skill del personale del fornitore, formazione e sviluppo, controllo
del turn over• Monitoraggio delle transazioni, verifiche di qualità, customer satisfaction
� Coinvolgimento e partnership col fornitore� Gestione costi e consolidamento delle lessons learned
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Differenze percepite tra CC e HD
Media punteggi sulle voci dell'autovalutazione
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0Struttura di governo
Dimensioni della struttura
KPI e standard
Percorso formativo interno
Controllo formalizzato
Previsioni carichi incontinuo
Integrazione culturale
Verifica skill del fornitore
Monitoraggio e CS
Piani di miglioramento
Media CC
Media HD
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Gruppi di lavoro
Roma Servizi per la mobilità
RetitaliaTerna
Ministero della saluteRetitalia
InvitaliaLispa
INPS / INAILIstat
GSEFerrovie dello stato
EnelCUP 2000
CUP2000Corte dei conti
Consip DAPAConsip MEF
Agenzia entrateCilea
Acquirente unicoACI
Call Center al pubblicoHelp desk
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Metodologia
Primo incontro� Costituzione gruppi di lavoro, definizione dell’ambito del confronto e dei team
leader
Passi successiviElaborazione e invio questionario per raccolta dati qualitativi e quantitativi
Incontri successivi� Risultati misurazioni e valutazione questionari� Analisi delle prassi con presentazioni di ciascuna organizzazione partecipante
Incontro conclusivo� Identificazione delle good practice anche in base agli indicatori di processo
condivisi� Individuazione delle prassi “trasferibili” e definizione delle opportunità di
cambiamento da proporre all’interno delle aziende
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Le good practice emerse
� Integrazione dei canali di contatto in Invitalia� Pianificazione dell’evoluzione progettuale del CC in Lombardia
Informatica SpA� Governance integrata del fornitore in ENEL� Struttura di governance operativa in CUP 2000� Incremento flessibilità e riduzione dei costi in Agenzia delle Entrate� Passaggio da fornitore a partner in ENEL� Attenzione al personale in Agenzia delle Entrate� Verifica della qualità delle chiamate col fornitore in INPS/INAIL� Analisi delle cause e azioni correttive in CUP 2000� Monitoraggio con presentazione di allarmi visivi automatici in
Lombardia Informatica SpA
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Le good practice : Agenzia delle entrate
Riorganizzazione strategica della tecnologia di accesso ai molteplici CC, passando da centrali telefoniche a VOIP:
� miglior bilanciamento in automatico del carico di lavoro tra i diversi centri
� innalzamento del livello di servizio a parità di risorse� scalabilità della soluzione complessiva � riduzione dei costi:
� Riduzione dei costi di manutenzione• eliminazione centrali telefoniche e server locali e delle linee ISDN • semplificazione della gestione• standardizzazione dei PC associati alle postazioni
� Riduzione dei costi di esercizio da rimozione del sistema di trabocco
In progetto l’implementazione di tecnologie di co-browsing
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Le good practice : INPS/INAIL
Verifica della qualità delle chiamate col fornitore
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Le good practice : CUP 2000
Analisi approfondita delle cause dei problemi e azioni correttive:� Sviluppo degli operatori
� Incremento della formazione dei nuovi operatori� Potenziamento della formazione degli operatori già in servizio � Formazione mirata alla capacità di relazione con i clienti (professionisti) � Valutazione annuale della professionalità raggiunta e delle esigenze formative
� Empowerement degli operatori� aumento di responsabilità e consapevolezza degli attori organizzativi� coinvolgimento degli operatori senior:
• nella ricerca di soluzioni • in incontri periodici di brain storming sulle problematiche del servizio• nella valutazione dei risultati operativi
� team site personalizzati per servizio per condivisione della documentazione tecnica
� Comunicazione proattiva verso gli utenti� Sistema di Messaggistica automatica� Nuovo sistema di FAQ a supporto della comunicazione integrata.
� Apertura automatica dei trouble ticket con i dati anagrafici precompilati da riconoscimento automatico dell’utenza e dello storico dei contatti
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Le good practice : Lombardia Informatica SpA
Visualizzazione dell’andamento dei principali parametri di governance, molto dettagliati e con visibilità schematica
su un ampio periodo
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Le good practice : Invitalia
Integrazione dei canali di contatto
� Invitalia ha raccolto all’interno di una stessa funzione (denominata CRM) e struttura gerarchica tutti i canali di contatto verso il pubblico, ed in particolare: � Call center (outsourcing)� Email istituzionale (in house)� Schede contatto web (in house)� Contatto diretto (in house)� Schede progetto web (in house)� Competence center
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Caratteristiche dei partecipanti
Tipo di struttura
Entrambi; 16,7%
Contact Center
generalista; 50,0%
Help Desk; 33,3%
CC/HD operativo dal
almeno dal 2000; 35,7%
dal 2009 in poi; 21,4%
2002-2008; 42,9%
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Caratteristiche dei partecipanti
N° di contact center diversi attivati
solo 1; 60,0%
da 5 a 20; 20,0%
solo 2; 20,0%
N° persone nei CC generalisti (Full Time Equivalent)
f ino a 20; 27,3%
da 100 a 500; 9,1%
oltre 1000; 18,2%
da 21 a 100; 45,5%
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Caratteristiche dei partecipanti
Volume contatti help desk 2010
f ino a 20mila/anno;
66,7%
oltre 100mila; 22,2%
da 20 a 100mila; 11,1%
Volume contatti contact center 2010
f ino a 100mila/ann
o; 28,6%
da 1 a 20 milioni; 14,3%
oltre 20 milioni; 21,4%
da 100 a 1milione; 35,7%
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Tecnologie utilizzate o in realizzazione
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
IVR
IVR con tecnologia diriconoscimento vocale
Assistente virtuale suw eb
Applicazioni di co-brow sing
Segmentazioneautomatica del chiamante
Altro (Specif icare):
% di enti/aziende
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Ragioni dell’outsourcing
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Riduzione costi/investimenti
Impatti organiz. e tecnol. se in house
Miglioramento livello di servizio
Estensione orario di servizio
Aumento n° utenti / n° chiamate
Fornitore come consulente
Livellamento picchi
Obiettivi tecnici/tecnologici
Altro
% di enti/aziende
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Caratteristiche dell’outsourcing
Anno iniziale di outsourcing
2001-2002; 33,3%
dal 2009; 33,3%
2004-2006; 33,3%
N° di fornitori per CC generalisti
solo 1; 75,0%
oltre 10; 12,5%
da 2 a 10; 12,5%
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Caratteristiche della struttura di governance
N° persone FTE nella/e struttura/e di governance
f ino a 3; 66,7%
da 11 a 30; 13,3%
oltre 100; 6,7%
da 4 a 10; 13,3%
Addetti CC/HD FTE per FTE di governance
da 3 a 10; 57,1%
oltre 150; 7,1%
da 10 a 50; 35,7%
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Spesa per la governance
Consuntivo costi 2010 struttura di governance - migliaia di €
f ino a 100; 40,0%
oltre 500; 20,0%
da 100 a 200; 40,0%
% budget di governance su budget operativo 2011
f ino al 2%; 40,0%
oltre 40%; 20,0%
tra 10 e 15%; 40,0%
20
Clausole contrattuali previste
0%10
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Voci su cui si applicano penali
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Velocità di risposta
Accessibilità telefonica
Disponibilità del servizio
Presidio del servizio
Qualità risposta/assenzareclami
% di enti/aziende
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KPI rilevanti per la governance
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Accessibilità del servizio telefonico
% chiamate risposte
% chiamate risolte al primo contatto
% chiamate abbandonate entro la soglia
% chiamate perse
% di occupancy degli operatori
% errori nella registrazione
tasso d’errore rispetto a script
% schede contatto registrate erroneamente
% schede contatto non registrate
% di risposte corrette monitorate a campione
% di risposte a campione conformi
% di soluzione alla prima chiamata
% chiamate passate al 2° livello
tasso di turn over del CC/HD/fornitore
Min
Media
Max