behoefteonderzoek het nieuwe werken in de mkb-sector voor finntax public a tie aug
TRANSCRIPT
1
FINNTAX
COMMUNICATIE & INNOVATIE
Behoefteonderzoek
‘Het Nieuwe Werken’ in de MKB-sector
Lucas Metsaars & Deborah Bekkers
16-06-2010
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
2
Inhoudsopgave
Inleiding..................................................................................................................................... 4 Hoofdstuk 1 Profielschets ........................................................................................................ 5 § 1.1 Dochteronderneming Detron ICT & Telecom Groep............................................................... 5 § 1.2 Bedrijfsactiviteiten ............................................................................................................... 5 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ................................................................................................. 6 § 2.1 Aanleiding ........................................................................................................................... 6 § 2.2 Doelstelling ......................................................................................................................... 6 § 2.3 Probleemstelling .................................................................................................................. 6 § 2.4 Afbakening onderzoek ......................................................................................................... 6 § 2.5 Onderzoeksvragen ............................................................................................................... 6 § 2.6 Onderzoeksmethode ............................................................................................................ 7
§ 2.6.1 Deskresearch ......................................................................... 7 § 2.6.2 Fieldresearch ......................................................................... 8
Hoofdstuk 3 Begripsbepaling ................................................................................................... 9 § 3.1 Definitie ‘Het Nieuwe Werken’ .............................................................................................. 9 § 3.2 Definitie Unified Communications ......................................................................................... 9 § 3.3 Verschil ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications .................................................... 9 § 3.4 Keuze begripsbepaling ......................................................................................................... 9 Hoofdstuk 4 Evolutie van het werk........................................................................................ 10 § 4.1 Geschiedenis van het werk .................................................................................................10 § 4.2 Ontwikkelingen ...................................................................................................................11 § 4.3 Verschil Het Klassieke Werken en HNW ...............................................................................11 § 4.4 Toekomstperspectief...........................................................................................................11 Hoofdstuk 5 Introductie HNW ................................................................................................ 12 § 5.1 De drie pijlers .....................................................................................................................12 § 5.2 Mate van toepasbaarheid ....................................................................................................12
§ 5.2.1 Toepasbaarheid functies ........................................................ 13 § 5.2.2 Toepasbaarheid organisaties en sectoren .................................. 13
§ 5.3 Drie generaties ...................................................................................................................14 § 5.4 Misvattingen .......................................................................................................................15 § 5.5 Voor- en nadelen ................................................................................................................15
§ 5.5.1 Voor- en nadelen werkgever ................................................... 15 § 5.5.2 Voor- en nadelen werknemers ................................................ 17 § 5.5.3 Voor- en nadelen maatschappij ............................................... 18
§ 5.6 Barrières ............................................................................................................................20 Hoofdstuk 6 Aan de slag met HNW ........................................................................................ 22 § 6.1 Meerwaarde........................................................................................................................22 § 6.2 Benodigdheden om Het Nieuwe Werken te implementeren ..................................................23 § 6.3 Risico’s ...............................................................................................................................24
§ 6.3.1 Juridisch aspect thuiswerk en wetgeving ................................... 24 § 6.3.2 Verzakelijking van het werk .................................................... 25 § 6.3.3 Niet meer kunnen stoppen met werken .................................... 25 § 6.3.4. Mentale omgeving ............................................................... 25
§ 6.4 Randvoorwaarden voor HNW ..............................................................................................25 Hoofdstuk 7 Kwalitatief onderzoek ....................................................................................... 26 § 7.1 Beschrijving doelgroep........................................................................................................26 § 7.2 Segmentatie doelgroep .......................................................................................................26 § 7.3 Voorbereiding fieldresearch.................................................................................................27 Hoofdstuk 8 Onderzoeksresultaten ....................................................................................... 28 § 8.1 Toelichting onderzoeksresultaten ........................................................................................28 § 8.2 Kennis ................................................................................................................................28 § 8.3 Huidige manier van werken ................................................................................................29 § 8.4 Ervaringen..........................................................................................................................29 § 8.5 Verbeterpunten ..................................................................................................................30 § 8.6 Interesse in HNW................................................................................................................31 § 8.7 Barrières ............................................................................................................................31 § 8.8 Inzage Telecombranche ......................................................................................................33 Hoofdstuk 9 Conclusies........................................................................................................... 34
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
3
§ 9.1 Algemene conclusies...........................................................................................................34 § 9.1.2 Begrip HNW ......................................................................... 34 § 9.1.3 HNW is geen hype ................................................................ 34 § 9.1.4 Afbakening van de MKB-sector ................................................ 34
§ 9.2 HNW in de MKB-sector........................................................................................................34 § 9.2.1 Potentie HNW in de MKB-sector............................................... 34 § 9.2.2 Kennis van HNW in de MKB-sector ........................................... 35 § 9.2.3 Wat weerhoudt MKB-organisaties ervan om HNW te implementeren
............................................................................................ 35 § 9.2.4 Mentale omslag is cruciaal...................................................... 35
Afkortingen .............................................................................................................................. 35 Literatuurlijst........................................................................................................................... 36 Bijlagen .................................................................................................................................... 37 Bijlage I Product- en dienstenoverzicht Finntax .................................................................. 38 Bijlage II Toelichting Unified Communications .................................................................... 39 Bijlage III Ontwikkelingen ..................................................................................................... 40 Bijlage IV Generatieverschillen ............................................................................................. 41 Bijlage V Figuur virtuele benodigdheden .............................................................................. 42 Bijlage VI Tips mentale omgeving ......................................................................................... 43 Bijlage VII Randvoorwaarden voor HNW.............................................................................. 44 Bijlage VIII Sectoren .............................................................................................................. 45 Bijlage X Interviewformulieren.............................................................................................. 46 Bijlage XI Adoptiecurve van HNW ......................................................................................... 49
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
4
Inleiding
In deze inleiding wordt uitleg gegeven hoe de structuur van het behoefteonderzoek is
opgebouwd. Voor u als lezer is het belangrijk om te weten uit welke onderwerpen het
onderzoek bestaat. In de ‘lijst van afkortingen’ is overigens te lezen wat de afkortingen
betekenen die tijdens het verslag gehanteerd zijn.
In het eerste hoofdstuk staat de profielschets van Finntax beschreven. Op deze manier
wordt het duidelijk voor welke organisatie het behoefteonderzoek is uitgevoerd.
In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksverantwoording afgelegd. U krijgt inzicht in de
aanleiding, doelstelling, probleemstelling, onderzoeksvragen, afbakening en
onderzoeksmethode. Vanuit deze grondslag wordt overgegaan tot deskresearch.
Vanaf hoofdstuk 3 tot en met hoofdstuk 6 ligt de nadruk op het verzamelen van kennis
over ‘Het Nieuwe Werken’. Hier komen alle belangrijke onderwerpen aan bod die onder
‘Het Nieuwe Werken’ verstaan worden. Het is namelijk van groot belang om eerst ‘Het
Nieuwe Werken’ volledig in kaart te brengen, voordat er een koppeling gemaakt kan
worden naar de MKB-sector.
In hoofdstuk 7 worden de voorbereidingen getroffen voor fieldresearch. Allereerst wordt
de doelgroep gesegmenteerd en vervolgens wordt er dieper ingegaan op de
onderzoekmethode. Aan de hand van de kennis uit deskresearch en de voorbereidingen
voor fieldresearch zijn de MKB-organisaties benaderd voor het behoefteonderzoek.
In hoofdstuk 8 staan de onderzoeksresultaten beschreven die uit fieldresearch naar
voren zijn gekomen. De resultaten komen via verschillende onderwerpen ter sprake.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
5
Hoofdstuk 1 Profielschets
Voordat het onderzoek van start gaat is het belangrijk om te weten waar de organisatie
Finntax voor staat. In dit hoofdstuk wordt kort de structuur van Finntax weergegeven,
waar de bedrijfsactiviteiten uit bestaan en wat de visie en missie van Finntax zijn.
§ 1.1 Dochteronderneming Detron ICT & Telecom Groep Finntax is één van de vijf dochterondernemingen van moederbedrijf Detron ICT &
Telecom Groep. Detron ICT & Telecom Groep is een organisatie met verschillende takken
gericht op de integrale dienstverlening rondom ICT en Telecom. De dochter-
ondernemingen richten zich op één of meerdere afzonderlijke discipline(s). Finntax kan
samen met de zusterorganisaties; Kender Thijssen, Marviq, Squire en EspritXB, de klant
volledig tegemoet komen in alle behoeften op het gebied van ICT en Telecom.1
§ 1.2 Bedrijfsactiviteiten Finntax staat voor een innovatieve, integrale aanpak van vaste en mobiele spraak- en
datacommunicatie. Finntax opereert in de telecombranche, op de markt van business to
business en legt vooral de focus op MKB-organisaties. Finntax wil er samen met de klant
voor zorgen dat de juiste keuzes worden gemaakt en dat bereikbaarheid en efficiency
worden geoptimaliseerd tegen lage operationele kosten. De medewerkers van Finntax
beschikken over de juiste kennis omtrent ICT en Telecom en kunnen de klant optimaal
van dienst zijn. De organisatie heeft een veelzijdig assortiment aan producten en
diensten. Voor een compleet overzicht wordt verwezen naar bijlage I. Finntax kenmerkt
zich door een branchespecifieke aanpak en is toonaangevend in de volgende sectoren:
Bouw
Dienstverlening & Overheid
Onderwijs
Transport
Zorg & Welzijn2
1 http://detron.nl/over-detron/organisatie (27-05-2010) 2 http://www.finntax.nl/nl-nl/welkom/ (27-05-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
6
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk wordt inzichtelijk gemaakt hoe de onderzoeksopzet van het
behoefteonderzoek eruit ziet. Er wordt verder ingegaan op de aanleiding,
probleemstelling, afbakening, onderzoeksvragen en onderzoeksmethode.
§ 2.1 Aanleiding Door snelle globalisering, automatisering, technologie en innovatie verandert er veel op
het gebied van communicatie. Het inzetten van nieuwe communicatiemiddelen is cruciaal
en voor organisaties is het van groot belang dat zij meegroeien met deze ontwikkelingen.
Communicatie via mobiele telefonie en internet is niet meer weg te denken uit de huidige
maatschappij. Organisaties willen dat medewerkers voor de klant optimaal bereikbaar
zijn; op kantoor, onderweg of thuis. In dit proces spelen de volgende aspecten een
belangrijke rol; bereikbaarheid, efficiency en kostenbeheersing.
Finntax kan hier, als Telecom/ICT-specialist, goed op inspelen door middel van de
implementatie van Unified Communications. Dit wordt ook wel ‘Het Nieuwe Werken’
genoemd. 3 ‘Het Nieuwe Werken’ bestaat al enkele jaren, is een veelomvattend begrip en
roept nog veel vraagtekens op. Unified Communications, oftewel ‘Het Nieuwe Werken’
wordt gezien als de toekomst op het gebied van optimale communicatie.
Bij verschillende, grote organisaties wordt ‘Het Nieuwe Werken’ al ingezet, maar het is
nog onbekend wat er speelt in de MKB-sector. Finntax wil achterhalen of de MKB-sector
behoefte heeft aan de implementatie van ‘Het Nieuwe Werken’, zodat Finntax hier op de
juiste manier op in kan spelen.
§ 2.2 Doelstelling Een behoefteonderzoek verrichten over hoe Finntax de MKB-sector aan zich kan binden
omtrent ‘Het Nieuwe Werken’, uitmondend in een adviesrapport met aanbevelingen over
wat er gedaan moet worden om potentiële klanten binnen te halen en bestaande klanten
te stimuleren om ‘Het Nieuwe Werken’ te implementeren.
§ 2.3 Probleemstelling Wat zijn de achterliggende redenen voor het feit dat Finntax tot op heden binnen de
MKB-sector onvoldoende potentiële klanten heeft kunnen binden voor ‘Het Nieuwe
Werken’ en onvoldoende bestaande klanten heeft weten te stimuleren om ‘Het Nieuwe
Werken’ te implementeren?
§ 2.4 Afbakening onderzoek Tijdens deskresearch wordt het begrip ‘Het Nieuwe Werken’ of Unif ied Communications in
het algemeen geanalyseerd. Nadat dit in kaart is gebracht, kan in fieldresearch de
koppeling worden gemaakt met één van deze begrippen naar de MKB-sector.
§ 2.5 Onderzoeksvragen
Begripsbepaling
Wat is de definitie van ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat is de definitie van Unified Communications?
Wat is het verschil tussen ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications?
Wat is het concrete begrip dat gedurende het onderzoek gehanteerd wordt?
Evolutie van het werk
Wat is de geschiedenis van ‘het werk’?
Wat zijn de ontwikkelingen?
Wat is het verschil tussen ‘Het Klassieke Werken’ en ‘Het Nieuwe Werken’?
Hoe ziet de toekomst van ‘het werken’ er uit?
3 De begrippen ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications worden tijdens vooronderzoek gedefinieerd. (08-02-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
7
Introductie ‘Het Nieuwe Werken’
Wat is ‘Het Nieuwe Werken’?
Voor wie is ‘Het Nieuwe Werken’ geschikt?
In welke sector(en) kan het worden toegepast?
Welke organisaties hanteren op dit moment ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat zijn de misvattingen van ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat zijn de voor- en nadelen van ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat zijn de barrières (bezwaren) tegen ‘Het Nieuwe Werken’?
Aan de slag met ‘Het Nieuwe Werken’
Wat is de meerwaarde van ‘Het Nieuwe Werken’?
Welke middelen zijn nodig om ‘Het Nieuwe Werken’ op de juiste manier te
implementeren?
Wat zijn de risico’s van ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat zijn de randvoorwaarden voor succes?
Kwalitatief onderzoek
Wie is de doelgroep?
Welke onderzoeksmethode wordt toegepast?
Wat is de kennis van MKB-organisaties over ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat is de huidige manier van werken binnen de MKB-organisaties?
Heeft de doelgroep interesse in ‘Het Nieuwe Werken’?
Heeft de doelgroep behoefte aan ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat zijn de barrières (bezwaren) van de MKB-sector tegen ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat zijn de misvattingen van de doelgroep bij ‘Het Nieuwe Werken’?
Wat is het toekomstbeeld van de doelgroep bij ‘Het Nieuwe Werken’?
Hoe wil de doelgroep benaderd worden?
Hoe kan er het beste worden ingespeeld op de behoeften van de MKB-sector?
Welke ervaringen hebben organisaties op dit moment?
§ 2.6 Onderzoeksmethode
§ 2.6.1 Deskresearch
Het onderzoek gaat van start met deskresearch. Deskresearch is onderzoek naar alle
beschikbare gegevens ten behoeve van het onderwerp. Deze (secundaire) gegevens zijn
al eerder door anderen verzameld en kunnen bruikbaar zijn. Zowel intern als extern
wordt er gekeken welke relevante informatie beschikbaar is voor het onderzoek. Tijdens
deskresearch wordt er gebruik gemaakt van de volgende bronnen (indien beschikbaar):
1. Inhoudsanalyses van Finntax.
2. Literatuuronderzoek.
3. Analyse van ambtelijk statistisch materiaal.
4. Inhoudsanalyses van massacommunicatieteksten.
5. Secundaire analyse op data van door anderen verrichte enquêtes.4
Op deze manier wordt voorkomen dat onderzoekgegevens gecreëerd worden die feitelijk
al bekend zijn. Een cruciale voorwaarde hierbij is dat de informatie inzake deskresearch
actueel van aard moet zijn.
4 http://www.outsource-research.nl/deskresearch.html (04-02-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
8
§ 2.6.2 Fieldresearch
Nadat de (secundaire) gegevens geïnventariseerd en verwerkt zijn, zullen de primaire
gegevens verzameld worden. Dit betekent dat er via fieldresearch onderzoek verricht
wordt naar onbeantwoorde- en nieuwe vraagstukken. Verder is het interessant dat via
fieldresearch bepaalde vraagstukken uit deskresearch bevestigd kunnen worden.
Fieldresearch bestaat uit het verzamelen van nieuwe gegevens door kwalitatief en/of
kwantitatief onderzoek. Voor dit onderzoek wordt kwalitatief onderzoek toegepast.
Kwalitatief onderzoek
‘Kwalitatief onderzoek is een vorm van empir isch onderzoek waarbij overwegend gebruik
gemaakt wordt van gegevens van kwalitatieve aard en dat als doel heeft
onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en
te interpreteren’.5
Toelichting kwalitatief onderzoek
Kwalitatief onderzoek kenmerkt zich in de eerste plaats door het soort informatie dat het
biedt. Het geeft inzicht in de vragen hoe mensen denken over bepaalde onderwerpen en
waarom. Andere redenen waarom gekozen is voor kwalitatief onderzoek:
Het ‘Nieuwe Werken’ is een veelomvattend begrip en er heerst nog veel
onduidelijkheid. Kwalitatief onderzoek kan in dit geval gebruikt worden voor
exploratie van het concept.
Bij kwalitatief onderzoek kan door middel van doorvragen meer diepgang
gecreëerd worden dan bij een kwantitatief onderzoek.
De beleving en/of betekenisgeving over ‘Het Nieuwe Werken’ kan bij de
MKB-sector in kaart worden gebracht.
De ondervraagden kunnen gestimuleerd worden om actief en creatief over ‘Het
Nieuwe Werken’ na te gaan denken.6
Keuze onderzoeksmethode
Kwalitatief onderzoek kent verschillende onderzoeksmethoden. Voor dit onderzoek is
gekozen voor de methode ‘halfgestructureerd telefonisch interview ’. Dit is een
interviewvorm waarbij de vragen en antwoorden niet geheel van tevoren vastliggen,
maar de onderwerpen wel. De onderzoeker gaat uit van een aantal vragen, die echter
het verloop van het interview niet bepalen. De onderwerpen worden door middel van een
open beginvraag en doorvragen verder uitgediept. Dit biedt de onderzoeker en de
geïnterviewden de mogelijkheid en ruimte om tot een kwalitatief gesprek te komen. De
ondervrager kan zich flexibel opstellen en kan inspelen op de situatie. 7 Daarnaast is deze
vorm van interviewen relatief goedkoop, betrekkelijk eenvoudig en neemt weinig tijd in
beslag.
In hoofdstuk 7 wordt het kwalitatief onderzoek verder uitgewerkt. Allereerst wordt de
doelgroep beschreven, waarna een populatie kan worden opgesteld waaruit een
steekproef wordt getrokken. Vervolgens kunnen de randvoorwaarden van de
onderzoeksmethode worden bepaald.
Verwerking
De onderzoekresultaten uit de halfgestructureerde interviews worden in Microsoft Office
Excel verwerkt. In dit programma kunnen gegevens ordelijk en structureel verwerkt
worden.
5 http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs /om2%20(2005)/om2_files /syllabus/kwalitatief.pdf (25-03-2010) 6 http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs /om2%20(2005)/om2_files /syllabus/kwalitatief.pdf (25-03-2010)
http://www.rightmarktonderzoek.nl/Methoden-onderzoek/kwalitatief-onderzoek.aspx (25-03-2010) http://www.communicatieplein.nl/Onderwerpen/Communicatieonderzoek_opzetten/Onderzoeksmethoden (25-03-2010) 7 http://www.tns-nipo.com/pages/onze-expertise-bs-kwalitatief.asp (25-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
9
Hoofdstuk 3 Begripsbepaling In dit hoofdstuk wordt de definitie van ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications
beschreven. Gezien het feit dat er veel onduidelijkheid heerst, is het noodzakelijk om het
onderzoek te starten met het definiëren van deze begrippen. Vervolgens worden de
verschillen tussen ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications geïnventariseerd.
Hierna wordt bepaald welk begrip tijdens het onderzoek gehanteerd gaat worden.
§ 3.1 Definitie ‘Het Nieuwe Werken’ De definitie van het begrip ‘Het Nieuwe Werken’ is op dit moment moeilijk te bepalen
omdat het nog volop in beweging is. Wat vandaag nieuw is, is morgen weer oud. Het is
daardoor een erg subjectieve term. Na veel literatuur onderzoek is hieronder een
definitie beschreven die het beste aansluit bij het begrip ‘Het Nieuwe Werken’.
‘Het Nieuwe Werken ’ is een maatschappelijke ontwikkeling waarin medewerkers centraal
staan en in staat gesteld worden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. De
medewerkers kunnen zelf bepalen waar, wanneer, hoe en met wie ze willen werken
binnen de gemaakte afspraken van de organisatie. De communicatiemiddelen zijn hierbij
van essentieel belang. Alle recente ontwikkelingen in de informatietechnologie gelden als
aanjager voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk met als doel om op
een snelle, efficiënte en effectieve manier te werken.8
‘Het Nieuwe Werken ’ is een term die over het algemeen gebruikt wordt om de stroming
aan te duiden van vernieuwing in de manier van werken vanaf het begin van de 21s te
eeuw tot het heden.9
§ 3.2 Definitie Unified Communications De letterlijke vertaling van Unified Communications is ‘verenigde communicatie’.
Verenigen staat in de Dikke van Dale omschreven als; ‘binnen één geheel
samenvoegen’ en communicatie wordt omschreven als ‘uitwisseling van informatie ’.
‘Unif ied Communications staat voor de volledige integratie van alle communicatie-
middelen en ICT-systemen. Het is een term die duidt op de integratie van alle moderne
vormen van spraak- data- en beeldcommunicatie vanuit één platform’. 10
§ 3.3 Verschil ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications ‘Het Nieuwe Werken ’ en Unif ied Communications zijn twee begrippen die nauw met
elkaar verbonden zijn. Unified Communications kan gezien worden als onde rdeel van ‘Het
Nieuwe Werken’ en is essentieel voor een volledige integratie van alle
communicatiemiddelen die ‘Het Nieuwe Werken’ mogelijk maken. 11
§ 3.4 Keuze begripsbepaling Uit vooronderzoek is gebleken dat ‘Het Nieuwe Werken ’ en Unif ied Communications twee
verschillende begrippen zijn. In dit onderzoek wordt het begrip ‘Het Nieuwe Werken’
gehanteerd en zal in het volgende hoofdstuk verder worden toegelicht. Voor meer
verduidelijking en een verdere toelichting van het begrip Unified Communications wordt
verwezen naar bijlage II. Vanaf hier zal ‘Het Nieuwe Werken’ in het verslag met de
afkorting HNW aangeduid worden.
8 http://robinvankoppen.nl (04-03-2010) http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (03-03-2010)
Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 27 . http://www.telewerkforum.nl/files /Presentaties /presentatie%2021%20apri%20sns%20reaall.pdf (29-03-2010) 9 http://www.slimbezig.nl/cs/members/stevenkop/default.aspx (04-03-2010) 10 http://www.sourceware.nl/diensten&oplossingen_unified_communications .htm (05-03-2010) http://www.cisco.com/web/NL/news/berichten2009/news_persberichten_110909.html (27-05-2010) 11 http://zbc.nu/facility-management/telewerken-en-infrastructuur/liever-het-nieuwe-werken-of-unified-communications/ (08-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
10
Hoofdstuk 4 Evolutie van het werk Voordat Het HNW verder aan de orde komt, is het belangrijk om een korte impressie te
geven over de geschiedenis van het werk in Nederland. Daarna wordt globaal het verschil
tussen het klassieke werken en HNW aangegeven. Tenslotte wordt er vooruit gekeken
naar de toekomst.
§ 4.1 Geschiedenis van het werk De afgelopen 150 jaar heeft er een enorme verandering
plaatsgevonden op het gebied van wonen en werken. De
verandering begon rond 1860 aan het begin van de
industriële revolutie in Nederland. 12 Vroeger leefden de
mensen van landbouw, visserij en ambachten en
woonden ze voornamelijk op het platteland.
Door de industriële revolutie ontstonden er steden en
kwamen er veel fabrieken in Nederland. De mensen
verlieten het platteland en gingen aan het werk als
fabrieksarbeiders. Goedkope standaardproducten werden massaal geproduceerd en
verkocht. Om de productiviteit in de fabrieken te verhogen ontstond er een command &
control managementstijl. Er was een duidelijke scheiding tussen werk en privé.
Aan het begin van de twintigste eeuw werden organisaties ingericht rondom de
productielijn. Hieromheen werd een complete hiërarchische organisatie gebouwd en aan
de zijkant ontstonden stafafdelingen. De machinebureaucratie was geboren en vanaf dat
moment vrijwel overal toegepast bij massaproductieorganisaties. Ook ontstonden er
steeds meer administratieve- en dienstorganisaties die op dezelfde wijze werden
ingericht. De kantoren waren administratieve fabrieken met dezelfde hiërarchische
structuur, stafafdeling en command & control managementstijl. De lopende band werd
vervangen door bedrijfsprocessen en het administratieve werk werd
sterk tijd- en plaatsafhankelijk. Organisaties werden ingericht met
de intentie om het proces zo optimaal mogelijk te laten verlopen en
hielden weinig rekening met de behoeften van de mens.13
Vanaf de jaren zeventig is de wereld veranderd van een relatief simpele en stabiele
omgeving, met constante producten en diensten, tot een uiterst complexe, dynamische
omgeving waarin ontelbare producten en diensten strijden om een plek in de markt.
Een aantal versterkende ontwikkelingen zijn daar verantwoordeli jk voor; technologie,
globalisering, individualisering en een overvloed aan producten & diensten.
De informatie werd digitaal en kon in principe overal geraadpleegd, gewijzigd, opgesplitst
en samengevoegd worden. Het effectief werken in een dergelijke complexe, dynamische
en digitale omgeving vraagt echter om andere competenties van de werkende mens
zoals: analytisch vermogen, netwerken, creativiteit en empathie. 14
Anno 2010 is de manier waarop organisaties het werk inrichten, organiseren, aansturen,
uitvoeren en belonen, maar veel organisaties houden nog vast aan een hiërarchisch
organisatiemodel, de command & control managementstijl en het tijd- en
plaatsgebonden werken. Dit is een vreemde ontwikkeling, zeker gezien het feit dat er
steeds meer hoogopgeleide arbeidskrachten komen. Tegenwoordig heeft de mens meer
behoefte aan vrijheid, visie, empowerment, flexibiliteit, intuïtie, diversiteit, vertrouwen
en verantwoordelijkheid en minder behoefte aan controle, sturing, regels, starheid,
structuren, enzovoorts. Het wordt tijd om deze impasse te doorbreken en de organisaties
en omstandigheden aan te passen op de aard van het werk en de behoeften van de
mens. 15
12 http://home.wish.net/~mgelten/Historie/1860-1900.htm (15-03-2010) 13 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 19 - 20. 14 http://www.frankwatching.com/archive/2010/03/15/de-waarde-van-het-nieuwe-werken-zit-m-in-het-samenwerken/(15-03-2010) 15 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 20 – 26.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
11
§ 4.2 Ontwikkelingen De Technologie heeft veel invloed op het karakter van de samenleving. Niet alleen de
laatste eeuw, tijdens de digitale revolutie en het zogenoemde ‘informatietijdperk’, maar
al vanaf het allereerste moment dat de mens zich ging bezighouden met techniek. De
mens is afhankelijk, wordt beïnvloed en verandert door de techniek. 16
De opkomst van de digitale revolutie (televisie, computer, internet, mobiele telefonie
enzovoort) levert ook een belangrijke bijdrage aan de verschillende manieren van
werken. 17
De afgelopen jaren is de wereld om ons heen veranderd en de maatschappelijke
ontwikkelingen blijven voortdurend in beweging. Hierbij kan gedacht worden aan
globalisering, automatisering en individualisering. In bijlage III staan de belangrijkste
ontwikkelingen die het gevolg zijn van de digitale revolutie.
§ 4.3 Verschil Het Klassieke Werken en HNW Om het verschil tussen Het Klassieke Werken en HNW inzichtelijk te maken, worden deze
in tabel 4.3 tegen elkaar afgezet. Het hoeft niet bij voorbaat slecht te zijn als
organisaties HNW niet willen hanteren of dat de werkwijze van Het Klassieke Werken bij
definitie verkeerd is. Wel is het een feit dat er de afgelopen jaren veel veranderingen
hebben plaatsgevonden, waardoor de wereld er nu, ten opzichte van vroeger, heel
anders uitziet.18
Het Klassieke Werken Het Nieuwe Werken
9-5 uur mentaliteit Flexibele werktijden
Vaste werkplek Dynamische werkplekken
Tijd- en plaatsafhankelijk Tijd- en plaatsonafhankelijk
Proces centraal Mens centraal
Regels & procedures Vertrouwen & Loslaten
Klassiek wantrouwen Vrijheid & Autonomie
Aanwezigheid Outputgericht
Traditioneel leiderschap Modern leiderschap
Scheiding tussen werk en privé Optimale balans werk en privé
Minder binding met werk en organisatie Meer affiniteit met werk en organisatie
Command & control Initiatiefrijk & zelfsturend Tabel 4.3 Het verschil tussen Het Klassieke Werken en HNW
§ 4.4 Toekomstperspectief De opkomst van HNW vloeit voort uit een aantal onvermijdelijke veranderingen die zich
in de samenleving voltrekken. De uitdagingen en problemen van de samenleving worden
steeds grootschaliger, complexer en dynamischer. Daarbij kan geworden aan de
mondiale bevolkingsgroei, de klimaatverandering, de verwevenheid met de
wereldhandel, de fileproblemen en de opkomst van nieuwe technologieën.
Nederland heeft te maken met een groeiend aantal eenpersoonshuishoudens en
tweeverdieners, de digitale revolutie, druk op de overheidsfinanciën, de toenemende
betekenis van Europa, de ontevredenheid van burgers en de vergrijzing.
Dit alles heeft effect op het arbeidsleven en de samenstelling van de samenleving.
Bij HNW komt de mens meer centraal te staan en wordt deze gezien als het voornaamste
‘kapitaalgoed’ van de organisatie. De nieuwe generatie medewerkers heeft andere
wensen en behoeften dan de huidige generatie. De wereld om ons heen verandert snel
en uiteindelijk kan niemand hier meer omheen. 19
16 http://www.few.vu.nl/~mvermaat/files/vu/technologisch-determinisme.pdf (15-03-2010) 17 http://www.volkskrant.nl/archief_gratis /article753506.ece/Informatietijdperk (15-03-2010) 18 http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (16-03-2010) 19 http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (16-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
12
Virtueel (ICT &
informatievoorziening)
Mentaal (Mens &
Organisatie)
Fysiek (gebouw &
werkomgeving)
HNW
Figuur 5.1 Drie pij lers HNW
Hoofdstuk 5 Introductie HNW Nu de evolutie van arbeid en de wijze waarop het wordt verricht in kaart is gebracht,
wordt in dit hoofdstuk de nadruk gelegd op het begrip HNW. Vraagstukken als; voor wie
is HNW geschikt, de voor- en nadelen, de verschillen in generaties, de misvattingen en
de barrière,s zullen in dit hoofdstuk geïnventariseerd en beantwoord worden.
§ 5.1 De drie pijlers In HNW gaan medewerkers flexibeler om met arbeidstijden en de werkomgeving.
Hierdoor ontstaat er een werkvorm met minder regels, meer eigen verantwoordelijkheid,
betere samenwerking en meer ondernemerschap. HNW draagt bij aan de
aantrekkelijkheid van de werkgever omdat medewerkers in staat worden gesteld om een
betere balans aan te brengen tussen werk en privé. 20
HNW bespaart op reis- kantoor- en energiekosten; een organisatie heeft niet alleen
minder vierkante meters kantoorruimte nodig, HNW is ook nog eens beter voor het
milieu. De medewerkers zijn niet tijd- en plaatsgebonden en kunnen werken waar en
wanneer zij dat willen. Ze kunnen bijvoorbeeld onderweg werken vanuit de auto, trein of
het vliegtuig maar ook; in de tuin, het bos, aan het zwembad of op een terras in de
stad.21 Bij HNW staan de volgende drie pijlers centraal; mentaal (mens & organisatie),
fysiek (gebouw & werkomgeving) en virtueel (ICT &
informatievoorziening), zie figuur 5.1.
Mentaal
Bij HNW staat de mens centraal. Medewerkers kunnen
zelf bepalen waar, wanneer, hoe, met wie en met welke
middelen zij hun werk verrichten. Uiteraard altijd passend
binnen de gemaakte afspraken van de organisatie. Door
deze ruimte aan vrijheid om zelf keuzes te maken,
ontstaat er een betere balans tussen werk en privé.
Medewerkers kunnen zo effectiever en efficiënter te
werk gaan. Hierdoor voelen de medewerkers zich
prettiger en worden zij productiever voor de organisatie.
Fysiek
De werkomgeving is flexibel bij HNW. Informatie is tijd- en
plaatsonafhankelijk, wat het mogelijk maakt om medewerkers een werkomgeving te
bieden die afgestemd is op het soort activiteit dat moet worden uitgevoerd. Dit is
mogelijk per individu of met collega’s, geconcentreerd of in open ruimtes en op kantoor,
onderweg of op locatie.
Virtueel
De technologie maakt HNW mogelijk. Innovatieve technologie en mobiele apparatuur
zorgen ervoor dat medewerkers bewust kunnen kiezen waar, wanneer en met behulp van
welke middelen zij het meest efficiënt tot de beste resultaten kunnen komen. 22
§ 5.2 Mate van toepasbaarheid Zoals in de vorige paragraaf is beschreven, staan de fysieke, virtuele en mentale
omgeving bij HNW centraal. Voor een integrale aanpak zijn deze elementen nodig om
HNW op de juiste manier te implementeren. Tijd- en plaatsonafhankelijkheid behoort tot
de fysieke omgeving en speelt een cruciale rol. Nu is het de vraag of HNW in elk beroep
en organisatie kan worden toegepast en of elke organisatie tijd- en plaatsonafhankelijk
kan worden ingericht. In onderstaande subparagrafen wordt gekeken in hoeverre HNW
kan worden toegepast en bij welke organisaties HNW momenteel geïmplementeerd is.
20 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 55 . 21 http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/ (12-03-2010) 22 http://www.intofinance.nl/language/nl-nl/operational-management/het-nieuwe-werken.aspx (15-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
13
§ 5.2.1 Toepasbaarheid functies
Er heerst nog veel onduidelijkheid of HNW wel of niet bij elke functie kan worden
toegepast. Een politieman kan niet vanuit huis het recht en de orde op straat handhaven,
de ober aan tafel uitserveren, de advocaat een rechtszaak bijwonen en de chirurg aan de
operatietafel staan. Evenzeer bij evenementen, zal een deel van het personeel fysiek
aanwezig moeten zijn. Veel van deze beroepen kennen echter een mix van tijd- en
plaatsafhankelijk en tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Om hierbij een voorbeeld te
geven van de advocaat, is dat een groot deel van de werktijd niet in de rechtszaal maar
op het advocatenkantoor wordt doorgebracht. Hier wordt bijvoorbeeld aandacht besteed
aan het opstellen van overeenkomsten. Deze werkzaamheden kunnen eventueel wel tijd-
en plaatsonafhankelijk verricht worden.
Niet alle werkzaamheden hoeven (of kunnen) direct via de principes van HNW worden
ingericht. Soms laten de werkzaamheden of de inrichting van het werk dat niet toe. Het
voordeel van HNW is, dat de benodigde elementen gebruikt kunnen worden die voor de
medewerkers en de werkzaamheden het beste aansluiten.
Het komt erop neer dat HNW voornamelijk geschikt is voor kenniswerkers. Kenniswerk
vereist een compleet andere aanpak dan het traditionele productiewerk. Een
kenniswerker houdt kort in; het omgaan met informatie, die door collega’s, klanten of
systemen wordt verspreid en op basis van die informatie beslissingen neemt en bepaalt
wat te doen.23
§ 5.2.2 Toepasbaarheid organisaties en sectoren
In subparagraaf 5.2.1 is beschreven dat veel beroepen een mix van tijd- en
plaatsafhankelijk en tijd- en plaatsonafhankelijk werken kennen. In deze paragraaf zijn
de organisaties die op dit moment HNW toepassen in de desbetreffende sectoren in kaart
gebracht. In tabel 5.2.2 is hiervan een overzicht weergegeven.
Sector Organisaties
Financiële-sector Interpolis
Rabobank
SNS Reaal
ABN AMRO (Fortis)
UVIT
Achmea
ING
ICT-sector Microsoft
HP
Sogeti
KPN
Vodaphone
Getronics
Publieke sector Kleinere organisaties lopen voorop zoals CBG en CJIB
Opstartend: Belastingdienst, Ministeries, ASR
Verzekeringen, Gemeenten
Potentie: Politie, (Hoger) Onderwijs, Zorg
Overig Philips
TNT
Essent
ZLTO
NS
Zoals uit bovenstaande tabel kan worden afgeleid, is het merendeel van deze
organisaties die HNW toepast actief in de financiële-, ICT- en publieke sector.24/25/26/27
23 http://www.lepke.nl/website/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=999&lotoff=1 (08-03-2010)
Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 36 . http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-iets-voor-jou/ (09-03-2010) 24 http://support.euro.dell.com/support/index.aspx?c=nl&l=nl&s=gen (27-05-2010)
Tabel 5.2.2 HNW in organisatie & sectoren
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
14
§ 5.3 Drie generaties De tijdgeest is de afgelopen vijftig jaar ingrijpend veranderd. Dankzij de immers
voortschrijdende techniek, verandert die tijdgeest bovendien steeds sneller. De drie
generaties waarover gesproken wordt, verschillen onderling meer dan generaties ooit van
elkaar verschilden. ‘Werken’ heeft voor ieder van deze generaties een andere betekenis.
Kennis, vertrouwen, samenwerken, netwerk en kantoor spelen in het leven van de
Babyboomers (naoorlogse generatie, geboren na 1945), de Generatie X (geboren na
1965) en de Generatie Y (jongste arbeidsmarktgeneratie), een andere rol. De nieuwe
generatie medewerker (Generatie Y) beschikt over een andere cultuur en een andere
manier van werken. Zij zullen de komende jaren de overhand krijgen op de
arbeidsmarkt. Dit vraagt om nieuwe vormen van organisatie- en
managementontwikkeling. Deze medewerkers brengen de maatschappelijke
veranderingen de organisatie binnen en zijn cruciaal om met de samenleving mee te
kunnen veranderen. De nieuwe generatie bestaat uit nieuwe medewerkers en nieuwe
managers die verder in het stuk worden toegelicht. Voor een inzichtelijk schema met de
kenmerken van deze verschillende generaties, wordt verwezen naar bijlage IV. 28
Verder is uit een onderzoek van Accenture, over de criteria van werkzoekend jong talent ,
de volgende top 3 naar voren gekomen:
1. Vrijheid in het werk.
2. Toegang tot sociale netwerken (50% haakt af als dit niet mogelijk is).
3. Zingeving.
De nieuwe medewerker met profiel 2.0
De nieuwe medewerker is overigens niet altijd jong. Er zijn ook veertigers en vijftigers
die zich thuis voelen bij deze cultuur en de nieuwe manier van samenwerken omarmen.
‘De nieuwe medewerker’ impliceert vooral een mentaliteit,’ volgens Jessica Benedictus.
‘Voor organisaties zal het belangrijk worden om alle medewerkers (jong en ouder) ‘om te
scholen’ naar deze mentaliteit en een nieuwe manier van werken te faciliteren.’
De medewerker met profiel 2.0 wordt vaak gekoppeld aan het web 2.0. Het web 2.0 wijst
op een verandering die het World Wide Web (www) heeft doorgemaakt, doordat steeds
meer individuen zich hier zijn gaan profileren. Het web 1.0 was met name gericht op
organisaties. Vandaar dat het web 2.0 ook wel het sociale web wordt genoemd. De
manier van communiceren op het internet wordt door de medewerker met prof iel 2.0 ook
gebruikt en geïntegreerd in het dagelijkse leven. 29
De nieuwe manager met profiel 2.0
De nieuwe medewerker verwacht een manager die vanuit natuurlijk leiderschap zijn
mensen aanstuurt, op basis van gelijkwaardigheid. De manager heeft een cruciale rol om
zijn medewerkers op het juiste spoor te zetten als inspirerende coach, facilitator en
opinieleider. Het helder stellen van doelen en het bepalen van kaders is zeer belangrijk
voor de nieuwe, ondernemende medewerker. Ook kijkt de manager wat iedere
individuele medewerker nodig heeft om zijn kennis, netwerk en inzet maximaal te
benutten. De manager balanceert tussen het geven van ruimte en sturing.
http://nieuws.efinancialcareers.nl/News_ITEM/newsItemId-22560 (09-03-2010) 25 http://www.profnews.nl/893388/ict-sector-ontdekt-thuiswerken (09-03-2010) 26 http://ppartners .blogspot.com/ (09-03-2010) 27 http://www.flexservice.com/?p=40655 (27-05-2010) 28 http://www.frankwatching.com/archive/2010/03/15/de-waarde-van-het-nieuwe-werken-zit-m-in-het-samenwerken/(16-4-2010) 29 http://www.deweekkrant.nl/de-ondernemer/het-nieuwe-werken-2-0 (09-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
15
§ 5.4 Misvattingen Steeds meer mensen hebben wel eens gehoord van het begrip HNW, maar er zijn nog
veel interpretatieverschillen en misvattingen over wat het begrip nu daadwerkelijk
inhoudt. Hieronder staan twee misvattingen die uit deskresearch naar voren zijn
gekomen:
Veel organisaties denken dat HNW alleen ‘thuiswerken’ betekent. Dit is niet zo,
HNW omvat meer dan alleen thuiswerken, zoals in de definitie beschreven is. 30
Medewerkers die tijd- en plaatsonafhankelijk werken zijn minder productief. Dit is
ook voor veel werkgevers één van de hoofdargumenten tegen het werken buiten
kantoor. Het tegendeel blijkt juist waar; medewerkers moeten eerder worden
afgeremd dan gestimuleerd. 31
Het onderwerp ‘misvattingen’ zal tevens in het kwalitatief onderzoek worden opgenomen.
Op deze manier kan achterhaald worden wat de missopvattingen van de MKB-
organisaties zullen zijn.
§ 5.5 Voor- en nadelen De voor- en nadelen van HNW voor de werkgever, werknemer en de maatschappij
worden in deze paragraaf vermeld. In tabel 5.4 zijn deze voor- en nadelen weergegeven.
Onder de tabel worden de verschillende voor- en nadelen verder toegelicht.
Voordelen Nadelen
Kostenbesparingen Integratie vergt tijd
Lager ziekteverzuim Extra investeringen
Toename medewerkerstevredenheid
Langdurige binding met de organisatie
Trainingen & workshops
Omschakeling personeel
Toename klanttevredenheid
Toename effectiviteit
Hogere betrokkenheid medewerkers
Aandacht voor duurzaamheid
Mensen met lichamelijke beperking
Hogere productiviteit
Meer vrijheid & autonomie Kans op solistisch gedrag
Effectieve manier van samenwerken Sociale cohesie verminderd
Balans tussen werk en privé Moeite met stoppen met werken
Minder reistijd en reiskosten Opgeven vaste werkplek
Kostenbesparing kinderopvang
Flexibele werktijden
24/7 beschikbare tijd om te werken
Minder woon- en werkverkeer Minder accijnzen woon- en werkverkeer
Milieuvoordelen Sociale cohesie verminderd
Stimulans voor de economie door
concurrentie en innovatie
Hogere arbeidsparticipatie vrouwen
Minder kinderopvang
Lager ziekteverzuim
§ 5.5.1 Voor- en nadelen werkgever
Voordelen
Kostenbesparingen
HNW heeft veel invloed op de kosten van een organisatie. Er kunnen veel kosten
bespaard worden, te weten; reiskosten, besparingen per vierkante meters kantoor,
energiekosten, interne verhuizingen en zelfs een daling van het ziekteverzuim. 32
30 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 33 – 34. 31 http://thuiswerkinfo.web-log.nl/thuiswerk_informatie/nieuws/index.html (10-03-2010) 32 http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-2/ (09-03-2010)
We
rkg
eve
r
We
rkn
em
er
Ma
ats
ch
ap
pij
Tabel 5.6 Voor- en nadelen van HNW
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
16
Lager ziekteverzuim
HNW leidt tot een hogere mate van zelfstandigheid. Hoe hoger de autonomie, hoe lager
het ziekteverzuim, blijkt uit onderzoek door het CBS. Het ziekteverzuim hangt bovendien
samen met werkdruk en de steun die werknemers ervaren van collega's en
leidinggevenden. 33 Rabobank en Microsoft hanteren al enige tijd HNW. Uit cijfers van deze
organisaties is gebleken dat het ziekteverzuim na implementatie van HNW is gedaald.
Toename medewerkerstevredenheid
Door HNW krijgen medewerkers meer vertrouwen, respect, vrijheid en
verantwoordelijkheid. Zij voelen zich daardoor meer gewaardeerd en krijgen de ruimte
om zich verder te ontplooien. De toegenomen vrijheid stelt de medewerker in staat om
het werk beter met privéomstandigheden te combineren. Logischerwijs is het gevolg dat
medewerkers zich meer tevreden voelen. Dat laatste is bijvoorbeeld feilloos aangetoond
bij Microsoft Nederland, waarbij in het jaarlijkse medewerkeronderzoek het rapportcijfer
voor werk/leven balans omhoog vloog van een zorgwekkende 5,5 in 2005 naar een zeer
dikke 8,3 in 2009.34
Langdurige binding met organisatie
Door HNW zullen de medewerkers een langdurige binding krijgen met de organisatie. 35
Toename klanttevredenheid
Direct gekoppeld aan de medewerkerstevredenheid is er een toename in de tevredenheid
van klanten. Wanneer een organisatie zijn medewerkers meer vertrouwen geeft en dat
naar buiten uitdraagt, gaan de medewerkers automatisch beter om met klanten. Nergens
is dat zo duidelijk in beeld gebracht als bij Interpolis. De intern gerichte campagne
‘Helder werken’ met als basis transparantie en vertrouwen werd doorgetrokken naar
buiten in de campagne ‘Glashelder werken’. Deze aanpak heeft Interpolis niet alleen veel
geld bespaard en nieuwe klanten opgeleverd, maar ook tevreden klanten. De
klanttevredenheid steeg van een matige 6,1 in 1995 via een 7,4 in 2000 naar een zeer
goede 8,4 in 2008.36
Toename effectiviteit
HNW zorgt voor een effectieve samenwerking tussen medewerkers onderling, met
leveranciers, partners en klanten. De kennis wordt beter gedeeld, verder ontwikkeld en
verrijkt.37
Hogere betrokkenheid medewerkers
Wanneer medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen, stijgt de motivatie
en voelen ze zich meer betrokken bij de organisatie. Er wordt een hoge betrokkenheid
onder de werknemers gecreëerd die voordelen biedt voor de organisatie.
Aandacht voor duurzaamheid
Organisaties kunnen een goed voorbeeld geven wat betreft werkgeverschap zoals het
reduceren van de files en CO2 uitstoot middels plaats- en tijdsonafhankelijk werken, het
combineren van werk- en zorgtaken en de (fulltime) arbeidsparticipatie van vrouwen.
Een duurzamere, slimmere huisvesting (minder m2 per medewerker en meer
gecentraliseerd) zal leiden tot minder overhead, minder energieverbruik en minder
onderhoud- en schoonmaakkosten. Daarnaast kan het milieu worden gespaard door naar
volledig digitaal (papierloos) toe te werken. De recente opkomst van zogenaamde E-
readers (schermen met vergelijkbare eigenschappen als papier) kunnen hier voor een
revolutie zorgen. 38
33 http://www.overhetnieuwewerken.nl/nieuws/minder-ziekteverzuim-bij-zelfstandige-werknemer (08-03-2010) 34 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 84 . 35 http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/documenten/Tekst%2018%20%20Conceptbrochure%20het%20Hieuwe%20Werken.doc (08-03-
2010) 36 http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-2/ (08-03-2010) 37 http://zbc.nu/facility-management/telewerken-en-infrastructuur/oplossingen-kpn-getronics-voor-het-nieuwe-werken/ (08-03-2010) 38 http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (16-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
17
Hogere productiviteit
Organisaties die door middel van HNW het personeel helpen bij het vinden van een
goede balans tussen werk- en privéleven, kunnen op 20 procent meer winst per
medewerker rekenen. Zo blijkt uit een onderzoek van adviesbureau Morgan Redwood. 39
Nadelen
Integratie vergt tijd
Het integratieproces van HNW vergt tijd. Het is niet realistisch om te denken dat HNW
binnen een week te realiseren valt. Verschillende stadia moeten doorbroken worden en
gedurende het veranderingsproces is de kans aanwezig dat er knelpunten ontstaan. Stap
voor stap moeten verschillende onderdelen geïmplementeerd worden.
Extra investeringen
Op langere termijn zorgt HNW voor kostenbesparingen en een hoger rendement. Voor de
juiste implementatie moeten er echter wel extra investeringen plaatsvinden. De kosten
lopen uiteen van het aanschaffen van technische apparatuur zoals blackberry’s en
laptops tot bijbehorende faciliteiten, trainingen managers en medewerkers, workshops,
ergonomische kantoorspullen, enzovoort.
Omschakeling personeel
Een van de belangrijkste kernbegrippen van HNW is ‘vertrouwen’. De werkgever moet
haar medewerkers durven loslaten en waarborgen dat ze de resultaatafspraken
nakomen. Deze omschakeling brengt veel met zich mee, zowel voor de werkgever als
werknemer. De communicatie is in deze verandering essentieel. Niet iedere manager en
medewerker kan direct goed omgaan met het ‘nieuwe vrije gevoel’. 40
§ 5.5.2 Voor- en nadelen werknemers
Voordelen
Meer vrijheid & autonomie
Meer vrijheid en zeggenschap, dat betekent HNW voor de medewerkers. Hoeveel vrijheid
en zeggenschap hangt af van het opleidingsniveau en in hoeverre de aard van het werk
het toelaat om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. De mate van vrijheid
wordt per individu afgestemd.41
Effectieve manier van samenwerken
Bij het op ‘afstand’ samenwerken worden medewerkers gedwongen om beter (vooraf) na
te denken over de communicatie. Het komt er simpelweg op neer dat er meer wordt
nagedacht over welke vormen van communicatie het beste aansluiten bij het doel .42
Balans tussen werk en privé
Werknemers kunnen door HNW een betere balans realiseren tussen werk en privé.
Zakelijk en privé kunnen integraal verlopen waardoor ze niet meer tijdafhankelijk zijn.
Kostenbesparing kinderopvang
Door HNW hebben de medewerkers meer ruimte om voor de kinderen te zorgen. Met als
gevolg dat ze kosten kunnen besparen op de kinderopvang.
Minder reistijd en reiskosten
Met HNW hebben de medewerkers minder reistijd nodig. Ze zijn niet verplicht om op
kantoor werkzaamheden te verrichten en hebben de mogelijkheid om op andere locaties
te werken. Minder reizen levert daarnaast een besparing op reizen met het openbaar
vervoer en brandstof op.
39 http://www.nu.nl/werk-en-prive/2102408/betere-balans-werk-en-prive-stuwt-winst.html (19-03-2010) 40 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 84 . 41 http://tiny.cc/XEiII (11-03-2010) 42 http://robinvankoppen.nl/2009/05/07/het-nieuwe-werken-een-experiment/ (22-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
18
Flexibele werktijden
Uit het Intermediair Beste Werkgevers Onderzoek 2009 bleek dat het flexibele werken de
doorslag geeft voor veel werknemers bij de keuze van hun baan. ECP-EPN, adviesorgaan
over de informatie samenleving, heeft een onderzoek gehouden onder 2500
Nederlanders waaruit blijkt dat bijna zestig procent van de ondervraagden een werkgever
aantrekkelijker vindt als deze flexibel werken ondersteunt . Voor vrouwen die werk en
gezin willen combineren, biedt flexibel werken ook veel oplossingen. 43/44
24/7 beschikbare tijd om te werken
Door de nieuwe situatie van HNW hebben de medewerkers altijd de beschikking om
gebruik te maken van bedrijfsgegevens. Ze kunnen op elke uur van de dag werken en
gegevens raadplegen.
Nadelen
Kans op solistisch gedrag
De kans bestaat dat medewerkers solistisch gedrag gaan vertonen. Door de grote mate
van zelfstandigheid is de kans aanwezig dat medewerkers te zelfstandig worden. Dit zal
zich uiten in solistisch gedrag.
Sociale cohesie verminderd
De impact op de sociale cohesie van een organisatie verminderd. Medewerkers zijn
immers veel minder op de werkplek. Het wij-gevoel verminderd als iedereen kan werken
waar en wanneer diegene maar wil. De transformatie van het kantoor in een
ontmoetingsplek is mede ingegeven door het belang van een gedeelde cultuur.
Daarnaast kan het werkoverleg meer gebruikt worden voor sociaal contact. De techniek
biedt mogelijkheden zoals chatten, MSN op het werk en video conferencing. Bij Achmea
zijn vertrouwen én samenwerking de nieuwe pijlers, benadrukt Bot: "Wij vinden dat een
team minstens een of twee dagen in de week bij elkaar komt ".45
Medewerkers stoppen niet meer met werken
Als mensen altijd en overal kunnen werken, dan stoppen ze niet meer. De meeste
mensen hebben nou eenmaal de neiging iets af te willen maken, voordat ze ermee
stoppen. Het werk is nooit af. En dus gaan sommigen maar door en door; ten koste van
de sociale omgeving.46
Opgeven vaste werkplek
Over het algemeen zijn de medewerkers bij veel organisaties gewend om gebruik te
maken van vaste werkplekken. Met HNW zijn er geen vaste werkplekken en moet er
omgeschakeld worden naar flexplekken.
§ 5.5.3 Voor- en nadelen maatschappij
Voordelen
Minder woon- en werkverkeer
De definitie van woon- en werkverkeer is; Het verminderen van heen en weer reizen
tussen de woon- of verblijfsplaats en de plaats waar arbeid wordt verricht, mits dit ten
minste eenmaal per week gebeurt op dezelfde dag. 47
Uit onderzoek is gebleken dat HNW een positieve bijdrage kan leveren voor het
verminderen van het woon- en werkverkeer. Flexibel werken kan werknemers in Europa
gemiddeld zeventig minuten per dag besparen, aldus een onderzoek van Dynamic
Markets in opdracht van Avaya. HNW heeft als effect dat het woon- en werkverkeer
drastisch verminderd kan worden. 48/49
43 http://nieuws.efinancialcareers.nl/News_ITEM/newsItemId-22560 (09-03-2010) 44 http://www.overhetnieuwewerken.nl/het-nieuwe-werken/faq (09-03-2010) 45 http://www.raet.nl/Actueel/Vaknieuws/Vakhulp%20-%20Het%20Nieuwe%20Werken%20laat%20los%20en%20stuur%20op%20output.aspx (22-03-2010) 46 http://hetnieuwewerkenblog.nl/hnw-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-deel-3/ (22-03-2010) 47 http://www.cbs .nl/nl-NL/menu/methoden/begrippen/default.htm?conceptid=840 (17-03-2010) 48 http://www.intellius .nl/woon-werkverkeer-kost-39-werkdagen-per-jaar/ (22-03-2010) 49 het-nieuwe-werken-of-eigenlijk-het-nieuwe-besturen (22-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
19
Milieuvoordelen
Door implementatie van HNW wordt reizen minder noodzakelijk. Minder reizen levert een
besparing op reistijd en brandstof op. Dit zorgt voor reductie van files en tegelijkertijd
voor minder CO2-uitstoot. Het aantal vierkante meters loopt terug. Dit zorgt voor een
besparing op de energiekosten met wederom minder CO2-uitstoot. De invoering van
flexibel werken heeft er bij Hewlett-Packard voor gezorgd dat de reductie aan CO2-
uitstoot 120.000 bedraagt.50
Stimulans voor de economie door concurrentie en innovatie
De ontwikkelingen omtrent HNW hebben een positieve bijdrage voor meer concurrentie
en verdere innovatie.51
Hogere arbeidsparticipatie vrouwen
HNW heeft een positieve invloed op de arbeidsparticipat ie voor vrouwen. Vrouwen krijgen
de mogelijkheid om werk- en zorgtaken flexibel te combineren en zelf de balans tussen
werk en privé te bepalen. 52/53
Minder kinderopvang
Naarmate er steeds meer organisaties HNW zullen hanteren is de kans groot dat dit
gevolgen heeft voor de kinderopvang. Door HNW hebben ouders een hoge mate van
flexibiliteit om voor de kinderen te zorgen. Dit heeft tot gevolg dat het aantal kinderen
dat ondergebracht wordt bij kinderdagverblijven terugloopt.
Lager ziekteverzuim
Medewerkers die beweren dat ze een hoge mate van zelfstandigheid hebben in hun werk,
melden zich minder vaak ziek dan medewerkers die minder zelfstandigheid hebben in
hun werk. Hoe hoger de autonomie, hoe lager het verzuim, blijkt uit onderzoek door het
Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Het ziekteverzuim hangt bovendien samen met
werkdruk en de steun die werknemers ervaren van collega's en leidinggevenden. In 2009
verzuimden werknemers gemiddeld 4,1 procent van de werkdagen. Werknemers die een
lage sociale steun meldden van collega's en leidinggevenden verzuimden 6,6 procent van
de werkdagen, werknemers met een hoge steun 3,9 procent. Werknemers die zowel een
hoge werkdruk, weinig zelfstandigheid alsmede een lage sociale steun meldden hadden
een verzuim van 8,2 procent. Dat is meer dan twee keer zo veel als bij werknemers bij
wie sprake was van lage werkdruk, veel zelfstandigheid en hoge sociale steun. 54
Nadelen
Minder accijnzen woon- en werkverkeer
Door de toegenomen populariteit van thuiswerken, worden jaarlijks 700.000 minder
leasekilometers gereden. Dat meldt het Algemeen Dagblad in 2008. De Vereniging van
Nederlandse Autolease maatschappijen zet daar vraagtekens bij. Deze ontwikkeling
hebben ook gevolgen voor de inkomsten van de overheid. 55
Sociale cohesie verminderd
Zodra de werknemers zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze willen werken, is de kans
groot dat de meeste niet meer fysiek op kantoor aanwezig zullen zijn. Dit heeft tot
gevolg dat het wij-gevoel verminderd. Deze zorg gaat er terecht vanuit dat mensen niet
alleen werken om in hun inkomen te voorzien of zich te ontplooien, maar dat ze ook
behoefte hebben aan sociale cohesie, niet alleen in hun privésituatie maar ook op het
werk. De vrijheid om te werken waar en wanneer men wilt, wordt door velen gewenst
maar diezelfde mensen willen ook het wij-gevoel behouden.
50 http://www.slimreizen.nl/projectDocuments/caseDescription_3028.pdf (05-03-2010) 51 http://www.innovatieforganiseren.nl/innovatie-en-hrm/web-20-en-het-nieuwe-werken/ (22-03-2010) 52 http://www.voordetoekomst.nl/het-nieuwe-werken (22-03-2010) 53 het-nieuwe-werken-of-eigenlijk-het-nieuwe-besturen (22-03-2010) 54 http://www.overhetnieuwewerken.nl/nieuws/minder-ziekteverzuim-bij-zelfstandige-werknemer (17-03-2010) 55 http://www.penoactueel.nl/arbeidsvoorwaarden/minder-leasekilometers-door-thuiswerken-792.html (22-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
20
Er zijn verschillende manieren waarop de effecten van deze bijwerking gereduceerd
kunnen worden, te weten:
Het creëren van een collectieve ambitie die door iedereen onderschreven wordt,
zodat de ‘neuzen’ dezelfde kant op staan.
Het opnemen van groepsresultaten in resultaatafspraken, waardoor samenwerken
wordt gestimuleerd (zie ook vorige bijwerking).
Het vaststellen van het fysieke of sociale minimum: hoe vaak moeten wij
maandelijks fysiek en sociaal bij elkaar zijn. Dat minimum zal per organisatie en
afdeling verschillen.
Het expres organiseren van sociale activiteiten rondom, naast of zelfs buiten het
werk zoals afdelingsuitjes. Dit moet wellicht wat vaker gebeuren dan nu het geval is. 56
§ 5.6 Barrières Er zijn meerdere redenen waarom organisaties HNW niet toepassen. De opvallendste
barrières worden in deze paragraaf beschreven.
Deze barrières kunnen worden ingedeeld in vier categorieën:
Inspiratie: de mate waarin mensen worden geïnspiree rd het beste uit zichzelf te
halen.
Organisatie: de wijze waarop de organisatie is ingericht .
Cultuur: de manier waarop mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan.
Technologie: de mate waarin technologie de werkzaamheden ondersteunt.57
Hieronder zijn vier barrières genoemd die afkomstig zijn uit deskresearch. Het onderwerp
barrières zal tevens in het kwalitatief onderzoek worden opgenomen. Op deze wijze kan
achterhaald worden wat de barrières van de MKB-organisaties tegen HNW zullen zijn.
Wantrouwen -> naar vertrouwen & loslaten
Het stuur loslaten en vertrouwen op medewerkers, dat is de cruciale stap naar HNW. Het
eerste initiatief ligt hier bij de hogere lagen van de organisatie. Zij moeten het goede
voorbeeld geven en het gewenste gedrag vertonen. De managers hebben de taak om dit
gedrag te vertalen naar de medewerkers. Het loslaten & vertrouwen moet gebeuren op
vrijwillige basis en de managers moeten overtuigd en getraind worden, zodat ze klaar
zijn voor de mentale omslag. In deze trainingen leert het management onder andere
medewerkers te complimenteren, zelf oplossingen bedenken, leren omgaan met fouten
en ervaren welke richting de juiste is. 58/59
Verlies controle topmanagement
Met het verdwijnen van de hiërarchische structuren, verdwijnen ook de zekerheden voor
de werknemers die dit gewend waren. Dat geldt voor zowel managers als medewerkers.
Werken buiten het gezichtsveld van het management of leidinggevende is voor velen een
grote omschakeling. Het vraagt om meer vertrouwen en eigen inbreng.
Managers missen controlemogelijkheden en kunnen de medewerkers niet afrekenen op
hun aanwezigheid. HNW zorgt voor een enorme omschakeling bij de managers, omdat ze
de medewerkers niet meer sturen op aanwezigheid maar op output. 60 De essentie van
HNW is dat managers de controle loslaten en daarmee leren omgaan.
56 http://hetnieuwewerkenblog.nl/hnw-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-deel-3/ (22-03-2010) 57 http://www.kennisnetwerkhrm.nl/content/themas-van-cyclus-2008-2009/2-het-nieuwe-werken (11-03-2010) 58 http://tiny.cc/XEiII (Raet) (11-03-2010) 59 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 68 - 69 60 http://www.nieuwsbank.nl/inp/2010/02/02/G012.htm (11-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
21
Angst en onzekerheid
Uit bovenstaande kop ‘Verlies controle topmanagement’ is gebleken dat HNW angst op
kan wekken bij de managers. Dit geldt overigens ook voor de werknemers. Wanneer een
grote verandering plaatsvindt, hebben medewerkers angst om ‘het oude’ achter zich te
laten en het ‘onbekende’ tegemoet te gaan. Mensen houden zich maar al te graag vast
aan ingesleten gewoontes; zelfs al zijn die niet meer effectief.61 Ook is de angst aanwezig
dat de bedrijfscultuur zal veranderen en/of verdwijnen. 62
Achterstand investeren software
De software die het mogelijk maakt om efficiënter en tijd- en plaatsonafhankelijk te
kunnen werken, wordt weinig gebruikt. In totaal geeft 45% van de MKB-sector aan niet
over software te beschikken die ervoor zorgt om samen aan documenten te werken.
Daarnaast beschikt 65% van de Nederlandse MKB-organisaties evenmin over
mogelijkheden om online te vergaderen. Microsoft Nederland ontwikkelt een nieuwe
campagne om gratis inspiratie- en informatiesessies te kunnen volgen. 63
61 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 30 , 68. 62 http://www.telecommagazine.nl/Nieuws/62446/MKB-nog-huiverig-voor-Het-Nieuwe-Werken (11-03-2010) 63 http://www.managersonline.nl/nieuws/9529/nederlands-mkb-loopt-nog-niet-voorop-met-het-nieuwe-werken-software.html (25-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
22
Hoofdstuk 6 Aan de slag met HNW In hoofdstuk 5 is HNW zo specifiek mogelijk in kaart gebracht. In dit hoofdstuk wordt
beschreven wat HNW uiteindelijk voor de organisaties zal opleveren en welke risico’s
deze verandering met zich meebrengt. Tot slot welke middelen er nodig zijn en wat de
belangrijkste randvoorwaarden zijn om HNW op een juiste manier te implementeren.
§ 6.1 Meerwaarde In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste voordelen van HNW voor werknemers,
werkgevers en de maatschappij beschreven. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op
de meerwaarde van HNW. Voor elke organisatie kan de meerwaarde anders zijn,
aangezien elke organisatie andere doelen nastreeft en eigen prioriteiten kiest. Uiteraard
is het doel van een profit organisatie winst maken en een non-profit organisatie om de
klant optimaal te dienen, maar er komen veel meer belangen bij kijken. Voordat een
organisatie aan HNW begint, moet er een helder beeld gecreëerd worden van wat HNW
uiteindelijk gaat opleveren en hoe waardevol de organisatie het nu eigenlijk vindt. Er
kunnen talrijke redenen zijn om HNW te implementeren maar hieronder staan de
belangrijkste beschreven.
Medewerkerstevredenheid
Uit cijfers van meerdere organisaties blijkt , dat de medewerkerstevredenheid door HNW
omhoog gaat. Doordat de medewerkers meer vertrouwen, respect, vrijheid en
verantwoordelijkheid krijgen, voelen zij zich beter gewaardeerd en krijgen ze meer
ruimte tot zelfontplooiing. De toegenomen vrijheid stelt de medewerkers in staat om een
betere balans te creëren tussen werk en privé.
Bij Microsoft Nederland heeft HNW aangetoond dat de medewerkerstevredenheid, op het
deelgebied van de balans in werk-prive, is gestegen van een 5,5 in 2005 naar een 8,3 in
2009. 64 Ook bij Interpolis heeft HNW gezorgd voor een stijging van de
medewerkerstevredenheid en zelfs tot verlaging van het ziekteverzuim. Noemenswaardig
is dat Interpolis in 2006 de Cultuuraward van het magazine Incompany won. Met een
7,95 kreeg de organisatie de hoogste score binnen de categorie ‘sterke cultuur’. 65
Klanttevredenheid
Direct gekoppeld aan de medewerkerstevredenheid is de klanttevredenheid. Naarmate de
medewerkers door HNW over een hogere tevredenheid beschikken, uiten zij zich beter
naar buiten toe. Op deze manier worden klanten, toeleveranciers en partners positiever
benaderd. Uit cijfers van Interpolis is gebleken dat de klanttevredenheid gestegen is van
een 6,1 in 1996, een 7,4 in 2000 en een 8,4 in 2008. 66
Reputatie
Als de medewerker- en klanttevredenheid omhoog gaat, draagt dit bij aan het verbeteren
van de reputatie van de organisatie. Bij de volgende drie organisaties is te zien dat HNW
positief heeft bijgedragen aan een betere reputatie:
Microsoft Nederland is in 2008 en 2009 gekozen tot ‘Great Place To Work’.67
Rabobank is door het vakblad Intermediair verkozen tot beste werkgever 2009. 68
Interpolis wordt al jaren verkozen tot het meest betrouwbare verzekeringsmerk. 69
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
MVO is het streven naar goede financiële resultaten op een maatschappelijk
verantwoorde manier. HNW zorgt voor een grote bijdrage aan het verantwoord omgaan
met de mens (People), het milieu (Planet) en de maatschappij (Profit). 70
64 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 84 . 65 http://www.viavalue.nl/Interpolis .pdf (27-05-2010) 66 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 84 . 67 http://resources .greatplacetowork.com/press/pdf/pdf_gptw.pdf (27-05-2010) 68 http://www.intermediair.nl/artikel/beste-werkgevers-onderzoek/127878/rabobank-beste-werkgever-2009.html (27-05-2010) 69 http://tiny.cc/t2u55 (Interpolis ) (27-05-2010) 70 http://hetnieuwewerkenblog.nl/stad-van-morgen-duurzaamheid-vooruitgang/ (27-05-2010)
http://www.achmea.nl/index.html#ID=/d/over_achmea/mvo (27-05-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
23
Bij People wordt er gekeken hoe de organisatie omgaat met het personeel en de
mensen in de maatschappij. Thema’s zijn: behartiging mensenrechten, man-
vrouw verhoudingen, medezeggenschap, gedragscodes, de nieuwe Generatie-Y
enzovoorts.71
Bij Planet wordt er gekeken hoe de organisatie omgaat met de
verantwoordelijkheid ten aanzien van de belasting van het milieu, de natuur en
het landschap. Thema’s zijn: CO2 uitstoot, duurzame investeringen, digitalisering,
ketenbeheer enzovoorts.72
Profit gaat over het genereren van winst. Toch zijn er ook andere aspecten die
hiertoe behoren; sponsoring, locatiebeleid, medewerkerparticipatie,
werkgelegenheid, winstbestemming enzovoorts.
Productiviteitsverhoging
Bij IBM, American Express en Compaq is gebleken dat de productiviteit door invoering
van HNW per medewerker is gestegen. Veel medewerke rs hebben goede ideeën over hoe
ze efficiënter kunnen werken en hoe ze meer uit zichzelf kunnen halen. 73 Ook bij SNS
REAAL is uit onderzoek naar voren gekomen dat medewerkers door HNW een hogere
productiviteit behalen. Medewerkers die minder tijd kwijt zijn aan het reisverkeer en het
zoeken naar informatie, besteden meer tijd aan het werk. 74
Kostenbesparingen
HNW kan zorgen voor verschillende kostenbesparingen. De drie belangrijkste
kostenbesparingen die door HNW gerealiseerd kunnen worden, staan hieronder
weergegeven:
Huisvestingkosten: minder M² kantoor, minder opslagruimte en interne
verhuizingen zijn haast niet meer aan de orde. 75
Energiekosten: minder verbruik van gas, water en licht.76
Reiskosten: minder leasekilometers, minder brandstof, enzovoort. 77
§ 6.2 Benodigdheden om Het Nieuwe Werken te implementeren HNW wordt alleen een succes als de organisatie vanaf de implementatie kiest voor een
integrale aanpak. Om dit te realiseren zijn er verschillende middelen en veranderingen
vereist. Uiteraard kunnen grote veranderingen niet binnen één dag of week gerealiseerd
worden en is het beter dat HNW stapsgewijs wordt geïmplementeerd. De organisatie kan
tevens kiezen op welk niveau HNW wordt toegepast op individueel, afdeling- of
organisatieniveau. In de praktijk is de invulling van HNW voor elke organisatie anders en
zijn er geen standaardprocedures. Het startpunt behoort te liggen bij het bepalen van
strategie, de werkwijze en de cultuur van de organisatie.78
Zoals eerder vermeld, berust HNW op drie pijlers; de mentale-, fysieke- en virtuele
omgeving. Hieronder worden de benodigdheden van HNW verder toegelicht op basis van
de eerder genoemde pijlers.
Mentaal (Mens & Organisatie)
Het is cruciaal dat organisaties bij HNW investeren op het mentale vlak en dat niet
onderschatten. Het is verstandig om de werknemers al in een vroeg stadium te
betrekken bij HNW. De organisaties moeten transparant zijn en werknemers de ruimte
geven om mee te denken en om verbetervoorstellen in te dienen. Het is belangrijk dat er
sprake is van bottum-up communicatie om ervoor te zorgen dat de betrokkenheid en het
draagvlak bij de werknemers wordt vergroot. Dit kan bijvoorbeeld gerealiseerd worden
71 http://www.experience-event.nl/pdf/Whitepaper%20Getronics_Het%20Nieuwe%20Werken.pdf (28-05-2010) 72 http://www.mt.nl/1/12453/home/microsoft-zoekt-grenzen-nieuw-werken-rinsema-wil-meer.html (27-05-2010) 73 http://www.kennisnetwerkhrm.nl/content/themas-van-cyclus-2008-2009/2-het-nieuwe-werken (28-05-2010) 74 http://www.telewerkforum.nl/participanten/best-practices/SNS/ (28-05-2010) 75 http://www.ambtenaar20.nl/?p=5644 (28-05-2010) http://www.mplusr.nl/nl/m-r-interieurarchitecten/het-nieuwe-werken/ (28-05-2010) 76 http://www.scienceguide.nl/201004/20e-eeuws-ambtelijk-denken.aspx (28-05-2010) 77 http://www.penoactueel.nl/arbeidsvoorwaarden/minder-leasekilometers-door-thuiswerken-792.html (31-05-2010)
http://www.profnews.nl/893388/ict-sector-ontdekt-thuiswerken (28-05-2010)
http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/hnw-ook-internationaal-de-trend-kostenbesparing-staat-centraal (28-05-2010) 78 http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/ (25-03-2010)
http://www.telewerkforum.nl/participanten/best-practices/SNS/ (29-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
24
door middel van trainingen, gerichte voorlichting en interactieve workshops zodat
managers en medewerkers goed geïnstrueerd worden. 79
Fysiek (Gebouw & Werkomgeving)
De fysieke omgeving is de tweede belangrijke pijler voor HNW. Het klassieke kantoor
stamt uit de tijd dat werk geconcentreerd werd op een centrale werkplek. Het nieuwe
kantoor is effectief en efficiënt, een ontmoetingsplaats en een visitekaartje. Het kantoor
heeft de functie, primaire medewerkers te ondersteunen in het werk. Kenniswerkers
voeren communicatie- en concentratiewerk uit waarbij zij zowel op kantoor als op andere
locaties optimaal ondersteund moeten worden.
Organisaties moeten er rekening mee houden dat er voldoende ontmoetingsplekken
gerealiseerd worden, dit voornamelijk met de achterliggende gedachten om de sociale
cohesie te bevorderen. Daarnaast zijn informele ontmoetingsplekken belangrijk om de
informatie-uitwisseling en de innovativiteit te stimuleren (85 procent van de gesprekken
blijken over het werk te gaan en niet over voetbal, het weer of de kinderen). Het
personeel geeft de voorkeur aan een ‘combikantoor'. Dat wil zeggen dat een kantoor de
keuze biedt uit verschillende soorten werkplekken, welke geschikt zijn voor verschillende
type werkzaamheden (overleggen, nadenken, schrijven, bellen en brainstormen).
Uit onderzoek, uitgevoerd onder duizend werknemers van ICT-dienstverlener Logica
bleek dat het combikantoor vooral goed scoorde ten opzichte van de ‘oude’ inrichting,
waar iedereen permanent in een kantoortuin zat. De keuzemogelijkheden hebben een
gunstige invloed op zowel de communicatie als de concentratie. 80
Virtueel (ICT & informatievoorziening)
De hoofdzaak van HNW is dat er alles aan gedaan moet worden om de mens centraal te
stellen en deze met alle noodzakelijke ICT-voorzieningen te ondersteunen om zo
effectiever, efficiënter en prettiger te werken. Om de medewerker echt los te koppelen
van de fysieke werkplek is mobiele apparatuur nodig met alle noodzakelijke ICT-
voorzieningen. Door snelle technologische ontwikkelingen komen er steeds meer
mogelijkheden voor mobiele apparatuur en varieert het aanbod enorm. Organisaties
kunnen zelf kiezen op welke manier ze de ICT-omgeving invullen. Om indruk te krijgen
van de benodigdheden in de virtuele omgeving wordt verwezen naar bijlage V. 81
§ 6.3 Risico’s Uiteraard zijn er ook risico’s verbonden aan de implementatie van HNW. Wat opvalt, is
dat het merendeel van deze risico’s vooral te maken heeft met de mentaliteit van de
mens. Deze neveneffecten zijn meestal uitstekend te managen, mits ze als potentieel
risico worden erkend. In onderstaande subparagrafen worden deze risico’s toegelicht.
§ 6.3.1 Juridisch aspect thuiswerk en wetgeving
Het geldende recht in Nederland stelt hoge eisen aan de zorgplicht van de werkgever. De
werknemers worden juridisch uitgebreid beschermd. Dit is vastgelegd in het Burgerlijk
Wetboek Boek en de Arbo-wet.82 Ook een werkgever die thuiswerk aanbiedt heeft de
zorgplicht om werknemers volgens de Arbo-regels te laten werken. Voor de
thuiswerknemers gelden dezelfde Arbo-regels als voor ‘gewone’ werknemers die
plaatsgebonden opereren. 83/84/85
Voorlichting risico’s
De werkgever is verplicht om de thuiswerknemers goed te informeren over de inrichting
en het gebruik van de thuiswerkplekken. Daarnaast stelt de wet dat een werkgever de
thuiswerknemers goed moet voorlichten over de aard van het werk, de daaraan
verbonden gevaren en de maatregelen die deze gevaren voorkomen of beperken. 86
79 http://www.telewerkforum.nl/participanten/best-practices/SNS/ (29-03-2010) 80 http://www.intermediair.nl/artikel/het-nieuwe-werken/137254/een-mooi-kantoor-is-geen-luxe.html (29-03-2010) 81 http://overhetnieuwewerken.nl/facility/achtergrond/rabo-unplugged-ict-helpt-bij-verleiden-tot-hnw (29-03-2010) 82 artikel 7:400-413; 610a, 610b, 628a, 655; 7a: 1640-1651 BW (31-05-2010) 83 artikel 1 lid 3 sub g en Artikel 1 lid 3 sub i Arbo-wet (31-05-2010) 84 http://www.wetboek-online.nl/wet/BW1.html (31-05-2010) 85 http://wetten.overheid.nl/BWBR0010346/geldigheidsdatum_31-05-2010 (31-05-2010) 86 artikel 8 lid 1 Arbo-wet en Artikel 658 lid 1 BW (31-05-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
25
De werkgever legt in een schriftelijke inventarisatie en evaluatie vast welke risico’s de
arbeid voor de werknemers met zich meebrengt .87 De algemene regel is, dat een
werkgever thuiswerknemers dezelfde bescherming bieden als andere werknemers. 88
Ergonomische thuiswerkplek
Een ergonomische werkplek is vereist om het werk op een veilige en gezonde manier te
kunnen uitvoeren. 89 Deze ergonomische werkplek bestaat minimaal uit een stoel, tafel en
geschikte verlichting die voldoen aan de eisen van de Arbo-wet.90 De werkgever is
verplicht om voor deze voorzieningen te zorgen, tenzij de werknemer hier zelf al over
beschikt. Ook voor medewerkers die werken met computers en beeldschermen gelden
thuis dezelfde vereisten aan de inrichting van de werkplek als op kantoor.91
Huisbezoek thuiswerkers en verantwoordelijkheid
Hoewel de werkgever een zorgplicht heeft voor de thuiswerknemers en vanuit die plicht
toezicht wil kunnen houden op de arbeidsomstandigheden, heeft hij geen wettelijk recht
om de woning van de thuiswerker te betreden. Alleen de thuiswerknemer kan uiteindelijk
beslissen om de werkgever in de woning toe te laten. De werkgever en thuiswerknemer
zullen dus goede afspraken moeten maken over het bezoek aan de woning. 92 De
werkgever doet er verstandig aan om deze afspraken met de thuiswerknemer
contractueel vast te leggen. De werkgever blijft eindverantwoordelijk voor goed en veilig
apparatuur. 93 De Arbeidsinspectie is wel bevoegd om een woning te betreden waar
thuiswerk wordt verricht zonder toestemming van de thuiswerknemer.94
§ 6.3.2 Verzakelijking van het werk
Bij HNW staat de output centraal. De medewerker gaat samen met de manager of
leidinggevende in gesprek om resultaatafspraken te maken. In dit gesprek wordt
vastgelegd wat ze voor elkaar kunnen betekenen en wat de medewerker gaat opleveren.
De verantwoordelijkheid ligt nu bij de medewerker en de manager zal niet meer sturen
op aanwezigheid maar op output. Dit kan leiden tot verzakelijking van het werk. 95
§ 6.3.3 Niet meer kunnen stoppen met werken
Als werknemers tijd- en plaatsonafhankelijk werken, is de kans groot dat ze niet meer
kunnen stoppen met werken. Ook als werknemers zich betrokken voelen bij het werk en
de noodzaak voelen om iets af te ronden, kunnen ze niet stoppen met een activiteit.96
§ 6.3.4. Mentale omgeving
Het is belangrijk dat organisaties de focus leggen op de mentale omgeving, de
werknemers. De werknemers komen terecht in een veranderingsproces en moeten via
een nieuwe manier leren samenwerken. Daarnaast is er voor de overgang naar HNW een
omslag nodig in denk- en handelswijze van managers en medewerkers. Om hier als
organisaties op in te spelen, zijn in bijlage VI een aantal tips opgesteld.
§ 6.4 Randvoorwaarden voor HNW Om ervoor te zorgen dat organisaties HNW succesvol implementeren, zijn in bijlage VII
belangrijke randvoorwaarden opgesteld.
87 artikel 5 Arbo-wet (31-05-2010) 88 http://www.arboportaal.nl/thuiswerk/thuiswerk-en-wetgeving (28-05-2010)
http://tiny.cc/fs4h7 (De Rijksoverheid voor Nederland) (19-03-2010) http://tiny.cc/XPt57 (Ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid) (19-03-2010)
http://wetten.overheid.nl/BWBR0010346/geldigheidsdatum_28-05-2010 (28-05-2010) 89 artikel 3 lid 1 sub c Arbo-wet (31-05-2010) 90 http://www.arboportaal.nl/arbo_a_tm_z/t/thuiswerkers (31-05-2010) 91 artikel 5 .1 t/m 5.3 Arbeidsomstandighedenregeling, 5.7 t/m 5.12, Artikel 5 .15 en 6 .30 Arbo-besluit (31-05-2010)
http://www.pzassist.nl/index.php?menu_id=93&naar=index&vanaf=5&nieuws_archief=1 (28-05-2010) http://www.arboportaal.nl/arbo_a_tm_z/t/thuiswerkers (28-05-2010) 92 http://www.arboportaal.nl/arbo_a_tm_z/t/thuiswerkers (31-05-2010) 93 artikel 658 lid 2 BW (31-05-2010) 94 artikel 24 , lid 3 , Arbo-wet (31-05-2010) http://www.arbeidsinspectie.nl/Images/Bevoegdeden_tcm290-249601.pdf (28-05-2010)
http://tiny.cc/OqLNa (Ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid) (19-03-2010)
http://wetten.overheid.nl/BWBR0010346/geldigheidsdatum_28-05-2010 (28-05-2010) 95 http://hetnieuwewerkenblog.nl/hnw-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-deel-3/ (23-03-2010) 96 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 35 .
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
26
Hoofdstuk 7 Kwalitatief onderzoek In dit hoofdstuk wordt de doelgroep in kaart gebracht die tijdens fieldresearch
onderzocht gaat worden. In hoofdstuk 2 is de onderzoeksmethode beschreven, die in dit
hoofdstuk verder wordt toegelicht. In dit hoofdstuk wordt hier uitgebreid op ingegaan en
beargumenteert hoe dit in de praktijk zal worden toegepast.
§ 7.1 Beschrijving doelgroep Het Midden- en Kleinbedrijf bestaat uit organisaties met 1 tot 250 werknemers. 97
In goed overleg met Finntax is besloten om het onderzoek te richten op MKB-organisaties
met 20 medewerkers of meer. Voor kleinere organisaties is HNW is nog niet interessant.
‘De doelgroep bestaat uit bestaande- en potentiële klanten van Finntax in de MKB-sector
met 20 tot 250 werknemers.’
§ 7.2 Segmentatie doelgroep Om een duidelijk beeld te creëren van bovenstaande beschrijving wordt in tabel 7.2 een
segmentatie van de doelgroep weergegeven.
MKB-organisaties 20 - 250 werknemers
Sectoren Financiële- en zakelijke dienstverlening, ICT-sector, Publieke sector
(voor een duidelijk overzicht wordt verwezen naar bijlage VIII)
Bestaande klanten Vestigingen ’s-Hertogenbosch, Raamsdonksveer & Echt
Potentiële klanten Noord-Brabant & Limburg
Respondenten Topmanagement
Toelichting tabel
De onderzoeksresultaten moeten voor zowel Finntax als de Telecombranche gebruikt
kunnen worden. De segmentatie van de doelgroep wordt hieronder verder toegelicht.
Sectoren
Uit deskresearch is naar voren gekomen dat HNW niet voor alle sectoren interessant is.
Om voor dit onderzoek een juiste afbakening te maken, is er gekeken op welke sectoren
de Telecombranche zich voornamelijk richt. Vervolgens is hieruit een selectie gemaakt
voor de MKB-sector en sluit HNW het beste aan op bovenstaande sectoren. 98
Bestaande klanten
De bestaande klanten van Finntax zijn waarschijnlijk beter te benaderen, aangezien hier
al meerdere contacten bestaan. Er wordt specifiek gekeken naar het klantenbestand van
Finntax uit de vestigingen ’s-Hertogenbosch, Raamsdonksveer en Echt.
Potentiële klanten
Voor een heldere afbakening van de potentiële klanten, is gekozen om het onderzoek te
verrichten bij MKB-organisaties die zich bevinden in de provincies Noord-Brabant en
Limburg. Hiervoor is gekozen omdat de omgeving waarin Finntax opereert zich
concentreert in deze provincies.
Respondenten
Voor dit onderzoek is het alleen interessant om het topmanagement te interviewen.
Onder het topmanagement wordt verstaan; directeuren, directieleden, bestuurders,
bestuursleden, managers uit de top en andere belangrijke personen die invloed hebben
op de beleidsbepaling van de organisatie.
97 http://www.cbs .nl/nl-NL/menu/home/default.htm (23-03-2010) 98 http://tiny.cc/uvnaj (CBS) (23-03-2010)
Tabel 7.2 Segmentatie doelgroep HNW
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
27
§ 7.3 Voorbereiding fieldresearch Zoals al eerder vermeld, is de onderzoeksmethode die gehanteerd gaat worden tijdens
het kwalitatief onderzoek een halfgestructureerd telefonisch interview. In deze paragraaf
wordt deze onderzoeksmethode verder toegelicht.
Steekproef
Via gegevens van het CBS (2008) is er voor de doelgroepanalyse een populatie
vastgesteld, die bestaat uit 13.055 MKB-organisaties in Nederland met 20-250
werknemers in de daarvoor geselecteerde sectoren die in paragraaf 7.2 zijn afgebakend. 99
Deze populatie wordt verder gesegmenteerd in de provincies Noord-Brabant en Limburg.
Er zijn geen recente gegevens beschikbaar over het aantal MKB-organisaties in deze
provincies. Aan de hand van de cijfers uit 2005 wordt er een aanname gedaan. In 2005
stond het totaal aantal MKB-organisaties in Noord-Brabant (16,4%) en Limburg (6,1%)
samen op 21,5 procent, dit ten aanzien van het totaal aantal MKB-organisaties in
Nederland. 100 Van het totaal aantal MKB-organisaties (13.055) in Nederland, is het
percentage van 21,5 procent doorberekend naar de provincies Noord-Brabant en
Limburg. Dit komt neer op een totaal van 2.808 MKB-organisaties in de hiervoor
genoemde provincies.
Uit deze populatie is een aselecte steekproef getrokken. Deze steekproef bestaat uit 60
bestaande- en 60 potentiële klanten van Finntax en is daarmee representatief.
Respondentenlijst
Nadat de aselecte steekproef in kaart is gebracht, kan de respondentenlijst worden
opgesteld. In deze lijst staan de bedrijfsnamen, adressen, contactpersonen,
telefoonnummers en het aantal medewerkers van de organisatie. Elke respondent in deze
lijst krijgt een nummer, het respondentnummer. Dit respondentnummer komt ook op het
interviewformulier te staan. De respondentenlijst bestaat uit bestaande- en potentiële
klanten, wat op een totaal komt van 180 MKB-organisaties. Dit omdat de mogelijkheid
bestaat dat deze doelgroep niet altijd bereikbaar is en er daarom kan worden uitgeweken
naar andere respondenten. Voor de respondentenlijst wordt verwezen naar bijlage IX.
Formulieren interview
Om de probleemstelling goed te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om tijdens het
halfgestructureerde telefonisch interview voldoende diepgang te creëren. De
interviewvragen worden aan de hand van drie formulieren inzichtelijk gemaakt. Allereerst
is er een lijst met interviewvragen opgesteld die bestaan uit open- en gesloten vragen.
Deze vragen zijn uitgewerkt in een telefoonschema. Hierdoor wordt de structuur van het
interview inzichtelijk en is te zien welke scenario’s er mogelijk zijn. Natuurlijk is elk
gesprek uniek en kan er van het schema worden afgeweken om nog meer relevante
informatie naar boven te halen. Om alle belangrijke gegevens goed te kunnen registreren
is er een invulformulier aan gekoppeld. Middels deze methode worden alle gegevens
gestructureerd en klaargemaakt voor verwerking. Voor de interviewvragen, het
telefoonschema en het invulformulier wordt verwezen naar bijlage X.
Proefdraaien
Voordat de interviews van start gaan, worden er eerst een aantal proefinterviews
afgenomen. Uit deze proefinterviews kunnen belangrijke gegevens gehaald worden om
de kwaliteit aan te scherpen. Deze respondenten worden willekeurig uit de
respondentenlijst geselecteerd. Bij een proefinterview kan blijken dat een aantal vragen
eventueel ontbreken, overbodig of onduidelijk zijn. Daarnaast kan naar voren komen dat
bepaalde antwoordalternatieven vergeten zijn, die dan kunnen worden aangevuld. Verder
kosten ingewikkelde vragen veel tijd en zijn slechte vragen tijdrovend. Samengevat, het
afnemen van proefinterviews kan alleen maar veel voordelen opleveren en uiteindelijk tot
een beter resultaat leiden. Als het proefdraaien met succes is afgerond, kan de afname
van de interviews daadwerkelijk van start gaan.
99 http://tiny.cc/kvdb2 (CBS) (06-04-2010) 100 http://www.ondernemerschap.nl/pdf-ez/A200607.pdf (05-04-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
28
Hoofdstuk 8 Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen van het kwalitatief onderzoek
weergegeven. De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op de volgende onderwerpen;
kennis, huidige manier van werken, ervaringen, verbeterpunten, interesse met het
toekomstbeeld en barrières van HNW.
§ 8.1 Toelichting onderzoeksresultaten De kwalitatieve gegevens zijn in dit hoofdstuk, zover als mogelijk verwerkt in
statistieken. Op deze manier kan in één oogopslag worden gezien wat de resultaten van
het kwalitatief onderzoek zijn. Naast deze resultaten, zijn er nog meer belangrijke
gegevens naar voren gekomen, die onder elk resultaat worden toegelicht.
Tijdens de interviews is gebleken dat niet alle vragen relevant zijn voor iedere
organisatie. Dit is gebleken bij het onderwerp huidige manier van werken binnen de
organisatie. Heeft een organisatie HNW deels of volledig geïmplementeerd, dan ontstaat
er een verband met de vraag naar de ervaringen. Hanteert een organisatie het klassieke
werken, dan is de vraag naar ervaringen irrelevant. Dit geldt overigens ook voor de
onderwerpen ‘kennis ’ en de ‘barrières ’ van HNW.
Onder elk resultaat is het aantal respondenten weergegeven. Is de vraag door 120
respondenten beantwoord, dan is deze voor alle organisaties van toepassing. Ook zijn er
vragen opgesteld waar één of meerdere antwoorden mogelijk zijn. De uitkomsten zijn
dan gekoppeld aan het aantal respondenten die de vraag hebben beantwoord.
§ 8.2 Kennis Uit het kwalitatief onderzoek is naar voren gekomen dat de MKB-organisaties in drie
groepen verdeeld kunnen worden:
1. MKB-organisaties die niet bekend zijn met HNW.
2. MKB-organisaties die bekend zijn met het begrip HNW, maar nog onvoldoende
weten wat onder HNW verstaan wordt. Onder een klein aantal van deze
organisaties bestaat een misvatting over HNW namelijk; thuiswerken.
3. MKB-organisaties die bekend zijn met het begrip HNW en inhoudelijk goed kunnen
toelichten wat onder HNW verstaan wordt.
MKB-organisaties die het begrip inhoudelijk kunnen toelichten.
Totaal ondervraagde respondenten: 74
Totaal ondervraagde respondenten: 120
Het resultaat van de misvattingen zijn gebaseerd op MKB-organisaties die bekend
zijn met HNW. Totaal ondervraagde respondenten: 15
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
29
§ 8.3 Huidige manier van werken Het grootste deel van de MKB-organisaties werkt nog volgens de klassieke methode.
Minder dan 30 procent van de MKB-organisaties hanteert een combinatie van elementen
uit het klassieke- en het nieuwe werken. Organisaties die een combinatie van HNW
hanteren, bestaan voornamelijk uit de volgende twee groepen:
Organisaties die bezig zijn met de implementatie van elementen uit HNW.
Organisaties waarvan de aard van het werk het toelaat dat de medewerkers op
diverse locaties werkzaam zijn en organisaties waarin medewe rkers vaak zijn
verbonden aan individuele targets. Dit komt met name voor in de consultancy,
accountancy en bij belastingadviseurs en verzekeraars (organisaties in de
zakelijke- en financiële dienstverlening en ICT-sector).
Er is nog maar een selecte groep van de MKB-organisaties die HNW volledig
geïmplementeerd heeft, namelijk 13 procent.
Totaal ondervraagde respondenten: 120
§ 8.4 Ervaringen Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat MKB-organisaties die HNW (deels)
geïmplementeerd hebben, zowel positieve als negatieve ervaringen hebben opgedaan.
Positieve ervaringen
De meeste voorkomende ervaring is dat de medewerkerstevredenheid door HNW
toeneemt. De werknemers krijgen van de werkgever meer vertrouwen, respect, vrijheid
en verantwoordelijkheid. Op deze manier voelen zij zich meer gewaardeerd en krijgen ze
de ruimte om zich verder te ontplooien. De werknemers krijgen meer affiniteit met de
organisatie, wat kan leiden tot hogere betrokkenheid. Op deze manier wordt de
organisatie gezien als een aantrekkelijke werkgever en sluiten ze beter aan op de
wensen en behoeften van de nieuwe generatie.
Direct gekoppeld aan de medewerkerstevredenheid is een toename van de
klanttevredenheid. Als de medewerkers tevreden zijn is de kans groot dat zij dit naar de
klant toe overdragen. Daarnaast hebben de MKB-organisaties te kennen gegeven dat
HNW zorgt voor een verhoging van de productiviteit. Ook zijn er positieve bevindingen op
het gebied van kostenreductie, waarbij reiskostenvermindering het meest naar voren
komt.
Dit resultaat is gebaseerd op de totale kennis van de MKB-organisaties omtrent HNW. Totaal ondervraagde respondenten: 120
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
30
De positieve ervaringen zijn gebaseerd op MKB-organisaties die HNW (deels) geïmplementeerd hebben. Meerdere antwoorden zijn mogelijk. Totaal ondervraagde respondenten: 35
Negatieve ervaringen
Een minder positieve ervaring die uit het onderzoek naar vo ren is gekomen, is dat niet
alle medewerkers meteen overweg kunnen met de extra vrijheid en de nieuwe wijze van
aansturing. Er wordt bijvoorbeeld misbruik gemaakt van de flexibiliteit en niet iedere
medewerker kan de discipline opbrengen en zijn verantwoordelijkheid nemen. HNW is
dus niet geschikt voor elk type medewerker. Daarnaast blijkt dat bij sommige
organisaties de sociale cohesie minder is geworden en dat sommige medewerkers moeite
hebben met de omschakeling van het klassieke werken naar HNW.
Wat ook uit het onderzoek naar voren kwam, is dat sommige werknemers in de open
ruimtes op kantoor, last hebben van geluidsoverlast.
Totaal ondervraagde respondenten: 29
§ 8.5 Verbeterpunten Uit ervaringen van de MKB-organisaties zijn verschillende verbeterpunten aan het licht
gekomen. Allereerst is gebleken dat bijna de helft van de organisaties aangeeft dat de
ICT-omgeving geen optimale ondersteuning bij HNW biedt. Op het mentale vlak heeft
bijna de helft van de organisaties te kennen gegeven dat ze moeten investeren. Het is
belangrijk dat de directie, de managers en de medewerkers goed getraind worden om
met veranderingen om te gaan die HNW teweeg brengt. Hierbij zijn de volgende
elementen van belang: hoe om te gaan met de vrijheid, het handhaven van de sociale
cohesie en het verhogen van de werknemersbetrokkenheid.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
31
De verbeterpunten zijn gebaseerd op MKB-organisaties die HNW (deels) geïmplementeerd hebben.
Meerdere antwoorden zijn mogelijk. Totaal ondervraagde respondenten: 30
§ 8.6 Interesse in HNW Iets meer dan de helft van de MKB-organisaties heeft geen interesse in HNW. Gekeken
naar de toekomst, geven deze organisaties aan dat ze de komende vijf jaar geen plannen
hebben om HNW (deels) te implementeren. De organisaties zien geen noodzaak om over
te gaan tot verandering en gaan HNW pas implementeren als ze niet meer om de
ontwikkelingen op het gebied van HNW heen kunnen.
De organisaties die wel geïnteresseerd zijn, worden onderverdeeld in organisaties die
interesse hebben in de implementatie van HNW op de korte termijn (binnen 2 jaar) of op
lange termijn (binnen 5 jaar).
De organisaties die interesse hebben in HNW op de korte termijn zijn al begonnen met de
oriëntatie en/of implementatie van onderdelen uit HNW. Zij verwachten dat HNW in de
toekomst deels of zelfs volledig geïmplementeerd zal zijn.
De organisaties die interesse hebben in HNW op de lange termijn, staan open voor
verandering maar ze hebben op dit moment andere prioriteiten. Vijf jaar is nog ver weg,
waardoor het voor sommige organisaties moeilijk was om deze vraag te beantwoorden.
Voor een selecte groep is de interesse vraag niet van toepassing, aangezien deze organisaties HNW
al volledig geïmplementeerd hebben. Totaal ondervraagde respondenten: 105
De MKB-organisaties vonden het inschatten van de toekomst moeilijk waardoor meerdere opties zijn gegeven. Totaal ondervraagde respondenten: 120
§ 8.7 Barrières Zoals in paragraaf 8.3 is vermeld, heeft maar een selecte groep van de MKB-
organisaties HNW geïmplementeerd. Er zijn verschillende redenen waarom MKB-
organisaties ervan weerhouden worden om HNW te implementeren.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
32
Niet geschikt voor elke functie
Een opvallend resultaat is dat meer dan 60 procent van de MKB-organisaties HNW niet
geschikt vindt voor elke functie binnen de organisat ie. Hierbij kan gedacht worden aan
medewerkers met functies in de frontoffice die met klantcontact te maken hebben. Ook
laten niet alle werkzaamheden en de inrichting van het werk het toe om HNW te
implementeren. Daarnaast is geconstateerd dat er verschil zit in laag- of hoogopgeleide
medewerkers. De MKB-organisaties denken dat laagopgeleide medewerkers geen
verantwoordelijkheid kunnen nemen en geen discipline kunnen opbrengen. De MKB-
organisaties vinden HNW dus ook niet geschikt voor ieder type medewerker.
Face-to-face contact
Meer dan de helft van de organisaties heeft te kennen gegeven dat ze het face-to-face
contact tussen de medewerkers belangrijk vinden. De organisaties zijn bang dat het face-
to-face contact door HNW verloren gaat en dit een negatieve invloed heeft op de kwaliteit
die de medewerkers leveren. Daarnaast vinden ze dat het face-to-face contact een
positieve bijdrage levert aan de kennisoverdracht, het werken in teams en het stimuleren
van de onderlinge anticipatie.
Bereikbaarheid klantcontact en bezetting
Iets minder dan de helft van de MKB-organisaties heeft aangegeven dat een optimale
bereikbaarheid voor de klant belangrijk is en dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken daar
niet op aansluit. Deze organisaties vinden het belangrijk dat de klant de organisatie op
een bepaald tijdstip kan benaderen.
Sociale cohesie
Meer dan 30 procent van de MKB-organisaties is bang dat HNW zorgt voor een
vermindering van de sociale cohesie. De organisaties vinden de sociale cohesie
belangrijk, aangezien deze zorgt voor gezelligheid en samenhorigheid op de werkvloer.
Deze organisaties zijn ervan overtuigd dat medewerkers dit nodig hebben en willen
individualisering voorkomen.
HNW past niet in de branche
Volgens 25 procent van de MKB-organisaties past HNW niet in hun branche. Dit vanwege
het klantcontact in combinatie met de bezetting en bereikbaarheid. Verder hanteren deze
organisaties de klassieke methode en hebben verder geen interesse in het
implementeren van HNW.
Verlies controle topmanagement
Bijna 20 procent van de MKB-organisaties heeft aangegeven dat het topmanagement
bang is om de controle te verliezen over de medewerkers. De medewerkers zullen
minder fysiek aanwezig zijn en de MKB-organisaties denken dat medewerkers niet om
kunnen gaan met de vrijheid en de nieuwe wijze van sturing. Daarnaast denken de
organisaties dat de productiviteit zal verminderen.
Crisis en financieel gebied
Minder dan 20 procent van de MKB-organisaties heeft te kennen gegeven dat de huidige
crisis invloed heeft op de beleidsvoering. Op dit moment staan andere prioriteiten
voorop, maar de kans is aanwezig dat deze organisaties wellicht in de toekomst open
staan voor HNW.
Overige barrières
Verder willen sommige organisaties HNW niet implementeren omdat ze aangegeven dat
de organisatie zelf over te weinig kennis omtrent HNW beschikt, de medewerkers
wantrouwen, de organisatie voor HNW te klein vinden, bang zijn dat de bedrijfscultuur
verloren gaat, vanwege de achterstand van de software en verzakelijking van het werk.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
33
Meerdere antwoorden zijn mogelijk. Totaal ondervraagde respondenten: 100
§ 8.8 Inzage Telecombranche Meer dan 80 procent van de MKB-organisaties is op de hoogte dat de Telecombranche
meer te bieden heeft dan alleen vaste- en mobiele telefonie. In grote lijnen weten de
organisaties welke producten en/of diensten door de Telecombranche wordt aangeboden.
Totaal ondervraagde respondenten: 120
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
34
Hoofdstuk 9 Conclusies
In dit hoofdstuk worden de conclusies uit het onderzoek beschreven. Deze zijn
onderverdeeld in algemene conclusies, conclusies van HNW in de MKB-sector en een
eindconclusie.
§ 9.1 Algemene conclusies
§ 9.1.2 Begrip HNW
HNW en Unified Communications zijn nauw met elkaar verbonden. Unif ied
Communications is een cruciaal onderdeel van HNW en zorgt voor een volledige
integratie van alle communicatiemiddelen die HNW mogelijk maken.
HNW is een veelomvattend begrip dat volop in beweging is. De term HNW wordt over
het algemeen gebruikt om de stroming aan te duiden van vernieuwing in de manier
van werken vanaf het begin van de 21s te eeuw tot het heden.
§ 9.1.3 HNW is geen hype
De afgelopen jaren is de wereld om ons heen snel veranderd en de maatschappij blijft
zich onverminderd ontwikkelen. De opkomst van de digitale revolutie levert hieraan
een belangrijke bijdrage aan. De Technologie maakt het mogelijk om op een andere
‘nieuwe’ manier te gaan werken, aldus HNW.
HNW biedt uitkomst voor de maatschappelijke veranderingen en zorgt ervoor dat
organisaties kunnen voldoen aan de wensen en behoeften van de nieuwe generatie
werknemers. Deze nieuwe generatie is van jongs af aan gewend om te werken
volgens de principes van HNW.
De nieuwe werknemers brengen de maatschappelijke veranderingen de organisatie
binnen en zijn cruciaal om met de samenleving mee te kunnen veranderen.
§ 9.1.4 Afbakening van de MKB-sector
Finntax kan het vizier gaan richten op MKB-organisaties met 20 werknemers tot 250
werknemers in de vier sectoren die onderzocht zijn.
§ 9.2 HNW in de MKB-sector
§ 9.2.1 Potentie HNW in de MKB-sector
Een opvallend resultaat dat uit het onderzoek naar voren komt, is dat bijna de helft van
de MKB-organisaties geïnteresseerd is in HNW op de korte of de lange termijn. De
organisaties die interesse hebben in HNW op de korte termijn bestaat uit 25 procent en
zijn bereid om te investeren. Organisaties die interesse hebben in HNW op de lange
termijn bestaat uit 22 procent en hebben op dit moment andere prioriteiten. Hieruit kan
geconcludeerd worden dat de MKB-organisaties interesse hebben aan HNW, zowel op de
korte als op de lange termijn. Van de 120 MKB-organisaties die onderzocht zijn, heeft 18
procent van de MKB-organisaties aangegeven om door Finntax via de nieuwsbrief met
informatie over HNW benaderd te worden.
De organisaties die op dit moment geen interesse hebben in HNW, hebben meerdere
barrières. Als Finntax ervoor zorgt dat deze barrières worden weggenomen, is de kans
aanwezig dat de interesse in HNW van deze organisaties zal toenemen.
Adoptiecurve
Uit de adoptiecurve van Rotger kan geconstateerd worden dat HNW zich in de Early
Adopters fase bevindt. Op dit moment heeft 13 procent van de MKB-organisaties HNW
geïmplementeerd en heeft 22 procent van de MKB-organisaties aangegeven interesse te
hebben om HNW te implementeren op de korte termijn. Langzaam vindt er een
verschuiving plaats van de Early Adopters naar de Early Majority. Dit betekent dat HNW
potentie heeft in de MKB-sector en Finntax hierop in kan inspelen. Finntax doet er
daarom verstandig aan om de markt van HNW verder te betreden met betrekking tot de
MKB-sector. Voor een verdere onderbouwing van de adoptiecurve van Rotger wordt
verwezen naar bijlage XII. In het volgende hoofdstuk wordt invulling gegeven aan hoe
Finntax de MKB-sector kan gaan benaderen.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
35
§ 9.2.2 Kennis van HNW in de MKB-sector
Gezien het feit dat de MKB-organisaties beschikken over verschillende kennisniveaus van
HNW, zijn deze organisaties in drie groepen verdeeld:
Groep 1: 40 procent van de MKB-organisaties zonder kennis van HNW.
Groep 2: 20 procent van de MKB-organisaties met onvoldoende kennis van HNW.
Groep 3: 40 procent van de MKB-organisaties met een goede kennis van HNW.
Hier kan geconcludeerd worden dat er in de MKB-sector gebrek is aan kennis van HNW.
§ 9.2.3 Wat weerhoudt MKB-organisaties ervan om HNW te implementeren
Uit de onderzoeksresultaten kan geconcludeerd worden dat het merendeel van de MKB-
organisaties HNW niet wil implementeren. Deze organisaties hebben meerdere barrières
aangegeven die ze ervan weerhouden om HNW te implementeren.
De opvallendste barrières zijn:
HNW is niet geschikt voor elke functie.
HNW zorgt ervoor dat het face-to-face contact verminderd of zelfs verloren gaat.
Vanwege de bereikbaarheid voor de klant.
De sociale cohesie die verminderd of verloren gaat.
Vanwege de bezetting op kantoor.
§ 9.2.4 Mentale omslag is cruciaal
De mentale omgeving is een belangrijk aandachtspunt bij de implementatie van HNW.
Dit is zowel uit deskresearch als uit de onderzoeksresultaten naar voren gekomen. Uit
het onderzoek kan geconcludeerd worden dat veel barrières aansluiten op de mentale
omgeving. Als Finntax deze barrières bij de MKB-organisaties wil wegnemen doen ze er
verstandig aan om hier de nadruk op te leggen.
Daarnaast is de implementatie van HNW een kwestie van wennen. Door middel van
trainingen, gerichte voorlichting en interactieve workshops kunnen de leidinggevenden
en medewerkers goed geïnformeerd worden. Verder leren de leidinggevenden en de
medewerkers hoe ze met de ‘nieuwe manier’ van werken moeten omgaan.
Afkortingen
CBS Centraal Bureau voor de Statistiek
CO2 Carbon Dioxide (Koolstofdioxide)
HNW Het Nieuwe Werken
HRM Human Resource Management
ICT Informatie & Communicatie technologie sector
MKB Middenkleinbedrijf
MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Art. Artikel
Arbo-wet Arbeidsomstandighedenwet
BW Burgerlijk Wetboek
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
36
Literatuurlijst
Literatuur
Verhoeven, N. (2003). Wat is onderzoek? Amsterdam: Boom
Kotler, P. & Armstrong, G. (2006). Marketing, De Essentie. Amsterdam: Pearson
Education Benelux B.V.
Hummel, H. & Berkhout, J. & Slootmaker, A. & Vilsteren, P. van (2003). Rapporteren,
De basis. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers BV.
Baarda, B. & Kalmijn, M. & Goede, M. de (2000). Enquêteren en gestructureerd
interviewen. Groningen: Stenfert Kroese.
Bijl, D. (2007). Het Nieuwe Werken, op weg naar een productieve kenniseconomie. Den
Haag: SDU Uitgevers.
Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde:PAR CC.
Ligteringen, B. (2003) Het Nieuwe Werken. Uitgeverij het Spectrum
Hameeteman, R. (2009) De kracht van mensen. Zaltbommel: Uitgeverij Haystack
Floor, K. & van Raay, F. (2006). Marketingcommunicatiestrategie. Groningen/Houten:
Noordhoff Uitgevers BV.
Rapport
Smit, J. & Losscher, R. (2010). Sales training Unif ied Communication & Business
Behavior. Breukelen: Innervate.
Internet
www.microsoft.com
www.ambtenaar.voordetoekomst.nl
www.outsource-research.nl
www.cs.ru.nl
www.rightmarktonderzoek.nl
www.communicatieplein.nl
www.tns-nipo.com
www.robinvankoppen.nl
www.slimbezig.nl
www.sourceware.nl
www.cisco.com
www.frankwatching.com
www.volkskrant.nl
www.interpolis.nl
www.intofinance.nl
www.hetnieuwewerkenblog.nl
www.thuiswerkinfo.web-log.nl
www.overhetnieuwewerken.nl
www.nieuws.efinancialcareers.nl
www.cbs.nl
www.intellius.nl
www.innovatieforganiseren.nl
www.penoactueel.nl
www.kennisnetwerkhrm.nl
www.telecommagazine.nl
www.intermediair.nl
www.resources.greatplacetowork.com
www.achmea.nl
www.kennisnetwerkhrm.nl
www.scienceguide.nl
www.wetboek-online.nl
www.rijksoverheid.nl
www.arboportaal.nl
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
37
Bijlagen
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
38
Bijlage I Product- en dienstenoverzicht Finntax
Producten
Carkits
Mobiele telefoons
Navigatie
Portofonie
Smartphones
Telefooncentrales
Track & Trace
Diensten
Abonnementenscan
Bereikbaarheidsscan
Gedrag
Glasvezel
Inbouw
Infrastructuur
Managed Service/Hosted Service ASP
Management Rapportage
Mobiel Voice/Data
Mobile Device Management
Mobile Security
Presence: inzicht in bereikbaarheid medewerkers
Prijs per werkplek
Private GSM
Projectmanagement
Service & Repair
Telefonisch vergaderen/Videoconferencing
Thuiswerkers
Training
Unified Communications
Vast mobiel integratie
Voice Applicaties
VoIP
VoIP Scan
Zorg
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
39
Bijlage II Toelichting Unified Communications
Unified Communications
Unified Communications is een technologie waarmee alle vormen van communicatie
geïntegreerd kunnen worden: van vaste telefoon, mobiele telefoon, voicemail, e-mail, fax
tot instant messaging. Het is de technische term voor het omschrijven van de
verschillende vormen van call, multimedia en cross-media functies, die kunnen worden
gecontroleerd door een individuele gebruiker.
Alle vormen van communicatie op afstand worden geïntegreerd binnen één platform. Het
voordeel is dat partijen zelf kunnen kiezen wat op een bepaald moment de beste manier
van communiceren is. Door middel van telefonische communicatie kunnen medewerkers
altijd en overal communiceren. Afstandbelemmeringen, tijdverschillen en andere
barrières worden hierdoor doorbroken. Het doel van Unified Communications is het
beschikbaar stellen van alle vormen van communicatie zonder enige belemmering voor
de gebruiker. Hierdoor kunnen medewerkers en klanten overal, op elk moment van de
dag met elkaar communiceren.
Unified Communications omvat verschillende communicatiesystemen of -modellen, zoals
Unified Messaging, interactiesystemen, real-time en bijna real-time communicatie en
transactietoepassingen:
Unified Messaging richt zich op de toegang tot systemen zoals spraak-, e-mail, fax
en andere mixed media vanuit een enkele mailbox, onafhankelijk van het
gebruikte apparaat.
Multimedia diensten omvatten berichten van mixed media types zoals video,
geluidsfragmenten en foto's, en omvatten communicatie via short message
services (SMS).
Samenwerking en interactiesystemen richten zich op toepassingen zoals agenda's,
planning, workflow, geïntegreerde voice response (IVR) en andere enterprise
applicaties, die individuen en werkgroepen ondersteunen in
efficiënte communicatie.
Real-time en bijna real-time communicatiesystemen richten zich op fundamentele
communicatie tussen personen met behulp van applicaties of systemen zoals
conferencing, instant messaging, en paging.
Transactionele en informatieve systemen richten zich op het bieden van toegang
tot de m-commerce, e-commerce, voice surfen, het weer, voorraadinformatie en
andere enterprise applicaties.101
Een voorbeeld van de mogelijkheden
Stel: een medewerker werkt vanuit huis aan een presentatie en wil daarover contact
opnemen met zijn collega’s. Via de elektronische agenda in Outlook kan de medeweker
eenvoudig nagaan of zij beschikbaar zijn. ‘Presence’ is hiervoor de vakterm. De
medewerkers kunnen met behulp van een telefoonconferentie de presentatie bespreken
en hierover discussiëren.
Een andere mogelijkheid is telefoneren via de laptop. Alle berichten – voice mail, faxen,
e-mail – komen binnen op één platform. Op deze manier kan het personeel worden
benaderd via de telefoon, pda of de pc.102
Naast telefoonconferentie bestaat ook een mogelijkheid om face to face contact te
hebben, namelijk middels videoconferentie. Op elke laptop kan eenvoudig een
videoconferentie worden geïnstalleerd, zodat de partners elkaar kunnen zien. De
toepassingen – voice, video, instant messenger – kunnen naadloos in elkaar overgaan.
101 http://unifiedcommunications .nl/articles /unified-communications-dutch/ (08-03-2010) http://www.marqit.nl/networking/unified-communications/marqit-whitepaper-details .aspx?id=2695 (08-03-2010) 102 http://zbc.nu/facility-management/telewerken-en-infrastructuur/liever-het-nieuwe-werken-of-unified-communications/ (08-01-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
40
Bijlage III Ontwikkelingen
103 http://www.woorden-boek.nl/woord/automatiseren (15-03-2010) 104 http://www.scp.nl/dsresource?objectid=21333&type=org (15-03-2010) 105 http://www.vormen.org/Rechtvaardig/Globalisering.html (15-03-2010) 106 http://participatiewiki.be/wiki/index.php/Individualisering,_sociale_integratie_en_burgerschap (15-03-2010) 107 http://www.mvonederland.nl/aandeslagmetmvo/watismvoenwaarom?startAt=2 (15-03-2010) 108 http://aardbron.nl/technologie-toegepaste-kunst/ (15-03-2010)
T&O Omschrijving
Automatisering Het zodanig veranderen van een procedure, een proces of apparatuur,
dat de daarbij vereiste handelingen of werkzaamheden automatisch
worden verricht.103
Digitalisering Digitalisering is het omzetten van data van een analoog naar een
digitaal medium. Digitaliseren zet "oude" informatie om naar
gegevens die door computers verwerkt en bewerkt kunnen worden tot
informatie.104
Globalisering Het is eigenlijk een proces van wereldwijde interactie tussen mensen,
bedrijven, regeringen en culturen gedreven door de informatie- en
communicatietechnologie en door investeringen en internationale
handel. 105
Individualisering Individualisering is het proces waarbij elk individu zelf het centrum
van zijn denken, handelen en integratie, in vrijheid centraal stelt.106
MVO Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent voor organisaties
naast het streven naar winst (prof it) ook rekening houdt met het
effect van activiteiten op het milieu (planet) en oog hebben voor
menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (people). Het gaat er
om een balans te vinden tussen people, planet en profit. Steeds vaker
blijkt dat die balans leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf
als de samenleving.107
Technologie Leer van de handelingen waardoor de mens de voortbrengselen van
de natuur tot stoffen verwerkt tot bevrediging van zijn behoeften. 108
Voorbeelden: computers, internet, mobiele telefoons, machines,
software, hardware enzovoort.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
41
Bijlage IV Generatieverschillen
Babyboomers
(1945 – 1964)
Generatie X
(1965 – 1979)
Generatie Y
(1980 – 1994)
Werken
omdat…
Het je plicht is. Je daarmee je geld
verdient om te
kunnen leven.
Het je inspireert, je laat
groeien en je toegevoegde
waarde kunt bieden.
Kennis… Is macht. Is nodig om het werk
uit te oefenen.
Is er om te delen en
vermenigvuldigen.
Vertrouwen… Moet je verdienen. Is goed. Controle is
beter.
Krijg je bij voorbaat en is
noodzakelijk voor
persoonlijke groei en
resultaat.
Samenwerken… Liever niet. Als het nodig is om
mijn doel te bereiken.
Is vanzelfsprekend.
Mijn netwerk… Bestaat uit
interessante mensen.
Helpt me aan een
nieuwe baan.
Helpt me bij het uitvoeren
van mijn werk.
Kantoor is… Fysieke werkplek
waar ik moet zijn
tussen 9 en 5.
Waar mijn computer
staat en mijn dossiers
liggen.
Waar ik mensen ontmoet en
waar we kennis delen en
samen creëren.
HNW omdat… Het een flinke
kostenbesparing
oplevert door minder
werkplekken.
Ik dan niet continu in
de file hoef te staan,
minder last heb van
rumoerige collega’s
en bijdraag aan een
betere afstemming
van werk en privé.
Veel gewoonten, werkwijzen,
manieren van werken en
omgaan met elkaar nog uit
het stenen tijdperk komen.
HNW is… Efficiënter gebruik
maken van dure m² .
Thuiswerken. Álles rondom werk zo
ingericht dat het maximaal
ondersteunend is aan ons
werk.
En dus gaat het
over…
Kosten besparen en
files verminderen.
ICT en flexibiliteit. Techniek, mens en
organisatie.
Dit schema is weliswaar stereotype, het geeft wel aan welke verschillende brillen
werknemers van nu op hebben. Die verschillen in perspectief hebben gevolgen voor de
inrichting van het bedrijf, de cultuur binnen het bedrijf en de samenwerking. Die
perspectiefverschillende moeten duidelijk zijn om de enorme innovatiekracht die HNW
met zich meebrengt, optimaal te kunnen inzetten.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
42
Bijlage V Figuur virtuele benodigdheden
Beveiligingssystemen
Smartphone
Laptop
Spraak, data, video, beeld communicatie
Informatiesystemen
ICT - training Unified
Communications
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
43
Bijlage VI Tips mentale omgeving
1. Organisaties moeten transparant opereren en zorgen dat afspraken worden
nagekomen. Duidelijkheid schappen voor alle managers en leidinggevenden is
essentieel om de medewerkers te laten functioneren of in beweging te krijgen.
2. Een win/win situatie voor de organisatie en de medewerkers creëerden. Zorg als
organisatie voor individuele bewustwording en betrokkenheid. Betrek de
medewerkers vanaf het begin(in een vroeg stadium) bij het proces en laat ze
meepraten en meedenken waar mogelijk is. Innoverend meedenken zodat 1+1=
3 wordt, is niet te realiseren als de medewerkers niet moge n meedenken
gedurende het gehele traject.109/110
3. Stel duidelijke principes en werkafspraken op zodat voor iedereen
(leidinggevenden en medewerkers) duidelijk is wat wel en niet mogelijk is.
4. Breng de drie elementen mens & organisatie (mentale omgeving), ICT (virtuele
omgeving) en kantoor (fysieke omgeving) met elkaar in balans.
5. Start eventueel met proefdraaien.
6. Zorg als organisaties dat de groepsdynamiek op afdelingen en tussen afdelingen
stand houdt.
7. Leer medewerkers hoe ze elkaar feedback kunnen geven. Dit kan door middel van
training en coaching, zowel op individueel- als op groepsniveau.
8. Zorg dat het organisatieklimaat aansluit bij de eisen van HNW. Items die hierbij
naar voren komen zijn: transparantie, vertrouwen, leiderschap,
verantwoordelijkheid en kennisontwikkeling. 111
9. Evaluatie, meten is weten.
109 http://hetnieuwewerkenblog.nl/succesfactor-het-nieuwe-werken-omgevings factoren-individuele-training/ (28-05-2010) 110 http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/sns-reaal-wint-met-het-nieuwe-werken.445926.lynkx (28-05-2010) 111 http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/artikelen/maak-het-nieuwe-werken-tot-een-succes .445927.lynkx (28-05-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
44
Bijlage VII Randvoorwaarden voor HNW
Betrokkenheid van de top is een kritische succesfactor, een organisatie verandert
alleen als het topmanagement hiervan overtuigd is.
Hulp inroepen van externe expertise of groepen aanstellen (OR).
Visie en ambitie vaststellen.
Er is expliciete aandacht nodig voor de managers.
Trainingen verstrekken aan managers en medewerkers.
Zet de mens centraal: de medewerker, manager, klant.
Weet waaraan u begint: een goede proces- en taakanalyse laat zien welke
functies en processen geschikt zijn voor HNW.
Pak het HNW integraal aan en niet alleen vanuit IT, HRM of communicatie.
HNW implementeren aan de hand van de mentale- (mens&organisatie) fysieke-
(plaats) en virtuele(ICT) omgeving.
Goede communicatie is essentieel (mentale verandering).
Vind het wiel niet opnieuw uit, pas het op de eigen organisatie toe.
Wees alert op ‘oud’ management: sturen op en belonen van aanwezigheid en
zichtbaarheid.
Leer medewerkers denken in oplossingen en geef ze de ruimte om fouten te
maken.
Digitale vaardigheden zijn cruciaal.
Niet in één keer over willen gaan naar HNW, maar doe dit stapsgewijs en
bijvoorbeeld door een zogeheten proeftuin te gebruiken (testingprofile), start met
mentale -, gevolgd door virtuele - en tot slot de fysieke verandering.
Een goede communicatiestrategie, manier waarop verschilt per organisatie.
Project regelmatig evalueren en eventueel aanpassen aan de wensen van
medewerkers, nieuwe inzichten en mogelijkheden.
Een proces richting HNW blijft een ontdekkingsreis.112
112 http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (18-03-2010)
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
45
Bijlage VIII Sectoren
Sectoren
Uit deskresearch is naar voor gekomen dat er in Nederland geen officiële richtlijnen zijn
omtrent de branches en sectoren. Verschillende instanties zoals het CBS, KVK en EIM
hanteren andere benamingen. Hieronder is een indeling van sectoren opgesteld van de
MKB-organisaties die voor het kwalitatief onderzoek benaderd zijn.
ICT Sector 113
Telecombranche
Computerbranche
Financiële dienstverdeling
Verzekeraars
Creditcardverstrekkers
Vermogensbeheerders
Intermediairs
Zakelijke dienstverlening 114
Juridische branche
Reclamebranche
Uitzendbranche
Beveiligingsbranche
Overige zakelijke dienstverlening
Publieke sector
Overheid
o Gemeenten
Semioverheid
o Woningcorporaties
o Welzijn & gezondheidszorg
113 http://www.cbs .nl/NR/rdonlyres/2DB2660A-33E0-4E85-8E9B-DFAC101255D7/0/2008p34pub.pdf (05-04-2010) 114 http://nl.wikipedia.org/wiki/Zakelijke_dienstverlening (CBS) (05-04-2010)
46
Bijlage X Interviewformulieren
Introductie telefonisch interview
Ik ben Deborah Bekkers/Lucas Metsaars en volg de studie Management, Economie en
Recht aan de Avans Hogeschool te ’s-Hertogenbosch. Momenteel ben ik samen met mijn
afstudeerpartner bezig met een onderzoek naar ‘Het Nieuwe Werken’ binnen het MKB
gebied. ‘Het Nieuwe Werken’ is op dit moment een hotitem en wordt al bij verschillende
grote organisaties/multinationals toegepast, zoals bij de Rabobank en Microsoft. De grote
vraag is hoe de MKB-sector hier tegenover staat en wat er speelt binnen uw organisatie
omtrent HNW? Dit gesprek zal maximaal 10 minuten van uw tijd in beslag nemen.
Kennis (2)
1. Bent u bekend (1) met het begrip HNW?
Ja
Nee -> uitleggen -> ga naar vraag 3.
2. Wat verstaat u hieronder?
Goede uitleg -> eventueel aanvullen -> ga naar vraag 3
Halve uitleg -> uitleggen -> nu wel duidelijk?
Verkeerde uitleg -> misvattingen (3) -> uitleggen -> nu wel duidelijk?
3. Wat is de huidige manier van werken binnen uw organisatie? (4)
Passen ze HNW wel of gedeeltelijk toe ga naar vraag 4.
Passen ze HNW niet toe ga naar vraag 6.
4. Wat zijn de ervaringen (5)
5. Mist u nog iets,wat kan beter (5)? -> Passen ze HNW volledig toe ga naar vraag 7.
Passen ze HNW deels toe ga naar vraag 6.
Interesse
6. Bent u geïnteresseerd in HNW? (6)
Ja -> zie subvragen invulformulier ->
7. Waarom past u HNW dan nog niet toe? -> Barrières (7)
Nee -> waarom niet? -> Barrières (7)
Toekomstbeeld
8. Hoe ziet volgens u de toekomst (8) van HNW er bij uw organisatie uit?
Inzage Telecombranche
9. Bent u op de hoogte van de Telecombranche (Finntax) voor u kan betekenen? (9)
Ja -> vraag 10
Nee -> Uitleggen -> vraag 10
Benadering (10)
10. Zou u het op prijs stellen als Finntax u binnenkort benaderd?
Ja -> op welke wijze?
Nee -> waarom niet?
Tips
11. Heeft u misschien nog aanvullingen of tips? (11)
Ja -> deze aanvullingen/tips noteren -> Heeft u nog vragen? -> naam contactpersoon
+ functie noteren -> afsluiting gesprek, bedanken voor interview/gesprek.
Nee -> heeft u nog vragen? -> naam contactpersoon + functie noteren -> afsluiting
gesprek, bedanken voor interview/gesprek.
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
47
Invulformulier interview
Algemene informatie:
Naam organisatie: ………………………………………………………………………………..
Naam contactpersoon: ………………………………………………………………………………..
Functie contactpersoon: ………………………………………………………………………………..
Aantal medewerkers: ………………………………………………………………………………..
Sector/Branche: …………………………………………………………………………………
E-mailadres: …………………………………………………………………………………
1. Bekendheid
Ja
Nee
2. Kennis
Goede uitleg
Half goede uitleg
Verkeerde uitleg
3. Misvatting(en)
Productiviteit gaat thuis omlaag
Thuiswerken
Kost teveel geld
Heel de organisatie moet overstag
Anders
………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Huidige manier van werken
Het Klassieke Werken Het Nieuwe Werken
Vaste werkplek Dynamische werkplekken
9-5 uur mentaliteit Flexibele werktijden
Mobiele telefoon
Vaste computer
Smartphone
Laptop
Tijd- en plaatsafhankelijk Tijd- en plaatsonafhankelijk
Proces staat centraal Medewerker staat centraal
Regels & procedures Flexibiliteit & Vertrouwen
Aanwezigheid Outputgericht
Klassiek wantrouwen Vrijheid & Autonomie
Scheiding tussen werk en privé Optimale balans werk en privé
Command & control Initiatiefrijk & zelfsturend
Klassiek kantoor Kantoor als ontmoetingsplaats
Klassiek Combinatie Nieuw
5. Ervaringen en wat nog ontbreekt
Niet van toepassing
Positieve ervaringen Negatieve ervaringen Verbeteringen voor org.
Medewerkerstevredenheid Trainingen & workshops Betrokkenheid medew.
Klanttevredenheid Omschakeling personeel Sociale cohesie
Lager ziekteverzuim Sociale cohesie verloren ICT-omgeving
Kostenbesparingen Extra investeringen Medewerkerstevredenheid
Toename productiviteit Integratie vergt tijd Klanttevredenheid
Toename reputatie
Transparant
Anders, Managers/medewerkers
voorzien van trainingen
Anders,… Anders,…
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
48
6. Interesse
Ja, bent u bereid;
om (alle) medewerkers te voorzien van een laptop?
om (alle) medewerkers te voorzien van een smartphone?
om uw medewerkers een thuiswerkplek aan te bieden?
om uw medewerkers meer vrijheid&autonomie te geven zodat werk&privé beter
kan worden gecombineerd?
om trainingen te verstrekken aan uw managers en medewerkers?
om uw kantoor(en) zodanig in te richten dat HNW kan worden uitgevoerd?
om hiervoor te investeren?
Anders ………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Nee ………………………………………………………………………………………………………………………
7. Barrières Algemeen
Op financieel gebied
Op dit moment niet veroorloven (crisis)
Bezig met reorganisatie
Te weinig kennis van HNW
Organisatie is te klein
HNW past niet in de branche
HNW is niet geschikt voor alle functies Medewerkers
Verlies controle topmanagement
Angst dat de bedrijfscultuur zal veranderen en/of verdwijnen
Verzakelijking van het werk
Face to face contact is belangrijk en gaat door HNW verloren
Sociale cohesie gaat verloren
Wantrouwen –> loslaten en vertrouwen ICT & Informatievoorziening
CRM (achterstand software) Anders …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. Toekomstbeeld HNW voor organisatie(binnen nu en 5 jaar)
Is HNW volledig geïmplementeerd
Is HNW deels geïmplementeerd
Momenteel geen plannen
Als ze er niet meer omheen kunnen
Anders…………………………………………………………………………………………………………………………
9. Bent u op de hoogte van wat de Telecombranche (Finntax) voor u kan betekenen?
Ja
Nee
10. Zou u het op prijs stellen als Finntax u binnenkort benaderd?
Zo ja, op welke wijze?
Bezoek aan Solution center (Voorlichtingsmiddag)
Afspraak met account manager
Nieuwsbrief
Anders…………………………………………………………………………………………………………………………
Nee waarom niet………………………………………………………………………………………………………………
11. Heeft u nog tips/aanvullingen?
Ja …………………………………………………………………………………………………………………………………
Nee………………………………………………………………………………………………………………………………
Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010
49
Bijlage XI Adoptiecurve van HNW
Het is interessant om te achterhalen hoe het acceptatieproces van de managers,
directieleden en andere belangrijke personen van de MKB-organisaties eruit ziet omtrent
HNW. Om deze reden is de toplaag van de MKB-organisaties geïnterviewd omdat zij de
beleidsvoering bepaalt. Door middel van de adoptie- en diffusietheorie van Rogers kan
aan de hand van de onderzoeksresultaten in kaart worden gebracht waar HNW zich op
dit moment in de markt bevindt. De adoptie- en diffusietheorie is complex en vereist een
uitgebreid wetenschappelijk onderzoek. Hieronder wordt een aanname gedaan van waar
HNW zich op dit moment bevindt.
Uit de onderzoeksresultaten van de huidige manier van werken en de interesse in HNW
kan invulling worden gegeven aan de adoptiecurve van Rogers. De adoptiecurve geeft in
grote lijnen weer wanneer organisaties overgaan tot aanschaf van nieuwe producten
en/of diensten. Op basis van de huidige manier van werken en de interesse van het
management in HNW, is af te leiden in welke fase HNW zich op dit moment in de
adoptiecurve bevindt.
Allereerst is het belangrijk om te weten uit welke vijf fases de adoptiecurve van Rogers
bestaat: de Innovaters, Early Adopters, Early Majo rity, Late Majortity en de Laggards.
Figuur 8.10 Adoptiecurve (Everett M. Rogers)
115
De Innovaters zijn de trendsetters van HNW zoals Interpolis en Microsoft. De Early
Adopters zijn MKB-organisaties die HNW momenteel al hanteren.
Uit de onderzoeksresultaten is naar voren gekomen dat 13 procent van de MKB-
organisaties, uit de afgebakende sectoren, gebruik maken van HNW. Daarnaast is naar
voren gekomen dat 22 procent van de MKB-organisaties interesse heeft in HNW op de
korte termijn. Deze organisaties zijn momenteel bezig met de oriëntatiefase en/of de
implementatie van onderdelen van HNW. Deze laatste groep behoort tot de Early
Majority.116
Er kan geconstateerd worden dat er langzaam een verschuiving van HNW plaatsvindt van
de Early Adopters naar de Early Majority. Dit betekent dat steeds meer MKB-organisaties
bezig zijn met de ontwikkelingen op het gebied van HNW. HNW heeft potentie in de MKB-
sector en Finntax kan hier op dit moment direct op inspelen.
115 Kotler, P . & Armstrong, G. (2006). Marketing, De Essentie. Amsterdam: Pearson Education Benelux B.V. Rogers, E . M . (1995). Diffusion of innovations (vierde druk). New York : The Free Press 116 http://www.slideshare.net/Arjan71/presentatie-hnw-colin-100610 (09-06-2010)