bachiller en ciencias económicas
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Saona Sánchez, Gerardo Rubén Bachiller en Ciencias Económicas
“LAS NUEVAS COMPETENCIAS EN EL MUNDO GLOBAL Y EL NUEVO
PERFIL DEL PERSONAL PARA EL ÁREA DE OPERACIONES DEL
BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ – TRUJILLO 2014”
ASESOR: Ms. ROGER HURTADO AGUILAR
PROMOCIÓN: XL
Universidad Nacional De Trujillo FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TRUJILLO – PERÚ 2014
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
i
DEDICATORIA
A DIOS: Como ser supremo y creador nuestro y de todo lo que nos rodea, y por habernos dado la inteligencia, paciencia y sobre todo por ser nuestro guía.
A MIS PADRES: Víctor y Elena, por su amor trabajo y sacrificios en todos estos años, por formarme con principios y valores que han sido fundamentales para mi desarrollo profesional y el de mi vida diaria.
A MIS HERMANOS: Marco, Renán, Verónica, David, que siempre estuvieron conmigo apoyándome y creando un clima de confianza para entender que podía realizar este trabajo
ii
A MI NOVIA: Denise, por dejar de lado muchas cosas importantes para poder ayudarme en este trabajo.
A MIS SOBRINOS: Gianella, Anghelo, Rodrigo, Jazziel, por su cariño y respeto hacia mí.
A TODA MI FAMILIA: La concreción de esta investigación no hubiera sido posible sin su ayuda.
iii
AGRADECIMIENTOS
A mi profesor y asesor MS.
Roger Hurtado Aguilar, por su
apoyo y asesoría y por creer
en mí y en mi capacidad para
poder realizar el presente
trabajo
A todos los catedráticos de
la Escuela Profesional de
Administración de la
Universidad Nacional de
Trujillo, quienes con sus
enseñanzas me dieron las
herramientas necesarias
para realizar este trabajo de
investigación.
iv
PRESENTACION
Señores miembros del Jurado Dictaminador:
En cumplimiento a las disposiciones contenidas en el Reglamento de Grados y
Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de
Trujillo, presento a vuestra consideración el trabajo titulado: Las nuevas
competencias en el Mundo Global y el nuevo perfil del personal para el Área
de Operaciones del BANCO DE CREDITO DEL PERU – TRUJILLO 2014, con el
propósito de obtener el título profesional de Licenciado en Administración.
Espero que la presente investigación cumpla con los criterios establecidos por
ustedes, señores del jurado dictaminador. Y sirva como fuente de conocimiento
para los estudiantes y egresados de nuestra universidad.
Por lo expuesto, dejo en ustedes señores miembros del Jurado Dictaminador, la
evaluación y dictamen de este trabajo de investigación.
Trujillo, 16 de Enero del 2015
GERARDO RUBEN SAONA SANCHEZ Bachiller en Ciencias Económicas
v
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó para determinar el nuevo perfil con
el que debe contar un colaborador del Área de Operaciones del BANCO DE
CREDITO DEL PERU – TRUJILLO, tomando como base las nuevas competencias
del mundo global.
El mundo ha sufrido duras crisis financieras, es por ello que empresas financieras
de países de primer mundo cada vez son más exigentes con sus colaboradores.
Nuevas competencias buscan ahora en ellos, competencias con las cuales hacerle
frente al mercado.
El Perú no es ajeno a estos cambios y el BANCO DE CRÉDITO lo sabe, es por
ello que hoy busca colaboradores que sean protagonistas de su éxito como banco
líder en el sector financiero, ya que es consciente de que el mercado cada vez es
más competitivo y rodearse de colaboradores con talentos diferenciales sería una
ventaja al momento de competir.
Para nuestra realidad local, es necesario tomar como punto de partida el mundo
global ya que ahora plantea que los colaboradores de las entidades financieras
involucradas en operaciones no se encierren en realizar operaciones mecánicas
sino que ellos sean incisivos y apunten a cumplir con mayor prioridad metas
comerciales sin dejar de lado labores que siempre realizan, tales como realizar
operaciones de entrada y salida de dinero.
Planteamos un nuevo perfil para el colaborador del área de operaciones del
BANCO DE CREDITO DEL PERU – TRUJILLO, y debe tener las siguientes
competencias: técnicas de ventas, enfoque u orientación al cliente, Relaciones
Interpersonales, liderazgo, trabajo en equipo, compromiso, orientación a
resultados y esmero, capacidad de análisis y sentido holístico, habilidades
comunicativas.
Estas competencias le van a permitir al colaborador desenvolverse de manera
óptima al realizar sus labores y cumplir sus metas comerciales establecidas.
vi
ABSTRACT
the present investigation is about new profile that must have a collaborator of the
Area Operations of the BANK CREDIT OF PERU - TRUJILLO and this is because
the financial institutions of the global world have suffered many changes due to the
financial crisis that slammed to the companies to the world level, it is therefore, that
these companies pose new competences with which they must have their partners
because an invariable feature of this sector is that financial services companies are
people´s organizations. The success or failure of these entities depends on the
quality of the talent of its professionals.
Peru is no stranger to these changes and BANK CREDIT knows it, it is therefore,
that today seeks partners who are protagonists of their success as a leader bank in
the financial sector, because it is aware that the market is becoming more
competitive and surround yourself with collaborators with differential talents would
be an advantage when competing.
it is necessary to take as starting point the global world because now it raises that
employees of financial institutions involved in operation not close in performing
mechanical operations but they are incisive and aim to meet higher priority
business goals without neglecting their duties they always perform, such as
perform operations of input and output of money.
The BANK CREDIT several years only demanded its employees of the Operations
Area perform operations of input and output of money and other items own of the
job, but now the market becomes more competitive as we mentioned paragraphs
above, for this reason we pose that at the time of realize the selection of the
personal consider skills that allow to the employee unfold optimally when making
their jobs and meet business goals set.
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA _______________________________________________ i
AGRADECIMIENTO ___________________________________________ ii
PRESENTACIÓN _____________________________________________ iii
RESUMEN __________________________________________________ iv
ABSTRACT __________________________________________________ vi
ÍNDICE _____________________________________________________ viii
CAPÍTULO I. INTRODUCCION __________________________________ 01
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA ___________ 02
1.1.1. ANTECEDENTES ____________________________________ 02
1.1.2. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA _______________________ 04
1.2. PROBLEMA ______________________________________________ 05
1.3. MARCO TEORICO _________________________________________ 05
1.4. HIPÓTESIS _______________________________________________ 40
1.5. VARIABLES ______________________________________________ 40
1.6. OBJETIVOS ______________________________________________ 41
viii
1.5.1. Objetivo general _______________________________________ 41
1.5.2. Objetivos específicos ___________________________________ 41
CAPÍTULO II. MATERIAL Y MÉTODOS ____________________________ 42
2.1. POBLACIÓN ______________________________________________ 43
2.2. MUESTRA _______________________________________________ 43
2.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS ___________________________________ 43
2.3.1. Métodos ____________________________________________ 43
2.3.2. Técnicas ____________________________________________ 43
2.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN________________________________ 44
2.5. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES ______________________ 45
CAPÍTULO III. RESULTADOS ___________________________________ 46
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN _____________________________________ 58
CAPITULO V. EL NUEVO PERFIL ___________________________________ 61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ________________________ 66
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________ 69
ANEXOS ____________________________________________________ 71
ix
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
2
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1 Antecedentes
A medida que culmina la primera década del siglo XXI, la incertidumbre y una
volatilidad extrema caracterizan al sector de servicios financieros. Este sector
continúa marcado por tendencias macroeconómicas sobre las que ninguna
institución financiera particular posee un control adecuado.
Para la mayoría de los altos directivos de la banca, las reglas del juego
parecen haber cambiado definitivamente. Al mismo tiempo, una característica
del sector permanece invariable: las empresas de servicios financieros son
organizaciones de personas. El éxito o el fracaso de estas entidades depende
de la calidad del talento de sus profesionales a cualquier nivel: los grupos que
trabajan de cara al cliente, los directivos intermedios y el liderazgo ejecutivo.
No cabe duda de que vienen tiempos de incertidumbre para todas las
empresas de este sector, pero sabemos que una cosa es cierta: las entidades
financieras que cuenten con un talento diferencial van a disfrutar de una
ventaja competitiva a la hora de alcanzar el alto rendimiento. ¿Qué es una
entidad financiera impulsado por el talento? Una organización que considera el
talento de su capital humano como el motor principal para obtener una ventaja
competitiva sostenida. En definitiva, es un banco o caja que sigue
implacablemente pasos metódicos para traducir la estrategia de negocio en
una estrategia de talento, que define sus competencias básicas y después
adquiere, desarrolla o externaliza los conocimientos necesarios para incorporar
tales competencias.
Una entidad financiera impulsada por el talento destaca por atraer, desarrollar,
comprometer y retener a sus mejores profesionales. Trabaja continuamente
para orientar el desempeño de sus personas hacia actividades y conductas
3
necesarias para prestar servicio a los clientes y ejecutar la estrategia del
negocio. Ya que las ideas y las innovaciones son, por definición, aspectos que
surgen en las mentes de los seres humanos, una entidad financiera impulsada
por el talento se encuentra continuamente en sintonía con los métodos que el
talento de sus profesionales ya considera prácticas y maneras de actuar
aceptadas.
El Banco de crédito viene realizando una serie de cambios y modificaciones en
sus requerimientos al momento de reclutar a nuevos talentos para el área de
operaciones, puesto que en los últimos años no ha estado teniendo resultados
favorables en el cumplimiento de las metas de sus colaboradores, esto viene
acompañado del alto índice de rotación de personal que existe en dicha
entidad.
El problema parte en que las funciones de un colaborador del área de
operaciones han cambiado, ya no simplemente debe realizar operaciones de
entrada y salida de dinero, entre otras propias del puesto, sino que con mayor
énfasis ahora se le incorpora metas comerciales (Ventas de seguros,
colocación de tarjetas de crédito, etc.), y los jóvenes que recién se integran al
staff de colaboradores no logran cumplir con la expectativas de los directivos.
Según Carlos Pachamango Otiniano(TESIS – (GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS LABORALES DEL CONSORCIO DE
ORGANISMOS NO GUBERNAMENTALES PARA EL DESARROLLO),
concluye: Es importante en toda organización tener un adecuado sistema de
gestión de RRHH ya que permite detectar, adquirir, potenciar y desarrollar las
competencias individuales de cada uno de los trabajadores, en otras palabras,
de lo que saben hacer o de lo que podrían hacer.
Según el diario GESTIÓN 30/07/2013, al momento de contratar personal las
empresas financieras chocan con la triste realidad de la escasez de talentos,
4
generalmente por que no ven en quienes postulan las competencias técnicas
adecuadas o por que reflejan falta de experiencia.
Según Articulo español IberEstudios International 12/10/2013, El perfil
comercial es el más demandado dentro de este sector y más específicamente
el de delegado comercial. Las empresas buscan en este profesional
habilidades como la capacidad organizativa, la habilidad de persuasión, la
planificación, la habilidad para negociar, habilidades comunicativas, exquisito
trato al cliente y seriedad en su trabajo.
Según CIDAC(Centro de Investigación para el Desarrollo, A.C.) de México
2014, En México, al igual que en el mundo, existe una brecha importante entre
la oferta y la demanda de competencias. Dentro de las muchas causas que
han producido y agrandado esta situación en los últimos años se encuentra
que la velocidad a la que se desarrollan y aplican los avances tecnológicos no
es la misma con la que las instituciones de educación superior ajustan sus
programas, materias y recursos educativos. En otras palabras, la demanda por
ciertas competencias supera la capacidad para desarrollarlas o fortalecerlas.
1.1.2 Justificación
La reducción de costos y la búsqueda de un colaborador acorde al puesto
requerido es el principal factor que motiva al BANCO DE CRÉDITO a realizar
una modificación de esta naturaleza, el mercado mundial al igual que el local
es cambiante es por ello que resaltar nuevas competencias en el postulante
será pieza clave para conseguir el talento diferencial buscado.
El BCP es el banco líder del sistema financiero peruano según diarios locales
su participación en el mercado bordea el 42%(Según Equilibrium calificadora
de riesgo S.A.), sin embargo en estos últimos años ha tenido duras caídas es
5
por ello que necesita estar rodeada de personal con un alto grado de
desempeño en sus respectivas áreas.
La preocupación de un colaborador por lograr obtener mejores resultados en
sus metas hace que ellos se empapen más de los productos que ofertan en el
banco dando como resultado un mejor manejo de consultas o dudas por parte
de los clientes.
Los clientes hoy en día siempre buscan conocer más de un producto y siempre
acuden al canal que les resulta más confiable y rápido, en ventanilla no
solamente realizan operaciones sino también los colaboradores están
preparados para absolver algunas inquietudes o consultas que los clientes
tengan.
1.2 PROBLEMA
¿De qué manera las nuevas competencias en el mundo global determinan el
nuevo perfil del personal del área de operaciones del BANCO DE CRÉDITO
DEL PERÚ - TRUJILLO 2014?
1.3 MARCO TEORICO
1.3.1. Historia del concepto de competencia
A fines del siglo XX, el concepto de competencia se había extendido, tanto en
los Países desarrollados como en América Latina, especialmente en los
ámbitos laboral y educativo. Sin embargo, era evidente que existían dos
grandes tendencias para aproximarse a dicho concepto: la del mercado de
trabajo, que está asociada a las denominadas competencias profesionales o
laborales, y la educativa, vinculada a las competencias de egreso o
curriculares. Antes de explicar dicha división, conviene revisar los
6
antecedentes que comparten ambas tendencias. En ese sentido, es posible
identificar diversas propuestas; de estas, en un primer lugar, conviene
presentar a las que aluden a la etimología del término. Así, Tanja Weigel et al.
(2007) ubican las raíces del concepto en la época de la Grecia Clásica y
señalan que el equivalente de la palabra competencia en el antiguo griego es
“ikanótis” (ικανοτης). La misma que se traduce como la cualidad de ser “ikanos”
(capaz), tener la habilidad de conseguir algo, destreza. Asimismo, mencionan
que para nombrar capacidad o competencia profesional/vocacional, se usa el
término griego “epangelmatikes ikanotita”.
Por su parte, Walter Peñaloza (2000) indica que las palabras “competente” y
“competencia” provienen, respectivamente, del latín “competens”, concebido
como el ser capaz, y “competentia”, entendido como la capacidad y la
permisión. A su vez, estos vocablos se habrían formado de los términos “cum”
y “peto”. El primero significa “con”; mientras que el segundo correspondería al
infinitivo de “petere”, cuyo significado es “ir” y “atacar”. De este modo,
“cumpetere” quiere decir, por un lado, “ir con”, “ir a la par con otro” o “ser
adecuado a algo”; pero también puede entenderse como “luchar con” o “atacar
a otro”. Asimismo, Claude Levy-Leboyer (1998) plantea que la raíz latina
también da lugar a dos acepciones en el idioma español: “competer” y
“competir”. En ese sentido, mientras que el sustantivo competencia se
relaciona con los dos verbos; en cambio, el adjetivo “competente” solo se
relaciona con el primero. Para el siglo XVI, dicho término era reconocido en
Europa Occidental; específicamente, en los idiomas inglés, francés y holandés;
con el uso de las palabras “competence” y “competency” (Weigel et al. 2007).
Por otro lado, de las dos tendencias que se extendieron durante el siglo XX, la
primera es la relacionada con el mercado de trabajo. Respecto del origen de la
misma existen diversas propuestas. Así, para Sergio Tobón (2006a), el
concepto de competencia se comenzó a estructurar en la década de 1970
sobre la base de dos aportaciones: la lingüística de Noam Chomsky y la
7
psicología conductual de Burrhus Skinner. El primer autor propuso el concepto
de “competencia lingüística” como una estructura mental implícita y
genéticamente determinada que se ponía en acción mediante el desempeño
comunicativo; se trataba pues del uso efectivo de la capacidad lingüística en
situaciones específicas (Chomsky 1970). Asimismo, señaló que la competencia
lingüística es un dispositivo natural que permite el aprendizaje de la lengua
materna de acuerdo con los contextos donde interactúan los sujetos.
Para ello, utilizó dos términos: “performance” y “competence”. El primero se
refiere a la comunicación y creación del lenguaje; mientras que el segundo
alude al dispositivo para la adquisición de la gramática de una lengua
(Chomsky 1972).Dicho concepto comenzó a tener múltiples desarrollos,
críticas y reelaboraciones, tanto en la lingüística como en la psicología
(conductual y cognitiva) y en la educación (Tobón 2006a).
Contraria a la propuesta de Noam Chomsky, quien considera a la competencia
como un fenómeno interno; está la línea conductual de Burrhus Skinner, para
quien la competencia es un comportamiento efectivo. En ese sentido, se ha
desarrollado y extendido un sólido modelo conductual de las competencias que
se basa en el comportamiento observable, efectivo y verificable; lo cual ha
generado que el desempeño confluya dentro de la competencia. Así, el
enfoque de competencias, desde la línea conductual, ha alcanzado notables
desarrollos en el campo de la gestión del talento humano en las
organizaciones, donde se busca que los trabajadores posean competencias
clave para que las empresas sean competitivas (Tobón 2006a).
Por su parte, la psicología cultural enfoca a la competencia como un concepto
base de la interacción de la persona con el entorno. Según María Torrado
(2000), Lev Vigotsky (1896 -1934) plantea que el desarrollo cognitivo se explica
por el impacto del mundo social y cultural del sujeto dentro de su actividad
psicológica. Para la autora, ser competente se traduce en la acción que surge
8
en un contexto particular, más allá de los conocimientos formales. Es decir,
competencia es la capacidad de realización, situada y afectada por y en el
contexto donde se desenvuelve el sujeto. Así, la psicología cultural ha aportado
al concepto de competencias el principio de que la mente y el aprendizaje son
una construcción social y requieren de la interacción con otras personas, que
se ven influenciadas por el contexto (Tobón 2006a).
Asimismo, desde el punto de vista de la psicología cognitiva, se destaca el
desarrollo de la Teoría de Inteligencias Múltiples propuesto por Howard
Gardner como aporte a la definición de competencias. El autor señala que “la
inteligencia es un conjunto de rasgos que se pueden evaluar confiablemente
por medio de las competencias intelectuales, los procesamientos de la
información, las capacidades y habilidades cognitivas y las formas de
conocimiento” (Gardner 1994: 394). Dichas competencias intelectuales pueden
apreciarse tanto en el desarrollo de actividades cotidianas como actividades
más innovadoras relacionadas con el arte, la ciencia, el trabajo, etc. Es decir,
que las competencias intelectuales o cognitivas evolucionan a medida de que
el sujeto se interrelacione en un contexto socio-cultural, a través de símbolos
que le permitirán reconocer, interpretar y conectarse con su espacio
(Rodríguez 2007).
Según Antonio Guerrero (1999), el enfoque de competencias profesionales
tiene doble origen: normativo y empresarial. Por un lado, está unido a la
regulación de las cualificaciones profesionales de los trabajadores en ejercicio
para su posible normalización. Y de otro, aparece ligado a las políticas de
gestión de personal que llevan a cabo consultorías y empresas ad hoc
(grandes compañías), con el objetivo permanente de rentabilizar, optimizar o
adecuar la mano de obra a sus necesidades cambiantes, atribuidas a los
cambios en la organización del trabajo y del consumo.
9
Según el pedagogo alemán Gerhard Bunk (1994), el concepto procede del
campo de la organización y se refiere tanto a la regulación de las atribuciones
en el seno de las organizaciones, como a la facultad de toma de decisiones 8
que tienen los diferentes titulares de las empresas. El enfoque orientado a la
competencia es un “cambio paradigmático”, un “paso cualitativo” que supera,
en los objetivos de la formación profesional, al concepto de cualificación. La
evolución de tales objetivos: concepto de “capacidades profesionales” situado
con anterioridad a los 60; el de “cualificaciones profesionales”, entre los 60 y
70; y el de la “competencia profesional”, a la que considera “como objetivo
global del proceso de aprendizaje”, a partir de los 80.
A pesar de los importantes aportes y propuestas anteriores, se tiende a
reconocer que el origen de las competencias, desde la perspectiva del
mercado de trabajo, se encuentra en los trabajos de David McClelland de la
Universidad de Harvard, quien, durante la década de 1970, realizó
investigaciones en el área motivacional y laboral. En función de los hallazgos
de sus investigaciones, planteó que las pruebas de desempeño tradicionales
no eran efectivas para predecir el éxito en el trabajo. Para explicarlo, propuso
que se debían considerar las características de los trabajadores y sus
comportamientos concretos ante situaciones de trabajo, en lugar de los
expedientes académicos y los coeficientes de inteligencia. El autor propuso
seis factores que son predictores universales del éxito profesional y que son
independientes del género, raza o situación social: espíritu de logro, de
servicio, capacidad de influir, de gestionar, de solucionar problemas y eficacia
personal. A estos factores los llamó competencias, incluyendo por primera vez
el concepto dentro de la gestión de las personas (McClelland 1973).
Así, a partir de 1980, el concepto se desarrolla básicamente en el ámbito
laboral, al ritmo de los diversos cambios que ocurren a nivel mundial en torno
al desarrollo científico y tecnológico. En consecuencia se obliga a las naciones
y organizaciones a repensar los procesos relacionados con la producción, la
10
estructura y funciones del trabajo, así como también la formación indispensable
para ser competitivos en un mundo cada vez más globalizado (Rodríguez
2007). En ese sentido, la importancia de diseñar una adecuada capacitación y
facilitar el desplazamiento e intercambio de los trabajadores interna y
externamente a través de la identificación, normalización, formación y
certificación de competencias laborales, entendidas estas como: ““la capacidad
para desempeñar efectivamente una actividad de trabajo específica
plenamente identificada”, movilizando los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad
implica” (CINTERFOR /OIT 2004: 1). Mientras que para Francisco Cantera et
al. (1996: 36), es “más bien un enfoque evolutivo de la tendencia lógica de las
ocupaciones en el mundo de trabajo actual” cuya diferencia estriba en “el
cambio de la importancia del puesto de trabajo a las personas”. Según el
modelo de gestión de competencias de los autores, las competencias se
definen como aleaciones de conocimientos (saber), aptitudes (saber hacer) y
actitudes (querer hacer) que se solidifican en las personas, dotándolas de
valores diferenciales frente a otras personas y que dependen del contexto
profesional para tener una conducta (interacción con el entorno interno y
externo de aplicación) exitosa.
La segunda gran tendencia para enfocar las competencias es la del ámbito
educativo. Sin embargo, es evidente que entre la tendencia laboral y la
educativa se ha mantenido una relacional causal y de influencias. En efecto,
desde la década de 1990, la concepción de las competencias también ha sido
implementada en instituciones educativas de varios países, buscando con ello
formar personas con ciertas competencias que les posibiliten un mayor impacto
en la inserción laboral (Fernández 2004). Ello responde a que, durante dicho
período, han surgido condiciones imperantes en el mundo que conducen a una
mayor transformación de la sociedad: desde una dimensión basada en la
industria productiva a otra basada en el conocimiento. Es así que la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura, UNESCO, a través de la Comisión Internacional sobre la Educación
11
para el siglo XXI, planteó la necesidad de reformas educativas concertadas,
respuestas y soluciones rápidas en torno a la educación, y aprendizaje
multicultural y personal a través de cuatro pilares o saberes que la sustenten:
el saber conocer, el saber hacer, el saber ser y el saber convivir (Delors 1996).
Es dable definir a la LAS COMPETENCIAS como los conocimientos,
habilidades, y destrezas que desarrolla una persona para comprender,
transformar y practicar en el mundo en el que se desenvuelve
Conviene reconocer que los conocimientos, las actitudes y las
destrezas/accione no aparecen como componentes separados, una
característica del currículo tradicional, sino como elementos integrados en el
desempeño, por lo cual es necesario que se dé todo tipo de actuación con
calidad e idoneidad, pues no son suficientes los conocimientos para resolver
problemas contextualizados si no se dispone de la motivación para hacerlo y si
no se poseen las capacidades y procedimientos para la actuación. Además se
reconoce que se requieren de mecanismos para que los profesionales puedan
certificar sus competencias mediante evaluaciones objetivas a través de
asociaciones de profesionales o entidades creadas para tal fin.
De este modo, las universidades tienen como reto promover las evaluaciones y
certificaciones externas de competencias como una forma de contribuir a la
acreditación de los logros del proceso de aprendizaje. Los profesionales, a su
vez, tienen el reto de asumir la certificación de sus competencias como
posibilidades de ubicación laboral y no tanto como limitaciones a su ejercicio
profesional.
Por lo que, se ha propuesto que toda competencia se define por la articulación
de cinco elementos: el requerimiento de realizar una actividad, la disposición
12
afectivo-motivacional para realizarla, el procesamiento de la información, la
actuación y los criterios de idoneidad (Tobón
2006b).
Los conceptos se describen de la siguiente manera (Tobón 2006b):
• Actividad: Conjunto de acciones con un inicio y un final que se dan de forma
concatenada para obtener un resultado (producto tangible o intangible).
• Actitud: Es la disposición afectivo-motivacional que tiene la persona para
realizar la actividad con eficiencia, eficacia y efectividad. Corresponde al plano
del saber ser.
• Conocimiento: Consiste en poseer los conocimientos específicos y los
conceptos esenciales para comprender la actividad y realizarla, junto con el
procesamiento cognitivo de la información (búsqueda, sistematización, análisis,
modificación y empleo). Este ámbito está en el plano del saber conocer.
• Capacidades-procedimientos: Son las destrezas y habilidades requeridas
para realizar la actividad con apoyo de los conocimientos y las actitudes.
• Actuación idónea: es la ejecución de acciones encaminadas a realizar la
actividad y obtener los productos esperados, mediante la puesta en acción de
las capacidades-procedimientos, los conocimientos y las actitudes, teniendo
como referencia criterios de excelencia y de trabajo bien hecho construidos
colectivamente o aceptados en el entorno social inmediato.
A partir de los aportes previos, se ha comenzado a desarrollar el modelo de
formación por competencias en el nivel universitario, especialmente, en
aquellas instituciones de países en los cuales se han formalizado sistemas
públicos que abordan el tema de la calidad de la educación superior
13
(Fernández 2004). En el contexto anterior, aparece el modelo de formación por
competencias, donde se concibe a éstas últimas como procesos de actuación
frente a actividades y problemas de un determinado contexto, que integran
actitudes, conocimientos y capacidades, y se basan en la excelencia en lo que
se hace y en criterios de idoneidad establecidos de forma pública
(Tobón2006b). Para, Martha Peluffo y Ronald Knust (2009) el modelo de
formación por competencias permite abordar diferentes dimensiones:
a) la empleabilidad y la ocupabilidad de los actuales y futuros egresados
b) la dimensión del aprendizaje de los estudiantes y la calidad del proceso
c) la “flexibilidad curricular” que permite aumentar la dinámica en la
actualización de los contenidos a fin de bajar las brechas entre la oferta y la
demanda de profesionales universitarios competentes
d) la internacionalización del currículo en contextos que se globalizan y que
aumentan la movilidad de los actores del sistema educativo superior, tanto en
su oferta de pregrado como en los postgrados con el fin de permitir la
armonización entre estructuras curriculares diferentes.
Cómo se insertan los egresados y en qué, cuáles son las demandas reales del
trabajo actual y de lo que la sociedad proyecta a futuro, cuáles son los
problemas principales que el contexto necesita que sus profesionales y
científicos investiguen.
Aborda cuáles son los modelos y enfoques pedagógicos más pertinentes para
los perfiles de los estudiantes y los objetivos de aprendizajes que necesitan
alcanzar, así como la inclusión de las competencias en la formación
14
1.3.2. Clasificación de las competencias según distintos autores
Los tipos de las competencias en el ser humano se construyen a partir de
procesos. Por lo cual, se hace necesario distinguir de acuerdo con las
diferentes escuelas o enfoques. En esta sección se propone presentar las
diferentes clasificaciones que han sido desarrolladas por diversos autores e
instituciones de acuerdo con las tendencias que les anteceden: las
competencias profesionales y laborales, y las competencias en la educación
superior.
De esta forma, en Antonio Guerrero (1999) se entiende competencia
profesional como la capacidad de aplicar, en condiciones operativas y
conforme al nivel requerido, las destrezas, conocimientos y actitudes
adquiridas por la formación y la experiencia profesional, al realizar las
actividades de una ocupación, incluidas las posibles nuevas situaciones que
puedan surgir en el área profesional y ocupaciones afines.
El autor propone la siguiente clasificación:
1. Básicas Competencias comunes a todas las ocupaciones y que
resultan imprescindibles para incorporarse al mercado de trabajo.
Son facilitadas por el sistema educativo de formación básica e
incluye las áreas de Lenguaje y comunicación, Matemáticas, Ciencia
y tecnología, Cultura y sociedad y Subjetivas.
2. Técnico-profesionales: Competencias específicas de una
profesión, vienen facilitadas por la formación profesional del nivel
correspondiente. Se dividen en: Técnicas, metodológicas, sociales y
participativas u organizacionales.
3. Transversales: Competencias atraviesan las distintas ramas u
ocupaciones de la producción y los servicios, según los diferentes
15
niveles de realización profesional. Incluyen conocimientos aplicados:
Idiomas, informática y de materias socioeconómicas (derecho,
economía, sociología, o psicología).
4. Claves: Competencias que resultan esenciales para formar parte
activa en las nuevas formas de organización del trabajo derivados de
los avances tecnológicos y cambios en el comportamiento de los
consumidores. Su orientación se dirige a la capacidad de aplicar de
modo integrado habilidades y conocimiento en situaciones reales de
trabajo. Sus características: Genéricas, esenciales, y te permite la
adecuación de un trabajo estable y de calidad.
En la misma línea, Larraín y Gonzales (2006) proponen que las competencias
laborales, consideradas como capacidades asociadas a la realización eficaz de
tareas determinadas, son un tipo de competencia profesional. Las mismas que
se pueden identificar y evaluar a través del desempeño de una persona en su
trabajo. Desde esta perspectiva, se desarrollan los siguientes enfoques:
1. Análisis Constructivista: Analiza el trabajo en su dimensión
dinámica.
2. Análisis Funcional: Analiza cada función productiva con miras a
establecer certificación de competencias.
3. Análisis Ocupacional: “Es la acción que consiste en identificar, por
la observación y el estudio, las actividades y factores técnicos que
constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción
de las tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y
calificaciones requeridas para desempeñarse con eficacia y éxito en
una ocupación determinada” (OIT 1993, 1997).
16
Mientras que para la Mónica Sladogna (1999), la definición de competencias
propone para las instituciones destinadas a la formación técnico-profesional la
razón de ser en la medida en que estas son parámetros de una formación
vinculada a demandas sectoriales. Son el horizonte que permiten asegurar que
la formación que brinda responde a parámetros formativos pero también de
reconocimiento productivo de la utilidad de las capacidades desarrolladas.
Según la autora, dado que las capacidades cognitivas y resolutivas son
procesos mentales que ocurren interiormente es necesario contar con diversos
tipos de parámetros para garantizar que los resultados de las actividades. Es
por ello que se han definido las evidencias de las capacidades:
1. Evidencia por desempeño: aquello que el sujeto hace, los
procedimientos que aplica, las técnicas que utiliza, etc.
2. Evidencia por producto: es el resultado de la actividad objetivado en
la realidad.
3. Evidencia de conocimiento: es la posibilidad de dar cuenta de la
aplicación de los conocimientos en el desarrollo de las actividades y de
los resultados.
Desde una perspectiva organizacional y social, el estudio de las competencias
puede abordarse a partir de las visiones conductista, funcionalista y
constructivista. Según como sintetiza Leonardo Mertens (1996), el conductismo
propone que las competencias fundamentales son los conocimientos,
actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y condiciones
personales que se vinculan al éxito laboral o a sus responsabilidades. Si bien
en la formación por competencias se basa en la aplicación de los mismos; en
este enfoque parece que solo son suficientes los comportamientos y las
conductas para conseguir el desempeño superior.
17
Asimismo, dicho enfoque plantea dos tipos de competencias: las personales
que involucran actitudes, conducta, valores, preferencias, afán de logro,
preocupación por la calidad, orientación al cliente, etc.; y las técnicas que
incluyen el uso de herramientas, lectura de instrumentos, operación de
sistemas de fabricación y control (Rodríguez 2007).
En el enfoque funcionalista, de origen británico y basado en las relaciones
problema-resultado-solución, la competencia define como aquello que la
persona debe estar en capacidad de hacer y demostrar mediante resultados.
Es un enfoque comparativo que, en términos de competencias, analiza las
relaciones de las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y
aptitudes de los trabajadores.
En el enfoque pedagógico-constructivista, la apropiación del conocimiento se
logra mediante interacciones que permiten construirlo desde la persona que
piensa e interpreta la información. Esta escuela ha recibido aportes
importantes de Piaget, Vigotsky, Ausubel y Bruner. Para la construcción de
competencias no solo se parte de la función que las personas desempeñan,
sino que se consideran sus objetivos y potencialidades, se reconoce que cada
quien aprende de forma distinta y que el proceso estimula y desarrolla la
confianza de las habilidades propias para resolver problemas y aprender a
aprender.
Asimismo, en Ignacio Gómez (2005) se plantea la siguiente clasificación,
también desde una perspectiva organizacional: competencias genéricas,
laborales y básicas. Se propone que las genéricas, relacionadas con los
comportamientos y actitudes frente a las tareas propias de la organización,
fortalecen la identidad de las empresas, nacen de sus políticas y objetivos y
están vinculadas al buen desempeño del empleo, ingreso y permanencia en la
organización. Así como señala dentro de las misma se desarrolla la aptitud de
conocimientos para estar bien informado, el entendimiento claro, el
razonamiento para encontrar alternativas, la organización para trabajar
18
productivamente, el enfoque en conseguir resultados, liderazgo, cooperación
para trabajar en equipo y la orientación para conseguir objetivos de largo plazo.
Mientras, que el autor define como competencia laboral a la capacidad para
llevar a cabo exitosamente una actividad plenamente identificada. El autor
reconoce válida la siguiente clasificación para las competencias
laborales:
1. Intelectuales: perspectiva estratégica, análisis y valoración,
planeación y organización.
2. Interpersonales: persuasión; asertividad y decisión, sensibilidad
interpersonal, comunicación oral, y adaptabilidad y resistencia.
3. Orientación a resultados: energía e iniciativa, motivación al logro,
sensibilidad para realizar negocios.
Mientras, que para describir a las competencias básicas, emplea la definición
de la SCANS (1993), la cual menciona que las mismas están asociadas a los
conocimientos fundamentales que se adquieren en la formación educativa.
Por su parte, Gerhard Bunk (1994) presenta un enfoque integrador de las
competencias profesionales, que se alinee tanto a las transformaciones de la
política de empleo de los conocimientos y destrezas especializados, a las
transformaciones económicas y sociales y a los cambios en la producción. De
esta forma, se estructura el conjunto de requisitos personales y logra
clasificar las cualificaciones en los siguientes grupos:
1. Competencia técnica: Precisa continuidad y conocimientos, destrezas,
aptitudes. Sus principales características: transciende los límites de la
profesión, está relacionada con la profesión, profundiza y amplía la
profesión, y está también relacionada con la empresa.
19
2. Competencia metodológica: Destaca la flexibilidad y los
procedimientos. Se tiene habilidad para el procedimiento de trabajo
variable, solución adaptada a la situación, resolución de problemas,
pensamiento, trabajo, planificación, realización y control autónomo,
como capacidad de adaptación.
3. Competencia social: Lo importante son las formas de comportamiento:
individuales, disposición al trabajo, capacidad de adaptación, capacidad
de intervención, interpersonales, disposición a la cooperación, honradez
y rectitud, altruismo, y espíritu de equipo.
4. Competencia participativa: Se destaca tanto las formas de
organización y participación: capacidad de coordinación, relación,
convicción, decisión, responsabilidad y dirección.
Desde la perspectiva del ámbito educativo, se desarrolla el concepto de
competencias universitarias de egreso. En Larraín y Gonzales (2006), se
explica que las competencias de egreso no son iguales a las competencias
profesionales, si bien son predecesoras de estas. En este contexto, la
formación personal, la formación para la producción y el trabajo y la formación
para vivir en sociedad, pueden considerarse los tres ejes fundamentales de
cualquier acto educativo que se realice en la educación superior en general y
en la universitaria en particular.
Una competencia de egreso se puede entender como “la capacidad de actuar
adecuadamente, respaldado por los conocimientos pertinentes y en coherencia
con los principios éticos que sustenta quien la ejerce” (Larraín y Gonzales
2006: 12-13). El desarrollo de las competencias universitarias de egreso ha
sido trabajado en Europa y posteriormente ha sido desarrollado en América
20
Latina a través del Proyecto Tuning (2003, 2004). Dicho proyecto fue creado
por las universidades europeas para responder al reto de la Declaración de
Bolonia y del Comunicado de Praga.
En el Proyecto Tuning (2003, 2004) el concepto de las competencias trata de
seguir un enfoque integrador, considerando las capacidades por medio de una
dinámica combinación de atributos que juntos permiten un desempeño
competente como parte del producto final de un proceso educativo lo cual
enlaza con el trabajo realizado en educación superior. Las competencias y las
destrezas se entienden como conocer y comprender (conocimiento teórico de
un campo académico, la capacidad de conocer y comprender), saber cómo
actuar (la aplicación práctica y operativa del conocimiento a ciertas
situaciones), saber cómo ser (los valores como parte integrante de la forma de
percibir a los otros y vivir en un contexto social). De esta manera, se propone la
división en dos tipos:
1. Competencias genéricas, que en principio son independientes del área
de estudio y comprenden las competencias instrumentales,
interpersonales y sistémicas
2. Competencias específicas, para cada área temática., las cuales se
especifican para el primer y segundo ciclo.
Para trabajar un currículo basado en competencias, es necesario
definirlas previamente en un perfil de egreso. Esto es, el conjunto de
capacidades que los estudiantes deben tener al término de su carrera.
Dentro de la metodología propuesta por Sergio Tobón (2006b) se presenta la
clasificación de las competencias en el ámbito universitario. Esta clasificación
también corresponde a la más generalizada y básica:
21
1. Competencias básicas o Instrumentales: Competencias esenciales
para desenvolverse en la vida, independientemente de una determinada
profesión, y que a su vez son la base para la construcción y el
fortalecimiento de otras competencias. Algunos ejemplos son:
competencias de procesamiento de la información (interpretativa,
argumentativa y propositiva), competencia de planeación del proyecto
ético de vida, competencia de trabajo en equipo, competencia de
planificación del tiempo, competencia de liderazgo, competencia
comunicativa, competencia matemática, competencia para manejar una
segunda lengua, etc. La educación superior debería enfatizar
esencialmente en competencias tales como: la capacidad de actuar en
los límites, la transferibilidad, la autocrítica y la comunicación dialógica.
2. Competencias genéricas o Transversales o Intermedias o
Generativas o Generales: Competencias que posibilitan realizar
actividades de diversas ocupaciones campos profesionales. Ejemplos:
competencias investigativas, competencia de planeación estratégica,
competencia de emprendimiento empresarial y competencia de gestión
de proyectos.
3. Competencias específicas o Técnicas o Especializadas: Se
relacionan con aspectos técnicos directamente vinculados con la
ocupación y que no son tan fácilmente transferibles a otros contextos
laborales. Ejemplo: Operación de maquinarias especializadas,
formulación de proyectos de infraestructura.
De acuerdo con el informe SCANS (1993), las competencias básicas,
asociadas a conocimientos fundamentales que se adquieren en la formación
general, son:
22
Habilidades básicas: capacidad lectora, escritura,
matemáticas, hablar y escuchar.
Desarrollo de pensamiento: pensamiento creativo, solución
de problemas, toma de decisiones, asimilación y comprensión,
capacidad de aprender y razonar.
Cualidades personales: autorresponsabilidad, autoestima,
sociabilidad, autodirección e integridad.
Mientras que, desde el punto de vista de la UNESCO (1995), las
competencias son integrales u holísticas, es decir, se complementan en la
teoría y en la práctica, o entre los atributos y tareas en un contexto
determinado:
1. Competencias cognitivas: aprender a conocer, aprender a
comprender.
2. Competencias técnicas: aprender a hacer, relacionado con lo práctico,
lo técnico y lo científico.
3. Competencias formativas: aprender a ser y convivir, relacionadas con
valores, actitudes profesionales, sociales, entre otros.
Entendiendo que las evaluaciones son fundamentales en el proceso educativo
para orientar mejor los procesos, evaluar por competencias no es igual que
evaluar conocimientos. De allí que sea necesario revisar los criterios y formas
de evaluación por competencias.
En Larraín y Gonzales (2006), la evaluación de competencias profesionales
consiste en establecer diferencias entre lo que se ha logrado en términos de
aprendizaje y en estándares mínimos de desempeño aceptable. Hay dos
23
concepciones tradicionales sobre la evaluación de competencias La primera
está basada en un concepto de medición con una perspectiva tecnológica y
positivista; mientras que la segunda se plantea desde una posición educativa
más crítica y reflexiva.
El modelo que presentan los autores permite identificar y relacionar el conjunto
de variables que intervienen en la especificación y evaluación de competencias
terminales en carreras profesionales. El modelo identifica en fuentes confiables
las competencias relevantes, precisa sus alcances, permite construir
instrumentos de evaluación y estudiar el significado de los resultados de la
evaluación.
Se toma en consideración el contexto internacional y los diversos contextos en
el país que inciden en el desempeño profesional, así como las condiciones y
características propias de las instituciones educativas. Asimismo, se considera
que las competencias están condicionadas por el área disciplinaria en que se
desempeñará el egresado. Posteriormente, se procede a indicar los estándares
y/o metodología para la evaluación de dichas competencias identificadas.
Precisan los autores que la secuencia de este proceso no es lineal ya que
existe interacción entre los diversos elementos que intervienen.
Según lo que muestra Ronald Knust y Sonia Gómez (2009), los métodos de
evaluación más utilizados en Holanda son la evaluación del desempeño del
estudiante en el aprendizaje por proyectos, en el aprendizaje por tareas y por
resolución de problemas. Algunas de las técnicas más comunes a todos los
contextos donde se aplica la evaluación por competencias son el portafolio, la
técnica de 360 grados, la entrevista por competencias, la simulación y el
simulacro (assessment center).
La elección de métodos está íntimamente ligada al carácter de la competencia
que se va a evaluar, el contexto y la capacidad logística donde se va a llevar a
cabo la evaluación, el presupuesto disponible para realizar las 20
24
evaluaciones, y los resultados de aprendizaje con sus indicadores de evidencia
(Knust y Gómez 2009).
• La prueba por medio de estudios de caso: Consiste en confrontar al
estudiante con un problema o escenario que representa la realidad profesional.
• La entrevista por competencias: Tiene el propósito fundamental de evaluar
ese conjunto de capacidades que posee una persona, para determinar
finalmente si es competente apto o no apto en su desempeño presente o
futuro.
• El portafolio: Es en el portafolio donde las experiencias quedan reflejadas a
través de lo realizado y conseguido en otros trabajos y/o que se han logrado
durante una trayectoria estudiantil.
• La evaluación del desempeño del estudiante en el aprendizaje basado en
proyectos. Este aprendizaje puede tener un carácter de construcción y
desarrollo de competencias por medio de niveles de complejidad: primero, de
forma simulada y en años posteriores, incluye actividades reales.
• Otros ejemplos de evaluación son la prueba en el contexto laboral y el
simulacro. La simulación permite observar el grado de adquisición de las
competencias dentro de un contexto profesional. Dentro de las prácticas y
experiencias profesionales en el lugar de trabajo, la evaluación toma un
aspecto más amplio al evaluarse las competencias adquiridas en un contexto
profesional ya que el estudiante trabaja en una situación real.
Ignacio Gonzales (2005) presenta que la evaluación por competencias se
define como la base para la certificación del proceso para acopiar evidencias
de desempeño y conocimiento de un individuo en relación con una norma de
25
competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnóstico
muy apreciable, tanto para el trabajador como para el empleador.
Mientras que los sistemas tradicionales de evaluación suelen presentar estas
características: evaluación asociada a un curso o programa, partes del
programa se evalúan a partir de las materias y se incluyen en el examen final,
aprobación basada en escalas de puntos, no se conocen las preguntas, se
realiza en tiempos definidos, utiliza comparaciones estadísticas. Por su parte,
la evaluación de competencias se caracteriza por: centrarse en los resultados
del desempeño laboral (definidos en la norma), no tener tiempo determinado,
ser individualizada, no estar asociada a un curso o programa de estudio, no
comparar a diferentes individuos, no utilizar escalas de puntuación, su
resultado es competente o aún no competente (Gómez 2005).
Asimismo, el autor señala que la evaluación sigue diferentes fases de
integración en las distintas instituciones educativas. Los modelos difieren en su
grado de aplicación, integración e institucionalización, quedando algunos de
estos modelos, por tanto, incompletos. La poca experiencia/capacidad de los
docentes para aplicar métodos de evaluación que sirvan para medir las
competencias obstaculiza el proceso de transformación. Por tanto, se hace
necesaria la resignificación de la evaluación para los profesores, estudiantes y
las autoridades. Es decir, que si se mantiene la concepción tradicional de la
evaluación, asociada exclusivamente a evaluar conocimientos, difícilmente se
logrará un impacto favorable.
1.3.3. Lineamientos de diseño curricular
Según Sergio Tobón (2006b), el diseño del currículo por competencias para la
educación superior surge de la necesidad de identificar las competencias a
formar en los futuros profesionales, de sistematizar el currículo para mejorar la
26
gestión de calidad del proceso de enseñanza-aprendizaje, de modernizar los
sistemas de formación universitaria con el fin de optimizar los recursos físicos y
el talento humano y de sistematizar los planes de estudio acorde con los
requerimientos del entorno.
Por su parte, si bien las competencias tienen su impulso en el requerimiento de
las empresas de mejorar la gestión del talento humano en procura de una
mayor calidad en los procesos de producción y competitividad en el mercado,
el diseño curricular permanece distante de la certificación y gestión de la
calidad que se implementa en las organizaciones y universidades. En muchas
universidades la implementación del diseño no se traduce en una mejora real
de la formación de los estudiantes, por cuanto no se asume la filosofía del
continuo mejoramiento y se dejan los procesos estandarizados (Tobón 2006b).
Las características del diseño curricular por competencias son respuesta a
requerimientos del entorno, enfoque hacia la actuación, respuesta a los
grandes retos de la humanidad, gestión del conocimiento, de la enseñanza al
aprendizaje, flexibilidad del diseño curricular, la autorreflexión como eje de la
formación basada en competencias, estrategias para procesar y manejar la
información (Tobón 2006b).
De esta forma se define el perfil de las competencias como el resultado final de
los estudios universitarios, y ellas responden a los requerimientos del ejercicio
profesional acorde con las características del contexto presente local y global,
y las tendencias de la profesión hacia el futuro acorde con los cambios
sociales, políticos y tecnológicos.
Para cada competencia identificada se establecen niveles en su formación y
unidades de competencias, con sus respectivos indicadores. Los
administradores, docentes y estudiantes deben tener un conocimiento claro de
las competencias con el fin de orientar el proceso de aprendizaje-enseñanza
en vínculo con los planes institucionales y el contexto externo (Tobón 2006b).
27
Una competencia universitaria es una tarea profesional de alta complejidad,
considerada como clave en una determinada profesión, que demandan en las
personas desarrollar conjuntos complejos e interrelacionados de capacidades
en diferentes dimensiones (del saber o cognitiva, del saber hacer o
procedimental, emocionales y del ser o saber convivir como las éticas y
emocionales) que permiten movilizar todos los recursos, tangibles e intangibles
que tiene disponible una persona, a los efectos de enfrentar una determinada
situación en un determinado contexto.
Entre las principales dificultades que se han observado, es posible agruparlas
en tres grandes áreas:
a) Las condiciones del contexto.
b) Los procesos universitarios.
c) Los costos de implementación); no obstante, de acuerdo con cada país e
institución podrían existir otras.
Finalmente, la preocupación por el tema de la calidad es un denominador
común en América Latina, aunque todavía es insuficiente la consolidación de
los sistemas de aseguramiento de la calidad. Por eso se puede afirmar que, en
el marco de las conclusiones de la Conferencia Mundial sobre Educación
Superior de la UNESCO, el desafío es el de la pertinencia académica, política y
social, en función de la adecuación de lo que la sociedad espera de las
universidades y lo que estas efectivamente hacen. Para ello las instituciones
de educación superior deben plantearse orientaciones y objetivos a largo plazo
a partir de las necesidades de la sociedad, reforzando sus funciones de
servicio, contribuyendo al mejor desarrollo del conjunto del sistema educativo y
apuntando a crear una nueva sociedad más justa (UNESCO 1998).
Este se constituye en un desafío que debe llevar a debate el replanteamiento
del rol, de las funciones y de la organización de la educación en su conjunto
28
pero, muy especialmente, de la educación superior y de las universidades
(Fernández 2007). Se plantea, de esta forma, que los actuales desafíos de las
universidades en América Latina a nivel pregrado son:
• bajar la tasa de deserción y reprobación
• mejorar la vinculación con el sector público y sector privado
• mejorar la empleabilidad de los egresados
• mejorar la vinculación de la educación universitaria con la educación
(técnica) media
• aumentar la eficiencia y eficacidad de la formación universitaria
• internacionalizar la oferta académica
• aumentar la flexibilidad, actualización y cambio de los diseños curriculares
de las carreras
• aumentar la calidad, equidad y relevancia de la oferta académica
1.3.4. Competencias que plantea el mundo global
Existe un conjunto de competencias demandadas por la mayoría de las
empresas. Por una cuestión de organización, dichas competencias serán
presentadas en categorías. De este modo, se iniciará la presentación con
aquellas categorías que tienden a estar vinculadas a las competencias en
sentido estricto y se irá progresando hasta llegar a las más técnicas. Es
importante considerar que las gerencias que solicitan el personal suelen
29
evaluar las competencias técnicas, pero los reclutadores reciben contantes
demandas y retroalimentaciones puntuales de dichas áreas por lo cual se
convierten en una instancia capaz de sintetizar también los requerimientos
técnicos y no solo las competencias.
A modo de síntesis, conviene adelantar que entre las competencias más
demandadas se encuentran las habilidades para sostener relaciones
interpersonales, trabajar en equipo y orientarse al cliente. Además, las
empresas requieren de personal con mucha iniciativa, proactividad y
orientación a los resultados. También, demandan compromiso, responsabilidad
y capacidad para priorizar lo urgente. A ello, se suman pedidos constantes
por egresados de las universidades con mucha creatividad, habilidad
para la innovación y capacidad para adaptarse a los cambios. Asimismo,
buscan personas muy analíticas y capaces de afrontar los problemas con
sentido holístico. Igualmente, se demanda mucho esmero y detalle en los
trabajos; así como sólidas habilidades comunicativas: redacción, síntesis,
argumentación, exposición y realización de presentaciones efectivas. A
continuación, se explicarán las mencionadas competencias mayor detalle, en
dicho proceso, se incluirán otras demandas que también fueron mencionadas,
aunque con menor insistencia.
1.3.4.1. Relaciones interpersonales
“…adaptarse a personas con diferentes niveles jerárquicos o a diferentes
culturas…”
“… temas como confianza en sí mismos, temas de relaciones interpersonales,
que se pueden captar en las dinámicas son esenciales…”
“…self-confidence, seguridad en sí mismo. A pesar de que me vas a poner en
este puesto,… me comunico bien, manejo relaciones interpersonales.”
30
“Dentro de este esquema de inteligencia emocional se destaca el
autoconocimiento personal y la comunicación, es decir, en conocerse uno
mismo y luego, cómo lo expreso a los demás, es el punto final.”
“El tema de relaciones también, ahora uno trabaja no solo relacionándose con
2 o 3 áreas, sino que interactúa con varias y diferentes áreas…”
“En competencias sociales, abarca empatía, relaciones interpersonales y
trabajo en equipo.”
“Otra competencia importante es que tenga empatía, que me permita entender
y dar lo que se me pida. Entiendo a tu necesidad, me pongo en el lugar del
otro.”
“… es necesaria la comunicación a todo nivel. Se refiere a la capacidad de
relacionarse adecuadamente con los mandos altos, medios e inclusive con el
nivel operativo, con la asertividad necesaria, sin llegar a la timidez, sin ser
ofensivos, respetando la cultura y la idiosincrasia de todos los públicos. Parte
de la integración de un egresado es respetar la cultura y manejar la
comunicación a todo nivel…”
“…y también comunicativo a todo nivel, porque estas personas conversan con
todas las áreas...”
Una competencia muy demandada es la habilidad para entablar y mantener
adecuadas relaciones interpersonales con el resto de miembros de la empresa
y sus clientes externos. En relación con ello, es que los reclutadores
demandaban profesionales empáticos, incluso para áreas que requieren de un
perfil más analítico y orientado al trabajo individual, como las contables o las
financieras. A ello, se suma la apertura, entendida como la capacidad de
31
comprender otros puntos de vista y de colocarse en el contexto de quienes los
proponen.
En algunas posiciones, era indispensable la capacidad para comunicarse con
todos los niveles de la organización. Por ejemplo, en empresas que
comercializan productos de consumo masivo, donde los funcionarios deben
entrar en contacto con personal de diversos niveles de responsabilidad, es
importante que un ejecutivo pueda comunicarse -transmitir claramente sus
mensajes e indicaciones- no solo a la plana gerencial sino también a los
operarios. Ello exige evidentemente, la capacidad de entablar relaciones con
personas de diferentes realidades socio-económicas.
Conviene reconocer que los entrevistados solían asociar las habilidades
comunicativas con la confianza en sí mismos que demuestran los jóvenes
profesionales, de allí que, esta última, constituya otra competencia muy
demandada por las empresas. Incluso, para diversas funciones, no solo las
comerciales, requieren de capacidad de persuasión y negociación. En suma,
se reconoce que las ideas no deben imponerse sino que es importante poder
plantear argumentos pertinentes y convencer respecto de la idoneidad de los
mismos y, cuando sea necesario, saber ceder y ser flexible frente a otros
puntos de vista.
1.3.4.2. Trabajo en equipo
“… se valora en esta empresa que los practicantes haya tenido una buena
performance y, si es así, pueden pasar al nivel de analistas y, de ese modo,
empieza su línea de carrera. Los estamos encaminando desde el principio,
estamos invirtiendo en ellos…”
“…el ambiente es muy amigable y es retador a la vez, dado que al haber
juntado a profesionales buenos, entonces es muy probable que se aprenda,
32
desde del que está arriba y hasta del que está a tu costado y eso también te
motiva a ti ser mejor. Entonces, buscamos a alguien que encaje en ese
ambiente, o sea, que sea capaz de trabajar en equipo.”
“…lo que está relacionado a trabajo en equipo o la dimensión personas está
enfocado en temas de coaching, temas de feedback y temas de compartir el
conocimiento generado. Entonces, están las tres, tanto que yo lidere a mi
equipo o que si estoy en una categoría baja pida que se me lidere de manera
adecuada. Y la retroalimentación específica dentro de cada sesión revisada y
el compartir el conocimiento que se genera ya sea fuera o dentro de la firma.
Eso es la dimensión del área de personas, todo lo que es trabajo en equipo.”
“Nosotros tenemos muchas áreas del ámbito comercial donde sí necesitamos
que esa habilidad sea desarrollada: la orientación a resultados y a trabajar en
equipo,… la relación entre áreas es continúa.”
Las demandas por buenas relaciones interpersonales y capacidad para
comunicarse con todos los niveles de la organización se comprenden en un
contexto en el cual una de las competencias que más necesitan las empresas
es el trabajo en equipo. En efecto, trabajar en equipo exige más que solo
comunicarse sino la capacidad para reconocer las virtudes de otros puntos de
vista y de contribuir, de modo armónico, a sacar proyectos conjuntos adelante.
No solo eso, desde la perspectiva algunos de los entrevistados, el trabajo en
equipo también requiere desarrollar la habilidad para brindar retroalimentación
al superior y al resto de compañeros. En suma, varios reclutadores señalaron
que el fracaso de los profesionales recién egresados de las universidades está
asociado a un excesivo individualismo en las labores, el cual suele chocar con
la cultura que promueven diversas empresas.
33
1.3.4.3. Enfoque u orientación al cliente
“…si el cliente crece nosotros crecemos con ellos…”
“Una de las cosas más importante aquí es la atención y el servicio al cliente.
Eso es primordial... Por eso, todos los colaboradores que entran tanto para
áreas de atención de cliente externo como para áreas centrales tienen que
tener cierto nivel de estas competencias, por lo menos para desarrollarlas.”
Otra desempeño muy demandado es el enfoque al cliente. Al respecto, los
reclutadores reconocían que ello no está relacionado con la oración “el cliente
siempre tiene la razón”. En efecto, enfocarse en el cliente implica entenderlo y
en función de ello actuar; es decir, conocer al cliente, internalizar sus
necesidades y adelantarse a sus requerimientos. Algunos reclutadores
enfatizaron que esta competencia no solo se orienta al cliente externo -al
consumidor de los productos finales que ofrece la empresa- sino también a
clientes internos como las otras áreas de la empresa con las cuales es
necesario coordinar y brindarles apoyo. En ese sentido, era común que los
reclutadores demanden vocación de servicio.
1.3.4.4. Liderazgo
“Los tenemos tres meses, se empieza un curso de liderazgo, trabajo en
grupal, cómo resistir el stress y cómo capitalizar el tiempo…”
“Liderazgo, es el resultado de las competencias… Cuando él mueva la
proactividad, la creatividad, el pensamiento analítico.”
“Liderazgo, sí; pero en el sentido que sea capaz de liderar su encargo en su
miniequipo...”
34
“…también involucra las relaciones que puede hacer para cumplir con sus
objetivos. Es lo que le preguntamos a los candidatos: dame un ejemplo de
cuándo tú hayas tratado de conectar a las personas para que todos lleguen al
mismo objetivo. Básicamente, tú puedes ser un buen jefe, puedes dirigir,
designar tareas, cuando tú llegas a conectarte como persona y se genera un
compromiso con las personas.”
“La parte de liderazgo es básica. En mayor o menor proporción dependiendo
de la línea de carrera, pero igual es básica. En algún momento puedes liderar
hacia abajo, pues tienes gente debajo de ti, o liderazgo hacia arriba, porque
simplemente quieres cambiar para hacer mejor las cosas y tienes que
convencer a tu jefe que esa es la forma correcta…”
“En cambio, en términos de manager, sí necesitas que el liderazgo esté muy
fuerte. Entonces, ahí viene la calibración dependiendo de la persona y para
qué posición requiero (gerencial o administrativo),…”
Una competencia muy demandada es el liderazgo; sin embargo, los conceptos
asociados al mismo no son del todo homogéneos. Sea como fuere, los
reclutadores reconocían que este tipo de competencia no está vinculada con la
imposición de ideas ni con el autoritarismo; más bien la asociaban a la
capacidad para convencer, no solo a los subordinados sino también al jefe.
Evidentemente, ello se relacionaba con las competencias para entablar buenas
relaciones y trabajar en equipo que han sido explicadas previamente. Se trata
pues de un liderazgo que permita asumir retos, alcanzar objetivos y lograr
cambios: un liderazgo transformador.
Es importante señalar que, para los entrevistados, no se puede exigir a
profesionales recién egresados de las universidades, pues lo normal es que se
vaya consolidando conforme se desarrolla la carrera en la empresa. De este
modo, para casos de recién egresados, solo se valora que tengan las
35
potencialidades para empezar a generar un liderazgo entre sus pares. En
casos de puestos jefaturales, se demanda, fundamentalmente, años de 40
experiencia; por ello, en los procesos de selección para estos puestos, sí se
desarrollan mediciones a profundidad del liderazgo del candidato.
1.3.4.5. Compromiso, orientación a los resultados y esmero
“Los tres valores corporativos son: integridad, excelencia y compromiso. Este
último engloba: el compromiso con el trabajo, con la seguridad, con el medio
ambiente, con la responsabilidad social. La excelencia, se refiere a ser siempre
los mejores, a dar más allá de lo que el compromiso exige, a hacer las cosas
bien.”
“Para nosotros es fundamental, se valora, la orientación a resultados, a metas.
Estamos haciendo un planeamiento hacia el 2014, a largo plazo.”
“Es una competencia transversal: la orientación a resultados porque, en todas
las áreas, a la velocidad que se está moviendo la empresa se necesita de esta
competencia.”
“Vemos muchísimo el tema de tolerancia a la presión, el tema de estrés. En la
mayoría de nuestras posiciones se trabaja bajo mucho estrés.”
“En las competencias personales, el tema de autoestima, autocontrol y manejo
de estrés es lo que se evalúa.”
El compromiso y la responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones
también fueron muy demandados por los reclutadores entrevistados. Se trata
pues de completar las tareas comprometidas oportunamente y, en varios
casos, se reconoció que se requiere de personal con un adecuado nivel de
tolerancia a la presión y al estrés. Además, los reclutadores resaltaron la
36
necesidad de personal con capacidad para priorizar, es decir, de identificar lo
urgente, lo realmente problemático. En suma, la mayoría de las empresas que
participaron en el estudio buscan personal orientado a los resultados. Esto es
que cumpla sus metas y genere productos que añadan valor a la organización.
Al respecto, conviene reconocer que no solo buscan resultados rápidos sino
productos que demuestren cuidado en los detalles. Proactividad, mejora
continua y adaptación a los cambios
“…mostrar su carácter, su energía, es parte de la cultura de la empresa y a
muchos les cuesta demasiado….”
“Que el chico tenga iniciativa para nosotros es fundamental: Proactividad.”
“Proactividad, diría yo... valoramos mucho la última milla, la milla extra. O sea,
te pido esto, pero tú eres capaz de dar esto y más. Siempre tenemos las
puertas abiertas y, en algunas áreas más que otras, necesitamos que la gente
tenga iniciativa.”
“Si encuentras una oportunidad de mejora, tú solo puedes tener iniciativa y
creatividad, hacerlo y presentarlo a tu jefe. Algo que buscamos es superar las
expectativas del jefe directo.”
“…no nos miden porque cumplamos bien nuestras funciones, nos miden por
los proyectos de mejora continua…”
“…el poder de la mente abarca poder mejorar las cosas, ya sea innovando,
teniendo nuevas iniciativas o, de lo contrario, replicando cosas que hayas
aprendido antes. Ahí básicamente, todo se engloba en poder analizar y
solucionar problemas. Porque si tú ya tienes el conocimiento y el aprendizaje,
puedes innovar o replicar para poder solucionar cosas. Ese es el fuerte.”
37
“…todos son personas que pueden asumir retos desde muy jóvenes, que están
listos para enfrentar grandes cambios muy rápido. Eso es lo que yo necesito,
porque mi empresa cambia muy rápidamente, es muy dinámica.”
“Otro punto importante es que seas adaptable y flexible. La tecnología cambia,
la necesidad del consumidor cambia, todo cambia. Entonces, necesitamos a
personas que puedan adaptarse sí o sí a estos cambios, porque tienen que
entender todo el negocio…”
“…Se valora que posea las competencias, que pueda adaptarse, ello significa
que va a poder aprender lo que se le enseñe en la compañía.”
“Muchos chicos se van de intercambio, y eso es un buen caso para saber si lo
chicos pueden adaptarse a nuevas situaciones.”
Asociados con la orientación a los resultados, están las frecuentes demandas
por iniciativa, proactividad, energía, dinamismo y orientación a la acción.
Claramente indicaban que ello no necesariamente implicaba trabajar en exceso
ni quedarse sobretiempos, sino adelantarse a las necesidades de la empresa y
de sus clientes externos: ser propositivos. En ese sentido, la orientación a los
resultados se asociaba sobre todo a tener la capacidad de identificar espacios
de mejora, formular propuestas destinadas a ello e implementarlas.
La competencia anterior exige cierta inclinación natural a la innovación, a la
mejora continua y una buena dosis de creatividad. Esta última fue asociada por
los reclutadores sobre todo a la capacidad para solucionar todo tipo de
problemas de modo eficiente. Adicionalmente, y en el evidente contexto de
reciente crecimiento en el que se encuentran diversas empresas, la flexibilidad
y la adaptación a los cambios resultaron estar entre las competencias más
38
demandadas. En relación con ellas, también se destacó la capacidad de
aprendizaje.
1.3.4.6. Capacidad de análisis y sentido holístico
“Hay competencias que sí buscamos para todas las áreas, como un filtro
general, como por ejemplo: capacidad de análisis pero acompañada de
seguridad en sí mismo, energía y dinamismo…”
“…dentro del poder de la mente está básicamente el análisis y solución de
problemas, para este tema, de hecho, está que la persona anticipe el
problema, lo identifique y puede dar una solución a tiempo y efectiva utilizando
su criterio…”
“…en el área de ventas, se espera alguien con espíritu muy comercial,
extrovertido, con alta capacidad de análisis de mercado, de identificación de
tendencias,…”
“Las competencias intelectuales comprenden la capacidad numérica, el manejo
de información y la creatividad.”
“Hemos buscado en las ferias de trabajo a chicos que son tercio o décimo
superior, que tengan mucha capacidad de análisis. Que hayan tenido un
excelente rendimiento académico, eso ya nos muestra su capacidad…”
“Nuestro proceso de selección es muy riguroso. Evaluamos la capacidad
analítica, de abstracción, de síntesis, comunicación efectiva. Que están
orientados a la resolución de problemas y objetivos. Probablemente, todas las
personas que contratamos están el tercio superior. Este no es un requisito
indispensable, pero es un buen indicador de universidades que suelen
fortalecer esas capacidades.”
39
La capacidad analítica también fue muy demandada y se señaló la necesidad
de que el personal posea cierta curiosidad intelectual. Algunos reclutadores
asociaban la capacidad de análisis con la proactividad; en ese sentido,
requerían que los egresados de las universidades puedan adelantarse a las
necesidades o problemas, así como tener soluciones anticipadas para estos
últimos. Igualmente, fue muy requerido el manejo de indicadores de gestión.
También fue muy demandada la visión integral para solucionar problemas; así,
el sentido holístico para enfrentar los retos también fue destacado por los
entrevistados. En términos puntuales, señalaron que requerían jóvenes
profesionales con una buena capacidad para comprender los efectos que
generan sus acciones sobre otros miembros de la organización o del entorno
de la misma: “ponerse en sus zapatos”.
1.3.4.7. Habilidades comunicativas
“Tú tienes que redactar emails,… Cuidamos mucho eso, que, en toda
experiencia que sea mostrada, traigas las competencias nombradas
(habilidades comunicativas).”
“…medimos el nivel de comprensión de lectura o redacción en el proceso de
selección; pero depende de la posición o cargo que está postulando la
persona.
Obviamente, en comunicaciones internas donde arman los boletines, es muy
importante…”
“Una comunicación muy buena, fluidez verbal.”
40
“Yo creo que todos los alumnos deberían pasar por cursos de presentaciones
de alto impacto, de oratoria. Dentro de mis necesidades de capacitación, yo a
todos los estoy metiendo a un curso de presentaciones.”
Desde una mirada más técnica, los reclutadores constantemente señalaban
que es necesario que los profesionales posean muy habilidades comunicativas.
Específicamente, requieren de una buena redacción, capacidad para sintetizar
y realizar resúmenes, habilidades argumentativas y sólida capacidad
expositiva. Sobre esto último se destaca la necesidad de que puedan realizar
presentaciones efectivas. Además, reconocían que las capacidades para
expresarse mejor, claramente; para proyectar seguridad; y para manifestar sus
aspiraciones son valoradas durante las entrevistas y aportan mucho al
desarrollo profesional.
1.3.4.8. Técnicas de ventas
Las técnicas de venta constituyen el cuerpo de métodos usados en la
profesión de ventas. Las técnicas en uso varían mucho, desde la venta
consultiva centrada en el cliente, hasta el muy presionado "cierre duro". Todas
las técnicas necesitan algo de experiencia y se mezclan un poco con
la psicología para conocer qué motiva a otros a comprar algo ofrecido por uno.
La maestría es la teoría sobre determinadas técnicas de la venta que pueden
ofrecer rentas muy altas, mientras que la falta de ella puede resultar
deprimente y frustrante. El retrato de este último aspecto se refleja en la obra
"Muerte de un viajante" de Arthur Miller. El vendedor tiene que hacer frente a
menudo a muchos rechazos, lo que es difícil de manejar emocionalmente,
citándose generalmente como la razón más habitual para dejar la profesión.
Debido a esto, las técnicas del entrenamiento de ventas incluyen una gran
cantidad de material de motivación y la preparación dada por profesionales de
la psicología o ex vendedores adiestrados llamados coachers; éstos suelen
ser gerentes o vendedores con larga trayectoria.
En general el entrenamiento de ventas suele ser muy aguerrido y llevado a
límites de la práctica y el entendimiento, son comparados con los
41
entrenamientos militares de supervivencia ya que el vendedor está
continuamente rozando la frustración y el rechazo. La llamada "tendencia al
NO" se les debe formar ética y formalmente utilizando varios conceptos de la
psicología moderna inductiva. Hoy un verdadero profesional de las ventas es
una persona muy calificada en varios rubros o temas humanísticos como la
psicología, la comercialización, técnicas de oratoria, la programación
neurolingüística, motivacionales e idiomas.
___________________________
Documento de discusión. Las competencias que demanda el mercado laboral de los profesionales del campo
económico – empresarial en la actualidad, por Ana becerra y Karlos la serna , 2013
1.4 HIPÓTESIS
Las nuevas competencias en el mundo global determinan que el nuevo perfil del personal para el área de operaciones del BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ – TRUJILLO sea un colaborador con técnicas de ventas, enfoque u orientación al cliente, Relaciones Interpersonales, liderazgo, trabajo en equipo, compromiso, orientación a resultados y esmero, capacidad de análisis y sentido holístico,
habilidades comunicativas.
1.5 VARIABLES
Variable Independiente: Las nuevas competencias en el mundo
global.
Variable dependiente: El nuevo perfil del personal requerido para el
área de operaciones del BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo General Determinar cómo las competencias en el mundo global, definen el nuevo perfil del personal del área de operaciones del BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ – TRUJILLO.
42
1.6.2 Objetivos Específicos
Analizar las competencias que plantea el mundo global.
Definir el nuevo perfil del personal del área de operaciones del
Banco de crédito.
Realizar una comparación entre el nuevo perfil planteado, y el
anterior.
Describir los aspectos de mejora, al tomar el nuevo perfil que
planteamos.
43
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODOS
44
2.1. POBLACIÓN
Está compuesta por los 12 gerentes encargados de las distintas
oficinas del BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ de la ciudad de
TRUJILLO.
2.2. MUESTRA – UNIVERSO MUESTRAL
Se tomó como muestra el total de la población (12 gerentes).
2.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS
2.3.1. Métodos
Para la elaboración del presente trabajo de investigación se empleó:
Método Deductivo
Es decir se parte de datos generales para llegar a aspectos
particulares; así como las los patrones generales de competencias en el
mundo para obtener el perfil especifico requerido por el BANCO DE
CRÉDITO para sus colaboradores.
Método Analítico
La idea es desmenuzar las competencias en el mundo global para
analizarlas y formar un perfil con las competencias acorde al puesto de
área de operaciones, adicionalmente ver el resultado y realizar un
parangón con el perfil utilizado durante años anteriores.
2.3.2. Técnicas
Fuentes primarias
Para recabar datos de fuentes primarias se utilizó la siguiente técnica:
45
Encuestas: Mediante la cual se obtuvo información valiosa del
personal del área de dirección o Gerencia.
Fuentes secundarias:
Para recabar datos de fuentes secundarias se utilizó: libros, tesis,
páginas web; con la finalidad de elaborar el marco teórico y recopilar
información.
2.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Para el presente estudio de investigación se utilizará el diseño descriptivo
Transeccional de una sola casilla y se grafica de la siguiente manera:
X Y
Dónde:
X: Las nuevas competencias en el mundo global
Y: El nuevo perfil requerido para el área de operaciones
46
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS ITEMS
Las nuevas competencias del mundo global
Competencias del mundo
Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos y características conductuales, que demandan las empresas en la actualidad.
Encuesta
Empresas de primer mundo ahora toman en cuenta competencias distintas a las que consideraban años atrás, esto se debe a: 1) Duras crisis financieras 2) Fuerte competencia 3) Resultados de gestión insatisfactorios 4) Mantener el liderazgo 5) Otros.
Globalización Implicancia en países en vías de desarrollo
Encuesta
¿Los países en vías de desarrollo deberían tomar en consideración las competencias que plantea el mundo global? 1) Si 2) No 3) Tal vez
El nuevo perfil Nuevas Competencias
Nuevas destrezas que el BCP considera ahora en el colaborador del área de operaciones
Encuesta
¿Piensa que el colaborador del BCP debe tener competencias distintas ahora, respecto a años anteriores? 1) Si 2) No 3) Tal vez
Capacitación Proceso continuo de Encuesta ¿Una buena forma de
2.5 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
47
enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrollan y complementan las habilidades y destrezas de los servidores
mejorar las destrezas y habilidades que tienen los colaboradores, es capacitarlos? 1) Si 2) No 3) Tal vez
48
CAPÍTULO III
RESULTADOS
49
TABLA 3.01: Experiencia en puestos de Dirección en la empresa
TIEMPO Fi %
1 a 5 años 3 25%
5.1 a 10 años 3 25%
10.1 a 15 años 4 33%
15.1 a 20 años 2 17%
20.1 a mas 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
FIGURA 3.01: Experiencia en puestos de Dirección en la empresa
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
INTERPRETACIÓN: La Tabla 3.01 muestra el tiempo que cada directivo tiene en el puesto y vemos que el 33% del total de encuestados tiene de 10.1 a 15 años dirigiendo a personal, el 25% tiene de 1 a 5 años, otro 25% tiene de 5.1 a 10 años mientras que el 17% tiene de 15.1 a 20 años.
25% 25%
33%
17%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 a 5 años 5.1 a 10 años 10.1 a 15 años 15.1 a 20 años 20.1 a mas
1 a 5 años
5.1 a 10 años
10.1 a 15 años
15.1 a 20 años
20.1 a mas
50
TABLA 3.02: La Competitividad en el Mercado
RESPUESTA Fi %
SI 12 100%
NO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
FIGURA 3.02: La Competitividad en el Mercado
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
INTERPRETACIÓN: La Tabla 3.02 muestra que el 100% de encuestados concuerdan que el mercado de hoy si se torna muy competitivo.
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
SI
NO
51
TABLA 3.03: Frecuencia de éxito en su gestión
FRECUENCIA Fi %
SIEMPRE 3 25%
NUNCA 1 8%
A VECES 8 67%
TOTAL 12 100%
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
FIGURA 3.03: Frecuencia de éxito en su gestión
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor INTERPRETACIÓN: La Tabla 3.03 nos muestra que el 67% de los encuestados indica que su personal a cargo del Área de Operaciones no siempre ha obtenido los resultados esperados, mientras que el 25% dijo que su personal a cargo siempre había obtenido los resultados esperados y
25%
8%
67%
SIEMPRE
NUNCA
AVECES
52
un 8% afirma que de su personal a cargo no obtuvo los resultados esperados. TABLA 3.04: Factor de mayor influencia en sus resultados de gestión
FACTOR Fi %
Personal 8 67%
Falta de Clientes 1 8%
Recursos Tec. 0 0%
Otros 1 8%
Personal y Falta de Clientes 1 8%
Personal y Recursos Tec. 1 8%
TOTAL 12 100%
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
FIGURA 3.04: Factor de mayor influencia en sus resultados de gestión
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor INTERPRETACIÓN: La Tabla 3.04 nos muestra que el 67% de los encuestados afirma que el principal factor que influyó para obtener estos resultados fue solamente el personal, un 8% cree que fue la falta de clientes, 8% también dijeron que otros factores lo fueron, 8% también
67%8%0%8%
8%8% Personal
Clientes
Recursos Tec.
Otros
53
concluyo que tanto el personal como la falta de clientes lo fueron y finalmente un 8% cree que tanto el personal como los recursos tecnológicos fueron el principal factor. TABLA 3.05: Decisión de innovar el sistema de evaluación para reclutar y seleccionar al personal del Área de Operaciones
RESPUESTA Fi %
SI 12 100%
NO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
FIGURA 3.05: Decisión de innovar su sistema de evaluación para reclutar y seleccionar al personal del Área de Operaciones
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
100%
SI
NO
54
INTERPRETACIÓN: La Tabla 3.05 nos muestra que el 100% de los encuestados cree que debería innovarse el sistema de evaluación para reclutar y seleccionar al personal del Área de Operaciones. TABLA 3.06: Las Competencias más importantes según los gerentes del Banco de Crédito del Perú.
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
COMPETENCIAS COMPETENCIAS IMPORTANTES fi %
Relaciones Int. x 1 8%
Liderazgo x 1 8%
Trabajo en Equipo x 1 8%
Compromiso, Orientación a resultados y esmero
x 1 8%
Enfoque u orientación al cliente
x 4 33%
Capacidad de análisis y sentido holístico
x 0 0%
Habilidades Comunicativas
x 1 8%
Tecnicas de venta x 3 25%
TOTALES 12 100%
55
FIGURA 3.06: Las Competencias más importantes según los gerentes del Banco de Crédito del Perú
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor INTERPRETACIÓN: La Tabla 3.06 nos muestra primero que para los gerentes tanto las Relaciones Interpersonales, Liderazgo, Trabajo en equipo, Compromiso, orientación a resultados y esmero, Enfoque u Orientación al cliente, Capacidad de análisis y sentido holístico, Habilidades comunicativas y técnicas de venta son de tal importancia que deberían ser tomadas en cuenta al momento del reclutamiento del personal del Área de Operaciones. Además de esto el 33% de los encuestados piensa que deberían darle mayor prioridad al Enfoque u orientación al cliente, un 25% indica que deberían darle mayor prioridad al Técnicas de venta, un 8% a Compromiso orientación a resultados y esmero, un 8% piensa que debería ser el Liderazgo, otro 8% le da mayor prioridad a las Habilidades comunicativas y por ultimo un 8% indica que deberían ser las Relaciones Interpersonales, y finalmente un 8% le da mayor prioridad al trabajo en equipo.
8%
8%
8%
8%
33%
0%
8%
25%
Relaciones Int.
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Compromiso,Orientación aresultados y esmeroEnfoque u orientaciónal cliente
Capacidad de análisis ysentido holístico
HabilidadesComunicativas
56
TABLA 3.07: Principales aspectos de mejora al innovar el sistema de evaluación para reclutar al personal del Área de Operaciones
ASPECTOS DE MEJORA Fi %
Disminución de rotación de personal 0 0%
Disminución de costos 0 0%
Mejores Resultados 2 17%
Clientes satisfechos 0
Disminución de rotación de personal, Disminución de costos, Mejores resultados 2 17%
Disminución de rotación de personal Mejores resultados 1 8%
Mejores resultados, Clientes satisfechos 1 8%
Disminución de rotación de personal, Disminución de costos, Mejores resultados, Clientes satisfechos. 3 25%
Disminución de rotación de personal, Clientes satisfechos. 2 17%
Disminución de costos, mejores resultados 1 8%
TOTALES 12 100%
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
57
FIGURA 3.07: Principales aspectos de mejora al innovar el sistema de evaluación para reclutar al personal de Área de Operaciones
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
INTERPRETACIÓN: La Tabla 3.07 nos muestra que el 25% del total de encuestados cree que tanto la Disminución de rotación de personal, disminución de costos, Mejores resultados, Clientes satisfechos serían los principales aspectos de mejora al innovar el sistema de evaluación para reclutar al personal del Área de Operaciones, un 17% cree que solo sería Mejores resultados, otro 17% indica que sería tanto La Disminución de rotación de personal, Disminución de costos, Mejores resultados, otro 17% cree que sería tanto la Disminución de rotación de personal, Clientes Satisfechos, un 8% cree que sería la Disminución de rotación de personal, Mejores resultados, otro 8% cree que sería Mejores resultados, Clientes
0%0%17%
17%
8%
8%
25%
17%
8%
Disminución de rotación depersonal
Disminución de costos
Mejores Resultados
Clientes satisfechos
Dism. De rot de pers, Dism decostos, Mejores result
Dism de rot de pers, Mejores result
Mejores result, Clientes satisfechos
Disminuc de rot pers,Dism decostos,Mejores result, Clientes satis
Dism de rot de pers, Clientes satisf
Dismin de costos, mejoresresultados
58
satisfechos, y por ultimo otro 8% indica que sería tanto la Disminución de costos así como Mejores resultados. TABLA 3.08: Principales acciones para fortalecer sus competencias
ACCIONES Fi %
Capacitaciones constantes 1 8%
Reconocimiento 0 0%
Línea de Carrera 2 17%
Otros 0 0%
Línea de Carrera, Reconocimiento 3 25%
Capacitación constante y Reconocimiento 3 25%
Capacitación constante, Reconocimiento, Línea de Carrera 1 8%
Capacitación constante, Línea de carrera 2 17%
TOTALES 12 100%
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor
59
FIGURA 3.08: Principales acciones para fortalecer sus competencias
Fuente: Aplicación de encuestas- Nov 2014 Elaborado por: Autor INTERPRETACION: La tabla 3.08 muestra que un 25% del total cree que el reconocimiento y la Línea de carrera son las principales acciones para fortalecer las competencias de su personal del Área de Operaciones, otro 25% cree que podría ser la Capacitación constante y el Reconocimiento, un 17% cree que solo podría ser la Línea de Carrera, otro 17% cree que podrían ser tanto la Capacitación constante y la línea de carrera, un 8% cree que solo podrían ser las Capacitaciones constantes y finalmente un 8% cree que sería tanto la Capacitación constante, Reconocimiento, Línea de carrera,
8%0%
17%
0%
25%25%
8%
17%
Capacitaciones constantes
Reconocimiento
Linea de Carrera
Otros
Linea de Carrera,Reconocimiento
Capac const y Reconocimiento
Capac const, Reconocim, Lineade Carrera
Capac const, Linea de carrera
60
3.2. ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS QUE PLANTEA EL MUNDO GLOBAL
1. ENFOQUE Y ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Implica entenderlo y en función de ello actuar, es decir, internalizar sus
necesidades y adelantarse a sus requerimientos
2. TÉCNICAS DE VENTA
Requiere destreza y manejo de habilidades para concretar efectivamente la
venta de un producto o servicio.
3. COMPROMISO Y ORIENTACIÓN A RESULTADOS Y ESMERO
Se trata de completar las tareas asignadas oportunamente y en varios
casos se reconoció que se requiere de personal con un adecuado nivel de
tolerancia a la presión y al estrés.
4. HABILIDADES COMUNICATIVAS
Capacidades para expresarse mejor, claramente; para proyectar seguridad.
5. RELACIONES INTERPERSONALES
Habilidad para entablar y mantener adecuadas relaciones interpersonales
con el resto de miembros de la empresa y sus clientes externos.
6. TRABAJO EN EQUIPO
61
Capacidad para reconocer las virtudes de otros puntos de vista y de
contribuir, de modo armónico, a sacar proyectos conjuntos adelante.
7. LIDERAZGO
Capacidad para convencer, alcanzar objetivos y lograr cambios.
8. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y SENTIDO HOLÍSTICO
Capacidad para comprender los efectos que generan sus acciones sobre
otros miembros de la organización o del entorno de la misma. “Ponerse en
sus zapatos”
62
CAPÍTULO IV
EL NUEVO PERFIL DEL
COLABORADOR DEL BCP –
OPERACIONES
63
4. 1. EL NUEVO PERFIL DEL COLABORADOR DEL BCP DEL AREA DE
OPERACIONES
El nuevo perfil del colaborador que planteamos de acuerdo a los resultados de la
presente investigación, es una persona con competencias adecuadas al puesto
pero sin dejar de lado los principios y valores, siendo estos, los pilares de toda
organización.
El nuevo perfil del colaborador del área de operaciones debe tener las siguientes
competencias:
4.1.1. ENFOQUE Y ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Aplicación en el puesto:
Esto se aplica siempre, y permite hacer sentir al cliente que es lo más
importante. El colaborador del área de operaciones es la cara del banco, el
trato que le dé al cliente va a tener como consecuencia:
a) Que se lleve la mejor experiencia, a través de una excelente atención
b) Que se lleve la peor experiencia, y transmita su insatisfacción a otras
personas.
4.1.2. TÉCNICAS DE VENTA
Aplicación en el puesto:
64
Esta competencia se refleja al momento de ofertar los productos financieros
que el BCP brinda a sus clientes, esto ya no es propio del área comercial
sino también del área de operaciones. Su manejo debe ser optimo ya que
esta oferta debe hacerla durante la atención, por lo tanto no debe descuidar
la calidad de su atención y mucho menos su productividad.
4.1.3. COMPROMISO Y ORIENTACIÓN A RESULTADOS Y ESMERO
Aplicación en el puesto:
Los gerentes del BCP consideran que si no tienen un colaborador
comprometido con los resultados que el banco espera de ellos, pues los
resultados en general serían los más desfavorables.
Si bien es cierto ahora la medición de desempeño de los colaboradores del
área de operaciones del BCP es de manera individual, basta que uno de
todos los colaboradores no cumpla con sus metas establecidas, afecta
enormemente al calificativo como oficina.
4.1.4. HABILIDADES COMUNICATIVAS
Aplicación en el puesto:
Las habilidades comunicativas cumple un rol fundamental, ya que es la
principal herramienta para atender correctamente a los clientes, es decir de
manera clara para evitar errores y cerrar una venta. Hay que tener en
cuenta que eso ayudaría a que en el futuro no hayan reclamos por
productos contratados sin haber entendido correctamente sus cláusulas.
65
4.1.5. RELACIONES INTERPERSONALES
Aplicación en el puesto
Un punto de partida para concretar una venta y lograr atender al cliente de
manera óptima, es establecer una buena relación de cliente – colaborador.
No hay que dejar de lado la relación entre compañeros de trabajo, esto se
aplicaría teniendo momento de esparcimiento entre todas las personas que
laboran en las oficinas del BCP, ya que de esta forma mejoraría el clima
laboral.
4.1.6. TRABAJO EN EQUIPO
Aplicación en el puesto:
El trabajo en equipo es importante, porque permite en conjunto lograr con
las metas planteadas como oficina. Por otro lado, cada oficina del BCP se
organiza y realiza competiciones por equipos, para obtener mejores
resultados y observar la cooperación que hay entre compañeros.
4.1.7. LIDERAZGO
Aplicación en el puesto:
En el BCP puedes hacer línea de carrera, ya que es una empresa
conformada por distintas áreas, dentro de las cuales están los puestos de
dirección (Supervisores, Gerentes, Jefes de área, etc.) y los puestos
66
comerciales (Asesores de ventas, funcionarios, etc.), la búsqueda de
líderes que asuman dichas vacantes dependerá de los resultados obtenidos
individualmente pero sobre todo de la capacidad de liderazgo que tenga los
postulantes.
4.1.8. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y SENTIDO HOLÍSTICO
Aplicación en el puesto:
Cada oficina del BCP tiene diversos sectores, operaciones, plataforma,
funcionarios de negocios, es deber del colaborador del área de operaciones
desempeñar de manera óptima su función para poder contribuir con la meta
de la oficina y no simplemente preocuparse de su área específica,
67
Existe una plantilla que se elaboró simulando como sería el proceso de selección
si se tomara el un nuevo perfil que planteamos.
Y esta seria de la siguiente forma;
TABLA 4.1 ESQUEMA DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Fuente: Aplicación de encuesta
Elaborador por: autor
EVALUACIONES PESO PUNTAJE MINIMO
APROBATORIO PUNTAJE MAXIMO
APROBATORIO a. Evaluación de cumplimiento de requisitos
Apto / No apto
b. Evaluación de Técnica (conocimientos y psicotécnica)
30%
Escala vigesimal: Escala vigesimal:
11 de 20 (Conocimientos) 20 de 20
(Conocimientos)
Escala Eneatipo:
5 de 9 (Psicotécnica) Escala Eneatipo:
9 de 9
(Psicotécnica)
c. Evaluación Curricular 30% 5 de 9 9 de 9
d. Entrevista Personal 100% 40% 5 de 9 9 de 9
Competencias: . Relaciones internas 10% . Liderazgo 10% . Trabajo en Equipo 10% . Compromiso, orientación a resultados y esmero
10%
. Enfoque al cliente 20%
. Capacidad de análisis y sentido Holístico
10%
. Habilidades comunicativas 10%
. Técnicas de ventas 20%
PUNTAJE TOTAL 100% 5 de 9 9 de 9
68
4.2. COMPARACIÓN ENTRE EL PERFIL ANTIGUO Y EL NUEVO PERFIL
Existe una serie de diferencias del perfil que antes tenía un colaborador del banco
de crédito del Perú, con respecto al nuevo perfil que ahora se requiere. Estas
diferencias se plasman a continuación para ver en qué medida ha variado.
PERFIL ANTIGUO NUEVO PERFIL
Cumplimiento únicamente de actividades mecánicas, tales como entrada y salida de dinero.
Cumplimiento de metas comerciales, sin dejar de lado labores propias del puesto.
Poco trabajo en equipo Mayor énfasis del trabajo en equipo
Poco compromiso de los colaboradores para lograr mejores resultados
Compromiso total de los colaboradores para cumplir todas las metas establecidas
Énfasis en destrezas como: Conteo de dinero, habilidades matemáticas
Énfasis en técnicas de venta
En la tabla podemos observar cómo ha variado lo que antes se requería de un
colaborador del área de operaciones del BCP, con respecto a lo que se requiere
ahora.
Vemos que con el nuevo perfil, el cumplimiento de las metas comerciales tendrá
mayor énfasis, prioridad al trabajo en equipo ya que es base para lograr los
mejores resultados en las metas como oficina.
Ahora le dan mayor prioridad a las técnicas de ventas y al trabajo en equipo, esto
no se veía hace varios años en donde solo se limitaba a que el empleado realice
labores repetitivas y se enmarque solo en su función como facilitador de entrada y
salida de dinero.
69
4.3. ASPECTOS DE MEJORA AL IMPLANTASE EL NUEVO PERFIL
Existe una serie de mejoras si se implantase el nuevo perfil que el presente trabajo
considera, estos aspectos que mejorarían se mencionaran a continuación:
1. DISMINUCIÓN DE ROTACIÓN DE PERSONAL
Años atrás, el ratio de rotación de personal era el más elevado comparando
con la de otras entidades financieras, debido a que los jóvenes reclutados
no cumplían con las metas que el BCP les planteaba.
Esto mejoraría ya que se seleccionase mejor al personal.
2. DISMINUCIÓN DE COSTOS
Si seleccionáramos mejor al personal, ya no habría necesidad de estar
contratando a nuevos jóvenes con mucha frecuencia y por ende ya no
habría necesidad de incurrir en costos de capacitación.
3. MEJORES RESULTADOS
La buena elección de talentos traería consigo una gran mejoría en
resultados, es decir mayor cumplimiento de metas.
4. CLIENTES SATISFECHOS
Escogiendo a los mejores, obtendremos clientes más satisfechos, elevando
la calidad de nuestra atención.
70
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN
71
4.1. DISCUSIÓN
El trabajo de investigación se realizó con el propósito de plantear un nuevo perfil
para el colaborador del área de operaciones del banco de crédito del Perú – Trujillo
tomando como base las nuevas competencias que plantean en el mundo global.
a) El mundo global o la economía mundial ha sido muy golpeada tras las duras
crisis financieras que han tenido en estos últimos años, países de primer mundo o potencias han sido afectados por fenómenos como estos, pero frente a esto expertos plantean rodearse de la gente más capaz para poder mantener una empresa de pie, gente con cualidades y competencias diferentes por decirlo así que puedan ser de gran soporte en momentos difíciles. Existen países pequeños como el nuestro que deben tomar en cuenta las acciones que realizan estas potencias, claro que siempre teniendo en cuenta que son escenarios diferentes.
b) Los entrevistados fueron claros en decir que se ha elevado en los últimos años el ratio de rotación de personal, debido a que la mayor parte de los nuevos colaboradores, es decir aquellos que son capacitados en la ciudad de lima por más de dos semanas, no son comprometidos con lo que exige el banco y por ello es que opta por no renovarles sus contratos y nuevamente realizar convocatoria para reclutar más jóvenes.
c) Los resultados nos hacen ver que los mismos responsables de realizar el último filtro para seleccionar personal están de acuerdo en que debería haber un cambio al perfil que se pensaba debía tener un colaborador del Área de Operaciones, ya que ahora no solamente realiza funciones tales como ingreso y salida de dinero sino que ahora se le plantea metas más altas de colocación de productos financieros (Seguros de vida, de protección, etc).
d) Años atrás los colaboradores del Área de operaciones simplemente se dedicaban a realizar operaciones propias del puesto como cobro de cheques, depósitos, retiros y otros, no dándole mayor importancia a la colocación de productos financieros. Ahora han cambiado las cosas, el banco busca jóvenes comprometidos con las metas que se les plantea y con una atención siempre enfocada en el cliente.
e) El BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ – TRUJILLO actualmente es una de las entidades financieras más solventes que existe en nuestro país, cada vez capta
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más jóvenes para integrar sus de filas de colaboradores, pero ¿Los jóvenes egresados o estudiantes están realmente preparados para lo que hoy exige una entidad financiera?, un mundo cambiante y por ende un mercado exigente como el de hoy exige nuevas competencias para lograr indicadores favorables.
f) Frente a lo expuesto nos preguntamos si en verdad a los jóvenes se les está preparando en las universidades o institutos a potenciar cualidades comerciales tales como TÉCNICAS DE VENTA, porque los resultados indican que en las últimos resultados de gestión en la mayor parte de oficinas de la ciudad de Trujillo no logrado cumplir sus metas en un 100%,entonces realizando una mejor selección de personal en los que se detecte a postulantes con mejor performance en el puesto pues es seguro que se obtengan mejores resultados en los indicadores de gestión del BANCO DE CRÉDITO. Ya que son el personal el gran responsable de mantener vigente la imagen que se tiene de esta gran institución.
g) Existen muchos factores que mejorarían frente a los planteado, uno de los más importantes de acuerdo a los resultados es la disminución de rotación de personal, pues al tener un colaborador con mejor performance se obtendría mejores resultados y por ende el trabajo del banco seria retener estos talentos que le hacen bien al cumplimiento de las metas como institución.
h) Los gerentes se muestran dispuestos a apoyar con el fortalecimiento de las competencias de su colaborador, a través de capacitaciones constantes, línea de carrera y oportunidades de ascenso. Por otro lado, La tarea importante de las universidades en adelante será de incorporar dentro de sus asignaturas temas tan importantes como TÉCNICAS DE VENTAS, ENFOQUE Y ORIENTACIÓN AL CLIENTE ya que son las competencias más relevantes que los directivos del BCP exigen en un colaborador del Área de Operaciones.
i) Frente a los mencionado anteriormente, cabe señalar que los directivos reconocen el gran labor que los docentes están haciendo en las diferentes universidades para preparar cada vez mejor a sus estudiantes, sin embargo frente a una situación en la que se buscan jóvenes con competencias acorde a lo requerido por el mercado, hace un llamado a que los universitarios también reciban una educación más dinámica, es decir incluir dentro de su silabus de estudio: debates, simuladores de venta, la banca hoy en el Perú, Atención al cliente haciendo mención que el cliente es el eje principal en una empresa. Estos temas ayudaran a que el estudiante tenga un mejor conocimiento de las empresas a las cuales está postulando, y estar mejor preparado ante cualquier propuesta de trabajo.
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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
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CONCLUSIONES
1. El nuevo perfil del colaborador del área de operaciones del BCP, debe tener
las siguientes competencias: Relaciones interpersonales, Liderazgo,
Trabajo en equipo, compromiso, orientación a resultados y esmero, enfoque
u orientación al cliente, capacidad de análisis y sentido holístico,
habilidades comunicativas, técnicas de venta.
2. El 100% de los gerentes encuestados afirma que es necesario innovar el
sistema de reclutamiento y selección de personal.
.
3. Los aspectos de mejora al implantar el nuevo perfil, son: Disminución de
rotación de personal, Disminución de costos, Mejores resultados, Clientes
satisfechos.
4. El BCP debe programar capacitaciones constantes, reconocimiento, línea
de carrera, para fortalecer las competencias de sus colaboradores.
5. Las competencias más importantes para los gerentes del BCP son:
Enfoque u orientación al cliente, técnicas de venta.
6. El nuevo perfil difiere en gran medida con el antiguo, sus principales
cambios son: Cumplimiento de metas comerciales, énfasis del trabajo en
equipo, Colaboradores más comprometidos, énfasis en técnicas de venta.
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RECOMENDACIONES
1. Aplicar el nuevo perfil del colaborador del BCP del Área de Operaciones
propuesto en el presente trabajo de investigación, para mejorar los
resultados de gestión.
2. Innovar el sistema de reclutamiento y selección al personal del área de
operaciones del BCP.
3. Fortalecer las competencias de los colabores del área de operaciones del
BCP, con capacitaciones constantes, reconocimiento y línea de carrera.
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REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LIBROS
ALICIA ALLES, Martha (2006) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos” 2da. Edición
revisada, Editorial Pearson - Chile.
ALICIA ALLES, Martha (2005) “Selección por Competencias “2da Edición, Editorial
Pearson - Chile.
ALICIA ALLES, Martha (2003)”Desempeño por Competencias”2da Edición – Editorial
Pearson - Chile.
TESIS
PACHAMANGO OTINIANO, Carlos.(2010) “Gestión de recursos humanos por
competencias laborales del consorcio de organismos no gubernamentales para el
desarrollo” Tesis para optar título de licenciado en administración de la Universidad
Nacional de Trujillo, Perú.
PAGINAS WEB Y REVISTAS ELECTRÓNICAS
BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ. Informe trimestral(01 de abril del 2014) Lima, Perú:
https://www.viabcp.com
CIDAC ORG. Encuesta por competencias profesionales(01 de enero del 2013) México
http://www.cidac.org
DIARIO EL COMERCIO. Tasas de interés bajarían si aumenta competencia bancaria(01 de junio del 2014) Lima, Perú http://www.elcomercio.pe
MONOGRAFIAS.COM. Modelo por competencias(01 de enero del 2010) Lima, Perú http://www.slideshare.net
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MONOGRAFIAS.COM. Técnicas de estudio( 25 de agosto del 2014)Lima, Perú http://www.monografias.com.pe
TERRA PERU. Nuevas carreras profesionales(16 de setiembre del 2012) Lima, Perú http://www.terra.com
CENTRO DE ALTO RENDIMIENTO DE ACCENTURE Mejorar los resultados a través del
talento humano ( 14 de enero del 2000) Madrid, España. http://www.accenture.com
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ANEXOS
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ANEXO N°1
ENCUESTA
Nos es grato dirigirnos a usted para agradecerle de antemano su tiempo para desarrollar la siguiente encuesta, fue elaborada con el fin de conocer su perspectiva y saber lo que esperan de sus colaboradores del Área de Operaciones para optimizar su desempeño en las tareas asignadas INSTRUCCIONES: Coloca una aspa en la respuesta que usted crea conveniente 1. ¿Qué tiempo tiene usted en el puesto actual?
1 - 5 años 10.1 - 15 años 5.1 -10 años 15.1 - 20 años
2. ¿Siente que el mercado de hoy se torna muy competitivo, respecto a años anteriores?
SI NO 3. ¿Los resultados por parte de su personal del área de operaciones siempre han sido los
esperados? Siempre A veces Nunca 4. ¿Cuál es el factor que influyó enormemente para obtener estos resultados (Puede
marcar más de una?
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Personal Recursos Tecnológicos Clientes Otros………………………………………….. 5. ¿Cree que deberían innovar su sistema de evaluación para reclutar y seleccionar al
personal del área de operaciones? SI NO
6. Existe una serie de competencias que el mercado de hoy exige, de las mencionadas
¿cuáles cree usted que deberían tomarse en cuenta al momento de reclutar y selección al personal (Enumera en orden de acuerdo a prioridad)?
Relaciones Interpersonales Liderazgo Trabajo en Equipo Compromiso, Orientación a resultados y esmero Enfoque u orientación al cliente Capacidad de análisis y sentido holístico Habilidades Comunicativas
Técnicas de venta Otros…………………………………………………………………………… 7. ¿Qué aspectos mejorarían si se innovase el sistema de evaluación para reclutar al
personal del área de operaciones? Disminución de rotación de personal Mejores Resultados Disminución de costos Clientes satisfechos
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Otros………………………………………………………….………………………… 8. ¿De qué manera usted podría apoyar a su capital humano para fortalecer sus
competencias?
Capacitaciones constantes Reconocimiento Línea de Carrera Otros…………………………………