33

BAB IV PEMECAHAN MASALAH 

 

4.1 Metodologi Pemecahan Masalah 4.1.1 Model Konseptual     Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan 

karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Salah satu tahapan dari 

manajemen  strategis  adalah  perencanaan  strategis.  Perencanaan  strategis 

merupakan  proses  penyusunan  perencanaan  jangka  panjang.  Karena  itu, 

prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Tujuannya adalah untuk 

menyusun  strategi  sehingga  sesuai  dengan  misi,  sasaran  serta  kebijakan 

perusahaan. Kerangka kerja dari model manajemen strategis menurut Wheelen 

(2002) adalah seperti gambar berikut. 

Whatresults to

accomplishby when

Plan toachieve themission &objectives

Broadguidelines

for decisionmaking

OBJECTIVES

STRATEGIES

POLICIES

SocietalEnvironment

General Forces

Task EnvironmentIndustry Analysis

ENVIRONMENTALSCREENING STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION

AND CONTROL

EXTERNAL

Structure

Culture

Resources

INTERNAL

Reasons forexistance

MISSION

Activitiesneeded toaccomplish

a plan

PROGRAMS

Cost of theprograms

BUDGETS

Sequenceof steps

needed todo the job

PROCEDURE

Actual Results

PERFORMANCE

 

Gambar 4.1 Model Manajemen Strategis (Sumber: Wheelen, 2002) 

 

Dari model manajemen  strategis  di  atas,  tahapan  paling  penting  dari 

perencanaan  strategi  adalah  pada  tahap  perumusan  strategi  (strategy 

formulation).  

Proses  penyusunan  perencanaan  strategis  secara  garis  besar 

digambarkan pula oleh Ginter, dkk seperti gambar berikut. 

34

 

Gambar 4.2 Rencana Strategis Maen Dealer Berdasarkan Analisa Lingkungan Internal, Eksternal, dan Budaya Manajemen 

(Sumber: Trisnantoro, 2005 disadur dari Ginter, dkk, 1998) 

 

Dengan demikian, proses penyusunan perancangan strategis dilakukan 

melalui tiga tahap, yaitu: 

1. Tahap pengumpulan data 

Pada  tahapan  ini, dilakukan pengumpulan dan pengklasifikasian data, 

baik  lingkungan  eksternal  maupun  internal  yang  berpengaruh  terhadap 

kelangsungan perusahaan 

Menurut Wheelen  (2002), untuk mengidentifikasi  lingkungan eksternal 

terdapat  dua  jenis  lingkungan,  yaitu  lingkungan  societal  (politik,  ekonomi, 

sosial, teknologi) dan lingkungan indutsri (konsep model Five Force Porter). 

Menurut  konsep model  Five  Force  Porter  (gambar  4.4)  persaungan  industri 

dipengaruhi oleh : 

a. Pemain Baru 

b. Pembeli 

c. Pemasok  

LINGKUNGANEKSTERNAL

LINGKUNGANINTERNAL

BUDAYA DANNILAI-NILAI

MANAJEMEN

RENCANASTRATEGI

Integrasi

Rencana

PERILAKU MAIN DEALER(STRATEGI)

35

d. Produk Pengganti 

 

Gambar 4.3 Identifikasi Societal Environment (Sumber: Wheelen, 2002) 

   

Seleksi  Strategic  factor  khususnya  dari  segi  Oppourtunity  dan  Threats 

dilakukan dengan menganalisis    lingkungan social  industri otomotif misalnya 

dari sisi supplier, competitor, market dan yang lain.  

PEMAIN BARU

PEMBELIPEMASOK

PRODUKPENGGANTI

PESAING INDUSTRI

INTENSITASPERSAINGAN

Daya tawarDaya tawar

Tant

anga

n pe

mai

nA

ncam

an p

rodu

k

 

Gambar 4.4 Model Peta Persaingan Five Foce Porter (Sumber: Wibisiono, 2005) 

 

Identifikasi  lingkungan  internal  (Wheelen,  2002)  dilakukan  dengan 

menilai 7 aspek critical succes factor, yaitu: 

Analysis of Societal Environment

Economic, Sociocultural, Technological, Political-Legal Factors

Interest Groups Analysis

Coomunity Analysis

Market Analysis

Competitor Analysis

Supplier Analysis

Government Analysis

Selection of Strategic Factors- Opportunities

-Threats

36

a. Infrastruktur perencanaan 

b. Keuangan 

c. Manajemen Sumber Daya Manusia 

d. Teknologi 

e. Pengadaan 

f. Operasional 

g. Pemasaran dan Penjualan 

 

2. Tahap Analisis 

Setelah  mengumpulkan  semua  informasi,  tahap  selanjutnya  adalah 

memanfaatkan  semua  informasi  tersebut  dalam  model‐model  perumusan 

strategi.  Salah  satu  model  perumusan  strategi  besar  (grand  strategy)  yang 

dikenal  adalah  dengan menggunakan matrik  SWOT. Untuk  dapat membuat 

matrik  tersebut,  harus  dibuat  analisis  SWOT  terlebih  dahulu,  yang  dapat 

dibuat dengan melakukan penilaian terhadap data‐data eksternal dan internal 

yang  telah  diperoleh menggunakan matriks  IFE  (Internal Factor Environment) 

dan EFE  (External Factor Environment)  sehingga didapatkan posisi perusahaan 

saat ini di dalam matriks SWOT. 

 

Gambar 4.5 Matriks SWOT (Grand Strategy) (Sumber: Basjah, 2005 disadur dari LPMUI) 

37

   

Setelah merumuskan  strategi  besar, maka untuk merumuskan  strategi 

fungsional  dilakukan  dengan  menggunakan  bantuan  tabel  TOWS.  Dalam 

menentukan strategi‐strategi tersebut, harus tetap berpedoman pada visi, misi, 

dan strategi besar perusahaan yang telah ditetapkan. 

Tabel 4.1 Matriks TOWS 

  Kekuatan Kelemahan Peluang  Strategi SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan 

peluang 

Strategi WO Ciptakan strategi yang 

meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan 

peluang Ancaman Strategi ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman 

 

Strategi WT Ciptakan strategi yang 

meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman 

    (Sumber: Rangkuti, 2001) 

3. Tahap Pengambilan Keputusan 

Pada tahap ini dilakukan dengan menghubungkan antara visi dan hasil 

rumusan  strategi  dengan  pendekatan  Balance  Scorecard  yang  merupakan 

konsep dalam pembuatan peta strategi dan rencana program strategi. Konsep 

Konsep  Balanced Scorecard mempunyai  4  perspektif,  yang  dapat  dilihat  pada 

gambar berikut ini. 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 4.6 Perspektif Balanced Scorecard (Sumber: Vincent Gaspersz, 2002) 

 

PerspektifPelanggan :

•Penyerahan produktepat waktu

•Loyalitas Pelanggan

DMAICPerspektifInternal :

•Kualitas Proses•Cycle Time Proses

PerspektifPembelajaran&Pertumbuhan :

•Kompetensi•Motivasi Karyawan

PerspektifFinancial :• Return OnInvestment

(ROI)

PerspektifPelanggan :

•Penyerahan produktepat waktu

•Loyalitas Pelanggan

DMAICPerspektifInternal :

•Kualitas Proses•Cycle Time Proses

PerspektifPembelajaran&Pertumbuhan :

•Kompetensi•Motivasi Karyawan

PerspektifFinancial :• Return OnInvestment

(ROI)

DMAICPerspektifInternal :

•Kualitas Proses•Cycle Time Proses

PerspektifPembelajaran&Pertumbuhan :

•Kompetensi•Motivasi Karyawan

PerspektifFinancial :• Return OnInvestment

(ROI)

38

Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan  sistem manajemen bagi 

perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka waktu panjang, untuk pelanggan, 

pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen, proses bisnis 

internal(sistem),  demi memperoleh  hasil‐hasil  financial  yang memungkinkan 

perkembangan organisasi bisnis daripada sekadar mengelola bottom line untuk 

memacu  hasil‐hasil  jangka  pendek.  Program  peningkatan  kualitas  Six  sigma 

dapat  dilaksanakan  dengan  menggunakan  pendekatan  DMAIC  (Define, 

Measure, Analyze,  Improve,  and  Control).  Terdapat  empat  perspektif  Balanced 

Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi yaitu : 

1. Perspektif financial(pemegang saham) 

2. Perspektif pelanggan(customers) 

3. Perspektif proses bisnis internal 

4. Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  karyawan, 

manajemen, dan organisasi. 

 

4.1.2 Bagan Alir Pemecahan Masalah 

Berikut adalah diagram alir pemecahan masalah untuk Proyek Akhir ini : 

39

Gambar 4.7 Bagan Alir Pemecahan Masalah 

Diagnosis Permasalahan

Tujuan: Mencari tahu permasalahan apa yang sedang terjadi di Maen DealerPT.Imora Motor

Menyusun Formulasi Profil dan Proses Bisnis Perusahaan

Tujuan: Mendapatkan pemahaman secara integral atas tempatdilakukannya program penelitian, yaitu PT. Imora Motor.

Teknik Pengumpulan Data: - Profil perusahaan: Teknik Pengumpulan data primer dansekunder (wawancara dengan karyawan PT. Imora Motor dan studi

literaturpada dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan.- Proses bisnis perusahaan: Teknik pengumpulan data primer dansekunder (wawancara dan observasi dengan karyawan MD danstudi literatur pada dokumentasi yang dimiliki MD.

Menyusun Formulasi Permasalahan Research Question:“Bagaimanakah perencanaan strategi MD agardapat menghadapi kompetisi”

Studi Pustaka

Literatur/referensi:Teori Formulasi Strategi dari Wheelen dan Hunger; Fred R David, dan konsep

Balanced Scorecard dari Vincent Gaspersz

Perumusan Metode Penelitian

Metode :SWOT dan TOWS perumusan strategi corporat dan fungsionalBalanced Scorecard menterjemahkan strategi fungsional ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard

dengan menjabarkan visi, misi, strategi ke dalam sasaran strategis, ukuran,target, dan program.Alasan:

Mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki keunggulan dalam halkomprehensi, koheren, seimbang, terukur, dan sederhana .

Evaluasi Visi dan Misi

- Menilai visi dan misi saat ini apakah sudahmerupakan visi dan misi yang baik. - Penilaian dilakukan dengan melakukan interviewdengan beberapa pihak manajemen apakah visidan misi saat ini sudah dirasa memberikan arahanyang tepat bagi mereka

Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal - Internal 7 aspek: infrastruktur perencanaan, keuangan, manajemen

SDM, teknologi, pengadaan, operasional, pemasaran dan penjualan.Teknik pengumpulan data : data primer (Interview dengan karyawan dan

pihak manajamen; observasi kegiatan dan kondisi MD sehari-haridan data sekunder (dokumentasi yang dimiliki MD)

- Eksternal Lingkungan makro (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi)dan lingkungan industri

Teknik pengumpulan data: data sekunder dari internet, danbuku-buku otomotif.

Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal

-Internal Tahap-tahap:

- penilaian terhadap masing-masing faktor internal - menentukan faktor kekuatan dan kelemahan - membuat matriks IFE dengan membuat pembobotan dan peratinganmasing-masing faktor kekuatan dan kelemahan yang menghasilkan nilai

total internal perusahaan.-Eksternal

Tahap-tahap: - penilaian terhadap masing-masing lingkungan makro dan industri

(persaingan Porter) - menentukan faktor-faktor ancaman dan peluang - membuat matriks EFE dengan membuat pembobotan dan peratinganmasing-masing faktor peluang dan ancaman yang menghasilkan nilai

total eksternal perusahaan.

A

40

 

Gambar 4.8 Bagan Alir Pemecahan Masalah (Lanjutan) 

 

4.2 Pengumpulan, Pengolahan, dan Analisis Data 

4.2.1 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan 

Untuk dapat menentukan strategi yang akan digunakan oleh PT. Imora 

Motor di masa datang, maka perlu dilakukan evaluasi terlebih dahulu terhadap 

visi  dan misi  yang  dimiliki  oleh MD  saat  ini  apakah  sudah merupakan  visi 

yang baik. Visi perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:  

“To become a  formidable Organization, by optimizing positive  relationship  to both 

HPM & Dealer through mutual benefits”. 

 

A

Mengevaluasi Visi, Misi MD Baru

- Perumusan dibuat berdasarkan hasil evaluasi visi, misi dananalisis lingkungan internal dan eksternal MD- Langkah evaluasi dilakukan dengan melakukan diskusi

dengan pihak manajemen atau owner MD

Perumusan Grand Strategi

- Hasil dari matriks IFE dan EFE digambarkan ke dalam matriksSWOT

Analisis TOWS

Tahap-tahap: - Faktor-faktor SWOT dituliskan ke dalam matriks TOWS- Merumuskan strategi-strategi dengan mencocokkan SO, WO, ST,dan WT - Mengelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam strategifungsionall

Strategy Map

- Menghubungkan strategi dengan tiga perspektif pada Balanced Scorecard

Perancangan Rencana Strategi

- Menentukan sasaran strategis, ukuran, dan program strategis

Rekomendasi

- Kesimpulan - Keterbatasan dan hambatan yang mungkin dihadapi- Saran bagi perusahaan

41

Dilihat  dari  kalimat  visi  di  atas,  kalimat  tersebut  sudah  bisa menjadi 

sebuah  visi.  Hal  ini  dikarenakan,  kalimat  tersebut menggambarkan  kondisi 

perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan. 

Misi  perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:  

1. Menuju dan memajukan  menjadi satu visi dan tujuan 

2. Memperkuat struktur dan system organisasi 

3. Mencerminkan dan melakukan tujuan utama HJC(Honda Jakarta Center)  

   sebagai MD(Main Dealer). 

Banyak  praktisi  dan  akademis  manajemen  strategis  meyakini 

pernyataan  misi  yang  efektif  harus  memiliki  sembilan  komponen  atau  ciri 

yaitu(Fred R David; 2003) :  

1.  Pelanggan : Siapakah pelanggan perusahaan? 

2.  Produk atau jasa : Apakah produk atau jasa utama perusahaan? 

3.  Pasar : Secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 

4.  Teknologi : Apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 

5.  Perhatian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan 

: Apakah  perusahaan  berkomitmen  terhadap  pertumbuhan  dan 

keuntungan yang sehat? 

6.  Filsafat : Apakah keyakinan, nilai‐nilai, cita‐cita dan prioritas etis 

dasar perusahaan? 

7.  Konsep diri : Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau 

keunggulan kompetitif utamanya? 

8.  Perhatian  terhadap  citra  publik  :  Apakah  perusahaan  tanggap 

terhadap persoalan sosial, komunitas dan lingkungan? 

9.  Perhatian  terhadap karyawan  : Apakah para karyawan merupakan 

asset yang berharga bagi perusahaan? 

Jika  dilihat  dari  kalimat misi MD  di  atas, maka  kalimat  tersebut  sudah  bisa 

menjadi  sebuah misi. Hal  ini dikarenakan,  kalimat  tersebut menggambarkan 

kondisi perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan.  

42

4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal 

  Analisis  lingkungan  eksternal  dilakukan  untuk  mengetahui  kondisi 

lingkungan  eksternal  yang  berpengaruh  pada  kegiatan  bisnis  perusahaan. 

Analisis eksternal yang dilakukan terdiri dari dua lingkungan, yaitu: 

1. Societal Environment 

Dalam  melakukan  analisis  Societal  Environment,  maka  penulis 

membaginya menjadi beberapa aspek, yaitu aspek politik dan hukum, aspek 

ekonomi,  aspek  sosial  budaya,  serta  aspek  teknologi.  Data  diperoleh  dari 

internet, dinkes, dan buku‐buku mengenai otomotif. Tabel berikut adalah hasil 

analisis dengan pihak manajemen PT. Imora Motor  dari setiap aspek.  

Tabel 4.2 Industry Attractiveness dari Faktor Politik 

No. Kriteria

Sang

at T

idak

M

enar

ik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Undang-undang Perbankan2 Stabilitas Pemerintah3 Undang-undang PPnBM4 Dukungan Pemerintah5 Undang-undang Lingkungan Hidup

Political

 

Regulasi  pemerintah  untuk  perkembangan  dalam  bidang  perbankan 

dengan  dikeluarkannya UU  Perbankan No.  9/4/PBI/2007  tentang  pencabutan 

beberapa Surat Keputusan Dioreksi BI dan  surat edaran BI mengenai Prinsip 

kehati‐hatian  perbankan.  Undang‐Undang  tersebut  dapat  menjadi  faktor 

pendorong perkembangan MD karena akan meningkatkan kecermatan dalam 

industri otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.  

Kondisi  kestabilan  pemerintah  Indonesia  saat  ini  mempengaruhi 

kegiatan  industri  otomotif.  Dengan  pemerintahan  yang  stabil,  maka  

mempengaruhi pada peraturan yang berlaku. Bila pemerintah sering berganti‐

ganti formasi, maka kebijakan dan peraturan di industri otomotif kemungkinan 

43

akan  mengalami  perubahan  yang  akhirnya  dapat  menggangu  kestabilan 

kegiatan  otomotif.   Keadaan  pemerintah  Indonesia  banyak  dipengaruhi  oleh 

pandangan  politik.  Saat  ini,  setelah  Pemilu  2005,  keadaan  sosial  politik 

Indonesia berkembang ke arah yang lebih baik dengan pandangan politik yang 

menekankan  mengenai  demokrasi,  transparansi,  dan  pengembangan  peran 

serta masyarakat. Dengan demikian, faktor stabilitas pemerintah Indonesia saat 

ini  membuat  industri  MD  menjadi  menarik  untuk  dimasuki  seperti  yang 

terlihat pada tabel di atas.  

Pemerintah  akan  mengeluarkan  stimulus  pajak  berupa  penurunan 

PPnBM  terutama  untuk  sedan  kecil  dan  kendaraan  serba  guna(MPV)  untuk 

mendongkrak  pasar  dan  investasi  otomotif  di  Indonesia  sehingga  meraih 

manfaat  lebih besar dari  integrasi pasar otomotif ASEAN. Dengan demikian, 

penuruanan PPnBM di  Indonesia saat  ini membuat  industri otomotif menjadi 

menarik untuk dimasuki seperti yang terlihat pada tabel di atas. 

Pemerintah mendukung penjualan  otomotif  yaitu dengan menetapkan 

dan merumuskan  standar‐standar  dan melakukan monitoring  secara  teknis. 

Dengan  demikian,  dukungan  dan  peranan  yang  dilakukan  oleh  pemerintah 

Indonesia di dalam industri otomotif membuat industri menjadi menarik untuk 

dimasuki. 

Regulasi  pemerintah  untuk  perkembangan  dalam  bidang  Lingkungan 

Hidup  dengan  dikeluarkannya  UU  Kualitas Baku dan Mutu Udara Standar 

tentang dan berbagai Peraturan Pemerintah dan Peraturan Badan Pengendalian 

Lingkungan hidup. Undang‐Undang tersebut dapat menjadi faktor pendorong 

perkembangan  MD  karena  akan  meningkatkan  kecermatan  dalam  industri 

otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.  

 

 

 

 

44

Tabel 4.3 Industry Attractiveness dari Faktor Ekonomi 

No. Kriteria

Sang

at T

idak

M

enar

ik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 GDP2 Inflasi3 Suku Bunga4 Pengangguran5 Tingkat Upah6 Harga Minyak

Economic

 

Pertumbuhan  GDP  di  Jakarta  berada  di  kisaran  5%  sepanjang  tahun 

2002 – 2006. Hal  ini menunjukkan  taraf hidup masyarakat  Jakarta mengalami 

peningkatan  dan  daya  beli  masyarakat  meningkat.  Walaupun  daya  beli 

masyarakat meningkat,  belum  tentu mereka membeli mobil  atau mengganti 

mobil mereka  karena mobil  bukanlah  kebutuhan primer. Kondisi  ini  kurang 

mempengaruhi pada industri otomotif. 

Tingkat  inflasi  di  tahun  2005  16,06%    Ini menunjukkan  bahwa  harga 

produk‐produk  mengalami  kenaikan  yang  cukup  tinggi.  Kondisi  tersebut 

mempengaruhi pemasukan dan pengeluaran  industri  otomotif.  Selain  inflasi, 

kenaikan harga minyak dunia pada akhir  tahun 2005 memicu kenaikan harga 

minyak dalam negeri sebesar  rata  rata sebesar 100% sehingga mempengaruhi 

biaya  energi  lain  seperti  telepon,  listrik,  dan  bahan  pangan. Kenaikan  harga 

tersebut  menyebabkan  biaya  operasional  ATPM  meningkat.  Kondisi  pada 

faktor ini menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik. 

Jumlah  tenaga  kerja  yang mampu  diserap  oleh  industri  yang  ada  di 

Jakarta  sekitar  7%  dari  jumlah  penduduk  Jakarta  yang  berada  pada  usia 

produktif (25 ‐ 50 tahun). Ini berarti masih sekitar 93% penduduk Jakarta tidak 

bekerja  di  Jakarta.  Dengan  banyaknya  pengangguran  di  Jakarta  membuat 

posisi  MD  lebih  kuat  untuk  memperoleh  karyawan.  Kondisi  ini  membuat 

industri  otomotif  menjadi  menarik  karena  kemudahan  dalam  mencari 

45

karyawan.  Selain  itu,  ketetapan  pemerintah mengenai  kenaikan  UMR  pada 

tahun 2005 sekitar 15% (sekitar Rp 700.000‐an) masih cukup rasional dan tidak 

terlalu mahal  sehingga  biaya  gaji  karyawan  tidak  akan menjadi  biaya  yang 

memberatkan MD. 

Kenaikan  harga minyak  pada  bulan Oktober  tahun  2005 mempunyai 

efek  negatif  pada  penjualan  otomotif.  Hal  ini  disebabkan  karena  dengan 

peningkatan  harga  minyak,  pengeluaran  masyarakat  lebih  besar  dan 

masyarakat  lebih  memilih  membeli  barang  kebutuhan  primer.  Jadi  dengan 

kenaikan harga minyak menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik. 

Tabel 4.4 Industry Attractiveness dari Faktor Sosial Budaya 

No. KriteriaSa

ngat

Tid

ak

Men

arik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Lyfestyle mengganti mobil2 Pertumbuhan Penduduk3 Jumlah pemakai mobil4 Distribusi Usia5 Kepadatan penduduk6 Tingkat pendidikan

Sociocultural

  Penduduk Indonesia memiliki lifestyle penggantian mobil mereka pada 

tahun  ketiga  sampai  keempat(Gambar  4.9).  Sedangkan  seperti  yang  kita 

ketahui  penjualan  tertinggi  otomotif  terjadi  pada  tahun  2004  dan  2005. Dan 

satu hal lagi lifetyle masyarakat Indonesia yang memiliki lebih dari satu mobil 

untuk satu keluarga.Oleh karena itu penjualan otomotif pada tahun 2007 akan 

sangat menarik, karena pada  tahun 2007  ini  sudah mulai  terjadi penggantian 

mobil.  

 

 

 

 

46

Penjualan Mobil Baru Indonesia

050

100150200250300350400450500

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Tahun

(X10

00 u

nit)

Penjualan Mobil

Gambar 4.9 Penjualan Mobil Indonesia      Sumber : http://www.bni.co.id/document/15%20mobil.pdf 

Tingkat  pertumbuhan  penduduk  kota  Jabodetabek  sekitar  2%  ‐  3% 

setiap  tahunnya  sehingga  pasar  untuk  otomotif  di  daerah  Jabotabek 

berkembang  sangat  besar.  Jumlah  kepadatan  penduduk  di  Jabotabek  sudah 

mulai padat yaitu  sekitar 15,583 orang/km2. Hal  ini menunjukkan pasar dari 

otomotif di  Jabotabek netral bagi dunia  otomotif. karena pasar dari  otomotif 

dibatasi  oleh  usia,  mata  pencaharian,  maupun  jenis  kelamin  artinya  tidak 

seluruh penduduk bisa menjadi pasar bagi industri otomotif.  

  Perkembangan  jumlah  penduduk  yang  memiliki  mobil  mulai 

mengalami  peningkatan.  Sedangkan  pertumbuhan  penduduk  hanya 

bertumbuh 3% ‐ 4% pertahun(pertumbuhan penjualan otomotif > pertumbuhan 

penduduk). Artinya pasar otomotif di Jabotabek sangat tidak menarik.  

Tabel 4.5 Pertumbuhan Jumlah Penduduk Jabodetabek 

Propinsi dan Kabupaten 2003 2004Jakarta 7742754 7830533Bogor 3149611 3508826Bekasi 1543847 1556176Depok 1145091 1204687

Tangerang 1329501 1384897TOTAL 14910804 15485119Pertumbuhan Penduduk 3.85% Sumber : Badan Pusat Statistik(BPS)

47

Distribusi  penduduk  Jabotabek  berdasarkan  usia  yaitu,  Balita  8,95%, 

remaja 16,5%, angkatan kerja 67,06%, manula 7.49%. Dengan proporsi  jumlah 

angkatan  kerja  yang  paling  besar  menggambarkan  kemungkinan  besar 

penduduk Jabotabek memiliki kemampuan untuk bekerja. Hal ini memberikan 

peluang bagi peningkatan penjualan otomotif.  Ini membuat  industri otomotif 

menjadi sangat menarik. 

Tingkat Pendidikan  penduduk  Jabotabek  yang  sudah  bekerja  adalah  : 

Tidak pernah sekolah 1,31%, Tidak tamat SD 3,83%, SD 14,87%, SLTP 15,45%, 

SMU  45,38%,  Akademi  dan  Universitas  19,18%(BPS  Jakarta;  2004).  Semakin 

tinggi tingkat pendidikan maka semakin tinggi gaji yang diperoleh jika bekerja 

dan kemungkinan untuk membeli mobil semakin tinggi. Karena hanya 19,18% 

maka membuat inustri otomotif menjadi menarik 

Tabel 4.6 Industry Attractiveness dari Faktor Teknologi 

No. Kriteria

Sang

at T

idak

M

enar

ik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Perkembangan teknology service2 New product technology3 Perkembangan teknologi informasi

Technological

 

  Perkembangan  teknologi  peralatan  service memberikan  peluang  yang 

bagus  bagi  ATPM  untuk  menjadikannya  sebagai  keunggulan  bersaing. 

Meskipun  peralatan  service  yang  bagus  dan  canggih  itu  mahal.  Selain  itu, 

perkembangan  teknologi  informasi  yang  saat  ini  maju  dengan  pesat  dapat 

mempermudah  dan  mempercepat  kerja  operasional  di  dealer.  Dengan 

menggunakan kemajuan  teknologi, produktivitas karyawan dapat meningkat 

dan  karyawan  dapat  lebih  fokus  pada  pelayanan  dan  kepuasan  pelanggan. 

Dengan demikian, faktor teknologi baik itu peralatan service maupun teknologi 

informasi membuat industri otomotif menjadi sangat menarik untuk dimasuki. 

48

  Perkembangan  teknologi  untuk  produk  baru  sangat  memberikan 

peluang yang bagus, misalnya teknologi I‐DSI di mobil Honda, sampai saat ini 

masih sangat diminati konsumen. Oleh karena itu di dunia otomotif Teknologi 

New produk sangatlah menarik untuk dimasuki. 

2. Industry Environment 

  Dalam melakukan  analisis  lingkungan  industri, digunakan model  Five 

Force Porter. Dengan  berpedoman  pada model  tersebut,  hasil  analisis  kelima 

aspek Porter dapat dilihat pada tabel 4.8 sampai tabel 4.13. 

Tabel 4.7 Industry Attractiveness dari Faktor Hambatan untuk Masuk dan Keluar 

No. KriteriaSa

ngat

Tid

ak

Men

arik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Skala Ekonomis Kecil Besar2 Differensiasi Produk Mudah Sulit3 Identifikasi merek Mudah Sulit4 Kebutuhan Modal Rendah Tinggi5 Kuatnya Loyalitas Pelanggan Kecil Besar6 Akses pada teknologi terkini Bebas Terbatas7 Saluran Distribusi Bebas Terbatas8 Mutu produk Rendah Tinggi9 Harga Rendah Tinggi10 Produktifitas Tenaga Pemasaran Rendah Tinggi

1 Spesialisasi Asset Tinggi Rendah2 Ongkos untuk keluar Tinggi Rendah3 Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Kecil Besar4 Hambatan emosional Tinggi Rendah

Hambatan Untuk Masuk

Hambatan Untuk Keluar

 

Aspek  ‘hambatan masuk’ maksudnya adalah besarnya hambatan yang 

dihadapi  pemain  baru  jika  akan  masuk  ke  dalam  industri  otomotif.  Bila 

semakin  besar  hambatan  untuk masuk, maka  semakin menarik  industri  ini 

karena pesaing baru tidak mudah untuk muncul sehingga persaingan di dalam 

industri tidak cepat menjadi terlalu ramai.  

Kebutuhan modal dalam pendirian ATPM sangat besar sehingga untuk 

mencapai  skala  ekonomis  di  dalam  bisnis  otomotif membutuhkan  nilai  BEP 

yang  cukup  tinggi.  Sulit menyaingi ATPM  yang  sudah memiliki  pelanggan 

yang sudah loyal sehingga butuh usaha besar untuk merebutnya. Berdasarkan 

49

dua  hal  tersebut,  hambatan masuk  bagi  ATPM  baru  cukup  besar  sehingga 

industri ini menjadi menarik.  

Identifikasi merek di ATPM umumnya berdasarkan kualitas mobil,  jadi 

bila mobil yang diproduksi memiliki  image yang baik maka brand ATPM  juga 

akan  ikut  terangkat.  Di  Indonesia,  image  merek  sangat  mudah  untuk 

didapatkan.  Mobil  Honda  memiliki  kualitas  produk  yang  baik,  customer 

Honda yang loyal sehingga industri otomotif ini sangat menarik. 

Biaya yang dikeluarkan oleh ATPM bila menggunakan  teknologi baru 

untuk mobil yang diproduksi atau  sistem baru  cukup memakan waktu  lama 

untuk melakukan training dan penyesuaian.  

Aspek  ‘hambatan untuk keluar’ maksudnya adalah besarnya hambatan 

yang dihadapi MD yang sudah ada  jika akan banting stir keluar dari  industri 

otomotif. Bila  semakin  kecil  hambatan untuk  keluar, maka  semakin menarik 

industri ini karena jumlah persaingan saat ini memungkinkan untuk berkurang 

sehingga persaingan di dalam industri tidak terlalu ramai.  

Aset MD  sangat  terspesialisasi  berdasarkan  fungsinya.  Karena modal 

yang  dibutuhkan  cukup  besar  dan  alat  sangat  terspesialisasi, menyebabkan 

biaya kerugian untuk keluar dari bisnis  ini sangat besar sehingga  industri  ini 

terlihat sangat tidak menarik bila dilihat dari faktor ini.  

Industri  otomotif  bila  diperhatikan  memiliki  keterkaitan  yang  luas 

dengan  jenis  industri  lain  seperti  industri  perbankan,  bisnis  transportasi, 

angkutan,  dll.  Ini  bisa menjadi  peluang  yang  besar  untuk memperluas  jenis 

usahanya. Karena bisnis otomotif berkaitan pula dengan transpotasi, sehingga 

untuk  keluar  dari  bisnis  biasanya  akan  ada  hambatan  dari  si  pemilik  yang 

enggan untuk keluar dari bisnis. Dengan demikian, bila sudah  terlibat masuk 

ke dalam bisnis otomotif, biasanya untuk beberapa pemilik akan sangat berat 

untuk  melepaskan  usahanya  bila  tidak  karena  hambatan  izin  usaha  dari 

pemerintah. 

 

50

Tabel 4.8  Industry Attractiveness dari Faktor Persaingan Kompetitor  

No. Kriteria

Sang

at T

idak

M

enar

ik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Differensiasi Produk Komoditas Spesial2 Pertumbuhan industri Cepat Pelan3 Biaya penyimpanan Tinggi Rendah4 Konsentrasi dan pertimbangan para pesaing Banyak Sedikit

Persaingan antar kompetitor

 

Aspek  ‘persaingan  antar  kompetitor  ’  maksudnya  adalah  besarnya 

persaingan di antara merek mobil yang sudah saat  ini. Di  Jabotabek  terdapat 

±15 merk mobil. Walaupun,  persaingan  di  industri  otomotif  untuk  kawasan 

Jabotabek  sangat  sengit  sehingga  industri  otomotif menarik.  Hal  ini  terjadi 

karena Jabotabek menguasai 60% perputaran uang di Indonesia.  

Pertumbuhan  otomotif  terbilang  sangat  cepat  dikarenakan  jumlah 

competitor  yang  sangat  banyak,  dengan  kompetitor  yang  banyak.  Masing‐

masing  ATPM  berlomba‐lomba mengeluarkan  produk  baru.  Padahal  dalam 

melakukan Full Model Change(FMC) dibutuhkan modal yang besar, sehingga 

industri otomotif sangat tidak menarik. 

 Mobil‐mobil  yang  disimpan  di  gudang  sangat membutuhkan  tempat 

yang  besar  sehingga MD  perlu menyewa  gudang  yang  besar,  gudang  yang 

besar  memiliki  biaya  yang  besar,  belom  lagi  biaya  perawatan  mobil,  dsb. 

Dengan demikian, dibutuhkan biaya tambahan untuk menjaga kondisi mobil  

Jumlah ATPM  di  daerah  Jabotabek  sangat  banyak,  tetapi mobil  pada 

saat  ini  sudah menjaga kebutuhan hidup. Sehingga menyebabkan persaingan 

di  dunia  otomotif  terlalu  banyak. Dengan  demikian,  untuk  bisa  diferensiasi 

perlu memberikan teknologi baru agar menghindari persaingan yang sengit.  

       

51

Tabel 4.9  Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pembeli  

No. Kriteria

Sang

at T

idak

M

enar

ik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Jumlah pembeli utama Sedikit Banyak2 Ketersediaan mobil pengganti Banyak Sedikit3 Ongkos perpindahan pembeli Rendah Tinggi4 Konstribusi mobil terhadap kualitas Tinggi Rendah5 Keuntungan pembeli Rendah Tinggi

Kekuatan pembeli

 

Aspek  ‘kekuatan pembeli’ maksudnya adalah besarnya kekuatan yang 

dimiliki pelanggan untuk bisa mempengaruhi kebijakan MD, misal dalam hal 

tawar‐menawar  harga.  Bila  semakin  kecil  kekuatan  pembeli, maka  semakin 

menarik industri ini karena otomotif memiliki kekuatan yang lebih besar untuk 

memutuskan sesuatu. 

Jumlah  pasar  untuk  mobil  tidak  dibatasi  oleh  usia  dan  pekerjaan, 

sehingga  jumlahnya  sangat  besar.  Ini  menjadi  hal  yang  menarik  buat  MD 

karena dengan jumlah pasar yang besar memperkecil kekuatan pembeli seperti 

hukum  pasar  monopoli.  Beberapa  dealer  yang  ada  di  Jabotabek  cukup 

berdekatan,  jarak masing‐masing  juga  tidak  terlalu  jauh, bahkan banyak yang 

bersebelahan.  Konsumen  dapat  dengan  mudah  untuk  beralih  ke  pesaing  

karena  tidak  ada  ikatan.  Tetapi  dalam  dunia  otomotif  ini  banyak  konsumen 

yang loyal terhadap merk. Hal ini membuat industri otomotif terlihat netral. 

Produk  yang  dihasilkan  oleh  ATPM  adalah mobil  yang menyangkut 

kebutuhan  manusia  sehingga  kualitas mobil  sangat  penting  dan  pelanggan 

tidak mentolerir kerusakan karena bisa sangat fatal akibatnya. Dengan melihat 

faktor  ini,  kekuatan pembeli menjadi  sangat  besar dalam menentukan mobil 

mana yang akan ia pilih dan tidak ragu‐ragu untuk berpindah bila tidak puas 

dengan kualitas mobil.  

 

 

 

52

Tabel 4.10 Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pemasok  

No. Kriteria

Sang

at T

idak

M

enar

ik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Jumlah pemasok utama Sedikit Banyak2 Ketersediaan mobil pengganti Sedikit Banyak3 Ancaman pemasok untuk integritas kedepan Tinggi Rendah4 Konstribusi pemasok terhadap kualitas mobil Tinggi Rendah

Kekuatan Pemasok

 

Aspek  ‘kekuatan pemasok’ maksudnya adalah besarnya kekuatan yang 

dimiliki pemasok untuk  bisa mempengaruhi  kebijakan MD, misal dalam  hal 

tawar‐menawar  harga.  Bila  semakin  kecil  kekuatan  pemasok, maka  semakin 

menarik  industri  ini  karena MD memiliki  kekuatan  yang  lebih  besar  untuk 

memutuskan sesuatu. 

Pemasok mobil Honda  hanya ATPM Honda  Prospek Motor.  Dengan 

terbatasnya pemasok, mobil hanya bisa diperoleh dari HPM, hanya HPM yang 

bisa menentukan kualitas mobil yang akan dibuat, maka MD akan sulit untuk 

tawar‐menawar harga karena kekuatan pemasok menjadi  lebih besar. Hal  ini 

menyebabkan  industri  distribusi  otomotif  menjadi  terlihat  sangat  tidak 

menarik.  

Tabel 4.11  Industry Attractiveness dari Faktor Ketersediaan Pengganti  

No. Kriteria

Sang

at T

idak

M

enar

ik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Ketersediaan alat transportasi pengganti Besar Kecil2 Ongkos perpindahan penggantian mobil Kecil Besar3 Keuntungan penghasil barang substitusi Besar Kecil4 Harga nilai substitusi Murah Mahal

Ketersediaan mobil pengganti

 

Aspek  ‘ketersediaan produk pengganti’ maksudnya  adalah banyaknya 

alat transportasi lain yang bisa menjadi pilihan masyarakat. Bila semakin besar 

alat  transportasi pengganti  tersebut, maka semakin  tidak menarik  industri  ini 

karena  jumlah  pemakai  mobil  menjadi  lebih  sedikit  dan  penjualan  mobil 

menjadi  turun,  apalagi  setelah  ditambah  jalur  Busway  di  Jakarta  maka 

53

masyarakat  semakin malas membawa mobil  sendiri  karena  jalan  bertambah 

macet dengan adanya jalur busway tersebut.  

Produk  pengganti  mobil  cukup  beragam,  diantaranya  motor,  bus, 

microlet,  Busway  dan  lainnya.  Dengan melihat  kondisi  jalan  yang  semakin 

macet, maka industri otomotif Honda menjadi terlihat sangat tidak menarik.  

Walaupun ada mobil Honda  lain yang ditawarkan dengan harga yang 

relatif  murah,  konsumen  masih  banyak  yang  memilih  memakai  kendaraan 

umum.    

  Dari  hasil  analisis  pada  masing‐masing  aspek,  maka  dapat  diambil 

ringkasan hasil penilaian keseluruhan  five  force Porter di  lingkungan  industri 

otomotif  yang dapat dilihat pada tabel dan gambar berikut. 

Tabel 4.12 Rangkuman Industry Attractiveness dari Five Force Porter  

No. Kriteria

Sang

at T

idak

M

enar

ik

Tida

k M

enar

ik

Net

ral

Men

arik

Sang

at M

enar

ik

1 Hambatan Untuk Masuk dan Keluar2 Persaingan antar kompetitor3 Kekuatan pembeli4 Ketersedian mobil pengganti5 Kekuatan pemasok  

  Dari  hasil  tabel  rangkuman  di  atas, maka  dapat  disimpulkan  bahwa 

tantangan pemain berasal dari pendatang baru dan pemain yang  sudah ada. 

Dilihat  dari  hasil  analisis  di  atas,  karakter  dari  industri  otomotif  adalah 

hambatan untuk masuk industri besar dan hambatan untuk keluar  juga besar. 

Hal ini menyebabkan kemungkinan pendatang baru cukup kecil intensitasnya. 

Selain  itu  jumlah persaingan otomotif sejenis yang sudah sengit di  Jabotabek, 

tetapi di dalam industri ini diatur oleh pemerintah menyebabkan persaingan di 

dalam  industri  otomotif  di  wilayah  ini  masih  terkontrol.  Bila  dilihat  dari 

ketersediaan  alat  transportasi pengganti, di kawasan  Jabotabek  sudah  sangat 

banyak pilihan sehingga menjadi ancaman buat MD untuk menjual mobil.  

54

Kekuatan  pembeli  tidak  terlalu  besar  tetapi  tidak  pula  terlalu  kecil 

karena adanya mobil pengganti. Namun, bagi MD kekuatan pembeli memiliki 

pengaruh  yang  tidak  terlalu  besar  karena  ada  fitur‐fitur mobil Honda  yang 

tidak  dimiliki  oleh merk mobil  lain  seperti  porseling  Triptonic, mesin  I‐Dsi 

yang  hemat  bahan  bakar,  dan  layanan  lainnya.  Sementara  untuk  kekuatan 

pemasok memiliki  kekuatan  yang  cukup  besar  dengan  terbatasnya  pemasok 

sehingga  MD  tidak  memiliki  kekuatan  yang  besar  untuk  mengendalikan 

pemasok  seperti  tawar‐menawar  harga  dan  memaksa  pemasok  mengikuti 

sistem yang diterapkan MD. 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 4.10 Hasil Analisis Five Force Porter 

  Dari hasil analisis lingkungan eksternal baik societal environment maupun 

industry  environment,  diidentifikasi  dan  dibuat  daftar  faktor‐faktor  yang  bisa 

menjadi peluang dan ancaman bagi MD PT. Imora Motor.  

 

4.2.3 Analisis Lingkungan Internal 

  Analisis  lingkungan  internal  dilakukan  dengan  berpedoman  pada  7 

aspek  critical  succes  factor  (CSF),  yaitu  Infrastruktur  perencanaan,  Keuangan, 

Potential new Entrant :-Hambatan untuk masukbesar

-Hambatan untuk keluar jugabesar

Competitor :-Persaingan antar kompetitor-Belum terlalu besar

Supplier :-Kekuatan pemasok mobilbesar karena hanya ATPM

Customer :- Kekuatan pembeli kelas atas-Jumlah penduduk kelas atas

sedikit tetapi mereka seringmengganti mobil

Substitute :-Ketersediaan alattransportasi sangat banyak

Potential new Entrant :-Hambatan untuk masukbesar

-Hambatan untuk keluar jugabesar

Competitor :-Persaingan antar kompetitor-Belum terlalu besar

Supplier :-Kekuatan pemasok mobilbesar karena hanya ATPM

Customer :- Kekuatan pembeli kelas atas-Jumlah penduduk kelas atas

sedikit tetapi mereka seringmengganti mobil

Substitute :-Ketersediaan alattransportasi sangat banyak

55

Manajemen  SDM,  Teknologi,  Pengadaan,  Operasional,  Pemasaran  dan 

Penjualan.  Untuk  menilai  aspek‐aspek  tersebut  dilakukan  dengan  metode 

interview  kepada  dealer  dan  manajemen  PT.  Imora  Motor.  Aspek‐aspek 

tersebut  dibandingkan  dengan  pesaing  utama,  yaitu  Auto  2000.  Hasil  dari 

penilaian  internal  posisi  PT.  Imora Motor  dibandingkan  dengan  Auto  2000 

dapat dilihat pada tabel berikut. 

Tabel 4.13 Hasil Penilaian Internal PT. Imora Motor Dibandingkan Auto 2000 Aspek Sangat Lemah Agak Lemah Seimbang Agak Kuat Sangat Kuat

Infrasruktur PerencanaanSistem PerencanaanManajemen PengendalianSistem informasi dan komunikasiStruktur OrganisasiBudaya PerusahaanKemampuan KepemimpinanImage PerusahaanKeuanganKemampuan ModalMerger, akusisi dan investasiManajemen Modal KerjaManajemen PajakSumber Daya ManusiaSeleksi, promosi dan penempatanSistem penghargaanHubungan perburuhanOrganisasi Sumber Daya ManusiaTeknologiPemilihan TeknologiKetepatan waktu pengenalan teknologi baruEvaluasi, alokasi, dan pengendalian sumberPengelolaan teknologi dan infrastrukturPengadaanPemilihan, evaluasi dan pengembangan pemasokManajemen pembelian barangManajemen pembelian mobilAnalisis nilai, harga/ongkos dan standarisasiOrganisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaanOperasionalFasilitasKapasitasTenaga KerjaManajemen KualitasHubungan dengan pemasokLokasi dan jumlah perusahaanUkuran perusahaanUsia perusahaanOtomatisasiIntegrasiProduktivitasPemasaran dan PenjualanStrategy distribusiStrategy HargaOrganisasi pemasaranLokasi dan jumlah DealerTenaga KerjaHarga yang diberikanCitra mobil  

 

  Selain dari hasil  interview berdasarkan 7 aspek CSF, pengidentifikasian 

faktor kekuatan dan kelemahan  internal PT.  Imora Motor diperoleh pula dari 

observasi  kegiatan  PT.  Imora Motor  sehari‐hari  serta mengamati  dokumen‐

56

dokumen  kerja  yang  dimiliki  PT.  Imora Motor.  Berikut  ini  akan  dijelaskan 

mengenai situasi dan kondisi yang ada di dalam PT. Imora Motor berdasarkan 

7 aspek CSF di atas. 

1. Infrastruktur perencanaan 

  Sistem perencanaan yang dimiliki oleh PT.  Imora Motor hampir untuk 

seluruh bidang belum terencana dengan sistematika yang jelas sehingga setelah 

kegiatan‐kegiatan  kerja  sudah  dijalankan  tidak  ada  laporan  pertanggung 

jawaban  yang  jelas  dan  tidak  pernah  dilakukan  evaluasi  atas  hasil  kegiatan 

tersebut. Dengan demikian, setiap kegiatan yang dilakuan dan setiap program 

yang dijalankan sulit dikendalikan dan dievaluasi. Selain itu, hal ini didukung 

pula dengan gaya kepemimpinan dari pemilik yang masih menjadi sentral dari 

pengambil  keputusan  di  sistem  manajemen.  Dari  pemilik  tidak  pernah 

menuntut  untuk  adanya  laporan  pertanggung  jawaban  dan  pengevaluasian 

sehingga  dari  karyawan  pun  tidak  tergerak  untuk  membuat  perencanaan 

karena  yang  penting  bagi  pemilik  adalah  hasil  akhirnya  terlihat  baik  dan 

berjalan lancar.  

Pemimpin dari PT. Imora Motor sampai saat ini masih dipegang penuh 

oleh pemilik  yang memiliki  keterbatasan dalam  kemampuan manajerial‐nya. 

Sistem  manajemen  yang  dijalankan  masih  sangat  tradisional  dan  tidak 

terstruktur  dengan  rapih.  Karyawan  tidak  terlalu  bebas  untuk memberikan 

aspirasi dan hampir sebagian besar keputusan manajemen harus sesuai dengan 

keinginan pemilik.  

Struktur organisasi memang sudah dibuat tetapi pembagian tugas yang 

sudah  dibuat  di  dalam  uraian  jabatan  belum  dilaksanakan  sepenuhnya  dan 

masih  tumpang  tindih  antara  karyawan  karena  kurangnya  jumlah  karyawan 

yang dimiliki saat ini. Selain itu, sampai saat ini banyak posisi jabatan yang ada 

tapi  tidak  ada  orang  yang menempati  posisi  tersebut  sehingga  pemilik  atau 

karyawan  lain  yang  memiliki  waktu  di  sela‐sela  tugasnya  yang  akhirnya 

mengambil  tugas  di  posisi  tersebut.  Menurut  beberapa  karyawan,  struktur 

57

organisasi  dan  uraian  jabatan  yang  ada  saat  ini  membuat  mereka  tertekan 

karena  tugas mereka  yang  tidak  jelas dan  tidak  fokus  sehingga  beban  tugas 

yang  mereka  rasakan  memberatkan  mereka.  Dengan  kondisi  seperti  ini, 

akhirnya  budaya  gotong‐royong  menjadi  sangat  kuat  di  antara  karyawan 

didukung  dengan  budaya  kekeluargaan  yang  sangat  ditanamkan  dari  awal 

pendirian MD oleh pendirinya. Namun, pemilik yang saat  ini  ikut mengelola 

MD sangat disegani oleh karyawan dan membuat karyawan bekerja di bawah 

tekanan  sehingga pada akhirnya bila pemilik  tidak ada karyawan  cenderung 

bekerja kurang produktif. Dengan budaya kerja dari PT.  Imora Motor saat  ini 

membuat  kesadaran  karyawan  untuk  bekerja  dengan  sebaik‐baiknya  di  PT. 

Imora Motor masih rendah. Bila tidak diawasi, karyawan terkadang cenderung 

mangkir.  

  Sistem informasi yang dimiliki sudah tertata dengan prosedur yang jelas 

dan  sudah didukung dengan penggunaan  teknologi yang maksimal. Dengan 

demikian,  aliran  informasi  yang  mengalir  di  dalam  kegiatan  MD  sudah 

otomatisasi sehingga proses kerja yang ada menjadi cepat.  

2. Keuangan 

  Seperti  yang  sudah  dijelaskan  pada  Bab  I,  sumber  modal  yang 

menyokong MD hanya berasal dari satu orang. Selain dari pemilik,  tidak ada 

investasi ataupun merger/akuisisi usaha  lain yang hasilnya dapat menyokong 

sumber  modal  untuk MD.  Dengan  hanya  disokong  oleh  satu  orang,  maka 

seharusnya manajemen keuangan dan modal kerja harus benar‐benar dikelola 

dengan  sebaik‐baiknya.  Namun,  kondisi  yang  ada  saat  ini  menunjukkan 

manajemen keuangan di PT. Imora Motor masih sangat sederhana dan laporan 

pemasukan  dan  pengeluaran  serta  hasil  keuntungan  langsung  diberikan 

kepada pemilik. Hal ini membuat perencanaan anggaran keuangan kurang bisa 

dikendalikan  karena  hanya  pemilik  yang  berwenang menyetujui  setiap  jenis 

pengeluaran  dan  kurang  ada  transparansi  kepada  karyawan. Dengan  sistem 

seperti ini, bagian keuangan tidak dapat membuat perencanaan, pengendalian, 

58

dan  pengevaluasian  keuangan  MD  dari  waktu  ke  waktu.  Selain  itu, 

penggunaan  modal  kerja  juga  kurang  dapat  terlihat  bagaimana  keefektifan 

pengelolaannya.  

3. Sumber daya manusia 

  Sumber  daya  manusia  di  PT.  Imora  Motor  kurang  dikelola  dengan 

profesional.  Sistem  seleksi  dan  rekrutmen  karyawan  baru  tidak  terencana 

dengan  baik  dan  dilaksanakan  dengan  prosedur  yang  jelas  dan  transparan. 

Sistem  seleksi yang  sudah pernah dibuat hanya berjalan  sewaktu‐waktu  saja 

dan  hanya  untuk  formalitas.  Kewenangan  untuk menerima  karyawan  baru 

mutlak  keputusan  dari  pihak manajemen  dan  pemilik.  Bila manajemen  dan 

pemilik  sudah  memberikan  keputusan  menerima  karyawan  tersebut  tanpa 

melihat hasil  seleksi, maka hasil  seleksi yang  sudah dilaksanakan  tidak akan 

berpengaruh  lagi.  Prosedur  penerimaan  karyawan  baru  menjadi  tidak  jelas 

karena  adanya  campur  tangan  dari  pihak  manajemen  dan  pemilik  yang 

memegang keputusan yang tidak dapat diganggu gugat.  

Sistem  promosi  dan  penempatan  posisi  juga  merupakan  hal  yang 

diputuskan  hanya  oleh  pihak  manajemen  dan  pemilik.  Promosi  karyawan 

sudah mulai  ada  tetapi  belum  jelas  jenjang  karirnya. Dengan  demikian,  bila 

seseorang masuk menjadi karyawan di PT. Imora Motor dan menempati posisi 

tersebut, maka karir mereka sangat akan berubah tetapi perlahan lahan. Hal ini 

tentunya mempengaruhi motivasi  kerja dan  tingkat  turn over karyawan  baru 

yang belum memiliki loyalitas yang tinggi kepada MD. 

  PT.  Imora  Motor  tidak  memiliki  organisasi  buruh  yang  dapat 

melindungi hak‐hak karyawan. Hal  ini dikarenakan di antara karyawan tidak 

terdapat kesepakatan untuk terbentuknya organisasi tersebut karena khawatir 

dengan posisinya  bila  ikut  terlibat dalam pendirian  organisasi  tersebut  yang 

kurang  disukai  oleh  pemilik. Mayoritas  karyawan  memiliki  kecenderungan 

untuk  bermain  aman  dengan  berusaha memperoleh  kepercayaan  dan  tidak 

memiliki konflik dengan manajemen dan pemilik. 

59

4. Teknologi 

  Peralatan  teknologi  yang  kini  ada  di  PT.  Imora  Motor  seluruhnya 

merupakan  hasil  keputusan  dari  pihak  ATPM  HPM.  Teknologi  yang 

digunakan sangat baik. Tetapi untuk pengelolaan teknologi peralatan, biasanya 

memakai pengelola yang bertugas bertanggung  jawab dalam penggunaan alat 

tersebut.  Adopsi  teknologi  peralatan  service  dan  peralatan  lainnya  yang 

diterapkan  di  PT.  Imora  Motor  memiliki  dua  cara,  yaitu  dengan  membeli 

sendiri  dan  dengan  sistem  kerja  sama/sewa  dengan  pemilik  alat.  Sedangkan 

untuk  pembelian  dan  pemilihan  peralatan  pendukung  seperti  komputer, 

printer,  AC,  dan  telepon  dikelola  langsung  oleh  pemilik  sehingga  bila  ada 

kerusakan pemilik yang akan menghubungi teknisi.  

Namun,  sayangnya  peralatan  teknologi  yang  ada  di  PT.  Imora Motor 

belum  dikelola  dengan  baik.  Peralatan  tersebut  tidak  dipelihara  dengan 

terencana dan  tidak pernah dievaluasi dan dialokasi penggunaannya dengan 

maksimal. Hal  ini menyebabkan  penggunaan  teknologi  saat  ini  tidak  dapat 

dinilai keefektifannya. 

  Dalam  hal pengenalan  teknologi  baru di PT.  Imora Motor  sudah  baik 

dengan kompetensi SDM yang dimiliki untuk menghadapi teknologi baru dan 

pelatihan yang sudah diterima.  

Dari  pemilik  sangat  jarang  mau  mendukung  pelatihan  dan 

pengembangan  karyawannya  dengan  alasan  kurangnya  loyalitas  karyawan 

yang  ditunjukkan  dari  tingkat  turn  over  yang  tinggi  khususnya  untuk 

karyawan yang masih baru bergabung di MD tersebut. 

5. Pengadaan 

  Pemasok  di  PT.  Imora Motor  ada  yang  tetap  adalah  pemasok mobil 

ATPM HPM dan ada yang tidak tetap seperti pemasok ATK dan bahan‐bahan 

makanan.  Untuk  pengadaan  mobil,  sistem  yang  digunakan  sudah 

menggunakan  komputerisasi.  Untuk  waktu  mengetahui  kapan  waktu 

pemesanan mobil  biasanya dengan melihat  stock  yang  ada dan  berdasarkan 

60

dengan pesanan dealer. Hal ini menjadi dasar mereka mengontrol jumlah stok 

mobil. Jumlah pemesanan biasanya berdasarkan pengalaman yang ada selama 

ini.  Dilihat  dari  sistem  pengadaan  yang  dijalankan  ini,  memang  sangat 

sederhana dan kurang terencana karena berdasarkan intuisi saja. Mereka sudah 

memiliki  sistem  perencanaan  pemesanan  mobil  dan  sistem  pengendalian 

persediaan yang  terstruktur dan matematis. Tetapi belum digunakan dengan 

benar. Pengecekan  rutin atas mobil yang ada dan yang  tercatat  tidak pernah 

dilakukan karena belum pernah ada stock opname.  

  Berbeda  dengan  sistem  pengadaan  mobil,  sistem  pengadaan  barang‐

barang lain dilakukan dengan sistem cost targeting agar biaya yang dikeluarkan 

dapat terkendali. Jadi, pemilik yang menetapkan anggaran belanja dan bagian 

pembelian diserahkan kepada masing‐masing bidang yang bertanggung jawab. 

Kelemahan dari sistem ini adalah bila terjadi kenaikan biaya di pasar dan bila 

anggaran  yang  ditetapkan  sudah  tidak  rasional  lagi, maka  yang  akan  sulit 

adalah  karyawannya  karena  untuk  meminta  tambahan  anggaran  kepada 

pemilik akan sangat sulit. Hal ini disebabkan pemilik tidak memiliki dasar dan 

analisis yang jelas dalam penentuan anggaran belanja. Untuk perlengkapan alat 

tulis kantor, lebih sering pemilik sendiri yang membelinya.  

6. Operasional 

  Fasilitas  yang  dimiliki  oleh  PT.  Imora  Motor  saat  ini  sudah  cukup 

optimal  dan  dirawat  dengan  baik.  Kapasitas  penjualan  yang  mampu 

ditampung  juga  besar  karena  bangunan  dan  gudang MD  ini  sudah  cukup 

besar.  

Tenaga kerja yang berkaitan langsung dengan kegiatan operasional MD 

masih  belum  proporsional  jumlahnya.  Beban  kerja  karyawan  sangat  besar 

sehingga dapat mengurangi kualitas kerja dan meningkatkan  tekanan mental 

dari karyawan  itu sendiri, karena selalu bekerja di bawah  tekanan seperti  ini, 

tidak heran bila turn over karyawan besar. 

61

  Untuk  menjaga  kualitas  pelayanan  ke  konsumen,  MD  ini  belum 

memiliki  sistem  kualitas  yang  dapat  dikontrol,  dikendalikan,  dan  dievaluasi 

secara rutin. Sistem kualitas yang dijalankan masih bersifat menerima keluhan 

dari  pelanggan,  kemudian  didiskusikan,  lalu  dilakukan  tindakan  dan  tidak 

pernah ada evaluasi dan pencatatan hasil dan standarisasi terhadap tindakan‐

tindakan  tersebut  (tidak  ada  sistem  PDCA).  Dengan  sistem  seperti  ini, MD 

belum melakukan pencegahan untuk mengurangi  jumlah keluhan pelanggan 

dan  mencegah  agar  kejadian  tersebut  tidak  terjadi  lagi.  Tindakan  yang 

dilakukan hanya bersifat short term untuk mengatasi masalah saat itu saja tanpa 

berpikir  bagaimana  agar  kejadian  tersebut  tidak  terulang  lagi. Dengan  kata 

lain, kontrol kualitas di MD masih belum dapat dilakukan dengan baik. 

  Dengan usia MD yang sudah sangat  lama dibandingkan MD merk  lain 

sekitarnya,  PT.  Imora Motor  memiliki  hubungan  yang  sangat  baik  dengan 

pemasok yang  terjalin sudah sangat  lama. Lokasi  tempat PT.  Imora Motor  ini 

berada di pusat kota sehingga sangat strategis untuk jalur distribusi ke dealer.

  Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, otomatisasi di PT.  Imora 

Motor masih sangat lemah. Sebagian besar kegiatan masih bersifat manual dan 

memiliki  langkah kerja yang panjang dan kurang  efisien. Hal  ini disebabkan 

PT.  Imora Motor masih  belum memiliki  sistem  informasi  dengan  alur  yang 

efisien dan efektif serta belum memaksimalkan teknologi yang dimilikinya saat 

ini. Dengan kondisi seperti ini, integrasi di seluruh bidang menjadi kurang dan 

sedikit sulit untuk dilakukan. Hal  ini cukup merepotkan dealer karena secara 

tidak langsung terkena dampak dari kerja yang panjang dan butuh waktu yang 

cukup lama untuk order dan distribusi mobil. 

7. Pemasaran dan Penjualan 

  Strategi  marketing  yang  dilakukan  oleh  PT.  Imora Motor  selama  ini 

adalah  exhibition  dan  sales  campain.  Exhibition  adalah  pameran  yang 

dilakukan di Mall atau tempat yang ramai, exhibition dilakukan ± 6 kali dalam 

satu tahun. Dalam exhibition ini MD memberikan tambahan acsesories seperti 

62

fork calm, cover miror dan  lainnya. Dan untuk sales campain akan dilakukan 

di  saat  terjadi penumpukan  stok di MD dan pada event event  tertentu. Sales 

campain  bisa  berbentuk  discount  ataupun  pemberian  acsesories  pada mobil 

Honda. Discount  yang  diberikan  selama  ini  lebih  besar  dibandingkan merk 

mobil pesaing. Bahkan pada saat ini dealer berani menjual dengan harga sama 

dengan harga yang diberikan oleh MD, dan keuntungan yang diharapkan dari 

dealer  adalah  bonus  tahunan. Untuk  sistem  distribusi MD  PT.  Imora motor 

kurang  tersistem, karena  selama  ini distribusi yang dilakukan masih bersifat 

manual. 

  Untuk mengelola  pemasaran,  PT.  Imora motor memiliki  bagian  sales 

dan  marketing  yang  bertugas  melakukan  pemasaran  mobil  kepada  delaer. 

Namun, sayangnya bidang  ini kurang dioptimalkan dan dikelola dengan baik 

karena  dipegang  hanya  oleh  beberapa  orang. Dengan  demikian,  beban  kerja 

yang ditanggungnya terlalu banyak sehingga hasilnya pun kurang bisa optimal 

dan  terorganisir  dengan  baik.  Terutama  pada  bagian  marketing  PT.  Imora 

motor.  

  Untuk lokasi dealer PT. Imora motor memiliki 26 dealer yang tersebar di 

seluruh wilayah Jabodetabek. Dengan jumlah tenaga sales sebanyak ± 400 sales, 

ini sangat sedikit jika dibandingakan dengan sales Toyota yang ada sebanyak ± 

1200 sales. Citra mobil Honda lebih baik jika dibandingkan dengan mobil yang 

sekelas seperti Toyota, Suzuki, Daihatsu.

Tabel 4.14 Penghargaan yang diterima Honda 

 

 

 

 

 

 Sumber : Data dari ATPM Honda Prospek Motor(HPM) 

 

63

4.2.4 Analisis SWOT 

  Hasil  dari  identifikasi  lingkungan  internal  dan  lingkungan  eksternal 

dirangkum dan dianalisis  sehingga  teridentifikasi  faktor‐faktor yang menjadi 

kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman.  Faktor‐faktor  internal  dan 

eksternal  tersebut  kemudian  dikelompokkan  dengan  tujuan  untuk  melihat 

keterkaitan  antar  faktor  dan  untuk  memudahkan  pihak  manajemen  dalam 

pemberian  bobot.  Setiap  faktor  internal  baik  yang  merupakan  kekuatan 

ataupun  kelemahan  dan  faktor  eksternal  baik  yang  merupakan  peluang 

ataupun  ancaman  dikelompokkan  bersama‐sama  berdasarkan  aspek‐aspek 

pada gambar berikut. Internal Eksternal

Pasar Competitor

HukumMakroEkonomi

Preferensi

Keuangan dan investasi

organisasi,karyawan,

kepemimpinan

sisteminformasi

manajemenTeknologi

Hubungan&kerjasama

Daya Saing

PT. Imora Motor

regulate

pressure

regulateinfluence

shape

fight in

enhancegenerate

addman

age

influence

enhancegenerate

use

potential to support

 

Gambar 4.11 Keterkaitan Kelompok Faktor‐Faktor  Internal dan Eksternal  

Dari  gambar  di  atas  terlihat  bahwa  di  antara  aspek‐aspek  internal 

terdapat keterkaitan, begitu pula di antara aspek‐aspek eksternal. Pada intinya, 

semua  aspek  yang  ada  pada  faktor  internal  bertujuan  untuk meningkatkan 

mobil  Honda  sehingga  dapat  menghadapi  lingkungan  persaingan  saat  ini. 

Untuk meningkatkan aspek daya saing dipengaruhi oleh aspek keuangan dan 

investasi;  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan;  sistem  informasi 

manajemen;  serta  hubungan  dan  kerja  sama. Aspek  keuangan  dan  investasi 

bila dikelola dengan baik maka akan dapat menghasilkan keunggulan bersaing 

64

bagi  mobil  Honda.  Selain  itu,  organisasi  yang  tepat,  kompetensi  karyawan 

yang  meningkat,  dan  kepemimpinan  yang  tepat  dapat  menciptakan  pula 

keunggulan bersaing mobil Honda. Sistem  informasi manajemen yang  lancar 

akan memberikan  nilai  tambah  bagi  daya  saing mobil Honda  karena  proses 

kerja menjadi  lebih  efisien.  Sementara  dengan menjaga  hubungan  yang  baik 

dengan para stakeholder terutama mitra kerja dan masyarakat akan memberikan 

jaminan  keamanan  kelancaran  pasokan  maupun  kelancaran  kegiatan 

operasional.  Untuk  mendukung  kelancaran  sistem  informasi  manajemen; 

hubungan  dan  kerja  sama;  serta  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan, 

maka aspek teknologi akan memberikan peranan yang cukup penting. 

Selanjutnya, untuk  lingkungan  eksternal pada  intinya adalah peluang‐

peluang  maupun  ancaman‐ancaman  yang  mengarah  pada  kemampuan 

menguasai aspek pasar dan memelihara pasar agar tidak direbut oleh pesaing. 

Agar  dapat menguasai  pasar, maka  terdapat  beberapa  aspek  eksternal  yang 

terlibat, yaitu aspek makro ekonomi, regulasi dari pemerintah, dan preferensi 

masyarakat  yang  dapat membentuk  dan meningkatkan  pasar.  Selain  faktor 

eksternal,  faktor  internal  pun  turut  mempengaruhi  penguasaan  pasar. 

Kepedulian MD  terhadap  lingkungan  sekitar  akan meningkatkan  hubungan 

dengan  masyarakat  sekitar  dan  mempengaruhi  preferensi  dari  masyarakat 

untuk mempercayakan pemakaian mobil ke Honda sehingga berdampak pada 

peningkatan  dan  penguasaan  pasar.  Selain  mempengaruhi  pasar,  kondisi 

makro ekonomi dan regulasi juga turut mempengaruhi kegiatan di dalam MD. 

Kondisi  makro  ekonomi  akan  memberikan  tekanan  terhadap  kelancaran 

kegiatan operasional, sedangkan hukum membatasi MD dengan aturan‐aturan.  

Daftar  faktor‐faktor  internal  dan  eksternal  tersebut  diajukan  kepada 

pihak manajemen untuk didiskusikan apakah asumsi yang dibuat oleh penulis 

mengenai faktor internal dan eksternal PT. Imora Motor sudah tepat. Dari hasil 

diskusi  didapat  beberapa  pengurangan  faktor  yang mereka  anggap  kurang 

berpengaruh dan kurang tepat. Setelah itu, dilakukan diskusi dengan beberapa 

65

pihak manajemen  untuk melakukan  pembobotan  dan  penilaian  kondisi MD 

terhadap  masing‐masing  faktor  tersebut.  Hasil  dari  konsensus  bersama  ini 

kemudian diolah yang hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut. 

Tabel 4.15 Hasil Pembobotan Kelompok Faktor Internal dan Eksternal 

1 Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan 35% 1 Pasar 35%2 Keunggulan Bersaing 30% 2 Hukum 10%3 Keuangan dan Investasi 10% 3 Ekonomi 30%4 Hubungan dan Kerjasama 15% 4 Preferensi 15%5 Sistem Informasi 10% 5 Teknologi 10%

100% 100%

Faktor Internal Faktor Eksternal

TOTAL TOTAL  

Dari  hasil  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  PT.  Imora  Motor  memiliki 

kelemahan  terbesar  pada  aspek  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan. 

Faktor  ini  dirasa  saat  ini  sangat  penting  bagi  manajemen  untuk  segera 

diperbaiki.  Dengan  memperbaiki  aspek  ini  secara  tidak  langsung  akan 

membantu target pencapaian market share Honda. Hal ini dikarenakan dengan 

sistem  organisasi,  yang  lebih  baik  serta  kepemimpinan  dan  kemampuan 

karyawan yang meningkat, maka sistem manajemen MD akan  lebih baik dan 

lebih  rapih  sehingga  pada  akhirnya  dapat  meningkatkan  produktifitas 

karyawan.  

Kelemahan  besar  selanjutnya  yang  perlu  diperhatikan  adalah  aspek 

sistem  distribusi  karena  sistem  distribusi  dapat  mendukung  program 

perbaikan  sistem  manajemen  dengan  lebih  baik  dan  cepat  sehingga  proses 

distribusi  mobil  di  MD  menjadi  lebih  efisien  dan  lebih  terstruktur  rapih. 

Dengan demikian, bila dua aspek ini dapat segera diperbaiki, akan berdampak 

besar  pada  keberhasilan  perbaikan  intern  perusahaan.    Selain  itu  juga, 

perbaikan  aspek‐aspek  ini  pada  akhirnya  akan  dapat  menghasilkan  dan 

menambah  kepercayaan  dealer  ke  MD  yang  pada  akhirnya  MD  dapat 

menghadapi persaingan saat ini. 

  Selain  menghadapi  kelemahan,  PT.  Imora  Motor  juga  mengalami 

ancaman  utama  dari  luar  yang  berhubungan  dengan  aspek  ekonomi  di 

Indonesia.  Kenaikan  bahan  bakar  dan  inflasi  yang  meningkat  sangat 

66

berpengaruh  terhadap  penjualan  mobil  Honda.  Faktor  ini  memang  sulit 

dikendalikan  dan  dihindari  oleh  MD,  sehingga  salah  satu  cara  untuk 

menghadapi ancaman tersebut adalah dengan mulai memikirkan sumber dana 

dari  pihak  lain  atau  melakukan  investasi  lain  sebagai  sumber  pendapatan 

tambahan  diiringi  pengelolaan  oleh  manajemen  yang  lebih  efisien  dan 

profesional.  

  Dengan metode IFAS dan EFAS akan dibuat pembobotan SWOT seperti 

tampak di tabel 4.16 dan 4.17 

Tabel 4.16 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Internal  

TotalGroup Sub-Group Per-Item Nilai35% 100% 35% -0.1995

( W ) Kerjasama yang kurang baik antar bagian 15% 5.25% -1 -0.0525( S ) Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan 5% 1.75% 3 0.0525( S ) Karyawan sangat menghargai komitment perusahaan terhadap service excellence 5% 1.75% 2 0.035( S ) Karyawan komited dan mendukung upaya management untuk meningkatkan pelayanan 8% 2.80% 3 0.084( S ) Komunikasi efektif 25% 8.75% 1 0.0875( W ) Pelatihan kurang 10% 3.50% -3 -0.105( S ) Hubungan kerja karyawan yang baik 7% 2.45% 2 0.049( W ) Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja 25% 8.75% -4 -0.35

30% 100% 30% 0.045( W ) Lokasi Dealer 20% 6.00% -1 -0.06( W ) Harga 30% 9.00% -4 -0.36( S ) Aspek Produk(mobil) 25% 7.50% 4 0.3( S ) Image Honda 15% 4.50% 4 0.18( W ) Sarana dan prasarana 5% 1.50% -3 -0.045( S ) Peralatan service dibandingkan dengan competitor 5% 1.50% 2 0.03

10% 100% 10% -0.11( S ) Penerapan cost targeting 40% 4.00% 2 0.08( W ) Sumber daya keuangan 50% 5.00% -4 -0.2( S ) Investasi yang kurang dikontrol 10% 1.00% 1 0.01

15% 100% 15% 0.525( S ) Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer 50% 7.50% 4 0.3( S ) Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja 50% 7.50% 3 0.225

10% 100% 10% -0.16( W ) Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional 20% 2.00% -2 -0.04( W ) Sistem informasi dan pencatatan yang manual 40% 4.00% -1 -0.04( W ) Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja 40% 4.00% -2 -0.08

100% 100% 0.10

Bobot NilaiFaktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan

Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan

Keunggulan Bersaing

Keuangan Dan Investasi

Hubungan Dan Kerjasama

Sistem Informasi

Total   

67

  Pada  tabel  diatas  khususnya  pada  kolom Nilai  jika  nilainya  5  positif 

artinya mempunyai  efek yang baik dan  efeknya  sangat besar dan  sebaliknya 

jika nilainya ‐5 maka efeknya tidak baik dan efeknya besar. 

Dilihat dari  hasil  faktor‐faktor  kekuatan dan  kelemahan pada  tabel di 

atas,  dapat  dilihat  bahwa  PT.  Imora  Motor  memiliki  kekuatan  di  aspek 

keunggulan bersaing dengan  total nilai 0.045  serta hubungan dan kerja  sama 

dengan  nilai  0.525.  Dengan  memiliki  aspek  produk,  image  Honda  dan 

peralatan  service  yang  dimiliki  saat  ini,  masih  cukup  dapat  memberikan 

keunggulan bersaing dan mampu menutupi kelemahan‐kelemahan yang bisa 

menurunkan daya saingnya. 

  Aspek berikutnya yang cukup kuat pada MD ini yaitu aspek hubungan 

dan kerja sama. MD ini merupakan MD yang terlama di Indonesia. Dari tahun 

1943,  hubungan  dan  kerja  sama  dengan mitra  kerja  serta  hubungan  dengan 

dealer  berjalin  dengan  sangat  baik.  Kepedulian  pemilik  terhadap  masalah‐

masalah dealer. Begitu pula dengan mitra kerja seperti pemasok mobil Honda, 

karena seham PT. Imora Motor di HPM sebesar 49%. 

  Selain  memiliki  kekuatan,  MD  ini  lemah  pada  aspek‐aspek  internal 

lainnya.  Kelemahan  terbesar  ada  pada  aspek  organisasi,  karyawan,  dan 

kepemimpinan  yang memiliki  total  nilai  ‐0.199. Dengan  demikian,  aspek  ini 

perlu  lebih  difokuskan  perbaikannya.  Aspek  selanjutnya  yang  lemah  yaitu 

aspek sistem informasi manajemen dengan nilai ‐0.16. Dengan perbaikan pada 

sistem  informasi manajemen, maka  alur  kerja menjadi  lebih  teratur,  terarah, 

dan  jelas.  Ini  akan meningkatkan  efisiensi  dan  produktifitas  kerja  karyawan 

serta  secara  tidak  langsung  meningkatkan  kepuasan  kerja  karena  kerja 

karyawan menjadi lebih mudah dan lebih jelas.  

Kemudian,  aspek  yang  paling  kecil  nilai  kelemahannya  yaitu  aspek 

investasi dan keuangan dengan nilai ‐0.11. Penganggaran yang ditentukan oleh 

pemilik menyebabkan  budget MD menjadi  lebih  terkendali karena uang yang 

dianggarkan langsung keluar dari pemilik sehingga kendali keuangan terpusat 

68

pada  satu  orang.  Selain  itu,  control  terhadap  investasi  peralatan  alat masih 

kurang  .  Dan  MD  tidak  pernah  melakukan  perhitungan  BEP  dan  target 

pencapaian BEP. 

Tabel 4.17 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Eksternal   

TotalGroup Sub-Group Per-Item Nilai35% 100% 35% -0.525

( O ) Pertambahan Penduduk 10% 3.50% 2 0.07( O ) Pertambahan Pemukiman di daerah Jabotabek dan sekitarnya 10% 3.50% 2 0.07( O ) Pertumbuhan industri di Jabotabek dan sekitarnya 5% 1.75% 1 0.0175( O ) Pertumbuhan GDP masyarakat Jabotabek karena pertumbuhan industri 10% 3.50% 1 0.035( T ) Pertumbuhan jalur Busway 25% 8.75% -3 -0.2625( T ) Infrastruktur jalan yang kurang terpelihara 5% 1.75% -2 -0.035( T ) Berkembangnya dealer-dealer dan bengkel-bengkel yang berdekatan dengan dealer dan bengkel Honda 10% 3.50% -2 -0.07( T ) Konsumen yang semakin kritis 25% 8.75% -4 -0.35

10% 100% 10% -0.04( O ) Udang-Undang PPnBM 40% 4.00% 4 0.16( T ) Undang-Undang Perbankan 40% 4.00% -4 -0.16( T ) Undang-Undang Lingkungan Hidup 20% 2.00% -2 -0.04

30% 100% 30% 0.579( O ) GDP 7% 2.10% 2 0.042( O ) Inflasi 13% 3.90% 3 0.117( O ) Suku Bunga 35% 10.50% 3 0.315( O ) Harga Minyak 40% 12.00% 1 0.12( T ) Pengangguran 3% 0.90% -1 -0.009( T ) Tingkat Upah 2% 0.60% -1 -0.006

15% 100% 15% 0.45( O ) Tingkat Pendidikan yang mayoritas di bawah SMA 50% 7.50% 2 0.15( O ) Gaya masyarakat yang cenderung mengganti mobil 50% 7.50% 4 0.3

10% 100% 10% 0.22( O ) Perkembangan teknologi otomotif(mobil) 40% 4.00% 3 0.12( O ) Teknologi service 40% 4.00% 2 0.08( O ) Perkembangan teknologi informasi 20% 2.00% 1 0.02

100% 100% 0.68

NilaiFaktor-Faktor Peluang Dan Ancaman Bobot

Teknologi

Total

Pasar

Hukum

Ekonomi

Preferensi

 

 

4.2.5 Perumusan Grand Strategy 

  Dari  hasil  penilaian  terhadap  faktor  internal  dan  eksternal  yang  telah 

dilakukan  sebelumnya, maka hasil  total nilai  antara  lingkungan  internal dan 

eksternal  digambarkan  ke  dalam matriks  grand  strategy  seperti  terlihat  pada 

gambar 4.12. 

Berdasarkan  posisi  mobil  Honda  yang  terlihat  pada  matriks  SWOT 

tersebut, maka grand strategy yang  sesuai untuk MD PT.  Imora Motor adalah 

stable. Dengan kondisi  internal yang  tidak begitu kuat dan peluang yang bisa 

diambil  juga  hanya  sedikit,  artinya  kemampuan  MD  lebih  kecil  jika 

69

dibandingkan dengan potensi pasar/industri sehingga usaha pertumbuhan MD 

dilakukan sesuai dengan batas kemampuan MD ( secara bertahap). 

 

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

AGGRESSIVEMAINTENANCE

SELE

CTIV

E M

AIN

TEN

AN

CE

STABLE

RAPI

DCO

NG

LOM

ERA

TE

CONCENTRICNICHE/ LIQUIDATION

TURN

ARO

UN

D

INTERN KUAT

INTERN LEMAH

LINGKUNGAN MENDUKUNG

LINGKUNGAN TIDAK MENDUKUNG  

Gambar 4.12 Matriks SWOT (Grand Strategy) 

  Dengan memilih  strategi besar stable, maka perlu dilakukan pemilihan 

yang selektif atas: 

1. Keluaran Organisasi 

Salah satu stakeholder keluaran organisasi adalah pelanggan. Seperti yang 

telah dijelaskan pada Bab I, kelompok pelanggan terbesar yang membeli mobil 

Honda  adalah  individu  konsumen. Dengan  demikian,  sebaiknya  pasar  yang 

menjadi pelanggan utama yang perlu difokuskan  adalah pelanggan  individu 

konsumen.  Sebaiknya  lebih  diperbanyak  promosi  bagi  konsumen  individu 

yang dilakukan di tempat‐temapt keramaian.  

  Stakeholder  lain  yang  dipengaruhi  oleh  keluaran  organisasi  MD  PT. 

Imora Motor adalah HPM. Dengan meningkatkan bergaining power MD akan 

70

lebih  meningkatkan  kemampuan  MD  sebagai  pemimpin  dealer  dalam 

memberikan input ke ATPM Honda. 

2. Proses Internal 

Jenis  layanan  distribusi  juga  harus  dipilih  secara  selektif.  Sebaiknya 

pengembangan  distribusi  lebih  difokuskan  pada  order  dealer  yang  pertama, 

maka  akan mendapatkan mobil  terlebih  dahulu.  Selain  itu,  proses  distribusi 

dievaluasi agar lebih efisien. 

3. Kemampuan Sumber  

Sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  MD  antara  lain,  tenaga  teknis  dan 

tenaga  non  teknis.  Pemilihan  tenaga  teknis  yang  lebih  selektif  perlu 

dipertimbangkan karena kecenderungan sikap   tenaga teknis yang kurang suka 

melayani konsumen. Selain  itu  tenaga non  teknis yang  lebih  selektif ataupun 

pemilihan  pelatihan  yang  selektif  juga  perlu  dilakukan  untuk  memperoleh 

tenaga non teknis yang kompeten. Dengan tingkat turn over yang tinggi saat ini 

terutama  golongan  non  teknis  (20%  per  tahun) maka MD  PT.  Imora Motor 

perlu mulai lebih selektif dalam merekrut tenaga non teknis. Dengan merekrut 

karyawan  baik  teknis  maupun  non  teknis  yang  tepat  maka  akan 

mempengaruhi  peningkatan  kualitas  layanan  sehingga  menjaga  kepuasan 

dealer maupun konsumen. 

 

4.2.6 Analisis Matriks TOWS dan Strategi Fungsional 

  Dalam  merumuskan  strategi  fungsional,  digunakan  matriks  TOWS 

untuk merumuskan alternatif strategi. Dari hasil analisis SWOT, tidak seluruh 

faktor‐faktor eksternal dan internal dimasukkan ke dalam matriks TOWS. Dari 

faktor‐faktor tersebut dipilih sekitar 5 faktor terpenting. Hal ini dilakukan agar 

perumusan strategi dapat lebih fokus pada hal‐hal yang penting dan mendesak 

untuk segera dilakukan. Prioritas faktor yang dimasukkan adalah faktor‐faktor 

yang memiliki nilai  total  terbesar. Untuk  faktor kekuatan dipilih  faktor yang 

paling  kuat,  sedangkan  untuk  faktor  kelemahan  dipilih  faktor  yang  paling 

71

lemah  yang  perlu  segera  diatasi.  Untuk  faktor  peluang  dipilih  faktor  yang 

memiliki  peluang  terbesar,  sedangkan  untuk  faktor  ancaman  dipilih  faktor 

yang paling mengancam yang perlu segera ditanggulangi. 

  Perumusan  strategi‐strategi  fungsional  ini  mengacu  pada  grand  strategy 

yang  telah  dirumuskan  yaitu  selektif  dalam melakukan  perbaikan‐perbaikan 

internal serta selektif dalam mengembangkan usaha dan melayani pasar yang 

ada. Selain  itu  juga, yang  tidak kalah penting  lagi adalah  strategi  ini  selektif 

dalam  perbaikan  internal  perusahaan  sehingga  mampu  membawa  Honda  

mampu menghadapi  lingkungan persaingan  saat  ini. Strategi‐strategi  ini  juga 

dirumuskan dengan  tetap  tertuju pada pencapaian visi perusahaan yaitu ”To 

become a formidable Organization, by optimizing positive relationship to both HPM 

& Dealer through mutual benefits”. 

Hasil dari analisis perumusan strategi‐strategi fungsional berdasarkan matriks 

TOWS dapat dilihat pada tabel 4.18. Sementara arahan dari strategi‐strategi ini 

atau  korelasinya  dengan  grand  strategy  dan  pencapaian  visinya  dapat  dilihat 

pada tabel 4.19. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

72

Tabe

l 4.1

8 M

atrik

s TO

WS

PT.

Imor

a M

otor

NO.

STREN

GTH

No.

WEAK

NESS

S1Asp

ek Produ

k(mobil)

baikW1

Harga mo

bil Lebih

Tinggi

S2Kep

edulian

dan keta

nggapa

n terhad

ap deale

rW2

Prosedu

r kerja b

elum mem

adai seh

ingga ka

ryawan m

emiliki p

edoman

kerja

S3Mem

iliki hub

ungan b

aik deng

an mitra

kerjaW3

Sumber

daya keu

angan y

ang terb

atasS4

Image Ho

nda baik

W4Pela

tihan kur

angS5

Komunik

asi efekti

f antar k

aryawan

W5Kura

ngnya s

istem per

encanaa

n dan pe

ngenda

lian kegi

atan dan

program

kerja

Karyawa

n komite

d dan me

ndukung

upaya m

anagem

ent W6

Lokasi D

ealer ku

rang ban

yakuntu

k mening

katkan p

elayana

nW7

Kerjasam

a yang k

urang ba

ik antar b

agian

S7Pen

erapan c

ost targe

tingW8

Sarana d

an prasa

rana yan

g kurang

S8Atas

an berus

aha mem

bantu jik

a karyaw

an meng

alami kes

ulitan

W9Man

ajemen p

engada

an baran

g yang m

asih trad

isional

S9Hub

ungan k

erja kary

awan ya

ng baik

W10Sist

em infor

masi dan

pencata

tan yang

masih m

anual

S10Pera

latan ser

vice lebi

h baik di

banding

kan den

gan com

petitor

NO.

OPPO

RTUN

ITYNO

.STR

ENGT

H&OP

PORT

UNITY

NO.

WEAK

NESS

&OPP

ORTU

NITY

O1Suk

u Bunga

Memberi

an saran

ke HPM

untuk m

embuat

mobil ya

ng sesua

i dengan

gaya

W1O2

Memberi

kan poto

ngan ha

rga untu

k existin

g custom

erO2

Gaya ma

syarakat

yang ce

nderung

mengga

nti mobil

masyara

kat deng

an meng

ikuti tekn

ologi

W6O9O1

0Memo

tivasi sal

es untuk

lebih ra

jin kanva

s di wila

yah yang

belum ad

a dealer

Honda

O3Uda

ng-Unda

ng PPnB

M menu

runkan p

ajakS3O

1Kerj

asama de

ngan pe

mbiayaan

otomoti

f denga

n meman

faatan s

uku bun

gaW4O

5O8Mem

berikan

training y

ang ban

yak baik

training

teknolog

i mobil m

aupun p

eralatan

servis

O4Ting

kat Pend

idikan ya

ng mayor

itas di ba

wah SM

AS4O

6O10Im

age Hon

da yang

irit dipe

rkuat

W1O5

Memberi

lkan sar

an ke HP

M untuk m

embuat

mobil ya

ng berte

knologi t

inggi dan

mensegm

en custo

mernya

O5Perk

embang

an tekno

logi otom

otif(mob

il)S7O

7Men

gurangi b

iaya yan

g overbu

dgeting

untuk me

nekan bia

ya akiba

t inflasi

W3O8

Membeli

teknolog

i yang mu

lti fungsi

O6Harg

a Minyak

stabil

S10O3O

10Pemb

elian alat

2 service

bisa lebi

h diperbe

sar untu

k memua

skan kon

sumen

O7Infla

si terkon

trolO8

Teknolo

gi service

cepat b

erkemba

ngO9

Pertamb

ahan Pe

nduduk

Jabotabe

kPert

ambaha

n Pemuk

iman di d

aerah Ja

botabek

dan sek

itarnya

S6

O10

S1O2O5

73

 

Tabe

l 4.1

8 M

atrik

s TO

WS

PT.

Imor

a M

otor

NO.

STREN

GTH

No.

WEAK

NESS

S1Aspe

k Produk

(mobil) ba

ikW1

Harga mo

bil Lebih

Tinggi

S2Kep

edulian d

an ketan

ggapan te

rhadap d

ealer

W2Pros

edur kerj

a belum

memadai

sehingg

a karyaw

an memil

iki pedom

an kerja

S3Mem

iliki hubun

gan baik

dengan

mitra kerj

aW3

Sumber d

aya keua

ngan yan

g terbata

sS4

Image Ho

nda baik

W4Pela

tihan kura

ngS5

Komunik

asi efekti

f antar ka

ryawan

W5Kura

ngnya sis

tem pere

ncanaan

dan peng

endalian

kegiatan

dan prog

ram kerja

Karyawa

n komite

d dan me

ndukung

upaya ma

nagemen

t W6

Lokasi De

aler kura

ng banya

kuntu

k mening

katkan p

elayanan

W7Kerja

sama ya

ng kuran

g baik an

tar bagia

nS7

Penerap

an cost t

argeting

W8Sara

na dan p

rasarana

yang ku

rangS8

Atasan b

erusaha

membant

u jika ka

ryawan m

engalami

kesulita

nW9

Manajem

en penga

daan bara

ng yang

masih tra

disional

S9Hub

ungan ke

rja karya

wan yan

g baik

W10Siste

m inform

asi dan p

encatatan

yang ma

sih manua

lS10

Peralatan

service l

ebih baik

dibandin

gkan den

gan com

petitor

NO.

THRE

ATNO

.STR

ENGT

H&TH

REAT

NO.

WEAK

NESS&

THRE

ATT1

Konsum

en yang

semakin

kritis

S5T1K

omunika

si harus l

ebih efek

tif dengan

konsum

enW4T

1Menin

gkatkan

pelatihan

yang dis

esuaikan

dengan

kebutuha

n konsum

enT2

Pertumb

uhan jalu

r Buswa

yS1T

2T5Prod

uk honda

dengan

teknolog

i tinggi ak

an memb

erikan kn

yamanan

dan ram

ah lingku

nganW6T

4Lebih

gencar u

ntuk prom

osi di ma

sing-mas

ing area d

ealer

T3Und

ang-Und

ang Perb

ankan

S2T4K

epedulian

honda te

rhadap d

ealer aka

n membu

at komun

ikasi leb

ih efektif

Memberik

an saran

ke HPM

untuk me

mproduks

i dan mem

asarkan

mobil de

ngan tekn

ologi

Berkemb

angnya d

ealer-de

aler dan

bengkel-b

engkel

S10T1

Memberik

an pelay

anan serv

ice yang

lebih cep

at dan jel

asyang

melindu

ngi lingk

ungan

yang berd

ekatan d

engan de

aler dan

bengkel H

ondaW10

T4Merub

ah sistem

informas

i dan pen

catatan s

ecara oto

matis su

paya dap

at bersain

gT5

Undang-

Undang

Lingkung

an Hidup

W8T4M

elengkap

i sarana

dan pras

arana se

hingga k

aryawan

dapat be

kerja den

gan efisi

en dan

T6Infra

struktur ja

lan yang

kurang te

rpelihara

efektif

T7Pen

ganggura

nT8

Tingkat U

pah

S6

T4W1T

5

74

Tabel 4.19 Arahan strategi 

No. STRATEGI ARAHANMemberikan saran ke HPm untuk membuat produk yang sesuai dengan gaya masyarakat dengan mengikuti teknologiKerjasama dengan pembiayaan otomotif Terbentuknya hubungan positif yang semakin kuat dengan memanfaatan suku bunga dan penguatan sistem organisasi

3 Image Honda yang irit diperkuat Untuk mencapai organisasi yang kuatMengurangi biaya yang over budgeting untuk menekan biaya akibat inflasiPembelian alat2 service bisa lebih Untuk membina hubungan yang baik dengan konsumen dan diperbesar untuk memuaskan konsumen saling menguntungkan sehingga mampu menghadapi persaingan

6Memberikan potongan harga untuk existing customer

Untuk membina hubungan yang baik dengan konsumen danmeningkatkan target market share Honda

Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas Penguatan struktur organiasi serta pengelolaan sumber di wilayah yang belum ada dealer Honda daya manusia agar dapat meningkatkan produktifitas karyawanMemberikan training yang banyak baik Menjadi organisasi yang kuat agar training teknologi mobil maupun peralatan servis dapat menghadapi persaingan pasarMemberikan saran ke HPM untuk membuat mobil yang berteknologi Untuk mencapai target market share dengan memilih teknologi tinggi dan mensegmen customernya yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan memilih segmen yang .

sesuai dengan spesifikasi produk yang dimiliki

10 Membeli teknologi yang multi fungsiMencapai organisasi yang hebat dan mampu bersaing berdasarkankemampuan perusahaan

11 Komunikasi harus lebih efektif dengan konsumenMembina hubungan positif dan baik dengan konsumen agar mampumencapai target market share perusahaan

Produk honda dengan teknologi tinggi akan Membina hubungan positif dan baik dengan masyarakat sekitar sehingga memberikan knyamanan dan ramah lingkungan meningkatkan image baik di masyarakatKepedulian honda terhadap dealer Membina hubungan positif dan baik dengan dealer sehingga menguatkanakan membuat komunikasi lebih efektif organisasi dan operasional perusahaanMemberikan pelayanan service yang lebih Membina hubungan positif dengan konsumen sehingga dapat cepat dan jelas meningkatkan target market share HondaMeningkatkan pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumenLebih gencar untuk promosi di masing-masing Mencapai target market share Honda dan membina hubungan yang positif area dealer dengan stakeholderMemberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan memasarkan mobil dengan teknologi yang melindungi lingkunganMerubah sistem informasi dan pencatatan Penguatan struktur dan sistem organisasi untuk meningkatkan secara otomatis supaya dapat bersaing produktifitas karyawanMelengkapi sarana dan prasarana sehingga Penguatan struktur dan sistem organisasi untuk meningkatkan karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif produktifitas karyawan

19

13

14

15

16

12

Mencapai target market share dan menghadapi persaingan17

18

Untuk mencapai target market share Honda dan menghadapi persaingan

Untuk memperbaiki pengelolaan sumber finansial perusahaan

9

Mencapai target market share dan menghadapi persaingan

1

2

4

5

7

8

75

Dari  alternatif  strategi  yang  telah  dirumuskan  di  atas  kemudian 

dikelompokkan berdasarkan kelompok strategi fungsional seperti yang terlihat 

pada tabel berikut. 

Tabel 4.20 Strategi Fungsional PT. Imora Motor 

STRATEGI MARKETING STARATEGI KEUANGANKerjasama dengan pembiayaan otomotif Mengurangi biaya yang over budgeting dengan memanfaatan suku bunga untuk menekan biaya akibat inflasi

Image Honda yang irit diperkuat STRATEGI OPERASIONALMembeli teknologi yang multi fungsi

Memberikan potongan harga untuk existing customerKepedulian honda terhadap dealer

Memberikan saran ke HPM untuk membuat mobil akan membuat komunikasi lebih efektifyang berteknologi tinggi dan mensegmen customernya

Merubah sistem informasi dan pencatatan Lebih gencar untuk promosi di masing-masing secara otomatis supaya dapat bersaingarea dealer

Melengkapi sarana dan prasarana sehingga STRATEGI SDM DAN ORGANISASI karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif

Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas di wilayah yang belum ada dealer Honda STRATEGI LITBANG

Memberikan saran ke HPM untuk membuat produkMemberikan training yang banyak baik yang sesuai dengan gaya masyarakat dengan training teknologi mobil maupun peralatan servis mengikuti teknologi

Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan Produk honda dengan teknologi tinggi akan dengan kebutuhan konsumen memberikan knyamanan dan ramah lingkungan

STRATEGI AFTER SALES Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi Pembelian alat2 service bisa lebih dan memasarkan mobil dengan teknologi diperbesar untuk memuaskan konsumen yang melindungi lingkungan

Memberikan pelayanan service yang lebih cepat dan jelas  

4.2.7 Pembuatan Peta Strategi 

Dalam  pembuatan  peta  strategi,  strategi  dari  setiap  perspektif  yang 

digunakan adalah: 

a. Perspektif Financial 

Yang merasakan Perpektif Financial Maindealer ini diantaranya pemilik, 

dealers  dan masyarakat(pelanggan),  karyawan  (teknis  dan  non  teknis),  dan 

76

pemasok  .  Pihak  pemilik merasakan  aspek  finansial  yaitu  keuntungan  yang 

dihasilkan oleh MD (return).  

Pihak dealers dan masyarakat(pelanggan) merasakan perspektif. Untuk 

aspek  finansial,  pelanggan  merasakan  harga  jual  kendaraan  yang  telah 

ditetapkan oleh MD.  

Pihak  pegawai  merasakan  perspektif  financial  dari  besarnya  gaji  yang 

diperoleh  berdasarkan  ketetapan  dari  pemimpin MD  yang  bergantung  pada 

kinerja  pegawai  dan  perkembangan  usaha  yang  dirasakan  MD  yang 

disebabkan oleh pegawai.  

Pihak  pemasok  merasakan  perpektif  finansial  dari  kelancaran 

pembayaran yang diberikan oleh MD dari  setiap pemesanan. Semakin  lancar 

pembayaran maka hubungan baik menjadi lebih terjalin dengan pemasok dan 

MD.  

Semua pihak yang terlibat dari perspektif financial ini diharapkan dapat 

merasakan  kepuasan.  Strategi  yang  dapat  dilakukan  untuk  meningkatkan 

kepuasan semua pihak stakeholder yang berkaitan dengan aspek finansial yaitu 

dengan menerapkan: 

1. Efisiensi biaya, yaitu dengan lebih selektif dalam pengeluaran sehingga 

mengurangi pengeluaran yang tidak perlu. 

2. Penetapan biaya, yaitu dengan menetapkan anggaran yang rasional dan 

terencana  serta  selalu dievaluasi dan dianalisis  sehingga memudahkan 

pengendalian anggaran. 

Dengan  menerapkan  strategi‐strategi  tersebut  di  atas,  maka  akan 

menghasilkan  return yang diperoleh menjadi  lebih besar, gaji yang diberikan 

karyawan  menjadi  lebih  baik  dan  lebih  lancar,  serta  pembayaran  kepada 

pemasok  menjadi  lebih  terjamin  kelancarannya  karena  sumber  dana  yang 

dikelola dengan lebih efisien dan lebih efektif. 

 

 

77

b. Perspektif proses Internal 

Perspektif  proses  internal  di  MD  terdiri  dari  beberapa  aspek, 

diantaranya proses operasional, pemasaran, dan proses after  sales. Perbaikan 

pada  proses  operasional  akan  meningkatkan  efisiensi  kerja  sehingga 

berdampak pada perbaikan kondisi finansial MD sehingga memuaskan pemilik 

dan  karyawan,  kualitas  layanan  kepada  pelanggan  sehingga  meningkatkan 

kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja  karyawan,  dan  hubungan  yang  baik 

dengan pemasok baik itu pemasok mobil ataupun yang lainnya karena adanya 

kelancaran dan transparansi pembayaran yang dilakukan MD.  

Strategi‐strategi operasional yang perlu dilakukan untuk menghasilkan 

keluaran organisasi yang memuaskan pihak‐pihak stakeholder MD diantaranya: 

1. Membeli teknologi yang multi fungsi, sehingga menghasilkan peningkatan 

efisiensi kerja yang akhirnya meningkatkan produktifitas dan MD dapat 

memberikan reward yang lebih baik bagi karyawan. 

2. Perduli  terhadap  dealers,  sehingga  jumlah mobil  yang  dijual  bisa  lebih 

banyak baik secara quantity maupun quality. 

3. Merubah sistem  informasi dan pencatatan,  sehingga proses pelayanan dan 

proses  kerja  menjadi  lebih  cepat  dan  tepat  yang  berdampak  pada 

peningkatan  kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja  karyawan  karena 

dengan  sistem  informasi  yang  baik  dapat  menciptakan  proses  kerja 

menjadi  lebih  efisien,  serta  pemilik MD  karena  dengan  peningkatan 

kepuasan  pelanggan  semakin meningkat  jumlah  pelanggan  baru  dan 

semakin besar pendapatan MD. 

4. Melengkapi sarana dan prasarana 

Sehingga  proses  pelayanan  dan  proses  kerja menjadi  lebih  cepat  dan 

tepat yang berdampak pada peningkatan kepuasan pelanggan 

Perbaikan pada aspek pemasaran akan meningkatkan return yang memuaskan 

pemilik,  peningkatan  awareness  dan  preferensi  masyarakat  untuk  membeli 

78

mobil Honda. Strategi pemasaran yang perlu dilakukan untuk menghasilkan 

keluaran organisasi yang memuaskan pihak‐pihak tersebut antara lain: 

1. Memperkuat  image  Honda  yang  Irit  Bahan  Bakar,  meningkatkan  brand 

awareness  Honda  dan  loyalitas  pelanggan  sehingga  pada  akhirnya 

meningkatkan pendapatan MD (pemilik dan karyawan). 

2.  Memberikan  potongan  harga  untuk  existing  customer,  sehingga 

menghasilkan  loyalitas  pelanggan  yang  akhirnya  perusahaan  dapat 

mempertahankan  pasar  yang  sudah  diperoleh,  artinya  return  pemilik 

sudah pasti. 

3. Memilih  dengan  selektif  segmen  customer,  sehingga  dapat meningkatkan 

produktifitas  salesman  dalam  menjual  mobil  brand  awareness  dan 

loyalitas pelanggan sehingga pada akhirnya meningkatkan pendapatan 

MD (pemilik dan karyawan). 

4. Meningkatkan  promosi  di masing‐masing  area  dealer, meningkatkan  brand 

awareness  Honda  dapat  meningkatkan  penjualan  dan  akhirnya 

meningkatkan pendapatan MD (pemilik dan karyawan). 

Perbaikan  pada  aspek  sosial  bagi MD  sangat  penting.  Hal  ini  selain 

dapat meningkatkan  image mobil Honda, dapat pula memberikan  kepuasan 

kepada masyarakat  sekitar  serta  dapat  pula membantu  pemerintahan  dalam 

mensejahterakan.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilakukan  oleh  MD  dalam 

memuaskan aspek ini antara lain: 

1. Memberikan  saran  ke HPM  untuk membuat mobil  yang  sesuai  dengan  gaya 

masyarakat  dengan mengikuti  teknologi,  dengan  demikian membuat MD 

menjadi lebih mengetahui mobil apa yang harus dipasarkan yang dapat 

meningkatkan  brand mobil Honda  yang  baik di mata pemerintah  dan 

masyarakat, serta kepuasan pelanggan. 

2. Memberikan  saran  ke HPM  untuk membuat mobil Honda  yang memberikan 

kenyamanan  dan  ramah  lingkungan,  dengan  demikian  membantu 

pemerintah dan masyarakat untuk memelihara lingkungan sekitar serta 

79

memberikan kenyamanan kepada pelanggan dalam mengendarai mobil 

yang berdampak pada peningkatan jumlah pelanggan. 

3. Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan memasarkan mobil yang 

melindungi  lingkungan,  dengan  demikian  membantu  pemerintah  dan 

masyarakat untuk memelihara lingkungan sekitar. 

Perbaikan pada aspek after sales bagi MD sangat penting. Hal ini selain 

dapat meningkatkan  image mobil Honda, dapat pula memberikan  kepuasan 

kepada  konsumen.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilakukan  oleh  MD  dalam 

memuaskan aspek ini antara lain: 

1. Membeli  alat‐alat  service  yang  lebih  besar  untuk  memuaskan  konsumen, 

dengan  demikian  membantu  MD  dalam  waktu  pelayanan  service 

kepada  konsumen  agar  konsumen  tidak  menunggu  lama  jika  mau 

service  mobil  yang  pada  akhirnya  akan  mempengaruhi  kepuasan 

konsumen. 

2. Memberikan pelayanan  service yang  lebih  cepat dan  jelas, dengan demikian 

membantu konsumen dalam waktu pelayanan  service, agar konsumen 

tidak menunggu lama jika mau service mobil dan jika ada keluhan pada 

mobil dapat ditangani dengan jelas dan cepat yang pada akhirnya akan 

mempengaruhi kepuasan konsumen. 

c. Perspektif Pertumbuhan 

Perspektif pertumbuhan di MD PT.  Imora Motor    terdiri dari beberapa 

aspek, diantaranya  sumber daya  insani,  sumber daya  teknologi, dan  sumber 

daya organisasi. Perbaikan pada aspek‐aspek  ini akan meningkatkan efisiensi 

proses kerja internal sehingga berdampak pada perbaikan kondisi finansial MD 

sehingga  memuaskan  pemilik  dan  karyawan,  kualitas  layanan  kepada 

pelanggan  sehingga  meningkatkan  kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja 

karyawan, dan hubungan yang baik dengan pemasok baik itu pemasok mobil 

ataupun pemilik alat‐alat  lainnya karena adanya kelancaran dan  transparansi 

pembayaran yang dilakukan MD.  

80

  Dalam aspek sumber daya insani yang diperlukan saat ini oleh MD PT. 

Imora Motor adalah program pengembangan SDM yang profesional sehingga 

dapat  lebih siap menghadapi persaingan dan melaksanakan perbaikan proses 

kerja  internal  dengan  lebih  baik.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilaksanakan 

antara lain: 

1. Meningkatkan motivasi sales untuk  lebih rajin kanvas di wilayah yang 

belum ada dealer Honda. 

2. Meningkatkan  training  produk  knowledge  maupun  peralatan 

penunjang lain. 

3. Meningkatkan  pelatihan  yang  disesuaikan  dengan  kebutuhan 

konsumen. 

Sementara,  dalam  aspek  sumber  daya  teknologi  dilakukan  strategi 

pengembangan  sistem  informasi  teknologi  yang  terintegrasi  yang  mampu 

mempercepat proses kerja,  sehingga menghasilkan kecepatan, ketepatan, dan 

ketersediaan informasi yang dapat memperlancar proses kerja internal. Dengan 

sistem  informasi yang baik, maka proses operasional menjadi  lebih cepat dan 

mengurangi pemborosan proses kerja yang manual. Selain itu, sistem informasi 

juga  dapat memudahkan  proses  pemasaran  yaitu memudahkan  pembinaan 

hubungan baik dengan dealer. Selain itu pemonitoran dealer‐dealer di luar MD 

menjadi lebih mudah dilakukan. Untuk proses sosial, dengan sistem informasi 

yang  baik  dapat  mempercepat  diketahuinya  pengetahuan  mengenai  tren 

otomotif yang  sedang menyebar di  Indonesia maupun di  luar negri  sehingga 

MD bisa menjadi lebih tanggap meresponnya. 

Untuk aspek sumber daya organisasi, perbaikan yang perlu dilakukan oleh MD

saat ini adalah melaksanakan program perbaikan sistem organisasi, dokumen kerja dan

program kerja.