bab i pendahuluan filekepemimpinan yang kolaboratif pisk bidang jalan & jembatan bab i...
TRANSCRIPT
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
BAB I
PENDAHULUAN
A. Uraian Singkat Isi Buku
Dalam buku ini diuraikan suatu perubahan paradigma dalam manajemen yang
berhubungan dengan Kepemimpinan. Perkembangan tiga T, Transportasi,
Telekomunikasi dan Turisme telah menimbulkan Globalisasi yang telah berhasil
menghapus batasan-batasan geographis, administratif, politik, dan kebudayaan.
Selanjutnya Globalisasi telah menimbulkan perubahan-perubahan, menimbulkan
realita baru dibidang administrasi publik, reformasi, demokratisasi, penghargaan
yang lebih tinggi pada hak asasi manusia dan lain sebagainya yang menuntut
kualitas kinerja pengambilan keputusan yang lebih tinggi dari pada hanya sekedar
standar.
Kepuasan yang dulu cukup dengan pelayanan standar, sekarang telah menuntut
pelayanan yang prima, pelayanan yang mempunyai kualitas yang jauh lebih tinggi
dan melapaui pelyanan standar yang dulu pernah diberikan. Dunia ini semakin
dinamis, perubahan-perubahan yang merupakan kejadian yang kekal, terjadi dalam
kurun waktu yang sukar diduga yang telah mengharuskan semua pihak untuk
mencoba belajar, dan mencoba mengubah dirinya sendiri untuk mampu tidak hanya
untuk bertahan hidup akan tetapi dituntut untuk melampaui kedaan bertahan
menuju ke kepencapaian yang lebih tinggi.
Perubahan-perubahan paradigma manajemen menuntut lebih banyak lagi, pola pikir
lama, paradigma lama sudah terasa kurang bermanfaat untuk memecahkan dan
mensiasati masalah-masalah yang timbul. Pola pikir kepemimpinan klasik yang
sebagian besar bertumpu pada perilaku, fungsi dan gaya kepemimpinan individu
telah dirasakan kurang memadai.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Kepemimpinan Kolaboratif adalah pola pikir kepemimpinan yang melibatkan orang
banyak dan menggabungkan ratio, emosi dan semangat dalam proses pemecahan
masalah merupakan salah satu perubahan yang timbul dalam ilmu manajemen,
merupakan perubahan drastis pola pikir kepemimpinan.
Buku ini diharapkan dapat memberikan kejelasan mengenai pola pikir
Kepemimpinan Kolaboratif yang diperlukan oleh pemimpin dan organisasi dalam
usaha pengambilan keputusan di era globalisasi ini.
Bab II, memberikan kejelasan mengenai apa yang dimaksud dengan kolaborasi.
Diperjelas dengan membandingkan pola kolaborasi dengan pola kerja sama lain
yang telah kita kenal bersama yaitu kooperasi. Selanjutnya akan dibahas juga
mengenai kapan organisasi menjadi tepatguna untuk tim yang berlandaskan
kolaborasi. Pada Bab yang sama diuraikan juga segala sesuatu yang berhubungan
dengan unitkerja kolaborasi yang merupakan wadah bagi proses kolaborasi yang
diselenggarakan oleh tim kolaborasi. Bab II ditutup dengan uraian mengenai
bagaimana unit kerja kolaborasi dapat diciptakan.
Bab III sampai dengan Bab VII memberikan kejelasan mengenai proses mendesain
sebuah unitkerja kolaboratif yang dimulai dengan menguraikan segala sesuatu
mengenai asumsi kerja yang melandasi kolaborasi, 5 komponen kolaborasi, 7 nilai
inti sampai ke Kepemimpinan Kolaborasi.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
B. Pokok Bahasan
Pokok bahasan adalah sebagai berikut:
1. Pengenalan Perubahan Paradigma Pembangunan
2. Pengenalan Kolaborasi
3. Pengenalan 5 prinsip kolaborasi
4. Pengenalan 7 Nilai Inti Kolaborasi
5. Pengenalan Ethos Kerja Kolaboratif
6. Pengenalan Perekat Operasi
7. Pengenalan Kesepakatan Operasional
8. Pengenalan Kepemimpinan Kolaboratif
9. Pengenalan Peran dan Fungsi Kepemimpinan
10. Pengenalan Berpikir Kebudayaan
11. Pengenalan Perilaku Kepemimpinan
12. Pengenalan Keuntungan Kolaboratif
C. Sub Pokok Bahasan
Pengenalan Realita Baru Perubahan Tatanan Ekonomi, Karakteristik Pasar,
Perubahan Kontekstual dalam Bisinis Dunia
Pengenalan Arti Kolaborasi
Pengenalan Tempatkerja, dan Lima Prinsip Kolaborasi. Visi Strategik,
Kepemimpinan Kolaboratif, Kebudayaan Kolaboratif, Proses Kolaboratif, dan
Struktur Kolaboratif,
Pengenalan 7 Nilai Inti Kolaborasi
Pengenalan Ethos Kerja Kolaboratif
Pengenalan Perekat Operasi
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Pengenalan Kesepakatan Operasi sebagai perekat. Kepemimpinan Kolaboratif,
Peran & Fungsi, Kebudayaan Disiplin Berpikir, Perilaku Kepemimpinan
Pengenalan Kepemimpinan tidak disatu tangan, Pengenalan Keharusan
Meninggalkan Kontrol dan terlibat dalam Suasana Batin
Pengenalan Peran dan Fungsi Kepemimpinan dalam Organisasi dan Dalam Tim
Pengenalan Keharusan untuk Melepaskan Berpikir Utama Struktural
Pengenalan Untuk Berperilaku dari Rasio, Emosi dan Kalbu
Pengenalan keuntungan Kepemimpinan Kolaborasi
Kepemimpinan yang kolaboratif
Review Modul PISK Bidang Jalan & Jembatan
BAB II
KOLABORASI DAN PENGEMBANGAN JARINGAN KERJA
Era Globalisasi telah menimbulkan perubahan-perubahan yang memerlukan
pencermatan. Realita baru memberikan ciri-ciri antara lain sebagai berikut:
1. Tatanan ekonomi nasional, dan global telah berubah
2. Dunia bisnis harus bekerja dengan kriteria baru
3. Ekonomi yang didorong oleh pasar menggantikan ekonomi yang didorong
oleh produksi
4. Meningkatnya peranan kalangan menengah
Sebagai ilustrasi dapat dikemukan berbandingan antara tatanan ekonomi lama
dengan tatanan ekonomi baru sebagai berkut:
TATANAN EKONOMI LAMA TATANAN EKONOMI BARU
Ekonomi produksi Ekonomi pasar
Stabil dan tenang Dinamis, turbulen
Agraria, industri Pengetahuan, pelayanan
Sumberdaya manusia Orang yang berpotensi
Kebutuhan fisik Kebutuhan psiko~sosial
Selain tatanan ekonomi, karakteistik pasarpun mengalami perubahan yang signifikan
sebagai berikut:
• Perubahan yang cepat dinamis dan sukar diduga
• Pemintaan pasar yang beragam
• Globalisasi, persaingan bebas
• Pelayanan dan produk cenderung ditawarkan dalam satu kesatuan
• Sekmen pasar menjadi makin membaur
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Untuk memberikan ilustrasi dibawah ini diberikan perbedaan antara tatanan
ekonomi lama dan tatanan ekonomi baru didalam bisnis dunia sebagai berikut:
EKONOMI LAMA EKOMONI BARU
Dinamika usaha Didorong suplai
Didorong oleh permintaan
pasar
Kriteria sukses
Harga & kualitas
Kualitas, harga, pilihan,
kecepatan, kemudahan,
kenyamanan, keawetan
Struktur
Hierarki multi tingkat
(birokrasi yang kaku). Flat, jaringan
Sumber kekuatan
Hukum dan sumberdaya
Informasi, keahlian,
knowledge, kepercayaan,
jaringan.
Posisi pekerja Aset organisasi Anggota organisasi
Peranan tekonologi Menentukan metoda kerja Piranti kerja orang
Info utama Info operasi dan produksi Info strategik (bisnis)
Desain pekerjaan Uraian standar, detail
Tanggungjawab dan
kuajiban tim menyeluruh
Persepsi waktu Siklus dan berurutan Linier dan berbarengan
Persepsi ruang Absolut tak terhingga Absolut tak terhingga
Persepsi bahan Nyata (kongkret) Abstrak
Keuntungan
persaingan Besarnya modal Kualitas dan intelektual
Proses persaingan Produksi masal Penggunaan masal
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
A. APA yang DIMAKSUD dengan KOLABORASI
Kolaborasi, merupakan sebuah proses yang dilandasi oleh 7 nilai-nilai inti (seven
core values). Menaruh penghargaan pada orang lain, kehormatan dan integritas,
kepemilikan dan aliansi, konsensus, tanggungjawab penuh dan akuntabilitas,
hubungan atas kepercayaan, serta pengakuan dan perkembangan. (respect for
people, honor and integrity, ownership and alignment, consensus, full responsibility
and accountability, trust-based relationships, and recognition and growth). Dari nilai-
nilai inti tersebut dapat terbentuk sebuah kebudayaan kerangkakerja yang secara
keseluruhan membentuk kolaborasi dan menghasilkan kinerja yang efektif
Kolaboratif merupakan calon utama yang akan mengambil alih hierarki
sebagai prinsip organisasi, dan mulai dengan prinsip kepemimpinan dan
manajemen unit kerja yang diperlukan pada era globalisasi ini.
Di unit kerja, kolaborasi merupakan cara hidup yang memungkinkan kita untuk
mencapai kebutuhan yang mendasar untuk kehormatan diri (self-esteem), dan
saling menghargai.
Kolaborasi merupakan prinsip dasar proses bekerja sama, yang
menghasilkan kepercayaan, integritas, dan terobosan dengan membangun
konsensus yang asli, kepemilikan, dan penyearahan dalam segala aspek
organisasi.
Singkatnya, kolaborasi adalah cara yang sangat didambakan oleh mereka yang ingin
bekerja.
Prinsip-prinsip kolaborasi telah menjadi dasar dari perubahan nyata dan permanen
untuk orang dan organisasi. Kolaborasi telah memperlancar penciptaan dan
penyempurnaan unit kerja pada era globalisasi ini.
Disini diberikan beberapa disiplin-berpikir mengenai proses yang kritis tersebut.
1. Perubahan Total, kolaborasi bukan merupakan program, bukan merupakan
teknik atau pemecahan masalah sementara. Melainkan merupakan perubahan
total dalam cara kita bekerja sama, berpikir mengenai pelanggan kita, dan
pendekatan satu sama lain dalam satu unit kerja
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
2. Etika Kerja Baru, Kolaborasi akan memberikan stabilitas unit kerja jangka
panjang sebab kolaborasi merupakan etika kerja yang mengenal penyelesaian
pekerjaan melalui orang, dimana orang ingin dan membutuhkan penghargaan,
dan kalau perubahan ingin sukses, maka tiap perubahan harus dimiliki oleh para
pelakunya
3. Merupakan Ukuran Umum Untuk Keterkaitan, kolaborasi memberikan indikator
umum untuk mengajak semua anggota tenaga-kerja, sebab nilai-nilai inti dan
kepercayaan mereka merupakan pondasi untuk membangun keterkaitan yang
dilandasi oleh saling mempercayai
4. Kerangka Kerja Pengambilan Keputusan, kolaborasi memberikan pendekatan
yang melandaskan keputusan organisasi pada prinsip, tidak berlandas pada
kekuasaan atau kepentingan pribadi, apakah keputusan mengenai strategi,
pelanggan, masyarakat, atau sistem. Kolaborasi membantu kita mengambil
keputusan mengenai kapan dan bagaimana menggunakan program atau teknik,
untuk meningkatkan kinerja, dan membantu kita bagaimana mengajak tenaga-
kerja dalam pelaksanaan, sama peduli baik terhadap hubungan antar manusia
dan reputasi organisasi dengan hasil akhir
5. Kerangka Kerja Pengambilan Keputusan, kolaborasi memberikan pendekatan
yang melandaskan keputusan organisasi pada prinsip, tidak berlandas pada
kekuasaan atau kepentingan pribadi, apakah keputusan mengenai strategi,
pelanggan, masyarakat, atau sistem. Kolaborasi membantu kita mengambil
keputusan mengenai kapan dan bagaimana menggunakan program atau teknik,
untuk meningkatkan kinerja, dan membantu kita bagaimana mengajak tenaga-
kerja dalam pelaksanaan, sama peduli baik terhadap hubungan antar manusia
dan reputasi organisasi dengan hasil akhir.Seperangkat Metoda Dan Piranti.
Kolaborasi juga memberikan seperangkat metoda dan piranti yang membantu
tenaga-kerja untuk menjadi searah, mengambil kepemilikan dan
tanggungjawab untuk suksesnya organisasi, dan membangun sistem organisasi
yang terus-menerus menghasilkan kinerja tinggi
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
B. KAPAN ORGANISASI TEPATGUNA untuk TIM BERLANDASKAN
KOLABORASI
Untuk mengorganisasi hubungan kerja, kerangka kerja kolaborasi akan tepatguna
untuk bentuk organisasi pada umumnya, walaupun demikian, tidak selalu tepat
untuk setiap organisasi, sebagian disebabkan oleh faktor-faktor, selain yang
menguntungkan pendekatan kolaborasi untuk kepentingan kepemimpinan dan
pengelolaan.
Beberapa situasi dimana unit kerja kolaborasi adalah tepatguna akan termasuk hal-
hal sebagai berikut:
1. Bila produktifitas manusia kurang dari 80%
2. Bila telah terjadi re organisasi, penggabungan internal, terjadi re strukturisasi,
menyebabkan kebudayaan yang terpisah menjadi kritis untuk dapat difokuskan
pada arah yang sama.
3. Bila konflik dalam hubungan antar manusia mempengaruhi produktifitas, fokus
pada pelanggan, atau posisi yang kompetitif.
4. Bila organisasi akan memfokuskan kembali tenaga yang dimilikinya ke para
pelanggan, untuk menjadi organisasi yang ber kinerja tinggi dan berkualitas.
5. Setelah organisasi mengalami perencanaan baru dan memerlukan memberi
kekuatan baru bagi mereka yang bertahan
6. Bila terjadi pembentukan joint venture atau aliansi strategis dan kepercayaan
dan keterbukaan merupakan hal yang penting untuk menuju sukses, “umumnya
memerlukan campuran kebudayaan yang berbeda-beda dan pengembangan
proses kerja kolaborasi
7. Bila mengalami dengan kualitas lain, manajemen-sendiri, atau tim fungsi silang
tidak membuahkan hasil yang diharapkan
Walaupun demikian, pendekatan kolaborasi terhadap kepemimpinan dan
manajemen, tidak untuk semua orang. Pada beberapa keadaan, pendekatan ini
tidak tepat atau kalau akan dicoba, harus dengan hati-hati. Pada semua keadaan,
nampak adanya sebuah ukuran yang umum: Landasan Nilai-nilai dan keyakinan
menejer yang senior adalah sedemikian sehingga mereka tidak dapat menerima
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
bahwa kolaborasi adalah jalan yang mereka inginkan agar organisasi mereka
berkembang; atau mereka yakin bahwa itu adalah jalan yang keliru untuk
mengelola. Pada beberapa keadaan, mungkin manajemen secara intelektual
mengerti akan kebutuhan kolaborasi, akan tetapi tidak tahu bagaimana
menerapkannya. Dalam keadaan yang demikian, kolaborasi dapat dipilih, tetapi
dengan hati-hati, sebab mereka mungkin bukan orang-orang yang mempunyai janji-
keterikatan tinggi untuk melihat keseluruhan proses. Kegagalan kolaborasi pada
organisasi lain disebabkan oleh peraturan kalah-menang yang ada dalam organisasi
bersangkutan, seperti pada lembaga politik. Meskipun kolaborasi boleh dikatakan
sebagai prinsip organisasi baru yang dibutuhkan pada era ini, kolaborasi tidak selalu
berhasil diterapkan pada setiap organisasi.
C. APAKAH KEUNTUNGAN KOLABORASI
Hasil permulaan dari organisasi yang telah menerapkan unit kerja kolaboratif yang
benar, cukup menggembirakan.
1. Organisasi berkolaborasi kedalam untuk bersaing keluar
2. Pengambilan keputusan lebih cepat, kwalitas keputusan tinggi, dan keputusan
didorong oleh pelanggan
3. Pengambilan keputusan berdasarkan pada prinsip, tidak berdasarkan pada
kekuasaan dan kepentingan pribadi, menghasilkan dampak dan investasi (buy-
in) yang lebih besar
4. Kegiatan Tenaga-kerja difokuskan lebih pada pelanggan, daripada konflik
internal
5. Waktu pengulangan banyak dikurangi, pekerjaan yang tidak mempunyai nilai
tambah dihilangkan
6. Kapasitas produksi tenaga-kerja berlipat menjadi dua kali
7. Strategi aliansi tidak hanya berhasil, akan tetapi malah membangun
kepercayaan dan berhasil secara luar biasa
8. Pengembalian modal naik secara dramatis, dapat mencapai 15:1
9. Pengaturan naik dengan nyata, dari 1:5 sampai 1:50
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
10. Tenaga-kerja, mengambil tanggungjawab penuh dan akuntabel untuk
keberhasilan organisasi, sampai pada taraf organisasi dapat memperkecil diri
sendiri
11. Konflik dapat dikurangi sebab terbuka hubungan kerja dan membentuk saling
percaya
12. Pembauran dan aliansi kolaborasi menghasilkan keadaan bahwa semua anggota
akan bergerak kearah yang sama
13. Rasa takut hilang (perubahan dilihat sebagai kesempatan yang positif)
14. Organisasi menjadi mandiri, dan mampu secara kontinu menampung beban
D. APA SEBENARNYA UNIT KERJA KOLABORASI
Perhatikan Organisasi Anda sendiri, dan bagaimana organisasi sekarang beroperasi.
Umpama kita mengambil tiap komponen pokok organisasi, dan membuat desain
ulang sesuai dengan prinsip dan nilai-nilai kolaborasi, kita dapat memberinya nama
organisasi baru, unit kerja kolaborasi. Pada gambar I-1 dapat dilihat 5 (lima)
komponen inti, komponen inti tersebut adalah:
a. Kebudayaan Kolaborasi, seperangkat nilai-nilai inti yang membentuk perilaku
dan aturan melakukan usaha.
b. Kepemimpinan Kolaborasi, lebih merupakan fungsi situasional yang terbagi,
melibatkan semua orang dalam organisasi, daripada hanya posisi dalam
hierarki,
c. Visi Strategis. Merupakan petunjuk prinsip-prinsip dan tujuan menyeluruh
organisasi yang didorong oleh pasar, yang didalam disearahkan dan secara
strategis berfokus pada peran pasar, unik dan bernilai tambah.
d. Proses Tim Kolaborasi. Seperangkat proses kerja yang tidak birokratis, dikelola
oleh tim kolaborasi profesional yang terarah dan mengambil tanggungjawab
penuh untuk keberhasilan bersama serta belajar ketrampilan baru yang
memungkinkan mereka untuk mandiri.
e. Struktur Kolaborasi, Sistem pendukung usaha yang diarahkan kembali.
(terutama sistem informasi, dan sumberdaya manusia), untuk menjamin
keberhasilan unit kerja kolaborasi. Anggota kelompok yang memfokuskan diri
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
kedalam melihat organisasi selebihnya sebagai pelanggan dan memfokuskan
diri pada kwalitas dalam semua aspek pekerjaannya.
Sesuai aturannya, anggota unit kerja kolaboratif berkerjasama kedalam untuk
bersaing keluar. Mereka adalah bagian dari organisasi yang produktifitasnya tinggi
dan kreatif. Tenaga mereka diarahkan kepada pemenuhan kebutuhan pelanggan,
tidak kepada memperbesar konflik didalam.
E. BAGAIMANA MENCIPTAKAN UNIT KERJA KOLABORASI
Menciptakan unit kerja kolaborasi berarti membuat janji-keterikatan pada cara kerja
bersama baru. Hal ini bukan merupakan pekerjaan yang cepat dapat dilaksanakan.
Merupakan proses berkelanjutan, dan tidak dapat disamaratakan untuk berlaku bagi
semua orang.
Mungkin ada organisasi yang ingin menerapkan prinsip-prinsip kolaborasi, tidak
dapat beroperasi secara efektif. Walaupun demikian, umumnya organisasi yang
mentransformasikan prinsip-prinsip kepemimpinan dan manajemen yang
berlandaskan hierarki kepada kepemimpinan dan manajemen kolaborasi, akan
memperoleh keuntungan besar. Dasar paradigma kepemimpinan dan manajemen
abad ke 21 ini telah mengalami transformasi yang mendasar, mereka yang ingin
berbuat sama, maka organisasi harus berani mengambil resiko melalui hambatan,
berat atau ringan. Sebab secara alamiah kita tidak menyukai perubahan, (terutama
mereka yang telah berhasil melejit keatas menggunakan cara-cara lama)
tantangannya menjadi semakin besar. Bagaimana kita bisa sampai kesana?
Bagaimana kita bisa menerapkan perubahan proses kolaborasi? Pertanyaan tersebut
akan dijawab pada Bab yang selanjutnya.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Kebudayaan Kolaborasi
Proses Tim Kolaborasi
Struktur Kolaborasi
VISI STRATEGIK ORGANISASI
Kepemim pinan
Kolaborasi
Gambar 1, Unit Kerja Kolaboratis
F. Latihan
Globalisasi telah menimbulkan perubahan paradigma berbagai proses yang kita
kenal sebelumnya. Sebutkan beberapa perubahan paradigma yang Anda
ketahui.
Perubahan paradigma dibidang manajemen telah menuntut perubahan pola
pikir. Uraikan dengan singkat mengana pola pikir harus berubah.
Apa yang Anda ketahui/mengerti mengenai Kolaborasi.
Menurut Anda kapan sebuah lembaga atau organisasi tepatguna untuk
melaksanakan proses kerja tim kolaborasi.
Sebutkan beberapa keuntungan kolaborasi
Uraikan apa yang Anda ketahui sebagai tempat kerja kolaborasi.
Apa yang harus Anda kerjakan untuk menciptakan tempat kerja kolaborasi.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
G. Rangkuman
Perubahan paradigma menuntut perobahan pola pikir. Seseorang dapat mengubah
pola pikir kalau dikehendakinya, akan tetapi apabila seseorang enggan atau tidak
mau berubah, maka tidak ada kekuatan apapun yang dapat mempengaruhinya.
Jadi perubahan pola pikir harus dimulai dari kemauan sendiri. Memang orang
harus selalu mau berubah untuk mampu mensiasati perubahan yang harus
dihadapinya. Salah satu perubahan pola pikir adalah perubahan pola pikir dalam
pengambilan keputusan. Konsep kepemimpinan klasik sudah tidak memadai untuk
diterapkan di Era Globalisasi ini. Dibutuhkan pola pikir kepemimpinan yang baru.
Pola pikir yang meninggalkan kekuasaan disatu tangan dan yang utama adalah
struktur dalam kepemimpinan. Konsep dan proses kolaborasi akan mengambil alih
prinsip hirarhki dalam organisasi. Kobalorasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai akan
menghasilkan sesuatu yang jauh melampuai jumlah keberhasilan dua atau lebih
orang atau badan yang berkolaborasi.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
BAB III
MENDESAIN SEBUAH UNIT KERJA KOLABORATIF
A. ASUMSI KERJA YANG MELANDASI KOLABORASI
Inti dari pada kebudayaan baru kerangka kerja termasuk dalam prinsip-prinsip
kebudayaan yang umum dimiliki masyarakat (hak-hak pribadi, kemerdekaan, dan
demokrasi), apa pengaruhnya pada organisasi (kepuasan dan pelayanan
masyarakat), dan janji-keterikatan untuk memenuhi kebutuhan minimal tenaga-
kerja. Kebutuhan dasar tenaga-kerja itu berhubungan dekat dengan enam dasar
perkiraan mengenai perilaku manusia:
1. Kita Menyelesaikan Pekerjaan Melalui Orang Lain. Jalan satu-satunya untuk
menyelesaikan pekerjaan atau keputusan adalah melalui orang lain. Tidak
peduli berapa banyak teknologi yang kita miliki, atau bagaimana mudah proses
pekerjaan yang kita hadapi, untuk menyelesaikan pekerjaan, masih harus
melalui orang lain. Hal ini sering dilupakan dan prioritas ditujukan pada
keberhasilan organisasi, efesiensi, efektifitas pelayanan dan lain sebagainya.
Sebagai akibat loyalitas goyah, dan dengan sendirinya akan menurunkan
produktifitas.
2. Organisasi Yang Berhasil, Menghargai Anggotanya. Tidak ada jalan lain.
Manusia dalam organisasi adalah modal organisasi yang terbesar. Mereka
merupakan sumderdaya yang intelek, dan merupakan sumberdaya yang
penting untuk kekuatan dan janji-keterikatan. Pada umumnya anggota tenaga-
kerja termotivasi oleh antara lain: bertahan hidup, rasa takut, pelayanan,
hadiah, atau pengakuan. Organisasi yang paling berhasil adalah yang benar-
benar menghargai anggotanya, menghormati mereka, membiayai mereka,
mengakui mereka, mengajak mereka, dan memberikan suasana kerja yang
memungkinkan mereka untuk melayani, menyumbangkan sesuatu, dan
memberikan mereka peluang untuk ber inovasi. Pada umumnya anggota juga
ingin diperlakukan sebagai orang dewasa, dan diberikan kesempatan untuk
mengambil tanggungjawab dan akuntabel untuk keberhasilan organisasi. Akan
tetapi ada menejer yang punya pemikiran bahwa anggota dalam organisasi
merupakan pos pengeluaran. Menejer yang demikian percaya kalau hubungan
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
psikologis dengan para pekerja dapat diputus apabila dikehendaki secara
finansiil dan pekerja tidak perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan
organisasi.
3. Perubahan Yang Berhasil Dimiliki Oleh Tenaga-Kerja. Keterbatasan organisasi
untuk menyesuaikan dengan permintaan pasar yang selalu berubah,
berbanding lurus dengan keterbatasan psikologis kepemilikan tenaga-kerja.
Pada dasarnya anggota organisasi merupakan penjaga usaha, maka
loyalitasnya, janji-keterikatnya, pemusatan perhatian pada pelanggan, dan
kebanggaan akan tergantung pada keterlibatan mereka dalam pengambilan
keputusan kunci dan proses yang langsung mempengaruhi kehidupan tugasnya
4. Umumnya anggota tenaga-kerja ingin menyumbangkan sesuatu, dan ingin
organisasi berhasil. Hal ini wajar. Manajemen harus menggarisbawahi keinginan
tersebut dan mau memberikan sesuatu, finansiil atau bukan, untuk mereka
sebagai investasi. Hal ini menjadi makin penting apabila organisasi mengalami
perubahan yang cukup berarti. Sangat disayangkan ada pandangan yang kuat
untuk memberikan mandat pada perubahan. Pada kenyataannya, pemimpin
yang menginginkan pemecahan bahkan akan kehilangan loyalitas dan janji-
keterikatan anggotanya. Siapa yang lebih tahu mengenai usaha, daripada
mereka yang bekerja digaris depan.
5. Persepsi Bersama Mengenai Realitas Merupakan Hal Yang Penting. Keberhasilan
proses perubahan, jangka pendek maupun jangka panjang, merupakan fungsi
dari tingkat kesamaan pandangan anggota organisasi mengenai; perubahan
apa yang perlu dilakukan, berdasarkan persepsi bersama sehubungan dengan
realitas yang ada. Sebab orang akan bertindak berdasarkan pada persepsi
mereka mengenai sesuatu yang mereka percaya benar, maka usaha untuk
menciptakan kebersamaan pandang akan kebenaran, menjadi sangat
mendasar. Dalam proses kolaborasi kita selalu pertanyaan: “Bagaimana kita
mengerti tiap kata, kumpulan kata, atau kalimat” untuk menjamin pengertian
bersama yang tinggi tingkatnya.
6. Kebudayaan Organisasi Mempunyai Nilai-Nilai Dasar. Umumnya persoalan
organisasi terletak pada hal yang berhubungan dengan manusia, oleh sebab itu
terikat pada perbedaan kebudayaan. Perbedaan dan konflik akan terjadi
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
dilapisan bawah. Menjamin agar nilai-nilai inti kebudayaan organisasi
dimengerti, diterima, dan dilaksanakan merupakan hal yang kritis
Banyak diantara kita yang berbicara mengenai kebudayaan organisasi, akan tetapi
konsepnya sangat rapuh atau terlalu samar-samar untuk menjadi nilai-nilai yang
mendasari organisasi. Apakah kebudayaan Organisasi? Kebudayaan organisasi
merupakan jiwa dan raga sebuah organisasi (nilai-nilai, kepercayaan, harapan,
suasana batin, janji-keterikatan, dan perilaku yang hidup dalam lingkungan kerja).
Dapat dirasakan bahwa kebudayaan unit kerja adalah lingkungan dimana orang
memilih untuk mengabdikan tenaga, ketrampilan, janji-keterikatan, atau dapat
dirasakan juga bahwa kebudayaan unit kerja mewakili kemauan usaha (dalam
organisasi formal; kebanggaan pekerja akan pekerjaannya; gairah dan kemauan
kerjanya; hubungan antara yang satu dengan lainnya: janji-keterikatan, dan
loyalitas kepada tujuan lembaga).
Integritas Dimulai Dari Atas. Integritas yang diharapkan dimiliki oleh
semua pemimpin, pada dasarnya akan tercermin dari langkah yang
dilakukannya sehari-hari. Apabila tingkahlaku pemimpin yang
sebenarnya tidak sesuai dengan visi organisasi, akan mengakibatkan
hilangnya kredibilitas dan loyalitas anggota.
Agar organisasi berhasil menjawab permintaan pelayanan yang perubahannya sukar
diduga, harus mempunyai landasan nilai-nilai dasar yang kuat. Pusat dari landasan
tersebut adalah integritas yang dibuktikan oleh pemimpin dan anggota organisasi.
B. Latihan
Sebutkan enam dasar kebutuhan tenaga kerja.
Apa yang menjadi pengaruh terlaksananya kebudayaan organisasi.
Apa yang Anda ketahui mengenai tebentuk dan tumbuhnya sebuah kebudayaan
organisasi.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
C. Rangkuman
Nilai-nilai yang umum dimiliki masyarakat merupakan landasan ang kuat dalam
menciptakan kebudayaan. Kebutuhan dasar tenaga kerja berhubungan dengan enam
dasar perilaku manusia seperti; menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain,
penghargaan terhadap anggota organisasi, rasa kepemilikan tenaga kerja,
penghargaan terhadap partisipasi tenagakerja, kesamaan pandang tenagakerja
harus selalu dikembangkanl, kenudayaan organisasi dikembangkan dengan menggali
nilai yang berada dalam masyarakat. Dapat dirasakan bahwa kebudayaan unit kerja
adalah lingkungan dimana orang memilih untuk mengabdikan tenaga, ketrampilan,
janji-keterikatan, atau dapat dirasakan juga bahwa kebudayaan unit kerja mewakili
kemauan usaha (dalam organisasi formal; kebanggaan pekerja akan pekerjaannya;
gairah dan kemauan kerjanya; hubungan antara yang satu dengan lainnya: janji-
keterikatan, dan loyalitas kepada tujuan lembaga).
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
BAB IV
KOLABORASI : Kerangka Kerja Untuk Unit Yang Damai
Perumpamaan kerja ini memberikan landasan prinsip-prinsip kolaborasi, merupakan
kebudayaan kerangka kerja baru yang dapat mengganti hierarki sebagai dasar
bagaimana cara kita memimpin, mengelola, dan mengorganisasikan tugas. Prinsip-
prinsip ini tidak saja menghormati asumsi-asumsi yang mendasar dan warisan
kebudayaan kita, akan tetapi juga mengakui keadaan yang nyata mengenai
bagaimana kita dapat menjalankan usaha. Sebagai kerangka kerja untuk memimpin,
dan mengelola organisasi, kolaborasi memberikan dasar bersama dan menjadi dasar
untuk menjadi penenggah perbedaan nilai-nilai yang mendalam yang sekarang ada
dalam organisasi pada umumnya.
Kesimpulannya, kolaborasi sebagai prinsip-prinsip organisasi adalah mengenai
kemurnian, hubungan antar manusia yang penuh integritas dan persyaratannya
adalah: kepuasan diri, penghormatan, integritas, tanggungjawab, dan aliansi.
Penerepannya pada situasi kerja, kolaborasi memberikan ukuran bersama untuk
mengajak semua anggota tenaga-kerja. Sebagai kebudayaan kerangkakerja untuk
memimpin dan mengelola usaha, kolaborasi adalah etika kerja yang mengatur
perilaku manusia dalam pekerjaan (antar kelompok, tim, dan sampai pada antar
organisasi). Penerapan kolaborasi dalam lingkungan kerja, adalah yang disebut
sebagai ”Etika Kerja Kolaborasi”
Etika Kerja Kolaborasi adalah kelompok dari tujuh nilai-nilai inti yang memberikan
landasan pada unit kerja kolaborasi. Pandangan yang kritis ini dimulai dari asumsi
bahwa dalam organisasi, orang harus didahulukan, bahwa orang memberikan hasil,
kerena hal tersebut, mereka harus diberikan motivasi pada tingkat perasaan dan
bersifat spiritual. Etika ini mengakui bahwa kemungkinan terjadinya motivasi tingkat
tinggi ini bila tenaga-kerja “memiliki”, kebudayaan unit kerja mereka dan bila tujuan
mereka searah dengan arah strategi organisasi. Oleh sebab itu, hasil akan dicapai
dengan menciptakan lingkungan kerja berlandaskan nilai-nilai inti, menggunakan
konsensus sebagai dasar proses untuk membentuk kepemilikan dan aliansi. Tujuh
nilai-nilai inti yang membentuk Etika Kerja Kolaborasi dapat dilihat pada gambar 2,
dan dibahas pada bagian selanjutnya.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Gambar 2 Tujuh Nilai Etika Kerja
A. Nilai 1: Menghargai Orang Lain.
Bagian yang mendasar dari organisasi adalah harga diri. Dari posisi kekuatan dan
kesamaan, untuk melaksanakan kolaborasi, diperlukan harga diri yang tinggi dan
atau lingkungan kerja yang secara aktif mencari upaya untuk mendukung
pengembangan dan pembentukan harga diri. Harga diri adalah perasaan positif dari
cerminan diri sehubungan dengan kemurnian, keberanian, integritas, kepercayaan,
kebanggaan, kehormatan, dan kebersamaan. Harga diri adalah perasaan seseorang
mengenai nilai pribadi.
Dalam lingkungan kolaborasi, harga diri yang positif menimbulkan kekuatan pribadi,
dan dari kekuatan pribadi tersebut menyebabkan mampu membangun kekuatan
pada diri orang lain dan menimbulkan rasa saling mempercayai satu dengan yang
lain.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Orang merasa dihargai bila lingkungan kerja menimbulkan rasa melindungi,
mendidik dan memberikan pada mereka ruang untuk tumbuh dan berkembang,
membuat kesalahan, dan belajar; bila mereka bekerja dalam lingkungan yang
memberikan rasa bebas dari ketakutan; bila mereka merasa yakin akan
akuntabilitas, komunikasi yang terbuka, peduli dan pengarahan. Dalam lingkungan
yang demikian peran menejer bergeser dari menguasai, memberitahu,
mengendalikan, dan monitoring ke menejer sebagai fasilitator, pengarah,
mengistruksikan, dan menuntun; sehingga tidak adalagi istilah “Boss”.
The its
B. Nilai 2: Kehormatan dan Integritas
Dalam kebudayaan pada umumnya, kehormatan dan integritas mendorong perilaku
individu. Di Jepang umpamanya, aib pribadi merupakan nasib buruk yang paling
dalam, bahkan sampai sekarang masih ada kasus hara-kiri, atau bunuh diri secara
ritual, bahwa orang lebih baik mengakhiri hidupnya, dari pada menanggung
kehormatan yang sudah hancur. Kebudayaan yang menempatkan integritas sebagai
sumber dari perasaan hormat dan harga diri perlu dikembang tumbuhkan, perlu
dibudayakan, kalau belum merupakan kebudayaan kita. Dalam kebudayaan kita
banyak ungkapan yang mencerminkan hal tersebut seperti “mulutku harimauku”,
“harga diri manusia terletak pada mulutnya” dan lain sebagainya.
Oleh sebab manusia terikat satu dengan yang lain, maka kita harus bisa saling
mempercayai, yang berarti saya harus mempercayai integritas orang lain. Dalam
organisasi kerja kolaborasi, saya harus ikut bertanggungjawab untuk melindungi
integritas dalam proses kolaborasi dan menjunjung tinggi nilai-nilai.
C. Nilai 3: Kepemilikan dan Aliansi
Umumnya orang akan memelihara apa-apa yang dimilikinya. Seperti beberapa
teman kita yang berkata “Biarin aja, mobil dinas ini”. Bila tenaga-kerja benar0benar
mempunyai rasa kepemilikan terhadap unit kerja, tugas dan lembaga, ada
kemungkinan besar bahwa mereka akan memelihara dengan baik. Apabila mereka
merasa dianggap sebagai orang asing atau merasa tidak menjadi bagian dari usaha,
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
pekerjaan mereka menjadi hanya tugas, dan mereka akan cenderung bekerja atas
dasar prinsip-prinsip berhenti kalau perlu, Dalam unit kerja kolaborasi kepemimpinan
harus secara proaktif mengajak tenaga-kerja dalam membentuk perasaan memiliki
dalam organisasi. Proses ini memerlukan janji-keterikatan dari beberapa orang :
1. Pemimpin dan menejer, memberikan kesempatan baru untuk kepemilikan
secara psikologis, menciptakan tim yang dalam melakukan proses terbentuk
atas dasar konsensus, dan memberikan kesempatan pada anggota untuk
mengambil resiko dan berkembang
2. Pemilik proses, secara aktif mengajak anggota organisasi untuk berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan dan bahkan membuat mereka menjadi pemilik
proses
3. Pemilik sistem organisasi, melakukan desain ulang sistem mereka, untuk
menumbuhkan keberanian dan menghargai interaksi yang lebih besar dan
kerjasama
4. Menejer pengembangan, meninggalkan kekuasaannya, dan bermain dengan
kesepakatan baru yang mengikut sertakan lebih banyak fungsi horisontal dan
fungsi silang
Hal ini mungkin akan dirasakan oleh pelaku-pelaku lama sebagai keadaan hilang
kontrol, kepemilikan mereka akan menjadi bahan cerita.
Kepemilikan bisa dilihat sebagai penguat organisasi, maka aliansi kedalam
merupakan penjaga terbaik bagi sistem dalam organisasi. Aliansi kedalam akan
timbul bila semua anggota organisasi setuju dengan visi organisasi. Hal yang sama
akan terjadi bila lembaga searah dengan kemauan pelanggan, yang secara nyata
memperlihatkan peran yang unik dan mempunyai nilai tambah, dan difokuskan
kepada pencapaian keuntungan yang bersaing.
D. Nilai 4: Konsensus
Walaupun ada banyak perbedaan interpretasi mengenai win-win Umumnya dapat
diterima bahwa hubungan kerja terbaik adalah yang berdasarkan ide win-win. Agar
supaya keadaan win-win ini bisa terjadi, harus ada konsensus pada keputusan, hasil
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
akhir, bahkan sampai proses tercapainya win-win. Atau kita akan berbicara
mengenai kompromi (“Saya bisa memberikan tolerasi pada keputusan itu”), atau
pengaturan lain seperti win-loose atau loose-loose.
Dalam kamus Webster, konsensus didefinisikan sebagai “Solidaritas kelompok dalam
perasaan dan kepercayaan, dalam persetujuan bersama, pendapat yang dihasilkan
dari mereka yang peduli”. Dalam kolaborasi semua, 100% anggota harus
sepenuhnya setuju, untuk mencapai keadaan win-win. Dengan kata lain mereka
harus bekerja dari ketidak setujuan yang mereka miliki sampai kepada pencapaian
persetujuan yang lebih kuat.
Banyak orang yang membaurkan pengertian konsensus dengan kompromi, orang
yang bekerja atas dasar kebudayaan organisasi; “saya bisa menerima keputusan
itu”, atau “saya bisa memberikan toleransi terhadap keputusan itu”, cenderung
untuk bekerja dan bertindak sesuai dengan perbedaan pendapatnya diluar tim atau
diluar kelompok, yang akan menyebabkan terputusnya keterkaitan dan erosi pada
kepercayaan dalam hubungan antar manusia. Kolaborasi yang benar mensyaratkan
bahwa individu dalam kelompok bertanggungjawab terhadap hasil kelompok,
melalui perbedaan yang terjadi, membangun tingkat pengertian dan kesadaran baru
terhadap kepedulian orang lain yang legal, menciptakan tingkat sinergi yang baru
dan mencapai pemecahan persoalan terbaik dalam situasi tertentu.
E. Nilai 5: Hubungan Berlandaskan Kepercayaan
Pemimpin sebuah tim proyek sistem informasi manajemen, memberikan pernyataan
yang terbaik sebagai berikut: “Bukan teknologi dan kekuasaan lagi, ini adalah
persoalan hubungan antar manusia”. Pada sebuah jaringan organisasi, wewenang
sudah tidak lagi bekerja sebagai dasar untuk berjalannya hubungan antar manusia.
Saling percaya merupakan perekat yang baru. Apabila Anda di Medan, Hartati di
Surabaya dan saya di Jakarta, kita harus mencapai konsensus untuk sebuah
keputusan penting melalui teleconference. Hal ini bisa terlaksana, kalau kita
mempunyai kepercayaan satu sama lain, sadar bahwa kita akan menghormati
persetujuan yang kita telah capai, dan melaksanakannya segala sesuatu sesuai
dengan keputusan yang telah kita capai bersama pula.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Kebanyakan orang menginginkan keterbukaan dalam bekerja. Mereka juga ingin
dipercaya. Akan tetapi kepercayaan itu tidak datang dengan mudah. Pada
kenyataannya, kebanyakan kita hanya menaruh sedikit kepercayaan satu sama lain,
hal ini merupakan masukan dan menjadi tuan rumah penyebab persoalan yang
terjadi dalam organisasi. Menemukan kepercayaan dalam hubungan kerja kita
adalah salah satu tindakan awal yang diperlukan dalam usaha pada lingkungan
kerja yang kolaboratif. Merupakan kepentingan yang sama adalah usaha untuk
menjamin kelangsungan kepercayaan ini dengan cara memecahkan persoalan
hubungan antar manusia ini secara bersama dengan saling berhadapan.
Kepercayaan memerlukan waktu dan dimulai dari kepercayaan pada diri sendiri.
Pada hubungan antar manusia, dapat dipetik hasilnya melalui perawatan yang hati-
hati, dan hal tersebut harus dikelola dengan menjamin saling keterkaitan hubungan
itu sendiri. Sekali dilanggar, kepercayaan akan sukar ditumbuhkan kembali. Dalam
lingkungan kerja kolaboratif, hilangnya kepercayaan masih dapat diperoleh kembali
dengan cara menciptakan kesempatan untuk akuntabilitas dan rasa memaafkan
pribadi. Pembangunan hubungan antara manusia yang berlandaskan kepercayaan
memerlukan waktu, lingkungan kerja yang mendukung, bebas dari saling balas
dendam, dan tingkatan ketrampilan antar pribadi tertentu.
F. Nilai 6: Tanggungjawab Penuh dan Akuntabel
Apa arti harus sepenuhnya bertanggungjawab atas keberhasilan tim, kelompok, dan
usaha? Apakah itu berarti bahwa harus menjadi wahana, memonitor kegiatan orang
lain, dan membuat tindakan koreksi? Apakah berarti mempunyai wewenang? Pada
paradigma hierarki, orang terpisah dari yang lain dengan uraian tugas, gelar, dan
unit organisasi. Tiap orang hanya bertanggungjawab pada apa yang diuraikan
dalam uraian tugas masing-masing. Menejer akan bertanggungjawab pada semua
pekerjaan selesai. Rapat staf dan penggunaan wewenang individu merupakan
wahana koordinasi. Evaluasi merupakan teknik yang digunakan untuk menjamin
hasil suatu usaha. Tanggungjawab mengalir dari atas kebawah melalui pelimpahan
dam pengotakan kewenangan. Akuntabilitas mengalir dari bawah keatas, dan pada
kenyataannya sering cenderung merupakan alat untuk menghukum (punitive).
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Pada unit kerja kolaborasi, tanggungjawab penuh adalah tindakan individu untuk
mengikat diri (act of commitment). Pada lingkungan yang demikian individu
mengambil tanggungjawab yang telah terbagi (shared responsibility) untuk
keberhasilan tim, kelompok dan lembaga. Ini berarti bahwa apabila pekerjaan tidak
dapat diselesaikan sesuai rencana, maka tiap individu harus langsung berhubungan
dengan anggota tim. Berhubungan langsung dalam menyelesaikan masalah
merupakan piranti penting untuk belajar saling mendukung. Ini merupakan
tanggungjawab baru yang memerlukan ketrampilan. Ini berarti berbuat lebih dari
pada hanya memprotes dan membuat gosip, tetapi masuk manjadi bagian dari
proses memecahkan masalah, memberikan usul-usul, dan mengambil tindakan
dengan ber kolaborasi dengan teman sejawat. Apabila keselamatan atau suasana
kerja anggota mendapat pengaruh luar yang negatif, seperti tekanan-tekanan dari
keluarga, pengaruh alkohol atau candu, atau perilaku yang tidak mendukung misi
yang harus dilakukan, tiap anggota mempunyai tanggungjawab untuk
mengemukakan persolannya, dan membawa kejadian tersebut untuk dipecahkan
bersama. Pada unit kerja kolaboratif, dalam hal yang demikian kita tidak menunggu
manajemen bertindak untuk mengatasi persoalan tersebut.
Akuntabilitas melekat pada paradigma kolaborasi. Disini kita harus menahan diri
terhadap pertanggunganjawab untuk selalu mengusahakan agar standar perilaku
dan kinerja tetap tinggi. Pada umumnya ini bukan merupakan tindakan
kewenangan akan tetapi lebih pada kepercayaan dan kebijaksanaan seseorang.
Pada hakekatnya, akuntabilitas adalah integritas pribadi dan reputasi tim dan
lembaga.
Akuntabilitas yang benar adalah nilai yang dapat sepenuhnya dicapai dalam
lingkungan yang bebas rasa takut. Kita harus mampu untuk mengambil resiko,
membuat kesalahan, belajar, dan berkembang. Apabila setiap kita akan berbuat
sesuatu yang lain, tangan kita dipukul, dipersalahkan, dan menyebabkan
penghargaan menjadi turun, maka saya tidak mau mengambil resiko lagi, tidak mau
belajar dan tidak mau berkembang. Sementara itu kita harus menemukan jalan
untuk satu sama lain dapat saling akuntabel pada hal-hal yang tidak atau kita
lakukan.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Pada unit kerja kolaborasi, kita harus mengatur kembali makna akuntabilitas. Kita
semua saling akuntabel satu sama lain. Kita tidak bisa bersembunyi dibelakang
pangkat, pada data, atau ketrampilan kita, sebab kita tahu hal tersebut akan
menyebabkan kita semua harus membuatnya bekerja. Ada beberapa tingkatan
akuntabilitas yang kita kenal :
1. Akuntabilitas sebagai integritas pribadi. Saya akan sadar kalau saya tidak
mengerjakan tugas saya dengan baik atau samasekali tidak berhasil
menyelesaikannya. Adalah menjadi tanggungjawab saya untuk akuntabel
terhadap anggota tim dan memberitahu sebelum mereka mengetahuinya.
Adalah integritas saya kalau saya selalu bertindak pada jalur yang disepakati.
Saya juga harus akuntabel terhadap integritas proses kolaborasi. Bila saya
keluar dari jalur integritas, saya akan bertanggungjawab dan belajar dari
kesalahan tersebut, dan mengikat diri pada nilai pribadi saya
2. Akuntabilitas sebagai tindakan berhadapan langsung. Diketahui atau tidak, saya
tetap berhutang pada tim, keterikatan saya, atau kelompok saya untuk proaktif
dan untuk memberikan pendapat pada mereka tentang isyu, persoalan, atau
kebutuhan dan mengusulkan pemecahan. Saya seharusnya tidak menunggu
sampai persoalan melampaui batas pemecahan, atau menunggu sampai
diadakan pertemuan yang akan dilaksanakan kemudian. Saya juga berhutang
pada anggota tim atas tindakan langsung berhadapan dengan perilaku,
tindakan atau kepasifan saya. Saya yakin kalau hal tersebut buruk bagi
keberadaannya dan nilai mereka yang ada dalam tim atau lembaga. Tindakan
berhadapan langsung ini dapat terjadi diluar garis, atau apabila tidak berhasil
dalam tin atau kelompok, sebagai bagian dari proses pekerjaan yang sedang
berlanjut
3. Akuntabilitas adalah pelatihan dan konsultasi. Apabila seseorang tidak tanggap
dalam berhadapan langsung, apakah diluar garis atau didalam kelompok,
langkah berikutnya adalah menawarkan pelatihan secara privat, oleh anggota
tim yang senior. (Kewenangan tidak mempunyai pengaruh, ada kemungkinan
keduanya setingkat dalam wewenangnya). Apabila pelatihan tidak berhasil,
maka intervensi yang lebih tinggi, perlu dilakukan dalam bentuk konsultasi
apakah dalam hal profesi atau psikologis
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
4. Akuntabilitas dan tindakan administrasi. Pada unit kerja kolaborasi, kita tidak
malu menghadapi koreksi apabila diperlukan. Tindakan ini merupakan usaha
terakhir, jangan dipaksakan untuk dilakukan sebagai usaha pertama dan
gunakan sejarang mungkin. Kadang-kadang perlu untuk memindahkan
seseorang dari lingkungan kerjanya
Keberhasilan unit kerja kolaborasi mungkin terwujut apabila kita dapat beralih dari
pandangan bahwa tanggungjawab dan akuntabilitas sebagai fungsi kebijaksanaan,
berdasarkan pengertian pendekatan hubungan top-down. Sebaliknya, kita harus
bergeser menuju kepada pandangan bahwa tanggungjawab dan akuntabilitas
adalah horisontal, terbagi rata, dan berdasarkan pemikiran integritas secara individu
atau kolektif, dewasa dan profesional.
G. Nilai 7: Pengakuan dan Pengembangan
Yang paling sukar dalam lingkungan kerja mungkin adalah pengertian; “sebuah
kesalahan berharga 100 keberhasilan”. Pada lingkungan yang selalu berubah,
hendaknya dapat menerima mereka yang membuat beberapa kesalahan,
mengambil resiko, untuk mencoba hal-hal baru, dan belajar untuk maju dan
berkembang. Kita tidak bisa bersaing tanpa resiko, dan tidak mungkin beresiko
tanpa kemungkinan berbuat salah.
Manusia sangat tanggap terhadap penghargaan dan pengakuan dan belajar dengan
baik dalam lingkungan yang bebas rasa takut. Hal tersebut tidak berarti lingkungan
tanpa akuntabilitas. Adalah penting untuk mencari jalan yang memungkinkan untuk
saling merayakan keberhasilan satu sama lain, untuk bergerak maju melampaui
penghargaan dengan sedikit merasa benar-benar unik, dan melembagakan proses
pengakuan, untuk kontribusi melampaui penyelesaian tugas, yaitu memberikan
pelayanan pada orang lain. Kita mungkin memberikan pengakuan pada hal-hal yang
inovatif, kreatif, usaha tim, atau pelayanan pada pelanggan. Maksud dari unit kerja
kolaboratif adalah secara terus menerus mengembangkan kebiasaan melakukan
pengakuan satu dengan lainnya oleh semua anggota tim atau kelompok. Pengakuan
tidak merupakan prerogatif top-down, dan tidak terjadi setahun sekali.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
H. Latihan
Apa yang Anda ketahui mengenai kerangka kerja kolaboratif
Uraikan pengertian kolaborasi sebagai prinsip organisasi
Nilai-nilai apa saja yang membentuk etika kerja kolaborasi. Uraiakan dengan
singkat pengertian Anda mengenai nilai tersebut satu per satu
Apa yang Anda mengerti mengenai salah satu nilai yaitu akuntabilitas.
Perbedaan apa yabf hakiki antara akuntabilitas, tanggangjawab dan
tertanggung gugat.
Apa perbedaan antara musyawarah mufakat dengan konsensus
I. Rangkuman
Kerangka kerja baru yang berlandaskan kolaborasi akan mengambil alih hirarki dalm
organisasi sebagai dasar kepemimpinan, pengelolaan dan mengorganisasian tugas
dan fungís organisasi. Kolaborasi sebagai prinsip organisasi menjunjung tinggi
kemurnian, hubungan antar manusai, yang penuh integritas. Syarat yang harus
dipenuhi adalah kepuasan diri, penghormatan, integritas, dan aliansi. Etika kerja
kolaborasi adalah menerapan kolaborasi dalam organisasi. 7 nilai-nilai inti diangkat
sebagai landasan unitkerja kolaboratif seperti: Penghargaan terhadap orang lain,.
Kehormatan dan integritas, kepemilikan dan integrasi, konsensus, hubungan
berlandaskan kepercayaan, tanggangjawab penuh serta akuntabel, Pengakuan dan
pengembangan
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
BAB V
MENCIPTAKAN KEBUDAYAAN KOLABORATIF
Pertama-tama, BAB ini akan melihat persyaratan untuk menciptakan kebudayaan
kolaboratif yang memungkinkan berkembangnya kepercayaan. Kemudian akan
menentukan proses spesifik yang menjadi pengendali disebut Kesepakatan Operasi
yang akan menghasilkan pengarahan ulang kebudayaan organisasi dan hubungan
kerja menuju kepada Etika Kerja Kolaborasi. Akhirnya BAB ini akan membahas 15
Kesepakatan Operasi, yang secara umum diperlukan oleh tim, kelompok, dan
organisasi untuk bekerjanya kebudayaan kolaborasi.
A. Menciptakan Lingkungan Kerja yang Bertanggungjawab
Semua kebudayaan organisasi diatur oleh perjanjian atau kesepakatan spikologis,
terdiri dari sekumpulan persetujuan bersama untuk mengerti nilai-nilai yang dapat
diterima mengenai bagaimana kita bekerja bersama. Dalam perjanjian yang
konvensional, perintah dan kontrol, pengertian dan nilai-nilai nya, hanya disetujui
sebagai taktik oleh tenaga-kerja. Hal tersebut tidak secara eksplisit didiskusikan atau
dicari konsensusnya. Orang diharapkan untuk mengerti atau dapat
memperkirakannya. Walaupun demikian dalam menciptakan persetujuan baru,
orang dapat secara terbuka mendiskusikannya, dan setuju secara konsensus,
kepada kesepakatan baru yang akan membuka kesempatan pada mereka
menghasilkan rasa penghargaan, kepercayaan, dan integritas dalam hubungan kerja
mereka. Ada beberapa persyaratan yang diperlukan untuk menciptakan kebudayaan
baru ini :
1. Kesepakatan yang Berdasarkan pada Prinsip-Prinsip. Pada kebanyakan
Organisasi, persetujuan berdasarkan pada kekuasaan atau kepentingan satu
orang. Dalam kebudayaan kolaboratif, persyaratan pertama adalah bahwa
semua kesepakatan didasarkan pada prinsip-prinsip. Secara spesifik, nilai-nilai
inti Etika Kerja Kolaborasi memberikan kerangka kerja pada tim, kelompok, dan
lembaga dalam menjelaskan bagaimana anggota memilih untuk bekerjasama.
Explicit
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
PERCAYADIRI
PERSAINGAN
KERJASAMA
PENERIMAAN
KOLABORASI UNIT KERJA KOLABORATIF
KOMPROMI
PENOLAKAN
2. Proses Pengaturan yang Jelas. Persyaratan kedua adalah bahwa proses
harus jelas dan tidak rahasia. Peraturan yang digunakan lingkungan kerja pada
umumnya tidak dibicarakan (Umpamanya: “Saya tidak akan menginjak kaki
Anda kalau Anda tidak menginjak kaki saya”; “Tidak ada kejutan”; dan “Jangan
menghilangkan bukti”). Bahkan pernah ada dalam suatu lembaga, mengertian-
pengertian yang tidak pernah dibicarakan seperti “Apapun bisa terjadi”. Dalam
penciptaan kebudayaan kolaboratif, aturan-aturan yang tidak dibicarakan harus
dibuat jelas dan disepakati oleh semua yang bersangkutan. Dalam kebudayaan
kolaboratif, tidak ada rahasia atau agenda yang tersembunyi. Dengan demikian
mereka tahu apa yang diharapkan dari mereka; mereka telah dibawa pada
kesepakatan, dan mengambil tanggungjawab untuk pelaksanaan secara penuh
3. Pergeseran perilaku. Persyaratan ketiga adalah bahwa setiap orang terlibat
kedalam pergeseran perilaku yang nyata (sebagai individu, atau sebagai tim,
kelompok, atau organisasi). Tidak mudah untuk melepaskan proses yang telah
dicoba atau berlaku dalam kebudayaan yang berdasarkan kekuasaan. Sebab
proses dan nilai-nilai tersebut telah mempengaruhi daya saing kita, maka kita
masing-masing ditantang untuk mengubah perilaku. Pada gambar 2, dapat
dilihat proses pembuatan unit kerja kolaboratif yang berarti bergerak menjauhi
perilaku yang mempunyai ciri penolakan, menerimaan, persaingan, dan
kompromi menuju kepada perilaku berdasarkan kolaborasi yang benar.
Gambar 3 Pergeseran Perilaku
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
4. Kesepakatan Operasi. Persyaratan keempat adalah menentukan peraturan
perilaku, untuk mengatur bagaimana kita akan bekerjasama, malalui apa yang
kita sebut sebagai “Kesepakatan Operasi”. Kesepakatan Operasi menjadi
kebudayaan kolaboratif, sebab mewakili nilai-nilai dan kepercayaan anggota tim,
kelompok, atau lembaga. Proses menciptakan kesepakatan ini membawa kunci
nilai-nilai dan keyakinan peserta kepermukaan, dan bila diikatkan pada nilai-nilai
inti Etika Kerja Kolaborasi, akan mendefinisikan kembali kebudayaan kerja yang
mentransform organisasi dan menghasilkan pergeseran perilaku yang
dibutuhkan. Pada waktu anggota mengambil tanggungjawab untuk perilaku
mereka, mereka menjadi akuntabel satu dengan lainnya bertanggungjawab
terhadap keberhasilan organisasi. Kesepakatan Operasi ternyata merupakan
konsep yang sederhana, akan tetapi proses tersebut mensyaratkan bahwa tiap
individu harus mempelajari perilaku dan nilai-nilai mereka sendiri dan memilih
cara untuk mengubah diri sendiri yang mendukung kebudayaan yang baru
B. Definisi Kesepakatan Operasi
Dalam proses pengaturan kolaboratif, Kesepakatan Operasi didefinisikan sebagai
berikut:
Kesepakatan yang berlandaskan pada prinsip-prinsip yang kita miliki
masing-masing yang memberi landasan pada penghargaan, integritas,
dan dasar hubungan saling mempercayai dan kerjasama tim.
Dipandang dari sudut lain, Kesepakatan Operasi adalah bagaimana kita akan
berperilaku dan bekerjasama untuk menciptakan lingkungan kerja yang terhormat,
terpercaya, dan jujur. Kesepakatan Operasi adalah kumpulan kesadaran, adalah
kebudayaan konsensus yang memungkinkan tiap organisasi untuk berubah menjadi
unit kerja yang produktif, lebih stabil, dan berkebudayaan. Tiga ciri yang penting
adalah :
Pertama, Kesepakatan Operasi Bukan Merupakan “Dasar Peraturan”. Hampir setiap
tim, kelompok atau organisasi mempunyai sekumpulan peraturan taktis yang
diterapkan untuk menjamin tercapainya, mulai pada waktunya dan selesai pada
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
waktunya (tepat waktu), dan yang anggotanya menghargai pendapat yang satu
dengan lainnya. Walaupun demikian dalam proses Kesepakatan Operasi, tenaga-
kerja terlibat dalam diskusi yang mendalam mengenai nilai-nilai dasar dan keyakinan
mereka sehubungan dengan bagaimana tugas harus diselesaikan, bagaimana
keputusan harus diambil, bagaimana perbedaan pendapat dapat dipecahkan, dan
bagaimana akuntabilitas dapat dijamin.
Kedua, Kesepakatan Operasi Adalah Merupakan Tindakan Pencegahan.
Kesepakatan Operasi mencakup persyaratan dasar perilaku tim. Dalam
pembentukan tim, kesepakatan ini harus ditempatkan didepan. Kesepakatan
tersebut akan merupakan jalan yang nyata untuk mencegah terjadinya konflik,
karena tiap orang akan tahu bagaimana mereka ditangani. Kesepakatan Operasi
memberikan senjata anggota tim atau kelompok dengan semacam piranti yang
dibutuhkan untuk mandiri, dan bekerja melalui perbedaan yang ada, mempercepat
proses bekerja, dan memberikan keseimbangan sinergi kelompok.
Ketiga, Kesepakatan Operasi menjadi kebudayaan unit kerja kolaboratif yang baru.
Sebagai proses, kesepakatan tersebut menjamin searahnya kebudayaan dan
perilaku diantara anggota tim. Juga mewakili pandangan yang terbagi pada seluruh
anggota mengenai apa yang mereka yakini penting sehubungan dengan perilaku
mereka. Kesepakatan tersebut juga merupakan pondasi bagi proses pengaturan
kolaborasi dan memberikan dasar untuk pelimpahan wewenang dan akuntabilitas
setiap bentuk tim.
C. 15 Inti Kesepakatan Operasi
Untuk sukses, tim, kelompok, atau organisasi perlu menentukan 15 inti Kesepakatan
Operasi. (Lihat pada gambar 3). Pada bagian ini akan dibahas tiap kesepakatan
akan dibahas, untuk lebih jelasnya kunci isyu dan perbedaan-perbedaan yang ada
akan dibahas.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Pemecahan Konflik
Pengambilan Keputusan
Akuntabilitas
Kehendak/ Kemauan
Komunikasi
Kehormatan/ Integritas
Tanggung Jawab Penuh
Pelatihan Operasi tim/ (Peranan)
Resiko/ Memaafkan
Mendengarkan/ Umpan balik
Pemecahan Masalah
Kerahasiaan
Kehadiran Amandemen
Perbaikan
1. Kesepakatan 1: Pengambilan keputusan
Konsensus mengenai pengambilan keputusan merupakan kesepakatan yang
sangat sukar untuk dicapai oleh kelompok.
Disini terletak hati operasi tim dan membuka jendela untuk jiwa kelompok,
memberikan sebuah indikator bagaimana menangani operasi proses
Kesepakatan Operasi selanjutnya. Apa yang telah kita pelajari dari tim, sekali
kesepakatan ini terungkap, maka akan memberikan jalan untuk mengukapkan
kesepakatan yang lain.
Sebagai contoh: Apabila kelompok telah menentukan kalau aturan pengambilan
keputusan untuk isyu yang strategis harus dilaksanakan melalui proses
konsensus, mungkin hal tersebut perlu diumumkan pada semua yang hadir. Hal
tersebut sangat berguna untuk meng identifikasi kesepakatan lain dalam diskusi
selanjutnya.
Walaupun demikian, kesepakatan tentang pengambilan keputusan, tidak
menyangkut mengenai kesepakatan; hal tersebut berhubungan dengan
bagaimana anggota tim memilih cara penanganan perbedaan yang terjadi
antara mereka. Marilah kita lihat beberapa kunci keistimewaan yang harus
dibuat.
Gambar 4 Kesepakatan Operasi Tim
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
a. Pilihan Pengambilan Keputusan
Tiap proses kelompok mempunyai aturan pengambilan keputusan.
Kenyataannya hanya ada empat pilihan yang dapat diambil:
1) Pengambilan keputusan oleh satu orang
2) Aturan minoritas (kurang dari 50% tetapi lebih dari satu orang)
3) Aturan mayoritas (kurang dari 100% tetapi lebih dari 50%)
4) Konsensus (100%)
Pada permulaan, umumnya kelompok melaksanakan proses ini berdasarkan
pengalaman dengan aturan mayoritas. Kebanyakan kelompok akan merasa puas
dengan keputusan yang kompromis dan dapat hidup dengan keadaan itu. Akan
tetapi apabila ditekan, mereka biasanya akan memilih konsensus, sebab hanya
sedikit orang yang tidak ingin terlibat dalam pengambilan keputusan yang akan
mempengaruhinya. Hal tersebut kemudian akan menuju pada keistimewaan
yang lebih sukar.
b. Pengalaman Kita yang Terbatas mengenai Konsensus
Karena kita tidak mempunyai pengalaman yang cukup untuk menjalankan
konsensus, maka sebaiknya kita belajar dari proses yang telah kita kenal
bersama:
1) Konsensus vs Kompromi
Apabila diminta untuk mendefinisikan konsensus, seseorang dalam tim akan
mengatakan bahwa konsensus berarti “Saya bisa hidup dengan itu”, seperti
“Saya bisa hidup dengan keputusan itu”. Pada kenyataannya pernyataan itu
memberikan gambaran bahwa yang bersangkutan ingin kompromi saja
sebab dia masih ingin menjadi anggota kelompok. Pada pendekatan
konsensus hal ini berarti, sebenarnya saya mungkin tidak harus
bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan itu. Saya akan selalu bisa
menolak tanggungjawab dan memberikan pada anggota lain yang lebih
mampu. Philosofi “bisa hidup dengan”, mewakili pendekatan win-lose, sebab
pada pendekatan kompromis dalam beberapa hal selalu akan kalah. Pada
hakekatnya, individu yang demikian dari pada menghadapi perbedaan yang
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
terjadi, lebih baik menghindarinya. Jadi apapun yang terjadi kompromi tidak
sama dengan konsensus.
2) Kekuatan Sejati Konsensus
Konsensus yang benar adalah bila tidak ada satu anggotapun yang masih
mempunyai keberatan apapun juga mengenai keputusan yang telah
disepakati. Apapun juga adalah hal yang kritis. Ini berarti tanpa jebakan-
jebakan, seperti: tidak “Saya bisa hidup dengan itu”, tidak ada lagi peluang
atau alasan untuk tidak setuju. Dengan konsensus, kita secara unik menjadi
searah dan menjadi pemilik keputusan yang telah disepakati.
Salah satu jalan untuk melihat apakah terjadi sebuah konsensus adalah
adanya peningkatan tenaga dalam tim, meskipun semuanya telah lelah
bekerja seharian. Pada tingkatan yang lebih nyata, dalam lingkungan kerja
yang selalu berubah, kita ketahui bahwa konsensus akan bekerja dengan
baik apabila kebudayaan unit kerja tidak berubah meskipun struktur dan
proses pekerjaan berubah.
3) Memfokuskan diri pada Keputusan
Dengan hilangnya jebakan-jebakan, sering terjadi bahwa tim mulai
membeda-bedakan jenis keputusan yang harus dibuat oleh organisasi atau
kelompok menggunakan konsensus. Beberapa keputusan akan merupakan
keputusan yang strategis atau berorientasi pada kebijaksanaan, yang
memberikan dampak pada arah usaha. Keputusan lain akan digolongkan
pada keputusan taktik, yang berhubungan dengan pelaksanaan strategi
secara menyeluruh, sedangkan masih ada keputusan yang digolongkan
pada keputusan operasional atau keputusan sehari-hari. Terminologi
tersebut memberikan arti yang berbeda, sebab lantai seseorang akan
menjadi langit-langit bagi orang lain. Jadi adalah hal yang sangat penting
untuk memberikan kejelasan arti tiap keputusan. Pada waktu tim bekerja
melalui keistimewaan-keistimewaan tersebut, tim akan cenderung untuk
menggunakan konsensus untuk keputusan-keputusan yang strategis.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
4) Apabila Terjadi Perbedaan Pendapat
Umumnya kita menghindari konflik, sebab kita tidak suka, tidak mau, atau
tidak tahu bagaimana untuk tidak setuju. Jadi untuk bisa mulai kita masuk
dalam proses ini dengan penolakan dan hambatan. Seperti yang diucapkan
oleh seorang anggota tim “Perbedaan pendapat membuat saya merasa
tidak aman. Saya tidak tahu bagaimana hal tersebut akan timbul, apakah
akan terjadi kemarahan, dan berapa kerugian yang harus saya derita. Hal
tersebut membuat saya takut”. Ketakutan menjadi pendorong untuk kita
tidak selalu jujur dalam tukar menukar pandangan yang berbeda. Ditambah
lagi dengan keengganan untuk tidak sepakat yang disebabkan karena tidak
tahu bagaimana untuk tidak setuju secara konstruktif, jalan yang baik untuk
memperbaiki hubungan kerja. Dampaknya adalah ibarat seorang amatur
dalam dinamika tubuh manusia dan mencoba menjadi pemain akrobat yang
terlatih tanpa jaring pengaman dibawah kita. Apa yang mutlak harus kita
lakukan bersama adalah membuat jaring pengaman, proses yang kita kenal
yang membantu kita untuk tidak setuju, untuk dihargai, dan tidak takut
pada penolakan, didiamkan, di takut-takuti, atau pembalasan dendam. Kita
dapat bersikap secara eksplisit untuk setuju dan menyambut baik
perbedaan pendapat, hal tersebut bahkan diharapkan terjadi dalam tim.
5) Membuka Jendela Perbedaan Pendapat
Tim membutuhkan piranti untuk mencapai dasar perbedaan pendapatnya.
Pada unit kerja kolaboratif, piranti ini disebut Jendela perbedaan pendapat
yang berhubungan dengan membuka “jendela perbedaan pendapat” untuk
benar-benar mendengarkan pada apa yang menjadi kepedulian teman
sejawat. Penggunaan piranti ini ada keharusan untuk mendengarkan apa
yang sebenarnya telah diucapkan, dari pada apa yang mereka ingin dengar.
Hal ini sangat sukar dilakukan, lebih-lebih lagi kalau timbul tekanan sebab
pengambilan keputusan harus sesuai jadual. Apabila tiap orang menjadi
masa bodoh (dengan cara tidak mengambil peduli akan pendapat orang
lain), maka kridibilitas dan integritas tim menjadi menderita. Apabila hal
tersebut dapat dipecahkan dan benar0benar tidak terjadi, maka kehormatan
bersama, percayadiri dan integritas akan dihasilkan.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
6) Dari Ketidak Jelasan menuju Keamanan
Umumnya tim akan memecahkan perbedaan dengan pendekatan yang
rasional dan intelektual. Mereka akan mencari bagian mana yang mereka
bisa setujui, mencacat bagian yang tidak mereka setujui, dan mulai
mengadakan negosiasi mengenai perbedaan yang terjadi. Umpamanya ada
anggota yang tidak setuju pada dua hal, dan tidak mau menghentikan
diskusi mengenai hal tersebut. Apakah yang sebenarnya terjadi? Hal
tersebut mungkin tidak rasional sama sekali. Mungkin hal tersebut terjadi
karena emosi semata. Kadang-kadang, orang akan melemparkan persoalan
yang samar-samar, atau mengemukakan hal yang tidak berhubungan untuk
menghindari terbukanya hal-hal yang mengganggunya. Kadang-kadang
mereka tidak tahu apa sebab mereka berkeberatan: mereka hanya tidak
bisa setuju. Anggota tim mempunyai tanggungjawab untuk membuat
pengamanan untuk perbedaan pendapat, (Umpamanya; bekerja dengan
anggota untuk menghilangkan asap yang menutupi kenyataan, gali sampai
akar penyebabnya, dan bantu mereka untuk bisa keluar dari keberatannya
dan jalan terus. Walaupun semua asap sudah berhasil dihilangkan, ada
kemungkinan bahwa keberatan timbul dari kejadian yang mempengaruhi
emosinya diwaktu yang lalu.
Kejadian pada tim yang membahas teknologi, dua anggota telah
menyatakan perbedaan yang luas mengenai apakah perangkat lunak yang
baru tersebut perlu dibeli. Perdebatan berjalan terus selama dua jam, Waktu
pengamanan dengan mencari akar persoalan diterapkan, diketahui bahwa
salah satu dari yang berbeda pendapat telah kehilangan kesempatan
promosi dan kehilangan kenaikan upah diorganisasi lain sebab dia telah
membuat keputusan yang sama. Sekali hal ini dapat diungkapkan, maka tim
akan menemukan kenyataan baru tentang keputusan untuk membeli
perangkat lunak tersebut, dan selanjutnya dalam waktu kurang dari lima
menit keputusan yang lebih baik dapat diambil.
7) Mengapa Diam bukan Emas (Silent is not Golden)
Keuntungan ikut serta adalah partisipasi. Dalam tim koloboratif, partisipasi
dalam bentuk kata-kata yang diucapkan adalah jelas diharapkan. Kadang-
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
kadang anggota enggan untuk berpartisipasi, dan berdiam diri, sebab
mereka malu-malu atau sedang risau, atau sebab kebiasaan menghindari
konflik, atau memang tidak peduli. Apabila anggota merasa
bertanggungjawab akan keberhasilan tim, merupakan hal yang kritis untuk
mengemukakan pertimbangan secara verbal. Diam juga tidak berarti setuju.
Bila tiba waktunya untuk mengetahui apakah benar telah terjadi konsensus
untuk sebuah keputusan, adalah penting adanya bukti fisik atau ucapan
yang digunakan anggota untuk mencari dukungan positif atau negatif. Juga
penting untuk memberi semua anggota kesempatan untuk mengutarakan
pandangannya. Mereka yang diam saja atau yang menarik diri harus segera
dijaga serta terlibat dalam proses. Gagal melakukan hal tersebut akan
menurunkan efektifitas tim sampai ketingkat paling bawah.
2. Kesepakatan 2: Kehadiran
Kehadiran pada sebuah pertemuan akan merupakan persoalan bagi tim,
terutama bila mereka memerlukan kesepakatan untuk membuat keputusan
secara konsensus, yang membutuhkan mereka untuk hadir. Kehadiran bisa
menjadi pintu jebakan. Apabila tim berdebat mengenai kehadiran tepat waktu
pada pertemuan, maka pemeriksaan secara serius perlu dilakukan untuk
mengungkapkan hambatan tersebut. Selanjutnya, bagaimana tim menentukan
prioritas, menangani jadual, dan mengelola waktu akan menjadi hal yang kritis.
Isyu yang berhubungan dengan unit kerja kolaboratif adalah terkuncinya
jaringan. Ini bisa terjadi bila banyak tim yang bekerja berdasarkan konsensus
yang mempunyai jadual tumpangtindih disebabkan adanya anggota silang
(anggota dari satu tim harus hadir sebagai anggota tim lain). Sesuatu yang
penting adalah, jangan sampai organisasi secara keseluruhan terlalu banyak
menugaskan individu untuk menjadi anggota tim yang berlainan, dan bahwa
waktu bekerjanya tim direncanakan secara rasional.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
3. Kesepakatan 3: Maksud dan Tujuan
Walaupun dengan Kesepakatan Operasi terbaik, tim bisa mendapat kesulitan.
Kepemimpinan tim yang mempunyai daftar lengkap mengenai kesepakatan
harus berhadapan dengan isyu etika dimana seorang anggota mulai menantang
integritas anggota yang lain. Perdebatan akan semakin panas, sampai tim
memutuskan untuk mencerminkan tujuan dari pada tantangan tersebut.
Maksud/tujuan kesepakatan adalah untuk mencapai keadaan win-win dan
merayakan keberhasilan masing-masing. Dengan pengertian kesepakatan yang
demikian, maka akan diputuskan agar perdebatan dilaksanakan diluar garis
melalui konsultasi pihak ke tiga. Apabila kemudian hal tersebut dipelajari
kembali, akan dimengerti bahwa tanpa kesepakatan maksud/tujuan tersebut,
tim mungkin telah gagal.
Pada satu saat, cepat atau lambat, tim manapun akan menghadapi situasi
dimana Kesepakatan Operasi lain tidak membantu. Analisa rasional tidak
membantu, Produksi menurun, moral menjadi hilang, dan spirit tim menjadi
resiko. Apa yang kurang adalah kejelasan tujuan atasan tim, alasan untuk
mencapai lebih daripada isi dari tugas atau misi. Dengan pengertian tersebut,
Kesepakatan akan maksud/tujuan, memberikan anggota organisasi untuk
mengungguli paradigma lama, untuk menerobos keterbatasan dorongan diri
mereka sendiri untuk mencapai keberhasilan kelompok yang mendasar.
Maksud adalah pernyataan keyakinan yang mendalam kelompok yang tertanam
dalam diri mereka masing-masing.
4. Kesepakatan 4: Tanggungjawab Penuh.
Dalam unit kerja yang kolaboratif, tiap anggota tim bertanggungjawab penuh
terhadap keberhasilan lembaga. Kegagalan akan merupakan tanggungjawab
tiap anggota. Mau atau tidak, kita adalah pengasuh teman sejawat. Tidak ada
gunanya saling menyalahkan.
Daripada saling menyalahkan (akan mengakibatkan timbulnya bermacam-
macam kerusakan perilaku). Mengapa tidak memecahkan masalahnya?
Mengapa tidak menggeser paradigma? Kita akan dapat melakukan hal tersebut
dalam lingkungan yang membuka kesempatan dan bahkan menghargai
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
pengambilan resiko, inovasi, pemecahan masalah yang kreatif dalam
menghadapi persoalan. Apabila kesalahan terjadi anggota tim bersama-sama
memberikan dukungan pada yang berbuat kesalahan, membicarakan jalan
untuk tidak membuat kesalahan yang sama dimasa datang.
Tanggungjawab penuh berarti pula bahwa kita mempunyai kewajiban satu
sama lain.(saling memelihara, saling mendukung, dan saling mencermati
keinginan masing-masing). Apabila salah satu anggota yang tidak pernah
minum, mendadak mabok-mabokan, apakah kita tidak harus berbuat sesuatu?
Atau apakah kita hanya akan mengatakan “Ooo, itu bukan urusan saya”.
Dimana kita harus meletakkan batas? Apakah kita umpamanya, melapor pada
atasan dan mengusulkan jalan pemecahan?
Kita tidak bisa memberikan dorongan apabila kita tidak secara penuh
bertanggungjawab.
5. Kesepakatan 5: Komunikasi
Kita semua tahu kalau komunikasi yang baik sangat diperlukan untuk
berhasilnya sebuah organisasi. Tetapi apa arti yang sebenarnya, terutama
dalam unit kerja kolaboratif? Kita dapat memikirkan komunikasi secara sempit,
yaitu sebagai proses dan sekelompok piranti. Kita juga dapat memikirkan
sebagai hal yang lebih luas yaitu; keterikatan untuk membagi informasi secara
merata untuk menjamin keterkaitan itu sendiri.
Orang membutuhkan informasi terutama untuk pengambilan keputusan. Dalam
organisasi yang membagi informasi pada orang tertentu (biasanya ditentukan
oleh tingkat kedudukannya dalam organisasi), dan membiarkan posisi kunci
digaris depan tanpa informasi akan menderita kerena turunnya efektifitas
keseluruhan organisasi.
Akan tetapi Kesepakatan Komunikasi dapat menciptakan sistem yang lebih
terbuka, keterikatan pada informasi yang mengalir bebas secara penuh atas
dasar, keinginan tahu. Kesepakatan ini akan dengan jelas memberikan
pengertian siapa yang akan mendapat informasi yang bagaimana, dengan
jadual waktu tertentu dan mengenai informasi apa.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Anggota tim ingin mendengar apa yang terjadi dalam organisasi, agar dapat
mempersiapkan diri menghadapi perubahan-perubahan dalam proses yang
sedang berlangsung maupun yang akan terjadi. Oleh sebab itu, kalau ada
pertemuan tim yang dalam waktu lama belum mencapai keputusan yang harus
dicapai, sehingga anggota lain diluar tim dalam waktu lama tidak mendengar
perkembangan, perlu diusahakan agar paling perkembangan yang telah
disepakati dapat diumumkan. Hal ini penting dilakukan agar anggota tim diluar
tim yang sedang menjalankan proses tidak meraba-raba dan membuat
spekulasi sendiri-sendiri mengenai apa yang sedang berjalan.
6. Kesepakatan 6: Kerahasiaan
Tim harus menentukan dimana cara menyimpan rahasia proses yang sedang
berjalan. Apabila semua dijadikan sesuatu yang rahasia, orang akan bertanya-
tanya mengapa. Apabila hal-hal yang merupakan kesepakatan diumumkan,
maka kredibilitas tim dan integritas proses menjadi terganggu. Tim harus
menciptakan keseimbangan yang dapat mengatasi kedua keadaan tersebut.
Umumnya tim tidak akan mengumumkan opini pribadi, perbedaan yang terjadi,
atau konflik yang terjadi didalam tim. Kadang-kadang tim memutuskan untuk
tidak mengumumkan hal-hal yang akan memberi nama jelek pada tim.
Dalam proses yang berfungsi silang (yang duduk dalam tim terdiri dari beberapa
anggota tim lain), tiap anggota tim melaporkan perkembangan pertemuan pada
atasan unit atau bagian masing-masing, biasanya ada tekanan yang
mengharuskan untuk melaporkan keseluruhan yang terjadi (berkaitan dengan
kenyataan bahwa penelaahan awal dilaksanakan oleh para pimpinan anggota
tim). Disini integritas individu dan keterikatan menejer diuji. Apakah para
pimpinan akan percaya pada laporan yang diterimanya, dan mengambil
langkah-langkah terbaik untuk lembaga sesuai dengan yang dilaporkan? Ini
harus dipilah-pillah oleh tim, anggota tim dan oleh menejer dan anggota tim.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
7. Kesepakataan7: Mendengarkan dan Umpan-balik
Kadang-kadang orang akan senang mendengar apa yang ingin didengarnya
(tidak pada apa yang sebenarnya dikatakan). Kita masing-masing mempunyai
semacam penyaring yang menyaring informasi yang tidak sesuai dengan
pandangan kita, keyakinan kita, atau jalan pikiran kita bagaimana sesuatu
ditangani. Steven Covey 1 mengatakan sesuatu mengenai “empathic listening
(mendengar dengan simpatik)”, dimana kita mendengar dengan mata kita
(Listening with our eyes).
Dalam unit kerja kolaboratif, kita mencoba mendengar sesuatu yang
tersembunyi dibelakang apa yang orang katakan. Mungkin kita pernah dengar
teman mengatakan: “Orang itu tidak pernah bermaksud seperti yang dikatakan,
kita harus memperkirakan sendiri pesan yang sebenarnya dia ingin sampaikan”.
Mendengar dengan menggunakan mata (mengamati gerakan atau sikap), untuk
mencoba benar-benar mengerti apa yang sebenarnya dibicarakan, kita telah
membuka jalan baru untuk orang mulai menjadi benar-benar jujur.
Memberi dan menerima umpan-balik adalah hal yang sama sukarnya. Kita tidak
mau berterus terang mengenai bagaimana perasaan kita pada orang lain untuk
menjaga buhungan baik. Umpan-balik yang kita berikan mungkin disalah
artikan. Jadi jalan yang paling aman adalah tidak memberikan umpan-balik
sama sekali. Seperti nasehat yang kita terima dari orang tua kita “Kalau kamu
tidak bisa mengatakan hal yang baik-baik, lebih baik diam saja”. Sama halnya,
pada waktu kita menerima dari orang lain, umpan-balik yang jujur, asli, dan
peduli, menjadi sukar sebab membuka tantangan terhadap keyakinan diri
sendiri.
Seperti yang diucapkan oleh seorang menejer: “Sampai saya lihat sendiri di
videotape, pada waktu harus berbicara, saya benar-benar sadar bahwa
keyakinan saya mengenai bagaimana saya bersikap dan berperilaku adalah
tidak benar sama sekali”. Menciptakan Umpan-balik sebagai bagian dari
kesepakatan, tim harus mampu memilih bagaimana menangani prosesnya.
Ketrampilan tambahan dapat diberikan melalui pelatihan. Anggota tim harus
belajar untuk bisa menerima dan memberikan umpan-balik untuk bisa maju.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Kalau kita hanya berdiam diri mengenai apa yang mungkin menyakiti anggota
yang lain, tim akan menerima kerugiannya.
8. Kesepakatan 8: Integritas dan Kehormatan
Seperti dalam refrain lagu “Carilah kebenaran dan kebenaran akan membebas-
kanmu”. Tetapi kita juga sadar bahwa mengatakan yang sebenarnya akan
menyebabkan kita dipecat. Tingkat integritas ada bermacam-macam, dari
“Hanya berbicara dengan benar” (telling the truth and nothing but the truth),
sampai ke kebohongan semu (White Lies), sampai kepada pernyataan serius
pejabat pemerin-tah yang akhirnya akan diingkari sebagai pernyataan keliru
esok harinya.
Untuk mencari titik pertemuan mengenai perbedaan persepsi integritas ini, kita
harus menaikkan tingkatan pembahasan, sampai tingkat prinsip, dan
meningkatkan harapan kedepan yang memungkinkan kita untuk berperilaku
dengan hormat dan harga diri, tidak saja secara individu akan tetapi sebagai
tim, kelompok dan organisasi.
9. Kesepakatan 9: Pemecahan Masalah
Apabila tim menangani persoalan, harus dapat membedakan antara isi
persoalan atau proses persoalan. Umumnya kita menterjemahkan persoalan
sebagai tugas yang harus kita selesaikan. Disini, persoalan mempunyai
komponen isi. Tetapi banyak juga persoalan yang berhubungan dengan isyu
hubungan individu dan perilaku. Sebagai konsekwensi kecenderungan kita pada
isi itu, kita akan sibuk mendiskusikan persoalan mengadakan analisis yang
rasional yang mempunyai relevansi kecil terhadap persoalan yang sebenarnya.
Mengenal persoalan dari definisi persoalan akan merupakan langkah terbaik
untuk proses pemecahan selanjutnya. Ini berarti bahwa kita harus mengenal
persoalan sampai pada akarnya. Selain daripada itu keberhasilan pemecahan
masalah juga tergantung dari sinergi yang tumbuh dalam tim. Mengikut-
sertakan seluruh anggota dalam tim secara aktif akan memberikan sistem
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
pengecekkan dan penyeimbangan yang mencegah interpretasi individu
mendominasi proses.
10. Kesepakatan 10: Pemecahan Konflik
Pertanyaan yang mendasar adalah, “Apakah kita benar-benar ingin
memecahkan konflik?” Kita harus terlebih dahulu secara spesifik ingin
mengakhiri konflik sebelum kita dapat memecahkan konflik. Perlu diketahui
bahwa setiap konflik mempunyai siklus seperti yang dapat dilihat pada gambar
5. Dapat dilihat bahwa umumnya mempunyai situasi pengukapan, yang akan
meningkat menjadi perbedaan pendapat. Apabila perbedaan pendapat tidak
dapat secara dini dikemukakan, proses peningkatkan akan berlanjut.
Mengetahui bahwa krisis akan berlalu, dan yang mereka inginkan adanya orang
yang benar-benar mau mendengarkan keluhan mereka, untuk melepaskan
perasaannya dan menghilangkan amarahnya. Pada saat itulah Anda dapat
melakukan intervensi untuk mulai memecahkan konflik.
Gambar 5 Siklus Konflik
a. Ingin Benar vs Ingin Hubungan Baik
Akibat selalu ingin benar sendiri adalah kita akan kehilangan hubungan
dengan anggota lain. Bukti apa yang akan diungkapkan? Perbedaan apa
yang akan ditimbulkan?. Mungkin dia keliru, Mungkin kita hanya berbeda
interpretasi mengenai apa yang sedang terjadi dan disitulah tempat dimana
konflik akan mulai.
WAKTU
PEMECAHAN
TITIK
TITIK
ISYU
BILA BELUM TERPECAHKAN
BILA BELUM TERPECAHKAN
P E N G U A P A N
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
b. Kunci Sukses adalah Menghadapi secara Langsung
CEO (Kepala Eksekutif), suatu perusahaan tidak suka kalau mitra aliansi
strategisnya menggunakan simbol dagang yang sama, dan meminta
departemen hukum untuk menangani persoalannya. Akan tetapi waktu
dewan umum mitranya menerima surat resmi mengenai penggunaan
simbol kerja tersebut, dia menjadi marah besar. Senjata hukum telah saling
dilepaskan, dan aliansi terhenti sampai kedua perusahaan duduk disatu
meja secara langsung untuk menyelesaikan perbedaan pendapat tersebut.
Bagaimanapun juga kepercayaan bersama, telah dirusak. Mengapa CEO
tidak mengangkat telepon dan secara langsung membicarakan dengan
eksekutif perusahaan yang lain. Takut? Merasa kurang nyaman? Sangat
mengejutkan bagaimana banyak isyu hubungan kerja dapat mudah
diselesaikan dengan cara duduk pada satu meja dan secara langsung
membicarakan kepentingan mereka masing-masing. Lebih baik lagi kalau
kita bisa sepakat untuk menyelesaikan konflik dengan cara menghadapinya
dan bersama-sama menyelesaikannya.
c. Pentingnya Mengambil Waktu yang Tepat (Timing)
Kita cenderung untuk membiarkan konflik memanas. Apabila sampah
dibiarkan membusuk dipinggir jalan waktu terjadi pemogokan petugas
kebersihan, akan menimbulkan kemungkinan penyakit meningkat setiap
hari. Dalam berusaha, kadang-kadang kita mau membiarkan konflik untuk
berkelanjutan tanpa pemecahan, sehari, seminggu, sebulan sampai
tahunan. Kesepakatan yang diperlukan adalah menyelesaikan konflik
secepat-cepatnya.
11. Kesepakatan 11: Resiko/Saling Memaafkan
Thomas Edison memerlukan 10.000 kesalahan untuk menemukan lampu pijar.
Big Bird dalam Sesame Street mempunyai nyanyian yang mulai dengan
“Everyone makes mistakes, oh yes they do.” Saya, membuat kesalahan? Tentu
Anda bercanda! Kita mempunyai anggapan kalau kita tidak boleh berbuat salah.
Oleh sebab itu kita menghindari pengambilan resiko. Akan tetapi tanpa resiko ,
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
kita tidak dapat menjadi entrepreneur dan tidak inovatif, kita mungkin
kehilangan keuntungan persaingan.
a. Meminta Maaf, Bukan Minta Ijin
Dalam lingkungan ekonomi dimana kita diharuskan menghasilkan lebih
dengan modal yang terbatas, menejer terutama menejer menengah tidak
mempunyai banyak ruang gerak untuk membuat kesalahan. Dalam
lingkungan yang memberikan rasa takut, kita tidak akan mengambil resiko
untuk berbuat kesalahan, menonjol dan mempunyai masalah akan menjadi
kejadian yang serius dalam karir. Salah satu cara manajer menghadapi isyu
mengambilan resiko adalah: ”Lebih mudah minta maaf daripada minta ijin”
Hal ini membuktikan bahwa banyak menejer yang frustrasi disebabkan
oleh birokrasi dan anggapan bahwa karena minta ijin akan selalu ditolak,
lebih baik tidak minta sama sekali.
Dilemanya adalah bahwa untuk mencapai keuntungan persaingan , kita
harus mengambil resiko, berbuat kesalahan, dan belajar. Tidak mau susah
tidak ada keuntungan. Kita harus berani kehilangan apa yang kita punyai
supaya kita dapat meraih keuntungan dari persaingan. Untuk dapat
melakukan apa yang harus kita lakukan, kita harus menciptakan
kebudayaan unit kerja dimana orang-orang ingin dan mau untuk
mengambil resiko, inovatif dan kreatif. Hal ini juga berarti kalau manajemen
harus melihat jauh kedepan dan memberikan dorongan anggotanya untuk
berani mengambil resiko. Perilaku ini akan menghasilkan keuntungan,
selama mereka mau belajar dari kesalahan yang mereka buat.
b. Menciptakan Lingkungan Belajar
Pada umumnya kita ingin diperbolehkan untuk mengatakan: “Saya tidak
tahu kalau saya telah membuat kesalahan”. Pergerseran paradigma dalam
unit kerja kolaboratif adalah bergerak menuju lingkungan kerja dimana
tenaga-kerja merasa psikologis aman, dimana rasa takut dan persetujuan
diganti oleh dukungan bersama dan belajar. Dalam Kesepakatan Resiko dan
Memaafkan, tim perlu mempertimbangkan untuk menciptakan apa yang
disebut blanket selimut kebebasan (Blanket of amnesty), dimana anggota
didorong untuk berani keluar dengan ide-ide baru dan menyadari
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
kesalahan. (Dengan anggota tim yang secara aktif mempertimbangkan cara
belajar yang baru dan inovatif, dan mengembangkan lembaga dari
pengalaman tersebut. Untuk menjamin kodifikasi, Pelaksanaan belajar
tersebut didokumentasikan dan secara periodik ditinjau kembali. Lalu dua
tahun sekali, kecuali yang menyangkut kesehatan dan keamanan, tim
membuang kode tersebut dan mulai dengan yang baru).
12. Kesepakatan 12: Operasi dan Peranan Tim
Dengan kepemimpinan tim kolaboratif lebih sebagai fungsi daripada kedudukan,
tim mungkin akan merasa terputus dari kebiasaan yang harus dilakukan
seorang pemimpin. Kita akan membicarakannya lebih detail pada BAB 4, akan
tetapi penting untuk menyinggungnya disini kalau tugas pengelolaan dan
operasi sehari-hari masih perlu dilakukan. Dalam kesepakatan Operasi Tim, tim
akan memikirkan bagaimana tanggungjawab akan ditangani dan oleh siapa.
Peranan orang yang menjadi penghubung adalah berguna sebab dia akan
melakukan desain logistik pertemuan dan fungsi fasilitator selama umpamanya
tiga sampai enam bulan, dan kemudian posisi dapat diputar. Proses ini akan
meningkatkan kemampuan dan menumbuhkan rasa percayadiri anggota sebab
tiap orang mendapat kesempatan untuk melakukan tugas yang penting dalam
setiap tim kolaboratif.
13. Kesepakatan 13: Pelatihan.
Banyak orang menyangka kalau melatih hanya berlaku dalam olah-raga. Pelatih
adalah orang yang memberitahu kita apabila kita berbuat kesalahan,
mendorong kita untuk berbuat sebaik mungkin, dan memberikan tugas bermain
pada pemimpin. Dalam unit kerja kolaboratif, pelatihan dilakukan untuk tujuan
lain. Pertama pelatihan, seperti kepemimpinan, adalah fungsi, bukan
kedudukan, dan seperti tanggungjawab lain dalam kepemimpinan dari
pemimpin yang berlandaskan pada kewenangan, peranan pelatihan harus
dipindahkan pada tim. Kedua tiap anggota pada waktu yang sama akan
menjadi pelatih, dalam arti bahwa mereka harus dapat memberikan dukungan
satu pada yang lain dan menjadi bertanggungjawab penuh dan akuntabel untuk
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
keberhasilan tim, kelompok dan lembaga. Ketiga pelatihan adalah kuwajiban
yang berlandaskan pada saling menghargai, yang kita lakukan dengan serius,
selalu mencari perbaikan dan peningkatan produktifitas dan efektif.
14. Kesepakatan 14: Akuntabilitas
Dalam organisasi hierarki, diminta untuk akuntabel umumnya merupakan
pengalaman yang negatif dan merupakan hal yang ditakuti. Hal tersebut
mencakup pertanggunganjawab. Kadang-kadang orang akan bersembunyi
dibelakang laporan, proses, atau kedudukan untuk menhindari permintaan
untuk akuntabel. Dalam unit kerja kolaboratif mereka menyadari bahwa mereka
tidak perlu harus menyembunyikan diri. Mereka dapat mengambil kesempatan
untuk berhubungan dengan teman sejawat dan membicarakan dengan
sejujurnya mengenai sebuah tujuan, terselesaikan atau tidak dan bagaimana
dapat melaksanakan dengan lebih baik.
Akuntabilitas adalah sesuatu yang saya pilih sendiri dan tidak perlu harus
berbuat sembunyi-sembunyi dan takut tertangkap. Telah diuraikan dalam BAB
2, cara yang spesifik bagaimana seseorang dapat secara pribadi akuntabel
melalui, integritas pribadi, mengadapi secara langsung, pelatihan dan konsultasi,
dan tindakan administratif, walaupun demikian, tidak berarti kalau hal tersebut
dapat terjadi secara otomatis. Ada beberapa konsekwensi. Apakah
kemungkinannya?
a. Pada Tingkat Usaha
Waktu tenaga-kerja mulai dengan beropersi secara kolaboratif, mereka
tidak bisa melupakan kuwajiban untuk berproduksi pada tingkat bawah.
Dalam organisasi selalu ada konsekwensi kegagalan dalam memenuhi
permintaan pasar, pelanggan, dan para pemegang saham. Dalam unit kerja
kolaboratif berlaku test akuntabilitas yang ketat, ditingkat pasar dengan
metoda strategi Pelurusan. Metoda ini mengajak seluruh organisasi aktif
dalam proses kolaborasi yang menghasilkan konsep yang jelas mengenai
usaha yang unik, peran yang bernilai tambah, dan keuntungan persaingan
di pasar, dan menjamin bahwa seluruh pemegang saham kunci mempunyai
pandangan yang searah sehubungan dengan pekerjaan dan kepemilikan
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
arah strategi. Pelurusan yang efektif ditandai oleh kemauan anggota untuk
belajar dari kesalahan, mengambil tanggungjawab demi berhasilnya
lembaga, dan menetapkan bersama-sama langkah-langkah yang perlu
dilakukan. Proses ini tidak berarti menghapuskan kepemimpinan yang
tradisional. Dilain pihak bahkan memperkuat fungsi kepemimpinan yang
baru.
b. Pada Tingkat Tim
Kebanyakan individu atau tim menjadi terlampau reaktif terhadap ide
pelimpahan wewenang dan mencapur adukkan dengan tindakan yang
bersifat otonom. Setelah bertahun-tahun mereka diperintahkan mengenai
apa yang harus mereka lakukan (dalam organisasi hierarki), kesempatan
untuk dapat melakukan sesuatu sesuai dengan yang dianggap paling benar
oleh tim merupakan hal yang tidak boleh berlalu begitu saja. Akan tetapi
membiarkan hal tersebut berlangsung terlalu jauh akan menyebabkan
kehilangan makna dan tujuan yang sebenarnya. Pada gambar 6 dapat
dipelajari bahwa harus ada keseimbangan antara kewenangan dan
akuntabilitas. Hal ini dapat dicapai tidak saja oleh metoda strategi
Pelurusan, akan tetapi juga dengan proses Kesepakatan Operasi, yang
menjamin keterikatan pada akuntabilitas dan efektifitas tim untuk hasil
usaha.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Gambar 6, Kewenangan dan Akuntabilitas
c. Pada Tingkat Hubungan antar Manusia
Apabila kita tidak akuntabel satu sama lain dalam hubungan kerja kita,
mereka akan tetap terputus untuk sementara waktu dan hal tersebut akan
mengurangi fungsi tim secara keseluruhan, kridibilitasnya, dan
integritasnya. Tim harus berusaha untuk memperbaiki hubungan yang
terputus, yang mempengaruhi keberhasilan organisasi tersebut.
d. Pada Tingkat Individu
Konsekwensi untuk tidak akuntabel pada diri sendiri bisa berakibat cukup
berat. Apabila kita keluar dari integritas, maka cepat atau lambat akan
berpengaruh buruk pada hubungan kerja kita sendiri. Dalam unit kerja
kolaborasi, akuntabilitas pribadi memerlukan pelatihan, konsultasi, atau
dukungan lain untuk berkembang dari perilaku dan sikap yang menciptakan
terputusnya hubungan.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
e. 5 (Lima) Peran Tim Yang Berhasil1
Agar tim berhasil, 5 (lima) jenis peran harus dikuasai dan ada dalam tim.
1) Driver : Mengembangan gagasan, memberi arah, menemukan hal-hal
baru.
2) Planner : Menghitung kebutuhan tim, merencanakan strategi kerja,
menyusun jadual
3) Enabler : Ahli memecahkan masalah, mengelola sarana / sumberdaya
menyebarkan gagasan, melakukan negosiasi.
4) Executive : Mau bekerja menghasilkan output, mengkoordinir, dan
memelihara tim.
5) Controller : Membuat catatan, mengaudit dan mengevaluasi
kemajuan tim.
PERAN DAN KARAKTERISTIK
No PERAN KARAKTERISTIK
1 DRIVERS DEVELOPERS:
Mampu mengidentifikasikan arah pertumbahan
Membangun pengaruh dan kekuatan
DIRECTOR:
Tidak puas dengan kerja yang telah ada.
Setiap perbaikan sebagai tantangan dan perubahan
Pembuat keputusan
INOVATOR:
Pencipta usaha-usaha yang kreatif.
Karya imaginasi dan gagasan asli
Sebagai katalis
Memberi solusi-solusi
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
2 PLANNER STRATEGIST:
Memberi wujud masa depan
Mampu melihat kedepan
Mampu memetakan tindakan kedepan
ESTIMATOR:
Memeriksa secara terperinci cara kerja yang telah
ditempuh
Menilai kapasitas tenaga kerja dan yang dibutuhkan
untuk menjalankan strategi yang telah dipilih.
SCHEDULER:
Melakukan analisis terhadap tugas yang akan
dikerjakan dalam usaha mencapai tujuan tim
Mampu mengidentifikasi jenis, tugas yang harus
dikerjakan secara berurutan, dan kapan tugas
tertentu dapat dikerjakan secara paralel
3 ENABLER RESOURCE MANAGER
Memahami sifat sarana / sumber daya yang
dibutuhkan tim.
Memahami penggunaannya dan pengontrolannya
Mengenali tim jenis apa yang akan mereka bangun
4 PROMOTER
Mampu mempublikasikan kesuksesan tim
Mampu 'menjual' apapun (rencana, gagasan dll)
pada orang disekitarnya
Mampu menangkap inti dari tujuan dan strategi tim
Mampu mempertahankan tim dari ancaman, jika
anggota tim mengikuti rencana yang telah
ditentukan tim.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
NEGOTIATOR:
Mampu memberi pandangan yang realistis dari sisi
luar
Mampu menunjukkan orang yang harus dinegosiasi
Mampu melihat apa yang menjadi harapan pihak
lain
Mampu membuat proposal untuk memuaskan pihak
luar.
Melakukan tawar / menawar untuk mendapat
sarana / sumber daya
Menjadi penengah apabila terjadi konflik
4
EXEC PRODUCER:
Orangnya realistis
Mampu mengubah rencana dan instruksi menjadi
tindakan kerja yang nyata (goal getter / goal
achiever)
Bekerja dengan sistem
COORDINATOR:
Mampu menyeimbangkan permintaan yang
bervariasi, bahkan sering menimbulkan konflik.
Mampu mengembangkan dan memberlakukan
aturan standar perilaku tim.
Mampu mengorganisir masing-masing individu dan
menyatukannya dalam kerja sama tim.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
MAINTAINER:
Berperan menjaga kebersamaan tim
Membantu mengenali sifat dasar permasalahan dan
memberi pandangan bagaimana mengatasinya.
Melalui konsultasi, membantu semua anggota tim
untuk menyusun sasaran yang realistis dan
strategis.
Membantu mengatasi konflik memecahkan masalah
antara anggota.
5 AUDITOR:
Menganalisis aktivitas tim sampai tingkat yang rinci
Memeriksa mutu sasaran / sumber daya yang akan
digunakan dalam kegiatan tim
Memeriksa dan mengidentifikasi penyebab
kesalahan dan siapa yang bertanggungjawab.
Memeriksa sistem masukan personelnya, kecuali
untuk pelatihan
Dengan pengalamannya, memberikan petunjuk
bagaimana masalah dapat dipecahkan
MONITOR:
Membuat catatan resmi tentang tim
Mengamati kegiatan tim
Mengamati apakah bekerja sesuai prosedur
Memantau tindakan yang sangat menentukan
kesusksesan tim
Mencatat tindakan yang efektif dan yang
menimbulkan masalah
Pemacu kemajuan tim.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
EVALUATOR:
Menjadi hakim tim
Menilai pengeluaran / penghasilan tim (rugi / laba)
Sebagai menejer kualitas bagi tim
Memberi laporan apakah tim memproduksi sesuai
permintaan, waktu, mutu, dan biaya yang telah
ditentukan.
Memberi umpan balik kepada tim
15. Kesepakatan 15: Amandemen dan Pembaharuan
Tidak ada yang bisa menjadi kenyataan kalau prinsip-prinsip tidak dihargai.
Karena kita membutuhkan keluwesan untuk bisa mengambil resiko, belajar, dan
berkembang, kita dapat setiap waktu harus dapat melakukan amandemen atau
perubahan-perubahan pada Kesepakatan Operasi kita, sepanjang selalu
menggunakan konsensus dalam pelaksanaan amandemen atau perubahan
dimaksud. Sering terjadi setelah sekian lama tim mencoba untuk mengikuti
Kesepakatan Operasi yang telah dibuat, ternyata masing mengalami keragu-
raguan mengenai kesepakatan yang dibuat dan bahkan mungkin terjadi bahwa
mereka menjadi tidak mengerti mengapa kesepakatan tersebut dulu dibuat.
Dalam hal yang demikian, harus setiap waktu dibuka kemungkinan untuk
menerima keluhan anggota dan menerima usulan untuk membicarakan
kemungkinan untuk membuat amandemen atau perubahan.
Berhubung perubahan-perubahan didalam maupun diluar organisasi akan selalu
terjadi, maka kemungkinan perubahan atau amandemen Kesepakatan Operasi
perlu selalu dibuka untuk menyesuaikan perubahan yang terjadi, kedalam dan
keluar. Sebagai patokan Kesepakatan Operasi perlu ditinjau kembali setelah
berjalan minimal dua tahun.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
D. Latihan:
Uraiakan apa yang Anda ketahui dengan persyaratan kebudayaan kolaboratif.
Sebutkan apa yang menjadi pengendali proses kolaboratif? Sebutkan beberapa
alasan mengapa diperlukan.
Sebutkan persyaratan yang diperlukan untuk menciptakan kebudayaan baru ini.
Uraikan apa yang Anda ketahui mengenai kesepakat operasi. Sebutkan tiga ciri
kesepakatan operasi.
Ada berapa kesepakatan operasi yang Anda kenal dan uraikan masing-masing
secara singkat.
Konsensus mempunyai pengertian yang berbeda dengan kompromi dan
mustawarah mufakat. Uraiakan perbedaan masing-masing.
Uraian beberapa hal mengenai manajemen konflik yang diisyaratkan dalam
kesepakatan operasi.
Apa yang bisa Anda pelajari dari kesalahan vs pengambilan resiko ?
Belajar bersama mempunyai banyak kelebihan dibandingkan dengan relajar
individu. Mengana? Uraikan.
Apa yang Anda ketahui mengenai akuntabelitas? Uraikan.
Sebutkan 5 (lima) peran tim dalam proses kolaborasi yang dianggap berhasil.
Uraikan.
E. Rangkuman
Beberapa persyaratan diperlukan untuk menciptakan kebudayaan kolaboratif seperti:
Kesepakatan yang berdasarkan pada prinsip-prinsip. Biasanya
persetujuan berada dalam satu tangan, satu kekuasaan dan demi kepentingan
pribadi, pada kebudayaan baru ini yang demikian harus ditinggalkan dan
mengembangkan kesepakatan yang berdasarkan prinsip-prinsip, yang
merupakan kesepakatan tim.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Proses pengaturan yang jelas. Diperlukan proses pengaturan yang
transparan, tidak rahasia serta harus disepakati oleh semua yang bersangkutan.
Tidak ada kejutan dan tidak ada agenda yang tersembunyi.
Pergeseran perilaku, semua orang terlibat dalam perubahan perilaku yang
nyata (sebagai individu, sebagai tim atau dalam organisasi). Pergeseran
perilaku yang benar adalah bergerak menuju perilaku kolaborasi yang benar
dan meniggalkan perilaku yang yang mempunyai ciri penolakan, menerimaan,
persaingan, dan kompromi.
Kesepakatan operasi akan menjadi pengendali proses, dan mengaturan
peubahan perilaku. Kesepakatan ini meskipun sederhana, akan tetapi
memerlukan mengertian tiap individu mengemai perilakunya sendiri dan
perilaku anggota tim, untuk menuju pada perilaku yang mendukung
kebudayaan baru ini.
Dalam kesepakatan operasi ada beberapa hal baru dan penting untuk diketahui adalah:
Konsensus, akuntabel, mengembangkan adanya perbedaan pendapat, memberi
pengertian pada kesalahan, dan pengertian bahwa diam bukanlah emas, serta
menciptakan lingkungan belajar bersama
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
BAB VI
PROSES KESEPAKATAN OPERASI
Bayangkan sebuah tim duduk dalam ruang sampai dua atau empat hari bekerja
untuk menciptakan Kesepakatan Kerja. Didalam, maupun diluar ruang anggota tim
terlibat dalam pembicaraan yang substantif mengenai arti terminologi, nilai-nilai, dan
bagaimana mereka ingin diperlakukan oleh satu sama lainnya. Semakin lama
pembicaraan menjadi makin hangat, kadang-kadang lucu, menjadi serius pada saat
lainnya. Pada saat tertentu, terjadi perbedaan pendapat yang mendasar mengenai
sebuah topik dan akan menyebabkan seseorang meninggalkan forum. Orang akan
protes sebab memerlukan waktu lama untuk menyelesaikan kesepakatan tersebut.
Istirahat, makan dan pembicaraan diluar tidak menyebabkan mereka yang
menentang menjadi terbujuk dan mau bergerak dari posisinya; tim beranggapan
kalau keadaan telah menghadapi jalan buntu. Setelah dua jam, banyak anggota yang
rasanya ingin mencekik anggota yang tetap ngotot bertahan untuk tidak sependapat,
akan tetapi sebab mereka berpikir bahwa pada kesempatan lain hal yang sama bisa
terjadi pada dia sendiri, menjadi pihak yang belum setuju, mereka dengan sabar
mencoba untuk melanjutkan.
Secara hati-hati dan penuh kearifan tim mempersempit jurang perbedaan dan
menyelesaikan terlebih dahulu isyu yang mudah-mudah atau isyu-isyu yang bersifat
teknis. Tetapi hal tersebut belum cukup. Diskusi berlanjut satu jam lagi. Masih belum
berhasil. Ketegangan meningkat lagi. Beberapa kata-kata yang bersifat pribadi
dilemparkan pada mereka yang masih bertahan pada perbedaan pendapatnya.
Terjadi reaksi yang keras. Lalu keluar dari keadaan yang tanpa harapan tersebut, tim
menggunakan beberapa piranti yang tersedia dalam piranti kolaborasi yang
memungkinkan untuk mengatasi keberatan yang diajukan oleh mereka yang
bertahan. Mereka emosi. Keadaan itu terjadi sebab yang bersangkutan mempunyai
pengalaman kecewa lima tahun yang lalu sebelum bergabung dalam tim kolaborasi
ini. Merasa telah benar-benar didengar dan dihargai, dengan sebab-sebab yang
mendasar diungkapkan, anggota yang bertahan dapat mengerti dan kesepakatan
dapat dicapai dalam beberapa menit saja.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Apakah yang diperlukan tim untuk berhasil?. Kesabaran. Bertahan untuk
melanjutkan. Mendengarkan dengan penuh perhatian sambil berbagi persoalan.
Keterikatan total terhadap keberhasilan tim. Toleransi terhadap perbedaan dan gaya
orang lain. Digunakannya beberapa piranti. Dan adanya fasilitator yang penuh
ketrampilan. Membuat tim berhasil.
Keberhasilan terjadi pada tingkat sebagai berikut:
a) Kebudayaan. Tim sepakat pada sekumpulan nilai-nilai yang mewakili apa yang
penting dan unik untuk menjadi sebuah kelompok dan bagaimana harus
beroperasi. Hal tersebut telah mengikat mereka untuk bertanggungjawab
melaksanakannya. Dari pengalaman berjuang dan menemukan hasil, tingkat
kepercayaan baru telah diciptakan, dan peningkatan integritas dan penghargaan
satu sama lain telah dibuktikan terjadi; telah tercipta kebudayaan kolaborasi
yang diinginkan
b) Proses Anggota tim mengerti bahwa mereka dapat bekerja melalui perbedaan
dengan satu dan lain anggota; kepercayaan telah meningkat
c) Kepuasan. Tim telah mempunyai Kesepakatan Operasi. Keadaan ini
merupakan faktor keberhasilan yang menyebabkan proses dapat bekerja
A. Faktor Keberhasilan yang Kritis
Ada semacam pola yang dimiliki oleh tim yang telah berhasil menciptakan dan
menerapkan Kesepakatan Operasi mereka. Dapat dicatat adanya lima faktor
keberhasilan sebagai berikut:
Peraturan Kunci:
Pertama-tama semua kesepakatan harus dicapai melalui konsensus.
Kedua, setiap anggota tim yang harus hidup berdasarkan kesepakatan
harus hadir sendiri dalam pertemuan. Proses tidak boleh dilakukan
melalui pesawat telepon atau diwakilkan. Tidak ada penggantian.
Ketiga, fasilitator yang trampil harus dihadirkan untuk membantu tim
melaksanakan proses. Penting untuk selalu menghormati ketiga
peraturan kunci ini.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
1. Sediakan Seluruh Waktu yang Diperlukan
Seperti yang diucapkan oleh seorang anggota dalam sebuah pertemuan; ”Yang
penting dalam Kesepakatan Operasi ini adalah bahwa Anda membayar sekarang
atau nanti, Anda tetap harus membayar”. Pilihan Anda bukan apakah Anda mau
membayar akan tetapi apa yang akan Anda bayar dan kapan membayarnya
Anda membayar dimuka untuk waktu, atau Anda membayar nanti untuk
kehilangan produktifitas, tekanan, kemarahan, konflik, dan hilangnya kemauan
dari tim. Dalam kebudayaan kita mendapat banyak tekanan untuk berbuat
seperti yang diperintahkan; cepat-cepat. Dalam hal ini, Kesepakatan Operasi,
paling baik dilihat dari kepuasan kerja yang, jika ditangani segera, dapat
dikerjakan dalam waktu kurang dari satu jam, dan dalam keadaan yang paling
tidak menguntungkan akan menjadi penghalang keberhasilan tim. Pendekatan
ini tidak akan berhasil dalam kebudayaan kolaboratif, tidak juga memperbaiki
efektifitas atau efisiensi tim.
Kita pindah dari tindakan pribadi, persaingan pribadi dan konflik pribadi menuju
pada akuntabilitas bersama, kolaborasi dan belajar. Setiap orang memerlukan
waktu meluruskan harapan mereka secara individu atau harapan satu sama
lain. Secara normal dibutuhkan dua sampai empat hari untuk membuat
kesepakatan awal, akan tetapi memerlukan waktu berbulan-bulan untuk
menjamin agar perilaku konsisten dengan kesepakatan. Apabila tim mengambil
jalan pintas, proses akan gagal. Dengan sengaja distrukturkan dan “mengambil
segala waktu yang dibutuhkan” bagi anggota tim untuk dapat bekerja melalui
perbedaan yang ada diantara mereka.
2. Berjuang dan Menemukan.
Proses menciptakan Kesepakatan Operasi ini merupakan langkah permulaan
yang terpenting yang harus dilakukan oleh tim. Perjuangan antar anggota untuk
saling mempertahankan pendapat dan akhirnya berhasil menemukan jalan
keluar melalui perbedaan pendapat, merupakan pengalaman yang baik untuk
belajar mengenai tingkat baru integritas, kesetiaan, dan rasa saling percaya.
Saling percaya merupakan perekat yang memegang organisasi menjadi satu.
Dengan secara aktif terlibat dalam perjuangan dengan asumsi kita masing-
masing mengenai bagaimana mengelola usaha, membuat tantangan terhadap
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
asumsi tersebut, kemudian mendefinisi ulang diri mereka sendiri , berarti kita
semua menang, kita dapat menerobos melalui belenggu paradigma hierarki dan
menentukan tingkatan baru sehubungan dengan hubungan antar manusia,
saling mempercayai, dan efektifitas pekerjaan.
3. Toleran terhadap Ketidak-pastian dan Kegagalan
Seperti yang telah kita pelajari apa yang terjadi dalam tim dari contoh diatas,
merupakan hal kritis apabila ada satu atau lebih anggota yang menghadapi
kesukaran mengenai keputusan tertentu, kesepakatan, atau isyu, anggota lain
bersama-sama, mendengarkan, dan menciptakan pengertian bersama
mengenai isyu dan cara pemecahannya. Menekan perasaan tidak toleransi
terhadap orang lain, berarti kita belajar mengenai diri kita sendiri. Kesabaran
kita menghadapi ketidak jelasan dalam menciptakan kebudayaan baru, kita
telah berhadapan langsung dengan apa yang mendorong dan memberikan
motivasi pada kita masing-masing. Sama halnya dengan “menolak untuk diadili
(merasa bersalah tapi tidak mengakuinya)”. Apabila kita siap untuk
meninggalkan tim yang secara absolut mengharuskan kita untuk tetap dalam
ruangan dan bekerja melalui perbedaan yang ada. Itulah saatnya bagaimana
kita menemukan diri kita sendiri, kekuatan kita sebagai tim, dan kekuatan
kolaborasi yang hakiki.
4. Integritas dan Totalitas
Mungkin Anda pernah mendengar orang berkata: ”Mari kita selesaikan dalam
sehari. Mari kita kerjakan dengan cara lain, bawa persoalannya kemari, kita
proses, dan mendapatkan kesepakatan lebih cepat. Saya percaya saudara dapat
melakukannya dengan baik. Bagaimanapun juga kita telah saling mengenal
sejak lama dan telah selalu bekerja sama dengan baik.” Pernyataan ini lebih
merupakan peraturan dari pada pengecualian, dan memberikan tantangan pada
proses sponsor dan fasilitator tim.
Umpamanya, satu tim mengambil jalan pintas dengan dua anggota
mengerjakan dengan cara lain ternyata memerlukan waktu lebih panjang. Pada
waktu hasil dipresentasikan, anggota tim memberikan penolakan yang kuat
terhadap asumsi dan pemikiran kedua anggota tim tersebut. Pada tim lain,
anggota telah saling mengenal satu sama lain selama 15 tahun, akan tetapi
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
pada waktu mereka masuk dalam proses, dengan cepat mereka akan merasa
bahwa mereka tidak mengenal satu sama lain seperti yang mereka anggap.
5. Tidak ada Jalan Pintas
Setelah diterapkan, kesepakatan Operasi harus merupakan pengalaman,
dimiliki dan mempunyai nilai-nilai. Kita tidak menciptakan kebudayaan seni yang
populer. Bukan merupakan proses yang dangkal. Kita terlibat dalam
menciptakan landasan kebudayaan baru yang membangun rasa saling percaya,
penghargaan bersama, nilai-nilai pribadi. Saling percaya memerlukan waktu.
Kita akan mendapatkan perilaku yang kita ciptakan, oleh sebab itu kita harus
menciptakannya dengan hati-hati.
B. Rekomendasi untuk Menciptakan Kesepakatan Operasi
Apakah tim fungsi silang ( beberapa anggota tim terdiri dari anggota tim lain) atau
tim yang berfungsi tunggal, berdasarkan proyek (waktu terbatas) atau kegiatan
jangka panjang, baru atau lama, ad-hok atau permanen, rekomendasi dibawah ini
akan berlaku bila tim mulai dengan tugasnya:
a) Hendaknya dijamin agar pengarahan sponsor jelas, Pastikan supaya Anda
mendapatkan pengarahan dan tugas yang jelas dari sponsor Anda. Tugas
tersebut agar menjelaskan mengenai kegiatan, kemungkinan penyerahan, dan
hambatan apapun yang mungkin ada, seperti waktu, biaya, dan sumberdaya
lain yang diperlukan. Pertemuan periodik dengan sponsor menjamin kelurusan
dan menghindari terputusnya proses selama proses berjalan
b) Mempersiapkan proses. Cari fasilitator yang mengenal dinamika tim dan
mengerti mengenai proses kolaboratif. Tentukan tempat didalam atau luar
bangunan lembaga yang membebaskan tim dari gangguan. Proses dapat
menyita waktu dua sampai empat hari, dan mungkin akan terjadi dalam
beberapa bagian selama waktu tertentu, jadi usahakan agar proses dapat
dilakukan pada tempat yang sama, dan usahakan agar bebas dari gangguan
c) Laksanakan proses. Sepanjang proses berjalan, terapkan faktor-faktor
keberhasilan yang kritis. Catat segala sesuatunya dalam “flip-chart” dan
ciptakan memori kerja hasil yang dicapai untuk membuktikan bahwa
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
persetujuan yang Anda catat telah lengkap dan sesuai hasil diskusi. Perjelas arti
kata-kata untuk menghindari kesalah-fahaman
d) Setelah proses selesai. Segera setelah kesepakatan awal dapat diselesaikan,
paparkan didinding didepan tiap pertemuan agar tiap anggota dapat
membacanya. Setelah tiga bulan, tinjau kembali untuk mengetahui bagaimana
hasil kerjanya. Dibuat pertemuan yang ditujukan untuk mengevaluasi
pengalaman Anda, pembuatan, penyempurnaan, dan keterikatan kembali pada
kesepakatan
C. Latihan
1. Apakah proses penyusunan kesepakatan yang cukup lama itu ada gunanya?
Uraikan pendapat Anda
2. Uraikan keberhasilan yang harus dicapai pada tingkat Kebudayaan, Proses, dan
Kepuasan, untuk menyakinkan apakah kesepakatan dapat dirumuskan dengan
baik
3. Apa yang Anda ketahui mengenai kunci keberhasilan penyusunan kesepakatan.
4. Uraikan lima factor keberhasilan perumusan dan menyusunan kesepakatan tim.
5. Rekomendasi apa saja yang dapat diberikan demi keberhasilan perumusan dan
penyusunan kesepakatan tim
D. Rangkuman
Perumusan dan penyusunan kesepakatan tim memerlukan waktu dan dedikasi
semuruh anggota tim. Proses perumusan dan penyusunan akan berjalan Sangay
lamban, karena anggota tim ingin memberikan pendapat dan ingin agar
pendapatnya dapat diterima dan dimasukkan dalam kesepakatan.
Kesepakatan tim yang baik selalu harus dihasilkan melalui konsensus, bukan
dihasilkan dari kompromi atau musyawarah dan mufakat. Oleh sebab itu anggota
tim harus mempunyai komitmen. Harus selalu hadar dalam pertemuan untuk dapat
memberikan pendapat dan dan usulannya secara langsung. Tidak diwakilkan,
melalui telpon atau melalui surat. Lima hal penting yang perlu diperhatikan dalam
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
perumusan dan penyusunan kesepakatan tim seperti: Menyediakan waktu yang
diperlukan, berjuang dan menemukan yang terbaik, toleran terhadap ketidak
pastian dan kegagalan, penuh dengan integritas dan totalitas, dan tanpa usa untuk
mencari jalan pintas.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
BAB VII
KEPEMIMPINAN KOLABORATIF
Tanggungjawab pemimpin yang pertama-tama adalah untuk menguraikan
kenyataan, dan yang terakhir adalah mengucapkan terima kasih pada Anda.
Diantara kedua hal tersebut, pemimpin harus menjadi pelayan dan fakir miskin..
Sudah saatnya untuk mengakhiri tugas tim konsultan sehubungan dengan sistem
informasi kepemimpinan. Konsultan telah melakukan apa yang diminta untuk
dikerjakan. Kebudayaan organisasi, proses kerja, dan struktur telah ditransformasikan
kedalam kolaborasi, usaha yang berlandaskan pada tim dan memfokuskan diri pada
pelanggan. Pada akhir sebuah pertemuan, salah satu pertanyaan adalah: “Siapa
pemimpinnya?. Siapa yang akan meneruskan momentum ini? Siapa yang akan
mencari kebutuhan intervensi bila diperlukan, menjadi katalisator, dan menjamin
adanya tindak lanjut?
Jawabnya adalah sesuatu yang diluar dugaan: “Kita adalah pemimpinnya? Lalu ada
yang berkomentar “Bagaimana mungkin? Reaksinya adalah sesuatu yang sangat
mendalam. Parto mengatakan, “Kalau Hari tidak disini, kita akan kehilangan
kemampuannya untuk memberikan tantangan mengenai apakah kita menuju arah
yang benar. Kalau Harti tidak disini, kita kehilangan kemampuannya sebagai
fasilitator dan intervensi. Kalau Harto tidak disini, kita kehilangan kemampuan
disiplin-berpikir secara analitisnya, dan caranya untuk selalu membuat kita tetap
dalam proses. Pada kenyataannya tambah Parto dengan tertawa, “Kalau Harto tidak
disini, kita kenal cukup baik caranya berpikir, sehingga kita bisa mengantisipasi
pertanyaan apa yang akan dilontarkannya, tanyakan pada mereka, dan cek kalau dia
telah kembali”.
Kemudian Parto melanjutkan, menjelaskan bahwa tiap individu terlibat dalam tim,
pesannya jelas: Kepemimpinan merupakan fungsi yang dihasilkan oleh banyak orang,
bukan merupakan kedudukan yang dimiliki satu orang. Kepemimpinan sebagai
mandat atau permintaan sudah tidak dapat diterima. Kita harus mengikut-sertakan,
melibatkan, dan memberikan motivasi. Dalam unit kerja kolaboratif, tiap orang bisa
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
menjadi pemimpin pada saat tertentu. Kepemimpinan sebagai fungsi dipengaruhi
situasi, tergantung pada lingkungan, tidak tergantung kedudukan, kekuasaan atau
kewenangan. Penjelasan mengenai kepemimpinan ini telah memberikan rasa
kontradiksi..
Pada cara-berpikir kita saat ini, pemimpin diharapkan dapat memberitahu kita apa
yang harus kita kerjakan. Dia naik melalui ranking sesuai dengan keahliannya,
ketrampilan, dan kemampuannya untuk mengelola organisasi.
Dengan cara-berpikir kolaboratif, orang yang berperan sebagai pemimpin diharapkan
mengajak tenaga-kerja bersama membangun rasa kepemilikan arah strategis
lembaga, untuk menjadi bagian dari struktur yang lebih mendatar, dan untuk mampu
membangun hubungan kerja berdasarkan saling mempercayai.
Apa peranan saya sebagai pemimpin menurut cara-berpikir baru ini? Bagaimana saya
harus bersikap? Kalau saya mau berubah, bagaimana saya dapat berubah dari
disiplin-berpikir hierarki kepada pendekatan kolaborasi?
Bab ini dibuat untuk mengungkapkan pertanyaan-pertanyaan tersebut. Pertama-
tama kita akan melihat apa yang dibutuhkan perubahan cara-berpikir, untuk bisa
berfungsi secara efektif dalam lingkungan kerja yang baru ini. MIND-SET
A. Pergeseran Disiplin-Berpikir (Mind-Set) Kepemimpinan
Kebiasaan lama sukar untuk dihilangkan. Berpikir hierarki merupakan disiplin-
berpikir yang telah ditanamkan dalam sekali. Bagi kita, hal tersebut telah mewakili
kita akan bagaimana kita melihat diri kita sendiri, dan merupakan kebiasaan seumur
hidup cara bagaimana kita dapat maju didunia ini. Adalah merupakan hal yang sulit
untuk mengubah kebiasaan, sikap dan gaya kepemimpinan. Pada kenyataannya,
apabila memang harus ada perubahan, penderitaan yang harus ditanggung apabila
berubah akan lebih besar dari pada penderitaan yang harus ditanggung kalau
berubah. Meskipun hal ini merupakan keputusan yang sangat pribadi, akan tetapi
sesuatu yang berharga untuk dipertimbangkan. Mari kita lihat beberapa elemen
kunci dari berubahan ini.
Mengakui Banyak Pemimpin, Bukan Hanya Satu
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Kebudayaan kita dibawa menuju pengenalan dan pengembangan pemimpin “yang
berjiwa pahlawan”, laki-laki atau perempuan yang akan memberikan pada kita
pengarahan, dan menyelamatkan kita bila dalam kesulitan. Bahkan waktu anak-
anak, di taman kanak-kanak, kita sering mendengar guru mengatakan “Anak itu
adalah pemimipin”. Secara tidak resmi atau pribadi, kita memberikan penilaian
sangat tinggi pada kepemimpinan yang berlandaskan pada kewenangan. Dalam
menilai seorang pemimpin, kadang-kadang kita meng-konfirmasi ketergantungan
diri kita sendiri dan membenarkan pandangan bahwa kita sendiri tidak
bertanggungjawab pada hasil yang diharapkan. Kita akan terjebak dengan melihat
kepemimpinan lebih sebagai kedudukan yang dipegang oleh satu orang daripada
sebagai fungsi yang terbagi oleh banyak orang yang kepemimpinannya akan
digabung sesuai dengan kebutuhan. Sayangnya bila kita percaya pada satu
pemimpin, kita dapat secara taktik melepaskan kekuasaan kita dan kekuasaan orang
lain. Kita juga telah membangun kebudayaan berdasarkan pernyataan yang lebih
mengurangi kekuasaan: “Dipimpin, mengikuti, atau minggir” Beberapa hal dibawah
ini, merupakan potret yang mengairahkan dari kebudayaan kerja yang secara efektif
telah mengorbankan diri sendiri dengan mengasumsikan satu pemimpin, sebagai
berikut:
Ada pemimpin dan ada pengikut, dan mereka tidak pernah menjadi orang yang
sama.
a) Dalam tiap organisasi atau kelompok ada satu pemimpin; kita telah memilihnya
sebagai pemimpin karena keahlian, kebijaksanaan, atau ketrampilan; kita harus
memberi kesempatan pada pimpinan untuk berhasil atau gagal
b) Kepemimpinan sama dengan kewenangan, sama dengan kontrol, sama dengan
kekuasaan
c) Hanya satu orang yang seharusnya dan dapat memegang akuntabilitas
d) Pemimpin dibayar untuk mengambil keputusan keputusan yang tegas
e) Kita harus menghargai pemimpin, meskipun orang itu menuju arah yang salah;
kesalahan bukan tanggungjawab saya
f) Tidak bijaksana untuk memberi tantangan pada pimpinan kecuali Anda siap
untuk mencari pekerjaan lain
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Dampak akhir dari asumsi satu pimpinan, tidak hanya melemahkan tenaga-kerja,
bahkan memasang pelindung pada kapasitas produksi lembaga. Asumsi ini
memberitahu tenaga-kerja, bahwa mereka tidak bertanggungjawab dan mempunyai
nilai kecil. Asumsi ini mengabaikan bakat dan kapasitas kepemimpinan yang dimiliki
oleh anggota dan memberikan pesan bahwa tiap orang hanya mempunyai suatu
ketrampilan dan harus melekat pada suatu peranan.
Kanyataan kepemimpinan, terutama dalam pasar global, adalah sebagai fungsi,
bukan kedudukan. Adalah “kita”, membutuhkan penerapan penuh dari ketrampilan,
dan bakat banyak orang, baik sebagai pemimpin dan pengikut, untuk menjamin
keberhasilan organisasi. Tiap orang mempunyai sebagian dari kepemimpinan, dan
tiap orang dihargai.
Dalam unit kerja kolaboratif, kepemimpinan telah di definisikan kembali
menggunakan asumsi yang berbeda, asumsi mengenai yang banyak. Pada asumsi
ini, tiap orang mempunyai kwalitas kepemimpinan yang timbul pada waktu yang
tepat. Setelah kita mengambil lebih banyak tanggungjawab, kita sadar bahwa
ternyata kepemimpinan adalah situasional dan selalu berubah dengan waktu.
B. Melepaskan Kontrol Dan Terlibat Dalam Suasana Batin
Pada umumnya tenaga-kerja mempunyai keinginan yang sama dengan keinginan
pemimpin, sebab “semua orang ingin berhasil”. Melepaskan kontrol sebenarnya
hanya merupakan perasaan. Kita membuat asumsi bahwa kalau kita harus
mempunyai kontrol yang ketat, atau lembaga tidak akan efisien. Logika itu
mengatakan bahwa kalau kita lepas kontrol, lebih bear kemungkinan untuk gagal,
dan hal tersebut tidak diharapkan. Apalagi, orang tidak dapat dipercaya untuk
melaksanakan tugas dengan baik, meskipun mereka cukup pandai. Bonus dan masa
depan lembaga tergantung pada pelaksanaan tugas dengan baik. Kebudayaan kerja
yang ber asumsi satu pemimpin, pemimpin mengharapkan kontrol total dan
penggunaan hak prerogatifnya. Sebenarnya kontrol merupakan sesuatu yang selalu
dipertahankan. Adalah hak pemimpin untuk melimpahkannya. Seperti yang sering
kita dengar: “Kalau gagal ya, kita kembalikan pada pimpinan”.
Apakah menejer teratas (top manager), benar-benar mempunyai kontrol, atau
hanya merupakan ilusi? Coba kita ingat kembali pembahasan kita pada BAB 2,
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
mengenai bagaimana tugas diselesaikan. Adalah tenaga-kerja yang memutuskan
bagaimana tugas diselesaikan, apapun yang dipikirkan oleh pimpinan mengenai
kontrol yang mereka lakukan. Unit kerja kolaboratif mengakui kalau, pada
kenyataannya, kontrol terletak pada setiap orang dalam organisasi. Pemimpin
mempunyai pengaruh, sangat sedikit yang mempunyai fungsi kontrol seperti yang
mereka pikirkan. Hasilnya, kemampuan untuk secara efektif mengarahkan
organisasi, adalah fungsi kemampuan pimpinan untuk melibatkan tenaga-kerja,
untuk membangun nilai-nilai, untuk melatih, mendukung, dan menuntun orang
untuk mencapai hasil yang diharapkan. Proses ini memerlukan pengertian baru,
ketrampilan, dan kemampuan. Kontrol dalam unit kerja kolaboratif adalah
tanggungjawab yang terbagi rata.
1. Melepas Disiplin-berpikir Pertama-Struktur.
Yang dimaksud dengan disiplin-berpikir pertama-struktur adalah tindakan
manajemen dalam mengatasi persoalan dengan pertama-tama memusatkan
tindakan yang berhubungan dengan struktur organisasi, mengurangi
tenagakerja, memperkecil struktur organisasi, mendesain organisasi baru, atau
mencari sumber-sumber baru. Tindakan ini ditujukan pada usaha untuk
menurunkan biaya produksi untuk bisa bersaing diluar.
Usaha ini akan dilihat sebagai tindakan jangka pendek atau tindakan yang justru
memakan waktu lama sehingga tujuan untuk segera menurunkan biaya
produksi menjadi sia-sia.
Jadi tantangannya, dengan munculnya pemimpin kolaborasi adalah bertindak
melampaui disiplin-berpikir pertama-struktur dengan disiplin-berpikir pertama-
kebudayaan, dimana keputusan kita didorong oleh prinsip-prinsip dan nilai-nilai
inti daripada oleh kekuasaan atau pribadi. Disiplin-berpikir yang demikian
dilandasi oleh beberapa asumsi sebagai berikut :
a) Satu-satunya usaha penyelesaian jangka pendek adalah merencanakan
untuk jangka panjang; keuntungan jangka pendek biasanya akan
merupakan kerugian jangka panjang
b) Cara yang paling efektif untuk menurunkan biaya adalah dengan
meningkatkan produktifitas tenagakerja
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
c) Untuk meningkatkan produktifitas tenagakerja, mereka harus dilibatkan
dalam pemecahan masalah usaha
d) Apabila terpaksa harus ada mengurangan tenaga, orang yang menonjol
harus dilibatkan secara aktif dalam proses
Pada gambar 7, diberikan perbandingan antara pendekatan Pertama-Struktur dan
Pertama-Kebudayaan.
Pertama Struktur Pertama_kebudayaan
Fokus pada jangka pendek Fokus pada jangka panjang
Fokus pada bagian debit dalam buku besar Fokus pada bagian modal dalam buku besar
Pendekatan top-down Pendekatan adalah melibatkan, kolaborasi
Memperlakukan tenagakerja seperti tidak
bertanggungjawab
Asumsi tenagakerja bertanggungjawab
Fokus pada strategi/taktik dan tingkatan
operasional
Fokus pada kolaborasi dan proses
transformasi
Gambar 7. Perbandingan antara Pertama-Struktur dan Pertama_Kebudayaan
2. Transformasi Perilaku
Kita tidak bicara mengenai modifikasi perilaku. Kita bicara mengenai
transformasi perilaku. Apakah ini berarti membutuhkan transplantasi
personalitas? Tidak sama-sekali. Apa yang dipersyaratkan adalah pengakuan
bahwa dalam unit kerja kolaboratif kebiasaan bersikap dan berhubungan cara
lama tidak berlaku lagi. Mungkin yang merupakan hal yang paling sukar untuk
dilaksanakan (terutama bagi para eksekutif senior yang telah mencapai tingkat
atas dengan paradigma lama) adalah menstransform gaya kepemimpinan. Yang
dapat dilakukan pemimpin adalah mengikatkan diri pada proses pengembangan
pribadi, yang merupakan peta arah menuju gaya kepemimpinan yang
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
kolaboratif. Salah satu proses “ perjalanan pribadi” akan diuraikan kemudian
dalam BAB ini.
Walaupun demikian, sebelum melakukan perjalanan, harus jelas kepada kita
akan kesukarannya. Pada gambar 8, dapat dilihat bahwa keyakinan yang
menjadi manifestasi psikologis telah mengakar terlalu dalam dan tidak mudah
untuk diubah. dalam cara kita memimpin dan mengelola
Keyakinan kita telah terbentuk sejak anak-anak, terbentuk oleh keberhasilan,
pengalaman, sejarah pelajaran yang sulit, dan penderitaan dls. (merupakan
dasar keberadaan manusia). Kejadian-kejadian dan pengalaman ini telah
membentuk dan mendorong perilaku kita sepanjang hidup kita. Proses
pendidikan kita, pengalaman awal kita bekerja telah memperkuat disiplin-
berpikir dengan menekankan pentingnya kontrol, kekuasaan, disiplin,
persaingan, dan ketegasan. Sedikit sekali penekanan pada pentingnya
hubungan yang efektif, bergabung dalam pemecahan masalah, dan kolaborasi.
Ditambah dengan sistem pemberian penghargaan yang memberikan insentif
pada kita untuk berbuat sesuatu yang membuahkan hasil dengan nilai finansiil,
merupakan tindakan diatas segala-galanya, orang akan melihat bagaimana
mendasarnya kesulitan untuk menggesaer disiplin-berpikir.
Pengalaman perubahan dalam kehidupan seperti serangan jantung, perceraian,
atau dipecat dari pekerjaan biasanya mempunyai dampak yang mendalam pada
kita dan dapat memainkan peran yang kritis dalam bagaimana kita berperilaku
diwaktu waktu yang akan datang, terutama bila sedang dibawah tekanan atau
pada keadaan sama seperti yang pernah kita alami. Akan tetapi harus selalu
diingat bahwa penderitaan untuk tidak berubah akan lebih besar daripada
penderitaan apabila mau berubah.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
DDeeffiinniissii PPrriibbaaddii
DDiiuujjii OOlleehh
DDeeffiinniissii PPrriibbaaddii
PPEERRUUMMPPAAMMAAAANN
KKEEYYAAKKIINNAANN
PPEERRSSEEPPSSII
BBUUKKTTII DDAATTAA
SSeejjaarraahh && PPeennggaallaammaann
GGAAGGAASSAANN
SSIIKKAAPP
PPeerrssppeekkttiiff BBaarruu
KKeemmaauuaann BBeerruubbaahh
KKEEMMAAMMPPUUAANN BBEERRPPIIKKIIRR BBAARRUU
PPEERRIILLAAKKUU BBAARRUU
KKEETTRRAAMMPPIILLAANN BBAARRUU
KKEESSAADDAARRAANN
KKEEGGAAGGAALLAANN
BBUUKKTTII BBAARRUU
TTiiddaakk bbeerrmmiinnaatt
MMeennoollaakk
BBeerrllaawwaannaann
HHaakkeekkaatt KKeebbeerraaddaaaann
AAWWAALL
BBAARRUU
PPEERRAASSAAAANN
PPEERRIILLAAKKUU
Gambar 8 Pergeseran Disiplin-berpikir
Harus ada alasan yang baik, atau ada argumentasi yang baik bagi seseorang
untuk mengubah kebiasaannya melakukan sesuatu. Kenyataan yang terjadi,
terjadinya globalisasi, pasar bebas, persaingan bebas, permintaan pelanggan
menjadi sangat penting; adalah alasan yang sukar untuk ditawar-tawar lagi.
Kalau kita ingin tetap mampu bersaing dipasar, maka kita harus yakin bahwa
ada usaha yang mendasar untuk meluruskan kembali gaya kepemimpinan kita.
Perubahan dimungkinkan apabila seseorang mau menghadapi kenyataan baru,
mengadakan observasi perilakunya sendiri, dan membuat keterikatan untuk
berperilaku secara berbeda. Nilai menjadi rendah apabila digunakan untuk
sesuatu pernyataan baik atau maksud yang baik. Dalam unit kerja kolaboratif
hal ini tercermin dalam kemauan untuk berubah, meng adop perilaku baru, dan
menjaga hubungan yang efektif.
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
C. Peranan Dan Tanggungjawab Pemimpin Kolaboratif
Martini bingung dengan tugas barunya. Dia berkata “Biasanya, sebagai pemimpin
tim, saya melimpahkan tugas kepada anggota tim dan saya mensupervisi
penyelesaiannya, menentukan standar dan memberikan dukungan moril dan
motivasi. Saya tidak mengerti tugas ini tugas apa? Mana wewenang saya? Siapa
melapor pada saya? Kepada siapa saya harus akuntabel?
Biasanya merupakan hal mudah. Semua orang mengerti apa aturannya, dan meniti
tangga menuju kepemimpinan dari hasil dan pengetahuan, keahlian dan politik.
Sekarang aturan telah berubah, dan terjadi banyak terjadi keadaan yang kurang
nyaman. Kenyataannya, kebanyakkan pimpinan yang mencoba hal baru akan
mengatakan kalau pendekatan manajemen baru ini telah membawa mereka jauh
diluar daerah kenyamanan mereka. Keadaan ini dapat juga disebut sebagai tidak
ada manajemen.
Pada unit kerja kolaboratif, organisasi dipimpin dan dikelola oleh orang-orang yang
bekerja dalam tim, membentuk hubungan kerja yang berbentuk lingkaran, bukan
piramid seperti dulu. Dalam desain organisasi ini, terdapat empat jenis dasar tim
kolaboratif yang memerlukan fungsi kepemimpinan.
1) Tim Kepemimpinan strategis (Strategic leadership tim = SLT). Memberikan arah
strategis menyeluruh, dan bimbingan pada lembaga, departemen, atau unit
2) Tim fungsional. Kelompok kerja yang bertanggungjawab pada fungsi yang telah
ditentukan dan terkait dengan SLT. Tim fungsional bisa mempunyai sub
kelompok yang disebut kelompok kerja netral. Kelompok-kelompok ini
berkelompok secara geografis atau secara tugas dalam unit-unit yang dapat
mudah dikelola
3) Tim Proyek. Kelompok orang-orang yang bekerja bersama menangani
pekerjaan tertentu dan bersifat sementara. Dapat selesai dalam beberapa hari
sampai satu tahun atau lebih. Sering anggota mempunyai tanggungjawab lebih
dari satu tim
4) Tim fungsi-silang (Cross-functional tim = CFT). Tim sementara atau Permanen,
terdiri dari orang-orang yang datang dari berbagai departemen secara silang
duduk dalam satu tim untuk memfokuskan diri pada pemenuhan kebutuhan
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
pelanggan atau menyelesaikan persoalan yang menyangkut kepentingan
bersama organisasi
Dalam unit kerja kolaboratif, tidak ada boss dari tim. Walaupun demikian, pada
umumnya dalam tim kolaboratif, umumnya ada penghubung yang telah diarahkan
dan dapat memberikan pengarahan pada tim.
Apakah organisasi telah penuh beroperasi sebagai tim kolaboratif atau tim hierarki
atau tim yang masih dalam proses menuju kolaboratif, pemimpin kolaboratif harus
menyadari secara luas fungsi yang akan dilaksanakan, banyak diantaranya harus
dipenuhi dalam waktu yang bersamaan. Inilah inti fungsi tersebut:
a) Pemimpin sebagai sponsor. Sponsor setiap tim, terutama tim kepemimpinan,
memberikan kondisi dan arah strategis untuk tim, memberikan sumberdaya,
gambaran awal, kondisi batasan untuk kegiatan; memberikan dukungan dalam
bentuk bimbingan pada pemimpin tim-fungsional dan memonitor proses untuk
menjamin keberhasilan; membantu mengelola integritas dan keterbukaan
proses operasi tim; dan melakukan intervensi bila diperlukan
b) Pemimpin sebagai fasilitator. Fasilitator mengusahakan pertemuan untuk;
dinamika tim, hubungan antar individu berfungsi secara efektif; memberikan
pelayanan desain dan cara pelaksanaannya; mengelola intervensi dan
hambatan; menjamin koordinasi kedalam sehubungan dengan kegiatan antar
anggota tim; melindungi integritas dan keterbukaan proses tim; dan
bekerjasama dengan sponsor bila terjadi persoalan
c) Pemimpin sebagai pelatih. Fungsi ini membutuhkan pandangan yang objektif
terhadap pribadi, dan peran mereka dalam tim atau organisasi. Ini adalah peran
pendukung, yang memberikan bimbingan dan merupakan sounding komite
yang dapat diandalkan
d) Pemimpin sebagai agen perubahan/ katalis. Fungsi ini membutuhkan
pandangan objektifitas yang tinggi mengenai organisasi, tim, dan anggota tim.
Membutuhkan kemampuan untuk meminta akuntabilitas individu akan
pekerjaan yang dilakukannya, untuk membuat observasi yang tidak populer,
dan untuk menimbulkan kekuatan baru pada tim untuk bertindak, mampu
memberikan terobosan bila memungkinkan
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
e) Pemimpin sebagai penyembuh. Umumnya organisasi menderita karena
putusnya hubungan kerja atau karena terputusnya proses. Dalam peran ini
pemimpin memainkan peran sebagai mediator, dan katalisator dalam membawa
para anggota berkumpul lagi, menjamin keterbukaan dan integritas dalam
hubungan kerja dan melakukan intervensi yang diperlukan
f) Pemimpin sebagai anggota. Pada satu atau lebih kesempatan, bahkan
pemimpin netral akan berperan sebagai anggota tim, mengambil
tanggungjawab penuh untuk keberhasilan tim; partisipasi aktif dalam
kegiatannya; mengasuh, dan menghidupkan proses pengaturan tim
g) Pemimpin sebagai menejer/administrator . Peran tradisional ini mencakup
tanggungjawab terhadap administrasi harian, proses, dan sistem yang
diperlukan untuk mengelola batas hubungan dengan organisasi yang lebih luas.
Mungkin juga akan mencakup administrasi yang menyangkut individu kalau
bimbingan dan usaha menengahi tidak berhasil
Keberhasilan peran kepemimpinan dalam unit kerja kolaboratif tergantung pada
pelaksanaan peran-peran tersebut dapat dilakukan secara menyeluruh.
D. Perilaku Kolaborasi
Sebagai pusat keberhasilan dari pengembangan atau usaha perubahan yang
didesain untuk meningkatkan flesibilitas, dan daya saing adalah menentukan
harapan yang jelas mengenai perilaku. Pada unit kerja kolaboratif, pemimpin
kolaboratif diharapkan berperilaku lain dalam; pemikiran, perasaan, dan semangat.
Saya lebih suka untuk memikirkan ketiga kejadian tersebut sebagai perilaku yang
berasal dari kepala, dari hati, dan dari semangat.
1. Perilaku Dari Kepala
Perilaku dari kepala berlandaskan pada analisis rational, perhitungan angka-
angka hasil akhir, sistem berpikir dan efisiensi. Pada paradigma hierarki, ini
berarti berfokus pada kontrol, akuntabilitas, biaya, dan jangka pendek. Ada
fokus yang lebih pada buku besar bagian debet, atau biaya, daripada pada buku
besar bagian modal, modal manusia, atau produktifitas. Pada unit kerja
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
kolaboratif, pengharapan berbeda. Pemimpin kolaboratif diharapkan melakukan
hal-hal sebagai berikut :
a) Menjamin aliansi strategik diantara semua pemilik kunci lembaga dalam
organisasi, dengan pelanggan, dan dengan pasar
b) Menjamin keseimbangan antara semua elemen organisasi, dengan fokus
pada proses internal dan integritas
c) Untuk menciptakan dan mendukung lingkungan yang membuka
kemungkinan untuk belajar, yang mendorong keberanian untuk mengambil
resiko, dan memberikan kesempatan anggota untuk berbuat salah tanpa
takut untuk dihukum
d) Untuk menciptakan dan mengusahakan kesinambungan momentum
organisasi untuk tumbuh dan berkembang
e) Memfokuskan kekuatan tenaga-kerja pada hasil, dalam pengertian ekonomi
lembaga, dan pengertian kwalitas produk, hubungan kerja, dan kepuasan
pelanggan
f) Mengunakan pengukuran untuk memonitor progres sehubungan dengan
tujuan strategis lembaga dalam keseluruhan usaha
g) Untuk secara proaktif dan rutin memberikan sponsor untuk pembaharuan
Kesepakatan Operasi, dan proses pelaksanaan tugas yang menjamin
efektifitas tinggi dalam hubungan hasil, dan reputasi
2. Perilaku Dari Hati
Perilaku dari hati timbul dari bagian psikologikal dan sosial dan fokus pada
hubungan, penghargaan satu sama lain, dan elemen motivasi. Pada hierarki,
perhatian tergantung pada individu dan dijumpai dalam fungsi sumderdaya
manusia, yang mempunyai tanggungjawab untuk pelatihan, kebugaran, dan
program sosial yang mendukung. Pada unit kerja kolaboratif, tanggungjawab ini
dipegang oleh pemimpin lini, menejer dan tim. Perilaku dari hati adalah
terdepan dan terpusat. Pemimpin kolaboratif diharapkan melakukan hal-hal
sebagai berikut:
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
a. Menunjukan penghargaan pada orang lain dengan cara berkeliling dan
berbicara dengan mereka, membangun perilaku tersebut diantara mereka
berdasarkan harga diri, dan penghormatan pada setiap individu
b. Memberikan stimulasi/inspirasi pada tenaga-kerja untuk mencapai perasaan
kepentingan bersama dengan terus-menerus membangun nilai-nilai dan
kepemilikan visi bersama, misi, dan arah strategis
c. Menciptakan lingkungan kerja yang mengasuh, dimana tin dan anggota
saling memelihara
d. Menjanjikan lingkungan dimana orang dapat mengharapkan dimaafkan atas
kesalahannya sementara saling memegang tanggungjawab dan akuntabel
satu dengan yang lain. Mendukung keterikatan semua orang dalam
organisasi membangun dan menjaga kelangsungan hubungan yang
menyeluruh dimana isyu dapat dipecahkan dengan segera dan lengkap
e. Menumbuhkan perasaan kebersamaan dan saling mendukung
f. Memberi penghargaan pada hak orang lain, melalui sistem hadiah dan
pengakuan yang mendukung keberhasilan individu dan tim, efektifitasnya,
dan kwalitas pekerjaan mereka
g. Untuk menjamin keterikatan kembali oleh anggota dan tim untuk
menghasilkan yang terbaik bagi lembaga
3. Perilaku Dari Semangat
Perilaku dari semangat timbul dari sisi semangat dan psikologis pemimpin
kolaboratif dan berbicara pada nilai-nilai inti mereka, keyakinan, motivasi dan
perspektif terhadap bagaimana organisasi dan orang-orang bekerja. Dalam
kebudayaan yang homogen, nilai-nilai dan keyakinan cenderung untuk secara
umum diterima. Di unit kerja kolaboratif, dimana kebudayaan lebih beragam,
dalam mengertian gaya, suku bangsa, dan nilai-nilai, kepemimpinan kolaboratif
akan membangun dasar bersama, berdasarkan prinsip-prinsip yang akan
berbicara mengenai kebutuhan dasar tiap orang dalam tenaga-kerja. Pemimpin
kolaboratif diharapkan:
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
a. Untuk menghormati dan mengembangkan penghormatan pribadi dan
hargadiri tiap individu, tanpa mengindahkan karakter dan asal-usul.
Kehormatan tim juga akan dihargai dan dijunjung tinggi sebagai inti
komponen yang menjamin efektifitas jangka panjang
b. Untuk secara mutlak terikat pada integritas/ keterbukaan, baik dalam
perilaku pribadi maupun dalam kerja organisasi, kebiasaan kerja, proses,
pertumbuhan, dan mengembangan
c. Membangun lingkungan saling percaya, dimana orang dapat menerima
atau menemukan kembali rasa percaya-diri dan mendapat kepercayaan
teman sejawat
E. Menjadi Pemimpin Kolaboratif
Test yang jujur mengenai kepemimpinan adalah kemampuan untuk
melihat limitasi pengendalian diri yang Anda miliki, dan menerobos
perasaan baru Anda sendiri yang mentransform sikap Anda, perilaku,
dan pendekatan untuk bekerja dengan orang lain.
Kebanyakan orang yang secara serius mempertimbangkan untuk membuat
pergeseran yang mendasar pada pendekatan mereka terhadap kepemimpinan
jarang melakukkannya sebab mereka akan bangun dipagi hari dan berkata “Saya
rasa hari ini saya akan mentransform diri saya sendiri”. Umumnya ada semacam
kejadian, atau serentetan kejadian dalam kehidupan pribadi mereka atau dalam
lembaga, yang membatasi keperluan untuk mengubah gaya secara dramatis.
Beberapa orang mengambil perjalanan pribadi ini karena keinginan untuk mencoba
pendekatan baru untuk memimpin dan mengelola. Orang lain melihat
perkembangan kedepan, mengenal kenyataan baru, dan apa mereka , dan karena
kemauan baik, perasaan baik, atau insting untuk bertahan hidup, secara aktif
mencari metodologi baru.
Apapun yang me motivasi perjalanan tersebut, akan merupakan keterikatan terus
menerus yang Anda buat pada Anda sendiri untuk menghadapi bagian terbaik atau
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
terjelek untuk menciptakan hasil terobosan yang men transform sikap Anda. Hal ini
bukan usaha sekali saja. Pada unit kerja kolaboratif, ini merupakan perjalanan
menuju kepemimpinan kolaboratif yang benar.
F. Persiapan Untuk Perjalanan: Proses Sepuluh Langkah
Sebelum Anda berangkat, harus ada janji-keterikatan yang jelas untuk
menyelesaikan perjalanannya. Janji-keterikatan ini menjadi kritis sebab, dalam
perjalanan Anda, akan mendapatkan umpan balik yang mungkin Anda tidak ingin
mendengarnya, umpan balik yang mungkin menantang asumsi yang Anda miliki
mengenai Anda sendiri dan menyajikan pilihan gambar mengenai siapa Nada sesuai
dengan yang Anda pikirkan. Perjalanan mensyaratkan keputusan secara sadar
bahwa Anda mau meneliti kapasitas Nada untuk memimpin orang lain masuk
kedalam abad mendatang secara kolaboratif. Ini adalah beberapa petunjuk untuk
membantu Anda mulai :
1. Buat jurnal lembaran lepas, untuk menyimpan langkah yang Anda ambil dan
observasi yang Anda buat atau yang dibuat orang lain
2. Cari pelatih, teman, sejawat, saudara, atau bahkan penasehat, yang akan
mendukung Anda sepanjang perjalanan. Merupakan hal yang penting untuk
mempunyai pengamat yang objektif, yang melihat data yang Anda hasilkan
3. Buat peta perjalanan dan masukkanlah dalam jadual Anda. Proses ini
memerlukan beberapa definisi waktu
4. Tulis segala sesuatunya, untuk membuat semuanya nyata
1. Langkah 1: Analisis nilai-nilai inti Anda
Langkah pertama adalah mencari sebab yang membuat Anda tertarik. Catat apa
yang Anda nilai baik dan mengapa. Apa keyakinan Anda, dan dari mana
keyakinan itu datang? Apakah hak tersebut masih berlaku-benar? Apa motivasi
Anda? Apa yang benar-benar mendorong Anda? Analisis ini akan menghasilkan
gambaran yang nyata mengenai profil nilai-nilai Anda, dan memberikan
landasan untuk pendekatan Anda terhadap kepemimpinan. Bandingkanlah profil
nilai-nilai Anda dengan kenyataan di lingkungan Anda. Mendapat nilai-nilai
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
Anda, perilaku kepemimpinan apa yang Anda pakai? Bagaimana orang lain
melihat perilaku Anda? Apa yang bekerja dengan baik dan apa yang tidak?
2. Langkah 2: Memperkirakan Ketrampilan Anda
Cari kekuatan Anda dan kemungkinan untuk berkembang. Pada bagian jurnal
Anda, buat catatan per halaman mengenai hal-hal sebagai berikut: pendidikan,
pekerjaan, keluarga, janji-keterikatan agama, interaksi sosial, keterlibatan dalam
kemasyarakatan, politik, gambaran keadaan keuangan, ketrampilan bina raga,
dan perhatian mengenai kebudayaan. Pada tiap halaman, dalam masa 5
tahunan, catat keberhasilan yang Anda capai, hal-hal yang nyata-nyata Anda
lakukan. Beri waktu untuk menyelesaikan langkah ini. Sering sukar untuk
mengingat segala sesuatu yang Anda kerjakan. Tanya pada keluarga atau
teman mengenai hal ini. Setelah Anda dapat menyelesaikan diagnosa ini, lihat
pola sepanjang tahun yang telah Anda lalui dan terjemahkan kedalam
ketrampilan, kompetensi yang Anda miliki; umpamanya orientasi pada proyek,
analitik, janji-keterikatan pada pelayanan publik. Keluarkan ketrampilan dan
kapasitas yang Anda miliki yang berhubungan dengan unit kerja. Bandingan
dengan persyaratan kepemimpinan kolaboratif dan tentukan dimana Anda
inginkan untuk menyediakan waktu untuk mengembangan ketrampilan baru
(umpamanya: mengembangkan kemampuan sebagai fasilitator, dan
ketrampilan melatih).
3. Langkah 3: Fomulasi Visi dan Misi Anda
Sekarang Anda sudah dapat memformulasikan pernyataan visi dan misi Anda
sendiri yang akan mengatur mengenai siapa Anda dan apa yang akan Anda
kerjakan pada tahun-tahun mendatang dalam hidup Anda. Sering dikatakan “
Mencari kebenaran dalam diri pribadi”, dan dalam mencari kebenaran Anda
sendiri, kenyataan saat ini, Anda akan menemukan apakah terjadi kecocokan
antara nilai-nilai Anda dengan apa yang ingin Anda hasilkan dalam hidup. Anda
harus benar-benar menanyakan pada diri Anda sendiri apakah hal-hal yang
telah Anda lakukan untuk mencapai kedudukan dalam kehidupan Anda sampai
saat ini memang berharga untuk dilakukan. Anda mungkin menemukan, seperti
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
orang lain juga menemukan, jawaban tidak. Keputusan kritis mengenai
pekerjaan Anda dimasa datang, sering dibuat sekarang untuk kelangsungan
keterbukaan dan integritas Anda.
4. Langkah 4: Mendefinisikan Kembali Philosofi Anda Mengenai Memimpin
Dan Mengelola.
Hasil langkah ini adalah mendefinisi kembali pendekatan bekerja dengan orang
lain. Mendapat kenyataan bahwa bagian terbesar dari perjalanan ini adalah
melampaui pradigma lama, maka hal ini dapat menjadi sukar untuk
dilaksanakan. Semuanya mulai menurun. Hal ini tidak lagi merupakan teori.
Sekarang adalah persoalan pribadi. Piranti yang diperlukan disini adalah umpan
balik yang luas dari sejawat Anda, teman main, bawahan, dan atasan Anda,
untuk memberikan perspektif yang jelas mengenai bagaimana Anda sebenarnya
berperilaku. Menggunakan umpanbalik ini, Anda menemukan hal-hal yang tidak
cocok antara prinsip kepemimpinan kolaboratif dengan bagaimana sebenarnya
yang Anda telah lakukan sampai saat ini.
5. Langkah 5: Memperkirakan Perilaku Anda
Menggunakan data yang telah Anda kumpulkan dan catat, mulailah mencari
keberhasilan Anda yang spesifik sehubungan dengan perilaku Anda pada unit
kerja. Apakah telah sesuai dengan bagaimana Anda ingin dilihat oleh Anda
sendiri atau orang lain? Berapa biaya yang Anda keluarkan, untuk mereka dan
lembaga? Tujuan langkah ini adalah untuk memberikan Anda dengan pilihan
dalam bagaimana Anda ingin berperilaku dimasa mendatang, dan membantu
Anda mulai dengan memetakan arah tindakan yang memungkinkan Anda untuk
menyearahkan nilai-nilai Anda dengan tindakan Anda.
6. Langkah 6: Analisis Peran Anda.
Kembali pada tujuh Peran dan tanggungjawab Kepemimpinan yang telah kita
diskusikan pada permulaan BAB ini. Memberikan profil Anda, peran yang mana
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
akan Anda terapkan? Ketrampilan apa yang anda perlukan untuk
melakukannya?
7. Langkah 7: Membuat Pilihan
Dengan selesainya analisis, Anda dapat memilih bagaimana Anda akan
berperilaku, mendapatkan ketrampilan yang Anda butuhkan. Dan ukur
kemajuan Anda. Tindakan memilih merupakan langkah penting dalam
meninggalkan paradigma lama. Pengalaman mengatakan, pemilihan bukan
pekerjaan yang dilakukan hanya sekali. Ber ratus pilihan harus dilakukan tiap
minggu untuk menghasilkan perubahan yang tidak ada terus menerus terjadi.
8. Langkah 8: Tentukan Ukuran dan Janji-keterikatan Ulang
Tentukan cara mengukur dan tolok ukur untuk Anda sendiri. Minta pelatih Anda
umpanbalik secara teratur. Akui kalau Anda akan berbuat kesalahan. Berikan
kesempatan pada Anda sendiri untuk belajar dan mengadakan janji-keterikatan
ulang terhadap pendekatan baru terhadap kepemimpinan yang telah Anda
miliki. Yang paling penting adalah percaya pada diri Anda sendiri.
9. Langkah 9: Menerapkan Rencana Tindakan Anda
Sekarang adalah waktunya untuk merubah analisis, penemuan diri pribadi, dan
pilihan-pilihan kedalam rencana tindakan dan menerapkannya. Ini merupakan
tempat lain yang menyebabkan banyak orang yang menghentikan perjalannya.
Ini berarti melakukan eksperimen dan mencoba cara baru untuk berperilaku.
Kadang-kadang ini merupakan hal yang menakutkan. Orang-orang yang telah
bertahun-tahun bekerja sama dengan Anda mungkin tidak mempercayainya.
Caranya adalah sabar dan sedikit demi sedikit.
10. Langkah 10: Evaluasi dan Merayakan Keberhasilan
Setelah tiga bulan, pelajari catatan keberhasilan Anda. Gunakan cara mengukur
yang telah Anda tentukan untuk mengevaluasi keberhasilan dan kegagalan.
Buat peta untuk kegiatan tiga bulan mendatang dan apapun yang Anda
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
kerjakan, rayakan pengalaman Anda dengan pelatih Anda, sejawat dalam tim ,
dan teman-teman.
G. Latihan
1. Menurut Anda siapa yang menjadi pemimpin dalam kebudayaan colaboras ini?
2. Mengapa diperlukan perubahan pola pikir? Bagaimana merubah pola pikir?
3. Apa yang perlu diperhatikan dalam kepemimpinan kolaborasi ini?
4. Apa yang dimaksud dengan melepaskan control dan terlibat dalam suasana
batin?
5. Sebutkan tiga hal penting dalam perilaku kepemimpinan kolaboratif
6. Apa yang disebut dengan sepuluh langkah persiapan kemeimpinan kolaborasi.
Berikan uraian singkat tiap langkah.
H. Rangkuman
Kebudayaan organisasi, proses kerja, dan struktur telah ditransformasikan kedalam
kolaborasi, usaha yang berlandaskan pada tim dan memfokuskan diri pada
pelanggan. Pada akhir sebuah pertemuan, salah satu pertanyaan adalah: “Siapa
pemimpinnya?. Siapa yang akan meneruskan momentum ini? Siapa yang akan
mencari kebutuhan intervensi bila diperlukan, menjadi katalisator, dan menjamin
adanya tindak lanjut? Dengan cara-berpikir kolaboratif, orang yang berperan sebagai
pemimpin diharapkan mengajak tenaga-kerja bersama membangun rasa kepemilikan
arah strategis lembaga, untuk menjadi bagian dari struktur yang lebih mendatar, dan
untuk mampu membangun hubungan kerja berdasarkan saling mempercayai.
Diperlukan perubahan cara berpikir (mind set) mengenai kepemimpinan. Kebiasaan
lama memang sukar untuk ditinggalkan, berpikir hierarki merupakan disiplin berpikir
yang telah tertanam dalam sekali. Bagi kita, hal tersebut telah mewakili kita akan
bagaimana kita melihat diri kita sendiri, dan merupakan kebiasaan seumur hidup cara
bagaimana kita dapat maju didunia ini. Adalah merupakan hal yang sulit untuk
mengubah kebiasaan, sikap dan gaya kepemimpinan.
Dibutuhkan perubahan cara berpikir yang harus dimulai dari diri sendiri dengan
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
mengenal pribadinya yang sekarang, menganalisa dan mengujinya dengan
pengalaman yang pernah dikerjakan, kemudian melihat kebutuhan baru yang harus
dipenuhi.
Sifat-sifat kepemimpinan baru (mengakui Banyak Pemimpin, Bukan Hanya Satu)
yang perlu dicatat adalah:
Pergeseran Disiplin-Berpikir (Mind-Set) Kepemimpinan
Melepaskan Kontrol Dan Terlibat Dalam Suasana Batin
Peranan Dan Tanggungjawab Pemimpin Kolaboratif
Perilaku Kolaborasi
Menjadi Pemimpin Kolaboratif
Persiapan Untuk Perjalanan: Proses Sepuluh Langkah
Kepemimpinan yang kolaboratif
PISK Bidang Jalan & Jembatan
BAB VIII
PENUTUP
Organisasi yang ingin tetap bersaing dalam era globalisasi ini dianjurkan untuk
mencoba membentuk dan menerapkan unit kerja kolaboratif ini. Pada saat sekarang
yang serba tidak menentu dan sangat dinamis, unit kerja kolaboratif tidak saja
efisien, akan tetapi juga merupakan cara yang efektif untuk mengajak tenaga-kerja
bergabung dan masing-masing berbuat secara optimal sesuai dengan
kemampuannya. Lebih penting lagi kemampuan organisasi ini untuk menimbulkan,
memupuk rasa memiliki, kebanggaan dan stabilitas yang dilandasi oleh nilai-nilai inti
organisasi.
Kita tidak dapat menghadapi masa depan dengan hanya mendesain ulang yang telah
lalu. Untuk membentuk titian menuju ke abad ke 21, kita harus dapat menangkap
peluang dan menstransform kebiasaan kita berpikir mengenai manajemen dan
kepemimpinan dalam organisasi.
Sudah waktunya untuk berhenti mengharapkan terjadinya kemujijatan, untuk
memecahkan isyu organisasi yang semakin kompleks. Kini saatnya untuk melangkah
melampui usaha cepat-cepat memperbaiki kesalahan. Kini saatnya untuk benar-benar
menstransform organisasi kita, untuk menghadapi langsung keadaan yang penuh
dengan ketidak pastian, dan membawa keadaan aman dan pembaharuan kedalam
unit kerja. Kini saatnya kita melakukan pilihan dengan sadar, dan bertindak dari
integritas kita dan apa yang kita tahu benar mengenai bagaimana harus
memperlakukan orang dlam unit kerja kita. Jangan menempatkan orang sebagai
modal, sebab bisa merupakan modal yang pasif tanpa memberikan nilai tambah pada
organisasi, perlakukanlah orang sebagai anggota organisasi, berikan rasa memiliki,
tumbuhkan kebanggaan, berilah kesempatan untuk mengambil tanggungjawab dan
keputusan. Berilah kesempatan pada mereka untuk berbuat kekeliruan dan
mengambil hikmah dari kesalahannya, sehingga mereka berani melangkah.
Ingat, bahwa langkah pertama akan diikuti oleh langkah-langkah
selanjutnya menuju ke tujuan yang tak terhingga, atau tidak melangkah sama
sekali.