1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Penyelenggaraan pemerintahan daerah tidak terlepas dari

kebijakan penyelenggaraan negara secara keseluruhan. Kebijakan

desentralisasi dan otonomi daerah yang dituangkan dalam Undang-

Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah sebagai

pengganti Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 pada dasarnya

merupakan amanat Undang-Undang Dasar 1945 sebagai upaya untuk

mewujudkan cita-cita nasional yang bertumpu pada nilai demokratisasi

dalam mengatur pelaksanaan otonomi yang berupa jaminan kepada

daerah secara luas, nyata dan bertanggung jawab untuk mampu menggali

dan mengembangkan seluruh potensi dan sumber daya yang dimilikinya

secara proporsional dan bertanggung jawab dalam mendukung kualitas

kedaulatan rakyat dan pelayanan publik dan dalam rangka meningkatkan

kesejahteraan masyarakat yang semakin baik, pengembangan kehidupan

berdemokrasi, berkeadilan dan pemerataan di segala bidang dengan tetap

menjaga keutuhan Negara Kesatuan Republik Indonesia.

Dengan adanya Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 Tentang

Pemerintahan Daerah , diharapkan dapat memberikan pengaruh yang

kondusif untuk terwujudnya kepemerintahan yang baik ( Good

Governance ) yaitu dimana terjadi proses penyelenggaraan pemerintahan

negara dan pembangunan, dengan mempraktekan prinsip-prinsip good

2

governance. Selain itu, masyarakat menuntut agar pemerintah

memberikan perhatian yang sungguh-sungguh dalam menanggulangi

Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) sehingga tercipta pemerintahan

yang bersih dan menyediakan pelayanan publik yang baik (public goods

dan services) sebagaimana yang diharapkan oleh masyarakat.

Pemberian otonomi kepada daerah merupakan konsekuensi

kebijakan desentralisasi dalam sistem ketatanegaraan dalam bentuk

pemberian otonomi kepada daerah berupa pemberian hak, wewenang

dan kewajiban daerah untuk mengatur dan mengurus rumah tangganya

sendiri. Penyerahan sejumlah urusan tersebut kepada setiap daerah

bukan saja merupakan hak dan wewenang tetapi juga merupakan suatu

kewajiban dan tanggung jawab daerah yang menerimanya. Dengan

demikian desentralisasi dan otonomi daerah harus dilihat sebagai

perwujudan hak dan kewajiban bagi masyarakat yang mandiri dan terbuka

sebagai manifestasi peran serta masyarakat dalam pemerintahan yang

demokratis.

Otonomi daerah diharapkan dapat memberikan manfaat yang besar

dalam kehidupan masyarakat berbangsa dan bernegara, utamanya dalam

menumbuhkembangkan kehidupan yang demokratis, mendorong upaya

pemberdayaan masyarakat dalam proses pembangungan, memperkuat

kedudukan dan kemampuan Pemerintah Daerah serta meningkatkan

pelayanan umum dan penyelenggaraan kesejahteraan rakyat melalui

pembangunan daerah.

3

Otonomi daerah kiranya tidak membebani masyarakat tetapi

memberikan motivasi, memberdayakan dan membangkitkan prakarsa

serta mendorong partisipasi masyarakat dalam upaya pembangunan,

sehingga otonomi akan memberikan kemandirian dalam mengatur dan

mengurus rumah tangganya sendiri.

Seperti telah dikemukakan pada awal latar belakang ini bahwa

tujuan dari pemerintahan daerah dan pemberian otonomi daerah adalah

agar dapat terlaksana kepemerintahan yang baik ( good governance ).

Dan agar “good governance” dapat menjadi kenyataan dan berjalan

dengan baik, maka dibutuhkan komitmen dan keterlibatan semua pihak

yaitu pemerintah dan masyarakat. Good governance yang efektif

menuntut adanya “alignment” (koordinasi) yang baik dan integritas,

profesional serta etos kerja dan moral yang tinggi. Dengan demikian

penerapan kekuasaan pemerintah negara merupakan tantangan

tersendiri.

Sehubungan dengan hal tersebut, sebagai pelaksana Undang-

undang Nomor 32 tahun 2004, maka Pemerintah Daerah ...... berusaha

untuk melaksanakan usaha-usaha pembangunan demi untuk mewujudkan

masyarakat yang sejahtera Sebagai sebuah kabupaten baru, yang lahir

pada tanggal 2 Januari 2007 sebagaimana tercantum dalam Undang-

undang Nomor 12 Tahun 2007 tentang Pembentukan ...... di Provinsi

Jawa Barat, kabupaten dengan 15 ( Lima Belas ) kecamatan ini

mempunyai Visi Kabupaten Bandung Barat Cermat yaitu, ”bersama

4

membangun masyarakat yang cerdas, rasional, maju, agamis dan sehat

berbasis pada pengembangan kawasan agro industri dan wisata ramah

lingkungan”. Visi ...... Cermat ini dijabarkan dalam 6 (enam) misi, yaitu :

(1). Meningkatkan penyelenggaraan Pemerintahan yang amanah,

profesional, efektif, efisien dan ekonomis yang berbasis pada sistem

pengganggaran yang pro-publik, (2). Meningkatkan kualitas sumber daya

manusia yang berakhlak, cerdas, sehat dan berdaya saing, (3)

Memberdayakan perekonomian daerah berbasis ekonomi kerakyatan

yang berorientasi pada pengembangan sektor agribisnis dan agrowisata

dalam upaya pengentasan kemiskinan, (4) Mewujudkan pembangunan

berkelanjutan berwawasan lingkungan, (5) Meningkatkan kualitas derajat

kehidupan masyarakat yang berkeadilan, (6) Modernisasi desa melalui

peningkatan kapasitas pemerintahan desa dan pemberdayaan

masyarakat desa.

Dalam mengimplementasikan visi dan misi tersebut maka ......

melalui Sekretariat Daerah, memberdayakan beberapa faktor dan aktivitas

dalam rangka memberikan pelayanan prima kepada publik, serta

mensinergikan antara sumber daya manusia dan sumber daya material

seperti sarana dan fasilitas sebagai faktor penunjang kerja aparatur,

dengan demikian diharapkan dapat tercapai apa yang diinginkan

pemerintah daerah sesuai tujuan dari otonomi daerah.

Tjosvold dalam Sadu Wasistiono (2001:50) mengatakan bahwa melayani masyarakat baik sebagai kewajiban maupun sebagai kehormatan, merupakan dasar bagi terbentuknya masyarakat yang manusiawi. Tjosvold selanjutnya menambahkan bahwa bagi

5

organisasi, melayani konsumen merupakan ”saat yang menentukan” (moment of thrusts), peluang bagi organisasi untuk menunjukkan kredibilitas dan kapabilitasnya.

Salah satu agenda penting dalam rangka pelaksanaan

desentralisasi dan otonomi daerah adalah reformasi birokrasi.Untuk

melakukan reformasi birokrasi diperlukan adanya penguatan budaya

organisasi pemerintah daerah. Budaya organisasi merupakan sistem nilai-

nilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan perilaku

anggota-anggotanya. Budaya organisasi dapat menjadi instrumen

keunggulan kompetitif apabila mendukung strategi organisasi, dan

mengatasi tantangan dengan cepat dan tepat

Sumber Daya Manusia merupakan modal utama dalam suatu

organisasi yang memberikan kontribusi sangat besar dalam strategi

pencapaian tujuan organisasi. Sebagai manusia yang memiliki pikiran dan

perilaku tertentu, pegawai atau Sumber Daya Manusia (SDM)

membutuhkan suatu perlakuan yang wajar dan keadilan dari Manajemen.

Era globalisasi telah memunculkan suatu keadaan dimana persaingan

semakin tajam dan menyentuh seluruh bidang usaha tanpa terkecuali,

dengan kondisi tersebut tuntutan peningkatan kualitas kerja pegawai

untuk meningkatkan produktivitas menjadi mutlak diperlukan oleh

organisasi/instansi saingan tersebut. Untuk memenangkan persaingan

tersebut diperlukan keunggulam kompentitif (competitive advantage)

tertentu dibandingkan dengan pesaingnya. Suatu organisasi yang

memberikan pelayanan publik seperti halnya instansi pemerintah,

6

berusaha agar semua sumber daya yang dimilikinya termasuk sumber

daya manusia dapat didayagunakan secara optimal sehingga perlu

pengelolaan yang efektif.

Dalam pasal 3 Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 dinyatakan

bahwa asas-asas umum penyelenggaraan Negara meliputi asas

kepastian hukum, asas tertib penyelenggara Negara, asas kepentingan

umum, asas keterbukaan, asas proporsionalitas, asas profesionalitas dan

asas akuntabilitas.

.Dalam melaksanakan strategi organisasi pemerintah Daerah,

diperlukan sumber Daya Manusia yang baik.Dalam sistem kepegawaian

secara nasional, Pegawai Negeri Sipil merupakan Sumber Daya Manusia

yang memiliki posisi penting dalam menyelenggarakan tugas-tugas

pemerintahan dan pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan

kepemerintahan yang baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam

peningkatan pelayanan publik diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang

berdisiplin dan berdedikasi tinggi.Akan tetapi dalam pelaksanaannya,

masih banyak Pegawai Negeri Sipil yang belum melaksanakan pelayanan

prima kepada masyarakat sertabelum melaksanakan segala ketentuan

disiplin pegawai sebagaimana yang telah diatur dalam Peraturan

Pemerintah Nomor 30 Tahun 1980 tentang Peraturan Disiplin Pegawai

Negeri Sipil.

Dalam pelaksanaan Otonomi Daerah,maka setiap daerah dituntut

untuk meningkatkan kualitas dan Produktifitas sumber daya manusia

7

dalam upaya untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.Pada

dasarnya kinerja pegawai negeri Sipil dipengaruhi oleh berbagai faktor

seperti tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, pengalaman kerja,

sikap mental, kondisi fisik, teknologi, jaminan sosial dan kesejahteraan

kerja, Dari sekian banyak faktor, motivasi merupakan faktor yang menentukan

dan strategis, Selain itu juga Pimpinan instansi harus memberikan

perhatian, sering berkomunikasi, pegawai diikut sertakan berpartisipasi

tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan dan pendelegasian

wewenang agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan pekerjaan,

jika telah timbul minatnya, maka tindakannya bekerja untuk pencapaian

tujuan instansi sesuai dengan yang diharapkan pimpinan, dengan

demikian pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas

terhadap hasil kerjanya.

Teori perilaku organisasi menyatakan bahwa orang akan melakukan

sesuatu kegiatan apabila orang tersebut diberi rangsangan atau dorongan

motivasi. Menumbuhkan motivasi pegawai untuk mau bekerja dalam

pencapaian tujuan dan sasaran instansi secara spesifik dan efisien bisa

berbeda karena perilaku tiap individu juga berbeda. Ada beberapa faktor

khusus yang menyebabkan perbedaan individu dalam perilaku

diantaranya adalah: persepsi, sikap dan kepribadian setiap individu. Motif

berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan

suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai

kinerja yang optimal. Kebutuhan Pegawai sangat diperlukan dalam

8

pelaksanaan setiap kegiatan, tanpa memenuhi Kebutuhan Pegawai,

pegawai tidak akan dapat mencapai Kinerja yang diharapkan. Pada

dasarnya Motivasi dapat memacu pegawai untuk bekerja keras sehingga

mempengaruhi Kinerja pegawai dapat optimal dan tercapainya tujuan

instansi.

Berkaitan dengan pelaksanaan Otonomi Daerah di ......, sebagai

sebuah kabupaten baru Pemerintah Daerah ...... juga memiliki hak,

wewenang dan kewajiban untuk mengatur dan mengurus

penyelenggaraan pemerintahannya secara mandiri, serta mengelola

kepentingan masyarakat setempat sesuai peraturan perundang-

undangan.

Dalam penyelenggaraan roda pemerintahannya Pemerintah

Daerah ......, dibantu oleh pelaksana-pelaksana teknis sedangkan dalam

rangka pengkoordinasian di bidang pemerintahan, organisasi, hukum,

ekonomi, pembangunan, dan kesejahteraan Sosial, sesuai dengan

Peraturan Daerah nomor 10 tahun 2008, maka tugas tersebut

dilaksanakan oleh Sekretariat Daerah.

Sejalan dengan tugas pokok dan fungsinya, ........ merupakan unsur

yang sangat strategis dalam pelaksanaan penyelenggaraan pemerintahan

daerah, pengelolaan pembangunan dan pelayanan umum dengan tujuan

memperlancar pelaksanaan tugas aparatur pemerintah ......, unsur

pimpinan dan unsur lainnya guna menunjang pencapaian visi dan misi

pemerintah .......

9

Dalam pelaksanaan Undang-undang Nomor 32 tahun 2004, setiap

daerah dituntut untuk meningkatkan kualitas dan prestasi kerja

aparaturnya, karena aparatur merupakan sumber daya manusia yang

memiliki posisi penting dalam menyelenggarakan tugas-tugas

pemerintahan dan pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan

kepemerintahan yang baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam

peningkatan pelayanan publik diperlukan aparatur yang berdisiplin dan

berdedikasi tinggi. Akan tetapi dalam pelaksanaannya, masih banyak

aparatur pemerintah yang belum melaksanakan pelayanan prima kepada

masyarakat.

Menurut Sedarmayanti (2009:319) kondisi kualitas profesionalisme

rata-rata birokrasi yang masih belum memuaskan, salah satu

penyebabnya adalah karena praktek manajemen sumber daya manusia

yang belum benar. Manusia merupakan faktor paling menentukan dalam

setiap organisasi, termasuk dalam hal ini birokrasi pemerintah yang

diawaki sumber daya aparaturnya sebagai birokrat. Birokrat sebagai salah

satu unsur kekuatan daya saing bangsa, bahkan sebagai penentu

utamanya, harus memiliki kompetensi dan kinerja tinggi demi pencapaian

tujuan, tidak saja profesionalitas dan pembangunan citra pelayanan

publik, tetapi juga sebagai perekat pemersatu bangsa.

Birokrat adalah pegawai yang bertindak secara birokratis dengan

tujuan untuk menyelenggarakan tugas-tugas pemerintahan dan

pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan kepemerintahan yang

10

baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam peningkatan pelayanan

publik.

Pada dasarnya prestasi kerja aparatur dipengaruhi oleh berbagai

faktor seperti tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, pengalaman

kerja, sikap mental, kondisi fisik (lingkungan kerja), kepuasan kerja,

teknologi, jaminan sosial dan kesejahteraan kerja.

Motivasi muncul karena adanya kebutuhan baik materi maupun non-

materi dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Kebutuhan materi dapat

berupa pemenuhan kebutuhan fisiologi, atau kebutuhan fisik berupa

pakaian, rumah, fasilitas transportasi, uang dan lainnya. Sedangkan kebutuhan

bukan materi dapat berupa keamanan/ keselamatan, sosial,

penghargaan/harga diri, aktualisasi diri.

Berkaitan dengan pelaksanaan Otonomi Daerah sebagai

kabupaten baru, ...... memiliki hak, wewenang dan kewajiban untuk

mengatur dan mengurus penyelenggaraan pemerintahannya secara

mandiri, serta mengelola kepentingan masyarakat setempat sesuai

peraturan perundang-undangan. Pembentukan ...... diharapkan akan

dapat mendorong peningkatan pelayanan di bidang pemerintahan,

pembangunan, dan kemasyarakatan, serta memberikan kemampuan

dalam pemanfaatan potensi daerah.

Keberhasilan pencapaian visi dan misi ...... dalam hal ini melalui

........, akan sangat dipengaruhi oleh tingkat sumber daya manusia, oleh

sebab itu manusia sebagai subjek pelaku sangat berperan dan

11

menentukan baik sebagai perencana, pelaksana, pengguna, atau pun

sebagai evaluator dari hasil kegiatan. Dengan demikian ........ sebagai

penyelenggara aparatur pemerintah diharapkan meningkatkan kualitas

sumber daya manusianya agar tujuan organisasi dapat tercapai.

Pegawai Negeri Sipil di lingkungan ........ berjumlah 133 ( Seratus

Tiga Puluh Tiga ) orang, untuk lebih jelasnya dapat digambarkan melalui

tabel berikut ini, yaitu :

Tabel 1.1 Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Tingkat Pendidikan

No Pendidikan Jumlah Prosentase

(%)

1. S 2 28 21,05

2. S 1 67 50,38

3. Diploma 5 3,76

4. SLTA/sederajat 30 22,55

5. SLTP/sederajat 3 2,26

6. SD/sederajat 0 0

Jumlah Keseluruhan 133 100

Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......

Dari tabel di atas menunjukan bahwa 100 Orang atau 75,19 %

pegawai di Lingkungan ........ adalah lulusan perguruan tinggi

(Magister,Sarjana dan Diploma).

Tabel 1.2. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Masa Kerja

No Masa kerja Jumlah Prosentase

(%)

1. Di Bawah 1 Tahun 27 20,30

2. 1 Tahun sampai dengan 5 Tahun 5 3.76

3. 5,1 Tahun sampai dengan 10 Tahun

6 4,51

12

4. 10,1 Tahun sampai dengan 15 Tahun

31 23,31

5. 15,1 tahun sampai dengan 20 tahun

43 32,33

6. 20,1 tahun sampai dengan 25 Tahun

16 12,03

7. Lebih dari 25,1 tahun 5 3,76

Jumlah Keseluruhan 133 100 Sumber : Subbag Kepegawaian SETDA Setda ......

Dari data di atas, komposisi masa kerja pegawai di lingkungan ........

sebanyak 15,79 % memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun.

Tabel.1.3. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Pangkat dan Golongan

No Pangkat (Golongan/Ruang) Jumlah Prosentase

(%)

1. Pembina Utama Muda (IV / c) 2 1,50

2. Pembina Tingkat I (IV / b) 8 6,02

3. Pembina (IV / a) 13 9,77

4. Penata Tingkat I (III / d) 16 12,03

5. Penata (III / c) 13 9,77

6. Penata Muda Tingkat I (III / b) 17 12,78

7. Penata Muda (III / a) 32 24,06

8. Pengatur Tingkat I (II / d) 5 3,75

9. Pengatur (II / c) 6 4,51

10. Pengatur Muda Tingkat I (II / b) 2 1,50

11. Pengatur Muda (II / a) 12 9,02

12. Juru Tingkat I (I / d) 1 0.75

13. Juru (I / c) 5 3,75

14. Juru Muda Tingkat I (I / b) 0 0,00

15. Juru Muda (I / a) 1 0,75

Jumlah 133 99,98

Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......

Tabel 1.4. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat

Berdasarkan Jabatan

NO Jabatan Eselon Jumlah Prosentase

(%)

13

1. Sekretaris

Daerah II a 1 0,75

2. Asisten II b 3 2,26

3. Kepala Bagian III a 9 6,77

4. Kepala Sub

Bagian IV a 27 20,30

5. Pelaksana - 93 69,92

Jumlah 133 100,00 Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......

Tabel.1.5. Persentase Ketidakhadiran Kerja Pegawai Tahun 2010

di ........

No Ketidakhadiran Februari Maret April

1. Sakit 3 % 7 % 4 %

2. Ijin 12 % 13 % 11 %

3. Tanpa Keterangan 13 % 14 % 16 %

Jumlah 28% 34% 31%

Sumber : Subbag Kepegawaian SETDA Setda ......

Dari data di atas, terlihat bahwa angka ketidakhadiran pegawai

masih cukup tinggi, yaitu setiap bulannya lebih dari 25%.

Sebagaimana diketahui sumber daya manusia memegang peranan

yang sangat vital dalam menjalankan aktivitas organisasi, oleh sebab itu

setiap aparatur harus memiliki kemampuan yang tinggi baik pengetahuan

maupun keahlian dalam bekerja sehingga akan menghasilkan kinerja

yang tinggi pula demi, tercapainya tujuan organisasi.

Kelangsungan hidup suatu instansi pemerintah sangat tergantung pada prestasi kerja aparaturnya dalam melaksanakan pekerjaan. Aparatur merupakan unsur yang sangat penting yang harus mendapat perhatian. Pencapaian tujuan instansi pemerintah kurang efektif apabila banyak aparatur yang tidak berprestasi dan ini akan menimbulkan kinerja yang rendah (Sedarmayanti, 2003). Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka penulis menganggap

penting untuk meneliti tentang “Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi

14

Kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan

......“.

1.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, terdapat beberapa

permasalahan yang dapat diidentifikasi, yakni sebagai berikut :

1. Kurang mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan dalam rangka

peningkatan kualitas SDM .

2. Kurang mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan pengawasan dan

pengendalian.

3. Masih belum optimalnya pimpinan dalam mendorong pegawai untuk

menerima responden atau pengaduan dari masyarakat.

4. Kinerja Pegawai di Lingkungan ........ belum optimal;

5. Produktivitas pegawai di Lingkungan ..Kabupaten Bandung masih

kurang;

6. Tingkat kehadiran masih rendah.

7. Rendahnya semangat pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai

dengan rencana yang telah ditetapkan

8. Adanya keterlambatan dalam penyelesaian pekerjaan

9. Budaya Organisasi di Lingkungan ........ masih lemah;

10. Motivasi Kerja Pegawai di Lingkungan ........ belum optimal

11. Disiplin Kerja Pegawai di Lingkungan ........ belum optimal;

12. Suasana kerja yang masih belum memberikan kenyamanan dalam

kerja

15

13. Lingkungan kerja yang belum optimal

14. Sarana dan Prasarana yang belum memadai

15. Kurang mampu menumbuh kembangkan Inovasi Kreasi dan Motivasi

Pegawai untuk mengoptimalkan Kinerja.

1.3. Pembatasan Masalah

Masalah utama yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah bahwa

kinerja pegawai di Lingkungan ........ belum optimal. Hal ini diduga antara

lain dipengaruhi oleh Kepemimpinan, motivasi kerja dan budaya Kerja

yang masih rendah.

Dari bahasan tersebut, peneliti tertarik untuk mengadakan

penelitian di Lingkungan ......... Masalah yang dibahas perlu dibatasi yaitu

sejauh mana pengaruh Kepemimpinan, motivasi kerja, dan budaya kerja

pegawai terhadap kinerja pegawai.

1.4. Perumusan Masalah

Berdasarkan hasil identifikasi masalah di atas, maka masalah

penelitian ini dirumuskan sebagai berikut :

1. Bagaimana Kepemimpinan di lingkungan ........

2. Bagaimana Motivasi kerja pegawai di lingkungan ........

3. Bagaimana Budaya kerja pegawai di ........

4. Bagaimana Kinerja pegawai di lingkungan ........

16

5. Seberapa besar pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di

Lingkungan ........

6. Seberapa besar pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di

Lingkungan ........

7. Seberapa besar pengaruh Budaya Kerja terhadap kinerja pegawai di

Lingkungan ........

8. Seberapa besar pengaruh Kepemimpinan motivasi, dan budaya kerja

terhadap kinerja pegawai di Lingkungan ........

1.5. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui dan

menganalisis:

1. Kepemimpinan di lingkungan ........

2. Motivasi kerja pegawai di lingkungan ........

3. Budaya kerja pegawai di ........

4. Kinerja pegawai di lingkungan ........

5. Besarnya pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja

pegawai di Lingkungan ........

6. Besarnya pengaruh Motivasi kerja terhadap peningkatan kinerja

pegawai di Lingkungan ........

7. Besarnya pengaruh Budaya Kerja terhadap peningkatan kinerja

pegawai di Lingkungan ........

17

8. Besarnya pengaruh Kepemimpinan, motivasi,dan budaya kerja

terhadap kinerja pegawai di Lingkungan ........

1.6. Manfaat Penelitian

1. Kegunaan teoritis

Sebagai sumbangan bagi kajian dan pengembangan ilmu

manajemen sumber daya manusia sehingga dapat dijadikan rujukan

penelitian di masa yang akan datang.

2. Kegunaan Praktis

a. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumbangan pemikiran

bagi ........ dalam upaya meningkatkan kinerja Pegawaimelalui

upaya peningkatan disiplin kerja, motivasi kerja dan lingkungan

kerja.

b. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tolok ukur kinerja

Pegawai, motivasi kerja Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi

kerjadi Lingkungan ........ dalam menyelenggarakan tugas secara

profesional.

18

BAB II

KAJIAN TEORITIS, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1. Kajian Teoritis

2.1.1. Tinjauan Umum Ilmu Manajemen ;

- Pengertian

- Fungsi Manajemen

2.1.2. Tinjauan Umum Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen merupakan proses untuk mencapai tujuan organisasi,

baik manajemen sebagai suatu kumpulan pengetahuan yang logis dan

sistematis maupun sebagai suatu kreativitas pribadi yang disertai suatu

keterampilan.

Hani Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber

Daya Manusia (2001 : 3) mengutip pendapat Edwin B. Flippo dalam

Personel Management memberikan pengertian sebagai berikut :

”Manajemen personalia adalah perencanaan, penggorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegitan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian konpensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.

Sedangkan French mendefinisikan manajemen personalia sebagai

penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan

sumber daya manusia oleh organisasi.

Dari definisi manajemen diatas maka dapat diketahui bahwa

Manajemen sumber daya manusia adalah proses penarikan, seleksi,

19

pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia

untuk mencapai tujuan-tujuan, baik individu maupun organisasi

Adapun Fungsi lima fungsi manajemen menurut Henry Fayol yang

dikutip Cantika Yuli dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, adalah :

1. Perencanaan (Planning) adalah kegiatan menetapkan tujuan

organisasi dan memilih cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.

2. Pengorganisasian (Organizing dan Staffing) adalah Kegiatan

mengkoordinir sumberdaya, tugas, dan otoritas diantara anggota

organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dan

efektif.

3. Pengarahan (leading) adalah membuat bagaimana orang-orang

tersebut bekerja untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.

4. Pengendalian (Controlling) bertujuan untuk melihat apakah organisasi

berjalan sesuai rencana.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu

bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi : perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat

dalam fungsi/ bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun

kepegawaian. Karena sumber daya manusia mempunyai peranan penting

dalam mencapai tujuan perusahaan, maka pengalaman dan hasil

penelitian bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dengan apa yang

disebut manajemen sumber daya manusia. Menurut Veithzal Rivai, (2008 :

1) istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan

20

tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya

manusia. Dengan manajemen maka pemanfaatan sumber daya yang ada

dapat lebih optimal guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh

perusahaan.

Dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, permasalahan yang

dihadapi oleh manajemen semakin kompleks seiring dengan

perkembangan teknologi diera globalisasi ini. Dimana persoalan

manajemen tidak hanya terdapat pada bahan mentah atau bahan baku

akan tetapi juga menyangkut perilaku karyawan atau sumber daya

manusia seperti sumber daya lainnya, sumber daya manusia merupakan

masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran

(output). Sumber daya manusia merupakan asset bagi perusahaan yang

apabila di manage akan menghasilkan output kinerja bagi perusahaan

yang tentunya akan menguntungkan bagi perusahaan. Sumber daya

manusia yang belum mempunyai keahlian dan keterampilan yang

dibutuhkan perusahaan apabila dilatih, diberikan pengalaman dan

diberikan motivasi untuk berkembang maka akan menjadi asset yang

sangat menguntungkan bagi perusahaan. Pengelolaan sumber daya

manusia inilah yang disebut dengan manajemen sumber daya manusia.

Dengan kata lain manajemen sumber daya manusia adalah

pengembangan pegawai dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran

individu maupun organisasi.

21

Seperti telah dikemukakan diatas manajemen sumber daya manusia

merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen pada

umumnya, yang mengalami perkembangan sejak adanya hubungan

antara atasan dan bawahan. Dimulai pada abad ke dua puluh dimana

perhatian terhadap faktor produksi tenaga keraja sebagai sumber daya

manusia menjadi jauh lebih baik dibandingkan dari masa sebelumnya.

Dimana manusia yang merupakan bagian dari faktor produksi dianggap

sebagai manusia seutuhnya yang mempunyai pikiran, perasaan dan

kebutuhan psikologis lainnya. Dalam era globalisasi ini, kemajuan suatu

organisasi akan sangat bergantung pada upaya organisasi itu sendiri

untuk bekerjasama dengan organisasi-organisasi lainya. Dimana prestasi

suatu organisasi tidak akan melebihi prestasi sumber daya manusianya.

Maka sumber daya manusia merupakan aspek terpenting dalam

menentukan kemajuan suatu organisasi.

Sedarmayanti (2007, 13) mengatakan bahwa : ”Manajemen Sumber

Daya Manusia adalah : Kebijakan dan Praktik menentukan aspek

”manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk

merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian”.

Secara umum tujuan dari manajemen sumber daya manusia itu

sendiri adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai

keberhasilan melalui sumber daya manusianya. Sistem manajemen

sumber daya manusia dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang

memungkinkan perusahaan atau organisasi dapat belajar dan

22

mempergunakan kesempatan untuk peluang baru. Maka sudah menjadi

tugas utama manajemen sumber daya manusia untuk mengelola pegawai

se-efisien dan se-efektif mungkin agar diperoleh pegawai yang produktif

dan dapat memberikan keuntungan yang maksimal bagi perusahaan.

Secara khusus Sedarmayanti (2007, 13) mengungkapkan bahwa

manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk :

1. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan

pegawai cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi seperti

yang di perlukan.

2. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada

manusia kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka.

3. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi

prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan

insentif yang tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen

serta aktifitas pelatihan yang terkait ”kebutuhan bisnis”.

4. Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang

menyadari bahwa karyawan adalah pihak terkait dalam organisasi

bernilai dan membantu dan membentuk mengembangkan iklim

kerjasama dan kepercayaan bersama.

5. Menciptakan iklim, dimana hubungan yang produktif dan harmonis

dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan

karyawan.

23

6. Mengembangkan iklim lingkungan, dimana kerjasama tim dan

fleksibilitas dapat berkembang.

7. Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadaptasikan

kebutuhan pihak terkait (pemilik, lembaga atau wakil pemerintah,

manajemen,karyawan,pelanggan, pemasok dan masyarakat luas)

8. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang

mereka lakukan dan mereka capai.

9. Mengelola karyawan yang beragam, memperhitungkan perbedaan

individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan

aspirasi.

10. Memastikan bahwa kesamaan tersedia untuk semua

11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang

didasarkan pada perhatian untuk karyawan, keadilan dan transportasi.

12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahtraan fisik dan mental

karyawan.

Maka untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut diatas manajemen

sumber daya manusia harus malaksanakan beberapa kelompok aktivitas

yang saling berhubungan yang kesemuanya saling terkait yang terjadi

dalam konteks organisasi, berhubungan dengan perencanaan sumber

daya manusia, kesetaraan kesempatan kerja, pengangkatan pegawai,

pengembangan sumber daya manusia, kompensasi dan tunjangan

kesehatan, keselamatan dan keamanan, hubungan karyawan dan buruh.

Namun diera globalisasi dimana teknologi membuat dunia seolah tanpa

24

batas maka lingkungan eksternal menjadi bagian penting yang harus

menjadi pertimbangan bagi semua pimpinan dalam melaksanakan aktifitas

sumber daya manusia diantaranya : hukum, politik, ekonomi, sosial,

budaya, dan tekhnologi. Karena limgkungan eksternal seolah menjadi

bagian tak terpisahkan dari organisasi itu sendiri.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu

bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi : perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat

dalam fungsi/ bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun

kepegawaian. Karena sumber daya manusia mempunyai peranan penting

dalam mencapai tujuan perusahaan, maka pengalaman dan hasil

penelitian bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dengan apa yang

disebut manajemen sumber daya manusia. Menurut Veithzal Rivai

(2008:1) istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan

pengetahuan tentang bagaimana seharusnya me-manage (mengelola)

sumber daya manusia. Dengan manajemen maka pemanfaatan sumber

daya yang ada dapat lebih optimal guna mencapai tujuan yang telah

ditetapkan oleh perusahaan.

Dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, permasalahan yang

dihadapi oleh manajemen semakin kompleks seiring dengan

perkembangan teknologi diera globalisasi ini. Dimana persoalan

manajemen tidak hanya terdapat pada bahan mentah atau bahan baku

akan tetapi juga menyangkut perilaku karyawan atau sumber daya

25

manusia seperti sumber daya lainnya, sumber daya manusia merupakan

masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran

(output). Sumber daya manusia merupakan asset bagi perusahaan yang

apabila di manage akan menghasilkan output kinerja bagi perusahaan

yang tentunya akan menguntungkan bagi perusahaan. Sumber daya

manusia yang belum mempunyai keahlian dan keterampilan yang

dibutuhkan perusahaan apabila dilatih, diberikan pengalaman dan

diberikan motivasi untuk berkembang maka akan menjadi asset yang

sangat menguntungkan bagi perusahaan. Pengelolaan sumber daya

manusia inilah yang disebut dengan manajemen sumber daya manusia.

Dengan kata lain manajemen sumber daya manusia adalah

pengembangan pegawai dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran

individu maupun organisasi.

Dalam era globalisasi ini, kemajuan suatu organisasi akan sangat

bergantung pada upaya organisasi itu sendiri untuk bekerjasama dengan

organisasi-organisasi lainya. Dimana prestasi suatu organisasi tidak akan

melebihi prestasi sumber daya manusianya. Maka sumber daya manusia

merupakan aspek terpenting dalam menentukan kemajuan suatu

organisasi.

2.1.3. Tinjauan Umum tentang Kepemimpinan

Menurut Cantika Yuli dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

(2005:16) bahwa mengingat manajemen sumber daya manusia

26

merupakan bagian dari sebuah lingkungan manajemen, maka pengertian

Manajemen Sumber Daya Manusia itu dapat disimpulkan sebagai berikut ;

Manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan yang mengatur tentang tentang cara pengadaan tenaga kerja, melakukan pengembangan, memberikan konpensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja melalui proses-proses manajemen dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Namun, keberhasilan sebuah organisasi tidak terbatas pada

kemampuan yang dikelola, peran pemimpin sebagai pengarah dan

pengendali juga sangat menentukan.

Menurut Cantika Yuli (2005:165) pentingnya pemimpin dalam

sebuah organisasi terungkap dalam suatu pernyataan berikut : bahwa

untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi

tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan

tugas atau fungsi manajemen. Kepemimpinan adalah suatu faktor

kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi

untuk tercapainya tujuan yang telah sitetapkan organisasi sebelumnya.

Tanpa kepemimpinan yang efektif (baik formal maupun informal) individu-

individu maupun kelompok cenderung tidak memiliki arah, tidak puas, dan

kurang termotivasi.

Tugas dan fungsi utama pemimpin pada zaman mana pun ia

berperan adalah memberikan jawaban secara arief, efektif, dan produktif

atas berbagai tantangan dan permasalahan yang dihadapi zamannya. Hal

tersebut dilakukan bersama-sama dengan orang-orang yang dipimpinnya,

sesuai dengan posisi dan peran masing-masing dari dan dalam organisasi

27

yang dipimpinnya, serta dengan nilai-nilai kemanusiaan dan peradaban

yang menghikmati kehidupan masyarakat. Kompetensi dan kualifikasi

kepemimpinan yang tersirat dalam tugas dan fungsi pemimpin tersebut

pada hakikatnya berlaku pada setiap zaman.

2.1.3.1. Pengertian Kepemimpinan

Dalam suatu organisasi, kepemimpinan mempunyai hubungan

yang sangat erat dengan kerjasama antara seseorang dengan

sekelompok manusia lainnya yang mempunyai tujuan yang sama dan

bekerjasama untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pemimpin

atau kepemimpinan merupakan variabel yang sangat erat dengan tugas

manajer meskipun pemimpin berbeda dengan manajer. Seperti yang

Warren Bennis dalam bukunya berjudul On Becoming Leader,

menjelaskan perbedaan peran antara manager dan pemimpin sebagai

berikut :

Manager mengelola sedangkan pemimpin menginovasi

Manager adalah tiruan sediangkan pemimpin orisinal

Manager mempertahankan pemimpin mengembangkan

Manager berfokus pada sistem dan struktur sedangkan pemimpin

fokus kepada orang

Manager bergantung kepada pengawasan sedangkan pemimpin

membangkitkan kepercayaan

28

Manager melihat jangka pendek sedangkan pemimpin melihat

perspektif jangka panjang

Manager bertanya kapan dan bagaimana sedangkan pemimpin

bertanya apa dan mengapa

Manager melihat hasil pokok sedangkan pemimpin menatap masa

depan

Manager meniru sedangkan pemimpin melahirkan

Manager menerima status quo sedangkan pemimpin

menantangnya

Manager adalah prajurit yang baik sedangkan pemimpin adalah

dirinya sendiri

Manager melakukan hal-hal dengan benar sedangkan pemimpin

melakukan hal-hal yang benar

Dari perbedaan diatas kita bisa mengambil kesimpulan bahwa

seorang Manager hanya berurusan dengan benda-benda, struktur, sistem

dan efisiensi dan dengan authority-nya seorang manajer mengharapkan

bawahan untuk menjalankan semua perintahnya. Sedangkan seorang

Pemimpin berurusan dengan efektivitas orang, memberdayakan dan

menyalurkan potensi yang dimiliki oleh orang lain dan dengan power-nya

mengharapkan bawahannya tergantung kepadanya, sehingga mudah

diarahkan kemana saja pimpinan menghendaki.

Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau

karyawan yang akan dipimpin. Kepemimpinan juga melibatkan pembagian

29

kekuasaan (Power). Pemimpin mempunyai power yang lebih besar

dibandingkan dengan yang dipimpin. Power adalah merupakan sarana

kepemimpinan yang amat penting dalam rangka mencapai tujuan

organisasi. Tanpa adanya power seorang pemimpin akan kehilangan

basis untuk menjalankan pengaruhnya. Oleh karena itu power merupakan

suatu konsep yang teramat penting dalam sebuah kepemimpinan.

Terry dan Frankin dalam Cantika Yuli (2005:167) mendefinisikan

kepemimpinan dengan hubungan dimana seseorang (pemimpin)

mempengaruhi orang lain untuk mau bekerja sama melaksanakan tugas-

tugas yang saling berkaitan guna mencapai tujuan yang diinginkan

pemimpin atau kelompok. Definisi tersebut menekankan pada

permasalahan hubungan antara orang yang mempengaruhi (pemimpin)

dengan orang yang dipengaruhi (bawahan) Maka pada hakekatnya

kepemimpinan itu adalah proses untuk saling pengaruh mempengaruhi

(inter influence) antara dua orang atau lebih. Dimana seorang pemimpin

berusaha mempengaruhi yang dipimpin/bawahannya dalam rangka

mencapai tujuan tertentu. Esensi kepemimpinan adalah kemampuan

dalam mempengaruhi orang lain atau bawahan sehingga kemampuan

seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya manjadi ukuran

bagi efektifitas kepemimpinan.

George R. Terry yang dikutip oleh Sedarmayanti dalam Manajemen

Sumber Daya Manusia mendefiniskan kepemimpinan sebagai berikut :

” Leadership is activity of influencing people to strive willingly for mutual objectives (Kepemimpinan adalah keseluruhan

30

kegiatan/aktivitas untuk mempengaruhi kemauan orang lain untuk mecapai tujuan bersama)

Sedangan Davis dalam Cantika Yuli (2005:167) mendefinisikan

kepemimpinan sebagai kemampuan untuk membujuk orang lain dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara antusias. Dengan demikian,

kepemimpinan merupakan kecakapan atau kemampuan seorang untuk

membujuk orang lain agar bersedia bekerja keras dalam mencapai tujuan

organisasi yang telah ditetapkan.

Veithzal Rivai (2004:2-5) menyimpulkan hakikat dari

kepemimpinan, bahwa kepemimpinan adalah:

Proses mempengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada

pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

Seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan,

kepercayaan, kehormatan, dan kerja sama yang bersemangat dalam

mencapai tujuan.

Kemampuan untuk mempengaruhi, member inspirasi dan

mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai

tujuan yang diharapkan.

Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut dan situasi tertentu.

Kemampuan untuk mempengaruhi seatu kelompok untuk mencapai

tujuan.

Selanjutnya Rivai mendefinisikan, kepemimpian adalah proses

mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku

31

pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki

kelompok dan budayanya.

Untuk lebih memahami dan segala sesuatu yang berhubungan

dengan kepemimpinan. Maka bila dicermati secara spesifik pada

dasarnya kepemimpinan merupakan suatu proses dan fungsi yang dapat

ditinjau dari sudut pandang yang berbeda. Perbedaan sudut pandang

inilah yang menimbulkan definisi yang berbeda pula antara satu dengan

yang lainnya. Dengan demikian definisi kepemimpinan dapat dibuat

dengan bertitik tolak dari asal usul kepemimpinan. Dan apabila disoroti

dari tanggung jawab dan kewenangan, pendekatan lain dapat dilakukan

dengan peninjauan yang bersifat tipologis. berkaitan dengan hal tersebut,

Stogdill tergantung dari mana titik tolak pemikirannya sebagai berikut :

Leadership as a focus of group processes

Leadership as personality and its effects

Leadership as the art of including compliance

Leadership as the exercise of influence

Leadership as act of behavior

Leadership as a form of persuasion

Leadership as a power relation

Leadership as an instrument of goal achievement

Leadership as an effect of interaction

Leadership as a differentiated role

Leadership as the initiation of structure

32

Definisi-definisi tersebut mengandung makna sebagai berikut :

1. Setiap pemimpin melalui kerjasama yang baik mampu membuat

bawahan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Disini pemimpin

mempunyai peranan mendorong para bawahan untuk mengerjakan

apa yang dikehendaki oleh pimpinan sesuai dengan tujuan organisasi.

2. Kepemimpinan memiliki kepribadian yang memiliki pengaruh.

Kepribadian dapat diartikan sifat-sifat dan watak yang dimiliki oleh

pemimpin sehingga dengan keunggulan kepribadian tersebut dapat

memiliki efek pengaruh positif terhadap para bawahannya.

3. Kepemimpinan merupakan suatu seni bagaimana orang lain mengikuti

serangkaian tindakan untuk mencapai tujuan.

4. Kepemimpinan adalah pelaksanaan dari pengaruh yang dimiliki oleh

pimpinan. Pengertian pengaruh disini mempunyai arti proses atau

tindakan mempengaruhi kegiatan-kegiatan suatau kelompok yang

terorganisir dalam usahanya menetapkan tujuan dan bagaimana

pencapaian tujuan tersebut.

5. Kepemimpinan merupakan tindakan dan prilaku. Kepemimpinan

dalam pengertiaan ini digambarkan sebagai rangkaian prilaku

seseorang yang mengarah pada kegiatan bersama. Dari serangkaian

prilaku tersebut dapat berupa menilai anggota kelompok, menentukan

hubungan kerja sama, maupun memperhatikan kepentingan bawahan

dan sebagainya.

33

6. Kepemimpinan adalah suatu kemampuan untuk mempengaruhi orang

lain, yang dilakukan bukan melalui bentuk paksaan akan tetapi melalui

persuasi.

7. Kepemimpinan sebagai suatu bentuk hubungan sekelompok orang,

dimana hubungan tersebut mencerminkan seseorang atau

sekelompok orang berperilaku karena adanya kewibawaan

/kekuasaan yang ada pada orang yang dipimpin. Maka orang yang

memimpin lebih mempengaruhi orang yang dipimpin.

8. Dalam hubungan ini pemimpin merupakan seseorang yang memilki

suatu program dan berprilaku secara bersama-sama dengan anggota

kelompoknya dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu,

sehinggga kepemimpinan mempunyai peranan sebagai kekuatan

dinamik yang mendorong motivasi dan mengkoordoinasikan

organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

9. Kepemimpinan sebagai suatu proses sosial, merupakan hubungan

antar pribadi, dimana pihak lain mengadakan penyesuaian. Suatu

proses dimana saling mendorong dalam mencapai tujuan bersama.

Jadi pemimpin bukan merupakan suatu sebab melainkan sebagai

akibat atau hasil dari prilaku kelompok.

10. Kepemimpin muncul sebagai akibat interaksi hubungan organisasi,

karena kelebihan-kelebihan dan sumbangannya dia diangkat

peranannya menjadi pemimpin. Sejauh seseorang dipandang oleh

anggota-anggota lain sebagai sumber yang dapat memberikan

34

sumbangan yang tidak dapat diabaikan, ia diangkat dan dia akui

sebagai seorang pemimpin.

11. Kepemimpinan jangan dijadikan jabatan pasif, melainkan harus

berperan sebagai suatu jabatan yang terlibat dalam suatau tindakan

memenuhi pembentukan struktur dalam interaksi, sebagai bagian dari

proses pemecahan bersama.

Dalam mencermati tentang definisi kepemimpinan tersebut diatas

maka tidak dapat terlepas dari gaya kepemimpinan yang pada dasarnya

mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari

seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin.

Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu

yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai

gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin menurut Siagian dalam

bukunya Filsafat Administrasi yang dikutip oleh Sedarmayanti (2007:250)

pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini :

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader

are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat).

Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa

seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan

dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun

seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin,

sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin.

35

Teori Sosial. Menurut teori sosial ini bahwa “Leader are made and

not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini

merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini

mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa

menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang

cukup.

Teori Ekologis atau sintesis . Kedua teori yang ekstrim di atas tidak

seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua

teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis

ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi

pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat

tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan

pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori

ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga

dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran.

Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih

diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang

menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik. Hersey dan

Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada

dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu

sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut

diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard

mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu

36

fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat

dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s).

Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang

yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan

unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan

organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan

mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan

mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis,

manusiawi dan konseptual.

Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang

merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap

saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati

bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan

mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya

seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh

sebab itu, seorang pimimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan

secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard

adalah suatu keadaan yang kondusif, dimana seorang pimpinan berusaha

pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat

mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam

satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu

tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena

memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang

37

mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan

dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan

akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan.

Dalam praktiknya, menurut Siagian dari ketiga gaya kepemimpinan

tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan di antaranya adalah

sebagai berikut :

Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin

yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi

sebagai pemilik pribadi, mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan

organisasi, menganggap bawahan sebagai alat semata-mata, tidak mau

menerima kritik, saran dan pendapat, terlalu tergantung kepada

kekuasaan formalnya, dalam tindakan penggerakkannya sering

mempergunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan

bersifat menghukum.

Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang

dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan

seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe

militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam

menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan,

dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan

jabatannya, senang pada formalitas yang berlebih-lebihan, menuntut

disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan, sukar menerima kritikan dari

bawahannya, menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.

38

Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai

pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai

berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa,

bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan

kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan, jarang

memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif,

jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk

mengembangkan daya kreasi dan fantasinya dan sering bersikap maha

tahu.

Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil

menemukan sebab-sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki

karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai

daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai

pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu

sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut

pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab

seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya

dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan

gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat

dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma.

Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah

membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat

untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini

39

memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses penggerakan

bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah

makhluk yang termulia di dunia, selalu berusaha mensinkronisasikan

kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi

dari pada bawahannya, senang menerima saran, pendapat, dan bahkan

kritik dari bawahannya, selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan

teamwork dalam usaha mencapai tujuan, ikhlas memberikan kebebasan

yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang

kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang

sama, tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain; selalu

berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya, dan

berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis

bukanlah hal yang mudah. Namun, karena pemimpin yang demikian

adalah yang paling ideal, alangkah baiknya jika semua pemimpin

berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis.

2.2.2. Fungsi dan Sifat Kepemimpinan

Salah satu kriteria dalam menilai efektifitas kepemimpinan adalah

kemampuannya dalam mengambl keputusan. Tetapi kriteria itu saja,

tidaklah cukup, masih ada kriteria yang lain yang penting untuk

diperhatikan dalam menilai efektifitas kepemimpinan seseorang. Kriteria

yang dimaksud adalah kemampuan seorang pemimpin menjalankan

40

berbagai fungsi-fungsi kepemimpinan. Siagian dalam Cantika Yuli

(2005:167) mengemukakan, terdapat lima fungsi-fungsi kepemimpinan

yang hakiki, yaitu :

a. Fungsi Penentu Arah

Setiap organisasi, baik yang berskala besar, menengah, ataupun kecil

semuanya pasti dibentuk dalam rangka mencapai suatau tujuan

tertentu. Tujuan itu bisa bersifat jangka panjang, jangka menengah, dan

jangka pendek yang harus dicapai dengan melalui kerja sama yang

dipimpin oleh seorang pemimpin. Keterbatasan sumber daya organisasi

mengharuskan pemimpin untuk menngelolanya dengan efektif, dengan

kata lain arah yang hendak dicapai oleh organisasi menuju tujuannya

harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari

segala sarana dan prasarana yang ada. Arah yang dimaksud tertuang

dalam strategi dan taktik yang disusun oleh pimpinan dalam organisasi.

b. Fungsi sebagai Juru Bicara

Fungsi ini mengahruskan seorang pemimpin untuk berperan sebagai

penghubung antara organisasi dengan pihak-pihak luar yang

berkepentingan seperti pemilik saham, pemasok, penyalur, lembaga

keuangan, dan instansi pemerintah yang terkait. Peran ini sangat

penting karena disadarai bersama bahwa tidak ada satu pun organisasi

yang dapat hidup tanpa bantuan dari pihak lain. Adapaun sasaran

pemeliharaan hubungsn tersebut adalah agar berbagai pihak yang

41

berkepentingan, memiliki persepsi yang tepat tentang citra organisasi

yang bersangkutan

1) Memahami berbagai kebijaksanaan yang ditempuh oleh

organisasi dalam rangka pencapaian tujuannya.

2) Menghindarkan munculnya salah pengertian tentang arah yang

hendak dicapai oleh organisasi.

3) Memberikan dukungan kepada organisasi

Konsekuensi logis dari fungsi ini adalah bahwa seorang pemimpin

harus mengetahui bukan saja bagaimana merumuskan kebijakan

strategik, akan tetapi juga berbagai keputusan lain yang telah

diambil oleh level pimpina yang lebih rendah. Bahkan lebih dari itu,

dituntut pula pengetahuan yang memadai tentang berbagai

kegiatan yang berlangsung dalam organisasi. Pengetahuan

demikian akan memungkinkannya memberikan penjelasan yang

diperlukan sedemikian rupa sehingga berbagai sasaran yang telah

ditetapkan dapat tercapai.

c. Fungsi Sebagai komunikator

Berkomunikasi pada hakikatnya adalah mengalihkan suatu pesan dari

satu pihak kepada pihak lain. Suatu komunikasi dapat dikatakan

berlangsung dengan efektif apabika pesan yang ingin disampaikan

oleh sumber pesan tersebut diterima dan diartikan oleh sasaran

komunikator disini lebih ditekankan pada kemampuannya untuk

42

mengkomunikasikan sasaran-sasaran, strategi, dan tindakan yang

harus dilakukan oleh bawahan.

d. Fungsi Sebagai Mediator

Konflik-konflik yang terjadi atau adanya perbedaan-perbedaan

kepentingan dalam organisasi menuntut kehadiran seorang pemimpin

dalam menyelesaikan permaslahan yang ada. Kiranya sangat mudah

membayangkan bahwa tidak akan ada seorang pemimpin yang akan

membiarkan situasi demikian berlangsung dalam organisasi yang

dipimpinnya dan akan segera berusaha keras menanggulanginya.

Sikap yang demikian pasti diambil oleh seorang pemimpin, sebab jika

tidak citranya sebagai seorang pemimpin akan rusak, kepercayaan

terhadap kepemimpinannya akan merosot dan bahkan mungkin

hilang. Jadi kemampuan menjalankan fungsi kepemimpinan selaku

mediator yang rasional, objektif dan netral merupakan salah satu

indikator efektifitas kepemimpinan seseorang

e. Fungsi Sebagai Integrator

Adanya pembagian tugas, sistim alokasi daya, dana dan tenaga, serta

diperlukannya spesialisasi pengetahuan dan keterampilan dapat

menimbulkan.sikap, perilaku dan tindakan berkotak-kotak dan oleh

karenanya tidak boleh dibiarkan berlangsung terus menerus. Dengan

perkataan lain diperlukan integrator, terutama pada hirarki puncak

organisasi. Setiap pimpinan, terlepas dari hirarki jabatannya dalam

organisasi, sesungguhnya adalah intregator, hanya saja cakupannya

43

berbeda-beda. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki

kepemimpinan dalam organisasi, semakin penting pula makna hirarki,

maka semakin penting pula makna peranan tersebut.

2.3. Tinjauan Umum Tentang Motivasi

Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya bertujuan untuk

pendayagunaan, pengembangan sumber daya, baik sumber daya

manusia maupun sumber daya alam agar dikelola secara efektif dan

efisien demi tercapainya tujuan organisasi. Orang yang mengelola

organisasi ataupun perusahaan akan mengolah berbagai sumber daya

yang dimiliki yang apabila dikategorikan menjadi enam tipe sumber daya

manusia, yaitu : man (manusia), money (Finansial), material (fisik),

machine (tekhnologi), method (metode), market (pasar). Aset paling

penting yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan dan harus

mendapatkan perhatian dalam manajemen adalah manusia (tenaga

kerja) atau orang-orang yang bekerja di dalam organisasi tersebut. Tanpa

orang-orang yang memilki kompetensi tidak mungkin organisasi bergerak

dan berjalan menuju yang diinginkan. Sumber daya manusia yang dikelola

dengan baik dan profesional akan menciptakan keseimbangan antara

kebutuhan dengan tuntutan kemajuan. Keseimbangan tersebut yang

merupakan kunci sukses utama bagi organisasi agar dapat berkembang

dan tumbuh secara produktif. Keberhasilan pengelolaan organisasi sangat

ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam

44

hal ini seorang pemimpin atau manajer harus memiliki teknik-teknik untuk

dapat memelihara prestasi dan kepuasan kerja, antara lain dengan

memberikan motivasi kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas

sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan upaya tingkat tinggi

ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan untuk

memenuhi kebutuhan individual. (Sedarmayanti 2007:233). Dengan kata

lain motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang untuk

bertindak dan berperilaku. Menjadi salah satu prasyarat pemimpin untuk

memahami motivasi mengingat pemimpin tidak bekerja sendirian. Dengan

demikian, memahami motivasi orang lain, mendorong seseorang bertindak

dan bekerja penting dilakukan oleh seorang pemimpin. Pemahaman

tersebut merupakan kunci mendorong orang lain mengerjakan keinginan

pemimpin agar tujuan organisasi tercapai. Motivasi merupakan faktor

penting yang mendukung prestasi kerja, meskipun bukanlah satu-satunya

pendukung prestasi kerja, namun kemampuan (ability) yang baik dan

persepsi peranan (role perception) yang tepat, dan motivasi yang tinggi

merupakan kunci prestasi kerja.

2.3.1. Pengertian dan Teori Motivasi

Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai yang

mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan

tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang

45

invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu

bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Veithzal Rivai (2005: 455).

mengemukakan: "Dua hal yang dianggap sebagai dorongan individu

yaitu: arah perilaku (kerja untuk mencapai tujuan) dan kekuatan perilaku

(seberapa kuat usaha individu dalam bekerja)".

Dalam pengertiannya yang lebih longgar, motivasi mengacu pada

sebab-sebab munculnya sebuah perilaku, seperti faktor - faktor yang

mendorong seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu.

Dari sini lalu muncul perluasan makna tentang motivasi, di mana motivasi

lalu diartikan sebagai kehendak untuk mencapai status, kekuasaan dan

pengakuan yang lebih tinggi. Bagi setiap individu, motivasi justru dapat

dilihat sebagai basis untuk mencapai sukses pada berbagai segi

kehidupan melalui peningkatan kemampuan, pelatihan dan perluasan

pengetahuan. Sehingga motivasi (bahasa Latin motivus = alasan-alasan

untuk bergerak atau motus) merupakan hal mendasar dalam kehidupan

manusia. Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang

yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam

melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri

individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi

ekstrinsik). Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak

menentukan terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam

konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.. Kajian tentang

motivasi memiliki daya tarik tersendiri bagi kalangan pendidik, manajer,

46

dan peneliti, terutama dikaitkan dengan kepentingan upaya pencapaian

kinerja (prestasi) seseorang. Beberapa teori motivasi yang dikenal :

1. Teori Hierarkhi Kebutuhan ( Needs Heirarchi Theory)

Abraham Maslow menyatakan bahwa kebutuhan manusia

mengandung unsur bertingkat atau memiliki hierarkhi dari kebutuhan yang

rendah sampai yang prioritas tinggi. Kebutuhan manusia yang paling

dasar adalah kebutuhan fisik seperti makan, minum dan pakaian. Apabila

kebutuhan 4 dasar ini belum terpenuhi maka kebutuhan tersebut akan

menduduki hierarkhi yang tertinggi dan kebutuhan yang lain menduduki

hierarkhi rendah. Adapun kebutuhan manusia terdiri dari beberapa tingkat

dengan urutan sebagai berikut:

1). Fisik

2). Rasa aman

3). Sosial/ kemasyarakatan

4). Penghargaan

5). Aktualisasi diri

Aktualisasi

Diri

Penghargaan Diri

Kepemilikan Sosial

Rasa Aman

Kebutuhan Fisiologis

47

Gambar 2.1. Hierarki Teori Kebutuhan Dari Abraham Maslow

Kebutuhan fisik adalah kebutuhan yang paling dasar yaitu

kebutuhan yang berhubungan dengan biologis seperti makanan,

minuman, pakaian dan papan tempat berteduh. Kebutuhan rasa aman

adalah kebutuhan atas perlindungan dari gangguan pihak lain baik

yang berasal dari manusia lain maupun dari makhluk lain seperti

binatang buas dan sebagainya. Pemenuhan kebutuhan ini dapat

berupa pemilikan alat-alat perlindungan, alat pertahanan diri,

persenjataan, alat tanda bahaya, dan sebagainya. Kebutuhan rasa

aman akan muncul setelah kebutuhan fisik terpenuhi. Setelah

kebutuhan urutan kedua yaitu kebutuhan akan rasa aman terpenuhi

maka akan muncul kebutuhan urutan ketiga yaitu kebutuhan sosial.

Kebutuhan sosial adalah berupa kebutuhan untuk bergaul dengan

manusia lain atau anggota masyarakat yang lain. Kebutuhan ini dapat

berupa memberi dan menerima rasa cinta kasih, rasa diterima dalam

kelompok, rasa membutuhkan dan dibutuhkan, rasa berteman atau

bekerja sama. Apabila kebutuhan urutan ketiga ini telah terpenuhi maka

akan muncul kebutuhan berikutnya yaitu kebutuhan akan penghargaan

diri (harga diri). Kebutuhan ini dapat berupa 5 tuntutan atau keinginan

untuk dianggap sebagai pimpinan yang baik, sekretaris yang baik,

48

dosen yang rajin, karyawan yang berprestasi, mahasiswa teladan dan

sebagainya.

Kebutuhan pada urutan terakhir adalah kebutuhan atas

aktualisasi diri yaitu suatu kebutuhan untuk menunjukkan kepribadian

khusus seseorang, dengan mengembangkan seluruh potensi yang

dimilikinya. Kebutuhan ini dapat berupa keinginan seseorang untuk

menghasilkan sesuatu yang dapat diakui oleh umum bahwa hasil

karyanya sangat baik dan bermanfaat bagi masyarakat atau orang lain.

Dari beberapa urutan kebutuhan manusia tersebut di atas apabila

kebutuhan yang paling dasar sudah terpenuhi maka kebutuhan tingkat

berikutnya menjadi dominan dan kebutuhan yang lain akan menjadi

kurang dominan atau pada hierarkhi yang rendah.

2. Mc Clelland’s Theory of Needs

David McClelland’s seperti dikutip Sedarmayanti (2009:36)

memfokuskan kepada tiga kebutuhan dasar yang memotivasi manusia,

ketiga kebutuhan tersebut adalah :

1) Kebutuhan akan kekuasaan (Need for power or n-pow), manusia

ingin mempunyai kekuasaan. Orang semacan ini biasanya

menginginkan posisi kepemimpinan, lebih outspoken, agresif,

menuntut banyak, menyukai pembicaraan depan publik.

2) Kebutuhan untuk berafiliasi (Needs for affiliation or n-aff), manusia

ingin berinteraksi dengan orang lain, menyukai hubungan baik

49

dengan orang lain, mempunyai rasa cinta, dan ingin menghindari

penolakan dari kelompoknya. Orang semacam ini menyukai

hubungan yang akrab, saling memahami, bersedia menolong orang

lain dan menyukai hubungan baik dengan orang lain.

3) Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for achievement or

n-ach), Manusia ingin berprestasi dan mempunyai keinginan kuat

untuk sukses sekaligus kekhawatiran yang besar terhadap

kegagalan. Orang tersebut menginginkan tantangan, suka

bekerjasama lebih lama dan ingin menjalankan sendiri usahanya.

Menurut McClelland’s orang yang mempunyai n-ach yang tinggi

mempunyai ciri-ciri :

1. Suka mengambil tanggung jawab untuk menyelesaikan suatu

persoalan.

2. Suka menetapkan tanggung jawab yang moderat, tidak terlalu tinggi,

juga tidak terlalu rendah. Tujuan tersebut ditetapkan dengan realistik.

3. Suka feed-back yang cepat dengan feed-back tersebut akan diperoleh

informasi mengenai pekerjaannya, dan sekaligus melihat apakah

dapat diperbaiki atau tidak.

Mc Clelland’s berkesimpulan bahwa orang yang mempunyai n-

ach yang tinggi akan mempunyai motivasi yang tinggi dalam lingkungan

yang kompetitif. Orang-orang yang sukses dalam pekerjaannya yang

kompetitif mempunyai motivasi prestasi yang tinggi

50

3. Teori X dan Teori Y

Menurut Herzberg dalam Sedarmayanti (2009:235) terdapat dua

macam sikap dasar dari setiap orang yaitu :

1). Sikap dasar yang didasari oleh teori X

Dalam teori ini diasumsikan bahwa pada dasarnya manusia memiliki

sifat malas, lebih senang kepadanya diberikan petunjuk-petunjuk

praktis saja daripada diberikan kebebasan berfikir dan memilih atau

mengambil keputusan. Tidak senang menerima tanggung jawab, dan

harus dipaksa agar berprestasi. Motivasi kerja hanyalah untuk

mendapatkan uang atau finansial saja (motif finansial). Manajer yang

mendasarkan teori ini akan melakukan pengawasan sangat ketat

dengan tidak memberikan kebebasan kepada bawahan, pekerjaan

disusun dengan berstruktur secara rapi dan teliti, sedangkan pekerja

tinggal mengikuti petunjuk-petunjuk pelaksanaan kerja tanpa

kebebasan, kemudian memberikan hukuman atau paksaan dan hadiah

atau ganjaran. Kebijaksanaan manajer dengan teori X mengandung

bahaya karena pengawasan yang terlalu ketat dan tanpa kebebasan

akan menimbulkan perlawanan dan ketidakpuasan. Teori X banyak

menunjukkan kebenaran pada masyarakat yang masih berpendidikan

rendah yang pada umumnya mereka masih mendasarkan diri pada

motif fisik dan rasa aman saja. Penerapan teori X bagi seorang manajer

tercermin pada sikap atau pandangannya terhadap bawahan yang

berupa :

51

a) Karyawan secara inheren (tertanam dalam dirinya) tidak

menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba

menghindarinya.

b) Karyawan harus dipaksa diarahkan, diawasi atau diancam

dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

c) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari

pengarahan formal bilaman dimungkinkan.

d) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua

faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan

memperagakan ambisi sedikit saja.

2). Sikap dasar yang dilandasi oleh teori Y

Teori Y berasumsi bahwa manusia pada dasarnya senang bekerja.

Bekerja adalah faktor alamiah bagi orang dewasa seperti halnya

bermain bagi anak-anak kecil. Oleh karena itu, sebenarnya

dimanapun dan kapanpun setiap orang dewasa akan selalu

mencoba untuk bekerja. Dalam hal ini, manusia akan selalu bekerja

untuk mencapai tujuannya. Pengendalian dan penempatan diri

sendiri merupakan dasar motivasi kerja guna mencapai tujuan

organisasi. Pencerminan dari manajer yang menerapkan teori Y ini

adalah berupa pemberian kelonggaran yang lebih besar kepada

bawahan untuk berinisiatif, mengembangkan kreasi-kreasi mereka

guna selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan

organisasi. Di samping itu manajer akan bersifat terbuka (open

52

management), yaitu berusaha memberikan informasi-informasi yang

diperlukan untuk peningkatan kegiatan kerja baik diminta maupun

tidak diminta oleh bawahan atau karyawannya. Gejala ini akan

banyak dijumpai pada masyarakat yang memiliki pendidikan yang

lebih tinggi. Penerapan teori Y bagi seorang manajer tercermin

dalam sikap dan tindakannya yang berupa :

a) Karyawan diberi kebebasan untuk bekerja dan berinisiatif

karena bekerja adalah pada hakekatnya seperti halnya bermain

pada anak-anak kecil.

b) Paksaan dan pengawasan ketat tidak banyak dilakukan akan

tetapi lebih banyak diadakan komitmen atau persetujuan dan

kesepakatan bersama, karena dengan kesepakatan itu akan

timbul dorongan dari dalam diri karyawan itu sendiri, dorongan

yang timbul dari dalam diri adalah yang terbaik.

c) Kreativitas karyawan dikembangkan karena pada hakekatnya

karyawan tidak hanya ingin memperoleh tanggung jawab dari

orang lain akan tetapi mereka juga mencari tanggung jawab

dari dirinya sendiri.

Dalam teori X dan Y, Herzberg memandang bahwa hakikat

manusia, motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan

sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi

53

untuk memperagakan kepemimpinan. Hasil penelitian Herzberg

menemukan dua kesimpulan pokok :

Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan

yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini

tidak baik atau tidak ada.

Kedua, ada serangkaian kondisi intrinsik, job content, kondisi ini

apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja

karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan

akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang pada gilirannya

akan meningkatkan prestasi karyawan.

Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi

ekstrinsik tidak baik atau tidak ada, maka akan mengakibatkan karyawan

merasa tidak puas terhadap lingkungan kerja. Mereka mengeluh dan

apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan

bekerja pada organisasi tersebut. Faktor ini disebut faktor iklim, baik faktor

hygiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. Disebut faktor hygiene atau

iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat

memberikan kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan, karena iklim baik

harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas.

4. Teori Dua Faktor (Motivator-Hygiene Theory)

Teori dua faktor dari Herzberg berusaha mencari sebab-sebab

adanya rasa puas dan rasa tidak puas dari seseorang terhadap pekerjaan

54

yang dilakukannya. Dengan diketahuinya sebab-sebab tersebut, maka

akan diusahakan untuk dapat diciptakan kepuasan sehingga para pekerja

dapat terdorong atau termotivasi untuk bekerja dengan lebih baik. Teori ini

memberikan gambaran bahwa kepuasan akan hasil pekerjaan seseorang

dipengaruhi oleh suatu faktor yang disebut faktor pemuas (satisfier faktor).

Faktor pemuas tersebut timbul di dalam diri (intrinsik) pekerja terhadap

hasil pekerjaannya dan kemudian menciptakan perasaan berprestasi,

dihargai, memperoleh kemajuan, telah mengerjakan yang cukup penting

serta rasa tanggung jawab. Di pihak lain pada diri pekerja juga terdapat

rasa ketidak-puasan yang disebut faktor kesehatan (hygiene faktor).

Hygiene faktor berupa pengaruh lingkungan kerja (ekstrinsik), yaitu antara

lain berupa hubungan dengan supervisor, hubungan dengan teman kerja,

rasa tidak aman dalam bekerja, kondisi kerja, status pekerjaan atau

jabatan, serta gaji yang cukup. Tersedianya faktor kesehatan berarti

terciptanya lingkungan kerja yang sehat baik sehat fisik maupun sehat

mental. Kedua faktor yaitu satisfier faktor dan hygiene faktor harus

tersedia atau disediakan oleh manajer sehingga terjadi dorongan untuk

bekerja bersama secara efektif dan efisien. Implikasi teori ini bahwa

seorang pekerja mempunyai dorongan untuk berkarya tidak sekedar

mencari nafkah akan tetapi sebagai wahana untuk memuaskan berbagai

kepentingan dan kebutuhannya, bagaimanapun kebutuhan itu

dikategorisasikan

55

5. Teori Harapan (Victor Vroom)

Menurut Victor Vroom seorang ahli psikologi dari Universitas

Yale seperti yang dikutip oleh Sedarmayanti (2007:237) dalam bukunya

Manajemen Sumber Daya Manusia, menjelaskan bahwa motivasi dalam

diri manusia ditentukan oleh adanya tiga hubungan :

1) Hubungan upaya-kinerja : probabilitas yang dipersepsikan oleh

individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan mendorong

kinerja. Inilah yang diistilahkan Vroom sebagai valency of the

outcome.

2) Hubungan kinerja-ganjaran : derajat sejauh mana individu meyakini

bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya

keluaran yang diinginkan (instrumen untuk mencapai valency of the

outcome). Di sini, kata Vroom dibutuhkan apa yang disebut

“instrumentalitas”.

3) Hubungan ganjaran-tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran

organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu

dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Kenyataan inilah

yang oleh Vroom diistilahkan sebagai expectancy. Sebagai sebuah

model, teori yang dikemukakan Vroom itu dapat diilustrasikan.

Dalam teori ini, kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara

tertentu bergantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan

diikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi

individu. Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak

56

karyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata

melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri.

Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan

tentang perilaku pada harapan mereka, bahwa satu perilaku atau perilaku

pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau

diinginkan.

1. Harapan usaha kinerja : merujuk pada keyakinan karyawan bahwa

bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Apabila orang tidak

percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja, usaha

mereka mungkin berkurang.

2. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu

bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan

penghargaan. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan

bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan

hasil yang diinginkan.

3. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan

bagi karyawan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para karyawan

untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka

menilai penghargaan yang diberikan oleh organisasi.

2.3.2. Jenis dan Model Motivasi

Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai yang berada di luar diri

individu, tujuan dapat diartikan pula sebagai suatu harapan untuk

57

mendapatkan suatu penghargaan. Tujuan Motivasi pada dasarnya untuk

meningkatkan produktivitas karyawan, meningkatkan loyalitas, kreativitas

dan partisipasi karyawan.

Miftah Thoha dalam bukunya Perilaku Organisasi Konsep Dasar

dan Aplikasinya (2004:220) mengutip pendapat J. Sterling Livingstone

menyatakan bahwa :

“Subordinates will not be motivated to reach high levels of productivity unless they consider the boss high expectations realistic and achievable, if they are encouraged to strive for unattainable goals, they eventually give up trying and settle for results that lower than they are capable of achieving”g.

“Para bawahan tidak akan termotivasi untuk mencapai suatu tingkat produktivitas yang tinggi, kecuali mereka mempertimbangkan harapan-harapan tinggi pimpinan tersebut benar-benar realistis dan bisa dicapai. Jika mereka didorong untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan yang tidak bisa dicapai, kemungkinan sekali mereka akan berhenti mencoba dan menetapkan hasil-hasil yang lebih rendah dari yang mampu mereka hasilkan”.

Veithzal Rivai (2004:470) membicarakan Motivasi yang

dihubungkan dengan tahapan-tahapan pemikiran manajemen. Model

motivasi dapat dibagi dalam 3 bagian yaitu :

1) Model Tradisional, menurut tokoh Fredrick Taylor, untuk memberikan

dorongan kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan

berhasil, para manajer menggunakan sistem upah insentif, semakin

banyak mereka menghasilkan atau mencapai hasil kerja yang

sempurna, semakin besar penghasilan mereka. Alat motivasi ini

didasarkan atas anggapan bahwa para karyawan adalah pemalas dan

bisa didorong hanya dengan imbalan keuangan. Dalam berbagai

58

situasi insentif tersebut cukup efektif. Para karyawan bersedia

menerima wewenang manajer dengan diberi imbalan upah yang

tinggi, menjalankan sistem kerja yang efisien yang dirancang oleh

para manajer.

2) Model Hubungan Manusia, Elton Mayo, menemukan bahwa kontak

sosial yang dialami karyawan dan kebosanan serta rutinitas pekerjaan

merupakan faktor pengurang motivasi mereka dalam bekerja,

sehingga dibutuhkan motivasi dengan mengakui kebutuhan sosial

mereka dan dengan membuat mereka merasa penting dan berguna.

Dengan model ini para karyawan diharapkan menerima wewenang

manajer karena atasan mereka memperlakukan mereka dengan baik

dan tenggang rasa juga penuh perhatian atas segala kebutuhan

mereka.

3) Model Sumber Daya Manusia, para karyawan mempunyai motivasi

yang sangat beraneka ragam, bukan hanya motivasi karena uang

ataupun keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk

berprestasi dan mempunyai arti dalam bekerja. Dengan model ini

manajer bukanlah menyuap para karyawan dengan upah atau uang

saja tetapi juga untuk mengembangkan rasa tanggung jawab bersama

dalam mencapai tujuan organisasi dan anggotanya, dimana setiap

karyawan menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan

kemampuannya masing-masing.

Jenis Motivasi dapat dibagi dalam 2 katagori yaitu :

59

a) Motivasi Negatif, adalah memotivasi dengan memberi hukuman

kepada karyawan yang tidak atau kurang menjalankan tugasnya

dengan baik. Dengan motivasi negatif ini semangat kerja karyawan

dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena timbulnya rasa

takut dihukum, tetapi dalam jangka waktu panjang akan berakibat

kurang baik.

b) Motivasi positif, adalah motivasi yang diberikan dengan penghargaan

terhadap karyawan yang berprestasi. Dengan motivasi ini diharapkan

semangat kerja karyawan akan meningkat.

Dalam prakteknya kedua jenis motivasi di atas sering

digunakan oleh perusahaan. Motivasi positif efektif untuk jangka

panjang sedangkan motivasi negatif efektif untuk jangka pendek. Yang

perlu diperhatikan adalah bahwa manajer harus konsisten dan adil

dalam menerapkannya kepada karyawan.

2.4 Tinjauan Umum Tentang Budaya Kerja

Sebelum memasuki wilayah pengertian Budaya Kerja, maka

terlebih dahulu kita perlu memahami pengertian budaya dalam organisasi

atau yang disingkat budaya organisasi.

Pengertian budaya organisasi menurut Andreas Lako (2004)

adalah sebagai berikut :

1). Stoner

60

Budaya organisasi sebagai suatu cognitive framework yang meliputi

sikap, nilai-nilai,norma prilaku dan harapan-harapan yang

disumbangkan oleh anggota organisasi.

2). Davis

Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai

organisasi yang difahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasi

sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar

aturan berprilaku dalam organisasi.

3). Schein

Budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang

ditemukan, diciptakan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok

tertentu dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau

menanggulangi masalah-masalahnya yang timbul akibat adaptasi

eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup

baik, sehingga perlu diajarkan kepada angota-anggota baru sebagai

cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan

berkenaan dengan masalah-masalah tersebut,

4). Hodge

Budaya organisasi sebagai konstruksi dari dua tingkat karakteristik,

yaitu karakteristik organisasi yang kelihatan (observable) dan yang

tidak kelihatan (unobservable). Pada level observable, Budaya

Organisasi mencakup beberapa aspek organisasi seperti arsitektur,

seragam, pola prilaku, peraturan, legenda, mitos, bahasa, dan

61

seremoni yang dilakukan organisasi. Sementara pada level

unobservable, Budaya Organisasi mencakup shared values, norma-

norma, kepercayaan, asumsi-asumsi para anggota organisasi untuk

mengelola masalah-masalah dan keadaan-keadaan di sekitarnya.

Budaya Organisasi juga dianggap sebagai alat untuk menentukan

arah organisasi. Mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh

dilakukan, bagaimana mengalokasikan sumber daya dan mengelola

sumber daya organisasi, dan sebagai alat untuk menghadapi masalah

dan peluang dari lingkungan.

Pengertian budaya organisasi juga mempertegas dan

memperjelas peran budaya organisasi sebagai alat untuk menentukan

arah organisasi, mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan,

bagaimana mengalokasikan dan memanage sumber daya organisasional

(SDM, Teknologi, Uang, Material, Informasi, Metode, dll) dan juga sebagai

alat untuk menghadapi masalah dan peluang yang datang dari lingkungan

organisasi, terutama kekuatan ini bersumber dari nilai-nilai fundamental

organisasi, Martin, ( dalam Lako, 2004) seperti : sensitivitas terhadap

kebutuhan pelanggan dan karyawan; kemauan untuk menerima resiko;

kebebasan atau minat karyawan untuk memberi ide-ide baru; keterbukaan

untuk melakukan komunikasi secara bebas dan bertanggung jawab.

Tika dalam Kajian Terhadap Konsep Budaya Organisasi (2006)

mengemukakan unsur-unsur budaya organisasi, sebagai berikut:

1). Asumsi dasar

62

2). Keyakinan yang dianut

3). Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya

organisasi

4). Pedoman mengatasi masalah

5). Berbagi nilai

6). Pewarisan

7). Penyesuaian

Ada beberapa unsur yang berpengaruh terhadap pembentukan

budaya organisasi. Deal & Kennedy (dalam Tika, 2006) membagi

beberapa unsur pembentuk budaya sebagai berikut :

a. Lingkungan Organisasi

Perkembangan organisasi ditentukan oleh kemampuan organisasi

memberi tanggapan atau respon yang tepat terhadap peluang dan

tantangan lingkungan. Lingkungan merupakan unsur yang menentukan

terhadap apa yang harus dilakukan organisasi agar bisa berhasil.

b. Nilai-Nilai

Nilai-nilai adalah keyakinan dasar yang dianut oleh sebuah organisasi.

Setiap organisasi mempunyai nilai-nilai inti sebagai pedoman berfikir

dan bertindak bagi semua warga dalam mencapai tujuan/misi

organisasi. Nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh anggota organisasi

antara lain dapat berupa slogan atau motto yang dapat berfungsi

sebagai :

63

1) Slogan atau motto dapat berfungsi sebagai jati diri bagi orang yang

bekerja pada organisasi, rasa istimewa yang berbeda dengan

organisasi lainya.

2) Harapan Konsumen

Slogan atau motto dapat berupa ungkapan padat yang penuh makna

bagi konsumen atau sekaligus merupakan harapan baginya terhadap

organisasi tersebut seperti kualitas`produk, system pelayanan yang

baik, dan sebagainya.

Sebuah organisasi terutama jika keterkaitan dengan publik,

tentunya memiliki kebiasaan atau budaya yang merupakan ciptaan atas

aturan-aturan yang dibuat sebelumnya. Jika dirasakan peraturan-

peraturan sebelumnya tidak layak atau perlu diperbaiki, maka tentunya

akan dibuat peraturan – peraturan baru yang menjadi suatu budaya

organisasi.

Tolok ukur atau ukuran budaya organisasi yang harus dilakukan

adalah adanya tujuan akhir yang diinginkan oleh sebuah organisasi,

sehingga perlu adanya kebiasaan atau budaya yang telah mengakar dan

diakui oleh para pelaku yang menciptakan sebuah organisasi, baik

pemerintah ataupun swasta. Berkenaan dengan kondisi itulah banyak

para pakar melakukan penelitian dan kajian terhadap masyarakat

sejauhmana kebiasaan-kebiasaan yang dilakukannya baik secara individu

maupun kelompok.

64

Secara teoritis proses bagaimana suatu budaya organisasi

terbentuk, telah dijelaskan oleh Schein. Menurut Schein terbentuknya

suatu budaya organisasi dapat dianalisis dari tiga teori sebagai berikut:

1. Teori Sociodynamic

Teori ini menitikberatkan pengamatan secara detail mengenai

kelompok pelatihan, kelompok terapi, dan kelompok kerja yang

mempunyai proses interpersonal dan emosional guna membantu

menjelaskan apa yang dimaksud dengan share tersebut. Setiap

individu perlu merasakan bahwa ini adalah anggota kelompok dan

bagaimana setiap anggota kelompok menyelesaikan kembali konflik inti

antara keinginan yang diinginkan secara otonomi atau bebas dari

kelompoknya di mana bisa tersisih atau kehilangan sebagai anggota

kelompok.

2. Teori Kepemimpinan

Teori ini menekankan hubungan antara pemimpin dengan kelompok

dan efek peronalitas dan gaya kepemimpinan terhadap formasi

kelompok yang sangat relevan dengan pengertian bagaimana budaya

terbentuk. Untuk itu Schein membagi 2 (dua) hal, yaitu, tugas dan gaya

kepemimpinan dalam kelompok.

a). Tugas Kepemimpinan dan Kelompok

Tugas ini menekankan perbedaan antara fungsi kepemimpinan

yang berorientasi kepada tugas eksternal dan fungsi yang

berorientasi kepada kelompok internal. Fungsi kepemimpinan

65

meliputi fungsi dan tugas pemrakarsa, pemberian informasi,

pemberian opini, menyimpulkan, dan uji konsensus, sedangkan

fungsi kelompokmenyangkut bantuan (supporting), harmonisasi,

standar uji dan penempatan, dan penjagaan gawang (gate

keeping).

b). Gaya kepemimpinan dan kelompok

Asumsi bahwa pemimpin atau pendiri suatu kelompok merupakan

hubungan otoritas yang terbentuk dalam kelompok dan keadaaan

di mana pemimpin dan anggotanya berinteraksi pada level

emosional yang akan menentukan baik stadium evolusioner

kelompok maupun gaya budayanya. Gaya kepemimpinan terdiri

dari gaya paranoid, gaya pendorong, gaya dramatis, gaya depresif

dan gaya schizoid.

3. Teori Pembelajaran (Learning Theory)

Teori ini memberikan bagaimana kelompok mempelajari kognitif,

perasaan dan penilaian. Secara struktural, ada dua tipe

pembelajaran yaitu:

a). Situasi penyelesaian masalah secara positif

b). Situasi menghindari kegelisahan

Schein (dalam Tika, 2006) menyatakan bahwa “budaya organisasi

diciptakan oleh pemimpin dan salah satu fungsi pemimpin yang sangat

menentukan adalah kreasi, manajemen dan jika perlu bisa merusak

”budaya”. Pengaruh pemimpin pada pembentukan budaya organisasi

66

terutama ditentukan oleh para pendiri organisasi di mana tindakan pendiri

organisasi menjadi inti dari budaya awal organisasi. Faktor penting disini

adalah adanya kesempatan tertentu bagi pimpinan untuk mengatasi krisis

dan merencanakan proses perubahan budaya organisasi. Karena

pimpinan bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi, maka dia

memiliki kesempatan-kesempatan untuk mentransformasikan budaya

organisasi dengan seperangkat artifak, perspektif, nilai, dan asumsi baru

yang dibawanya masuk organisasi.

Proses pembentukan budaya organisasi ini bisa cepat dan bisa

pula berangsur-angsur dengan menanamkan, menumbuhkan dan

mengembangkan budaya organisasi melalui gaya kepemimpinan dan iklim

kerja berdasarkan prinsip sama rata, sama rasa dan sama kuasa. Menurut

Pattigrew (dalam Tika) “besarnya peranan pendiri organisasi bukan saja

menciptakan aspek-aspek rasional dan teramati seperti struktur dan

teknologi organisasi, tetapi juga sebagai pencipta simbol-simbol, ideology,

keyakinan, ritual, mitos, aspek-aspek yang bersifat cultural, dan komponen

yang menyatakan perasaan kehidupan organisasi”.

Stephen P. Robbins mengemukakan bahwa ada tiga kekuatan

untuk mempertahankan suatu budaya organisasi.

a. Praktek Seleksi

Proses seleksi ini bertujuan mengidentifikasikan dan mempekerjakan

individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan

67

kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses dalam

organisasi. Proses seleksi mempunyai tujuan:

1). upaya memastikan kecocokan calon-calon pegawai dengan nilai-

nilai budaya organisasi.

2). memberikan informasi kepada calon-calon pegawai mengenai

keadaan organisasi. Jika cocok, mereka bertahan dan jika tidak,

mereka bisa memilih keluar.

b. Manajemen Puncak

Tindakan manajemen puncak mempunyai dampak besar pada budaya

organisasi.Ucapan-ucapan dan perilaku mereka dalam melaksanakan

norma-norma sangat berpengaruh terhadap anggota organisasi.

c. Sosialisasi

Sosialisasi dimaksudkan agar para karyawan baru dapat menyesuaikan

diri dengan budaya organisasi. Robbins mengemukakan bahwa proses

sosialisasi melalui tiga tahap, yaitu tahap kedatangan, tahap pertemuan

dan tahap metromofis.

Dari pendapat diatas, dapat diketahui bahwa proses pembentukan

budaya organisasi adalah sebagai berikut :

1. Interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan

kelompok/perorangan dalam organisasi.

68

2. Interaksi ini menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak,

nilai, dan asumsi.

3. Artifak, nilai, dan asumsi kemudian diimplementasikan sehingga

menjadi budaya organisasi.

Untuk mempertahankan budaya organisasi lalu dilakukan melalui

sosialisasi dan internalisasi serta melalui pembelajaran (learning) kepada

anggota baru dalam organisasi.

Shein mengemukakan fungsi budaya organisasi berdasarkan

tahapan pengembangannya, yaitu :

1) Fase awal merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi. Pada

tahap ini, fungsi budaya organisasi terletak pada pembeda , baik

terhadap lingkungan maupun terhadap kelompok atau organisasi lain.

2) Fase pertengahan hidup organisasi. Pada fase ini, budaya organisasi

berfungsi sebagai integrator, karena munculnya sub-sub budaya baru

sebagai penyelamat krisis identitas dan membuka kesempatan untuk

mengarahkan perubahan budaya organisasi.

3) Fase dewasa. Pada fase ini, budaya organisasi dapat dianggap

sebagai penghambat dalam berinovasi karena berorientasi pada

kebesaran masa lalu dan menjadi sumber nilai untuk berpuas diri.

Mengacu pada pendapat para pakar tersebut maka fungsi budaya

organisasi adalah sebagai berikut :

1). Sebagai pengikat atau pemersatu atau juga perekat para anggota

organisasi yang memiliki latar belakang budaya berbeda.

69

2). Sebagai pembentuk perilaku bagi karyawan. Dalam hal ini karyawan

dapat memahami bagaimana berperilaku yang terarah pada tujuan.

3). Sebagai sarana untuk memecahkan masalah-masalah yang dihadapi

oleh organisasi. Misalkan masalah kesulitan adaptasi organisasi

dengan lingkungan.

4). Sebagai mekanisme control dalam memandu dan membentuk sikap

serta perilaku orang-orang di dalam organisasi.

5). Sebagai acuan atau dasar dalam menyusun program kerja organisasi

: Visi, Misi, Goal, Objective dan action plan.

6). Sebagai alat promosi atau sosialisasi organisasi beserta program-

programnya kepada karyawan dan kepada masyarakat/lingkungan.

7). Sebagai media komunikasi antara atasan dengan bawahan, bawahan

dengan bawahan.

Budaya organisasi kuat berarti budaya yang menjadi sumber

kekuatan dan mendistribusikan kekuatan tersebut kepada organisasi.

Dengan demikian, maka organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat

akan tegar dan mampu bertahan terhadap berbagai tekanan, terpaan,

desakan atau hambatan baik yang datang dari dalam maupun dari luar

organisasi , sehingga apapun kegiatan yang dilakukan akan terarah

secara konsisten menuju pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Robbins (1996:641) mengatakan bahwa budaya organisasi yang kuat

dapat meningkatkan konsistensi perilaku anggotanya.

70

Deal dan Kenedy (dalam Tika, 2006) mengatakan bahwa ciri-ciri

organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat adalah sebagai berikut :

1). Anggota-anggota organisasi loyal kepada organisasi, tahu dan jelas

apa tujuan organisasi serta mengerti perilaku mana yang dipandang

baik dan tidak baik.

2) Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam organisasi

digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh

orang-orang di dalam organisasi sehingga orang-orang yang bekerja

menjadi sangat kohesif.

3). Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan,

tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara

konsisten oleh orang-orang yang bekerja dalam organisasi, dari

mereka yang berpangkat paling rendah sampai pada pimpinan

tertinggi.

4). Organisasi memberikan tempat khusus kepada pahlawan-pahlawan,

organisasi dan secara sistematis menciptakan bermacam-maam

tingkat kepahlawanan, misalnya, pramujual terbaik bulan ini, pemberi

saran terbaik, innovator tahun ini, dan sebagainya.

5). Dijumpai banyak ritual, mulai yang sangat sederhana sampai dengan

ritual yang mewah. Pemimpin organisasi selalu mengalokasikan waktu

untuk menghadiri acara-acara ritual ini.

6). Memiliki jaringan kultural yang menampung cerita-cerita kehebatan

para pahlawannya.

71

Menurut Reimann dan Weinner (1988), budaya organisasi yang

kuat akan membantu organisasi memberikan kepastian bagi seluruh

individu yang dalam organisasi untuk berkembang bersama organisasi

dan bersama meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi

persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari masing-masing individu

sangat bervariasi. Bahkan Ndraha dalam mengukur organisasi

berpedoman pada pendapat Sathe (1985) yang menyatakan bahwa

terdapat tiga ciri khas budaya kuat, yaitu ; kekokohan nilai-nilai inti

(thickness), penyebarluasan nilai-nilai (extent of sharing), dan kejelasan

nilai-nilai ( clarity of ordering), menurut beliau pendapat Sathe tersebut

mirip dengan pendapat Robbin (1997) yang mengatakan a strong culture

is characterized by organizations core values being intensely held, clearly

ordered and widely shared. Berdasarkan pendapat tersebut, Ndraha

mendefinisikan budaya organisasi kuat sebagai budaya organisasi yang

dipegang semakin intensif, semakin luas dianut dan semakin jelas

disosialisaikan dan diwariskan.

Adapun unsur-unsur budaya organisasi kuat, sebagai berikut :

1). Kejelasan Nilai-Nilai dan Keyakinan (Clarity of Ordering)

Nilai-nilai dan keyakinan yang disepakati oleh anggota organisasi

dapat ditentukan secara jelas. Kejelasan nilai-nilai ini ditentukan dalam

bentuk filosofi usaha, slogan/motto organisasi, asumsi dasar, tujuan

umum organisasi dan prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha.

Organisasi yang mempunyai nilai-nilai budaya yang jelas dapat

72

memberikan pengaruh nyata dan jelas kepada perilaku anggota

organisasi/organisasi.

2). Penyebaran Nilai-Nilai dan Keyakinan (Extent Of Ordering)

Penyebarluasan nilai-nilai ini terkait dengan beberapa banyak

orang/anggota organisasi yang menganut nilai-nilai dan keyakinan

budaya organisasi. Penyebarluasan nilai-nilai sangat tergantung dari

system sosialisasi atau pewarisan yang diberikan oleh pimpinan

organisasi kepada anggota-anggota organisasi khususnya anggota-

anggota baru. Sistem sosialisasi/pewarisan dapat dilakukan melalui

orientasi yang menyangkut pemberian bimbingan anggota-anggota

organisasi secara berjenjang atau anggota senior organisasi kepada

anggota baru. Disamping itu, orientasi juga dapat dilakukan melalui

pelatihan-pelatihan kepada anggota organisasi secara

berkesinambungan. Keberhasilan orientasi (sosialisasi) ini sangat

tergantung banyak anggota organisasi yang menganut dan sekaligus

mempraktikan budaya organisasi dalam perilaku sehari-hari.

3). Intensitas Pelaksanaan Nilai-Nilai Inti (Core Values Being Intensely Held)

Intensitas dimaksudkan seberapa jauh nilai-nilai budaya organisasi

dihayati, dianut, dan dilaksanakan secara konsisten oleh anggota-

anggota organisasi. Adakah nilai-nilai dan keyakinan budaya

organisasi, dianut sepenuhnya oleh anggota organisasi atau hanya

sebagian atau tidak dilaksanakan sama sekali.Disamping itu, intensitas

juga dimaksudkan bagaimana cara organisasi /organisasi

73

memperlakukan anggota-anggota organisasi (karyawan) yang secara

konsekuen menjalankan nilai-nilai budaya organisasi dan anggota

organisasi yang hanya separuh atau sama sekali tidak menjalankan

nilai-nilai budaya. Apakah bagi mereka yang menjalankan nilai budaya

secara konsekuen diberi imbalan seperti kenaikan gaji, kenaikan

jabatan (pangkat), penghargaan, hadiah dan bentuk-bentuk imbalan

lainnya. Sedangkan bagi mereka yang tidak menjalankan sama sekali

apakah diberi hukuman.

Menurut Tika (2006) ciri-ciri budaya organisasi kuat tidak terbatas

pada ketiga unsur diatas saja (intensitas, kejelasan, dan ekstentitas),

akan tetapi masih ada unsur lain yang patut dipertimbangkan yaitu

unsur kohesi, komitmen, ritual, jaringan, budaya dan kinerja. Oleh

karena itu, jika hanya tiga unsur di atas yang digunakan, maka

kekuatan budaya organisasi belum sepenuhnya menggambarkan

kondisi sebenarnya.

1). Unsur Kohesi

Kohesi dari suatu kelompok yang kuat menyebabkan nilai-nilai budaya

organisasi dapat dipahami, dimengeti, dan dilaksanakan dengan penuh

kesadaran oleh anggota-anggota organisasi. Bahkan tidak segan-

segan mengorbankan diri dan kelompoknya untuk kepentingan

organisasi. Tingginya kohesi kelompok berakibat jarang ada perasaan

tertekan dan kesalahpahaman pada diri anggotanya. Mereka sangat

loyal kepada kepentingan organisasi.

74

2). Unsur Komitmen

Komitmen yang kuat menyebabkan seseorang bias mengidentifikasikan

dirinya sebagai bagian dari organisasi dan merasakan adanya ikatan

batin dengan organisasi tersebut. Tumbuhnya komitmen seseorang

dapat disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu imbalan, penghargaan,

prestise, pekerjaan yang dilakukan sangat besar bagi dirinya, motivasi,

dan sebagainya.

3). Demikian pula ritual, jaringan budaya dan kinerja Unsur ini merupakan

ciri-ciri budaya organisasi kuat yang tidak bisa diabaikan.

2.4.1 Budaya Kerja

Budaya kerja didefinisikan sebagaimana yang dikutip oleh Eko B

Supriyanto dalam Jalan Lurus Menuju Integritas, (2006) adalah ide-ide

kolektif, tindakan, komunikasi, dan umpan balik dalam kelompok tertentu

yang terkristalisasi dalam nilai-nilai, norma dan kredo (Kuczmarski &

kuczmarski,. Menurut Bower (1996), budaya kerja menjalankan bisnis.

Jack Welch memandang budaya kerja sebagai perangkat lunak

(Softwares) suatu organisasi. Sedangkan Deal & Kennedy menyebut

budaya kerja sebagai tataran organisasi yang bersifat informal ( the

informal ). Perangkat keras ataupun tataran organisasi yang bersifat

formal sebagaimana dimaksud mereka adalah struktur, strategi, sistem

manajemen, visi dan misi, kebijakan-kebijakan, uraian jabatan dan standar

operasional prosedur dan aspek-aspek lain yang secara eksplisit

75

mengungkapkan karakteristik organisasi yang dapat diamati secara kasat

mata.

Sejauh manakah arti penting budaya kerja tersebut ? berdasarkan

studi yang dilakukan oleh mcKinsey & Company, Harvard Graduate

School of Education dan Standford University, struktur, strategi, dan

sistem manajemen yang merupakan perangkat keras atau tataran formal

organisasi sebenarnya tidak mengendalikan kegiatan-kegiatan kerja

sepenuhnya. Struktur, strategi, dan sistem organisasi justru seringkali

hanya menjadi simbol semata-mata ketimbang substansi organisasi (Deal

& Kennedy, 1982). Dalam praktek sehari-hari, organisasi ternyata lebih

dikemudikan oleh keyakinan bersama (common spirit) yang menopang

sruktur, strategi, dan sistem manajemen yang bersifat formal. Dengan kata

lain, budaya kerja atau kebiasaan-kebiasaan menjalankan bisnis justru

lebih mewarnai dan bahkan mengendalikan kegiatan kerja organisasi

sehari-hari. Oleh karena itu, menurut shaw dan juga Deal & kennedy,

pemberdayaan budaya kerja (managing the informal) juga menjadi

langkah yang strategis bagi kelangsungan organisasi dalam jangka

panjang. Pemberdayaan ini dilakukan tujuan utamanya, yaitu menciptakan

budaya kerja yang kuat dan kohesif untuk mendukung jalannya

organisasi.

Budaya kerja yang kuat dan kohesif adalah budaya kerja yang

menegaskan nilai-nilai dan norma imperatif untuk diwujudkan dalam

tindakan nyata sehari-hari (Kuczmarski & Kuczmarski, Nilai-nilai dan

76

norma imperatif dikomunikasikan dan disepakati untuk dijadikan pedoman

perilaku yang diharapkan bersama. Nilai-nilai dan norma-norma pada

dasarnya berakar pada kepentingan pihak-pihak dan kebutuhan

organisasi. Nilai-nilai dan norma-norma kemudian dijadikan alat

berinteraksi dalam pengelolaan bisnis sehari-hari. Sehingga bagi pelaku

organisasi terdapat pedoman yang jelas ketika melakukan tindakan atau

berperilaku sebagaiman yang diharapkan bersama baik terhadap kolega,

masyarakat, pimpinan, serta pihak yang berkepentingan lainnya.

2.4.2. Pengertian Budaya Kerja

Menurut Kroeber dan Kluckhohn, pengertian budaya secara

normatif adalah aturan atau jalan hidup yang membentuk pola-pola

perilaku dan tindakan yang nyata. Sedangkan, menurut Aileen Mitchel

Stewart, pengertian budaya yang paling mudah dimengerti adalah cara

bertindak di lingkungan ini. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI),

budaya didefinisikan sebagai hasil pikiran, adat istiadat yang diyakini dan

berlaku dalam kehidupan sehari-hari. Mengacu dari beberapa definisi

tersebut, pengertian budaya erat kaitannya dengan pola perilaku bertindak

dalam suatu lingkungan, organisasi atau perusahaan tertentu.

. Dengan bersandar pada beberapa pengertian tersebut, tampak bahwa

budaya memiliki beberapa fungsi. Menurut Ndraha sebagaimana dikutip

oleh Eko B Supriyanto (2006:104), fungsi budaya itu antara lain:

1. Sebagai identitas atau citra masyarakat.

77

Faktor-faktor yang membentuk identitas ini, antara lain sejarah, kondisi

geografis, sistem sosial, politik dan ekonomi.

2. Sebagai pengikat suatu masyarakat.

Adanya kebersamaan merupakan faktor pengikat yang kuat bagi

anggota masyarakat.

3. Sebagai sumber inspirasi, kebanggaan, dan sumber daya.

4. Sebagai kekuatan penggerak.

Budaya memiliki kekuatan untuk mengubah suatu masyarakat atau

organisasi karena proses internalisasinya berjalan dan diakui di dalam

masyarakat atau organisasi itu sendiri.

5. Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah.

6. Sebagai pola perilaku. Budaya berisi norma, tingkah laku dan

menggariskan batas-batas toleransi sosial.

Dengan mengacu kepada pada pengertian tersebut, budaya kerja

dapat dimaknai sebagai suatu cara pandang atau cara seseorang

memberikan makna terhadap suatu pekerjaan. Sedangkan menurut

Kepmenpan Nomor 25/KEP/M.PAN/04/2002 sebagaimana yang dikutip

oleh Eko B Supriyanto (2006:90), dijelaskan bahwa, budaya kerja adalah

cara kerja sehari-hari yang bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai yang

penuh makna sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk

senantiasa bekerja lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang

dilayani. Dengan demikian, setiap fungsi atau proses kerja harus

78

mempunyai perbedaan dalam cara kerjanya, yang mengakibatkan

berbeda pula nilai-nilai yang sesuai untuk diambil dalam rangka kerja

organisasi, misalnya nilai-nilai apa saja yang sepatutnya dimiliki,

bagaimana perilaku setiap orang dapat mempengaruhi kerja mereka,

kemudian falsafah yang dianutnya, seperti “Budaya Kerja” merupakan

suatu proses tanpa akhir atau terus menerus. Biech dalam Triguno (2004

:31) mengatakan, semuanya mempunyai arti proses yang panjang yang

terus menerus disempurnakan sesuai dengan tuntutan dan kemampuan

Sumber Daya Manusia itu sendiri sejalan dengan prinsip pedoman yang

diakui. Dari beberapa pengertian mengenai budaya kerja, dapat

disimpulkan bahwa budaya kerja adalah cara pandang yang

menumbuhkan keyakinan atas dasar nilai-nilai yang diyakini pegawai

untuk mewujudkan prestasi kerja terbaik.

Budaya kerja berasal dari kata budaya dan kerja, kata budaya

dalam bahasa Indonesia sama artinya dengan kebudayaan. Menurut

Kuntjoroningrat dalam buku Pengantar Ilmu Antropologi (1985: 15) budaya

kerja adalah : "Pengertian kebudayaan yaitu keseluruhan sistem gagasan.

tindakan dan hasil kerja manusia dalam rangka kehidupan masyarakat

yang dijadikan milik dari manusia dengan belajar".

Seminar KORPRI Daerah Istimewa Yogyakarta Nopemeber 1992

dalam buku Budaya Kerja ( 1996: 3 ) "Budaya kerja adalah salah satu

komponen kualitas manusia yang sangat melekat dengan identitas

bangsa dan menjadi tolak ukur dasar dalam pembangunan" Maka dapat

79

dikatakan bahwa budaya kerja merupakan suatu falsafah yang didasari

oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan

dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok

masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi

perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud

sebagai kerja atau bekerja.

Berdasarkan hal tersebut diatas, maka yang dapat diambil adalah

pola perilaku dari pegawai, kemudian adanya nilai-nilai atau norma-norma

yang berlaku dalam organisasi, yang sebenarnya berfungsi mengarahkan

atau membimbing pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya dan lebih

strategis lagi menjadi pedoman untuk menjawab bagaimana organisasi

akan mencapai sukses dalam usahanya. Hal ini yang terkandung dalam

budaya kerja adalah pola komunikasi yang dilakukan secara terbuka, baik

dari pihak pemimpin maupun pegawai komunikasi yang dilakukan secara

terbuka akan menjadi kelancaran arus informasi dalam organisasi.

Perilaku lain diharapkan dalam pelaksanaan budaya kerja ini

adalah "Mendukung penyempurnaan manajemen" yang sudah dilakukan

sejak tahun 1991 penyempurnaan manajemen itu sendiri mempunyai arti

sebagai penetapan langkah-langkah strategi berupa penataan kembali

organisasi dan manajemen secara mendasar dan terpadu. Program

penataan manajemen tersebut meliputi bidang organisasi, sumber daya

manusia, budaya kerja baru dan teknologi. Dalam pola perilaku yang

terpadu biasanya mencerminkan nilai-nilai atau norma-norma yang

80

berlaku dalam organisasi yang sebenarnya berfungsi mengarahkan atau

membimbing pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan lebih

strategis lagi menjadi pedoman untuk menjawab bagaimana perusahaan

akan mencapai sukses dalam usaha.

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dengan SK Nomor

25/KEP/M.PAN/ 4/2002 tanggal 25 April 2002 menetapkan 17 pasang

nilai-nilai dasar budaya kerja bagi aparatur negara yaitu:

1. Komitmen & Konsisten

2. Wewenang & Tanggung jawab

3. Keikhlasan & Kejujuran

4. Integritas & Profesionalisme

5. Kreativitas & Kepekaan

6. Kepemimpinan & Keteladanan

7. Kebersamaan & Dinamika kelompok kerja

8. Ketepatan & Kecepatan

9. Rasionalitas & Kecerdasan Emosi

10. Keteguhan & Ketegasan

11. Disiplin & Keteraturan kerja

12. Keberanian & Kearifan

13. Dedikasi & Loyalitas

14. Semangat & Motivasi

15. Ketekunan & Kesabaran

16. Keadilan & Keterbukaan

81

17. Penguasaan ilmu pengetahuan & teknologi.

Adanya budaya kerja dalam organisasi karena ada unsur-unsur

yang membentuknya saling berintegrasi, unsur-unsur itu meliputi :

1. Lingkungan Usaha; Lingkungan dimana organisasi itu beroperasi

menentukan apa yang harus dilakukan agar menjadi sukses.

2. Nilai-nilai; merupakan konsep dasar dan kepercayaan dalam

organisasi. Budaya yang kuat dalam organisasi adalah yang

mempunyai sistem yang kaya dan komplek dan menyebar pada

pegawainya.

3.Teladan dan menyebar pada pegawainya; Orang-orang ini

mempersonifikasikan nilai-nilai budaya kerja dan menjadi teladan agar

para pegawai mengikuti perilaku bekerjanya. Budaya kerja organisasi

yang kuat didalamnya banyak terdapat orang-orang yang menjadi

teladan atau orang yang ditiru langkah lakunya.

4. Tata cara dalam organisasi; Ini adalah suatu sistematika dan program

rutin kehidupan sehari-hari yang berupa perilaku yang diharapkan dari

pegawai dan contoh potensial yang dapat dilihat, dikaitkan pada apa

yang ingin dicapai organisasi.

5. Jaringan budaya berupa komunikasi informasi dalam organisasi, yang

bisa dilakukan siapa saja, yaitu semua orang dalam hirarki organisasi.

Jaringan budaya ini membawa nilai-nilai organisasi dan mitologi

keteladanan.

82

Budaya kerja yang terbentuk dari jalinan interaksi unsur-unsur

tersebut, akhirnya akan merupakan suatu kekuasaan yang tidak terlihat

yang mempengaruhi baik pemikiran, pembicaraan, maupun tindakan

manusia yang bekerja dalam organisasi. Oleh karena itu budaya kerja

organisasi merupakan pengarah perilaku pegawai untuk tercapainya

tujuan organisasi.

2.4.3 Fungsi Budaya kerja

Fungsi budaya kerja pada umumnya sukar dibedakan dengan

budaya kelompok atau budaya organisasi, karena budaya merupakan

gejala sosial. Dari berbagai sumber termasuk definisi di atas dapat dipetik

beberapa fungsi budaya :

1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat. Identitas ini terbentuk

oleh berbagai faktor seperti sejarah, kondisi dan sisi geografis, sistem-

sistem sosial, politik, ekonomi dan perubahan nilai-nilai di dalam

masyarakat. (Hampden-Turner 1994: 14). Perbedaan dan identitas

budaya (Kebudayaan) dapat mempengaruhi kebijaksanaan pemerintah

di berbagai bidang.

2. Sebagai pengikat suatu masyarkat. Kebersamaan (Sharing) adalah

faktor pengikat yang kuat seluruh anggota masyarakat.

3. Sebagai sumber. Budaya merupakan sumber insipirasi, kebanggan dan

sumber daya. Budaya dapat menjadi komoditi ekonomi misalnya

wisata.

83

4. Sebagai kekuatan penggerak. Karena (jika) budaya terbentuk melalui

proses belajar-mengajar (learning process) maka budaya itu dinamis.

5. Sebagai kemampuan membentuk nilai tambah. Webber mengaitkan

budaya dengan manajemen. Kotler dan Heskett menghubungkan

budaya dengan performance, Hamden-Turner dengan kekuatan

organisasional dan keunggulan bisnis.

6. Sebagai pola perilaku. Budaya berisi norma tingkah laku dan

menggariskan batas batas toleransi sosial ( ref. Hofstede dalam

Culture's Consequence, 1980 : 27).

7. Sebagai warisan. Budaya disosialisasikan dan ajaran kepada generasi

berikutnya. Isu ini dijadikan terra sentral International Converence on

Tourism and Heritage Management di Yogyakarta, 28 - 30 Oktober

1996, yang dihadiri antara lain oleh Geertz dan Toffler.

8. Sebagai substansi (pengganti) Formalisasi. Hal ini dikemukakan oleh

Robbins dalam Organizational Theory (1990 : 443) : "Strong Cultures

increase behavioral Consitency ", sehingga tanpa diperintah orang

melakukan tugasnya.

9. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan. Dilihat dari sudut

ini, pembangunan seharusnya merupakan proses budaya.

10. Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara

sehingga terbentuk nation state.

2.4.4 Pelaku Budaya kerja

84

Budaya kerja setiap orang berbeda dengan orang lain. Budaya

kerja itu tidak dapat disebut buruk atau baik. Kesan buruk-baik timbul

tatkala seseorang berinteraksi (berkomunikasi) dengan orang lain dengan

menggunakan budayanya sendiri (encoder) tanpa memperhatikan dan

menyesuaikan dirinya dengan budaya orang lain itu (decoder). Setiap

orang terlibat di dalam proses perubahan nilai dan proses perubahan

budaya.

Budaya eksis karena ada pelakunya disebut pelaku budaya.

Posisi dan peran manusia di dalam sejarah kebudayaan, dapat

diidentifikasikan seperti di bawah ini :

1. Sebagai tenaga kerja, sejak zaman perbudakan sampai zaman

manusia dipandang sebagai alat (Objek), tak ubahnya seperti kerbau,

sapi, anjing, unta, keledai dan kuda.

2. Sebagai tenaga pengolah, dengan menggunakan alat sederhana

(Pembuat alat sederhana).

3. Sebagai pengguna produk orang lain

4. Sebagai peniru atau pelaksana cara orang lain

5. Sebagai penemu objek atau cara baru (discover, inventor), melalui trial

and error, Hypothesis and experimentation.

6. Sebagai engineer, designer atau pembaru (innovator)

7. Sebagai pemikir dan pencipta sesuatu yang belum ada dan menjadi

warisan budaya.

2.4.5 Terbentuknya Budaya Kerja

85

Budaya kerja terbentuk begitu satuan kerja atau organisasi itu

berdiri. “Being developed as they learn ti cope with problems of external

adaption and internal integration”. Artinya, pembentukan budaya kerja

terjadi tatkala lingkungan kerja atau organisasi belajar menghadapi

masalah, baik menyangkut perubahan-perubahan eksternal maupun

internal, yang berhubungan dengan persatuan dan keutuhan organisasi.

Pembentukan budaya diawali oleh pendiri (Founders) atau pimpinan

paling atas (top management) atau pejabat yang ditunjuk. Besarnya

pengaruh yang dimiliki mereka akan menentukan cara tersendiri apa yang

dijalankan dalam satuan kerja atau organisasi yang dipimpinnya. Gambar

berikut merupakan proses terbentuknya budaya kerja dalam satuan kerja

atau organisasi.

GAMBAR 2.2. Proses Terbentuknya Budaya Kerja

Filsafat dari

PimpinanKriteria Seleksi

Pimpinan Puncak

Sosialisasi

BUDAYA KERJA

SUMBER : Robbins (1996:302).

86

Robbins (1996:301-302) menjelaskan bagaimana budaya kerja

dibangun dan dipertahankan yang ditunjukkan dari filsafat pendiri atau

pimpinannya. Selanjutnya, budaya ini sangat dipengaruhi oleh kriteria

yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai. Tindakan pimpinan akan

sangat berpengaruh terhadap prilaku yang dapat diterima, baik dan yang

tidak baik. Bagaimana bentuk sosialisasi akan tergantung pada

kesuksesan yang dicapai dalam menerapkan nilai-nilai pada proses

seleksi. Namun secara perlahan, nilai-nilai tersebut dengan sendirinya

akan terseleksi untuk melakukan penyesuain terhadap perubahan yang

pada akhirnya akan muncul budaya kerja yang diinginkan, meskipun

perubahan budaya kerja memakan waktu lama dan mahal. Satuan kerja

atau organisasi akan mampu mencapai sukses tertinggi jika memiliki (1)

sasaran-sasaran dan target-target; (2) keteguhan tetapi sekaligus

fleksibel; (3) budaya kerja yang dihayati secara fanatik; (4) daya inovasi

yang kreatif; (5) sistem pembangunan SDM dari dalam; (6) orientasi mutu

pada kesempurnaan; dan (7) kemampuan untuk terus menerus belajar

dan berubah secara damai.

2.4.6 Peran Budaya Kerja dalam Peningkatan Komitmen pribadi

Budaya yang kuat membantu pegawai mengerjakan tugasnya

dengan lebih baik. Dengan begitu, pegawai yang terlatih dalam budaya

kerja akan mampu memecahkan permasalahan secara mandiri dengan

bantuan keahliannya berdasarkan metode ilmu pengetahuan,

87

dibangkitkan oleh pemikiran yang kritis kreatif, tidak menghargai

penyimpangan akal bulus. Sifat-sifat khas budaya kerja, yaitu kemampuan

mengelola proses perubahan karena berdasar pada nilai-nilai ke

bersamaan/integritas sehingga sedikit demi sedikit sikap atau perilaku

yang negatif akan terkikis dan muncul nilai-nilai baru yang lebih baik untuk

mendorong menjadi lebih optimal (Trigono, 2004:64). Dengan kata lain,

budaya kerja menjadi pengarah perilaku pegawai untuk mencapai tujuan

organisasi.

Dalam Kepmenpan RI Nomor 25/2002 dinyatakan bahwa budaya

kerja dapat meningkatkan kemampuan, memecahkan masalah, lebih

memaknai makna hidup dan pengabdian sebagai aparatur negara dengan

bekerja sebaik-baiknya dan berprestasi dalam lingkungan kerjanya.

Kemampuan tanpa akhlak akan membuahkan sosok manusia yang

cerdas secara intelektual, tetapi bodoh secara moral sehingga kecerdasan

dan keahliannya digunakan untuk mengembangkan pikiran dan praktik

negatif yang merugikan masyarakat dan negara. Budaya kerja juga dapat

membangkitkan kesanggupan aparatur negara untuk mencari daya suai

(adaftability) dengan keadaan-keadaan yang berbeda. Oleh karena itu,

penghayatan nilai-nilai budaya kerja harus diarahkan untuk menciptakan

sikap kerja profesional, sedangkan apresiasi nilai-nilai yang aplikatif akan

membuahkan akhlak mulia.

Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kemampuan yang

meningkat menunjukkan kekuatan budaya dalam mempengaruhi perilaku

88

pegawai untuk mencapai tujuan. Sebaliknya, kemampuan yang rendah

menunjukkan lemahnya budaya mempengaruhi perilaku pegawai untuk

mencapai tujuan. Budaya yang dibangun dari nilai-nilai yang dianut

dianggap sebagai pemicu tumbuhnya komitmen pegawai sehingga

pagawai dengan mudah akan memahami nilai-nilai dan norma yang dianut

dalam satuan kerja dan menerapkannya dalam lingkungan kerja sebagai

pedoman dalam berperilaku.

Dalam Kepmenpan RI Nomor 05/2002 tentang Pedoman

Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara disebutkan bahwa untuk

melaksanakan pengembangan nilai-nilai dasar budaya kerja aparatur

negara di lingkungan instansi/lembaga penyelenggaraan pemerintahan

dan pembangunan diperlukan komitmen secara konsisten dalam kerangka

pelaksanaan tugas pokok dan fungsi sesuai dengan kewenangan pada

bidang masing-masing instansi. Pegawai yang mempunyai komitmen

terhadap satuan kerja akan menunjukkan sikap dan perilaku positip serta

cenderung mempertahankan keaggotaannya sebagai wujud kebanggaan

pada satuan kerja yang dianggap mampu memenuhi harapannya. Hasil

dari budaya adalah menekankan adanya etika kerja yang perlu dimiliki

setiap pegawai. Artinya, setiap pegawai harus mempunyai pandangan

bahwa bekerja adalah hal yang penting dalam tujuan hidup pegawai.

Pegawai cenderung menyukai kerja dan memperoleh kepuasan dari

pekerjaannya. Pegawai mempunyai komitmen yang lebih kuat terhadap

satuan kerja dan tujuannya. Komitmen juga akan tetap dipegang sebagai

89

bentuk kesetiaan. Satuan kerja atau organisasi dengan budaya yang

berorientasi kuat pada hubungan manusia diwarnai akan kepeduliaan dan

komitmen (West, 1997:130). Komitmen pegawai tidak akan tumbuh

dengan sendirinya. Ada hubungan yang signifikan antara budaya kerja

dan komitmen pegawai (Shadur, Kienzle, dan Rodwell, 1999). Budaya

dianggap sebagai pemicu tumbuhnya komitmen pegawai karena budaya

yang dibangun sejalan dengan nilai-nilai yang dianut pegawai. Atau,

dengan kata lain, pegawai yang komit akan bersedia memberikan diri

mereka dengan sukarela untuk memajukan satuan kerjanya. Dari uraian

tersebut disimpulkan, bahwa budaya mempunyai peran dalam mengikat

pegawai untuk selalu bekerja sama mencapai keberhasilan dengan tetap

menerapkan nilai-nilai yang mampu menggerakkan komitmen pegawai

2.5 Kinerja

2.5.1 Pengertian Kinerja

Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk

melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakanya sesuai dengan

tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan Rivai,

(2005:15). Sedangkan menurut Gibson Ivancevich dan Donelly , kinerja

adalah tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan kemampuan

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Mathis dan Jackson (2002 : 78) menyatakan bahwa kinerja pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.

90

Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka

memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk :

a. Kuantitas Output

b. Kualitas Output

c. Jangka waktu Output

d. Kehadiran ditempat kerja

2.5.2 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja

karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan

standar kerja yang telah ditentukan (Rivai, 2005:18).Kinerja sebagai suatu

sistem pengukuran dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang

berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku, keluaran dan tingkat

absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan.

2.5.3 Dimensi pengukuran Kinerja

Menurut Gomes (2003: 142 ), dalam melakukan penilaian kinerja

pegawai, ada beberapa dimensi/ kriteria pengukuran kinerja yang terdiri

dari:

1. Quantity of work; Jumlah pekerjaan yang dapat diselesailkan pada

periode tertentu.

2. Quality of work; Kualitas pekerjaan vang dicapai berdasarkan syarat

yang ditentukan

3. Jobknowledge; Pemahaman karyawan pada prosedur kerja dan

informasi teknis tentang pekerjaan.

91

4. Creativeness; Kemampuan menyesuaikan diri dengan kondisi dan

dapat diandalkan dalam pekerjaan

5. Cooperation; Kerja sama dengan rekan kerja dan atasan.

6. Dependability; Kemampuan menyelesalkan pekerjaan tanpa

tergantung kepada, orang lain.

7. Initiative; Kemampuan melahirkan ide-ide dalwn pekerjaan

8. Personal qualities; Kemampuan dalam berbagai bidang pekerjaan

Untuk mengukur kinerja pegawai di Lingkungan ........, digunakan

konsep pengukuran kinerja dari Gomes.

2.6 Hubungan Antar Variabel

2.6.1 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja

Motivasi kerja merupakan suatu cara yang dipakai pimpinan guna

mengarahkan pada bawahannya agar mereka bersedia mengikutinya.

Selanjutnya, motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan,

menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Berdasarkan hasil

penelitian Mcclelland , Edward Murray , Milan dan Gordon W. ,

Mangkunegara menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara

motivasi berprestasi dengan pencapaian kinerja. Seseorang yang

mempunyai motivasi berprestasi tinggi akan mencapai kinerja tinggi, dan

sebaliknya mereka yang kinerjanya rendah disebabkan motivasi kerjanya

rendah. (Mangkunegara, 2006: 76).

92

2.6.2 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja

Untuk menjadi seorang manajer, pemimpin, atau professional yang baik,

seseorang perlu memiliki kemampuan untuk menggunakan pengetahuan

dan menjadikan sesuatu sungguh-sungguh terlaksana. Kompetensi

kepemimpinan akan mendongkrak terjadinya kinerja yang efektif dan luar

biasa. Sekolah Weatheerhead di Case Western Reserve University,

mengembangkan program kepemimpinan yang dirancang secara khusus

sesuai keperluan perusahaan, yang disebut Mengembangkan Terobosan

Kepemimpinan di Roadway. Direktur Utama Roadway, Jim Steley

mengatakan “ Gerak setiap orang adalah kreativitas sehingga pemimpin

dapat membantu meningkatkan kinerja individu dan organisasi secara

bahu membahu. (Lonce dan Dorothy, 2007:430-434).

Kepemimpinan begitu penting dalam suatu organisasi, bahkan ada

yang berpendapat, jika ditanya faktor apa yang terpenting dalam

organisasi untuk memajukan organisasi, mereka menjawab

kepemimpinan. Betapa pentingnya kepemimpinan yang efektif yang

mampu menggerakkan orang lain bekerja seefektif mungkin (Veithzal

Rivai,2004: 83).

2.6.3 Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kinerja

Einsworth et. Al. (2003) berpendapat bahwa keberhasilan suatu kinerja

akan sangat tergantung dan ditentukan beberapa aspek dalam

melaksanakan pekerjaan antara lain kejelasan peran (role clarity), tingkat

93

kompetensi (comptencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor

lainnya seperti nilai (value), budaya (culture), kesuksesan (preference),

imbalan dan pengakuan (rewards and recognitions).

2.6.4 Hubungan Kepemimpinan dengan Budaya Organisasi

Schein (dalam Tika, 2006) menyatakan bahwa “budaya organisasi

diciptakan oleh pemimpin dan salah satu fungsi pemimpin yang sangat

menentukan adalah kreasi, manajemen dan jika perlu bisa merusak

”budaya”. Pengaruh pemimpin pada pembentukan budaya organisasi

terutama ditentukan oleh para pendiri organisasi di mana tindakan pendiri

organisasi menjadi inti dari budaya awal organisasi. Faktor penting disini

adalah adanya kesempatan tertentu bagi pimpinan untuk mengatasi krisis

dan merencanakan proses perubahan budaya organisasi. Karena

pimpinan bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi, maka dia

memiliki kesempatan-kesempatan untuk mentransformasikan budaya

organisasi dengan seperangkat artifak, perspektif, nilai, dan asumsi baru

yang dibawanya masuk organisasi.

2.6.5 Hubungan Kepemimpinan dengan Motivasi

Menurut Cantika Yuli (2005:165) pentingnya pemimpin dalam sebuah

organisasi terungkap dalam suatu pernyataan berikut : bahwa untuk

94

menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi tentunya

membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau

fungsi manajemen. Kepemimpinan adalah suatu faktor kemanusiaan,

mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk

tercapainya tujuan yang telah sitetapkan organisasi sebelumnya. Tanpa

kepemimpinan yang efektif (baik formal maupun informal) individu-individu

maupun kelompok cenderung tidak memiliki arah, tidak puas, dan kurang

termotivasi.

2.6.6 Hubungan Budaya Organisasi dengan Motivasi Kerja

Budaya kerja yang kuat dan kohesif adalah budaya kerja yang

menegaskan nilai-nilai dan norma imperatif untuk diwujudkan dalam

tindakan nyata sehari-hari dan mendorong untuk lebih memiliki motivasi

yang kuat pada setiap individu (Kuczmarski & Kuczmarski, Nilai-nilai dan

norma imperatif dikomunikasikan dan disepakati untuk dijadikan pedoman

perilaku yang diharapkan bersama. Nilai-nilai dan norma-norma pada

dasarnya berakar pada kepentingan pihak-pihak dan kebutuhan

organisasi. Nilai-nilai dan norma-norma kemudian dijadikan alat

berinteraksi dalam pengelolaan bisnis sehari-hari. Sehingga bagi pelaku

organisasi terdapat pedoman yang jelas ketika melakukan tindakan atau

berperilaku sebagaiman yang diharapkan bersama baik terhadap kolega,

masyarakat, pimpinan, serta pihak yang berkepentingan lainnya

95

2.7 Hasil Penelitian terdahulu.

Beberapa hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan dengan

penelitian ini, diuraikan di bawah ini;

Tabel 2.1. Hasil Penelitian Sebelumnya Yang Relevan Nama dan Judul

Penelitian Hasil Penelitian Perbedaan

Isnan Masyjui :

Pengaruh Motivasi

Dan Disiplin Kerja

Terhadap Kepuasan

Kerja Pegawai

Kantor Dinas

Pendidikan Nasional

Kabupaten

GroboganUniversitas

Negeri Semarang

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

motivasi kerja pegawai

Kantor DinasPendidikan

Nasional Kabupaten

Grobogan masih

termasuk kategori

rendah. Hal ini

ditunjukkan dari hasil

analisis data bahwa

thitung > t tabel yaitu

sebesar ( 2,729>

2,00)serta sumbangan

parsial sebesar 32,5 %.

Sedangkan variabel

disiplin kerja pegawai

Kantor Dinas Pendidikan

Nasional juga masih

tergolong dalam kategori

rendah, hal ini dapat

ditunjukkan dari hasil

analisis data t hitung> t

tabel yaitu sebesar

(2,206 > 2,00) serta

sumbangan parsial

sebesar 26,8 %.

Meneliti motivasi

dan disiplin

pegawai

terhadap

kepuasan kerja

di kantor dinas

pendidikan Kab

Grobogan

Meneliti

Motivasi dan

Kompetensi

terhadap

Kepuasan

kerja serta

implikasinya

pada kinerja

Lita Wulantika,

Pasca Unpad,

(Tesis,2005)

Pengaruh

pengembangan karir

dan kepuasan kerja

terhadap kinerja

karyawan pada PT.

Terdapat pengaruh

kepuasan kerja terhadap

kinerja karyawan

memberikan kontribusi

sebesar 0,27.

Kinerja

dipengaruhi

langsung oleh

pengembangan

karir dan

kepuasan kerja

Konsep kinerja

dari Faustino

Faktor kinerja

dipengaruhi

langsung

oleh

kepuasan

kerja dan

kepuasan

kerja di

96

Telkom Kandatel

Bandung.

Cardoso Gomes pengaruhi

oleh

motivasi,dan

Kompetensi

Widyantono

(Tesis,1997)

Pengaruh kondisi

tempat kerja dan

motivasi kerja

terhadap prestasi

kerja karyawan

Dinas Pekerjaan

Umum Kabupaten

Kulon Progo

Terdapat pengaruh

motivasi kerja terhadap

prestasi kerja

Prestasi kerja

dipengaruhi

langsung kondisi

fisik tempat kerja

dan motivasi

Kinerja

dipengaruhi

selain

motivasi,

kompetensi

dan

kepuasan

kerja

Bambang Suprayitno

(Tesis, 2004 UPI

Bandung) Pengaruh

Diklat Struktural

terhadap

Peningkatan Kinerja

Pegawai di

Lingkungan

Departemen Energi

dan Sumberdaya

Mineral

Terdapat pengaruh diklat

struktural terhadap

peningakatan kinerja

sebesar 34,625 %

Kinerja pegawai

dipengaruhi

langsung oleh

keikutsertaan

dalam diklat

Kinerja

dipengaruhi

motivasi,

kompetensi

dan

kepuasan

kerja

Dede Hasan

Kurniadi (Tesis,2002

UPI Bandung)

Kemampuan

Manajerial dalam

Memotivasi dan

Mendisiplinkan

Karyawan Dikaitkan

dengan Produktivitas

Kerjanya.Dinas

Pendidikan Prop.

Jawa Barat

Terdapat pengaruh

kemampuan manajerial

terhadap produktivitas

kerja sebesar 22,70 %,

dan mendisiplinkan

karyawan sebesar 37,40

%

Variabel bebas

terdiri dari

kamampuan

manajerial dan

mendisiplinkan

karyawan. Locus

Dinas

Pendidikan

Propinsi Jawa

Barat

Varaibel

bebas terdiri

dari motivasi,

dan

kompetensi

Widyo Yudo P

(2004), dalam

tesisnya berjudul

Analisis Budaya

hasil penelitiannya membuktikan bahwa besarnya pengaruh variabel bebas budaya

Menganalisis

budaya kerja,

kemampuan dan

komitmen kerja

Meneliti

budaya kerja

pegawai

negeri sipil di

97

Kerja Kemampuan

dan Komitmen

Pegawai Negeri Sipil

di Biro Kepegawaian

..Provinsi Jawa

Timur”

kerja terdiri dari budaya kejujuran, budaya ketekunan,budaya kreativitas,budaya kedisiplinan dan budaya iptek terhadap kemampuanpegawai adalah 0,171 atau 17,1% dan nilai F hitung = 3.973 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,003 (p < 0,05) yang berarti budaya kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kemampuan

pegawai negeri

sipil

sekretariat

daerah

Gusmana (2008),

dalam Tesisnya

yang berjudul “

Pengaruh Budaya

Organisasi, Disiplin

Kerja, dan Motivasi

Kerja terhadap

Kinerja Aparat

Kecamatan Batujajar

...... Barat

memperoleh temuan bahwa Budaya Organisasinal, disiplin kerja, dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja aparat sebesar 62,1 %. Budaya Organisasinal berpengaruh terhadap kinerja aparat sebesar 12,9 %.Disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja aparat 11,4 %. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja sebesar 37,8 %.

Lokasi

penelitian,

mengkaji

motivasi kerja

dan disiplin kerja

Meneliti

budaya kerja

pegawai

negeri sipil

Tata Kalsa (2008),

dalam tesisnya

berjudul “Pengaruh

Kompetensi, Sikap

kerja dan Disiplin

kerja terhadap

Kinerja pegawai

kantor Dinas

Kehutanan Provinsi

Jawa Barat

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh antara kompetensi, sikap kerja dan disiplin kerja yang secara parsial memberikan kontribusi sebesar 22,7 %, 18,1 %, dan 26,11 % terhadap kinerja

Mengkaji

kompetensi,

sikap kerja dan

disiplin kerja

pegawai

Meneliti

Kinerja

pegawai

negeri sipil

98

2.8 Kerangka Pemikiran

Pelaksanaan penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi

pemerintahan di lingkungan ........ menunjukan kurangnya motivasi kerja

dalam melaksanakan pekerjaan, serta budaya kerja yang belum berjalan

optimal. Hal ini mengakibatkan kinerja pegawai pada lingkungan ........

belum meningkat.

Dalam penyelenggaraan pemerintah daerah secara optimal, mutlak

diperlukan sumber daya manusia yang baik. Pegawai Negeri Sipil

(sebagai aparatur negara dan abdi negara) merupakan bagian yang tidak

terpisahkan dari Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).

Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki dua fungsi, yang tidak

dapat terpisahkan, bahkan sangat erat hubungannya, yakni fungsi

manajerial dan fungsi operasional. Fungsi manajerial berkenaan dengan

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.

Sementara fungsi operasional berkenaan dengan proses penarikan,

seleksi, pendidikan dan pelatihan, penempatan, penilaian prestasi kerja,

pengembangan karier, kompensasi, dan pemisahan pensiun. Kedua

fungsi tersebut pada dasarnya dimaksudkan agar pegawai mampu dan

mau menunjukkan kinerja (performance) terbaiknya guna pencapaian

tujuan organisasi

Untuk pencapaian tujuan organisasi, diperlukan kinerja terbaik dari

pegawai. Kinerja merupakan catatan hasil outcome yang dihasilkan pada

99

fungsi pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu. Untuk

mengetahui baik atau tidaknya kinerja pegawai perlu dilakukan penilaian

kinerja pegawai. Menurut Gomes (2003: 142 ), dalam melakukan penilaian

kinerja pegawai, ada beberapa dimensi/ kriteria pengukuran kinerja yang

terdiri dari:

1. Quantity of work; Jumlah pekerjaan yang dapat diselesailkan pada

periode tertentu.

2. Quality of work; Kualitas pekerjaan vang dicapai berdasarkan syarat

yang ditentukan

3. Job knowledge; Pemahaman karyawan pada prosedur kerja dan

informasi teknis tentang pekerjaan.

4. Creativeness; Kemampuan menyesuaikan diri dengan kondisi dan

dapat diandalkan dalam pekerjaan

5. Cooperation; Kerja sama dengan rekan kerja dan atasan.

6. Dependability; Kemampuan menyelesalkan pekerjaan tanpa

tergantung kepada, orang lain.

7. Initiative; Kemampuan melahirkan ide-ide dalwn pekerjaan

8. Personal qualities; Kemampuan dalam berbagai bidang pekerjaan

Kinerja pegawai juga banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan

dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan yang berhasil akan sangat

dipengaruhi oleh perilaku pemimpin (leadership behavior) atau gaya

kepemimpinan (leadership style) dimana seorang pemimpin

100

melibatkan/menempatkan diri pada proses memberi arah dan

mengkoordinasikan tugas-tugas dari anggota kelompoknya. Stoner et.al

(dalam Marwansyah dan Makaram,2000,h.172) mengemukakan ” gaya

kepemimpinan adalah berbagai pola perilaku yang sering digunakan oleh

pemimpin pada saat ia mengarahkan dan mempengaruhi orang lain”.

Kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi akan memberikan

pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan yang pada akhirnya bisa

berimplikasi terhadap kinerja karyawan, turnover tinggi, dan kemangkiran.

Untuk menjelaskan dua kategori gaya/perilaku di atas Ashar Sunyoto

Munandar (2001,h.180) menambahkan : Consideration didefinisikan sebagai

”derajat yang menunjukkan sejauh mana pemimpin memberi perhatian

terhadap bawahan dan bertindak dengan cara yang bersahabat dan

membantu”. Para pemimpin dengan gaya ini cenderung memiliki hubungan

dengan bawahan yang ditandai oleh sikap saling percaya, dan mereka

menunjukkan rasa hormat kepada gagasan dan perasaan bawahan mereka.

Contoh perilaku yang termasuk kategori ini adalah : menyediakan waktu

untuk mendengarkan masalah-masalah bawahan dan menindaklanjuti

saran-saran karyawan.

Initiating structure didefinisikan sebagai ”derajat yang menunjukkan

sejauhmana pemimpin mengorganisasikan dan menata pekerjaannya dan

pekerjaan bawahan mereka”. Para pemimpin dengan gaya ini cenderung

mengarahkan pekerjaan kelompok melalui kegiatan perencanaan,

pemberian tugas-tugas, penjadwalan, dan penetapan tengat waktu

101

(deadline). Contoh perilaku yang termasuk kategori ini adalah menetapkan

standar unjuk kerja yang jelas, mengecam pekerjaan yang buruk, meminta

bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan

pendekatan baru untuk menyelesaikan masalah..

Kinerja pegawai salah satunya dipengaruhi oleh motivasi. Motivasi

Kerja didefinisikan sebagai kondisi yang pengaruhnya membangkitkan,

mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan

lingkungan kerja. Motivasi kerja merupakan suatu dorongan jiwa yang

membuat seseorang tergerak untuk melakukan tindakan yang produktif.

McClelland dan Atkinson dalam Marwansah (2000 :159)

mengemukakan bahwa pegawai memiliki cadangan energi potensial.

Energi tersebut dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan

dorongan motivasi pegawai yang bersangkutan dan situasi serta peluang

yang tersedia. Energi potensial tersebut didorong oleh motif, harapan, dan

insentif.

Berkenaan dengan dengan budaya kerja, teori yang digunakan

dalam budaya kerja merupakan sikap dan perilaku sebagai individu dan

kelompok yang berorientasi pada pencapaian visi dan misi , didasari atas

nilai-nilai luhur budaya kerja yang dimiliki dan diyakini kebenarannya

sehingga menjadi sifat dan kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan

pekerjaannya sehari-hari. Karena itu dalam melaksanakan

pengembangan budaya kerja seperti yang diamanatkan dalam

102

Kepmenpan no. 25 tahun 2002 harus sesuai lingkungan tugas instansi

masing-masing dan menyebarluaskan budaya malu ber-KKN.

Sejalan dengan itu dalam penelitian ini teori yang digunakan

adalah teori menurut Kepmenpan No 25/KEP/M.PAN/04/2002 pada Eko

B. Supriyanto (2006:90) bahwa budaya kerja adalah cara kerja sehari-hari

yang bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai yang penuh makna

sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk senantiasa bekerja

lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang dilayani

Berdasarkan uraian di atas, dapat diperoleh gambaran bahwa

kinerja pegawai akan diperoleh lewat dukungan budaya kerja yang baik,

motivasi kerja yang tinggi dan kepemimpinan yang baik pada organisasi

pemerintahan di lingkungan ......... Dengan meningkatnya kinerja pegawai

berarti tujuan organisasi secara keseluruhan dapat tercapai.

103

Kerangka berpikir dari fenomena di atas, digambarkan sebagai

berikut:

Gambar 2.3. Paradigma Penelitian

KEPEMIMPINAN (X1)

Fungsi intruksi

Fungsi konsultasi

Fungsi partisipasi

Fungsi delegasi

Fungsi pengendalian

(Veithzal Rivai,2004:53-56)

(Lonce dan Dorothy, 2007:430-434)

KINERJA PEGAWAI

Kualitas pekerjaan

Kuantitas pekerjaan

Pengetahuan akan pekerjaan

Kreativitas

Kerjasama

Inisiatif

Kemandirian

Kualitas Personal Cardoso Gomes

(2003 : 142)

MOTIVASI KERJA

Motivasi (X2) 1. Kebutuhan atas

Berprestasi 2. Kebutuhan untuk

berafiliasi 3. Kebutuhan untuk

kekuasaan Mc. Clelland’s dalam Mangkunegara

(2009:97)

BUDAYA KERJA (X3)

Ketekunan dan Kesabatan

Keiklasan Dan Kejujuran

Kreativitas Dan Kepekaan

Penguasaan Ilmu Dan Teknologi

Kepmenpan Nomor25/KEP/m.PAN/04/2002)

(Mangkunegara, 2006: 76).

einsworth et. Al. (2003)

(Ku

czm

ars

ki &

Ku

czm

ars

ki

(Ku

czm

ars

ki &

Ku

czm

ars

ki

Can

tika

Yu

li (2

005

:16

5)

Sch

ein

(d

ala

m T

ika, 2

00

6)

104

2.9 . Hipotesis Penelitian

Berdasarkan tinjauan teoritis, hasil penelitian yang relevan, dan

kerangka berfikir penelitian di atas, dirumuskan hipotesis penelitian

sebagai berikut :

1 Kepemimpinan Berpengaruh terhadap terhadap Kinerja Pegawai di

Lingkungan ........

2 Motivasi Kerja Berpengaruh terhadap terhadap Kinerja Pegawai di

Lingkungan ........

3 Budaya Kerja Berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan

........

4 Terdapat pengaruh Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Budaya kerja

secara simultan terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan .........

105

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Tempat dan waktu penelitian

Penelitian dilakukan di Lingkungan ......... Penelitian dilakukan

selama empat bulan mulai bulanJuni 2010 sampai dengan bulan Oktober

2011. Rincian waktu pelaksanaan penelitian seperti terlihat dalam tabel

sebagai berikut.

Tabel 3.1 Rencana Waktu Penelitian

di Lingkungan Sekretariat Daerah......

No Kegiatan Bulan

1 2 3 4

1 Persiapan √

2 Penyusunan proposal penelitian dan bimbingan

√

3 Seminar Usulan Penelitian dan bimbingan √

4 Penyusunan instrumen penelitian dan bimbingan

√

5 Pengumpulan data √

6 Pengolahan data √

7 Pelaporan hasil penelitian dan ujian sidang

√

3.2 Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas obyek /subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik

tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulan. Sugiyono (2005), berkaitan dengan penelitian yang akan

dilakukan, populasi dalam penelitian ini adalah seluruh aparatur .. ......

106

yang berjumlah 133 orang (Sub Bagian Kepegawaian Sekretaris Daerah,

2011).

Demikian pula menurut Sugiyono (2005) sampel adalah bagian

jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Ekosusilo

(2005) menyatakan bahwa Winarno Surakhmad menetapkan jika

populasinya sejenis (homogen) dan lebih besar dari 100 orang, maka

ditentukan sampelnya adalah 50%. Sedangkan tehnik penentuan sampel

yang digunakan adalah secara acak sederhana (Simple Random

sampling). Untuk menentukan banyaknya sampel pada penelitian ini

menggunakan metode Slovin dengan rumus sebagai berikut:.

N n = ────── 1 + Ne2

Keterangan :

N = Ukuran populasi

n = Ukuran sampel

e = Nilai ketelitian yang diinginkan. Besarnya 5%

Kemudian dapat dihitung ukuran sampel total

133

n = ───────────── 1 + 133 (0,05)2 n = 99,8 = 100 orang

Jadi pengambilan sampel dalam penelitian ini berjumlah 100 orang

aparatur.

107

3.3 Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif analisis. Metode

deskriptif adalah Suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia

suatu obyek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu

kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan penelitian deskkriptif ini

adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara

sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta serta hubungan antar

fenomena yang diselidiki. Metoda deskriptif analisis digunakan untuk

menguji hipotesis atau menjawab pertanyaan penelitian.

Penggunaan metode deskriptif analitis dalam penelitian ini, adalah

untuk mendapatkan gambaran mengenai kepemimpinan, motivasi kerja,

budaya kerja, dan kinerja pegawai di lingkungan .........

Secara keseluruhan proses penelitian dapat digambarkan sebagai

berikut :

Studi

Pendahuluan

108

Y

Validitas dan

Gambar : 3.1 Design Penelitian

Sumber : Disertasi H.Azhar Affandi (2006)

3.4 Variabel dan Definisi Operasional

3.4.1. Variabel

Variabel dalam penelitian ini ditetapkan variabel sebagai berikut:

Kepemimpinan berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable)

yang kemudian diberi notasi X1

Motivasi Kerja berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable)

yang kemudian diberi notasi X2

Konseptualisasi Variabel Penelitian

Identifikasi

Masalah

Kerangka

Pemikiran

Hipotesis

Penelitian

Desain

Penelitian

Kesimpulan

Analisis Data

Pengumpulan

Data Operasionalisasi

Variabel

Penelitian

Populasi &

Sampling

109

Budaya Kerja berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable)

yang kemudian diberi notasi X3.

Kinerja berfungsi sebagai variabel terikat (Dependen variabel) yang

kemudian diberi notasi Y.

3.4.2 Definisi Operasional

Sesuai dengan variabel penelitian yaitu Kepemimpinan, Motivasi

kerja, budaya kerja, dan kinerja pegawai secara operasional dapat

didefinisikan sebagai berikut :

Tabel 3.2 .Definisi Opeasional Penelitian

Variabel Definisi Variabel Dimensi Indikator Skala

Kepemimpin

-an (X1)

Kepemimpinan adalah

proses mempengaruhi

dalam menentukan

tujuan organisasi,

memotivasi prilaku

pengikut untuk

mencapai tujuan,

mempengaruhi untuk

memperbaiki

kelompok dan

budayanya (Vithzal

Rivai: 53-36 )

Fungsi intruksi

Fungsi konsultasi

Fungsi partisipasi

Fungsi delegasi

Memberikan

informasi yang

jelas

Memberikan

motivasi kerja

Menerima saran

dan gagasan

Dukungan dari

bawahan

Memberi

kesempatan

bawahan dalam

keputusan

Membantu

kesulitan

bawahan

Memberikan

kewenangan

Memberikan

arahan

Ordinal

Ordinal

Ordinal

110

Fungsi pengendalian

Adanya

koordinasi

Melakukan

pengawasan

Ordinal

Motivasi (X2) Motivasi merupakan kekuatan yang mendorong seseorang melakukan sesuatu untuk mencapai tujual Teori Motivasi Mc Clelland dalam Mangkunegara (2009:97)

1. Kebutuhan atas pengakuan

2. Kebutuhan untuk berafiliasi

3. Kebutuhan untuk menunjuk-kan kekuatan

Kebutuhan untuk mengembang-kan kreativitas.

Kebutuhan untuk menggerakan kemampuan.

Kebutuhan untuk mencapai prestasi.

Kebutuhan untuk diterima.

Kebutuhan untuk dihormati.

Kebutuhan untuk ikut serta.

Kebutuhan untuk mencapai kekuasaan.

Kebutuhan untuk bersaing

Ordinal

Ordinal

Ordinal

Budaya Kerja (X3)

Cara kerja sehari-hari yang bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai yang penuh makna sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk senantiasa bekerja lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang dilayani.(Kepmenpan Nomor25/KEP/m.PAN/04/2002)

Ketekunan dan Kesabaran

Keiklasan dan Kejujuran

Kreativitas dan Kepekaan

Tindakan

Hasil kerja

Kualitas

Bersifat baik

Tanggungjawab

Bekerja sepenuh hati

Amanah

Tidak mengharap imbalan

Prilaku

Inisiatif

Inovatif

Empati

Ordinal

Ordinal

Ordinal

111

Penguasaan Ilmu dan Teknologi

Sikap positif dalam perkembangan iptek

Kemampuan iptek

Ordinal

Kinerja (y) Kinerja (prestasi kerja)

adalah hasil kerja

secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai

olehseseorang

pegawai dalam

melaksanakan

tugasnya sesuai

dengan tanggung

jawab yang diberikan

kepadanya.(A.A.

Anwar Prabu

Mangkunegara,

2004:67)

1. Kuantitas kerja

2. Kualitas kerja

3. Pengetahu-an kerja

4. Kreativitas

5. Kerjasama

6. Loyalitas kerja

7. Inisiatif

8. Kualitas Pribadi

Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang telah ditentukan

Efisiensi waktu untuk mengerja-kan suatu pekerjaan

Kualitas kerja yang dicapai

Pengetahuan yang dimiliki mengenai pekerjaan

Gagasan/ide yang dimuncul-kan

Kerjasama dengan orang lain

Kehadiran

Penyelesaian kerja

Semangat untuk menyelesaikan tugas baru

Kepribadian

Keramahan

Integritas Pribadi

Ordinal

Ordinal

Ordinal

Ordinal

Ordinal

Ordinal

112

3.5 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah

kuesioner.Penggunaan Kuesioner dimaksudkan untuk menjaring data

primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari subyek penelitian

melalui pengisian angket/kuessoner.Angket yang digunakan dalam

penelitian ini merupakan angket langsung, yaitu angket yang secara

langsung diisi oleh responden.

3.6 Teknik Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah :

1) Studi Lapangan (field reseach)

Yaitu penelitian yang dilakukan dengan melakukan pengamatan

langsung terhadap objek yang diteliti, yaitu yang berkaitan dengan

Kepemimpinan, Motivasi, budaya Kerja dan Kinerja pegawai,

dengan cara :

a) Wawancara dengan pihak-pihak yang terkait secara langsung

dengan masalah yang diteliti.

b) Kuesioner, yaitu dengan menyebarkan angket yang berisikan

pertanyaan yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

c) Observasi yaitu meninjau langsung kegiatan pegawai agar

dapat mengetahui bagaimana proses yang sebenarnya

dilakukan.

113

2) Penelitian Pustaka (library reseach)

Yaitu penelitian yang dilakukan dengan mempelajari literatur,

buku-buku, artikel-artikel dan catatan-catatan perkuliahan yang

ada hubungannya dengan masalah yang diteliti.

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas

1. Uji Validitas

Validitas menggambarkan bagaimana kuesioner (pertanyaan

atau item) sunggung-sungguh mampu mengukur apa yang yang

akan diukur. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi

validitas suatu tes, maka alat tes tersebut semakin tepat mengenai

sasarannya.

Nilai validitas pada dasarnya adalah nilai korelasi.Untuk

menghitung item yang digunakan, dapat menggunakan metode

item diskrimination (daya pembeda item). Oleh karena itu tidak

pernah disarankan untuk mengadakan uji signifikansi pada analisis

item, maka teknik yang digunakan adalah korelasi item total yaitu

konsistensi antar skor item secara keseluruhan yang dapat dilihat

besarnya koefisien korelasi antara setiap item dengan skor secara

keseluruhan.

Uji validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauhmana

keakuratan dan ketelitian antara hasil pengukuran dari variabel

yang diteliti dibandingkan dengan teori yang ada.

114

Pengujian tingkat validitas tiap item mempergunakan

analsis item, yaitu mengkorelasikan skor tiap item dengan skor total

yang merupakan jumlah tiap skor item. Item yang mempunyai

korelasi positif dengan skor total serta korelasi yang tinggi,

menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi

pula (Sugiyono 2003 : 46).

Pengujian tingkat validitas menggunakan rumus korelasi

produk momen parson (Pearson Product-moment correlation

coefficient) Dengan Rumus sebagai berikut ;

))()()((

))((

2222yynx

yxxynrxy

x

Keterangan :

r = korelasi validasi item yang dicari

x = skor yang diperoleh subyek dari seluruh item

y = skor total yang diperoleh subyek dari seluruh item

∑x = jumlah skor dalam distribusi X

∑y = jumlah skor dalam distribusi Y

∑x2 = jumlah kwadrat skor dalam distribusi X

∑y2 = jumlah kwadrat skor dalam distribusi Y

n = banyaknya responden

Menurut Sugiyono, bila korelasi tiap faktor tersebut positif

dan besarnya 0,3 keatas, maka faktor tersebut merupakan

construct yang kuat (Sugiyono). Untuk mengukur tingkat validitas

115

dari setiap item kuisioner digunakan software SPSS yang

merupakan alat ukur dari penilaian.

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah tingkat kepercayaan terhadap hasil

suatu pengukuran. Pengukuran yang memiliki reliabilitas tinggi

merupakan pengukuran yang mampu memberikan hasil ukur

terpercaya (reliable). Reliabilitas disebut juga sebagai

keterpercayaan, keterendahan, keajegan, konsistensi, kestabilan

dan sebagainya. Namun, ide pokok dalm konsep reliabilitas

adalah sejauh mana suatu pengukuran terbebas dari kekeliruan

pengukuran (measurement error).

Tinggi rendahnya reliabilitas, secara empiris ditunjukan oleh

besarnya koefisen reliabilitas yang berkisar antara 0,00-1,00.

Akan tetapi, pada kenyataannya koefisien reliabilitas sebesar

1,00 tidak pernah tercapai dalam pengukuran yang secara

psikologis merupakan sumber kekeliruan potensial. Disamping

itu walaupun koefesien korelasi dapat bertanda positif (+) atau (-)

tetapi dalam hal reliabilitas, koefisien reliabilitas yang besarnya

kurang dari nol tidak ada artinya karena interpretasi reliabilitas

selalu mengacu kepada koefisien reliabilitas yang positif.

Uji realibilitas instrumen dalam penelitian ini akan dilakukan

secara internal dengan menggunakan teknik belah dua (split

116

half) yaitu pengujian reliabilitas internal dilakukan dengan

membelah item-item instrumen menjadi dua kelompok (ganjil dan

genap), dijumlahkan dicari korelasinya dan kemudian dianalisis

dengan rumus koefisien Spearman Brown, dengan rumus

sebagaiberikut :

2 rb ri = 1+ rb

Keterangan :

rl = Reliabilitas internal seluruh instrument

rb = Korelasi product moment antar belahan pertama dan kedua

Koefisien reliabilitas yang besarnya antara 0,7-0,8

dianggap baik untuk digunakan menurut skala Guilford (Kaplan

dan Sacuzzo).

3.8 Teknik Analisa Data

Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis deskriptif.

Teknik analisis deskriptif digunakan untuk mendiskripsikan variabel

Kepemimpinan (X1), Motivasi Kerja (X2), budaya Kerja (X3) dan Kinerja

Pegawai (Y), dengan cara menghitung rata-rata masing-masing variabel

penelitian.

a. r = -1, artinya terdapat hubungan linear negatif antara variabel

X1,X2 dan X3 terhadap Y.

117

b. r = 0, artinya tidak terdapat hubungan linear antara X1, X2, dan X3

terhadap Y.

c. r = 1, artinya terdapat hubungan positif antara X1, X2 dan X3

terhadap Y.

Tabel : 3.3. Kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian

Rata-rata skor Penafsiran

4,21 - 5,00 3,41 - 4,20 2,61 - 3,40 1,81 - 2,60 1,00 - 1,80

Sangat baik Baik Cukup baik Kurang baik Tidak baik

a. Analisis Jalur

Analisis jalur digunakan untuk menunjukkan hubungan yang

memperlihatkan seberapa besar pengaruh sebuah variabel

tertentu baik pengaruh langsung maupun tidak langsung

terhadap variabel lainnya. Jadi dalam hal ini persoalannya

adalah sebab akibat. Istilah yang akan digunakan dalam analisis

jalur ini adalah variabel eksogen yang merupakan variabel

penyebab (X). variabel endogen yang merupakan akibat (Y) dan

variabel implisit (Є) yang merupakan faktor-faktor lain dari

variabel eksogen.

118

Gambar:3.2 Struktur jalur:

Persamaan jalur:

Y = ρyx1x1 + ρyx2x2 + ρyx3x3 + Єρyx

ρyx1x1 = Pengaruh X1 terhadap Y

ρyx2x2 = Pengaruh X2 terhadap Y

ρyx3x3 = Pengaruh X3 terhadap Y

Єρyx = Pengaruh lain yang tidak diteliti

X1 = Kepemimpinan

X2 = Motivasi

X3 = Budaya Kerja

Y = Kinerja Pegawai

b. Koefisien Determinasi

Berdasarkan perhitungan korelasi, maka diperoleh koefisien

determinasi yaitu suatu bilangan yang dinyatakan dalam persen

yang menunjukkan berapa besar proporsi variable

Kepemimpinan (X1), Motivasi (X2), Budaya Kerja (X3) dan Kinerja

Pegawai (Y) yang dirumuskan sebagai berikut:

X1

X3

Y

ρyx1

ρyx2 X2 rx1x3

rx1x2

rx2x3 ρyx2

119

KD = r2 x 100%

3.9 Pengujian Hipotesis

3.9.1 Rancangan Pengujian Hipotesis

Dalam penelitian ini yang akan diuji adalah seberapa besar

pengaruh Kepemimpinan, Motivasi kerja dan Budaya Kerja

terhadap Kinerja Pegawai Dinas ....... Gambaran dari diagram

jalur adalah regresi linear multiple, maka pengujian hipotesis

dilakukan dengan dua tahap, yaitu :

a. Hipotesis keseluruhan

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut :Ho :ρyx1 =ρyx2 = ρyx3 =0

Tidak terdapat pengaruh signifikan motivasi, disiplin dan

kepuasan kerja terhadap kinerja Pegawai .......

Hi :ρyx1 ≠ρyx2 ≠ρyx3 ≠0

Terdapat pengaruh signifikanmotivasi, disiplin kerja dan

lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai .......

b. Hipotesis secara parsial

120

Apabila pada pengujian secara keseluruhan Ho ditolak, artinya

sekurang-kurangnya ada sebuah ρyx1≠0. Untuk mengetahui

ρyx1 yang mana sama dengan 0, atau untuk menguji hipotesis

konseptual yang diajukan, maka dilakukan pengujian individual.

Untuk menguji koefisien jalur secara individual, rumus

pengujiannya menggunakan matriks korelasi. Apabila hipotesis

utama dalam penelitian signifikan, maka selanjutnya dapat

dilakukan pengujian untuk sub hipotesis, yaitu :

Pengaruh X1 terhadap Y

1. Ho :ρyx1 =0 : Kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan

terhadap Kinerja Pegawai

H1 :ρyx1 ≠0 : Kepemimpinan berpengaruh signifikan

terhadap

Kinerja Pegawai

Pengaruh X2 terhadap Y

2. Ho :ρyx2 =0 : Motivasi tidak berpengaruh signifikan terhadap

Kinerja Pegawai

H1 :ρyx2 ≠0 : Motivasi berpengaruh signifikan terhadap

Kinerja Pegawai

Pengaruh X3 terhadap Y

3. Ho :ρyx3v=0 : Budaya kerja tidak berpengaruh signifikan

terhadap Kinerja Pegawai

121

H1 : ρyx3 ≠0 : Budaya kerja berpengaruh signifikan

terhadap Kinerja Pegawai

c . Pengujian Hipotesis secara simultan:

Hipotesis ke satu digunakan uji F dengan rumus:

(n – k – l) R2 yx k

F = k(- R2

yx k)

Kriteria uji, Ho ditolak jika nilai F hitung ≥ F table, dengan

demikian H1 diterima.

Kriteria uji, Ho ditolak jika nilai t hitung ≥ t table, dengan demikian

H1 diterima.

122

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 . Gambaran Umum Objek Penelitian

4.1.1. Sejarah Singkat .........

........ berdasarkan Peraturan Daerah ...... Nomor 8 Tahun 2008

tentang Pembentukan dan Susunan Organisasi ..dan Sekretariat Dewan

Perwakilan Rakyat Daerah,

a. Visi

Visi ..merupakan gambaran masa depan yang diharapkan dan

merupakan komitmen bersama yang akan memotivasi segenap anggota

organisasi dalam melakukan kegiatan dalam kurun waktu 2008 – 2013.

Visi tersebut adalah sebagai berikut :

“Terwujudnya profesionalisme aparatur dengan pelayanan terbaik,

serta efektifitas dan efisiensi penyelenggaraan administrasi

pemerintahan”

Visi tersebut di atas akan diwujudkan dalam rangka mendukung Visi ......,

yaitu : “Bersama Membangun Masyarakat yang Cerdas, Rasional, Maju,

Agamis dan Sehat berbasis pada Pengembangan Kawasan Agroindustri

dan Wisata Ramah Lingkungan”.

b. M i s i

Misi ..merupakan implementasi dari visi yang memuat pernyataan

tentang tujuan organisasi dalam bentuk produk dan pelayanan, nilai-nilai

yang dianut serta cita-cita di masa mendatang. Sebagai upaya

123

pencapaian tujuan sesuai dengan visi yang telah ditetapkan, maka ........

mempunyai misi sebagai berikut :

1) Meningkatkan kualitas dan mendayagunakan aparatur di lingkungan

........;

2) Menata sistem dan prosedur penyelenggaraan pemerintahan;

3) Meningkatkan kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana aparatur

dalam mendukung penyelenggaraan pemerintahan; dan

4) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat.

c. Tujuan dan Sasaran

1) Tujuan

Tujuan ..dijabarkan dari misi organisasi menunjukkan arah strategis

dan memfokuskan arah semua program dan kegiatan dalam kurun waktu

5 (lima) tahun mendatang.

Tujuan tersebut adalah sebagai berikut :

a) Terwujudnya pembinaan dan pengembangan kapabilitas pegawai;

b) Tersedianya produk hukum daerah sesuai kondisi dan potensi daerah;

c) Terwujudnya optimalisasi pelaksanaan kewenangan pemerintah

kabupaten;

d) Terwujudnya sistem kerja perangkat daerah yang efisien dan efektif;

e) Meningkatnya sistem keuangan ..yang efektif, efisien, transparan dan

akuntabel;

f) Meningkatnya akuntabilitas kinerja;

124

g) Meningkatnya kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana kerja

aparatur pemerintah kabupaten; dan

h) Meningkatnya kepuasan masyarakat akan pelayanan pemerintah

Kabupaten.

2) Sasaran

Sasaran ........ merupakan penjabaran dari tujuan yang dirumuskan

sebelumnya. Sasaran yang dikembangkan mencakup konsep tujuan,

ruang lingkup, arah dan kepastian dari tujuan yang ingin dicapai.

Sasaran tersebut adalah sebagai berikut :

a) Terpenuhinya kuantitas dan kualitas pegawai sesuai kebutuhan dan

formasi;

b) Tersusunnya produk hukum daerah, perikatan hukum, jaringan

dokumentasi, sosialisasi produk hukum dan terlayaninya bantuan

hukum;

c) Terbentuknya organisasi perangkat daerah sesuai dengan

urusan/kewenangan, tersusun dan terwujudnya pelimpahan

kewenangan Bupati, dan terwujudnya analisis formasi jabatan dan

beban kerja;

d) Tersusun dan terlaksananya tugas pokok dan fungsi serta uraian tugas

jabatan;

e) Tersusun dan terlaksananya dokumen pelaksanaan anggaran serta

tersusunnya laporan keuangan secara berkala;

125

f) Tersusunnya laporan akuntabilitas kinerja;

g) Tersedianya bangunan kantor dan sarana prasarana lainnya sesuai

standar yang ditetapkan; dan

h) Terpenuhinya layanan masyarakat dengan baik.

d. Strategi Pencapaian Tujuan dan Sasaran

Strategi adalah rencana menyeluruh dan terpadu mengenai upaya-

upaya organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran yang kemudian

dijabarkan ke dalam kebijakan, program dan kegiatan dengan

mempertimbangkan sumber daya ........ serta keadaan lingkungan yang

dihadapi dan akan dilakukan evaluasi setiap tahun selama kurun waktu

2008 – 2013.

Kebijakan yang dijadikan pedoman dan petunjuk dalam

pengembangan atau pelaksanaan program dan kegiatan pada ........

Tahun 2009 adalah sebagai berikut :

1) Pengelolaan sumber daya aparatur, dalam rangka meningkatkan

kualitas dan mendayagunakan aparatur di lingkungan pemerintah ......

pada umumnya dan di lingkungan ..pada khususnya;

2) Penataan kelembagaan, sistem dan prosedur penyelenggaraan

pemerintahan daerah;

3) Peningkatan kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana aparatur

dalam mendukung penyelenggaraan pemerintahan daerah;

4) Peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat.

126

4.1.2. Stuktur Organisasi .........

Berdasarkan Peraturan Daerah ...... Nomor 8 Tahun 2008, tentang

Pembentukan dan Susunan Organisasi ..dan Sekretariat Dewan

Perwakilan Rakyat Daerah, strukutur organisasi dan tata kerja ........

adalah sebagai berikut:

e. tugas pokok:

Membantu Bupati dalam menyusun kebijakan dan

mengkoordinasikan perangkat daerah.

f. fungsi :

1) penyusunan kebijakan pemerintah daerah;

2) pengkoordinasian pelaksanaan tugas perangkat daerah;

3) pemantauan dan evaluasi pelaksanaan kebijakan pemerintah daerah;

4) pembinaan administrasi dan aparatur pemerintahan daerah; dan

5) pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai dengan

tugas dan fungsinya;

127

g. Susunan Organisasi Gambar 4

Struktur Organisasi ........

130

........ mempunyai susunan organisasi sebagai berikut:

a. Sekretaris Daerah

b. Asisten Pemerintahan, terdiri atas :

1. Bagian Tata Pemerintahan, membawahkan :

a) Subbagian Otonomi Daerah;

b) Subbagian Pemerintahan Umum; dan

c) Subbagian Keagrariaan.

2. Bagian Hukum, membawahkan :

a) Subbagian Perundang-undangan;

b) Subbagian Bantuan Hukum; dan

c) Subbagian Evaluasi dan Dokumentasi Hukum.

3. Bagian Organisasi, membawahkan :

a) Subbagian Kelembagaan;

b) Subbagian Ketatalaksanaan; dan

c) Subbagian Sistem Informasi dan Akuntabilitas Kinerja.

c. Asisten Perekonomian dan Pembangunan, terdiri atas :

1. Bagian Perekonomian, membawahkan :

a) Subbagian Bina Produksi dan Distribusi;

b) Subbagian Bina Potensi dan Sarana Prasarana; dan

c) Subbagian Pengembangan Usaha Daerah.

2. Bagian Pembangunan, membawahkan :

a) Subbagian Penyusunan Program;

b) Subbagian Pengendalian; dan

c) Subbagian Evaluasi dan Pelaporan.

3. Bagian Kesejahteraan Sosial, membawahkan :

a) Subbagian Bina Kesehatan Masyarakat;

b) Subbagian Bina Keagamaan,Pendidikan dan Olahraga;

c) Subbagian Bina Kesejahteraan Sosial.

d. Asisten Administrasi Umum

1. Bagian Umum, membawahkan :

a) Subbagian Sanditel;

b) Subbagian Urusan Dalam dan Rumah Tangga; dan

131

c) Subbagian Perlengkapan.

2. Bagian Tata Usaha, membawahkan :

a) Subbagian Tata Usaha Pimpinan;

b) Subbagian Kepegawaian; dan

c) Subbagian Keuangan.

3. Bagian Umum, membawahkan :

a) Subbagian Pengolahan Data dan Dokumentasi;

b) Subbagian Pemberitaan; dan

c) Subbagian Protokol.

Untuk melaksanakan program tersebut ........ di dukung oleh 133

orang pegawai sebagai sumber daya manusia.

4.2. Karakteristik Responden

Responden dalam penelitian ini pegawai ........, dengan karakteristik

sebagai berikut :

Tabel 4. 1. Karakteristik Responden berdasarkan jenis kelamin

No Jenis kelamin F %

1. Laki-laki 93 93,00

2 Perempuan 27 27,00

Jumlah 100 100,00

Sumber : data primer yang telah diolah, 2010

Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.1 diatas, maka Laki-laki

sebanyak 93 orang atau 93,00 % sedangkan Perempuan sebanyak 37

orang atau 37,00%. Dengan demikian perempuan lebih sedikit dari laki-

laki.

Tabel 4. 2. Karakteristik Responden berdasarkan tingkat pendidikan

132

No Strata Pendidikan Umum F %

2. SLTA 27 27,00

3. Diploma 5 5,00

4. Strata 1 50 50,00

5. Strata 2 18 18,00

Jumlah 100 100

Sumber : data primer yang telah diolah, 2010

Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.2 diatas, maka tingkat

pendidikan umum responden di ........ yaitu; sebanyak 27 orang

berpendidikan SLTA atau 27,00%, Diploma sebanyak 5 orang atau 5,00%

dan mayoritas sebanyak 68 orang ( 18 orang Pasca Sarjana atau 18,00%

dan 50 orang Sarjana atau 50,00%) adalah berpendidikan tinggi.

Tabel 4. 3. Karakteristik Responden berdasarkan Pangkat/Golongan

No Golongan F %

1 IV 12 12,00

2 III 68 68,00

3 II 20 20,00

Jumlah 100

Sumber :data primer yang telah diolah, 2010

Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.2. diatas, maka dapat

diketahui batas majoritas golongan kepangkatan pegawai ........ adalah

Golongan III yakni sebanyak 68 orang atau 68,00 %, selanjutnya

Golongan IV sebanyak 12 orang atau 17,00 %, dan Golongan II sebanyak

20 orang atau 20,00 %.

4.3 Uji Kualitas Data

4.3.1 Uji Validitas dan Reliabilitas

133

Penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang terdiri

dari Variabel : Kepemimpinan (15 item), Motivasi (15 item), Budaya Kerja

(15 item), dan Kinerja Pegawai (15 item) pernyataan. Agar instrumen

penelitian ini layak digunakan, instrumen yang akan digunakan terlebih

dahulu diujicobakan kepada 25 responden yang memiliki karakteristik

yang sama dengan responden yang akan dijadikan sampel penelitian.

Dari pengujian reliabilitas teknik split half nampak bahwa masing-masing

instrumen pengukuran adalah reliabel dengan tingkat reliabilitas yang

tinggi (koefisien rata-rata diatas 0,7) dengan koefisien internal Spearman

Brown sesuai dengan yang direkomendasikan oleh Sugiyono (2003, h.

178) yang menyatakan bahwa batas minimum reliabilitas yang dapat

diterima adalah koefisien positif dan makin tinggi koefisien reliabilitas

maka makin handal instrumen pengukuran.

Reliabilitas untuk kuesioner masing-masing variabel disajikan pada tabel

di bawah ini :

Tabel 4.4 Reliabilitas

Variabel/subvariabel Reliabilitas Batas Minimal Kriteria

Kepemimpinan (X1) Motivasi Kerja (X2) Budaya Kerja (X3) Kinerja (Y)

0,831 0,839 0,794 0,837

0,7 0,7 0,7 0,7

Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

Sumber : data Kuesioner yang diolah

Pengujian tingkat validitas tiap item dipergunakan analisis item, artinya

mengkorelasikan skor tiap item dengan skor total yang merupakan jumlah

tiap skor item. Menurut Sugiyono (2005), item yang mempunyai korelasi

134

positif dengan skor total serta korelasi yang tinggi, menunjukkan bahwa

item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Persyaratan minimum

agar dapat dianggap valid apabila r = 0,3. Sehingga apabila korelasi antar

item dengan skor total kurang dari 0,3 maka item dalam instrument

tersebut dinyatakan tidak valid.

Tabel 4.5 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan (X1)

Item r Batas Minimal Keterangan

x1.1 0,442 0,30 Valid

x1.2 0,434 0,30 Valid

x1.3 0,598 0,30 Valid

x1.4 0,443 0,30 Valid

x1.5 0,391 0,30 Valid

x1.6 0,436 0,30 Valid

x1.7 0,405 0,30 Valid

x1.8 0,489 Valid

x1.9 0,512 Valid

x1.10 0,496 Valid

x1.11 0,447 Valid

x1.12 0,364 Valid

x1.13 0,470 Valid

x1.14 0,511 Valid

x1.15 0,358 Valid Sumber : Hasil Olah Data SPSS

Tabel 4.6 Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja (X2)

Item Validitas Keterangan

x2.1 0,380 Valid

x2.2 0,452 Valid

135

x2.3 0,412 Valid

x2.4 0,351 Valid

x2.5 0,337 Valid

x2.6 0,300 Valid

x2.7 0,331 Valid

x2.8 0,319 Valid

x2.9 0,306 Valid

x2.10 0,328 Valid

x2.11 0,416 Valid

x2.12 0,327 Valid

x2.13 0,460 Valid

x2.14 0,557 Valid

x2.15 0,531 Valid

Sumber : Hasil Olah Data SPSS

Tabel 4.7

Uji Validitas Variabel Budaya Kerja (X3)

Item Validitas Keterangan

x3.1 0,466 Valid

x3.2 0,470 Valid

x3.3 0,724 Valid

x3.4 0,709 Valid

x3.5 0,648 Valid

x3.6 0,685 Valid

x3.7 0,530 Valid

x3.8 0,483 Valid

x3.9 0,702 Valid

x3.10 0,657 Valid

x3.11 0,595 Valid

x3.12 0,629 Valid

x3.13 0,397 Valid

x3.14 0,610 Valid

x3.15 0,562 Valid Sumber : Hasil Olah Data SPSS

Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y)

Item Validitas Keterangan

y.1 0,711 Valid

y.2 0,586 Valid

136

y.3 0,737 Valid

y.4 0,709 Valid

y.5 0,737 Valid

y.6 0,559 Valid

y.7 0,514 Valid

y.8 0,523 Valid

y.9 0,671 Valid

y.10 0,512 Valid

y.11 0,447 Valid

y.12 0,725 Valid

y.13 0,635 Valid

y.14 0,639 Valid

y.15 0,532 Valid Sumber : Hasil Olah Data SPSS

Adapun hasil uji coba mengenai tingkat validitas butir pertanyaan disajikan

dalam tabel rekapaitulasi berikut :

Tabel 4.9 Rekapitulasi Uji validitas dan Reliabilitas Jawaban Responden

Variabel VALID TIDAK VALID TOTAL

Jumlah % Jumlah % Jumlah %

Kepemimpinan (X1) 15 100 - - 15 100

Motivasi Kerja (X2) 15 100 - - 15 100

Budaya Kerja (X3) 15 100 - - 15 100

Kinerja Pegawai (Y) 15 100 - - 15 100

Sumber : Hasil Olah data SPSS yang diolah kembali

Dari hasil olah data menggunakan Software SPSS Versi 17 diperoleh hasil

validitas keseluruhan variabel adalah valid karena berada diatas angka r

hitung yaitu sebesar 0.254 Hasil pengujian secara lengkap dapat dilihat

pada lampiran.

4.4 Analisis Deskriptif

137

Berikut ini adalah analisis deskriptif mengenai paparan jawaban

responden mengenai Kepemimpinan , Motivasi kerja, Budaya Kerja serta

Kinerja Pegawai di ....... berdasarkan kuesioner yang disebarkan, dan

berikut ini adalah paparan dari setiap pernyataan yang dinyatakan pada

deskripsi berikut ini

4.4.1 Deskripsi jawaban responden mengenai Kepemimpinan di .......

Tabel 4.11 Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan itruksi

jelas dan dapat dimengerti

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 18 90 18%

Setuju 4 43 172 43%

Cukup setuju 3 29 87 29%

Tidak Setuju 2 9 18 9%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 368 100%

Rata-rata skor 3,68

Sumber ; Data primer di olah

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan itruksi jelas dan

dapat dimengerti, yakni sebanyak 18% menyatakan Sangat Setuju, 43%

menyatakan Setuju, 29% menyatakan Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak

Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,68.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan

itruksi jelas dan dapat dimengerti berada pada kategori Baik.

Tabel 4.12 Pendapat responden mengenai : Dalam pelaksanaannya pimpinan selalu

138

memberikan arahan yang jelas pada para pegawai

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 30 150 30%

Setuju 4 53 212 53%

Ragu-ragu 3 12 36 12%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 408 100%

Rata-rata skor 4,08

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Dalam pelaksanaannya pimpinan selalu

memberikan arahan yang jelas pada para pegawai , yakni sebanyak 30%

menyatakan Sangat Setuju, 53% menyatakan Setuju, 12% menyatakan

Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak

Setuju dengan rata-rata 4,08. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Dalam pelaksanaannya pimpinan selalu memberikan arahan yang jelas

pada para pegawai berada pada kategori Baik.

Tabel 4.13 Pendapat responden mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu memberikan dorongan sehingga menambah semangat kerja

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 0 0 0%

Setuju 4 60 240 60%

Ragu-ragu 3 30 90 30%

Tidak Setuju 2 10 20 10%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 350 100%

Rata-rata skor 3,50

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu

memberikan dorongan sehingga menambah semangat kerja, yakni

139

sebanyak 0% menyatakan Sangat Setuju, 60% menyatakan Setuju, 30%

menyatakan Ragu-ragu, 10% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan

Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,50. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu memberikan

dorongan sehingga menambah semangat kerja berada pada kategori

Baik.

Tabel 4.14 Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam keputusannya selalu

menerima saran dan gagasan pegawainya

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 4 20 4%

Setuju 4 65 260 65%

Ragu-ragu 3 26 78 26%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 368 100%

Rata-rata skor 3,68

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan dalam keputusannya selalu menerima

saran dan gagasan pegawainya, yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat

Setuju, 65% menyatakan Setuju, 26% menyatakan Ragu-ragu, 5%

menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam

keputusannya selalu menerima saran dan gagasan pegawainya berada

pada kategori Baik.

Tabel 4.15

Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan keputusan,

140

pemimpin didukung oleh sebagaian besar pegawai

Pendapat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 9 45 9%

Setuju 4 55 220 55%

Ragu-ragu 3 31 93 31%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 368 100%

Rata-rata skor 3,68

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Setiap memberikan keputusan, pemimpin

didukung oleh sebagaian besar pegawai, yakni sebanyak 9%

menyatakan Sangat Setuju, 55% menyatakan Setuju, 31% menyatakan

Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak

Setuju dengan rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Setiap memberikan keputusan, pemimpin didukung oleh sebagaian besar

pegawai berada pada kategori Baik.

Tabel 4.16 Pendapat responden mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan kebebasan kepada pegawainya untuk menyampaikan

keluhan

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 2 10 2%

Setuju 4 69 276 69%

Ragu-ragu 3 18 54 18%

Tidak Setuju 2 10 20 10%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 361 100%

Rata-rata skor 3,61

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan

141

kebebasan kepada pegawainya untuk menyampaikan keluhan, yakni

sebanyak 2% menyatakan Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 18%

menyatakan Ragu-ragu, 10% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan

Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan kebebasan

kepada pegawainya untuk menyampaikan keluhan berada pada kategori

Baik.

Tabel 4.17 Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap demokratis

pada setiap pengambilan keputusan

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 6 30 6%

Setuju 4 65 260 65%

Ragu-ragu 3 23 69 23%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 370 100%

Rata-rata skor 3,70

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap demokratis pada setiap

pengambilan keputusan, yakni sebanyak 6% menyatakan Sangat Setuju,

65% menyatakan Setuju, 23% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan

Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata

3,70. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap

demokratis pada setiap pengambilan keputusan berada pada kategori

Baik.

Tabel 4.18

142

Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan seluruh pegawai dan selalu menanyakan keluhan para pegawai dalam

bekerja

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 4 20 4%

Setuju 4 74 296 74%

Ragu-ragu 3 13 39 13%

Tidak Setuju 2 9 18 9%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 373 100%

Rata-rata skor 3,73

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan seluruh pegawai

dan selalu menanyakan keluhan para pegawai dalam bekerja, yakni

sebanyak 4% menyatakan Sangat Setuju, 74% menyatakan Setuju, 13%

menyatakan Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan

Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan seluruh pegawai dan selalu

menanyakan keluhan para pegawai dalam bekerja berada pada kategori

Baik.

Tabel 4.19 Pendapat responden mengenai : Setiap mengalami kesulitan dalam

tugas saya, pemimpin selalu berinisiatif membantu .

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 10 50 10%

Setuju 4 58 232 58%

Ragu-ragu 3 28 84 28%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 374 100%

Rata-rata skor 3,74

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

143

responden mengenai : Setiap mengalami kesulitan dalam tugas saya,

pemimpin selalu berinisiatif membantu ., yakni sebanyak 10%

menyatakan Sangat Setuju, 58% menyatakan Setuju, 28% menyatakan

Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak

Setuju dengan rata-rata 3,74. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Setiap mengalami kesulitan dalam tugas saya, pemimpin selalu

berinisiatif membantu . berada pada kategori Baik.

Tabel 4.20 Pendapat responden mengenai : Pimpinan memberi kewenangan sesuai

dengan tugas yang saya pegang

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 5 25 5%

Setuju 4 58 232 58%

Ragu-ragu 3 32 96 32%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 363 100%

Rata-rata skor 3,63

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan memberi kewenangan sesuai dengan

tugas yang saya pegang, yakni sebanyak 5% menyatakan Sangat

Setuju, 58% menyatakan Setuju, 32% menyatakan Ragu-ragu, 5%

menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 3,63. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan memberi

kewenangan sesuai dengan tugas yang saya pegang berada pada

kategori Baik.

Tabel 4.21

144

Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan kewenangan/ tugas kepala dinas kepada staf pegawainya selalu disesuaikan dengan

kemampuan dan prestasi yang dimiliki

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 4 20 4%

Setuju 4 64 256 64%

Ragu-ragu 3 20 60 20%

Tidak Setuju 2 11 22 11%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 359 100%

Rata-rata skor 3,59

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Setiap memberikan kewenangan/ tugas kepala

dinas kepada staf pegawainya selalu disesuaikan dengan

kemampuandan prestasi yang dimiliki, yakni sebanyak 4% menyatakan

Sangat Setuju, 64% menyatakan Setuju, 20% menyatakan Ragu-ragu,

11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,59. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Setiap

memberikan kewenangan/ tugas kepala dinas kepada staf pegawainya

selalu disesuaikan dengan kemampuandan prestasi yang dimiliki berada

pada kategori Baik.

Tabel 4.22 Pendapat responden mengenai : Pimpinan secara terprogram

memberikan bimbingan kepada para pegawainya

145

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 2 10 2%

Setuju 4 69 276 69%

Ragu-ragu 3 24 72 24%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 368 100%

Rata-rata skor 3,68

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan secara terprogram memberikan

bimbingan kepada para pegawainya, yakni sebanyak 2% menyatakan

Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 24% menyatakan Ragu-ragu,

5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Pimpinan secara terprogram memberikan bimbingan kepada para

pegawainya berada pada kategori Baik.

Tabel 4.23 Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu mengarahkan

pegawainya yang menyimpang dari rencana program dinas

Pendapat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 3 15 3%

Setuju 4 57 228 57%

Ragu-ragu 3 34 102 34%

Tidak Setuju 2 6 12 6%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 357 100%

Rata-rata skor 3,57

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan selalu mengarahkan pegawainya yang

menyimpang dari rencana program dinas, yakni sebanyak 3%

146

menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan Setuju, 34% menyatakan

Ragu-ragu, 6% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak

Setuju dengan rata-rata 3,57. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Pimpinan selalu mengarahkan pegawainya yang menyimpang dari

rencana program dinas berada pada kategori Baik.

Tabel 4.24 Pendapat responden mengenai : Pimpinan mengutamakan koordinasi

kerja team dalam setiap pekerjaan

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 36 180 36%

Setuju 4 38 152 38%

Ragu-ragu 3 21 63 21%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 405 100%

Rata-rata skor 4,05

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan mengutamakan koordinasi kerja team

dalam setiap pekerjaan, yakni sebanyak 36% menyatakan Sangat

Setuju, 38% menyatakan Setuju, 21% menyatakan Ragu-ragu, 5%

menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 4,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan

mengutamakan koordinasi kerja team dalam setiap pekerjaan berada

pada kategori Baik.

Tabel 4.25

Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu melakukan

147

pengawasan dan evaluasi dalam setiap pekerjaan

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 27 135 27%

Setuju 4 51 204 51%

Ragu-ragu 3 11 33 11%

Tidak Setuju 2 10 20 10%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 393 100%

Rata-rata skor 3,93

Kriteria Penafsiran Kondisi Variabel Penelitian

Rata-rata Skor Penafsiran

4.2 – 5.0 Sangat baik/Sangat tinggi

3.4 – 4.1 Baik/tinggi

2.6 – 3.3 Cukup baik/Cukup tinggi

1.8 – 2.5 Tidak baik/rendah

1.0 - 1.7 Sangat tidak baik/sangat rendah

Model pengontrolan kualitas (J.Supranto, 2001)

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pimpinan selalu melakukan pengawasan dan

evaluasi dalam setiap pekerjaan, yakni sebanyak 27% menyatakan

Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 11% menyatakan Ragu-ragu,

10% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,93. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Pimpinan selalu melakukan pengawasan dan evaluasi dalam setiap

pekerjaan berada pada kategori Baik.

4.4.2 Deskripsi jawaban responden mengenai Motivasi Kerja di .......

Tabel 4.26

148

Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas selalu memberikan pelayanan terbaik,

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 0 0 0%

Setuju 4 73 292 73%

Ragu-ragu 3 16 48 16%

Tidak Setuju 2 10 20 10%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 361 100%

Rata-rata skor 3,61

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas selalu memberikan

pelayanan terbaik, , yakni sebanyak 0% menyatakan Sangat Setuju,

73% menyatakan Setuju, 16% menyatakan Ragu-ragu, 10%

menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam

melaksanakan tugas selalu memberikan pelayanan terbaik, berada

pada kategori Baik.

Tabel 4.27 Pendapat responden mengenai : Kadang saya harus mengambil resiko

tinggi untuk mencapai prestasi kerja

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 3 15 3%

Setuju 4 87 348 87%

Ragu-ragu 3 2 6 2%

Tidak Setuju 2 7 14 7%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 384 100%

Rata-rata skor 3,84

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Kadang saya harus mengambil resiko tinggi

149

untuk mencapai prestasi kerja, yakni sebanyak 3% menyatakan Sangat

Setuju, 87% menyatakan Setuju, 2% menyatakan Ragu-ragu, 7%

menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 3,84. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Kadang saya harus

mengambil resiko tinggi untuk mencapai prestasi kerja berada pada

kategori Baik.

Tabel 4.28 Pendapat responden mengenai : Hasil pekerjaan saya dijadikan umpan

balik, baik kekurangan atau kelebihan menjadi tolak ukur untuk meningkatkan prestasi kerja yang lebih baik

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 7 35 7%

Setuju 4 75 300 75%

Ragu-ragu 3 5 15 5%

Tidak Setuju 2 12 24 12%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 375 100%

Rata-rata skor 3,75

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Hasil pekerjaan saya dijadikan umpan balik, baik

kekurangan atau kelebihan menjadi tolak ukur untuk meningkatkan

prestasi kerja yang lebih baik, yakni sebanyak 7% menyatakan Sangat

Setuju, 75% menyatakan Setuju, 5% menyatakan Ragu-ragu, 12%

menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 3,75. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Hasil pekerjaan

saya dijadikan umpan balik, baik kekurangan atau kelebihan menjadi

tolak ukur untuk meningkatkan prestasi kerja yang lebih baik berada

pada kategori Baik.

Tabel 4.29 Pendapat responden mengenai : saya suka melakukan inovasi-inovasi

150

dan prakarsa baru

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 8 40 8%

Setuju 4 80 320 80%

Ragu-ragu 3 7 21 7%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 391 100%

Rata-rata skor 3,91

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : saya suka melakukan inovasi-inovasi dan

prakarsa baru, yakni sebanyak 8% menyatakan Sangat Setuju, 80%

menyatakan Setuju, 7% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak

Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,91.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : saya suka melakukan inovasi-

inovasi dan prakarsa baru berada pada kategori Baik.

Tabel 4.30 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas lebih puas dengan segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan

materi atau hadiah.

Pendapat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 10 50 10%

Setuju 4 75 300 75%

Ragu-ragu 3 9 27 9%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 388 100%

Rata-rata skor 3,88

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas lebih puas dengan

segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan materi atau

151

hadiah., yakni sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 75%

menyatakan Setuju, 9% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak

Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,88.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas

lebih puas dengan segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan

materi atau hadiah. berada pada kategori Baik.

Tabel 4.31 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya

selalu dengan sepenuh hati, agar hasil yang dicapai maksimal

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 10 50 10%

Setuju 4 65 260 65%

Ragu-ragu 3 10 30 10%

Tidak Setuju 2 14 28 14%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 369 100%

Rata-rata skor 3,69

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya selalu dengan

sepenuh hati, agar hasil yang dicapai maksimal, yakni sebanyak 10%

menyatakan Sangat Setuju, 65% menyatakan Setuju, 10% menyatakan

Ragu-ragu, 14% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 3,69. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya selalu dengan sepenuh

hati, agar hasil yang dicapai maksimal berada pada kategori Baik.

Tabel 4.32 Pendapat responden mengenai : Saya menganggap aspek material

152

hanya merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya capai

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 18 90 18%

Setuju 4 57 228 57%

Ragu-ragu 3 16 48 16%

Tidak Setuju 2 8 16 8%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 383 100%

Rata-rata skor 3,83

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Saya menganggap aspek material hanya

merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya capai,

yakni sebanyak 18% menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan

Setuju, 16% menyatakan Ragu-ragu, 8% menyatakan Tidak Setuju, 1%

menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,83. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang

Pendapat responden mengenai : Saya menganggap aspek material

hanya merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya

capai berada pada kategori Baik.

Tabel 4.33 Pendapat responden mengenai : Sarana pendukung dalam melaksanakan tugas pegawai buat saya, cukup memadai

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 12 60 12%

Setuju 4 69 276 69%

Ragu-ragu 3 7 21 7%

Tidak Setuju 2 11 22 11%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 380 100%

Rata-rata skor 3,80

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Sarana pendukung dalam melaksanakan tugas

153

pegawai buat saya, cukup memadai, yakni sebanyak 12% menyatakan

Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 7% menyatakan Ragu-ragu,

11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Sarana

pendukung dalam melaksanakan tugas pegawai buat saya, cukup

memadai berada pada kategori Baik.

Tabel 4.34 Pendapat responden mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan

sebagai beban tetapi panggilan jiwa sebagai penyuluh.

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 15 75 15%

Setuju 4 66 264 66%

Ragu-ragu 3 9 27 9%

Tidak Setuju 2 9 18 9%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 385 100%

Rata-rata skor 3,85

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan sebagai

beban tetapi panggilan jiwa sebagai penyuluh., yakni sebanyak 15%

menyatakan Sangat Setuju, 66% menyatakan Setuju, 9% menyatakan

Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 3,85. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan sebagai beban tetapi

panggilan jiwa sebagai penyuluh. berada pada kategori Baik.

Tabel 4.35 Pendapat responden mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya

kerjakan sudah menjadi bagian dari hidup saya

154

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 18 90 18%

Setuju 4 68 272 68%

Ragu-ragu 3 7 21 7%

Tidak Setuju 2 7 14 7%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 397 100%

Rata-rata skor 3,97

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya kerjakan

sudah menjadi bagian dari hidup saya, yakni sebanyak 18%

menyatakan Sangat Setuju, 68% menyatakan Setuju, 7% menyatakan

Ragu-ragu, 7% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 3,97. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya kerjakan sudah menjadi

bagian dari hidup saya berada pada kategori Baik.

Tabel 4.36 Pendapat responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini

harus selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 16 80 16%

Setuju 4 70 280 70%

Ragu-ragu 3 3 9 3%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 6 6 6%

Jumlah 100 385 100%

Rata-rata skor 3,85

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini harus

selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru, yakni

155

sebanyak 16% menyatakan Sangat Setuju, 70% menyatakan Setuju,

3% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 6%

menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,85. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang

Pendapat responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini

harus selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru berada

pada kategori Baik.

Tabel 4.37 Pendapat responden mengenai : Jika menghadapi kesulitan dalam

tugas saya atau dalam setiap melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu bekerja sama dengan teman sejawat

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 9 45 9%

Setuju 4 68 272 68%

Ragu-ragu 3 11 33 11%

Tidak Setuju 2 11 22 11%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 373 100%

Rata-rata skor 3,73

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Jika menghadapi kesulitan dalam tugas saya

atau dalam setiap melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu

bekerja sama dengan teman sejawat, yakni sebanyak 9% menyatakan

Sangat Setuju, 68% menyatakan Setuju, 11% menyatakan Ragu-ragu,

11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Jika

menghadapi kesulitan dalam tugas saya atau dalam setiap

melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu bekerja sama dengan

teman sejawat berada pada kategori Baik.

Tabel 4.38 Pendapat responden mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya

selalu memahami kemampuan dan kelemahan orang lain.

156

Pendapat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 10 50 10%

Setuju 4 79 316 79%

Ragu-ragu 3 7 21 7%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 395 100%

Rata-rata skor 3,95

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya selalu

memahami kemampuan dan kelemahan orang lain., yakni sebanyak

10% menyatakan Sangat Setuju, 79% menyatakan Setuju, 7%

menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan

Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,95. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya selalu memahami

kemampuan dan kelemahan orang lain. berada pada kategori Baik.

Tabel 4.39 Pendapat responden mengenai : Kinerja saya mendapat pengakuan

baik dari pimpinan maupun teman sejawat

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 2 10 2%

Setuju 4 85 340 85%

Ragu-ragu 3 4 12 4%

Tidak Setuju 2 9 18 9%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 380 100%

Rata-rata skor 3,80

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Kinerja saya mendapat pengakuan baik dari

pimpinan maupun teman sejawat, yakni sebanyak 2% menyatakan

157

Sangat Setuju, 85% menyatakan Setuju, 4% menyatakan Ragu-ragu,

9% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Kinerja

saya mendapat pengakuan baik dari pimpinan maupun teman sejawat

berada pada kategori Baik.

Tabel 4.40 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya

bebas untuk menentukan inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 10 50 10%

Setuju 4 75 300 75%

Ragu-ragu 3 9 27 9%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 2 2 2%

Jumlah 100 387 100%

Rata-rata skor 3,87

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya bebas untuk

menentukan inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan, yakni

sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 75% menyatakan Setuju,

9% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 2%

menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,87. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang

Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya

bebas untuk menentukan inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan

berada pada kategori Baik.

158

4.4.3 Deskripsi jawaban responden mengenai Budaya Kerja di

Sekertariat

Tabel 4.41 Pendapat responden mengenai : Jika atasan anda memerintahkan suatu

tugas, anda menerima dengan baik

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 0 0 0%

Setuju 4 49 196 49%

Ragu-ragu 3 43 129 43%

Tidak Setuju 2 7 14 7%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 340 100%

Rata-rata skor 3,40

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Jika atasan anda memerintahkan suatu tugas,

anda menerima dengan baik, yakni sebanyak 0% menyatakan Sangat

Setuju, 49% menyatakan Setuju, 43% menyatakan Ragu-ragu, 7%

menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 3,40. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Jika atasan anda

memerintahkan suatu tugas, anda menerima dengan baik berada pada

kategori Cukup Baik

Tabel 4.42 Pendapat responden mengenai : Sikap masa bodoh terhadap pekerjaan,

sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda?

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 0 0 0%

Setuju 4 61 244 61%

159

Ragu-ragu 3 35 105 35%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 357 100%

Rata-rata skor 3,57

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Sikap masa bodoh terhadap pekerjaan, sebaiknya

dihindari” bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak 0% menyatakan

Sangat Setuju, 61% menyatakan Setuju, 35% menyatakan Ragu-ragu,

4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,57. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Sikap

masa bodoh terhadap pekerjaan, sebaiknya dihindari” bagaimana

menurut anda? berada pada kategori Baik.

Tabel 4.43 Pendapat responden mengenai : Anda dalam melaksanakan pekerjaan

berdasarkan kesadaran.

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 4 20 4%

Setuju 4 78 312 78%

Ragu-ragu 3 12 36 12%

Tidak Setuju 2 6 12 6%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 380 100%

Rata-rata skor 3,80

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda dalam melaksanakan pekerjaan

berdasarkan kesadaran., yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat

Setuju, 78% menyatakan Setuju, 12% menyatakan Ragu-ragu, 6%

menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

160

rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda dalam

melaksanakan pekerjaan berdasarkan kesadaran. berada pada kategori

Baik.

Tabel 4.44 Pendapat responden mengenai : pemahaman dan informasi tentang

pekerjaan dapat diterima dengan baik .

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 4 20 4%

Setuju 4 45 180 45%

Ragu-ragu 3 47 141 47%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 349 100%

Rata-rata skor 3,49

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : pemahaman dan informasi tentang pekerjaan

dapat diterima dengan baik ., yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat

Setuju, 45% menyatakan Setuju, 47% menyatakan Ragu-ragu, 4%

menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 3,49. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : pemahaman dan

informasi tentang pekerjaan dapat diterima dengan baik . berada pada

kategori Baik.

Tabel 4.45 Pendapat responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja dapat

berjalan dengan baik

Pendapat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 11 55 11%

Setuju 4 46 184 46%

161

Ragu-ragu 3 39 117 39%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 364 100%

Rata-rata skor 3,64

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja dapat berjalan

dengan baik, yakni sebanyak 11% menyatakan Sangat Setuju, 46%

menyatakan Setuju, 39% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak

Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,64.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja

dapat berjalan dengan baik berada pada kategori Baik

Tabel 4.46 Pendapat responden mengenai : Apabila melihat teman anda dalam

bekerja sangat rajin bagaimana tanggapan anda?

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 11 55 11%

Setuju 4 51 204 51%

Ragu-ragu 3 32 96 32%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 366 100%

Rata-rata skor 3,66

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Apabila melihat teman anda dalam bekerja sangat

rajin bagaimana tanggapan anda?, yakni sebanyak 11% menyatakan

Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 32% menyatakan Ragu-ragu,

5% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,66. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

162

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Apabila

melihat teman anda dalam bekerja sangat rajin bagaimana tanggapan

anda? Berada pada kategori Baik.

Tabel 4.47 Pendapat responden mengenai : Dalam bekerja, tanggung jawab anda

terhadap penyelesaian pekerjaan cukup baik.

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 10 50 10%

Setuju 4 50 200 50%

Ragu-ragu 3 36 108 36%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 366 100%

Rata-rata skor 3,66

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Dalam bekerja, tanggung jawab anda terhadap

penyelesaian pekerjaan cukup baik., yakni sebanyak 10% menyatakan

Sangat Setuju, 50% menyatakan Setuju, 36% menyatakan Ragu-ragu,

4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,66. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam

bekerja, tanggung jawab anda terhadap penyelesaian pekerjaan cukup

baik. berada pada kategori Baik.

Tabel 4.48 Pendapat responden mengenai : sikap keramahan tetap anda tunjukkan

walaupun menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan.

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 5 25 5%

Setuju 4 69 276 69%

163

Ragu-ragu 3 21 63 21%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 374 100%

Rata-rata skor 3,74

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : sikap keramahan tetap anda tunjukkan walaupun

menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan., yakni sebanyak 5%

menyatakan Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 21% menyatakan

Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak

Setuju dengan rata-rata 3,74. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

sikap keramahan tetap anda tunjukkan walaupun menemui kesulitan

dalam melaksanakan pekerjaan. berada pada kategori Baik.

Tabel 4.49 Pendapat responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat diukur

bagaimana menurut anda?.

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 39 195 39%

Setuju 4 54 216 54%

Ragu-ragu 3 1 3 1%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 425 100%

Rata-rata skor 4,25

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat diukur bagaimana

menurut anda?., yakni sebanyak 39% menyatakan Sangat Setuju, 54%

menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak

Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,25.

164

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat

diukur bagaimana menurut anda?. Berada pada kategori Sangat Baik.

Tabel 4.50 Pendapat responden mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah

yang dapat digunakan dengan aman. Bagaimana menurut anda?

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 44 220 44%

Setuju 4 50 200 50%

Ragu-ragu 3 2 6 2%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 434 100%

Rata-rata skor 4,34

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah yang dapat

digunakan dengan aman. Bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak

44% menyatakan Sangat Setuju, 50% menyatakan Setuju, 2%

menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan

Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,34. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah yang dapat digunakan

dengan aman. Bagaimana menurut anda? Berada pada kategori Sangat

Baik.

Tabel 4.51 Pendapat responden mengenai : Sebaiknya ada sistem informasi yang

berhubungan dengan pekerjaan anda.

165

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 21 105 21%

Setuju 4 73 292 73%

Ragu-ragu 3 1 3 1%

Tidak Setuju 2 5 10 5%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 410 100%

Rata-rata skor 4,10

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Sebaiknya ada sistem informasi yang

berhubungan dengan pekerjaan anda., yakni sebanyak 21% menyatakan

Sangat Setuju, 73% menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 5%

menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 4,10. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Sebaiknya ada

sistem informasi yang berhubungan dengan pekerjaan anda. berada

pada kategori Baik.

Tabel 4.52 Pendapat responden mengenai : Kepatuhan karyawan terhadap aturan

kerja yang ada ditempat anda bekerja sudah baik.

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 7 35 7%

Setuju 4 44 176 44%

Ragu-ragu 3 46 138 46%

Tidak Setuju 2 3 6 3%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 355 100%

Rata-rata skor 3,55

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Kepatuhan karyawan terhadap aturan kerja yang

ada ditempat anda bekerja sudah baik., yakni sebanyak 7% menyatakan

Sangat Setuju, 44% menyatakan Setuju, 46% menyatakan Ragu-ragu,

166

3% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,55. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Kepatuhan karyawan terhadap aturan kerja yang ada ditempat anda

bekerja sudah baik. berada pada kategori Baik.

Tabel 4.53 Pendapat responden mengenai : Semangat bekerja seharusnya dijaga

setiap saat bagaiamana menurut anda?

Pendapat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 4 20 4%

Setuju 4 49 196 49%

Ragu-ragu 3 43 129 43%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 353 100%

Rata-rata skor 3,53

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Semangat bekerja seharusnya dijaga setiap saat

bagaiamana menurut anda?, yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat

Setuju, 49% menyatakan Setuju, 43% menyatakan Ragu-ragu, 4%

menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 3,53. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Semangat bekerja

seharusnya dijaga setiap saat bagaiamana menurut anda? Berada pada

kategori Baik.

Tabel 4.54 Pendapat responden mengenai : Malas-malasan dalam bekerja

”sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda?

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 3 15 3%

Setuju 4 49 196 49%

167

Ragu-ragu 3 44 132 44%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 351 100%

Rata-rata skor 3,51

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Malas-malasan dalam bekerja ”sebaiknya

dihindari” bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak 3% menyatakan

Sangat Setuju, 49% menyatakan Setuju, 44% menyatakan Ragu-ragu,

4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 3,51. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Malas-

malasan dalam bekerja ”sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda?

berada pada kategori Baik.

Tabel 4.55 Pendapat responden mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan,

tim kerja harus terlibat dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda?

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 1 5 1%

Setuju 4 57 228 57%

Ragu-ragu 3 34 102 34%

Tidak Setuju 2 7 14 7%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 350 100%

Rata-rata skor 3,50

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan, tim kerja

harus terlibat dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda?, yakni

sebanyak 1% menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan Setuju, 34%

menyatakan Ragu-ragu, 7% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan

168

Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,50. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan, tim kerja harus terlibat

dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda? berada pada kategori

Baik.

4.4.4 Deskripsi jawaban responden mengenai Kinerja Pegawai di .......

Tabel 4.56 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan

sesuai mekanisme kerja yang ada di Setda KBB

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 28 140 28%

Setuju 4 71 284 71%

Ragu-ragu 3 0 0 0%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 425 100%

Rata-rata skor 4,25

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai

mekanisme kerja yang ada di Setda KBB, yakni sebanyak 28%

menyatakan Sangat Setuju, 71% menyatakan Setuju, 0% menyatakan

Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 4,25. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai mekanisme kerja yang ada

di Setda KBB berada pada kategori Sangat Baik.

169

Tabel 4.57 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesikan dengan baik

setiap pekerjaan yang dilakukan di Setda KBB

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 33 165 33%

Setuju 4 67 268 67%

Ragu-ragu 3 0 0 0%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 433 100%

Rata-rata skor 4,33

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda dapat menyelesikan dengan baik setiap

pekerjaan yang dilakukan di Setda KBB, yakni sebanyak 33%

menyatakan Sangat Setuju, 67% menyatakan Setuju, 0% menyatakan

Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 4,33. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Anda dapat menyelesikan dengan baik setiap pekerjaan yang dilakukan

di Setda KBB berada pada kategori Sangat Baik.

Tabel 4.58 Pendapat responden mengenai : Anda selalu bekerja keras dalam

menyelesaikan pekerjaan di Setda KBB

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 16 80 16%

Setuju 4 84 336 84%

Ragu-ragu 3 0 0 0%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

170

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 416 100%

Rata-rata skor 4,16

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda selalu bekerja keras dalam menyelesaikan

pekerjaan di Setda KBB, yakni sebanyak 16% menyatakan Sangat

Setuju, 84% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0%

menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan

rata-rata 4,16. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan

responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda selalu

bekerja keras dalam menyelesaikan pekerjaan di Setda KBB berada

pada kategori Baik.

Tabel 4.59 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan

sesuai dengan target jumlah pekerjaan yang diberikan .

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 37 185 37%

Setuju 4 63 252 63%

Ragu-ragu 3 0 0 0%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 437 100%

Rata-rata skor 4,37

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai

dengan target jumlah pekerjaan yang diberikan ., yakni sebanyak 37%

menyatakan Sangat Setuju, 63% menyatakan Setuju, 0% menyatakan

Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 4,37. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

171

Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target jumlah

pekerjaan yang diberikan . berada pada kategori Sangat Baik.

Tabel 4.60 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan

sesuai dengan target waktu yang ditentukan.

Pendapat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 52 260 52%

Setuju 4 48 192 48%

Ragu-ragu 3 0 0 0%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 452 100%

Rata-rata skor 4,52

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai

dengan target waktu yang ditentukan., yakni sebanyak 52% menyatakan

Sangat Setuju, 48% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu,

0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 4,52. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda

dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang

ditentukan. berada pada kategori Sangat Baik.

Tabel 4.61 Pendapat responden mengenai : Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan pekerjaan semakin berkurang dari waktu ke waktu

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 7 35 7%

Setuju 4 51 204 51%

Ragu-ragu 3 38 114 38%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

172

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 361 100%

Rata-rata skor 3,61

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan

pekerjaan semakin berkurang dari waktu ke waktu, yakni sebanyak 7%

menyatakan Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 38% menyatakan

Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan pekerjaan semakin

berkurang dari waktu ke waktu berada pada kategori Baik.

Tabel 4.62 Pendapat responden mengenai : Anda selalu masuk dan pulang kerja

sesuai dengan peraturan jam kerja di Setda KBB

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 15 75 15%

Setuju 4 47 188 47%

Ragu-ragu 3 34 102 34%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 373 100%

Rata-rata skor 3,73

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda selalu masuk dan pulang kerja sesuai

dengan peraturan jam kerja di Setda KBB, yakni sebanyak 15%

menyatakan Sangat Setuju, 47% menyatakan Setuju, 34% menyatakan

Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

173

Anda selalu masuk dan pulang kerja sesuai dengan peraturan jam kerja

di Setda KBB berada pada kategori Baik.

Tabel 4.63 Pendapat responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu baik dari

tahun ke tahun

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 15 75 15%

Setuju 4 49 196 49%

Ragu-ragu 3 31 93 31%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 373 100%

Rata-rata skor 3,73

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu baik dari tahun ke

tahun, yakni sebanyak 15% menyatakan Sangat Setuju, 49%

menyatakan Setuju, 31% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan

Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata

3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu

baik dari tahun ke tahun berada pada kategori Baik.

Tabel 4.64 Pendapat responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda

KBB

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 11 55 11%

Setuju 4 52 208 52%

Ragu-ragu 3 33 99 33%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 370 100%

Rata-rata skor 3,70

174

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda KBB,

yakni sebanyak 11% menyatakan Sangat Setuju, 52% menyatakan

Setuju, 33% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0%

menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,70. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang

Pendapat responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda

KBB berada pada kategori Baik.

Tabel 4.65 Pendapat responden mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan

pegawai lain apabila ada pekerjaan yang belum dapat dikerjakan

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 10 50 10%

Setuju 4 67 268 67%

Ragu-ragu 3 19 57 19%

Tidak Setuju 2 4 8 4%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 383 100%

Rata-rata skor 3,83

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan pegawai lain

apabila ada pekerjaan yang belum dapat dikerjakan, yakni sebanyak

10% menyatakan Sangat Setuju, 67% menyatakan Setuju, 19%

menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan

Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,83. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden

mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan pegawai lain apabila ada

pekerjaan yang belum dapat dikerjakan berada pada kategori Baik.

175

Tabel 4.66

Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberikan tanggungjawab penuh dalam menyelesaikan pekerjaan

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 34 170 34%

Setuju 4 64 256 64%

Ragu-ragu 3 1 3 1%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 1 1 1%

Jumlah 100 430 100%

Rata-rata skor 4,30

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Atasan Anda memberikan tanggungjawab penuh

dalam menyelesaikan pekerjaan, yakni sebanyak 34% menyatakan

Sangat Setuju, 64% menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu,

0% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 4,30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Atasan

Anda memberikan tanggungjawab penuh dalam menyelesaikan

pekerjaan berada pada kategori Sangat Baik.

Tabel 4.67 Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi penjelasan

dengan baik apabila ada pekerjaan yang kurang dipahami

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 45 225 45%

Setuju 4 55 220 55%

Ragu-ragu 3 0 0 0%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 445 100%

176

Rata-rata skor 4,45

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Atasan Anda memberi penjelasan dengan baik

apabila ada pekerjaan yang kurang dipahami, yakni sebanyak 45%

menyatakan Sangat Setuju, 55% menyatakan Setuju, 0% menyatakan

Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat

Tidak Setuju dengan rata-rata 4,45. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :

Atasan Anda memberi penjelasan dengan baik apabila ada pekerjaan

yang kurang dipahami berada pada kategori Sangat Baik

Tabel 4.68 Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas sesuai

dengan kemampuan

Pendapat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 29 145 29%

Setuju 4 70 280 70%

Ragu-ragu 3 1 3 1%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 428 100%

Rata-rata skor 4,28

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas sesuai dengan

kemampuan, yakni sebanyak 29% menyatakan Sangat Setuju, 70%

menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak

Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,28.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas

sesuai dengan kemampuan berada pada kategori Sangat Baik.

177

Tabel 4.69 Pendapat responden mengenai : Pada saat selesai tugas yang

diberikan anda berusaha untuk pulang lebih cepat

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 40 200 40%

Setuju 4 60 240 60%

Ragu-ragu 3 0 0 0%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 440 100%

Rata-rata skor 4,40

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Pada saat selesai tugas yang diberikan anda

berusaha untuk pulang lebih cepat, yakni sebanyak 40% menyatakan

Sangat Setuju, 60% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu,

0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju

dengan rata-rata 4,40. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pada

saat selesai tugas yang diberikan anda berusaha untuk pulang lebih

cepat berada pada kategori Sangat Baik.

Tabel 4.70 Pendapat responden mengenai : Anda lebih menyukai datang dan

pulang tepat waktu.

Pendapat Derajat Frekuensi Skor Prosentase

Sangat Setuju 5 41 205 41%

Setuju 4 56 224 56%

Ragu-ragu 3 3 9 3%

Tidak Setuju 2 0 0 0%

Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0%

Jumlah 100 438 100%

Rata-rata skor 4,38

178

Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat

responden mengenai : Anda lebih menyukai datang dan pulang tepat

waktu., yakni sebanyak 41% menyatakan Sangat Setuju, 56%

menyatakan Setuju, 3% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak

Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4.38.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden

tentang Pendapat responden mengenai : Anda lebih menyukai datang

dan pulang tepat waktu. berada pada kategori Sangat Baik.

4.4.5 Statistik Deskriptif

Tabel 4.71 Deskriptif Statistik

Variabel Responden Rata-rata

Kepemimpinan 100 4.076

Motivasi Kerja 100 4,080

Budaya Kerja 100 3.975

Kinerja Pegawai 100 4,191

Valid N (listwise) 135

Sumber : Hasil perhitungan SPSS 17. Yang diolah kembali

Tabel di atas menunjukkan skor rata-rata variabel kinerja lebih

tinggi bandingkan tiga variabel lainnya. Sedangkan skor rata-rata untuk

variabel Motivasi kerja lebih tinggi dibandingkan variabel Budaya Kerja.

Tabel di atas juga menginformasikan bahwa variabel Budaya Kerja

mempunyai variasi paling rendah dibandingkan variabel lainnya. . Untuk

memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai makna hasil

perhitungan statistik deskriptif di atas, selanjutnya dibandingkan dengan

tabel kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian pada masing-masing

179

variabel yang diteliti. Model yang dipakai mengadaptasi model tentang

pengontrolan kualitas (J.Supranto, 2001) sebagai berikut :

Tabel 4.72 Kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian

Rata-rata Skor Penafsiran

4,2 – 5,0 Sangat baik/Sangat tinggi

3,4 – 4,1 Baik/tinggi

2,6 – 3,3 Cukup baik/Cukup tinggi

1,8 – 2,5 Tidak baik/rendah

1,0 - 1,7 Sangat tidak baik/sangat rendah

Berdasarkan hasil perhitungan deskriptive dibandingkan dengan

kriteria di atas, maka diperoleh hasil sebagai berikut :

Tabel 4.73 Kriteria Ketercapaian Skor tiap Variabel

Variabel Rata-rata Kriteria

Kepemimpinan 4,076 Baik

Motivasi 4,080 Baik

Budaya Kerja 3,975 Baik

Kinerja 4,191 Baik

Sumber : perhitungan statistik

Berdasarkan tabel di atas, telihat bahwa semua variabel

dikategorikan baik.

180

4.5 Analisis Verifikatif 4.5.1 Hubungan Antar Variabel

Tabel dibawah ini menampilkan hasil pengolahan data mengenai

keterkaitan antar variabel yang diteliti, seperti disajikan sebagai berikut :

Tabel 4.74

Korelasi antar variabel

Kepemimpinan Motivasi Budaya Kerja

Kepemimpinan Pearson Correlation 1 0,426** 0,277*

Sig. (2-tailed) 0,000 0,000

N 100 100 100

Motivasi Pearson Correlation 0,426** 1 0,449**

Sig. (2-tailed) 0,000 0,000

N 100 100 100

Budaya Kerja Pearson Correlation 0,277* 0,449** 1

Sig. (2-tailed) 0,000 0,000

N 100 100 100

Sumber : Lampiran SPSS yang diolah Kembali

Dari tabel terlihat bahwa korelasi bi-variate seluruh variabel adalah

signifikan pada level 10% (**) dan 5% (*), hasil uji korelasi tersebut

menunjukkan semua variabel berkorelasi signifikan dengan demikian

semua hipotesis tetap disertakan dalam pengujian selanjutnya.

Dari data di atas dapat di intepretasikan bahwa setiap peningkatan satu

satuan dari Kepemimpinan maka akan meningkatkan Motivasi sebesar

0,426 hubungannya berada pada kategori kuat dan searah karena nilainya

positif. Hubungan yang kedua adalah setiap peningkatan satu satuan dari

kepemimpinan maka akan meningkatkan Budaya Kerja sebesar 0,277

hubungannya berada pada kategori lemah namun searah karena nilainya

181

positif.dan yang terahir hubungan antara Motivasi kerja dengan Budaya

Kerja, setiap peningkatan satu satuan dari motivasi kerja maka akan

meningkatkan Budaya Kerja sebesar 0,449 hubungannya berada pada

kategori Kuat namun searah karena nilainya positif.

4.5.2. Analisis Jalur

Hasil pengujian jalur (Path analysis) melalui software SPSS diperoleh

hasil sebagai berikut :

Gambar 4.2 Hasil Pengujian Jalur

Melalui gambar 4.2 di atas, dapat diformulasikan hasil pengujian melalui

tabel sebagai berikut :

Tabel 4.75 Hasil Perhitungan Jalur

Variabel Koefisien Jalur

Kepemimpinan (X1) 0,222

Motivasi (X2) 0,587

Budaya Kerja (X3) 0,369

Sumber : Hasil perhitungan statistik

ε=0,118

0,222 X1

0,429

0,587 0,277 Y

X2

0,449

R2= 0,882 X3

0,369

182

Tabel 4.76

Nilai Koefisien Jalur

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

B Std. Error Beta T Sig.

1 (Constant) 18.958 11.279 1.681 .000

Kepemimpinan (X1) .221 .109 .222 6.612 .000

Motivasi kerja (X2) .575 .152 .587 16.316 .000

Budaya Kerja (X3) .328 .085 .369 10.871 .009

a. Dependent Variable: Kinerja (Y)

Tabel di atas menggambarkan persamaan jalur. Dengan memperhatikan

tabel di atas, maka dapat diperoleh persamaan jalur, yaitu :

Y = 0,222 X1 + 0,587 X2+ 0,369X3 + ε

Sesuai dengan dengan hipotesis penelitian maka hasil pengolahan data

untuk membuktikan pengaruh langsung dan tidak langsung setiap variabel

disajikan dalam tabel sebagai berikut :

Tabel 4.76 PengaruhTotal, Langsung dan Tidak langsung

Variabel Pengaruh langsung

ke Y

Pengaruh tidak langsung

Total pengaruh

tidak langsung

Total pengaruh

X1 X2 X3

X1 0.049 0.056 0.023 0.079 0.128

X2 0.345 0.056 0.097 0.153 0.498

X3 0.136 0.023 0.097 0.120 0.256

Total pengaruh 0,882

Sumber: Hasil Perhitungan yang diolah

183

Dari perhitungan diatas dapat di intepretasikan sebagai berikut, pengaruh

langsung kepemimpinan terhadap kinerja adalah 4,9% pengaruh tidak

langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh tidak langsung

melalui Budaya Kerja sebesar 2,3%, total pengaruh kepemimpinan

terhadap kinerja adalah sebesar 12,8% sedangkan pengaruh langsung

motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak

langsung melalui kepemimpinan adalah sebesar 5,6% dan pengaruh

tidak langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%. Total

pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 49,8% dan yang

terakhir pengaruh langsung Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 13,6%

pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan tranformasional adalah

sebesar 2,3%, pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja adalah

sebesar 9,7% dan total pengaruh Budaya Kerja terhadap kinerja adalah

sebesar 25,6% dan total pengaruh secara simultan terhadap kinerja

adalah sebesar 88,2%.

4.4.3 Koefisien Determinasi

Tabel 4.77 Tabel Koefisien Determinasi (R2)

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate

1 .939 .882 .867 4.11892

Koefisien Determinasi (Square Multiple Corelation) merupakan koefisien

yang digunakan untuk mengetahui besarnya kontribusi variable

independen terhadap perubahan variable dependen. Sesuai dengan hasil

perhitungan total pengaruh langsung dan tidak langsung diperoleh 0.882.,

dengan demikian kontribusi ketiga variabel tersebut sebesar 88,2%

184

sedangkan sisanya sebesar 11,8% merupakan kontribusi variabel lain

yang tidak diteliti.

4.6 Pengujian Hipotesis

Tabel 4.78

RekapitulasPerbandingan t hitung dan t tabel

Berdasarkan tabel pengujian hipotesis diatas, maka dapat disimpulkan

terdapat pengaruh secara signifikan baik secara parsial maupun simultan.

Variabel T

Hitung T Tabel Kesimpulan Artinya

ρyx1 6.612 1.974 H0 ditolak Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......

ρyx2 16.316 1.974 H0 ditolak Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......

ρyx3 10.871 1.974 H0 ditolak Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......

Variabel F

Hitung F Tabel Kesimpulan Artinya

ρyx1 =

ρyx2 = ρyx3 =

5.901 3.3192 H0 ditolak

Terdapat pengaruh signifikan Kepemimpinan , Motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap kinerja Pegawai .......

185

4.7 Pembahasan Hasil Penelitian

4.7.1 Gambaran Kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah

.......

Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai

kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh rata-

rata jawaban responden sebesar 4,076 dengan kriteria Baik,

kepemimpinan di definisikan (Bass, dalam Robbins 2007), sebagai

kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan

pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga

mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan

organisasi. Berarti, sebuah proses terjadi dalam hubungan

kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan

akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan

melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah

kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Bass, dalam

Robbins 2008 ). Peran kepemimpinan di lingkungan ........ secara nyata

sudah baik, fungsi instruksi, konsultasi dan partisipasi sebagai pimpinan

dapat diterima dengan baik oleh seluruh pegawai di ......... Terutama

dalam penyampaian instruksi, pimpinan sangat tegas, dan jelas dalam

memberikan instruksi-instruksi kepada seluruh pegawai sehingga dapat

dimengerti dan proses kegiatan organisasi berjalan dengan baik.

186

4.7.2 Gambaran Motivasi di Lingkungan Sekertariat Daerah .......

Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai motivasi kerja

di Lingkungan ....... di peroleh rata-rata jawaban responden sebesar 4,080

engan kriteria Baik, dimensi yang diambil dalam variabel motivasi kerja

adalah motivasi menurut (Mc.Clelland dalam Veithzal Rivai, 2004 : 145),

dimensi tersebut terdiri atas kebutuhan akan berprestasi, kebutuhan akan

kekuasaan dan kebutuhan dalam berafiliasi, secara keseluruhan dari

variabel motivasi bedasarkan dimensi yang di ambil, pada umumnya

responden memberikan pandangan yang positif terhadap motivasi dalam

berprestasi di Lingkungan Sekertariat Daerah .......

4.7.3 Gambaran Budaya Kerja di Lingkungan ........

Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai Budaya Kerja

di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh rata-rata jawaban

responden sebesar 3,975 dengan kriteria Baik.

Budaya kerja merupakan pola dasar dan merupakan pemahaman

bersama tentang nilai dan keyakinan membenarkan cara berfikir dan

bertindak untuk menyelesaikan masalah dan peluang dalam organisasi.

187

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Widyo.

Yudo. P (2004), dalam tesisnya berjudul Budaya Kerja, Kemampuan dan

Komitmen Pegawai Negeri Sipil di Biro Kepegawaian ..Provinsi Jawa

Timur. Hasil penelitiannya membuktikan bahwa besarnya pengaruh

variabel bebas budaya kerja terdiri dari budaya kejujuran, budaya

ketekunan, budaya kreativitas, budaya kedisiplinan dan budaya iptek

terhadap kemampuan pegawai adalah 0,171 atau 17,1 % dan nilai F

hitung = 3.973 dengan tingkat signifikan sebesar 0,003, yang berarti

buadaya kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kemampuan. Hal

ini menunjukan betapa pentingnya faktor Budaya Kerja dalam kaitannya

dengan pekerjaan atau tugas yang diemban oleh pegawai, agar kebijakan

yang diberikan tidak keliru dalam mengimplementasikan. Semakin jelas

budaya kerja yang diberikan, maka diharapkan kinerja pegawai yang

memberikan pelayanan perizinan di lingkup ..akan meningkat.

4.7.4 Gambaran kinerja Pegawai di Lingkungan ........

Berdasarkan paparan dari jawaban responden mengenai kinerja

pegawai di Lingkungan ......., diperoleh angka sebesar 4,191 dengan

kriteria sangat baik. Dimensi yang diambil pada variabel kinerja adalah

sesuai dengan teori dari Faustino Cardoso Gomez (2003 : 142) yaitu :

Kuantitas pekerjaan, Kualitas Pekerjaan, Pengetahuan, Kreativitas,

Kerjasama, Inisiatif, Kemandirian dan Kualitas Personal, secara

keseluruhan berada pada kategori baik, responden menganggap kinerja di

....... sudah berjalan sebagai mestinya dan pada umumnya para pegawai

di sini sudah memahami dengan baik semua pekerjaannya.

188

Hal ini menunjukkan bahwa responden memberikan nilai positif terhadap

kinerja pegawai setda ....... Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan

dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Lebih lanjut dinyatakan oleh Rivai (2005), kinerja

adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan

dalam periode waktu tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan

dengan berbagai kemungkinan seperti standar hasil kerja, target atau

sasaran yang telah ditentukan. Kenyataan di lapangan, bahwa para

pegawai di ...... mengenai frekuensi pekerjaan yang harus diselesaikan,

kualitas kerja pelayanan , pemahaman tugas kerja, kreativitas pelayanan

, kerja tim, loyalitas terhadap pekerjaan, inisiatif terhadap pekerjaan, dan

kualitas kemampuan diri sudah dianggap baik. Akan tetapi masih perlu

pembenahan dalam hal administrasi hasil kerja, para pegawai masih

lemah pengelolaan dokumentasi pekerjaannya. Untuk itu dibutuhkan

pengembangan kombinasi kompetensi peran sebagai pelaksana,

pengelola dan penanggung jawab untuk peningkatan kinerja.

4.7.5 Pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja pegawai

Berdasarkan perhitungan analisis jalur, diperoleh besarnya

pengaruh langsung kepemimpinan terhadap kinerja adalah 4,9%

pengaruh tidak langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh

tidak langsung melalui Budaya Kerja sebesar 2,3%, total pengaruh

kepemimpinan terhadap kinerja adalah sebesar 12,8%.

189

Untuk menjadi seorang manajer, pemimpin atau professional yang baik,

seseorang perlu memliki kemampuan untuk menggunakan pengetahuan

dan menjadikan sesuatu sungguh-sungguh terlaksana. Kompetensi

kepemimpinan akan mendongkrak terjadinya kinerja yang efektif dan luar

biasa. Sekolah Weatheerhead di Case western Reserve University,

mengembangkan program kepemimpinan yang dirancang secara khusus

sesuai keperluan perusahaan, yang disebutkan Mengembangkan

Terobosan Kepemimpinan di Roadway. Direktur Utama Roadway. Jim

Steley mengatakan “ Gerak setiap orang adalah kreativitas sehingga

pemimpin dapat membantu meningkatkan kinerka individu dan organisasi

secara bahu membahu (Lonce dan Dorothy, 2007: 430-434)

Kepemimpinan begitu penting dalam suatu organisasi, bahkan ada

yang berpendapat, jika ditanya factor apa yang terpenting dalam

organisasi untuk memajukan organisasi, maka mereka menjawab

kepemimpina. Betapa pentingnya kepemimpinan yang efektif yang

mampu menggerakkan orang lain bekerja seefektif mungkin ( Veitzhal

Rivai, 2004:83)

4.7.6 Pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai

Berdasarkan hasil pengolahan data pengaruh langsung motivasi

kerja terhadap kinerja adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak langsung

melalui kepemimpinan adalah sebesar 5,6% dan pengaruh tidak

langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%. Total

190

pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 49,8% Motivasi

memberikan kontribusi yang paling kuat terhadap kinerja. Motivasi

pegawai di pada umumnya sudah baik, para pegawai cenderung memiliki

motivasi kerja yang paling tinggi, terbukti dengan banyaknya pegawai

yang melanjutkan pendidikannya ke jenjang yang lebih tinggi. Hal ini

sejalan dengan teori yang menyatakan bahwa terdapat hubungan dari

motivasi dengan kinerja Teori Alderfer yang mirip dengan teori Maslaw ,

yang memiliki pandangan yang didukung oleh pengalaman banyak

manajer dalam menggerakan para bawahan menyatakan bahwa

kelompok kebutuhan motivasi secara simultan menjadi pendorong yang

kuat bagi para karyawan dalam meningkatkan prodiktivitas kerjanya

Siagian (2002:107) Penting untuk mendapat perhatian dalam memahami

teori motivasi karena akan mengantarkan seseorang untuk mencapai

tujuan-tujuan tertentu , meliputi tujuan organisasi, satuan kerja, bahkan

tujuan pribadi juga ikut tercapai.

Tingkat motivasi kerja pegawai Setda ...... termasuk baik dan

pengaruhnya paling besar, hal ini karena motivasi kerja yang timbul pada

diri sendiri dan yang timbul dari luar mendukung terutama kondisi

pemerintahan ...... yang masih penataan, sehingga para pegawai merasa

terdorong untuk memberikan kontribusi prestasi kerja yang lebih baik

dengan harapan mendapat kepercayaan untuk menduduki jabatan

tertentu.

Data di atas mendukung hasil penelitian Mc.Clelland (1961),

Edward Murray (1957), Milan dan Gordon W. (1970) dalam Anwar Prabu

191

Mangkunegara (2000), menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif

antara motivasi berprestasi dengan pencapaian kinerja. Seseorang yang

mempunyai motivasi berprestasi tinggi akan mencapai kinerja tinggi, dan

sebaliknya mereka yang kinerjanya rendah disebabkan motivasi kerjanya

rendah. (Mangkunegara, 2006: 76).

Motivasi berprestasi berperan mempengaruhi kinerja , pegawai

yang termotivasi akan memberikan kontribusi hasil kerja yang maksimal.

Hal ini mendukung teori yang sampaikan Siagian (2004:138-140 )

menyatakan bahwa seseorang yang merasa berhasil menuaikan

kewajibannya dengan sangat memuaskan memperoleh dorongan positif

untuk bekerja lebih keras lagi di masa yang akan datang sehingga ia

meraih keberhasilan yang lebih besar dalam kariernya . Akan sangat

sukar untuk menyanggah bahwa motivasi merupakan proses yang amat

penting dalam pemuasan berbagai kebutuhan dan menjamin berbagai

kepentingan para anggota organisasi. Memang benar bahwa pemuasan

kebutuhan seseorang tidak dapat dijelaskan dan dipahami semata-mata

berdasarkan pemahaman motivasi saja kerena memang ada faktor-faktor

lain yang turut berpengaruh. Akan tertapi begitu eratnya antara motivasi

dan pemuasan kebutuhan para anggota organisasi, sehingga pemberian

motivasi oleh para ahli bahkan digolongkan sebagai salah satu fungsi

organik manajemen, meskipun istilah yang digunakan berbeda-beda .

4.7.7 Pengaruh Budaya Kerja kerja terhadap kinerja pegawai

192

Hasil penelitian diperoleh bahwa secara parsial terdapat pengaruh

pengaruh langsung Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 13,6%

pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan adalah sebesar 2,3%,

pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja adalah sebesar 9,7% dan

total pengaruh Budaya Kerja terhadap kinerja adalah sebesar 25,6.

Einsworth et. Al (2003) berpendapat bahwa keberhasilan suatu

kinerja akan sangat tergantung dan ditentukan beberapa aspek dalam

melaksanakan pekerjaan antara lain kejelasan peran ( role clarity), tingkat

kompetensi (comptencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor

lainnya seperti nilai (value), budaya (culture), kesuksesan (preference),

imbalan dan pengakuan (rewards ang recognitions).

4.7.8 Pengaruh secara simultan dari Kepemimpinan, Motivasi kerja

dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan

.......

Secara simultan, pengaruh dari kepemimpinan , motivasi kerja dan

Budaya Kerja terhadap kinerja pegawai adalah sebesar 88,2% dan

sisanya sebesar 11,8% merupakan variabel yang mempengaruhi kinerja

pegawai yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Adanya Keterkaitan antara

variabel kepemimpinan, motivasi, dan Budaya Kerja dengan kinerja

dikemukakan Gibson, Kopelman, Robinson dan Larsen, Timpe dalam

Cokroaminoto, (2007). Kelompok variabel organisasi menurut Gibson

terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan

desain pekerjaan. Menurut Kopelman, variabel imbalan akan berpengaruh

193

terhadap variabel motivasi, yang pada akhirnya secara langsung

mempengaruhi kinerja individu. Penelitian Robinson dan Larsen terhadap

para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan

bahwa pemberian imbalan mempunyai pengaruh yang lebih besar

terhadap kinerja pegawai dibanding pada kelompok pegawai yang tidak

diberi. Menurut Mitchell dalam Timpe, motivasi bersifat individual, dalam

arti bahwa setiap orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga

berbagai tingkat. Mengingat sifatnya ini, untuk peningkatan kinerja individu

dalam organisasi, menuntut para manajer untuk mengambil pendekatan

tidak langsung, menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang

mendorong para pegawai untuk lebih produktif. Suasana ini tercipta

melalui pengelolaan faktor-faktor organisasi dalam bentuk pengaturan

sistem imbalan, struktur, desain pekerjaan serta pemeliharaan komunikasi

melalui praktek kepemimpinan yang mendorong rasa saling percaya.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

194

Berdasarkan hasil analisis data yang kemudian dilakukan

pembahasan terhadap hasil penelitian sebagaimana yang telah

diuraikan di muka, dapatlah ditarik beberapa kesimpulan sebagai

berikut :

1. Gambaran Kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat

Daerah .......

Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai

kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... secara

keseluruhan memperoleh skor 4,076 pada kategori baik,

dengan demikian responden menganggap positif kepemimpinan

yang berjalan di Lingkungan Sekertariat Daerah .......

2. Gambaran Motivasi Kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah

.......

Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai motivasi

kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... diperoleh skor

sebesar 4,080 berada pada kategori baik, pada umumnya

responden mempunyai motivasi kerja dalam melaksanakan

tugasnya di Lingkungan Sekertariat Daerah ......,

3. Gambaran Budaya Kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah

.......

Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai Budaya

Kerja kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh

jawaban responden dengan skor 3,975 dengan kriteria baik,

195

yang menjelaskan bahwa dalam pelaksanaan kegiatannya

responden mengakui adanya budaya kerja yang harus

dilakukan demi berjalannya pelayanan publik yang baik.

4. Gambaran kinerja Pegawai di Lingkungan Sekertariat

Daerah .......

Berdasarkan paparan dari jawaban responden mengenai

kinerja pegawai di Lingkungan Sekertariat Daerah ......, di

peroleh jawaban responden dengan skor 4,191 dengan kriteria

baik,

5. Pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja pegawai

Sekertariat Daerah ......

Berdasarkan hasil olah data melalui metode analisis jalur,

kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja

pegawai Sekertariat Daerah ....... pengaruh langsung

kepemimpinan terhadap kinerja adalah 4,9% pengaruh tidak

langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh tidak

langsung melalui budaya kerja sebesar 2,3%, total pengaruh

kepemimpinan terhadap kinerja adalah sebesar 12,8% berada

pada kategori lemah

6. Pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai

Sekertariat Daerah ......

Berdasarkan hasil pengolahan data, motivasi kerja

berpengaruh terhadap kinerja pegawai Sekertariat Daerah .......

Motivasi memberikan kontribusi yang paling dominan terhadap

196

kinerja. Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kinerja

adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak langsung melalui

kepemimpinan adalah sebesar 5,6% dan pengaruh tidak

langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%.

Total pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar

49,8%

7. Pengaruh Budaya kerja terhadap kinerja pegawai

Sekertariat Daerah .......

Hasil penelitian diperoleh bahwa secara parsial terdapat

pengaruh signifikan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai

Sekertariat Daerah ....... Budaya Kerja memberikan kontribusi

yang paling kecil terhadap kinerja pegawai Sekertariat Daerah

....... Pengaruh langsung budaya kerja terhadap kinerja adalah

13,6% pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan adalah

sebesar 2,3%, pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja

adalah sebesar 9,7% dan total pengaruh budaya kerja terhadap

kinerja adalah sebesar 25,6% dan total pengaruh secara

simultan terhadap kinerja adalah sebesar 88,2%.

8. Pengaruh secara simultan dari Kepemimpinan , Motivasi

kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di

Lingkungan Sekertariat Daerah ......

Secara simultan, terdapat pengaruh yang signifikan dari

Kepemimpinan , motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap

kinerja pegawai adalah sebesar 0,882, namun masih terdapat

197

variabel lain yang mempengaruhi kinerja pegawai yang tidak

diteliti dalam penelitian ini yaitu sebesar 0,118.

5.2 Saran- Saran

Berdasarkan pada beberapa kesimpulan di atas, dapat

dikemukakan beberapa saran sebagai berikut :

1. Kepemimpinan termasuk katagori baik, namun tetap kondisi ini

harus tetap dijaga melalui pendekatan dan hubungan kerjasama

yang baik antara pimpinan dan bawahan, serta selalu

meningkatkan pengawasan dan dorongan kepada bawahan agar

bekerja sesuai dengan rencana program dinas, dan juga

memberikan lebih banyak kesempatan kepada bawahan dalam

menyampaikan keluhan atau masukan agar terpacu dalam

menjalankan tugasnya yang sekaligus dapat meningkatkan

semangat kerja prestasi pegawai Sekertariat Daerah .......

2. Motivasi kerja di Sekertariat Daerah ...... sudah berada pada

kategori baik, namun masih perlu peningkatan motivasi para

pegawai, Karena berdasarkan kenyataan dilapangan para

pegawai belum memberikan pelayanan terbaik. Untuk itu

peningkatan motivasi kerja pegawai dapat dilakukan dengan

memberikan penghargaan atas prestasi kerja; adanya kebijakan

atasan yang mendukung peningkatan motivasi kerja;

mengembangkan diri untuk berkarier; mengutamakan

persaingan yang sehat; kerjasama dengan rekan kerja yang

solid; memperkuat kerjasama dengan pimpinan; meningkatkan

198

inisiatif dalam mencari solusi untuk pemecahan masalah kerja

serta mengutamakan kemandirian dalam mengatasi masalah

pekerjaan..

3. Budaya kerja berada pada kategori baik namun masih perlu

peningkatan, budaya kerja merupakan ide-ide kolektif, tindakan,

komunikasi, dan umpan balik dalam kelompok tertentu yang

terkristalisasi dalam nilai-nilai, norma dan juga tindakan atau

perilaku. Peningkatan kinerja pegawai terutama dalam

penyelesaian pekerjaan dapat dilakukan dengan meningkatkan

penyampain informasi dan pemahaman terhadap tugas pokok

masing-masing pegawai, disertai adanya penghargaan terhadap

pekerjaan yang baik. Adanya teguran apabila ada kekeliruan,

serta pemberian sanksi sesuai jenis pelanggaran yang dilakukan

pegawai.

4. Kinerja sudah berada pada kategori baik, namun perlu adanya

upaya peningkatan. Hal ini dapat dilakukan melalui upaya

pemenuhan kebutuhan berupa reward dan kesempatan dalam

pengembangan karier bagi pegawai yang mempunyai prestasi

tinggi. Meningkatkan kepuasan pimpinan, rekan kerja dan pihak-

pihak yang dilayani, disiplin dalam mematuhi peraturan

kedinasan dan menyelesaikan semua tugas tepat waktu, tidak

menangguhkan pekerjaan, melakukan perencanaan dan

pelaksanaan anggaran seefektif mungkin, melakukan

pengawasan oleh rekan sejawat, atasan dan instansi

199

pengawasan pemerintah, mencari cara yang dapat diterima oleh

semua pihak dalam memperoleh hasil kerja terbaik, berupaya

mengatasi masalah kerja dengan rekan kerja, ketaatan terhadap

pekerjaan serta mengutamakan kejujuran dalam bekerja.

.5. Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang besar terhadap

kinerja pegawai, untuk itu perlu peran serta pemimpin dalam

meningkatkan kinerja pegawai yaitu dengan memberikan

penghargaan terhadap kenerja pegawai oleh pimpinan dari

penerimaan pendapatan perizinan, diberikan keleluasaan dalam

menangani pelayanan perizinan tanpa keluar dari prosedur.

6. Motivasi memberikan kontribusi paling dominan dalam upaya

peningkatan kinerja, untuk itu perlu upaya yang optimal dalam

meningkatakan kinerja para pegawai dari aspek motivasi

berprestasi, berafiliasi dan kebutuhan akan kekuasaan,

khususnya motivasi berprestasi perlu mendapat perhatian yang

lebih seperti memberikan keleluasaan dalam peningkatan

jenjang pendidikan, memberikan informasi yang jelas mengenai

pelatihan pelatihan yang

7. Budaya kerja mempunyai pengaruh paling kecil terhadap Kinerja

pegawai, namun demikian respon penilaian budaya kerja oleh

pegawai termasuk katagori baik. Peningkatan budaya kerja bisa

dilakukan dengan memberikan contoh yang baik dalam bertindak

dari atasan kepada bawahannya, sehingga nilai yang ada dalam

diri pegawai akan tumbuh dengan sendirinya.

200

8. Kepemimpinan, motivasi dan budaya kerja secara simultan

berpengaruh terhadap Kinerja pegawai di Lingkungan Setda .......

Namun masih banyak variabel lainnya yang mempengaruhi

kinerja yang perlu diperhatikan dan perlu upaya pengembangan

dan peningkatan kinerja dari aspek aspek lainnya seperti

kompensasi, disiplin dan yang paling penting adalah lingkungan

kerja.