55

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Desain penelitian terkait dengan tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam tabel di

bawah ini terlihat desain penelitian yang akan di lakukan untuk masing-masing tujuan

penelitian. Berdasarkan tujuan yang akan diteliti pada penulisan skripsi ini, maka jenis

penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif deskriptif, dimana penelitian ini

bertujuan untuk mengetahui nilai suatu variabel mandiri dari strategi bisnis, tanpa harus

membuat suatu perbandingan atau menghubungkan dengan variabel yang lain, dengan

analisis data yang digunakan bersifat menjelaskan secara mendalam hasil penelitian

melalui pendekatan bukan angka atau nonstatistik. unit analisis berupa perusahaan (unit

business/corporate), dimana time horizon atau dimensi waktu yang digunakan adalah

cross sectional, yang berarti penelitian ini dilaksanakan dalam kurun waktu satu kali dan

mencerminkan suatu keadaan pada kurun waktu tertentu.

Tabel 3.1 Desain Penelitian

Tujuan Penelitian Jenis Penelitian Unit Analisis Time Horizon

T1 Deskriptif Individual Cross Sectional

T2 Deskriptif Perusahaan Cross Sectional

3T Deskriptif Perusahaan Cross Sectional

Keterangan :

T-1 : Mengetahui dan menganalisis brand equity dari merek PUTERI pada PT. Mustika

Ratu Tbk

T-2 : Mengetahui dan menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada

PT. Mustika Ratu Tbk.

66

T-3 : Mengetahui dan menganalisis strategi bisnis yang tepat untuk meningkatkan brand

equity dari produk PT. Mustika Ratu Tbk yang bermerek PUTERI.

3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian

Penelitian ini menggunakan dua jenis variabel yaitu brand equity (ekuitas merek) untuk

mengetahui dan menganalisis brand equity dari merek PUTERI dan independent (strategi

bisnis) sebagai instrumen penelitian untuk menganalisis lingkungan ekstenal dan

lingkungan internal perusahaan. Maka untuk itu diperlukan matrik pengembangan

instrumen dalam memudahkan penyusunan instrumen untuk mengukur secara

mendalam mengenai variabel yang akan diteliti, dimana instrumen tersebut sudah

tersedia dan telah teruji validitas dan reliabilitasnya.

Bentuk instrumen yang akan digunakan untuk penelitian ini adalah quetionnaires (daftar

pertanyaan), dimana instrumen ini menggunakan daftar yang memuat bahan wawancara

secara tertulis yang dipegang dan diisi oleh responden (perusahaan PT. Mustika Ratu

Tbk), tetapi dilaksanakan dalam bentuk wawancara. Sedangkan skala pengukuran yang

digunakan untuk brand equity adalah skala likert dan penelitian bisnis menggunakan

skala Guttman/Dikotomi yang memberikan jawaban yang tegas berupa "ya" atau "tidak"

67

Tabel 3.2 Matrik Pengembangan Instrumen Brand Equity

Variabel Dimensi Indikator

Brand Awareness

(Kesadaran Merek)

1. Top of Mind

2. Brand Recall

3. Brand Recognition

Brand Association

(Asosiasi Merek)

1. Kosmetik remaja yang dapat dipercaya

2. Kosmetik remaja yang terkenal

3. Iklan bagus / menarik

4. Diproduksi oleh perusahaan lokal

5. Diproduksi oleh perusahaan yang inovatif

6. Kualitas yang diperoleh sudah sesuai

dengan harga

7. Kosmetik remaja yang aman / tidak ada

efek samping

Brand Equity

(Ekuitas Merek)

Perceived Quality

(Persepsi Kualitas)

1. Mudah didapat

2. Kemasan bagus

3. Kualitas produknya aman

4. Kualitas produknya tahan lama

5. Tidak ada efek samping

6. Peningkatan popularitas cepat

7. Inovasi produk cepat

68

8. Produknya sangat laku

9. Produknya “Up To Date”

10. Teknologi produknya modern

Brand Loyalty

(Loyalitas Merek)

1. Switcher

2. Habitual Buyer

3. Satisfied Buyer

4. Liking The Brand

5. Commited Buyer

Sumber : Darmadi Durianto 2004, p5

Tabel 3.3 Matrik Pengembangan Instrumen Eksternal dan Internal

Variabel Indikator

Manajemen 1 Konsep manajemen strategis

2 Sasaran dan tujuan perusahaan

3 Pendelegasian wewenang

4 Struktur organisasi

5 Uraian dan spesifikasi pekerjaan

6 Moral karyawan

7 Tingkat keluar masuk - karyawan dan absensi

69

Pemasaran 1 Segmentasi pasar

2 Pangsa pasar perusahaan

3 Saluran distribusi

4 Riset Pasar

5 Mutu produk

6 Penetapan Harga Produk Perusahaan

7 Strategi promosi, periklanan, dan publisitas

8 Perencanaan dan penganggaran pemasaran

Keuangan 1 Kekuatan dan kelemahan keuangan

2 Modal jangka pendek

3 Modal jangka panjang

4 Modal kerja

5 Prosedur penganggaran modal

6 Hubungan baik dengan investor

7 Pihak keuangan mayarakat

Produksi 1 Fasilitas, peralatan, mesin dan kantor

2 Kebijakan pengendalian persediaan dan prosedur

3 Kebijakan pengendalian mutu dan prosedur

4 Lokasi fasilitas, sumber daya, dan pasar

Teknologi 1 Perkembangan teknologi

2 Penggunaan teknologi

70

3 Penerapan teknologi

4 Kemudahan mendapatkan teknologi

5 Prosedur penggunaan teknologi

6 Pemeliharaan dan penggunaan teknologi

7 Penggunaan teknologi informasi

8 Kemudahan memperoleh teknologi

Ekonomi 1 Pertumbuhan Pasar (jumlah penduduk, ekonomi dan GNP)

2 Kebijakan fiskal dan moneter ; kecenderungan / stabilitas

nilai mata uang, suku bunga, uang beredar

3 Kecenderungan inflasi / deflasi

4 Tingkat produktivitas pekerja

Sosial, Budaya,

Demografi, dan

Lingkungan

1 Pendapatan per kapita

2 Gaya hidup konsumen

3 Tingkat upah dan gaji

4 Tingkat pengangguran

5 Sikap pelayanan kepada pelanggan

6 Pengendalikan polusi

7 Tanggung jawab sosial

8 Pemanfaatan barang-barang bekas

9 Perubahan citra rasa dan selera konsumen

71

10 Bencana alam

Politik,

Pemerintah, dan

Hukum

1 Peraturan-peraturan pemerintah

2 Sistem perpajakan

3 Kondisi politik luar negeri

4 Efektivitas dan tegaknya hukum

5 Aksi demonstrasi

Persaingan 1 Kekuatan dari pesaing

2 Strategi yang dilakukan oleh perusahaan

3 Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh para pesaing

4 Identitas image perusahaan

5 Diferensiasi

6 Produk subsitusi

7 Produk subsitusi terhadap perusahaan

8 Kepekaan terhadap kualitas dibandingkan harga

9 Jumlah pemasok

10 Tugas pemasok

Sumber : David 2004, p106-122 dan p170-171

72

3.3 Jenis Dan Sumber Data Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai maka metode penelitian yang

akan digunakan dalam penyelesaikan skripsi adalah dengan metode kualitatif deskriptif .

Dimana unit analisis pada perusahaan yaitu perusahaan. Data-data yang digunakan

berupa data primer dan data sekunder. Pada data primer berupa informasi yang didapat

karena melakukan penelitian secara langsung dan bukan merupakan data dari hasil

pekerjaan orang lain, data ini di dapatkan dari wawancara, kuesioner dan observasi

langsung ke perusahaan untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk penelitian

ini.

Data sekunder merupakan data yang sudah ada baik dalam bentuk laporan dan hasil

penelitian orang lain. Data di dapatkan dari informasi dan data perusahaan mengenai

kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Sedangkan sumber data di bagi menjadi dua, yaitu data internal dan data

eksternal. Data internal yaitu data yang di dapat dari dalam perusahaan yaitu berupa

laporan keuangan dan informasi strategi perusahaan yang telah di jalankan sebelumnya,

sedangkan data eksternal adalah data yang di dapat penulis dari informasi di luar

perusahaan seperti hasil penelitian sebelumnya yang pernah di teliti oleh pihak lain.

3.4 Teknik Pengumpulan Data

Untuk brand awareness digunakan tabulasi data perhitungan jumlah presentase

pemilih suatu produk oleh responden sehingga akan menghasilkan produk kosmetik

remaja apa yang menempati posisi top of mind, brand recall, brand recognition.

Untuk mengukur brand association digunakan uji cohcran dengan rumus sebagai

berikut :

73

Q = ∑

∑2

22

Ri - CNN 1)-(c - jc i)-(c C

Dimana : C = Banyaknya jumlah variabel (asosiasi)

Ri = Jumlah total respon pada i pengamat (baris)

Cj = Jumlah respon pada j variabel (kolom)

N = Total Besar

Misalnya hipotesis pengujian sebagai berikut :

HA : Kemungkinan jawaban adalah sama untuk semua variabel asosiasi.

HB : Kemungkinan jawaban adalah berbeda untuk semua variabel asosiasi.

Jika Q > x2(∝,v) dimana V = C – 1 maka tolak HA

Terapan uji cohcran untuk mengetahui signifikasi setiap asosiasi yang ada dalam

suatu merek dimulai dengan menguji semua asosiasi. Atas dasar hasil analisis dilakukan

perbandingan antara nilai Q dengan x2 (∝,v). jika Q < x2(∝,v), maka HA diterima yang

berarti semua asosiasi yang diuji saling berhubungan membentuk brand image dari suatu

merek. Jika diperoleh Q > x2(∝,v) dapat disimpulkan belum cukup bukti untuk menerima

H0.

Dengan demikian tidak semua asosiasi adalah sama dan pengujian dilanjutkan

ketahap kedua untuk mengetahui asosiasi mana yang tidak sama dan dapat dikeluarkan

dari asosiasi-asosiasi penyusun brand image suatu merek. Setelah itu, akan dilihat dari

puteri betapa banyak atribut asosiasi yang mewakilinya. Jika pengujiannya lebih banyak

dari atribut maka hipotesis HA akan diterima sebaliknya HA ditolak.

74

Dalam penyusunan skripsi ini, teknik yang digunakan untuk melakukan penelitian

ini menggunakan 2 (dua) macam cara pengumpulan data, yaitu :

1. Riset Kepustakaan (Library Research)

Perolehan data yang bersifat teoritis dengan cara pengumpulan data dengan

cara mempelajari buku bacaan yang diperoleh dari :

a. Buku Wajib (text book) yang berkaitan dengan penulisan skripsi,

seperti buku manajemen strategis karangan Fred R. David dan buku

Metode Penelitian Bisnis karangan Sugiyono (2003).

b. Buku pelengkap (reference book) manajemen strategis karangan

Fred R. David , manajemen pemasaran karangan Philip Kotler.

Strategi Menaklukkan Pasar Melalui Riset Ekuitas dan Perilaku Merek

Karangan Darmadi Durianto.

2. Riset Lapangan (Field Research)

Pengumpulan Data dengan cara melakukan penelitian secara langsung

dengan mengunjungi perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk yang menjadi objek

penelitian untuk mendapatkan data yang dibutuhkan dalam penulisan

skripsi. Adapun pengumpulan dengan cara ini, penulis melakukan penelitian

dengan cara sebagai berikut :

a. Metode Wawancara (Interview)

Melakukan wawancara langsung yang berstruktur kepada

perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk mengenai hal-hal yang

berhubungan dengan tujuan penelitian yang akan di analisis dalam

penulisan skripsi ini.

b. Metode pengamatan (Observasi)

75

Penelitian ini dilakukan dengan cara mengadakan observasi

langsung ke perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk di Jalan Raya Bogor

Km 26, 4 Ciracas, Pasar Rebo Jakarta Timur 13740, untuk

menganalisis tentang kondisi bisnis perusahaan baik dari sisi

internal, eksternal, dan kegiatan operasional yang dilakukan oleh

perusahaan.

c. Daftar Pertanyaan (Kuesioner)

Dengan mengajukan pertanyaan atau pernyataan secara tertulis

kepada konsumen mengenai brand equity untuk mengukur tingkat

ekuitas suatu merek. Dimana pada kuesioner ini skala penilaiannya

menggunakan skala Likert.

Sedangkan pertanyaan atau pernyataan secara tertulis kepada

perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk mengenai kondisi lingkungan yang

terjadi pada perusahaan, untuk mengetahui faktor internal

(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan

ancaman) yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dan dimasa yang

akan datang. Skala penilaian pada pengisian kuesioner ini

menggunakan skala Guttman atau Dikotomi, dimana jawaban

menggunakan dua macam pilihan, yaitu “ya” atau “tidak”.

3.5 Metode Analisis

Dalam model brand equity, pengukuran-pengukuran dikelompokkan dalam empat

kategori. Empat Kategori yang mewakili persepsi konsumen tentang suatu merek melalui

empat dimensi ekuitas merek, yaitu : kesadaran Merek, assosiasi Merek, persepsi

kualitas, dan loyalitas merek.

76

Teknik analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai strategi bisnis

pada perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk adalah analisis SWOT. Analisis SWOT adalah

analisis yang mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman dari lingkungannya. Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,

strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic

planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Tabel 3.4 Metode Analisis

Tujuan

Penelitian

Metode Metode Analisis

T1 Deskriptif Survei Brand Equity

T2 Deskriptif Survei Matriks IFE dan EFE

T3 Deskriptif Survei Matriks TOWS, SPACE, BCG, IE dan Grand

Strategy

Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja

pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan,

dan tahap keputusan.

77

3.6 Kerangka Kerja Pengukuran Brand Equity / Penentuan Brand Equity

1. Membuat daftar pertanyaan-pertanyaan (kuesioner) untuk setiap variabel-variabel

brand equity.

2. Menyebarkan daftar pertanyaan-pertanyaan (kuesioner) untuk setiap variabel-

variabel brand equity kepada 140 responden.

Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1) Variabel Demografi (Profil Responden)

Variabel Demografi menggambarkan pengelompokan responden dalam

beberapa kategori seperti jenis kelamin, usia. Informasi yang diperoleh dari

Variabel Demografi akan berguna untuk evaluasi kebijakan segmentasi pasar

untuk yang telah dijalankan.

2) Variabel Brand Awareness

Variabel ini memberikan informasi tingkat kesadaran responden dalam

mengenal dan mengingat nama merek. Variabel ini dibagi menjadi sub-sub

variable yang urutannya sebagai berikut :

a.Tof of Mind (Puncak Pikiran)

b. Brand Recall (Pengingatan Kembali)

c. Brand Recognition (Pengenalan Merek)

d. Unware of Brand (tidak menyadari keberadaan merek)

e. Unware of Brand (tidak menyadari keberadaan merek)

3) Variabel Brand Association

Variabel ini berkaitan dengan persepsi yang terbentuk dalam benak

responden mengenal karakteristik atau atribut-atribut produk yang dimiliki

oleh suatu merek.

78

4) Variabel Perceived Quality

Variabel ini untuk mengetahui informasi mengenal ada atau letaknya

kesenjangan antara persepsi konsumen terhadap kualitas produk dan tingkat

kepentingan kualitas produk.

5) Variabel Brand Loyalty

Variabel ini dibuat menjadi beberapa sub-sub variable terbagi atas tingkatan

loyalitas yang paling tinggi sampul yang paling rendah, urutannya adalah

sebagai berikut :

a. Comitted Buyer (Pembeli Komit)

b. Liking The Brand (Pembeli yang menyukai merek)

c. Satisfied Buyer (Pembeli yang puas)

d. Habitual Buyer (Pembeli yang bersifat kebiasaan)

e. Switcher (Pembeli berpindah-pindah)

79

3.7 Kerangka Kerja Analitikal Perumusan Strategi

Gambar 3.5 Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi

Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia,

Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 283.

3.7.1 Tahap Input

Langkah 1 dari kerangka kerja perumusan terdiri dari Matriks EFE, Matriks EFI, dan

Matriks Profil Persaingan. Tahap 1 (Tahap Input) meringkas informasi input dasar

yang diperlukan untuk merumuskan strategi.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

TAHAP 1: TAHAP INPUT ( Input Stage )

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Profil

Persaingan

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN ( Matching Stage )

Matriks Threat-Opportunities Weakness-Strengths

(TOWS)

Matriks Strategic Position and

Action Evaluation (SPACE)

Matriks Boston Consulting

Group (BCG)

Matriks Internal-Eksternal

(IE)

Matriks Grand Strategy

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN ( Decision Stage )

Quantitative Strategy Planning Matriks (QSPM)

80

Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan

persaingan. Langkah-langkah membentuk suatu Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (EFE) adalah sebagai berikut:

1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam

proses audit eksternal. Termasuk peluang dan ancaman yang

mempengaruhi perusahaan dan industrinya.

2. Memberi bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0

(amat penting). Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor

diatas harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis

untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat

menjawab faktor ini, dengan catatan 4=jawaban superior,

3=jawaban diatas rata-rata, 1=jawaban jelek. Peringkat didasarkan

pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada

keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan

pada industri.

4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

nilai yang dibobot.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk

menentukan nilai yang dibobot total bagi organiasasi.

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Matriks EFI meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga

81

memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara

bidang-bidang ini. Langkah-langkah membentuk suatu Matriks Evaluasi

Faktor Internal (EFI) adalah sebagai berikut:

1. Menuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam

proses audit internal. Termasuk kekuatan maupun kelemahan.

2. Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai

1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu

faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses

dalam industri yang ditekuni perusahaan. Jumlah dari semua bobot

harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk

menunjukkan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama

(peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil

(peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Peringkat

diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam

lengkah 2 didasarkan keadaan industri.

4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

nilai yang dibobot untuk setiap variabel.

5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk

menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.

Matriks Profil Persaingan

Matriks Profil Persaingan (CPM atau Competitive Profile Matrix)

mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan

kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategis perusahaan.

82

Bobot dan total nilai yang dibobotkan dalam CPM dan EFE mempunyai arti

yang sama. Akan tetapi, faktor-faktor dalam CPM termasuk isu internal dan

eksternal; penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemahan. Cara

membuatnya yaitu dengan cara membandingkan perusahaan pesaingnya.

3.7.2 Tahap Pencocokan

Langkah 2 disebut Tahap Pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi

yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik Tahap 2

termasuk Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS atau

Ancaman-Peluang-Kelemahan-Kekuatan), Matriks Strategic Position and Action

Evaluation (SPACE), Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks Internal-

Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.

Matriks Threats-Opportunities-Weakness-Strengths (TOWS)

Matriks TOWS ini merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu

dalam mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO, Strategi WO,

Strategi ST, dan Strategi WT. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan

internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan

Matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun

kecocokan terbaik.

83

Gambar 3.6 Matriks TOWS

Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia,

Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 287

Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua perusahaan

menginginkan berada dalam posisi kekuatan internal dapat dipakai untuk

memanfaatkan kecendrungan dan peristiwa eksternal. Bila mempunyai

kelemahan utama, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya

IFAS

KEKUATAN - S 1. 2. 3. 4. 5. Daftar Kekuatan 6. 7. 8. 9. 10.

KELEMAHAN - W 1. 2. 3. 4. 5. Daftar Kelemahan 6. 7. 8. 9. 10.

PELUANG – O 1. 2. 3. 4. 5. Daftar Peluang 6. 7. 8. 9. 10.

STRATEGI SO 1. 2. 3. 4. Gunakan kekekuatan untuk 5. memanfaatkan peluang 6. 7. 8. 9. 10.

STRATEGI WO 1. 2. 3. 4. Atasi kelemahan dengan 5. memanfaatkan peluang 6. 7. 8. 9. 10.

ANCAMAN – T 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

STRATEGI ST 1. 2. 3. 4. Gunakan kekuatan untuk 5. menghindari ancaman 6. 7. 8. 9. 10.

STRATEGI WT 1. 2. 3. 4. Meminimalkan kelemahan 5. dan menghindari ancaman6. 7. 8. 9. 10.

84

dan membuatnya menjadi kekuatan, sedangkan bila menghadapi ancaman

besar, perusahaan akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan

perhatian pada peluang.

Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang

peluang eksternal kunci ada, tetapi sebuah perusahaan mempunyai

kelemahan internal yang menghambatnya menggunakan peluang itu.

Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman

eksternal.

Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif

yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari

ancaman lingkungan. Sebuah organisasi dihadapkan pada berbagai ancaman

eksternal dan kelemahan internal mungkin bahkan dalam posisi penuh

resiko. Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat

bertahan, merjer, penghematan, menyatakan bangkrut, atau memilih

likuidasi.

Langkah-langkah yang digunakan untuk menyusun Matriks TOWS:

1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.

2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.

3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.

4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.

5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan

mencatat resultan Strategi SO dalam sel yang tepat.

85

6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan

mencatat resultan Strategi WO.

7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan

mencatat resultan Strategi ST.

8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan

mencatat resultan Strategi WT.

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks Strategic Position and Action Evaluataion (SPACE) terdiri dari

kerangka kerja empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,

konservatif, defensif, atau bersaing paling cocok untuk sebuah organisasi.

Sumbu Matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan

keuangan [FS, financial strength], dan keunggulan bersaing [CA, competitive

advantage]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES,

environmental stability] dan kekuatan industri [IS, industry strength]).

Keempat faktor ini penentu paling penting dari posisi strategis organisasi

secara keseluruhan. Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel

dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu Matriks

SPACE. Faktor-faktor yang masuk dalam Matriks EFE dan EFI harus

dipertimbangkan ketika mengembangkan Matriks SPACE. Seperti Matriks

TOWS, Matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang

sedang dipelajari dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak mungkin.

86

Gambar 3.7 Matriks SPACE

Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia,

Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 293.

Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE

adalah sebagai berikut:

1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS),

keunggulan bersaing (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan

industri (IS).

2. Beri nilai angka mulai dari +1 (terburuk) samapi +6 (terbaik) dari

masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai

0

0

-1

-2

-3

+1

+2

+3

+4

+5

-4

-5

-6

+6

FS

ES

1 2 3 4 5 6 - 1-

- 2- 3- 4 - 5

IS CA

- 6

BersaingDefensif

Konservatif Agresif

87

angka mulai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-

masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA.

3. Menghitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan

menjumlah nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-

masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang

disertakan dalam setiap dimensi.

4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu

yang tepat dalam Matriks SPACE.

5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambarkan titik resultan

pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambarkan titik

resultan pada Y. Gambarkan perpotongan titik xy yang baru.

6. Gambarkan vektor penunjuk arah dari Matriks SPACE semula lewat

titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi

yang direkomendasikan untuk organiasasi agresif, bersaing, defensif,

atau konservatif.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks Boston Consulting Group (BCG) terdiri dari empat kuadran, yaitu:

Tanda Tanya: Pada kuadran I ini posisi pangsa pasar relatif rendah,

tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Pada

umumnya kebutuhan uang tunai perusahaan ini tinggi dan hasilnya

rendah. Bisnis ini disebut Tanda Tanya karena organisasi harus

memutuskan apakah memperkuat devisi itu dengan menjalankan

strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau

pengembangan produk) atau menjualnya.

88

Bintang: Pada kuadran II ini mewakili peluang jangka panjang

terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan pangsa

pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi harus

menerima investasi cukup besar untuk mempertahankan atau

memperkuat posisi dominannya. Intergrasi ke depan, ke belakang,

dan horisonal; penetrasi pasar; pengembangan pasar;

pengembangan produk; dan usaha patungan merupakan strategi

yang tepat untuk dipertimbangkan bagi divisi ini.

Sapi Perah: Dalam kuadran III ini mempunyai posisi pangsa pasar

relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhan

lambat. Disebut Sapi Perah karena menghasilkan uang tunai

melebihi yang diperlukannya, sering dipakai untuk subsidi.

Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik mungkin strategi

yang menarik untuk Sapi Perah yang kuat, akan tetapi kalau divisi

Sapi Perah menjadi lemah, penghematan atau divestasi mungkin

lebih tepat.

Lapuk: Dalam kuadran IV ini mempunyai posisi pangsa pasar relatif

rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah

atau tanpa pertumbuhan; posisi ini disebut Anjing dalam portofolio

perusahaan. Karena posisinya yang lemah baik internal maupun

eksternal, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas

lewat penghematan.

89

Gambar 3.8 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia,

Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 299.

Langkah-langkah penggunaan Matriks BCG:

1. Mengidentifikasi unit analisis:

Produk dapat berupa individual product, untuk segmen pasar

tertentu, serta dapat digunakan untuk menganalisis strategi unit

bisnis, korporat maupun nasional.

2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis:

Data penjualan tahunan tiap produk.

Data penjualan tahunan kompetitor (untuk produk yang

sama).

Tingkat pertumbuhan tahunan tiap produk.

Rendah -20

Tinggi +20

Sedang 0

Bintang II

Tanda Tanya I

Sapi Perah III

Anjing IV

Tinggi 1,0

Sedang 0,5

POSISI PANGSA PASAR RELATIF

KECEPATAN PERTUMBUHAN

PENJUALAN INDUSTRI (persentase)

Rendah 0,0

90

3. Menghitung pangsa pasar relatif:

Dengan cara membagi penjualan tahunan produk terhadap total

penjualan kompetitor, dengan asumsi sebagai berikut :

Apabila pangsa pasar = 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar

sama dengan kompetitor utama.

Apabila pangsa pasar < 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar

lebih kecil dari kompetitor utama.

Apabila pangsa pasar > 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar

lebih besar dari kompetitor utama.

4. Membuat plot pangsa pasar pada diagram matriks BCG:

b. Masing-masing perusahaan dibuatkan plot sesuai dengan

market growth rate (persentase pertumbuhan penjualan)

dan posisi relatif dengan pesaing (market share). Persentase

pertumbuhan penjualan adalah proyeksi tingkat penjualan

untuk pasar yang akan dilayani. Biasanya diukur dengan

peningkatan persentase dalam nilai/volume penjualan dua

tahun terakhir.

c. Persentase pertumbuhan penjualan merupakan indikator

relative attractivenes dari pangsa pasar dibagi dengan

pangsa pasar dari pesaing yang paling dominan.

d. Posisi relative competition merupakan perbandingan dasar

dari relative strength dari berbagai bisnis yang berbeda

91

dalam portofolio bisnis, dalam kaitannya dengan kekuatan

masing-masing posisi di business’s respective market.

5. Rumusan setiap kuadran:

Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan

klasifikasi tinggi dan rendah. Sedangkan posisi relatif kompetitor

dibedakan pangsa pasar antara 0,0 dan 1,0, sehingga posis

tergolong tinggi disebut pemimpin. Selajutnya setelah bisnis unit

tersebut dibuatkan plotnya dalam Matriks BCG, pengaruhnya dapat

dilihat dalam strategi di tingkat korporat secara keseluruhan.

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan divisi dari suatu organisasi

dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam arti

keduanya menempatkan berbagai divisi dari organiasasi dalam diagram

skematis, sehingga keduanya disebut matriks portofolio.

92

Rendah 1,0 – 1,99

Tinggi 3,0 – 4,0

Sedang` 2,0 – 2,99

III III

IV V VI

VII VIII IX

Kuat 3,0 – 4,0

Rata-rata 2,0 – 2,99

Lemah 1,0 – 1,99

TOTA

L N

ILA

I EF

E Y

AN

G

DIB

ERI

BO

BO

T

TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT

4,0

3,0

2,0

1,0

Panen dan divestasi Pertahankan

dan pelihara

Tumbuh dan bina

Gambar 3.9 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Sumber: David R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia,

Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 301.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai EFI yang diberi

bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y.

Dari total nilai yang diberi bobot setiap divisi Matriks IE ditingkat korporasi

dapat disusun, pada sumbu x Matriks IE, total nilai EFI yang diberi bobot dari

1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0

sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula

dengan sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap

rendah; nilai 2,0 sampai 2,99 sedang; dan 3,0 sampai 4,0 tinggi.

93

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak

strategi berbeda. Pertama divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat

disebut tumbuh dan bina, strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi

kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) mungkin paling

tetap untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau

VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara; pentrasi

pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak

dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Ketiga, divisi yang umum masuk dalam sel

VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi.

Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy mempunyai alat populer untuk merumuskan strategi

alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat

kuadran strategi dari Matriks Grand Strategy.

94

Gambar 3.10 Matriks Grand Strategy

Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia,

Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 307.

Penentuan Matriks Grand Strategy didapatkan dari hasil CPM (Competitive

Profile Matrix) dengan melihat pertumbuhan pasar untuk industri tersebut

dan posisi bersaing dari perusahaan, sehingga hasilnya dapat dilihat dalam

kuadran I, II, III, dan IV.

Perusahaan yang berada di Kuadran I dari Matriks Grand Strategy berada

dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini,

konsentrasi terus menerus pada pasar ini (penetrasi pasar dan

pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) merupakan

strategi yang tepat. Bukan merupakan tindakan bijaksana untuk perusahaan

Kuadran II 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi

Kuadran I 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. integrasi ke depan 5. Integrasi ke belakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi konsentrik

Kuadran III 1. Penghematan 2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasi konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi

Kuadran IV 1. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat 4. Usaha patungan

PERTUMBUHAN PASAR CEPAT

POSISI BERSAING

LEMAH

POSISI BERSAING

KUAT

PERTUMBUHAN PASAR LAMBAT

95

di Kuadran I untuk bergeser dari keunggulan bersaing yang sudah terbentuk.

Kalau organisasi Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka

integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat merupakan strategi

yang efektif. Kalau sebuah perusahaan Kuadran I terlalu besar komitmennya

pada produk tunggal, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko

yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.

Perusahaan yang berada dalam Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan

ke pasar yang dipakai saat ini secara serius. Walaupun industri sedang

tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka harus

menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan

bagaimana perubahan terbaik bagi perusahaan untuk memperbaiki daya

saingnya. Karena perusahaan dalam Kuadran II berada dalam posisi

pertumbuhan pasar yang cepat, strategi yang intensif biasanya merupakan

pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Akan tetapi, bila perusahaan

tidak mempunyai kompetensi khas atau keunggulan bersaing, maka integrasi

horizontal harus dipertimbangkan.

Organisasi di Kuadran III bersaing dalam industri dengan pertumbuhan

lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan ini harus

membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kematian dan

kemungkinan likuidasi. Biaya ekstensif dan pengurangan aset harus dikejar

terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk menggeser sumber daya dari

bisnis saat ini menjadi bidang berbeda. Bila semua yang lain gagal, pilihan

terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Bisnis

96

Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat tetapi berada dalam

industri dengan pertumbuhan lambat. Berbagai perusahaan ini mempunyai

kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan

yang menjanjikan. Perusahaan Kuadran IV mempunyai karakteristik tingkat

arus kas tinggi dan keperluan pertumbuhan internal terbatas dan sering

dapat melakukan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat

dengan sukses. Perusahaan pada Kuadran IV juga dapat melakukan usaha

patungan.

3.8 Tahap Pengambilan Keputusan

Langkah 3 disebut Tahap Keputusan, menggunakan satu macam teknik, Quantitative

Strategy Planning Matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1

untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi dalam

Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena

itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.

Analisis dan intuisi menyediakan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi.

Teknik mencocokkan pada tahap 2 mengungkapkan strategi alternatif yang layak.

Banyak diantara strategi kemungkinan diusulkan oleh manajer dan karyawan yang

berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pemilihan.

Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)

QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi

strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk

sukses eksternal dan internal yang dikenal sebelumnya. Secara konsep,

97

QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada

sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan

atau diperbaiki.

Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung

dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis

eksternal dan internal. Berapa pun jumlah set strategi alternatif dapat

dimasukkan dalam QSPM, dan dalam berapa pun jumlah strategi dapat

menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi

realtif terhadap yang lain.

Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara

berurutan atau bersamaan, selain itu QSPM adalah alat ini mengharuskan

ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang

terkait ke dalam proses keputusan. Walaupun mengembangkan QSPM

memerlukan sejumlah keputusan subyektif, membuat beberapa keputusan

kecil sepanjang proses akan meningkatkan kemungkinan keputusan strategis

akhir akan yang terbaik untuk organisasi. QSPM bukan tanpa beberapa

keterbatasan: proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi

yang diperhitungkan, dan konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang

diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya.

98

Tabel 3.11 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

ALTERNATIF STRATEGI

Faktor-faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor-faktor Kunci Eksternal

Ekonomi Politik/legal/pemerintah Teknologi Persaingan

Faktor-faktor Kunci Internal

Manajemen Pemasaran Keuangan/Akunting Produksi/Operasi Sumber Daya Manusia

Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia,

Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 309.

Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagi berikut:

1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan

kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom

kiri dari QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks

EFE dan Matriks EFI. Minimal 10 faktor sukses kritis eksternal dan 10

faktor sukses kritis internal harus dimasukkan dalam QSPM.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis

eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai

dalam Matriks EFE dan Matriks EFI. Bobot dituliskan dalam kolom di

sebelah kanan faktor sukses kritis eksternal dan internal.

99

3. Memeriksa tahap 2 (pencocokan) matriks dan

mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus

dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.

Catat semua strategi ini di baris teratas dari QSPM. Kelompokkan

strategi menjadi set yang saling eksklusif bila mungkin.

4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang

menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif

set tertentu. Nilai Daya Tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap

faktor sukses kritis eksternal dan internal, satu per satu, dan

mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi strategi

pilihan yang akan dibuat ?” Bila jawaban atas pertanyaan ini ya,

maka strategi itu harus dibandingkan relatif pada faktor kunci.

Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi

untuk menunjukkan daya tarik realtif dari satu strategi atas strategi

yang lain, mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik itu

adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, dan 4=

amat menarik. Bila jawaban atas pertanyaan di atas tidak,

menunjukkan bahwa faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak

mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, anda

tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam set

tersebut.

5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik

ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan Nilai

Daya Tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Total Nilai Daya Tarik

menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, hanya

100

mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kritis eksternal atau

internal di baris tersebut. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik,

semakin menarik alternatif strategi itu.

6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Menjumlahkan Total

Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Total

Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik

dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi

itu semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor sukses kritis

eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan

strategis. Besarnya perbedaan antara Jumlah Total Nilai Daya Tarik

dalam suatu set alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa

besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.

3.8 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian

Rancangan implikasi untuk penelitian adalah bahwa dilakukannya tahapan analisis dari

pengumpulan data-data perusahaan sampai pada pengambilan keputusan strategi yang

tidak terlepas dari kebijakan dan tujuan perusahaan. Alat analisis yang digunakan akan

mengintegrasikan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan menjadi sebuah

strategi yang dapat meningkatkan brand image perusahaan dimata konsumen dan

mendukung perusahaan dalam kondisi persaingan yang dihadapi saat ini. Sehingga hasil

implikasi dari penerapan strategi bisnis baru perusahaan dapat memberikan hasil yang

memuaskan bagi pihak perusahaan karena dengan semakin dikenalnya brand image

perusahaan maka perusahaan pun akan dapat meningkatkan tingkat penjualannya

sehingga tingkat keuntungan yang diperoleh akan maksimal.