bab 2 landasan teori 2.1. teori-teori umum 2.1.1....

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Teori-Teori Umum

2.1.1. Pendekatan Sisi Manajemen

2.1.1.1. Pengertian Manajemen Strategis

Menurut Wheelen et al. (2010, p4), manajemen strategis adalah serangkaian

keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka

panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi

(perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan

evaluasi serta pengendalian.

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p5), manajemen strategis adalah satu set

keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang

dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan.

Menurut David (2009, p5), manajemen strategis (strategic management) adalah

seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai

tujuannya.

Terdapat sembilan tugas penting dalam manajemen strategis, yaitu :

1. Merumuskan misi perusahaan, yang di dalamnya terdapat pernyataan yang luas

mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.

2. Melakukan suatu analisis yang menggambarkan kondisi dan kapabilitas internal

perusahaan.

3. Melakukan penilaian lingkungan eksternal pada perusahaan, termasuk faktor

persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya.

16

4. Melakukan analisis dari pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara

menyesuaikan sumber daya yang ada dengan lingkungan eksternal.

5. Melakukan identifikasi pilihan yang paling menguntungkan dengan cara

mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan yang ada.

6. Melakukan pemilihan terhadap satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama

yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.

7. Melaksanakan pengembangan terhadap tujuan tahunan dan strategi jangka pendek

yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan

sebelumnya.

8. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih dengan cara mengalokasi sumber

daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur,

teknologi, dan sistem penghargaan yang dibutuhkan.

9. Melakukan pengevaluasian terhadap keberhasilan proses strategi sebagai masukan

pengambilan keputusan di masa mendatang.

Sehingga kesimpulan yang dapat diambil dari definisi manajemen strategis

adalah manajemen strategis merupakan suatu bidang ilmu yang menggabungkan

kebijakan bisnis dengan lingkungan dan tekanan strategis yang keseluruhannya

mencakup perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan

dan tindakan terkait strategi perusahaan.

17

2.1.1.2. Manfaat Manajemen Strategis

Menurut David (2009, p24), secara historis, manfaat utama manajemen strategis

adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik dengan

menggunakan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan

rasional.

Manajemen strategis memiliki dua manfaat utama yang dibagi menjadi :

1. Manfaat Keuangan

Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan

yang signifikan dalam:

a. Adanya peningkatan penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan

dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis

b. Kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik relatif terhadap industri

mereka

c. Pengambilan dan pembuatan keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang

baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang serta beberapa

manfaat lainnya.

2. Manfaat Non-keuangan

Manajemen strategis memiliki manfaat lainnya, yaitu: meningkatnya kesadaran

atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya

produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang

lebih jelas atas hubungan antara kinerja dan penghargaan serta beberapa manfaat

lainnya.

18

2.1.1.3. Tahapan dalam Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis (strategic-management process) menurut David

(2009, p6) terdiri atas tiga tahap, yaitu:

1. Perumusan strategi (strategy formulation)

Perumusan strategi mencakup:

a. Mengembangkan visi dan misi.

b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan.

c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal.

d. Menetapkan tujuan jangka panjang.

e. Merumuskan alternatif strategi.

f. Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan.

2. Penerapan strategi (strategy implementation)

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menentapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,

sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.

Penerapan strategi mencakup :

a. Pengembangan budaya yang suportif pada strategi.

b. Penciptaan struktur organisasional yang efektif.

c. Pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran.

d. Penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi.

e. Pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

19

3. Penilaian Strategi (strategy evaluation)

Pada tahap penilaian strategi, sebagai manajer harus mengetahui kapan ketika

strategi tertentu tidak berjalan seperti diharapkan. Evaluasi strategi merupakan cara

utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa

mendatang karena faktor internal dan eksternal terus menerus berubah.

2.1.1.4. Jenis Struktur Organisasi

Menurut David (2009, p398), struktur organisasi dapat dan memang

mempengaruhi strategi. Secara garis besar, struktur organisasi suatu perusahaan dibagi

menjadi 4, yaitu struktur fungsional, struktur divisional, struktur unit bisnis strategis

(strategic business unit - SBU), dan matriks. Namun, dari empat struktur ini masing-

masing dibagi lagi sehingga terdapat tujuh jenis struktur organisasi dasar, yaitu:

a. Struktur fungsional (functional structure)

Struktur organisasi ini mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi

bisnis, seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian dan

pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Selain sederhana dan tidak mahal,

struktur fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, meningkatkan efisiensi

talenta manajerial dan teknis, meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian

yang pelik, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.

b. Struktur divisional atau terdesentralisasi (divisional decentralized structure)

Struktur organisasi ini digunakan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan

operasi, dan bersaing dengan baik dilokasi yang berbeda-beda. Dengan struktur

divisional, aktivitas-aktivitas fungsional dijalankan baik secara terpusat maupun di

tiap-tiap divisi yang terpisah.

20

Struktur divisional dibagi menjadi:

i. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis (divisional structure by

geographic area)

Struktur ini cocok untuk organisasi yang strateginya perlu disesuaikan agar

“pas” dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di wilayah-wilayah geografis

yang berbeda. Jenis struktur ini paling sesuai untuk organisasi yang memiliki

fasilitas-fasilitas cabang yang serupa yang terletak di wilayah yang tersebar luas.

Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis memungkinkan partisipasi lokal

dalam pengambilan keputusan dan koordinasi yang lebih baik di dalam suatu

wilayah.

ii. Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (divisional structure by product

or service)

Struktur ini paling efektif untuk penerapan strategi dimana produk atau jasa

tertentu membutuhkan penekanan khusus. Struktur ini juga digunakan secara luas

ketika sebuah organisasi hanya menawarkan beberapa produk/jasa atau ketika

produk/jasa sebuah organisasi secara substansial berbeda. Struktur ini

memungkinkan pengendalian yang ketat atas lini produk, tetapi struktur ini juga

membutuhkan manajemen yang terampil serta pengendalian manajemen puncak

yang tidak terlalu kuat.

iii. Struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional structure by consumen)

Struktur ini paling efektif ketika beberapa konsumen besar sangat penting dan

banyak layanan yang berbeda disediakan untuk konsumennya. Struktur ini

21

memungkinkan sebuah organisasi untuk melayani secara lebih efektif kebutuhan

dari kelompok konsumen yang telah terdefinisikan dengan jelas.

iv. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process)

Struktur ini hampir sama dengan struktur fungsional, sebab aktivitas

diorganisasikan menurut cara bagaimana pekerjaan dilakukan. Namun, ada

perbedaan utama antara dua rancangan tersebut adalah bahwa departermen

fungsional tidak bertanggung jawab atas laba atau pendapatan, sementara

departermen proses divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut. Jadi setiap

proses (divisi) akan bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan dan laba.

c. Struktur unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU)

Struktur SBU ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis

strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit

kepada seorang kepala divisi yang secara langsung melapor kepada direktur

eksekutif. Biasanya struktur ini diterapkan pada perusahaan multidivisional sehingga

dapat membantu banyak upaya penerapan strategi.

d. Struktur Matriks (matrix structure)

Struktur ini merupakan struktur yang paling kompleks dari semua rancangan

sebab bergantung baik pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal.

Struktur ini bisa mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan

lebih banyak posisi manajemen. Biasanya struktur ini digunakan pada perusahaan

konstruksi, rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan ruang angkasa. Supaya

struktur ini efektif, organisasi membutuhkan perencanaan partisipatif, pelatihan,

kesepahaman akan peran dan tanggung jawab, komunikasi internal yang bagus, serta

22

sikap saling percaya dan bisa diandalkan. Ketika beberapa variabel, seperti produk,

konsumen, teknologi, geografi, wilayah fungsional, dan lini bisnis, mempunyai

prioritas strategi yang kurang lebih sama, organisasi matriks bisa menjadi bentuk

structural yang efektif.

2.1.2. Pendekatan Sisi Sistem Informasi

2.1.2.1. Pengertian Sistem

Menurut McLeod dan Scheel (2007, p10), sistem adalah sekelompok elemen-

elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan.

Dimana elemen-elemen tersebut, terdiri dari sumber daya input, proses transformasi dan

sumber daya output.

Menurut Turban et al. (2010, p15), sistem adalah kemampuan yang saling

berhubungan, yang mana harus membedakan antara data, informasi, dan pengetahuan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sekumpulan komponen/elemen

yang terintegrasi dan berinteraksi yang mengolah input untuk menghasilkan suatu output

yang membentuk suatu kesatuan dalam mencapai tujuan bersama.

2.1.2.2. Pengertian Informasi

Menurut McLeod (2007, p11), informasi adalah data hasil pemrosesan yang

memiliki makna, biasanya menceritakan suatu hal yang belum diketahui kepada

pengguna. Suatu informasi bisa berguna haruslah memiliki beberapa ciri-ciri atau

karakteristik berikut ini:

23

1. Reliable (dapat dipercaya)

Informasi haruslah bebas dari kesalahan dan haruslah akurat dalam

mempresentasikan suatu kejadian atau kegiatan dari suatu organisasi.

2. Relevan (cocok atau sesuai)

Informasi yang relevan harus memberikan arti kepada pembuat keputusan.

Informasi ini bisa mengurangi ketidakpastian dan bisa meningkatkan nilai dari

suatu ketidakpastian.

3. Timely (tepat waktu)

Informasi yang disajikan tepat pada saat dibutuhkan dan bisa mempengaruhi

proses pengambilan keputusan.

4. Complete (lengkap)

Informasi yang disajikan termasuk didalamnya semua data-data yang relevan dan

tidak mengabaikan kepentingan yang diharapkan oleh pembuat keputusan.

5. Understandable (dapat dimengerti)

Informasi yang disajikan hendaknya dalam bentuk yang mudah dimengerti oleh

si pembuat keputusan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa informasi merupakan kumpulan dari fakta

yang diatur dalam berbagai cara yang dapat memberikan arti dan berguna bagi pemakai

akhir dimana informasi ini merupakan salah satu jenis sumber daya yang tersedia bagi

manajer.

2.1.2.3. Pengertian Sistem Informasi

Menurut McLeod (2007, p10), sistem informasi adalah sistem virtual yang

memungkinkan manajemen mengendalikan operasi sistem fisik perusahaan.

24

Sehingga dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah suatu proses yang

dapat didefinisikan secara teknis, yang terdiri dari komponen yang saling berhubungan

yang dikumpulkan, diproses, disimpan, dan didistribusikan serta menyediakan sebuah

mekanisme umpan balik untuk memenuhi sebuah tujuan.

2.1.2.4. Pengertian Teknologi Informasi

Menurut Turban et al. (2010, p3), teknologi informasi adalah kumpulan dari

komponen teknologi yang secara khusus yang diatur dalam sistem informasi berbasis

komputer.

Menurut McLeod (2007, p1), teknologi informasi adalah sumber daya fisik dan

sumber daya manusia yang digunakan manajer untuk mengelola perusahaan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa teknologi informasi adalah kumpulan dari

komponen teknologi (hardware, software, telekomunikasi, manajemen database, dan

teknologi pemrosesan) yang secara khusus diatur ke dalam sistem informasi berbasis

komputer yang membantu manajer untuk mengatasi perubahan.

2.1.2.5. Infrastruktur Teknologi Informasi

Menurut Laudon (2004, p14), infrastruktur terdiri dari:

1. Perangat keras (Hardware)

Peralatan fisik yang digunakan untuk meng-input, memproses, dan menghasilkan

aktivitas dalam sebuah sistem informasi.

2. Perangkat lunak (Software)

Instruksi yang detail dan terprogram yang mengontrol dan mengkoordinasikan

kinerja dari komponen hardware dari suatu komputer dalam sebuah sistem

informasi.

25

3. Teknologi penyimpanan (Storage Technology)

Media fisik dan software yang memerintahkan penyimpanan dan

pengorganisasian data untuk penggunaan dalam sebuah sistem informasi.

4. Teknologi komunikasi (Communication Technology)

Peralatan fisik dan software yang menghubungkan berbagai komponen hardware

komputer dan mentransfer data dari satu lokasi fisik ke lainnya. Peralatan komputer

dan komunikasi dapat dikoneksikan dalam suatu jaringan untuk membagikan suara,

data, gambar, ataupun video.

2.1.2.6. Investasi Sistem Informasi/Teknologi Informasi (SI/TI)

Menurut Schniederians (2004, p9) investasi sistem informasi/teknologi

informasi (SI/TI) adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe

dari manajemen sistem informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang.

Menurut Fitzpatrick (2005, p28) suatu investasi teknologi informasi terdiri

dari total biaya seluruh proyek atau sebagian proyek yang melibatkan teknologi

informasi termasuk biaya operasional pasca proyek dari sistem yang telah

diimplementasikan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa suatu investasi SI/TI cenderung

memperhatikan faktor biaya dan manajemen agar manfaat dari investasi dapat

diimplementasikan.

2.1.2.7. Proyek Sistem Informasi/Teknologi Informasi(SI/TI)

Menurut Olson (2001, p3) proyek adalah suatu rencana yang mempunyai tujuan

dan dirancang untuk menyelesaikan suatu hal yang terjadi dalam suatu organisasi.

Proyek melibatkan tujuan yang jelas, memotong garis batas lintas organisasi,

26

menggambarkan orang-orang dari berbagai macam keahlian fungsional, dan juga

merupakan suatu aktivitas yang unik.

Proyek mencakup hal-hal berikut:

a. Membangun sesuatu – bisa berupa suatu jembatan, gedung, ataupun suatu informasi

sistem.

b. Mengorganisasikan sesuatu – suatu pertemuan, rapat dan sebagainya.

c. Melakukan sesuatu untuk pertama kalinya.

d. Berusaha menyelesaikan suatu hal barru yang tingkat kompleksitas masalahnya

tinggi.

Proyek adalah sesuatu hal yang baru dan belum pernah ada sebelumnya. Oleh

karena itu, proyek dapat dikatakan tidak pasti dan mempunyai tingkat resiko yang tinggi,

sehingga akan mengalami kesulitan dalam memperkirakan permintaan sumber daya

untuk menyelesaikan proyek yang bersangkutan. Juga dalam hal memperkirakan waktu

yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p437) proyek adalah kumpulan dari berbagi

aktivitas, jika terjadi keterlambatan dalam satu kegiatan, maka akan menghambat

jalannya aktivitas yang lain. Didalam proyek yang sukses, manajemen memperlakukan

investasi SI/TI sebagai sebuah bagian dari perubahan organisasi dan investasi tersebut

dapat menggunakan proses perubahan manajemen untuk memastikan bisnis

memaksimalkan nilai dari perubahan investasi SI/TI yang berhubungan dengan praktek

bisnis.

27

2.2. Teori-Teori Khusus

2.2.1. Pendekatan Sisi Manajemen

Sub bab ini berisi teori yang menjadi landasan dasar dalam pembuatan skripsi

Management Strategic yang digunakan untuk memperoleh arahan strategi bisnis. Pada

sub bab ini akan menggunakan kerangka analitis perumusan strategi, yaitu tahap input

(Matriks Evaluasi Faktor Eksternal/EFE dan Matriks Evaluasi Faktor Internal/IFE),

tahap pencocokan (Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman/SWOT dan

Matriks Internal-Eksternal/IE), serta tahap keputusan (Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif/QSPM).

2.2.1.1. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar kendali

perusahaan. Menurut David (2009, p120) tujuan audit eksternal adalah untuk

mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah

perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya dimana ditujukan untuk

mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.

Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor

tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang

eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p112) lingkungan eksternal merupakan

faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan

tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Lingkungan eksternal

dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling terkait, yaitu: faktor-faktor dalam

28

lingkungan jauh (remote environment/PEST analysis), lingkungan industri (Lima

Kekuatan PORTER), dan lingkungan operasinya.

Terdapat faktor-faktor pembentuk dasar dari peluang dan ancaman yang dihadapi

oleh suatu perusahaan dalam lingkungan kompetitifnya, yaitu:

2.2.1.1.1. Analisis Remote Environment (PEST Analysis)

Menurut David (2009, p120), kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi

menjadi 5 kategori besar, yaitu:

a. Kekuatan ekonomi

b. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

c. Kekuatan politik, pemerintah, dan hokum

d. Kekuatan teknologi

e. Kekuatan kompetitif

Dengan melakukan audit atau analisis lingkungan eksternal dapat diidentifikasi

peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Jika peluang dan ancaman

teridentifikasi maka dapat dirumuskan strategi yang akan memanfaatkan peluang yang

ada dan menghindari atau jika tidak dapat dihindari, diminimalisir ancaman-ancaman

yang dihadapi perusahaan.

Kekuatan Ekonomi

Berdasarkan David (2009, p124), faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung

terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi. Berbagai kekuatan ekonomi dapat

mempengaruhi peluang dan ancaman perusahaan. Kekuatan ekonomi berdampak bagi

perusahaan pada: market share, harga, luasnya lini produk, perekonomian dunia,

29

kecanggihan teknologi, tingkat biaya modal, dan keunggulan kompetitif. Beberapa

variabel ekonomi kunci yang dapat dimonitor, diantaranya:

a. Tingkat ketersediaan dan kemudahan kredit

b. Tingkat suku bunga

c. Tingkat inflasi

d. Pola Konsumsi

e. Perbedaan pendapatan menurut kawasan dan kelompok konsumen

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Fisik

Menurut David (2009, p127), tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

membentuk cara orang hidup, bekerja, berproduksi, dan mengkonsumsi. Tren baru itu

menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, akibatnya, kebutuhan akan produk, jasa,

dan strategi yang berbeda pula. Beberapa variabel utama sosial, budaya, demografi, dan

lingkungan yang dapat dimonitor, diantaranya:

a. Pendapatan per kapita

b. Gaya hidup

c. Sikap terhadap investasi

d. Perilaku konsumsi

e. Perilaku terhadap waktu luang

Kekuatan Politik, Hukum, Pemerintah

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p116), arah dan stabilitas faktor politik,

hukum, dan pemerintah merupakan pertimbangan utama dari manajer dalam

merumuskan strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter-parameter

hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Meningkatnya keterkaitan

30

global antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan

untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi

strategi yang kompetitif.

Beberapa variabel politik, hukum, dan pemerintah yang dapat dimonitor, diantaranya:

a. Regulasi dan deregulasi pemerintah

b. Perubahan dalam peraturan pajak

c. Jumlah, tingkat keseriusan, dan lokasi protes pemerintah

d. Undang-undang perlindungan lingkungan

e. Perundang-undangan antitrust

Kekuatan Teknologi

Menurut David (2009, p135), perubahan dan penemuan teknologi yang

revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Internet berperan

sebagai mesin ekonomi nasional dan bahkan global yang memacu pertumbuhan, suatu

faktor yang sangat penting dalam kemampuan suatu negara untuk meningkatkan standar

hidup. Internet dapat mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, serta

menegaskan kembali hubungan antara industri dengan berbagai pemasok, kreditor,

konsumen, dan pesaing. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman

utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi.

Dampak dari perkembangan teknologi, diantaranya:

a. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,

pesaing, pelanggan, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif.

31

b. Dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih

baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri, serta membuat produk

dan jasa yang sudah ada menjadi ketinggalan zaman.

c. Mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar-bisnis, menciptakan

rangkaian produksi yang lebih pendek, mengurangi ketrampilan teknis, dan

menghasilkan perubahan nilai serta harapan karyawan, manajer, dan pelanggan.

d. Menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih berdaya guna.

Kekuatan Kompetitif (Persaingan)

Menurut David (2009, p137), bagian yang paling penting dalam audit eksternal

adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan,

kemampuan, peluang, ancaman, tujuan dan strategi. Perusahaan yang berhasil selalu

berusaha mengenal pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para

konsumen. Analisa dan evaluasi terhadap pesaing akan membantu manajemen

memutuskan dimana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi

pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Karena itu, pasar terlebih dahulu perlu

didefinisikan atau ditentukan sehingga konsumen dan pesaing dapat dianalisa secara

tepat.

2.2.1.1.2. Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan PORTER)

Menurut Michael E.Porter (David, 2009, p146), hakikat persaingan industri dapat

dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yang dapat dilihat pada gambar 2.1

dibawah ini.

32

Sumber: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_five_forces.html Gambar 2.1 Lima Kekuatan Persaingan Porter

Lima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas

persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan

sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang

perumusan strategi.

a. Persaingan antar perusahaan sejenis (the jockeying among current rivalry)

Menurut David (2009, p148), strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan

dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi

yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antar perusahaan saingan

cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara

dalam hal ukuran dan kapabilitas, dan ketika permintaan akan produk industri itu

menurun. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek

dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, tatkala biaya tetap

33

tinggi, serta ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan

budaya.

b. Ancaman pendatang baru (threat entry of new comers)

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p125), pendatang baru akan membawa

kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan sering kali sumber daya

yang substansial. Jika hambatan terhadap masuknya pendatang baru cukup tinggi

dan pendatang baru mengharapkan adanya tindakan balasan yang tajam dari pesaing

yang ada, maka pendatang baru tersebut mungkin tidak akan membawa ancamana

serius ketika masuk.

Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap masuknya pendatang baru:

a) Skala ekonomi (economies of scale)

yaitu penghematan yang dapat dicapai oleh perusahaan dari meningkatnya

volume. Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan

memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala yang besar atau

menerima kerugian dari segi biaya.

b) Diferensiasi produk/jasa (product differentiation)

yaitu sejauh mana konsumen melihat perbedaan antara produk dan jasa.

Diferensiasi produk menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru

untuk menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen.

Misalnya iklan, layanan konsumen, perbedaan produk, dan lain sebagainya.

c) Persyaratan modal

Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar dalam

bersaing menciptakan hambatan bagi masuknya pendatang baru, terutama jika

34

modal tersebut dibutuhkan untuk pengeluaran yang tidak bisa diperoleh kembali,

seperti memasang iklan di awal usaha atau melakukan penelitian dan

pengembangan awal.

d) Kerugian biaya yang tidak dipengaruhi oleh ukuran perusahaan

Perusahaan yang sudah masuk mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak

dimiliki oleh calon pesaingnya, tanpa melihat ukuran dan skala ekonominya.

Keunggulan ini dapat berasal dari pengalaman, teknologi yang dimiliki, akses

terhadap sumber bahan baku yang terbaik, aset yang dibeli dengan harga

sebelum inflasi, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.

e) Akses terhadap saluran distribusi

Pendatang baru harus memastikan distribusi produk/jasa yang ditawarkannya.

Semakin terbatasnya saluran distribusi grosir atau ritel dan semakin terikatnya

saluran-saluran ini dengan pesaing yang ada, tentu saja akan semakin sulit untuk

masuk ke industri ini. Sehingga untuk mengatasinya, seorang pendatang baru

harus menciptakan saluran distribusinya sendiri.

f) Kebijakan pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke

industri, dengan pengendalian-pengendalian seperti persyaratan lisensi,

pembatasan akses ke bahan baku, dan insentif pajak serta peraturan-peraturan

lainnya.

c. Ancaman produk substitusi (threat of substitution product)

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p132), produk-produk substitusi yang perlu

diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki tren

35

membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut, diproduksi

oleh industri yang memperoleh laba tinggi. Jika industri tersebut tidak dapat

meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi, maka industri itu akan

mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam pertumbuhannya.

d. Kekuatan tawar-manawar pembeli (bargaining power of customers)

Menurut David (2009, p151), ketika pembeli berkonsentrasi/berbelanja, daya

tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi

intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar pembeli lebih tinggi ketika

produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi.

Pembeli memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi berikut:

a) Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti

pesaing

b) Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual

c) Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen

d) Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual

e) Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa

membeli produk.

e. Kekuatan tawar-manawar pemasok (bargaining power of suppliers)

Menurut David (2009, p150), daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas

persaingan di suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau

ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya

peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.

36

Dari analisis lingkungan eksternal yang dilakukan menggunakan analisis remote

environment dan model lima kekuatan Porter, maka dapat diperoleh daftar faktor-faktor

peluang dan ancaman. Dari daftar-daftar peluang dan ancaman yang ada, maka dapat

dirumuskan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE).

Menurut David (2009, p158), matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam

proses audit eksternal. Masukkan peluang dan ancaman yang mempengaruhi

perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian

ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio,

dan perbandingan jika dimungkinkan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapatkan bobot yang lebih

tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi apabila mereka

sangat parah atau mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor

itu harus sama dengan 1,0.

3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk

menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor

tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon diatas rata-rata, 2 =

responnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah rata-rata.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total

untuk organisasi.

Tabel 2.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE Matrix)

37

FAKTOR EKSTERNAL BOBOT PERINGKAT RATA-RATA TERTIMBANG

Peluang

Ancaman

Total

Sumber: David, 2009, p160

Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci di dalam matriks

EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai

tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai

tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi mampu merespon dengan

baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai tertimbang

sebesar 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang

atau tidak menghindari ancaman eksternal.

2.2.1.2. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal memfokuskan pada bagaimana mengembangkan

suatu tujuan dan strategi yang akan dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki suatu

perusahaan dalam rangka mengurangi kelemahan yang dimiliki perusahaan.

Menurut David (2009, p176), semua organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau

lemahnya dalam semua area. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah

disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive

competencies). Distinctive competencies sebagai alat untuk membangun keunggulan

kompetitif, dan strategi perusahaan dibangun dalam rangka mengubah kelemahan

menjadi kekuatan.

Dengan demikian analisis lingkungan internal dimulai dengan menggunakan:

38

2.2.1.2.1. Fungsi-Fungsi Manajemen

Menurut David (2009, p198), dalam melakukan analisis internal untuk

menemukan kekuatan dan kelemahan dari suatu perusahaan dapat menggunakan fungsi-

fungsi manajemen yang terdiri dari:

a. Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisan, pengantisipasian,

penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk

dan jasa.

Ada tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing) pokok, yaitu anlisis

konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan

harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.

b. Keuangan/Akuntansi

Menurut James Van Horne dalam buku “Strategic management” (David, 2009,

p204) fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:

‐ Keputusan investasi (investment decision)

disebut juga penganggaran modal (capital budgeting) adalah alokasi dan

realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, asset,

dan divisi sebuah organisasi. Begitu strategi dirumuskan, keputusan

penganggaran modal dibutuhkan untuk menerapkan strategi secara

berhasil.

‐ Keputusan pembiayaan (financing decision)

menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha

mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk

39

mengumpulkan modal. Keputusan pembiayaan ini harus

mempertimbangkan baik kebutuhan jangka pendek maupun jangka

panjang akan modal kerja.

‐ Keputusan deviden (dividend decision)

memperhatikan isu-isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada

para pemegang saham, stabilitas deviden yang dibayarkan dari waktu ke

waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.

c. Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah

input menjadi barang atau jasa. Aktivitas produksi/operasi seringkali

merepresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal suatu

organisasi. Di kebanyakan industri, biaya terbesar dalam membuat suatu produk

atau jasa terjadi di dalam operasi, sehingga produksi/operasi dapat memiliki nilai

yang besar sebagai senjata kompetitif dalam strategi keseluruhan perusahaan.

d. Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis

dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian,

sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan,

menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikan rupa sehingga

mampu menjawa berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Sistem informasi

adalah sebuah sumber daya strategis yang penting, yang memonitor beragam isu

dan tren internal dan eksternal, mengidentifikasi ancaman-ancaman kompetitif,

dan membantu dalam penerapan, pengevaluasian, dan pengendalian strategi.

40

2.2.1.2.2. Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View)

Menurut David (2009, p 180), para penganut pandangan RBV percaya bahwa

kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang

dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori luas, yaitu:

a. Sumber daya fisik (asset berwujud/tangible asset)

Yaitu asset yang paling mudah untuk diidentifikasikan, seringkali ditemukan pada

laporan neraca suatu perusahaan.

mencakup: fasilitas produksi, sumber daya keuangan, komputer, seluruh pabrik dan

perlengkapannya, lokasi, teknologi, bahan mentah, mesin.

b. Sumber daya manusia (asset tak berwujud/intangible asset)

Yaitu asset suatu perusahaan yang tidak dapat disentuh atau dilihat tetapi yang sering

kali penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif.

mencakup: merek, reputasi perusahaan, seluruh karyawan, pelatihan, pengalaman,

inteligensi (kecerdasan), pengetahuan, ketrampilan, kemampuan.

c. Sumber daya organisasional (kapabilitas organisasional/organizational capabilities)

Yaitu keahlian (kemampuan dan cara menggabungkan asset, tenaga kerja, dan

proses) yang digunakan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

mencakup: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek

dagang, hak cipta, basis data (database), dan semacamnya.

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p216), setelah manajer

mengidentifikasikan asset berwujud, asset tak berwujud, dan kapabilitas organisasional

perusahaan, RBV menerapkan sekumpulan kriteria untuk menentukan sumber daya

manakah yang merupakan kekuatan atau kelemahan, sumber daya manakah yang

41

menghasilkan kompetisi inti yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif yang

berkesinambungan.

Kriteria-kriteria RBV ini diturunkan dari gagasan bahwa sumber daya akan lebih

bernilai jika sumber daya tersebut:

a) Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik

dibandingkan dengan alternatif lain

b) Langka yaitu hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau

keahlian setingkat dengan yang perusahaan miliki

c) Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang

dikendalikan oleh perusahaan

d) Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.

Dengan menggunakan analisis fungsi-fungsi manajemen dan Resource Based View

(RBV), maka dapat dilakukan perhitungan matriks evaluasi faktor internal (Internal

Factor Evaluation-IFE Matrix) untuk memperoleh Kekuatan dan Kelemahan

perusahaan. Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagimana yang disebutkan dalam proses

audit internal. Masukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan industrinya.

Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik

mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika

dimungkinkan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan

atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling

42

besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tinggi. Jumlah seluruh

bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor internal utama untuk

mengidentifikasi apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah

(peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan

bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus

mendapatkan peringkat 1 atau 2.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total

untuk organisasi.

Tabel 2.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) FAKTOR INTERNAL BOBOT PERINGKAT RATA-RATA

TERTIMBANG Kekuatan

Kelemahan

Total Sumber: David, 2009, p231

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata-rata

tertimbang berkisar antara terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-

rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal,

sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

2.2.1.3. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Menurut David (2009, p327), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(SWOT- Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah sebuah alat pencocokan

yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:

43

Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST

(kekuatan-ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).

a) Strategi SO (SO Strategies)

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan

dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi OW, ST,

WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika

sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, makan perusahaan akan berjuang

untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

b) Strategi WO (WO Strategies)

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar

muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

memanfaatkan peluang tersebut.

c) Strategi ST (ST Strategies)

Strategi ST mengunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu

organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman serta langsung di dalam

lingkungan eksternal.

d) Strategi WT (WT Strategies)

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan

internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi

berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang

membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus

44

berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri

bangkrut, atau memilih likuidasi.

Menurut David (2009, p330), ada delapan langkah dalam membentuk sebuah

Matriks SWOT seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.2 dibawah, yaitu:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan utama perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan cacat hasilnya

pada sel Strategi SO

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan cacat hasilnya

pada sel Strategi WO

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan cacat hasilnya

pada sel Strategi ST

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan cacat hasilnya

pada sel Strategi WT

STRENGTH – S Tuliskan Kekuatan

WEAKNESS – W Tuliskan Kelemahan

OPPORTUNITIES – O Tuliskan Peluang

Strategi SO Gunakan kekuatan untuk dapat memanfaatkan peluang.

Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada.

THREAT – T Tuliskan Ancaman

Strategi ST Gunakan kekuatan untuk dapat menhindari dan mengatasi ancaman

Strategi WT Minimalisasikan kelemahan dan hindari ancaman

Sumber: David, 2009, p327 Gambar 2.2 Matriks SWOT

45

2.2.1.4. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Berdasarkan David (2009, p344-347) matriks IE terdiri dari atas dua dimensi

yaitu: skor total dari IFE matriks pada sumbu x dan skor total EFE matriks pada sumbu

y, masing-masing SBU harus membentuk matriks IFE dan EFE. Pada sumbu x pada IE

matriks, skornya ada tiga, yaitu : skor1 0 hingga 1,99 menyatakan posisi internal yang

lemah, skor 2,00 hingga 2,99 posisinya rata-rata dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat.

Dengan cara yang sama, Sumbu Y dipakai untuk EFE matriks, skor 1,0 hingga 1,99

adalah rendah, 2,0 hingga 2,99 adalah sedang dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

Sumber: David 2009, p344

Gambar 2.3 Matriks IE

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi

strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV

dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke depan,

integrasi ke belakang, integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang tepat untuk

divisi-divisi ini. Kedua divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola

46

dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan

pengembangan produk adalah dua strategi umum yang digunakan untuk divisi tipe ini.

Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII,

IX adalah strategi tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai

portfolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.

2.2.1.5. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning

Matrix-QSPM

Menurut David (2009, p350), pada tahap keputusan ini hanya ada satu teknik

yang digunakan, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic

Planning Matrix – QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun

strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-

faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.

QSPM menggunakan input dari analisis tahap input dan hasil pencocokan pada tahap

pencocokan untuk menentukan alternatif strategi secara objektif seperti yang

ditunjukkan pada tabel 2.3 dibawah ini.

Tabel 2.3 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi Faktor-Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Faktor-Faktor Eksternal Utama Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintahan Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor-Faktor Internal Utama Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Sistem Informasi Manajemen (SIM)

47

Total Sumber: David, 2009, p350

Berdasarkan tabel 2.3 diatas ditunjukkan bahwa kolom kiri dari QSPM

mencakup faktor-faktor eksternal dan internal utama (dari tahap input), baris atas

mencakup strategi-strategi alternatif yang masuk akal (tahap pencocokan). Baris atas

QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari tahap pencocokan. Alat-alat

pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi yang serupa. Namun demikian, tidak

setiap strategi yang diusulkan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM,

tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu

terhadap yang lain. Para penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang

bagus untuk memilih strategi yang hendak dimasukkan dalam QSPM. Komponen

QSPM terdiri dari Alternatif-alternatif strategi, Faktor Utama, Bobot, Skor Daya Tarik

(Attractiveness Score – AS), Skor Data Tarik Total (Total Attractiveness Score – TAS)

serta Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score – STAS).

Langkah penyusunan QSPM (David, 2009, p352):

Langkah 1: Membuat daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan

kelemahan internal pada kolom kiri QSPM yang didapat dari Matriks

EFE dan IFE.

Langkah 2: Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal

utama tersebut, bobot sesuai yang diberikan pada Matriks EFE dan IFE.

Langkah 3: Setelah melakukan evaluasi pada tahap pencocokan dan mendapatkan

alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan, catat strategi tersebut pada

baris teratas dari QSPM.

48

Langkah 4: Menentukan skor daya tarik (Attractiveness Score - AS), yaitu nilai

numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif masing-masing strategi

di rangkaian alternatif tertentu.

Kisaran skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya

tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi dan

tanda hubung (-) untuk mengindikasikan bahwa faktor tersebut tidak

mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.

Langkah 5: Menghitung skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS),

yang didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dan skor daya tarik

(AS). Semakin tinggi skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula

strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor

keberhasilan penting yang berdekatan)

Langkah 6: Langkah terakhir adalah menghitung jumlah keseluruhan Daya Tarik

Total (Sum Total Attractiveness Scores - STAS) yang menunjukkan

strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternative. Skor yang

lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat

semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi

keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya

Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan

ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.

49

2.2.2. Pendekatan Sisi Sistem Informasi

Sub bab ini berisi teori yang menjadi landasan dasar dalam pembuatan skripsi

New Information Economics.

2.2.2.1. Sejarah Metode New Information Economics (NIE)

2.2.2.1.1. Information Economics (IE)

Menurut Parker et al (1988, p5), Information Economics merupakan sekumpulan

peralatan (tools) komputasional untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat dari suatu

proyek SI/TI. Metode ini diperkenalkan oleh Marylin Parker bersama dengan timnya

dari IBM pada tahun 1985 yang dipergunakan untuk mengkuantifikasikan biaya (cost)

dan manfaat (benefit) dari proyek SI/TI.

Metode Informaton Economics ini merupakan pengembangan dari Cost Benefit

Analysis (CBA) trandisional. IE dikembangkan karena adanya kebutuhan dari pihak

perusahaan untuk mengetahui bagaimana dampak ekonomis investasi SI/TI terhadap

perusahaan.

Menurut Parker et al (1988, p91) Information Economics digunakan untuk

menganalisis biaya dan manfaat, mengkuantifikasi biaya proyek SI/TI yang hasilnya

diharapkan dapat memberikan manfaat kepada perusahaan. Dasar dari Information

Economics adalah nilai yang dapat dikatakan sebagai suatu ukuran dan biaya yang

dikeluarkan oleh perusahaan, yang dikaitkan dengan kemajuan bisnis perusahaan.

Information Economics merupakan perpaduan dari beberapa metode seperti yang

ditunjukkan pada gambar 2.4 sebagai berikut:

50

Sumber: http://www.federalelectronicschallenge.net/resources/docs/aie_desktop.pdf

Gambar 2.4 Applied Information Economics

2.2.2.1.2 Hubungan IE dengan NIE

IE yang dikemukakan Parker (Benson, 2004, pp40-41) menegaskan bahwa fokus

dari IE adalah persetujuan dan prioritisasi investasi SI/TI yang dilihat dari faktor

manajemen, seperti kesesuaian strategic, keunggulan bersaing, respon bersaing dan

pengelolaan informasi yang dihitung dengan ROI atau alat ukur keuangan lainnya.

Demikian juga dengan penggunaan konsep Shareholder Value dan Economic Value

Added (EVA) yang telah dikemukakan pada akhir tahun 80’an. Selanjutnya Benson

(2004, p80) menjelaskan beberapa kesulitan yang akan dihadapi oleh pengguna konsep

IE karena dari enam faktor manfaat, hanya ROI saja yang terkait dengan keuangan.

Faktor lain seperti kesesuaian strategic, keunggulan bersaing, informasi manajemen,

respon bersaing, dan arsitektur SI/TI strategic diukur berdasarkan nilai yang besifat

intangible.

Oleh karena itu, Benson memperluas konsep IE dan memperoleh kunci serta

pandangan penting yang melandasi tebentuknya konsep New Information Economics

(NIE). Dalam konsep NIE ini akan dibahas mengenai semua kegiatan bisnis dan

51

manajemen SI/TI yang meliputi perencanaan, inovasi, prioritisasi, penyelarasan,

pengukuran kinerja, juga portfolio serta manajemen budaya. Oleh karena itu, Benson

memfokuskan metode NIE ini pada Strategy to Bottom Line Value Chain, dimana

kerangka ini akan menghubungkan lima praktek NIE dan tiga konsep pendukungnya.

Metode ini menyediakan perencanaan dan kerangka manajemen yang lengkap sehingga

manajemen dapat memahami dan menggunakan SI/TI untuk menghasilkan hasil pada

bottom-line yang lebih baik.

2.2.2.2. New Information Economics

2.2.2.2.1. Pengertian New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics merupakan

sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan prinsip dan aktivitas terintegrasi

yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan proses manajemen SI/TI dan

menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif SI/TI.

Gagasan dasar dari New Information Economics adalah perusahaan seharusnya

hanya melakukan investasi pada teknologi informasi yang mendukung strategi bisnisnya

dan efektivitas operasionalnya. Tim manajemen dapat mengontrol anggaran dan

investasi SI/TI dan pada saat yang sama meningkatkan dampak bottom-line SI/TI

dengan secara konsisten dan persisten memilih investasi SI/TI terbaik, dan mengurangi

aktivitas SI/TI yang kurang penting.

Untuk menghasilkan hasil yang tepat diperlukan pengontrolan biaya SI/TI dan

memperbaiki dampak bottom-line secara bersamaan. Sebagai proyek baru

memungkinkan bisnis untuk memperbaiki produk, layanan dan kualitas pada saat

bersamaan dan juga mengurangi biaya pengoperasian, dampak yang tinggi pada dampak

52

bottom-line. Manajemen berfokus pada pengendalian biaya operasional yang berjalan,

kebanyakan biaya kemungkinan menurun. Kombinasi ini memungkinkan perusahaan

untuk bergerak dari today’s cost dan posisi bottom-line untuk suatu pengendalian biaya

dimasa depan dan memperbaiki posisi dampak bottom line.

Sumber: Benson et al, 2004, p5

Gambar 2.5 Kemungkinan Pengeluaran Biaya SI/TI Perusahaan

Menurut Benson et al (2004, p4), kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan

bergantung pada tujuan berikut :

1. Tujuan Pengurangan Biaya

Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen, perusahaan

dapat mengurangi biaya SI/TI dan mempertahankan kontribusi yang dibuat SI/TI ke

bottom-line. Kinerja SI/TI tetap seperti sebelumnya, namun biaya berkurang.

2. Tujuan biaya stabil

Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan SI/TI dan tetap

dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh biaya yang digunakan

SI/TI. SI/TI dapat meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada

bottom-line, namun dengan tingkat biaya sekarang.

53

3. Tujuan "Sweet Spot"

Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada bottom-line yang

lebih baik. TI dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan

dampak pada bottom-line.

2.2.2.2.2. Teknik New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p9-10), lima praktek NIE menciptakan kumpulan

alat untuk TI dan manajer bisnis mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan

strategi bisnis perusahaan ke program dan inisiatif lainnya yang dapat

diimplementasikan TI. Lima praktek tersebut adalah:


Gambar 2.6 Lima Praktek New Information Economics

1. Demand/Supply Planning

Menerjemahkan strategi bisnis kedalam tahapan yang memberikan arah yang

jelas pada TI akan apa yang diharapkan perusahaan (arahan strategi perusahaan),

dimana manajemen bisnis dan TI menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat

dari arahan strategi bisnis dan kemudian menterjemahkannya kedalam strategi

kebutuhan TI. Arahan strategi manajemen menciptakan penggerak untuk TI;

54

kebutuhan strategi TI menciptakan “Demand” strategi bisnis untuk TI, dimana

perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai “Supply”

strategi. Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat

diubah kedalam perencanaan TI dan tindakan.

Menurut Benson et al (2004, p179), proses perencanaan yang ideal berhadapan

dengan elemen-elemen sebagai berikut:

Tabel 2.4 Strategic Intention to IT Strategic Plan


Teknik perencanaan strategis Demand/Supply dimulai dari arahan bisnis tingkat

tinggi dan penciptaan strategi serta rencana tindakan-tindakan untuk menggerakkan

kegiatan teknologi informasi yang dibutuhkan untuk mencapai arahan strategi tersebut.

Umumnya proses perencanaan strategis perusahaan gagal untuk eksplisit

memperhitungkan kegiatan-kegiatan dan strategi-strategi teknologi informasi, baik

front-end (yaitu sebagai penggerak dari strategi bisnis baru) atau sebagai back-end (yaitu

penyediaan kemampuan dari arahan strategis).

55


Gambar 2.7 Strategic Demand/Supply Planning in Value Chain

2. Innovation

Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan TI. TI biasanya merespon

pada kebutuhan bisnis dan tak jarang arah perubahan bisnis bergantung pada apa

yang mungkin dapat dibuat oleh TI. Praktek ini secara explicit menggerakkan

manajemen bisnis untuk membuka kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh TI

dan juga menyediakan cara untuk merubah kesempatan tersebut menjadi strategi

bisnis dan perencanaan taktis. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang

kompetitif dan lebih kuat.

3. Prioritization

Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI yang telah ada, memberi prioritas

pada proyek, dan menyetujui sumber daya proyek yang bernilai tinggi. Perusahaan

seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung

berhubunan dengan arahan strateginya. Praktek ini memberitahu manajer proyek TI,

proyek mana yang paling mendukung arahan strategi, mengurutkan mereka

56

berdasarkan dampak bisnis yang akan terjadi di masa depan. Sebagai hasil, uang

dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alas an yang tepat, dengan manajer bisnis dan

TI yang menyetujui keputusan tersebut.

4. Alignment

Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang

dihabiskan untuk merawat sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk

pengembangan baru. Jadi, manajer TI dan bisnis dapat memutuskan inisiatif TI

manakah yang seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan. Hasilnya adalah

pendekatan yang lebih beralasan untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada

daripada untuk pengembangan baru.

5. Performance Measurement

Mengukur kinerja TI yang berhubungan dengan bisnis. Sangat mudah untuk

menghitung kinerja TI pada tahap operasional dan taktis. Akan tetapi, sangat sulit

untuk mengukur dampak TI pada bisnis. Praktek ini menggabungkan keduanya dan

memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola

TI berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut

kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya adalah

meningkatkan kinerja TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajer bisnis.

Berikut ini tiga praktek pendukung NIE:

1. IT Impact

Pengelolaan IT Impact berhubungan dengan salah satu bagian pengelolaan budaya

perusahaan dan menawarkan kerangka kerja untuk menegaskan hal apa saja yang

penting bagi perusahaan

57

2. Portfolio

Pengelolaan portfolio memungkinkan untuk mempertimbangkan pengeluaran

keseluruhan TI, menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan

keputusan pengelolaan manajemen.

3. Culture Management

Pengelolaan culture management memungkinkan perusahaan untuk berhubungan

dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghilangkan hambatan

pada proses perubahan manajemen.

2.2.2.2.3. Tujuan New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p68-69), tujuan NIE secara keseluruhan, yaitu :

a. Mampu memperlihatkan secara lengkap biaya TI.

b. Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran (mendukung

rantai nilai strategi bottom line).

Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation bertujuan untuk:

a. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan arahan

strategi yang ada dalam perusahaan

b. Menetapkan dasar untuk melakukan penaksiran portfolio yang ada dan

mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.

c. Menetapkan istilah-istilah yang konsisiten antara bisnis dan TI.

d. Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan

menghubungkannya dengan anggraan dan proses perencanaan perusahaan.

e. Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan TI, termasuk

pembaharuan dan pertumbuhan.

58

f. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja

Praktek NIE Prioritization bertujuan untuk :

a. Menetapkan dasar arahan strategi untuk alokasi dan prioritisasi sumber daya.

b. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang.

c. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat proyek.

Praktek NIE Alignment bertujuan untuk :

a. Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas, keandalan, dan

penaksiran resiko.

b. Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk penyelarasan.

c. Menghubungkan 100% pengeluaran TI dan menghubungkan pengeluaran TI

pada strategi bisnis.

Praktek NIE Performance Measurement bertujuan untuk :

a. Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja dari 100%

pengeluaran TI.

b. Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi.

c. Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio TI.

2.2.2.2.4. Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE, manajemen

harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman.

1. Pertanyaan yang memberikan hasil (Affordability Questions)

a. Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI?

b. Apakah dapat kita mengurangi biaya TI yang tidak perlu?

c. Apakah kita dapat merancang ulang biaya untuk mendukung kebutuhan proyek?

59

2. Pertanyaan yang berdampak (Impact Questions)

a. Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?

b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan TI dan

menghasilkan dampak bottom line?

c. Apakah kita memperoleh dampak bottom line dari pengoperasian TI?

d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi dengan tingkat

operasional TI ?

2.2.2.3 The Strategy to Bottom-Line Value Chain

Menurut Benson et al (2004, pp11-12), rantai nilai strategi pada bottom-line

merupakan sebuah rangkaian proses manajemen yang terkait dan dijabarkan dalam

proyek dan angaran operasional serta metrik kinerja untuk memantau tindakan dan

impak pada bottom-line. Rantai nilai tersebut diekspresikan dengan 12 pengantar

spesifik dari proses manajemen. Setiap proses memberi tambahan nilai dari keseluruhan

rantai nilai ini, memastikan proses sebelumnya dan apa yang dihantarkan mereka

konsisten dan tetap fokus pada strategi bisnis. Elemen rantai nilai ini dimulai dari

Strategic Intention perusahaan (perencanaan strategi bisnis) dan dilanjutkan dengan

perencanaan operasional. Mencakup tindakan dari setiap unit bisnis, baik bisnis dan TI.

Hasil pada tahap praktek NIE menghasilkan dasar dan hubungan untuk menghasilkan

elemen-elemen rantai nilai ini. Kuncinya, elemen-elemen ini sudah ada pada perusahaan,

namun triknya adalah mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek

NIE.

60


Gambar 2.8 Value Chain Deliverable

Berdasarkan Benson et al (2004, p95-98), gambaran rantai nilai strategi ke

bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut:

Tabel 2.5 Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line


61

Rantai nilai strategi ke bottom-line meliputi:

1. Arahan strategi

Strategi dan arahan manajemen untuk meningkatkan efektivitas strategi dan

operasional. Setiap arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan

bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah

misi perusahaan ditambah dengan arahan strategi.

2. Analisis portfolio

Kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE sebagai alat untuk

perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio

aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk menganalisa

penyelarasan, layanan, kualitas, dan intensitas penggunaan. Analisis portfolio

digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui

proyek.

3. Agenda strategi TI

Agenda sebagai hasil dari strategi perencanaan TI. Agenda strategi TI

mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan strategi

bisnis. Isinya adalah arahan strategi manajemen bisnis untuk penggunaan TI, tujuan

strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi TI untuk mencapai arahan strategi

bisnis perusahaan.

4. Rencana strategi TI

Perencanaan strategi TI merupakan hasil dari perencanaan strategi TI.

Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang

berjalan dan proyek yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk

62

mendukung proyek bisnis. Isinya adalah arahan strategi organisasi TI untuk

mendukung TI yang memenuhi kebutuhan bisnis yang telah didefinisikan

sebelumnya.

5. Kebutuhan strategi TI

Kebutuhan strategi TI merupakan pernyataan prioritisasi dari program dan

inisiatif yang selama perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi

TI dan arahan strategi bisnis. Hal ini adalah portfolio inisiatif strategi dalam

jangkauan 3-5 tahun untuk mencapai kebutuhan bisnis yang telah didefinisikan,

diprioritaskan berdasarkan arahan strategi bisnis.

6. Proyek

Proyek yang spesifik didefinisikan untuk menanggapi program dan inisiatif yang

ada pada kebutuhan TI strategis. Hal ini merupakan kandidat untuk prioritisasi dan

pencantuman di dalam perencanaan proyek atau anggaran tahunan. Isinya berupa

proyek yang dapat dilakukan.

7. Rencana proyek tahunan

Perencanaan proyek tahunan adalah sekumpulan proyek tahunan yang

diharapkan dapat diambil alih pada tahun fiskal berjalan. Isinya berupa portfolio dari

proyek yang dijadwalkan dengan sumber daya yang ditetapkan dan diprioritaskan

berdasarkan arahan strategi.

8. Rencana bisnis tahunan

Rencana bisnis tahunan adalah rencana operasional dddan taktikal dari semua

unit bisnis. Hal ini merupakan dasar dalam menentukan rencana proyek tahunan dan

penetapan secara taktis mengenai apa yang dibutuhkan unit bisnis dari TI.

63

9. Rencana TI

Rencana TI merupakan sekumpulan perencanaan operasional dan taktikal dari

organisasi TI. Hal ini merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang sedang

berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek

perusahaan.

10. Anggaran proyek

Anggaran proyek merupakan hasil penjumlahan anggaran investasi atas semua

proyek tahunan, yakni proyek yang mampu memberi hasil pada unit bisnis. Isinya

terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

11. Anggaran operasional

Yang dimaksud dengan anggaran operasional adalah anggaran tahunan dari

aktivitas yang berjalan. Anggaran ini menjelaskan semua layanan dan dukungan

yang tidak secara khusus ada di anggaran proyek. Bersama-sama dengan anggaran

proyek, 100% anggaran TI ditetapkan.

12. Metrik pengukuran kinerja

Metrik pengukuran kinerja merupakan suatu metrik untuk TI dan penggunaan TI

pada bisnis dan didokumentasikan.

2.2.2.4. Connect to Bottom-Line

Menurut Benson et al (2004, p34), fokus NIE yakni terhadap pengeluaran TI

mencakup semua pengeluaran proyek dan aplikasi yang sudah ada. Tantangan dalam

menggunakan metode biasa yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke semua proyek

baru dan semua komponen dari pengeluaran TI yang berjalan, dan untuk mencari cara

bagaimana mengontrol seluruh pengeluaran TI.

64

Menurut Benson et al (2004, pp34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke

bottom-line ada tiga elemen, yakni:

1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan dampak pada bottom-line

(mencakup resiko), perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-line

dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau

memperbaiki investasi yang berdampak kecil.

2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur, aplikasi yang ada) ke

bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh kinerja bottom-line dengan merubah atau

mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil.

3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat kinerja TI yang ada dalam

tingkat teknologi, arsitektur, kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja

bottom-line dengan mengeliminasi biaya, aktivitas TI yang kinerjanya buruk.

2.2.2.4.1. Bottom-Line Impact berdasar pada sebab akibat

Kunci dari sebab akibat pada bottom-line adalah tindakan manajemen. Walaupun

investasi TI, proyek baru maupun yang sedang berjalan, dampak dari bottom-line

tergantung dari perilaku tim manajemen dan unit bisnis individual.

Kunci dari dampak pada bottom-line adalah tindakan manajemen di masa

mendatang. Apa yang akan dilakukan manajemen dengan investasi TI baru atau dengan

sumber daya TI yang sudah ada di masa mendatang. Tingkat kecilnya adalah manajemen

perubahan. Tindakan manajemen di masa mendatang adalah target yang berjalan, sangat

dipengaruhi kondisi bisnis yang berubah dan lebih mendasar lagi adalah adanya tim

manajemen perubahan. Maka, hal yang harus dilakukan secara intensif oleh manajemen

dalam meningkatkan efektivitas operasional dan strategi harus berdampak pada bottom-

65

line. Kita menyebutnya Strategic Intention. Pendekatan di atas untuk menunjukkan

sebab akibat antara pengeluaran TI, baik memperluas proyek dan sumber daya TI yang

sudah ada, dan bottom-line dengan mengukur hubungan sebab-akibat TI dengan

Strategic Intention manajemen.

Sumber: Benson et al, 2004, p36 Gambar 2.9 Penyebab dan Akibat pada Bottom-Line

2.2.2.4.2 Arahan Strategi

Menurut Benson et al (2004, p37) arahan strategi merupakan suatu rencana

dan strategi pihak manajemen untuk meningkatkan efektifitas strategi maupun

operasional.

Tabel 2.6 Contoh Strategic Intention


66

Dari suatu arahan strategi, pihak tim manajemen tingkat atas dapat

mengalokasikan sumber daya yang cukup sesuai dengan pandangan dan komitmen

mereka terhadap strategi yang telah mereka buat. Tim manajemen akan mengambil

tindakan berdasar pada arahan strategi. Bila strategi ini berhasil maka pendapatan akan

meningkat, terjadi pengurangan biaya dan memperbaiki kinerja keuangan.

2.2.2.4.3 Prinsip-prinsip dari dampak SI/TI ke bottom-line

Menurut Benson et al (2004, p39), prinsip dampak pada bottom-line adalah:

1. Prinsip bottom-line 1 : dampak TI pada bottom-line bergantung pada kontribusi

langsung ke peningkatan profit.

2. Prinsip bottom-line 2 : kontribusi langsung TI untuk meningkatkan profit

bergantung pada peningkatan operasional dan strategi perusahaan.

3. Prinsip bottom-line 3 : TI meningkatkan efektivitas strategi dan operasional

dengan membawa Strategic Intention pada manajemen.

2.2.2.4.4. Right Decision and Right Result

Right results menurut Benson et al (2004, p1) adalah hasil yang benar adalah

biaya teknologi informasi (TI) yang terkontrol dan juga peningkatan dampak pada

bottom-line.

Right decisions menurut Benson et al (2004, p1) yaitu langkah-langkah

manajemen yang diperlukan untuk mendapatkan hasil yang benar. Langkah-langkah

tersebut dapat berupa:

1. Membuat alternatif investasi atau dalam segi TI, membuat ide-ide yang lebih baik

untuk proyek pengembangan.

2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari berbagai alternatif yang ada.

67

3. Menghapus sumber daya TI yang tidak bekerja atau tidak bekerja dengan baik dari

anggaran yang ada.

4. Meningkatkan kinerja sumber daya TI lain yang ada.

5. Menerapkan dan memantau investasi dan peningkatan kinerja.

Tujuan dan prinsip right decisions/right results menurut Benson et al (2004, p86):

1. Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi arahan strategis yang dapat

dilaksanakan dan dipahami semua orang. Prinsip-prinsipnya adalah:

a. Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan harus menghasilkan arahan

strategis yang eksplisit dan dapat diterapkan sehingga dapat menentukan inisiatif

bisnis dan TI yang dapat mencapainya.

b. Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus disesuaikan dengan arahan strategi

bisnis.

c. Manajer dari berbagai area fungsional harus memiliki pemahaman dan komitmen

yang sama mengenai arahan strategi perusahaan. Tiap bagian perusahaan,

termasuk TI, harus memahami bagaimana aktifitas di semua area fungsional,

pada saat ini dan masa mendatang, mendukung arahan strategi perusahaan.

2. Mendapat manfaat yang tepat dari teknologi informasi yang ada dan yang akan

datang dengan mengevaluasi pengaruhnya terhadap arahan strategis. Prinsip-

prinsipnya adalah:

a. Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari hubungan sebab-akibat dengan

keluaran bisnis. Aktifitas dan sumber daya harus direncanakan, diprioritaskan,

dilaksanakan, dan diukur, berdasarkan atas hubungan dan kontribusinya pada

hasil atau keluaran dari bisnis.

68

b. Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan investasi baru harus dialokasikan

dan dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisitnya dengan arahan strategis.

3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat sejalan dengan digunakannya TI

untuk mencapai arahan strategi bisnis. Prinsipnya adalah:

‐ Peran manajer terdefinisikan dengan jelas untuk memastikan partisipasi yang

benar dan menghindari tidak adanya hubungan yang dapat diakibatkan oleh

budaya yang ada sekarang.

4. Mengelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya dan portfolio proses. Prinsipnya

adalah:

‐ Seluruh aktifitas dan pengeluaran TI harus dikelola dalam portfolio sumber daya

dan proses untuk kepentingan penilaian pengaruh, pengaturan kinerja, penilaian

tingkat kualitas dan layanan, dan komitmen sumber daya.

5. Menghasilkan langkah-langkah dan hasil bottom-line yang tepat dengan

menggunakan evaluasi proyek dan pengukuran kinerja untuk mencapainya.

Prinsipnya adalah:

‐ Perencanaan, penentuan prioritas, dan pengukuran harus menyatukan dukungan

pada strategy to action dengan kemampuan untuk bereaksi terhadap kejadian

yang tidak terduga dan perubahan-perubahan bisnis.

2.2.2.5. Portfolio

2.2.2.5.1. Pengertian Portfolio

Menurut Benson et al (2004, p47), praktek NIE mengunakan portfolios sebagai

alat untuk memperoleh dan mengatur informasi aktivitas aplikasi, infrastruktur,

pelayanan, dan aktivitas manajemen. Portfolios merupakan kumpulan-kumpulan dari

69

sumber daya. Portfolios manajemen diaplikasikan dalam praktek NIE yang merupakan

alat yang kuat untuk perencanaan dan membuat keputusan investasi dan sumber daya

teknologi informasi. Dalam dunia keuangan, portfolios merupakan serangkaian investasi

keuangan dan sumber daya seperti saham dan obligasi, berpegang pada individual atau

organisasi. Portfolios juga berisi informasi mengenai sumber daya, seperti jumlah

saham, nilai sekarang, dan ketika aset telah diperoleh.

Dalam dunia teknologi informasi, portfolios merupakan serangkaian investasi

teknologi informasi dan sumber daya, dengan informasi mengenainya. Setiap panduan

kerja dalam portfolio adalah investasi atau sumber daya yang terpisah, seperti aplikasi,

komponen infrastruktur, layanan teknologi informasi dan aktivitas manajemen.

Tabel 2.7 Application Portfolio Example


Setiap baris dari portfolio meliputi aplikasi atau jasa TI. Tabel 2.7

menspesifikasikan mengenai informasi dasar (nama dari tiap baris, proses bisnis yang

mendukung, dan biaya/ sumber daya yang digunakan), informasi mengenai layanan dan

70

kualitas (fungsionalitas, keakuratan, ketersediaan dan kecepatan merespon), informasi

mengenai nilai atau status (tugas teknis dan penyelarasan bisnis).

2.2.2.5.2 Portfolio dalam Praktek NIE

Menurut Benson et al (2004, p53), Portfolio dalam praktek NIE adalah

12

3

4

5 6


Gambar 2.10 Portfolio dalam Praktek NIE

2.2.2.5.3. Empat Konsep Portfolio SI/TI

Menurut Benson et al (2004, pp56-62), Portfolio TI memiliki 4 konsep dasar, yaitu :

1. Konsep 1 : Portfolio Manajemen diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI, yaitu

seratus persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional dan modal.

2. Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang

sudah ada.

Kategori investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan anggaran biaya.

Sedangkan lights-on adalah aplikasi-aplikasi yang ada, infrastruktur, service dan

aktivitas manajemen.

71

Sumber: Benson et al, 2004, p57 Gambar 2.11 Pembagian Sumber SI/TI ke dalam Portfolio

Pemisahan ini menyebabkan cara analisa yang berbeda. Seperti kategori ‘lights-on’,

sebagai contoh analisanya berfokus pada service, kualitas dan hubungan ke strategi

bisnis. Untuk Portfolio aplikasi lights-on, analisa menanyakan mengenai keadaan

sekarang dari aplikasi (apakah sudah tidak terpakai, masihkah mendukung strategi bisnis

sekarang, apakah perusahaan masih mendapatkan nilai dari itu?). Jadi kita tertarik

apakah sumber daya masing-masing perlu dipertahankan, dibuang atau diperbaharui.

Sedangkan untuk kategori investasi baru, analisanya berfokus pada hubungan strategi

bisnis dan dampak botto- line dengan investasi.

3. Konsep 3 : Semua biaya lights-on SI/TI diklasifikasikan berdasarkan aplikasi,

infrastruktur, service, dan manajemen. Hal ini tertera pada gambar 2.12.

72


Gambar 2.12 Empat Portfolio Lights-On

Semua sumber daya lights-on TI dikelompokkan menjadi :

1. Aplikasi: Aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis.

2. Infrastruktur: Infrasruktur dibangun untuk mendukung aplikasi dan service.

3. Service: Service memperluas organisasi bisnis.

4. Portfolio manajemen: Sekumpulan aktivitas seperti perencanaan, budgeting dan

sumber daya manusia – untuk aktivitas TI.

4. Konsep 4 : Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan persfektif bisnis, seperti

investasi keuangan. Investasi baru terbagi atas strategic, mandatory, future strategic

dan factory. Portfolio mengklasifikasikan sumber dan pembelajaran serta investasi

baru kedalam kategori fungsional (applications, infrastructures, services dan

73

management), yang merupakan perspektif dari manajemen TI. Hal ini terlihat pada

gambar 2.13.


Gambar 2.13 Portfolio dari Perspektif SI/TI dan Manajemen

2.2.2.5.4. Empat Faktor Portfolio Lights-on

Menurut Benson et al (2004, p160), Portfolio TI berjalan memiliki 4 faktor antara lain :

1. Tingkat Layanan terbagi atas :

a. Ketersediaan : seberapa baik sistem aplikasi mendukung bisnis dalam hal

ketersediaan (layanan tersedia pada saat user membutuhkan).

b. Kecepatan merespon : apakah layanan mampu bekerja secara efektif jika

dilihat dari segi waktu.

2. Kualitas terbagi atas :

a. Fungsionalitas : fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan, yang

berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.

74

b. Keakuratan : keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi,

infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja

atau proses bisnis.

3. Teknologi

a. Arsitektur: tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan.

b. Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor menjadi

masalah dalam mempertemukan kebutuhan.

c. Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan (ini adalah

aturan biaya berjalan)

d. Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkat dimana dukungan yang

diperlukan tersedia oleh pasar.

4. Intensitas Pengguna

a. Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur, atau layanan penting

bagi proses bisnis, organisasi ataupun user individu.

b. Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi, infrastrukur, atau

layanan ini dalam organisasi perusahaan.

c. Keakuratan : keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi,

infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja

atau proses bisnis.

c. Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi, infrastrukur, atau

layanan ini dalam organisasi perusahaan.

75

2.2.2.5.5. Pemberian Skor pada Portfolio Lights-on

1. Tingkat Kualitas dan Layanan

Tabel 2.8 Unsur-unsur Layanan dan Kualitas UNSUR LAYANAN UNSUR KUALITAS Portfolio pengembangan aplikasi

1. Ketersediaan pengembangan sumber daya 2. Memberikan tanggapan dari pengembangan sumber daya

1. Kehandalan pengembangan proses 2. Kehandalan pengembangan hasil

Portfolio Aplikasi 1. Ketersediaan aplikasi 2. Memberikan tanggapan pada aplikasi

1. Fungsionalitas aplikasi 2. Keakuratan pada aplikasi dan datanya

Portfolio Infrastruktur

1. Ketersediaan unsur infrastruktur 2. Memberikan tanggapan pada unsur infrastruktur

1. Fungsionalitas unsur infrastruktur 2. Kehandalan pada unsur infrastruktur

Portfolio Layanan 1. Ketersediaan sumber daya layanan 2. Memberikan tanggapan pada sumber daya layanan

1. Fungsionalitas sumber daya layanan 2. Kehandalan pada sumber daya layanan

Sumber: Benson et al , 2004, p205 Dalam hal ini yang dimaksud dengan kualitas (quality) adalah pertama bagaimana

fungsionalitas aplikasi memenuhi kebutuhan khusus dari pengguna. Kedua adalah

tingkat dimana fungsionalitas sesuai dengan yang dijanjikan. Dan ketiga adalah seberapa

akurat aplikasi dan data. Pengertian level service Dalam hal ini adalah pertama tingkat

dimana aplikasi, infrastruktur atau jasa tersedia pada saat dibutuhkan. Kedua adalah

kecepatan respon dari aplikasi, infrastruktur atau jasa.

Ada 2 alternatif scoring untuk service and quality:

i) Skor secara terpisah dari empat elemen service dan quality, yaitu ketersediaan,

kecepatan respon, fungsionalitas, dan keakuratan.

76

Tabel 2.9 Service Level – Ketersediaan Score Meaning

5 Excellent. Ketersediaan sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Ketersediaan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh

pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Ketersediaan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu

pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Ketersediaan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh

buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Ketersediaan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif

mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al, 2004, notes p44

Tabel 2.10 Service Level – Kecepatan respon Score Meaning

5 Excellent. Kecepatan respon sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit

pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu

pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Kecepatan respon sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh

buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Kecepatan respon sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif


Tabel 2.11 Quality – Fungsionalitas

Score Meaning 5 Excellent. Fungsionalitas sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Fungsionalitas jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit

pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Fungsionalitas jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu

pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Fungsionalitas sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh

buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Fungsionalitas sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif


Tabel 2.12 Quality – Keakuratan

Score Meaning 5 Excellent. Keakuratan sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh

pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu

pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Keakuratan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh buruk

pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Keakuratan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif


77

(ii) Alternatif yang kedua yaitu gabungan ketersdiaan dan kecepatan respon dalam satu

penilaian level service, dan gabungan fungsionalitas dan keakuratan dalam satu

penilaian kualitas.

Tabel 2.13 Service Level – Ketersediaan and Kecepatan respon Meaning

5 Excellent. Ketersediaan dan kecepatan respon sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Ketersediaan dan kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki

sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Ketersediaan dan kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang

memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Ketersediaan dan kecepatan respon sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki

suatu pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Ketersediaan dan kecepatan respon sudah pasti menghadirkan suatu masalah

dan secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al , 2004, notes p46

Tabel 2.14 Quality – Fungsionalitas dan Keakuratan

Meaning 5 Excellent. Fungsionalitas dan keakuratan sangat jarang menghadirkan suatu masalah. 4 Good. Fungsionalitas dan keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki

sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 3 OK. Fungsionalitas dan keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang

memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 2 Poor. Fungsionalitas dan keakuratan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu

pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan. 1 Unacceptable. Fungsionalitas dan keakuratan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan

secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan. Sumber: Benson et al, 2004, notes p46

2. Depedency

Ada 2 dimensi dari intensitas penggunaan yaitu:

• Ketergantungan aplikasi adalah tingkatan dimana ketergantungan perusahan

terhadap aplikasi.

• Jangkauan aplikasi adalah jangkuan dari penggunaan dalam organisasi.

Tabel 2.15 Application Depedency Meaning

5 Critical Aplikasi berdampak kritikal terhadap organisasi, proses bisnis penting, atau karyawan. Tanpa kegunaan aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya.

4 Important Aplikasi penting untuk perusahaan, proses bisnis penting, atau karyawan. Tanpa kegunaan aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau

78

rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya, tetapi secara signifikan meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas.

3 Useful Aplikasi penting untuk perusahaan, proses bisnis penting, atau karyawan. Tanpa jarang digunakannya aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya, tetapi secara signifikan meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas.

2 Minor use Aplikasi berguna sesekali/kadang-kadang bagi orgnasisai, proses bisnis penting, atau karyawan. Tanpa jarang digunakannya aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya, tetapi secara signifikan meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas.

1 Seldom Aplikasi digunakan kadang-kadang, tetapi tidak bergantung pada organisasi, proses bisnis penting atau karyawan.

Sumber: Benson et al, 2004, notes pp50-51

Tabel 2.16 Application Breadth Score Meaning

5 Widely used Aplikasi digunakan untuk seluruh organisasi. 4 Used by many Aplikasi digunakan di beberapa bagian organisasi. 3 One department Aplikasi digunakan oleh 1 departemen atau fungsional. 2 Several individuals Aplikasi digunakan oleh beberapa individu. 1 One or few Aplikasi digunakan oleh 1 atau sebagian kecil individu.

Sumber: Benson et al, 2004, notes p51 2.2.2.5.6. Dua Faktor Portfolio Proyek

Menurut Benson et al (2004, p147), Portfolio proyek TI memiliki 2 faktor, antara lain:

1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan.

2. Resiko, nilai-nilai resiko proyek (skala 0-10) yang terbagi atas :

a) Resiko proyek atau organisasi : derajat dimana kesuksesan proyek

bergantung pada keahlian bisnis yang belum dicoba atau pengalaman baru.

Resiko ini juga mencakup derajat dimana organisasi bisnis mampu

melakukan perubahan yang dibutuhkan oleh proyek.

b) Ketidakpastian pendefinisian : derajat dimana kebutuhan bisnis terdefinisi

dengan baik dan jelas, serta secara akurat dapat diubah kedalam informasi

dan fungsionalitas aplikasi sistem.

79

c) Ketidakpastian teknis : derajat dimana proyek ketergantungan dengan

teknologi baru, dan derajat dimana perusahaan harus melakukan desain dan

membuat aplikasi dengan teknologi tersebut.

d) Resiko infrastruktur SI : derajat dimana lingkungan teknis membutuhkan

beberapa faktor, antara lain administrasi data, komunikasi, manajemen

proyek, pengembangan.

e) Resiko Teknis : Derajat dimana penggunaan teknologi tertentu

membutuhkan keterampilan pengembangan, analisis dan manajemen baru.

Faktor resiko meliputi apakah keterampilan tersedia dari vendor atau dari

pasar dan apakah training atau perekrutan baru dapat menyediakan keahlian

teknis yang dibutuhkan.

f) Resiko Investasi : Derajat dimana investasi proyek dibutuhkan untuk

menciptakan kesuksesan proyek.

g) Resiko manajemen proyek : Derajat dimana manajer proyek tersedia dan

mampu menangani kompleksitas proyek dari segi teknis dan organisasi.

80

Tabel 2.17 Development Investment Portfolio

Sumber : Benson et al, 2004, p136


Gambar 2.14 Project Portfolio for Decision Making

81

2.2.2.5.7. Pemberian Skor pada Portfolio Proyek

Penilaian prioritas menurut Benson et al (2004, p297), skor 0 adalah proyek yang

tidak memiliki pengaruh, sementara skor 5 adalah sebuah proyek yang kritis terhadap

inisiatif. Skor 1 - 4 bervariasi tergantung dari pengaruhnya terhadap proyek pada posisi

bersaing.

Tabel 2.18 Standar penilaian Cause and Effect Cause and Effect Language Effect Score

Proyek atau aplikasi sama sekali tidak memiliki hubungan dengan arahan strategi

0 None

Proyek atau aplikasi secara tidak langsung berhubungan dengan arahan strategi

1 Minor

Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi dampaknya minim

2 Small

Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi tidak akan memberikan keunggulan kompetitif

3 Important

Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi dan Akan membawa pengaruh besar bagi perusahaan

4 Very Important

Proyek atau aplikasi sangat vital bagi arahan strategi dan harus diimplementasikan dan akan memberikan daya saing yang lebih dibanding pesaingnya.

5 Critical


Menurut Benson et al (2004, p 298), Dalam penentuan prioritas aplikasi, maka

digunakan teori cause and effect. Disini akan dinilai manfaat dari investasi TI tiap

aplikasi dan bagaimana hubungannya dengan keempat strategic intention yang

ditetapkan perusahaan. Cara penilaian cause and effect sesuai dengan standard yang

telah berlaku menurut konsep New Information Economics. Standar tersebut dapat

dilihat pada tabel 2.15.

2.2.2.6. Praktek NIE

2.2.2.6.1. Praktek Demand/Supply Planning

Menurut Benson et al (2004, p179), proses perencanaan yang ideal berhadapan

dengan elemen-elemen sebagai berikut :

82

Tabel 2.19 Strategic Intention to IT Strategic Plan


2.2.2.6.2. Praktek Innovation

Menurut Benson et al (2004, pp190-192), terdapat 4 komponen Innovation, yaitu :

a. Business and Technology Monitoring

Menelaah kembali manajemen bisnis dan TI dari faktor perubahan bisnis dan

teknologi yang berdampak pada bisnis. Proses ini menghasilkan laporan status

teknologi dan bisnis serta penggunaan penelitian eksternal, arsitektur dan

perencanaan TI, dan informasi bisnis untuk mengetahui dinamika bisnis dan

teknologi yang berdampak pada bisnis dan TI. Hal ini dapat menjadi bentuk dari

proses berjalan yang menghubungkan manajemen bisnis dan TI dalam menelaah

perubahan yang berlangsung dan kesempatan di masa mendatang. Proses ini dapat

terdiri dari sesi dua-empat jam, dengan contoh agenda sebagai berikut :

83

a) Input dari ahli luar yang mengamati perubahan bisnis dan teknologi yang

berdampak pada industri.

b) Update dari TI yang berpotensi untuk mencapai kunci strategi bisnis.

c) Update dari manajemen bisnis pada kunci perubahan bisnis yang ada di industri.

d) Fasilitas diskusi yang memiliki implikasi yang baik bagi perusahaan.

b. Innovation Visioning

Mengembangkan visi/ arah alternatif luas bagi perusahaan, menanggapi

perubahan bisnis dan teknis, dan membuat kumpulan konsensus visi/arah. proses ini

berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menempatkan pertanyaan

"Apa yang dapat kita lakukan?" kesenjangan dan perubahan potensial pada bisnis

klien dan perencanaan strategi TI diidentifikasi untuk setiap skenario. Masalah yang

dibahas antara lain :

a) Kunci bisnis dan penggerak persaingan; yang dapat menyebabkan perubahan

bisnis industri.

b) Penggerak TI berdampak pada industri; menyediakan kesempatan.

c) Alternatif dalam menanggapi tindakan perusahaan; skenario mungkin

menggambarkan tindakan perusahaan; dibutuhkan inisiatif yang disukai.

d) Visi Innovation, yang dapat berbentuk workshop yang diikuti manajemen bisnis

dan TI; contoh agenda.

e) Input dari ahli luar yang mengamati kunci teknologi dan masalah bisnis di

industri; input dari manajemen bisnis sebagai implikasi bagi perusahaan.

f) Pengembangan skenario alternatif dalam menanggapi masalah dan implikasi.

g) Diskusi respon bisnis yang mungkin, TI sebagai kunci keberhasilan.

84


Gambar 2.15 Komponen Perencanaan Inovasi c. Business Context and Choice

Memberikan pilihan mengenai visi/arah untuk perusahaan yang menjelaskan cara

bisnis berfungsi. Interaksi ini membuat pernyataan "masalah: ini penggeraknya, arah

yang kita butuhkan untuk dikembangkan dan peraturan." Proses ini berhubungan

dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menentukan skenario bisnis-Apa yang

harus kita lakukan sebagaimana mengembangkan hal yang paling konsisten dengan

strategi dan tujuan bisnis klien. Masalah yang dibahas mencakup :

a) Strategi dan tujuan serta inisiatif saat ini; prinsip dasar yang menggerakkan aksi

perusahaan.

b) Apa tanggapan perusahaan yang paling bagus, sesuai dengan strategi, tujuan dan

inisiatif serta prinsip dasar?

c) Inisiatif apakah yang sepertinya akan digunakan dalam dua tahun mendatang,

yang memberikan tanggapan perusahaan yang paling bagus? Konteks dan pilihan

bisnis dapat berbentuk workshop antara manajer bisnis dan TI dalam

mendiskusikan implikasi dari kesempatan bisnis dan TI, dan menciptakan

skenario potensial untuk langkah selanjutnya. Contoh agenda mencakup:

85

i. Presentasi skenario sebagai tanggapan atas perubahan bisnis dan TI.

ii. Seleksi dari kebanyakan skenario perusahaan, yang sesuai dengan misi,

prinsip, intensi strategi.

iii. Diskusi implikasi skenario.

d. Innovation Actionable

Innovation yang dapat dilakukan membentuk skenario dan prototipe perencanaan

aksi untuk Innovation (yang menciptakan outline perencanaan yang dapat

dilakukan). Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam tugas

perencanaan yang berfokus pada pendefinisian skenario bisnis dan teknologi

berdasarkan teknologi baru atau kondisi bisnis-dengan kata lain "Apa yang akan kita

lakukan." Proses ini mengembangkan perencanaan menjadi rencana yang dapat

dilakukan, mencakup langkah untuk membentuk komitmen, untuk klien bisnis dan

penyedia jasa teknologi.

Masalah yang dapat dipertimbangkan mencakup:

a) Apa hal yang saat ini telah dilakukan pada bisnis dan TI yang berhubungan

dengan skenario yang diusulkan.

b) Apa hal spesifik yang diperlukan untuk mengeluarkan skenario; langkah yang

dibutuhkan.

c) Efek pada perencanaan yang telah ada, organisasi, dan anggaran.

d) Aturan kepemimpinan dan tanggung-jawab.

Innovation yang dapat dilakukan dapat berbentuk workshop, menghubungkan

manajemen TI dan bisnis dalam menggambarkan langkah selanjutnya untuk

mengimplementasikan Innovation. Contoh agenda mencakup:

86

1. Presentasi skenario potensial.

2. Diskusi implikasi.

3. Diskusi antara manajemen bisnis dan TI mengenai hal-hal yang akan dilakukan

selanjutnya.

2.2.2.6.3. Praktek Prioritization

Menurut Benson et al (2004, pp141-145), Dasar dari prioritas bisnis merupakan

alat untuk menilai dampak dari bottom-line dari TI proyek dan memakai sumber daya

yang paling terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk manaksir nilai bisnis dalam

kaitannya dengan dampak bottom-line, dari investasi TI yang diusulkan. Tahap ini

menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI, memberikan prioritas proyek, dan

menyetujui sumber daya kepada proyek yang bernilai tinggi. Perusahaan semestinya

menghabiskan uang hanya pada proyek yang mengarah pada strategi perusahaan.

Hasilnya uang akan dihabiskan pada tempat yang tepat dan dengan alasan yang tepat

pula.

Secara mekanisme, proses prioritisasi melibatkan 5 tahapan, yakni:

1. Proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan arahan strategi

bagi perusahaan dengan menyetujui berat relatif untuk setiap arahan strategi dan

dilanjutkan dengan kesepakatan bersama mengenai definifi dan skala untuk

proyek TI mana yang akan ditaksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan

bersama ini, manajer senior dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari

arahan strategi.

2. Semua proyek TI diuraikan dalam terminologi jangka bisnis yang konsisten dan

juga singkat, menyediakan sumber tunggal untuk semua tujuan TI. Sponsor

87

bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab atas uraian ini. Dengan cara ini,

perusahaan mempunyai suatu pandangan yang berorientasi bisnis mengenai

teknologi informasi secara lengkap.

3. Penggunaan definisi skala cause-and-effect untuk masing-masing tujuan yang

strategis, para manajer menilai dampak dari setiap inisiatif dari masing-masing

arahan strategi. Manajer akan melihat hubungan cause-and-effect antara proyek

dan arahan strategi: Jika kita lakukan proyek ini, dampak apa yang terjadi pada

masing-masing arahan strategi? Masing-masing manajer harus menilai semua

proyek. Hasilnya adalah pemahaman yang luas dari bisnis untuk para manajer

mengenai semua teknologi informasi, bagaimana mereka menghubungkan semua

bagian-bagian dari bisnis dan dampaknya pada arahan strategi.

4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini

memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan

pengembangan persetujuan yang menghasilkan prioritas.

5. TI mengembangkan proyek yang diusulkan berdasarkan prioritas, batasan

sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan.

88


Gambar 2.16 Pemberian Skor Prioritas pada Proyek 2.2.2.6.4. Praktek Alignment

Praktek alignment menilai sebab akibat antara kegiatan TI yang ada, arahan

strategi dan operasional perusahaan. Teknik ini memberikan suatu cara untuk melihat

keputusan sumber daya yang terdahulu dengan keputusan saat ini dan masa depan.

Praktek ini juga menghilangkan sumber daya dari kegiatan yang berkinerja rendah untuk

digunakan pada kegiatan yang berkinerja tinggi yang mendukung arahan strategi

perusahaan. Teknik alignment ini dibagi menjadi 3, yaitu:

1. Strategic Alignment, peyelarasan portfolio aplikasi, infrastruktur, dan service

dengan arahan strategi dan kebutuhan operasional bisnis.

89

Sumber: Benson et al, 2004, p153 Gambar 2.17 Strategic Alignment: Six Test

2. Internal IT Alignment, penyelarasan mengenai bagaimana portfolio mendukung

komponen nilai tertinggi dari portfolio aplikasi TI. Hal ini mengidentifikasi

aplikasi yang memiliki keselarasan tinggi dengan bisnis, infrastruktur yang

mendukung aplikasi.

3. Functional Alignment, penyelarasan dengan melihat dari level service, kualitas,

teknologi dan intensitas penggunaan.

Berdasarkan dari keterangan yang terdapat pada situs Wiley (2005), skor

portfolio assessment memiliki skala (0-5). Menurut Benson et al (2004, pp150-156),

praktek prioritazation memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk

initiatives TI yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom-line dan hubungannya

terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk

aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada. Contoh alignment data dapat dilihat pada

tabel 2.20.

90

Tabel 2.20 Contoh Alignment Data

Sumber: Benson et al, 2004, p156 2.2.2.7. Strategi Investasi

Menurut Benson et al (2004, p139), Tim manajemen bisa melakukan

pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portfolio yang ada

sehingga dapat diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti dengan

cara outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain ulang. Ada lima strategi

investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam beberapa alignment/quality (tabel

2.21). Dengan menilai kombinasi alignment dan quality untuk tiap aplikasi, manajemen

dapat membuat keputusan investasi berdasarkan dampak bottom-line pada bisnis,

dimana biaya lights-on seharusnya dinaikkan, pengeluaran seharusnya dikurangi, dan

91

investasi apa yang mempunyai dampak terbesar dalam bisnis. Untuk lebih jelasnya dapat

dilihat pada gambar 2.18.

Tabel 2.18 Investment Strategies for the Lights-On Application Portfolio



Gambar 2.18 Keputusan Investasi dalam Portfolio

92

2.3 Skema Kerangka Pemikiran Teori

Strategic IS/IT Agenda

Assessed Portfolios

Strategic IS/IT Plan

Projects Manajemen Agenda

Prioritization

Portfolio Project

Metode New Information Economics (NIE)

Arahan Strategi Bisnis (Long Term Objectives)

Demand/Supply Planing Innovation

Portfolio Lights-On

Alignment

Right Decision and Right Result

Eksternal (EFE) Internal (IFE)

Remote Environmentt

(PEST analysis)

Model Lima Kekuatan PORTER

Fungsi-fungsi manajemen

Resource Based View (RBV)

Matriks SWOT/TOWS Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM/Quantitatif Strategic Planing Matrix)

Konsep Manajemen Strategis

Tahap input

Tahap keputusan

Tahap pencocokan

Analisis Industri

Gambaran Umum Perusahaan

Penentuan Ruang Lingkup

Identifikasi Masalah

Visi dan Misi Bank Riau Kepri

Topik: New Information Economics (NIE)

Studi Pustaka: “From Business Strategi to IT Action”, Benson et al(2004)

“Strategic Management Concept and Case”, Fred r.David (2008) “Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian”, Pearce/Robinson (2008)

bab 2 landasan teori 2.1. teori-teori umum 2.1.1....

Documents