bab 2 landasan teorilibrary.binus.ac.id/ecolls/ethesisdoc/bab2/2012-1-00203-si bab2001.pdf2.1...
TRANSCRIPT
8
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori-Teori Dasar/Umum
Teori-teori berikut ini merupakan teori dasar yang diperoleh dari
berbagai sumber dan akan dijadikan sebagai landasan penulisan skripsi ini:
2.1.1 Pengertian SAP (System Application and Product in Data
Processing)
Menurut Handayani dan Yulianti (2011), salah satu
investasi teknologi informasi yang popular saat ini adalah sistem
Enterprise Resource Planning (ERP). ERP merupakan sistem yang
dapat membantu perusahaan dalam mengintegrasikan
mengotomatisasi proses bisnis perusahaan seperti finansial,
penjualan, produksi, dan pengadaan. ERP adalah paket aplikasi
yang menawarkan “best practice” dalam menjalankan bisnis
dengan menggunakan satu database yang dipakai oleh semua
divisi perusahaan.
SAP terdiri dari sejumlah modul aplikasi yang memiliki
kemampuan untuk mendukung semua transaksi yang dilakukan
perusahaan dan tiap aplikasi bekerja secara berkaitan satu dengan
yang lainnya. Semua modul yang terdapat di SAP dapat bekerja
9
secara terintegrasi. Berikut merupakan modul- modul aplikasi
yang ada di dalam SAP:
1. MM -Material Management: membantu menjalankan proses
pembelian (procurement) dan pengelolaan inventory.
2. FI-Finance Accounting: mencakup standard accounting cash
management (treasury), general ledger, dan konsilidasi untuk
tujuan financial reporting.
3. CO-Controlling: mencakup cost accounting, mulai dari cost
center accounting, cost element accounting, dan analisa
profitabilitas.
4. SD-Sales and Distribution: membantu meningkatkan efisiensi
kegiatan operasional berkaitan dengan proses pengelolaan
customer order (proses sales, shipping dan billing).
5. HCM-Human Capital Management: mengintegrasikan
proses-proses HR mulai dari aplikasi pendaftaran,
administrasi pegawai, manajemen waktu, dan pembiayaan
untuk perjalanan sampai ke proses pembayaran gaji pegawai.
6. PR-Production Planning: membantu proses perencanaan dan
kontrol dari kegiatan produksi (manufacturing).
7. PM-Plant Maintenace: suatu solusi untuk proses administrasi
dan perbaikan sistem secara teknis.
8. AM -Asset Management: membantu pengelolaan atas
keseluruhan fixed assets, meliputi proses asset accounting
10
tradisional dan technical asset management, sampai ke
investment controlling.
9. PS-Project System: mengintegrasikan keseluruhan proses
perencanaan proyek, pengerjaan, dan kontrol.
2.1.2 Analisis SWOT
Menurut Pearce dan Robinson (2003,134) , analisa SWOT
perlu dilakukan karena analisa SWOT berfungsi untuk
mencocokkan “fit” antara sumber daya internal dan sumber daya
eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan
memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan dan
meminimumkan kelemahan dan ancamannya.
Menurut Rochman, et all (2011) mengatakan bahwa “SWOT
Analysis (acronym of strength, weakness, opportunity and threat)
is widely used in formulation of strategy by evaluating internal
strengths and weaknesses and external opportunities and threats
of an organization that can serve as a foundation for formulation
and development of a policy”.
Intinya adalah secara luas analisis SWOT digunakan dalam
perumusan strategi dengan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
internal dan peluang eksternal dan ancaman dari sebuah organisasi
yang dapat berfungsi sebagai dasar untuk perumusan dan
pengembangan kebijakan.
11
Kedua pakar analisis SWOT memberikan informasi untuk
membantu dalam hal mencocokkan perusahaan sumber daya dan
kemampuan untuk menganalisa kompetitif lingkungan di mana
bidang perusahaan itu bergerak. Informasi itu dibuat berdasarkan
perumusan strategi analisis SWOT.
1. Kekuatan / Strength
Sebuah kekuatan perusahaan adalah semua sumber daya
yang dimiliki oleh perusahaan yang digunakan sebagai dasar
pengembangan suatu competitive advantage.
2. Kelemahan / Weakness
Kelemahan adalah suatu yang menyebabkan satu
perusahaan kalah bersaing dengan perusahaan lain.
3. Peluang / Opportunities
Analisis lingkungan eksternal dapat membuahkan suatu
peluang baru bagi perusahaan untuk meraih keuntungan dan
pertumbuhan.
4. Ancaman / Threat
Perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal dapat
menghadirkan beberapa ancaman bagi perusahaan tersebut.
Sebuah perusahaan tidak selalu harus mengejar peluang
yang menguntungkan karena dengan mengembangkan competitive
advantage, ada kesempatan yang lebih baik untuk meraih
12
kesuksesan dengan cara mengidentifikasikan sebuah kekuatan dan
kesempatan mendatang.
Untuk mengembangkan strategi yang mempertimbangkan
profil SWOT, SWOT matriks (juga dikenal sebagai TOWS
matriks) ditunjukkan pada Tabel 2.1
Tabel 2.1 Tabel SWOT
Strength Weakness Opportunities S-O strategies W-O strategies Threat S-T strategies W-T strategies
Keterangan dari tabel 2.1 :
1. S-O Strategies digunakan untuk menganalisa strategi apa yang
dapat dimanfaatkan dari kekuatan internal (strength) objek
yang dianalisa untuk menciptakan peluang eksternal
(opportunities).
2. S-T Strategies yaitu bagaimana kekuatan internal (strength)
dapat digunakan untuk menghadapi ancaman eksternal (threat).
3. W-O Strategies yaitu bagaimana meminimalisir kelemahan
(weakness) dengan memanfaatkan peluang eksternal
(opportunities).
4. W-T Strategies yaitu bagaimana meminimalisir kelemahan
(weakness) dan mengatasi ancaman (threat).
13
2.1.3 Business Value Scorecard
Menurut Jazayeri & Scapens (2007), bisnis Value Scorecard
nilai berevolusi dari sistem sebelumnya yang dikenal sebagai
lampu lalu lintas. Lampu lalu lintas adalah alat yang ampuh dan
sangat menarik dengan banyak warna seperti hijau akan
menunjukkan segalanya pada target, kuning berarti benjolan kecil,
warna merah merupakan masalah utama yang dibutuhkan untuk
mengambil tindakan segera.
Menurut Jazayeri & Scapens (2007) , Business Value
Scorecard melihat hubungan didalam berbagai tindakan tapi
bukan hubungan kasual dan Business Value scorecard di nilai
dapat juga digunakan sebagai sistem pengendalian manajemen
organisasi.
Tabel 2.2 Tabel Business Value Scorecard
Bobot nilai tiap strategi yang dilakukan perusahaan
Business Value Scorecard
Strategi yang akan dilakukan perusahaan
User yang akan menilai
Total Rata – Rata total nilai
Skor maksimal
14
2.2 Teori-teori Khusus
2.2.1 Pengertian New Information Economics
Menurut Benson (2004,p99), pengertian New Information
Economics adalah seperangkat dasar praktek yang terkoordinasi
pada prinsip-prinsip dan kegiatan terpadu yang efektif. Praktek ini
menghubungkan bisnis dan IT dengan pengelolaan, serta
menghubungkan strategi bisnis perusahaan untuk aktivitas IT.
NIE (New Information Economics) juga merupakan suatu
pandangan lengkap dari hubungan yang dibutuhkan antara unit
bisnis dan IT. Berdasarkan pada prinsip utama bahwa perusahaan
perlu mengusahakan semua kegiatan dan sumber daya yang
didukung oleh strategi perusahaan. Dalam hal ini memerlukan satu
set konsisten yang terintegrasi yaitu praktek untuk perencanaan,
inovasi, memprioritaskan, menyelaraskan dan mengalokasikan
sumber daya.
2.2.2 Praktek New Information Economics
Praktek New Information Economics ini adalah rangkaian
dari lima praktek yaitu praktek untuk pasokan perencanaan,
inovasi, prioritas, kinerja penyelarasan, dan pengukuran. Kelima
praktek ini sebagai satu set alat untuk mendukung IT dan
pengelolaan bisnis perusahaan dalam menentukan arah strategi
bisnis yang jelas.
15
Gambar 2.1 Practices in the Value Chain
Praktek-praktek New Information Economics tersebut antara lain:
1. Strategic Demand/Supply Planning
Menurut Benson et al. (2004, p9), praktek ini
menterjemahkan arahan strategi bisnis perusahaan ke dalam
tahapan yang memberikan arahan yang jelas bagi IT tentang
apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Manager bisnis
melakukan pencapaian kesepakatan dengan manager IT untuk
mendirikan suatu alat bantu bisnis yang dapat dilihan melalui
arahan strategis manajemen, dan menterjemahkannya ke dalam
strategi agenda IT requirement yang dibutuhkan perusahaan.
Menurut Benson et al. (2004, p173), proses perencanaan
yang ideal dibagi menjadi 2 elemen berikut ini:
• Input
16
1. Arahan strategi bisnis (Business Strategic Intention).
2. Portfolio dan manajemen strategi agenda.
3. Pengukuran kinerja manajemen.
• Output
1. Agenda strategi IT (Strategic IT Agenda).
2. Strategi perencanaan IT (Strategic IT Plan).
3. Kebutuhan strategi IT (Strategic IT Requirements).
Gambar 2.2 Planning Inputs and Outputs in the Value Chain
Tujuan dari praktek ini adalah sebagai perencanaan IT
secara eksplisit IT didorong oleh strategi bisnis dan kebutuhan
bisnis. Supply Planning ditujukan untuk fokus pada hal-hal
teknologi bukan hanya dari masalah bisnis strategi saja.
Perencanaan IT yang tidak memperhatikan arah strategi bisnis
berarti IT tersebut tidak merespon suatu unit IT bisnis yang
satu dengan lainnya.
17
2. Innovation
Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya adalah
sebagai penerjemahan efektif IT baru yang diprediksi menjadi
peluang dan keunggulan kompetitif hasil bottom-line. IT
memiliki peran penting dan bertanggung jawab untuk
membawa peluang yang inovatif ke dalam proses bisnis dan
dapat membentuk produk baru, jasa, dan proses.
Dalam hal ini peran IT termasuk menanggapi kebutuhan
saat ini dan mempengaruhi kebutuhan masa depan. Tanpa
upaya pengembangan inovasi baru, maka IT hanya mendukung
kebutuhan bisnis operasional.
3. Prioritization
Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya sebagai
prioritas pertama dalam pengeluaran yang ditentukan oleh
strategi bisnis. Tetapi dalam hal ini praktek New Information
Economics tidak hanya ditentukan oleh prioritas strategi bisnis,
selain itu juga dapat menghasilkan investasi baru yang bukan
ditentukan oleh strategi bisnis tetapi oleh kebutuhan taktis.
Semua proyek dan inisiatif diprioritaskan berdasarkan
bisnis yang diharapkan perusahaan terlebih dahulu. Semua
elemen dari portfolio akan dilihat kembali sehingga
menghasilkan prioritas dalam menentukan agenda strategis IT,
yang kemudian akan mendorong investasi tahunan IT.
18
Penggunaan agenda IT strategi bisnis dimaksudkan
perusahaan dapat mengembangkan proyek-proyek yang akan
dihasilkan.
4. Alignment
Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya sebagai
dasar penyelarasan lights-on yang sebenarnya sehingga
memenuhi persyaratan strategi dan operasional. Menilai
dampak pada bisnis dan menentukan manakah yang perlu
mendapatkan sumber daya dan menganggap semua IT yang
beroperasi saat ini adalah yang terpenting dalam bisnis
perusahaan. Pada praktek ini juga menetukan dana dalam
pengembangan IT baru.
Hasilnya adalah bahwa infrastruktur, dukungan, dan
operasi belanja dapat menyelaraskan dengan strategi bisnis saat
ini
5. Performance Measurement
Tujuannya untuk melacak dan mengukur kinerja investasi
IT dalam bisnis. Pengukuran kinerja sangat penting untuk
menentukan apakah strategi dan tujuan operasional terpenuhi,
dan apakah sumber daya IT melakukan pekerjaan secara baik.
Mengukur kinerja IT berdasarkan hubungan dengan bisnis
dengan cara menggabungkan pengukuran kinerja operasional
bisnis dan kebutuhan taktis. Hal ini membantu menentukan apa
saja yang perlu diukur dan bagaimana cara mengelola IT.
19
Tanpa pengukuran kinerja, tidak ada cara untuk memastikan
bahwa sumber daya yang dilakukan dapat tercapai atau tidak.
2.2.3 Right Results and Right Decision
Menurut Benson (2004,p1), sebuah perusahaan seharusnya
hanya menghabiskan uang pada IT yang secara langsung
mendukung strategi bisnis secara efektif dan tidak boleh
menghabiskan uang untuk IT yang tidak jelas. tim manajemen
dapat mengontrol anggaran investasi IT dan pada saat yang
bersamaan dapat meningkatkan dampak bottom-line secara
konsisten.
Ada dua cara untuk melakukan hal tersebut antara lain:
1. Right Results : “Hasil yang benar” berarti dapat mengendalikan
biaya IT dan meningkatkan dampak bottom-line.
2. Right Decisions: “Keputusan yang tepat” berarti mengarahkan
pada tindakan manajemen yang dibutuhkan untuk
menghasilkan hasil yang tepat. hak ini.
Dalam kedua cara tersebut mengakibatkan keputusan yang
dapat meningkatkan dampak bottom-line seperti:
1. Menciptakan alternatif-alternatif investasi yang lebih baik atau
memilih ide-ide untuk proyek pembangunan selanjutnya.
2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari alternatif.
20
3. Menghilangkan kinerja dan masalah yang buruk dalam sumber
daya IT saat melakukan investasi.
4. Melaksanakan dan menindaklanjuti investasi dan kinerja
perbaikan yang tepat.
Menurut Benson et al. (2004,p4), untuk mencapai dampak
bottom-line bagi perusahaan, ada tiga tujuan yang dihasilkan oleh
perusahaan yaitu:
1. Tujuan pengurangan biaya (A reduced cost objective)
Dengan mengimplementasikan praktek manajemen dalam
perusahaan dapat bertujuan untuk mengurangi biaya IT dan
mempertahankan kontribusi yang dibuat IT bagi bottom-line
perusahaan. Kinerja IT tetap berfungsi dari sebelumnya, hanya
biaya yang berkurang
2. Tujuan “Sweet Spot” (A sweet spot objective)
Tujuan “sweet spot” untuk menggabungkan antara
pengurangan biaya dengan dampak bottom-line yang lebih baik.
IT dapat ,mengurangi biaya dan meningkatkan kinerja sehingga
menghasilkan dampak bottom-line.
3. Tujuan menstabilkan biaya (A stable cost objective)
Tujuannya untuk mengontrol biaya perusahaan yang
digunakan IT. Teknologi informasi dapat meningkatkan
dukungan pada bisnis dan dampak bottom-line perusahaan.
21
Right results bertujuan untuk mengontrol biaya IT dan
meningkatkan dampak bottom-line. Sebagai proyek baru
memungkinkan bisnis untuk meningkatkan produk-produknya,
pelayanan, dan kualitas yang secara bersamaan dapat
mengurangi biaya operasi dan dampak yang lebih tinggi pada
bottom-line perusahaan. Sebaiknya untuk pihak manajemen
berfokus pada pengendalian biaya operasional yang sedang
berlangsung dan melakukan perhitungan pada biaya secara
keseluruhan.
Kombinasi ini memungkinkan perusahaan meningkatkan
bottom-line dengan cara menurunkan biaya operasional IT dan
menyeimbangkan investasi IT baru.
Gambar 2.3 IT Improvement Zone
22
2.2.4 Strategy-To-Bottom-line Value Chain
Strategi yang dibutuhkan untuk mengendalikan biaya IT dan
menghasilkan nilai lebih tinggi pada dampak bottom-line adalah
memerlukan proses perencanaan yang efektif, keputusan sumber
daya yang tepat, dan anggaran dan rencana yang dapat dikerjakan.
Tentunya juga melakukan strategi tersebut secara bersama secara
konsisten. Tetapi perusahaan yang sudah melakukan hal ini
mengatakan bahwa untuk meningkatkan kinerja bottom-line dari
suatu company memerlukan waktu yang cukup lama bertahun-
tahun dalam menetapkan anggaran untuk operasi yang sedang
berlangsung dan berinvestasi dalam inisiatif proyek-proyek.
Proyek-proyek tersebut diharapkan dapat mengubah atau
menambah nilai bisnis. Perusahaan kemudian mengharapkan
bahwa anggaran investasi baru akan mendukung kinerja bottom-
line dari tahun sebelumnya.
Masalah praktisnya adalah bahwa sebagian besar perusahaan
melakukan perencanaan, prioritas, sumber daya keputusan,
anggaran, pengukuran kinerja, dan sebagainya tidak secara tepat.
Setiap praktek NIE menciptakan hasil yang membantu perusahaan
lebih baik yang menghubungkan investasi IT untuk strategi
bisnisnya.
Cara menerapkan strategi bottom-line adalah dengan
mengkoordinasikan dan menghubungkan perencanaan, prioritas,
23
sumber daya keputusan, anggaran, pengukuran kinerja
menggunakan praktek NIE.
Value chain merupakan suatu pandangan bahwa proses
manajemen dalam suatu perusahaan perlu bekerja. Ada lebih
banyak dari sekedar mendapatkan proses manajemen yang tepat.
Secara khusus, budaya manajemen yang ada di perusahaan
menentukan apakah kepemimpinan perusahaan dapat memainkan
peran tanpa peran manajemen. Tentunya tidak karena peran
manajemen dapat memberikan penerapan konsep dan prinsip
pengambilan hak keputusan yang tepat.
Tujuan proses manajemen adalah untuk mengendalikan
internal suatu bisnis yang meliputi pemanfaatan manusia,
dokumen, teknologi, dan prosedur oleh akuntansi manajemen
untuk memecahkan masalah bisnis seperti biaya produk, layanan,
atau suatu strategi bisnis.
24
Gambar 2.4 Strategic-to-Bottom-line Value Chain
2.2.5 Dampak Bottom-line Berdasarkan Sebab dan Akibat
Kunci untuk menilai dampak bottom-line adalah
menentukan sebab dan akibat karena investasi IT adalah salah satu
langkah untuk mencari dampak bottom-line pada perusahaan.
Sebab-akibatnya adalah berada di antara pengeluaran IT apakah
setara dengan dampak bottom-line perusahaan. Misalnya dalam
pengerjaan proyek A, maka kita melakukan investasi IT baru dan
membuat perubahan baru dalam pengembangan proyek, sehingga
inti permasalahannya adalah investasi IT yang sedang berlangsung
menghasilkan dampak yang tepat atau tidak. Dampak bottom-line
tergantung pada perilaku tim manajemen dan masing-masing unit
bisnis individu.
Peran manager dalam menentukan arah strategi dan
pengambilan keputusan menginvestasi IT dengan tepat sangatlah
penting. menginvestasi IT dapat diartikan membeli infrastruktur,
membangun sistem IT, atau pembelian Software.
Sebab dan akibat pada dampak bottom-line tergantung juga
pada tindakan manajemen di masa depan. Yang penting adalah
apa yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam melakukan
investasi IT baru atau dengan adanya pencarian sumber daya IT
baru tepat.
25
Gambar 2.5 Cause-and Effect to the Bottom Line
2.2.6 IT Portfolio Management in Prioritization
Menurut Benson et al (2004, p51), Prioritas bekerja pada
masing-masing bagian yang ada di portfolio. Dalam membuat
portfolio harus memperhatikan proyek yang berprioritas tinggi dan
yang perlu diinvestasikan.
Pengembangan aplikasi proyek merupakan pengembangan
strategis yang baru, sedangkan proyek lain hanya meningkatkan
kemampuan aplikasi yang ada, serta untuk pemeliharaan dan
dukungan aplikasi yang ada. Proyek-proyek besar biasanya
dihasilkan dari perencanaan dan harus terhubung ke strategi bisnis.
Proyek pemeliharaan biasanya sangat kecil dan bukan hasil
dari perencanaan melainkan tanggapan terhadap kebutuhan yang
muncul sebagai aplikasi. Dalam konteks prioritas, perbedaan-
26
perbedaan ini menyebabkan masalah jika kita berusaha untuk
menerapkan aturan yang sama dan proses.
Gambar 2.6 Early Portfolio Management in Information Economics -
Separate Pools of Application Development
Praktek masalah pengembangan aplikasi bagi banyak
perusahaan adalah bahwa biaya yang dihabiskan untuk perawatan
proyek jauh lebih besar daripada biaya pengembangan proyek dan
sering tidak mudah diprioritaskan oleh dampak bisnis. Sedangkan
proyek-proyek pembangunan dapat diprioritaskan secara efektif
dengan melihat strategis perusahaan.
Untuk mengelola portfolio perlu memutuskan pada ukuran
masing-masing bagian. (misalnya, dalam pengeluaran biaya
investasi atau dalam perhitungan pengembangan staff), dan
kemudian memprioritaskan proyek-proyek dalam setiap bagian
portfolio.
Untuk setiap portfolio, aturan yang sama ditetapkan dalam
suatu prioritas (Misalnya, penilaian resiko, faktor keputusan, dan
teknik penilaian) yang diterapkan kepada semua bagian
27
portfolio.dengan menggunakan portfolio terpisah memungkinkan
untuk memprioritaskan dan mengalokasikan sumber daya secara
terpisah. Demikian pula, perusahaan dapat menemukan kesulitan
untuk memprioritaskan TI proyek infrastruktur bersama-sama
dengan proyek-proyek bisnis strategis.
Demikian pula, pencampuran back-office aplikasi dengan
front-office strategis aplikasi dapat mengganggu dalam
perencanaan dan prioritas. Portfolio manajemen menawarkan cara
untuk memprioritaskan aplikasi ini dalam dua portfolio yang
terpisah.
2.2.7 Portfolio in NIE Practices
Portfolio merupakan dasar untuk praktek NIE dengan cara
mengkategorikan sumber daya IT sehingga manajemen dapat
melihat gambaran menyeluruh dari semua sumber daya yang
difokuskan di bagian tertentu dari IT. Bagian IT tersebut terdiri
dari proyek-proyek pembangunan / peningkatan yang berlangsung
dari biaya lights-on .
Biaya lights-on tersebut ditempatkan untuk pembangunan
atau peningkatan proyek dalam satu portfolio, dan kemudian dapat
mengklasifikasikan item baris individu dalam keseluruhan Biaya
lights-on tersebut mencakup biaya dasar aplikasi, infrastruktur,
layanan, dan manajemen.
Tujuan portfolio adalah untuk menerjemahkan bisnis
perusahaan strategi dan tujuan ke IT tindakan yang tepat untuk
28
menghasilkan dampak bottom-line yang benar. Hal ini dilakukan
dengan perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya yang
tepat, dan diterapkan rencana anggaran operasional. Alat
manajemen portfolio dilaksanakan melalui praktek NIE.
Peningkatan lights on portfolio didukung dengan praktek
dalam NIE yaitu inovasi, prioritas, penyelarasan, dan pengukuran
kinerja praktek dengan informasi yang konsisten dan lengkap
tentang sumber daya IT. Informasi IT termasuk spesifik seperti
berapa banyak aplikasi yang ada, aplikasi yang digunakan,
kualitas dan tingkat layanan, dan informasi mengenai dampak
bisnis.
Gambar 2.7 Portfolio in NIE Practices
29
Setiap praktek NIE membuat ekstensif menggunakan
informasi portfolio. Misalnya, praktek perencanaan menggunakan
penilaian kualitas pelayanan dan dampak bottom-line dari
portfolio aplikasi lights-on untuk mengembangkan IT rencana
yang strategis.
Manajemen portfolio juga perlu dilakukan untuk
menghubungkan hasil praktek NIE dengan perencanaan dan
penganggaran tahunan proses perusahaan.
Informasi portfolio memungkinkan manajemen untuk
melakukan :
• Prioritaskan investasi baru.
• Memahami alokasi sumber daya investasi baru dan lights-on
• Memahami alokasi sumber daya investasi baru dan lights-on
berkelanjutan.
• Menetapkan target untuk sumber daya di anggaran, dari segi
kualitas pelayanan dan dari segi biaya dan pengurangan biaya.
• Mengevaluasi kinerja unsur portfolio.
• Menghilangkan lights-on portfolio berkualitas rendah atau
berkinerja buruk.
• Menetapkan strategi untuk pembaruan lights-on pada elemen
portfolio.
30
2.2.8 Four IT portfolio concepts
Menurut Benson et al. (2004,p56), Empat konsep
menggambarkan penerapan portfolio IT:
1. Manajemen portfolio berlaku untuk set sumber daya IT
keseluruhan
2. Sumber daya IT dibagi menjadi investasi baru dan lights-on
portfolio
3. Lights-on pengeluaran diklasifikasikan dari perspektif IT,
dalam portfolio yang berkaitan dengan manajemen teknologi
4. Investasi portfolio baru diklasifikasikan dari perspektif bisnis.
Empat konsep portfolio tersebut dijelaskan lebih detail:
• Konsep 1:
Manajemen portfolio berlaku untuk set sumber daya IT
secara keseluruhan. 100 persen dari sumber daya IT, termasuk
anggaran operasional dan modal, yang termasuk dalam
portfolio IT. IT Manajemen Portfolio TI berlaku untuk semua
IT, bukan hanya pengembangan aplikasi. Praktek indusri yang
paling saat ini membatasi peran manajemen portfolio untuk
aplikasi baru proyek pembangunan pembangunan dan
infrastruktur untuk perusahaan.
Bagaimanapun, ini merupakan persentase kecil dari total
sumber daya ditujukan untuk IT. Selama lima praktek yang
digunakan untuk ”Right Decisions/Right Results”, IT portfolio
31
mewakili semua kegiatan IT dalam perusahaan. Portfolio untuk
aplikasi, infrastruktur, layanan (seperti help-desk), dan
manajemen memberikan kerangka pengukuran perencanaan,
inovasi, prioritas, penyelarasan, dan kinerja.
• Konsep 2:
Sumber daya IT dibagi menjadi investasi baru dan lights-
on pengeluaran. Kategori investasi baru adalah proyek,
termasuk modal dan biaya anggaran. Dana tersebut akan
diinvestasikan dalam bentuk proyek atau Hardware/software
baru. Kategori lights-on pengeluaran adalah set ada aplikasi,
infrastruktur,jasa, dan kegiatan manajemen.
Dari perspektif anggaran, ini dapat dianggap sebagai
anggaran "Basis". Pemisahan ini memungkinkan jenis yang
berbeda dari analisis. Untuk kategori lights-on , Misalnya,
analisis berfokus pada layanan, kualitas, dan koneksiuntuk
strategi bisnis.
32
Gambar 2.8 Total IT Resources Divided into Portfolios
• Konsep 3:
Lights-on pengeluaran diklasifikasikan dari perspektif IT,
dalam portfolio terkait dengan manajemen teknologi. Semua
lights-on pada sumber daya IT dan pengeluaran
diklasifikasikan menjadi:
1. Aplikasi : Aplikasi dioperasikan dan didukung untuk
penggunaan organisasi bisnis
2. Infrastruktur : Infrastruktur disediakan untuk mendukung
aplikasi dan layanan, dan layanan yang diperluas untuk
organisasi bisnis. Semua ini dapat dinilai untuk layanan,
kualitas, kualitas teknis, dan sebagainya.
3. Layanan dan portfolio manajemen : Dalam layanan, hal ini
biasanya termasuk instalasi,perbaikan, dan konsultasi,
33
sedangkan manajemen adalah serangkaian kegiatan seperti
perencanaan, penganggaran, dan SDM-IT untuk kegiatan
• Konsep 4:
Investasi baru portfolio diklasifikasikan dari perspektif
bisnis, mirip dengan investasi keuangan. Portfolio yang
mengklasifikasikan sumber daya dan pengeluaran, dan
investasi baru, ke dalam kategori fungsional (aplikasi,
infrastruktur, layanan, dan manajemen), mewakili perspektif
manajemen IT. Kita juga perlu mengambil bisnis perspektif
dalam klasifikasi portfolio, khususnya untuk investasi baru.
Gambar 2.9 Separating New Application Investment intor four Portfolios
for Balancing and Decision Makings
Tujuannya adalah untuk meningkatkan pemahaman
manajemen investasi baru dan melakukan analisa investasi mana
34
yang lebih penting untuk memungkinkan manajemen
menyeimbangkan biaya investasi, menyeimbangkan risiko dan
pengembalian (misalnya, saham dibandingkan obligasi, kas vs
real estate, dan sebagainya), di sini kita ingin menyeimbangkan
tidak hanya risiko dan pengembalian dari investasi perusahaan di
bidang IT, tetapi juga apa yang perusahaan mampu melakukan
penginvestasian baru untuk meningkatkan dampak bottom-line.
Dua cara harus dipertimbangkan ketika menyeimbangkan
investasi IT. Yang pertama adalah perbedaan antara dana
discretionary dan nondiscretionary. Seringkali, investasi IT dibuat
karena keharusan kepemilikan, terlepas dari nilai bisnis dari
investasi. Kedua, berbeda jenis IT investasi memiliki berbagai
jenis risiko dan pengembalian. Misalnya, risiko terkait dengan
aplikasi yang sudah ada yang memiliki persyaratan dukungan
yang berkelanjutan berbeda dengan risiko yang dibawa oleh
teknologi baru atau perusahaan memproses perubahan.
2.2.9 Masalah praktis dalam Lights-on : Memilih Portfolio dan
Item Baris
Bagi kebanyakan perusahaan, lights-on portfolio terdiri dari
empat bidang dasar :
1. Aplikasi : Suatu set lengkap aplikasi pengguna yang dipelihara
dan dioperasikan oleh organisasi IT. Biaya aplikasi dalam
35
portfolio termasuk manajemen dan staff yang ditujukan
untuk aplikasi.
2. Infrastruktur : perangkat keras dan perangkat lunak yang
menyediakan layanan kepada pengguna termaksud prosesor,
layananan komunikasi, operasi perangkat lunak, serta fasilitas.
Biaya yang termasuk dalam infrastruktur meliputi manajemen
dan staff yang ditujukan untuk infrastruktur.
3. Service : Jasa layanan yang diberikan kepada pengguna, seperti
help-desk dan perbaikan PC. Portfolio ini tidak termasuk
layanan untuk mendukung IT organisasi itu sendiri. Layanan
ini dapat tersedia atas permintaan dari pengguna, atau menjadi
layanan yang disediakan secara rutin dan terjadwal untuk
semua pengguna.
4. Manajemen: Kegiatan pengelolaan dan layanan yang
mendukung organisasi IT dalam penyediaan layanan,
infrastruktur, dan aplikasi kepada pengguna.