b. 1 supervision directa -...
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b. 1 SUPERVISION DIRECTA
Otro de los controles que se ejerce en el mercadeo
es la supervisión directa la cual consiste en las
siguientes funciones claves : Organizar, Seleccionar,
Capacitar, Controlar, Evaluar y Motivar a la fuerza
de ventas, ya que ningún plan de mercadeo por
muy sofisticado que este sea tendrá éxito si no lo
ejecuta eficazmente el Departamento de Ventas.
El mercadeo moderno basa su objetivo en la
estrategia competitiva, es decir lo más importante
es como combatir su competencia, antes, su
objetivo primordial giraba alrededor del cliente.
Dentro de la supervisión directa existen varios
métodos, uno de ellos es el de la pregunta de los
tres minutos :
ANTES inicio del día
Qué piensas hacer hoy ?. PLAN
DURANTE: Qué estás haciendo ? ACCION
DESPUES: Final del día:Qué hiciste hoy ? RESULTADOS
Este método supervisa el tiempo completo del
vendedor ya que muchas veces la gestión de
ventas dá resultados negativos que ya es muy
tarde resolver al final del día.
c. RELACIONES DE MERCADEO CON OTRAS AREAS FüNCiO-
NALES.
Las funciones de toda empresa deberían integrarse
armoniosamente para alcanzar todos los objetivos de la
empresa. Sin embargo en la práctica, las relaciones
interdepartamentales estan a menudo caracterizadas
por fuertes rivalidades e incomprensión que impiden
que la empresa logre sus objetivos.
Si la empresa enfrenta un bajo crecimiento o aún peor
si las ventas declinan, los expertos d e mercadeo
comienzan a pedir un mayor presupuesto para
construir una demanda del mercado. Ellos afirman que
el mercadeo es la función mas importante, esta visión
disgusta a los otros jefes de Departamento quienes no
quieren sentirse como trabajando para mercadeo. Los
expertos en mercadeo, responden al poner al cliente en
el centro de la empresa, mas bién, que tener al
Departamento de Mercado como centro.
En cada empresa cada uno de los Departamentos tiene
un impacto en la satisfacción del cliente por medio de
sus propias actividades y decisiones. Bajo el concepto
de mercadeo es deseable coordinarlas por que la
satisfacción ganada por el cliente es una función de la
totalidad de los estímulos que se dan al cliente, no
simplemente los est ímulos manejados por e l
Departamento de Mercadeo. Los demás departamentos
se resienten de tener que someter sus esfuerzos a los
deseos del Departamento de Mercadeo.
El Mercadeo debe trabajar en coordinación con las otras
funciones de la empresa en consecución de los intereses
del cliente y bajo un sistema de planeamiento
mercadológico orientado hacia el mercado, para lograr
los objetivos y metas empresariales.
3.2 AREA DE ADMINISTRACION
El área funcional de Administración, es la que reúne todos
los planes y políticas administrativas con el propósito de
optimizar los recursos de la empresa y cumplir con los
objetivos de armonizar con todas las demás áreas.
Dentro de sus áreas importantes estan : Contabilidad y
Costos, Créditos y Cobros, Compras, Procesamiento de Datos,
Auditoría Interna, Recursos Humanos; entre otras los cuales
se describirán a continuación .
a CONTABILIDAD Y COSTOS
Esta función consiste en registrar y sintetizar las
transacciones de un negocio, y de interpretar sus
efectos. 20
Su objetivo es llevar la cuenta y razón de los negocios y
empresas determinando costos y resultados, así como
realizando controles y análisis.
La base de esta función es el principio de la partida
doble y se denomina la ecuación contable fundamental,
que se sintetiza en la formula ACTIVO - PASIVO =
CAPITAL CONTABLE.
Además de registrar contablemente las operaciones
diarias d e la empresa, se elaboran los Estados
Financieros, como e l Balance General, Estados de
Resultados y otros, que son el fundamento para los
análisis financieros; una mala preparación de estos
informes darán como resultado un deficiente análisis
financiero.
b. CREDITOS Y COBROS
b.1 CREDITOS
Su función principal e s l a recuperación y
aceptación de pedidos así como conceder créditos
20 Principios fundamentales de Contabilidad, Pyle and White, Editorial Herrero Hcnnanos Sucesores 1977.
mediante la aplicación de políticas crediticias que
faciliten la recuperación de las ventas efectuadas.
Este análisis de creditos establece montos y plazos
según capacidad y comportamiento del cliente,
además analiza las cuentas corrientes, controla las
divisas y los movimientos diarios de los clientes.
b.2 COBROS
Planifica y ejecuta actividades de cobro que
permiten una recuperación rápida de los créditos
otorgados, procurando por todos los medios
posibles el cumplimiento de los plazos pactados en
las negociaciones hechas por el departamento de
ventas.
El objetivo principal es mejorar los promedios de
los dias créditos por cliente, así como también .
incrementar la liquidez de la empresa.
c. COMPRAS
Se encarga de las importaciones así como de las compras
locales de la empresa.
En las importaciones se tramitan todos los permisos de
Registros ante las autoridades gubernamentales
correspondientes, así como gestionar ante los bancos las
cartas de crédito.
En las compras locales se da una estrecha relación con
los proveedores para optimizar las compras de
materiales y equipos requeridos por la empresa.
d. PROCESAMIENTO DE DATOS
Es una función de apoyo a la Gerencia, la cual ayuda a
resolver problemas y tomar decisiones en forma
oportuna.
Los programas de computadoras actualmente proporcio-
nan uniformidad, economía, integración y análisis a la
alta Gerencia.
Una de las ventajas mas relevantes de esta función es
que facilita a los gerentes la obtención, análisis y
evaluación de inmensas cantidades de información en
forma rápida y exacta; así como convertirse en una
ventaja estratégica para las organizaciones más
diversas. Por ello los estrategas deben darle a l a
tecnología de computadoras gran importancia y
suficiente tiempo en vez de considerarlos únicamente
como un método que reduce costos.
Otras de las funciones específicas que se pueden
mencionar en el procesamiento de datos son : la
supervisión y orientación a operadores de datos,
interpretación de la información de entrada y salida de
procesos, puesta en práctica de los programas existentes
con instructivos completos, emitir reportes oportunos,
completos y correctos.
e. AUDITORIA íNTERNA
Es una actividad independiente dentro de una
organización, así como un servicio a la misma.
Es un control que consiste en examinar y evaluar la
adecuación y eficiencia de los procedimientos
administrativos. Su objetivo es controlar todas las áreas
o secciones de una organización en el cumplimiento de
sus responsabilidades a través de análisis, evaluaciones,
recomendaciones e informaciones relacionadas con las
actividades realizadas; proporcionando una asistencia
constructiva con el propósito de mejorar la conducción
de las operaciones y de obtener un mayor beneficio
económico para la empresa, con esto brinda a la alta
gerencia un soporte generador de confianza en la
información operativa financiera y administrativa de la
empresa .
f. RECURSOS HUMANOS
Concientes de que el hombre es el elemento más valioso
con que puede contar una organización y que dentro de
la misma tiene que satisfacer una serie de necesidades
que le son indispensables para su completa realización.
El objetivo de la función administrativa de Recursos
Humanos e s desarrollar y administrar políticas,
programas y procedimientos para proveer una
estructura organizativa eficiente, empleados capaces,
trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción
en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo.
f.1. FühTIONES PRINCIPALES
Las funciones principales que realiza este
departamento son :
i Empleo, que cubre las subfunciones de
reclutamiento, selección, inducción, integración,
promoción y transferencia, vencimiento de
contrato de trabajo.
ii Administración de Salarios, que cubre descrip-
ción de puestos, determinación de salarios,
calificación de méritos, incentivos y premios,
control de asistencias.
iii Relaciones internas, que cubre comunicación,
contratación colectiva, disciplina, motivación de
personal, desarrollo del personal, entre-
namiento.
iv Servicios al personal, que cubre actividades
recreativas, seguridad, protección y vigilancia. 21
v Planeación de Recurso Humanos, el éxito de una
organización depende de su capacidad para
adquirir y aprovechar los recursos que necesita
para fabricar y vender sus productos y
servicios.
Para que la empresa pueda competir, tiene que ser
capaz de preveer las fuerzas con los cuales habrá de
interactuar en el desarrollo de sus negocios, así
como de influir sobre ellos y controlarlos.
La Planeación de los Recursos Humanos, es un
proceso integrado vertical y horizontalmente, para
que sea efectivo, los planes estratégicos no deben
completarse mientras no se haya obtenido
información sobre la cantidad y el potencial de
2 1 Administración de Recursos Humanos, Fernando Arias Galicia, Editorial Trillas, Cap. 6.
Recursos Humanos disponibles tanto dentro como
fuera de la organización. 22
Esta función cubre las siguientes subfunciones :
Fuentes de la Planeación, tanto internas como exter-
nas; pronósticos de Recursos Humanos, inventario
de Recursos Humanos.
f.2. ANALISIS DE ALGUNAS FUNCIONES EN LA ADMI-
NISTRACION DE RECURSOS -0s.
i. PLANIFICACION DE PERSONAL
Determina que tipo de personal tiene la
empresa, de que calidad es y cuales serán sus
necesidades en el futuro. La planificación del
personal empieza determinando la situación
actual de la empresa, con las siguientes
preguntas :
- Cuál es la capacidad de los principales
ejecutivos; detallando sus puntos fuertes y
sus puntos débiles.
- Reunir y analizar datos de crecimiento de la
industria.
22 Planeación EstratCgica de Recursos Humanos. Guvence G . Alpander. Editorial Nonna. Cap. 2.
- Tratar de determinar los datos de crecimiento
de la propia empresa.
- Hacer un inventario de las habilidades del
personal actual valorando su talento
administrativo, su habilidad técnica y para
los negocios.
ii. DECISIONES EN LAS CONTRATACIONES Y PROMQ
CIONES.
Una vez que las necesidades de personal han
sido identificadas, el siguiente paso es adquirir
el personal. Las posiciones a nivel de entrada
por definición se llenan por medio de
reclutamiento.
Típicamente los problemas surgen cuando una
empresa se limita a una sola política, por
ejemplo: otorgar los puestos altos exclusiva me^
te al personal de la empresa.
Otra política es : cuando se permite el
reclutamiento externo.
Aquí la empresa puede examinar y seleccionar a
la persona que reuna los requisitos apropiados.
La desventaja se da cuando los trabajadores
ambiciosos van a renunciar s i n o ven
oportunidades para avanzar a mayores
posiciones.
Un programa equil ibrado permite cierta
flexibilidad y por ende una política equilibrada,
como la promoción interna y el reclutamiento
externo, según lo exijan sus necesidades.
iü. ROTACION DE PERSONAL
La pérdida de personal puede ser signo de
grandes problemas. Todas las empresas
experimentan porcentaje d e rotación de
personal, ya sea porque este muere, pierde
actitudes, se jubila o simplemente renuncia. Las
separaciones voluntarias ó renuncias son un
indicador clave. Cuando son demasiados se
deben buscar las razones.
iv. ENTRENAMIENTO DE PERSONAL
El entrenamiento de personal, exije un plan bien
elaborado, empezando por elegir quién va a ser
entrenado y quien va a entrenarlo.
El mejor entrenamiento debe ser realista y
pleno de significado, además debe de gozar de
excelente supervisión para que sean de gran
utilidad.
v. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Para que una evaluación del desempeño sea
eficaz, el criterio debe ser idéntico que el que se
usa para las promociones (ascensos).
Tanto la evaluación del desempeño como los
ascensos son un medio de distinguir al empleado
de capacidad superior, también sirve para
identificar a los empleados mediocres, detectar
las áreas que se necesita mejorar y determinar
las posibles necesidades de entrenamiento.
vi. SUELDOS Y SALARIOS
Cuando ya se ha hecho una evaluación del
personal, el siguiente paso es determinar los
sueldos y salarios. Hay ciertos lineamientos que
se consideran para determinarlos :
- Salario mínimo de ley.
- Escala de salarios más comunes en el área
industrial a la que corresponde el negocio.
- Oferta y demanda laboral existente.
- Productividad de los empleados. Todos los
lineamientos que se han indicado, haciendo
una combinación de ellos pueden ser de gran
ayuda para establecer los sueldos, salarios y
compensaciones. 23
3.3 AREA DE FINANZAS n 1'. ,
*La función Financiera juega un papel importante en la
operatividad de la empresa y depende en gran parte del
tamaño de la misma. En la medida en que ésta se desarrolla
surge la necesidad de crear un Departamento o Gerencia
Financiera, según sea el caso y la función continúa su
evolución hasta incluir la adopción de decisiones de
trascendencia para la empresa como son: la adquisición de
Activos Fijos, Inmuebles, Distribución de las Utilidades
Corporativas y otras que se adecúen a las necesidades
imperantes dentro de la empresa que l e garantice la
posición lograda.
Las funciones primarias del Administrador Financiero se
concentran esencialmente en : Análisis de Información
Financiera; Determinar la Estructura de Activos de la
empresa; determinar su Estructura Financiera; Elaboración
de Presupuestos.
23 Analisis de Polfticas de Empresas. Robert G. Musdick y Richard H. Eckhouse. Nariega Editores.
i Al hacer un análisis de dichas funciones se observa el
funcionamiento de la empresa, se identifican áreas críticas
que sean susceptibles de admitir cambios tendientes a la
mejora empresarial.
Lo anterior persigue la clarificación de los objetivos de la
alta gerencia, dentro de la función financiera destacandose
la Maximización de las utilidades y maximización de las
riquezas.
1 La Maximización de utilidades tiene las siguientes
desventajas : es una estrategia a corto plazo, produce alto
?k riesgo y puede ocasionar la disminución del precio de las
acciones, además el éxito de esta estrategia depende de las
ganancias futuras de la empresa que pueden ser solamente
estimadas, así como el de poder ocasionar la caída en el
mercado de los valores de la empresa.
Una manera de maximizar las utilidades de un período al
siguiente es reinvertir todas las utilidades de la empresa,
utilizándolas para adquirir activos rentables que aumentan
las utilidades futuras.
La estrategia de Maximizar la riqueza es más viable que la
anterior, ya que ésta es a Largo Plazo y hace énfasis en el
incremento del valor actual en el mercado de los valores de
la empresa.
a. ANALISIS DE ESTADOS FiNANClEROS
Este análisis se aplica en la elaboración de los Estados de
Orígen y Utilización de Fondos y al cálculo de las
Razones Financieras, con e l objeto d e evaluar el
funcionamiento, pasado, presente y futuro de l a
empresa.
El Estado de Orígen y Utilización de Fondos, permite al 4 1 Administrador Financiero analizar las fuentes y los usos 1
históricos de los fondos de una empresa.
El análisis por Razones es de uso muy generalizado entre
los tenedores de acciones, acreedores y administradores
de finanzas, ya que les permite hacer una evaluación
relativa de la situación financiera de la empresa. Los
elementos básicos para el análisis de Razones son el
Estado de Resultados y el Balance General del período o
períodos que se consideran.
a. 1 ESTADO DE ORIGEN Y UTILIZACTON DE FONDOS
El término fondos se define de dos formas: como
efectivo o como capital neto de trabajo, que viene
siendo el exceso de activos circulantes con respecto
a las deudas u obligaciones presentes.
El efectivo es necesario para que la empresa pague
sus cuentas y el capital neto de trabajo es esencial
para proporcionar un apoyo financiero a las
cuentas por pagar en un futuro cercano.
Las fuentes u orígenes de efectivo son aspectos que
aumentan el efectivo de una empresa; la utilización
comprende los conceptos de pago que reducen el
efectivo de una empresa.
Las fuentes básicas del efectivo son :
i Reducción de un activo
ii Aumento de un pasivo
iii Ganancias netas después de impuestos
iv Depreciación y otros gastos de no efectivo
v Ventas de Acciones
Los usos más comunes del efectivo son :
i Aumento en un activo
ii Reducción de un pasivo
iii Pérdida Neta
iv Pago de dividendos en efectivo
v Recompra o retiro de acciones
a.2 EMPLEO DE RAZONES O INDICES FINANCIEROS
El objetivo de este análisis e s la utilización
adecuada de razones para regular el desempeño de
la empresa de un período a otro. Mediante este
proceso se examina cualquier cambio inesperado a
fin de detectar a tiempo los problemas, además le
proporciona al Administrador los instrumentos
necesarios para verificar el funcionamiento de la
empresa y crear programas correctivos tan pronto
se presenten signos de problemas futuros.
Se realizan dos tipos de comparaciones: el análisis
seccional momentáneo que consiste en la
comparación de diferentes razones en un momento
dado y el análisis en períodos o series de tiempo
que se lleva a cabo cuando el analista compara en
diferentes períodos o tiempos.
Las razones, índices o cocientes financieros, se
dividen en cuatro grupos básicos : Razones de
liquidez, de Actividad, de Endeudamiento y de
Rentabilidad.
i RAZONES DELIQUIDEZ
Consiste en la capacidad de la empresa para
cumplir con las obligaciones a corto plazo, a
medida que éstas vencen. La liquidez es la
solvencia de la posición financiera total.
Estas se subdividen en tres : Capital Neto de
trabajo, Indice de Solvencia y Prueba Rápida o
Prueba del Acido.
- CAPITAL NETO DE TRABAJO
Capital Neto = Activo - Pasivo de Trabajo Circulante Circulante
- INDICE DE SOLVENCIA
- Indice de - A- Solvenc ia Pasivo Circulante
- RAZON DE PRUEBA RAPIDA O DEL ACIDO
Raz6n de Prueba = Activo Circ. - Inventario Rápida Pasivo Circulante
ii RAZONES DE ACTMDAD
Se emplean para medir la velocidad o rapidez a
la que diversas cuentas se convierten en ventas
o en efectivo. Se subdividen en tres : Rotación
del Inventario, Cuentas por Cobrar y Cuentas
por Pagar.
- ROTACION DEL INVENTARIO
Rotación del = b t o de lo Vendida Inventar io Inventario
- CUENTAS POR COBRAR O PLAZO MEDIO DE
COBRANZAS
Plazo de Cobro = Cuentas oor Cobrar Promedio Ventas Prom. dianas
- CUENTAS POR PAGAR O PLAZO DE PAGO
MEDIO
Plazo de Pago = Cuentas uor Pagar Promedio Prom. diario Compras
iii RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Indican el monto de dinero de terceros que se
usa para generar utilidades. El Analista
Financiero se ocupa en especial de las deudas a
Largo Plazo de la empresa ya que estas la
comprometen a pagar intereses a Largo Plazo y
a devolver la suma prestada.
E l g rado d e endeudamiento s e mide
normalmente de los datos del Balance General.
Las razones más comunes son: Razón de
Endeudamiento y la Razón Pasivo-Capital.
- RAZON O INDICE DE ENDEUDAMIENTO
Raz6n de - - Pasivos Totales Endeudamiento Activos Totales
- RAZON PASIVO-CAPITAL
Razón - - Pasivo a Lago Plaza Pasivo-Capital Capital Social
iv RAZONES DE RENTABUDAD
Permiten al Analista evaluar las ganancias de la
empresa con respecto a un nivel determinado de
ventas, de activos o de la Inversión de los
Accionistas.
Los tres índices de Rentabilidad más usuales
son: el Margen Bruto de Utilidades, el Margen de
Utilidades de Operación y el Margen Neto de
Utilidades.
- MARGEN BRUTO DE UTILIDADES
MBU - - Ventas - Costo de lo Vendido Ventas
- MARGEN DE UTILIDADES DE OPERACION
m0 - - Utilidades de O~eración Ventas
- MARGEN NETO DE UTILIDADES
MNU = utilidades Netas -6s del Im~uesm Ventas
b. APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO
El término apalancamiento es la capacidad que tiene la
empresa de emplear los activos o fondos de costo fijo,
con el objeto de maximizar las utilidades de los
accionistas.
Los cambios en el apalancamiento ofrecen variaciones
tanto en el nivel de rendimiento como en el de riesgo
correspondiente. El riesgo es el grado de incertidumbre
que se asocia a la capacidad de la empresa para cubrir
sus obligaciones de pago fijo.
El apalancamiento basa su análisis en el Estado de
Resultados de una empresa. Así mismo es necesario
conocer el Análisis de Equilibrio que es la determinación
del nivel de operaciones que debe mantener una
empresa para cubrir todos los costos de operación;
además evalúa la productividad asociada a diversos
niveles de venta.
Existen dos tipos de apalancamiento: el Operativo y el
Financiero, los cuales se describen a continuación :
b.1 APALANCAMIENTO OPERATIVO
Es la capacidad de emplear los costos de operación
fijos para aumentar al máximo los efectos de los
cambios en las ventas sobre las utilidades antes de
intereses e impuestos. Cuanto más altos sean los
costos de operación fijos en relación con costos de
operación variable, tanto mayor será el grado de
apalancamiento Operativo.
Es decir que señala la relación que existe entre los
ingresos por ventas de la empresa y sus utilidades
o ganancias antes de intereses o impuestos.
El riesgo empresarial consiste en no poder cubrir
los costos de operación y se relaciona la
sensibilidad o variabilidad de Utilidades antes de
Impuestos e intereses.
b.2 APALANCAMIENTO FINANCIERO
Es la capacidad de la empresa para emplear los
cargos financieros fijos con el fín de aumentar al
máximo los efectos de los cambios en las Utilidades
antes de intereses e impuestos sobre las utilidades
(o rendimientos) por acción.
El incrementar el apalancamiento financiero trae
consigo un riesgo mayor, ya que los pagos
financieros aumentados requieren que la empresa
mantenga un nivel mayor de utilidades antes de
impuestos e intereses a fín de permanecer en el
mercado.
El apalancamiento financiero examina la relación
que existe entre las utilidades de la empresa antes
de impuesto e intereses y las ganancias disponibles
para los accionistas comunes.
c. PLANEACION FINANCIERA
Los planes financieros a Largo Plazo que reflejan el
efecto anticipado sobre las finanzas de la empresa
actúan como una guía para elaborar los planes
financieros a corto plazo. Los insumos más importantes
para los planes a corto plazo son la predicción de ventas
y diversas formas d e Estados Financieros y
operacionales; los resultados principales comprenden
presupuestos de operación, presupuestos de caja y
estados financieros pro-forma.
Los dos aspectos principales del proceso de Planeación
Financiera son : la Planeación del Efectivo y la
Planeación de Utilidades.
c. 1 PLANEACION DEL EFECTNO
Es la elaboración del presupuesto de caja que suele
denominarse predicción de efectivo o Cash Flow. Se
elabora sobre un período de un año dividido en
intérvalos mensuales.
La combinación adecuada de entradas y salidas de
efectivo dán como resultado un saldo de caja final
el cual determina el financiamiento total requerido
o el exceso de saldo de efectivo.
Para reducir la incertidumbre en el presupuesto de
caja puede emplearse el Análisis de Sensibilidad
que consiste en la elaboración de presupuestos
separados con base en cálculos optimistas, más
probables y pesimistas.
c.2 PLANEACION DE UTILIDADES
Es la elaboración de Estados pro-forma, es decir,
Estado de Resultados y Balances Generales. Estos
son útiles para el control interno, los proveedores
los utilizan para sus decisiones de crédito.
Con frecuencia los estados de Orígen y Utilización
de créditos y el Análisis de las Razones se realizan
con base en los estados pro-forma a fín de evaluar
la posición financiera esperada de la empresa. 2 4
3.4 AREA DE PRODUCCION
El área funcional de producción es la que le atañe el proceso
por medio del cual el diseño de un producto ó de un servicio
se convierte en un producto tangible ó en un servicio real.
Dentro de la producción, las metas más inmediatas son
24 Fundamentos de Administración Financiera, Lawrence J. Gitman, Editorial Harla, Cap. 6 y 7.
obtener la cantidad adecuada de productos en el tiempo en
que estaba programada, y al más bajo costo posible.
a. PROBLEMAS TIPICOS DEL PROCESO DE PRODUCCION
- Graves problemas de manejo de materiales y ritmo de
trabajo por mala ubicación de la planta.
- Cuando el equipo de la planta cae en desuso, las
técnicas completamente nuevas de control de calidad,
de los procesos de producción y la automatización de la
producción hacen que la planta quede obsoleta.
- Una mala planificación y un número inadecuado de
máquinas de determinado tipo provoca que las
ordenes de producción se retracen; acumulación en el
proceso de trabajo y mala rotación de materiales.
- Cuando las ventas fluctúan mucho, se produce una gran
variación en la demanda de producción, provocando
que los gerentes de producción y de Mercadeo tengan
bastantes conflictos entre sí.
- Se dan problemas de calidad debido a la política
existente de favorecer a un solo proveedor 6 el costo
de la materia prima por permitir muchos proveedo-
res.
- Cuando no existen políticas apropiadas de personal
provoca ausentismo y mala rotación de personal.
- Existen grandes pérdidas debido a desperdicio de
materiales y a trabajos que tienen que volverse a
hacer.
b. POLITICAS IMPORTANTES PARA EL ANALISIS DE LA
PRODUCCION
- Planificación de la Producción
- Organización de la manufactura
- Operación de la producción
- Control de la producción
- Relaciones entre la organización del Departamento de
manufactura y otros componentes de la organización
de la compañia. 25
4.- PROBLEMAS BASICOS EN LAS EMPRESAS
En este tema se planteará un análisis de los cambios en las
organizaciones, en donde se le dará gran importancia al
diagnóstico de los problemas de organización, el cual implica
analizar profundamente la información y los datos relativos al
medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos
esenciales dentro del cual se desenvuelve cualquier organismo.
Su objetivo o propósito es descubrir areas suceptibles de
perfeccionarse, su meta final es poder pronosticar el impacto de
25 Análisis de Políticas de Empresas, Roben G. Murdick y Richard H. Eckhouse, Noriega Editores.
sucesos particulares en la productividad de la empresa y en el
bienestar de sus miembros.
El diagnóstico acertado, sienta las bases para determinar y
asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles y
a las oportunidades que se ofrezcan. 26 Es el primer paso esencial
para perfeccionar el funcionamiento de la empresa; sea ésta
mediana o grande, y en este caso, se analizará en conjunto
porque en ambas existen diferencias y ventajas que se pueden
considerar comunes.
Dentro de los principales problemas que afectan a dichas
empresas se mencionan :
4.1 CUANDO NO HAY UN SENTIDO DE DIRECCION UNIFICADO.
Esto es sin duda alguna el problema de mayor dificultad y
singular al que se enfrenta la Administración Superior en la
empresa en conjunto. No obstante si el Gerente General, no
es un Administrador visionario es muy probable que ni
siquiera esté enterado de que el problema existe. La política
y los objetivos son los primeros pasos adecuados y
absolutamente necesario, pero no garantizan que los
empleados los respeten más que como se respeta a una
simple información oral. En las empresas medianas los
conflictos generalmente ocurren debido a las discrepancias
que existen entre los individuos que son los gerentes de los
26 Administraci6n KootzIO' Donell. Editorial Mc Grwa HiIl, Cap. 2 Pag. 45.
Departamentos . Cada persona t iene sus propias
características las cuales influyen en la manera particular de
cada uno de enfocar los problemas y los objetivos de la
empresa. Además esas diferencias personales causan
conflictos que si no son controlados adecuadamente, en el
peor de los casos destruirán la organización sin un sentido 1
de dirección unificada.
4.2 INSUFICIENCIA DE UN AREA FUNCIONAL IMPORTANTE.
Por regla general es imposible que una empresa tenga
superioridad en todas las áreas funcionales. Lo que si es
cierto es que la superioridad de un departamento de
mercadeo o la superioridad en otras áreas funcionales de
manera aislada, no puede determinar el éxito de la empresa
s i e l funcionamiento en otras áreas es totalmente
inadecuado.
4.3 DEFINICTON DE UN CONCEPTO AUTENTICO DE MERCADEO.
En la medida en que el concepto de mercadeo se aplique
satisfaciendo a los clientes ahora y en el futuro, y en la
medida en que se anticipen a sus deseos, mejorando sus
productos actuales e introduciendo nuevos productos, se
podrán determinar en gran parte el éxito de la empresa.
4.4 FALTA DE CONTROLES ADECUADOS (O MUCHOS PERO INO- PORTLJNOS).
A medida que la empresa crece y las lineas de comunica-
ción se extiende cada vez más, los controles que alguna vez
fueron adecuados dejan de funcionar, o bien lo hacen de
manera tan lenta que dejan de tener valor.
4.5 CARENCIA DE UNA VISION INTERNACIONAL.
El miedo a lo desconocido es muy poderoso, ya sea que se
trate de un Gerente o de un ~ jecu t ivo , este miedo a la
internacionalización de un negocio es tan fuerte que muchas
empresas no han hecho el mínimo intento por establecer una
sucursal en el extranjero, ó si lo han intentado, lo han hecho
con tal cautela que aún al comenzar ya estaban casi
derrotados.
4.6 FALTA DE CAPITAL.
Empezar un negocio sin suficiente capital es una razón
comunmente aceptada del fracaso de muchos negocios. Si
bien esta insuficiencia es el tiro de gracia que provoca la
banca rota, la verdadera causa es "La precipitación". El deseo
de empezar un negocio se hace tan irresistible para aquel
que tiene la oportunidad, que simplemente no puede
esperar el tiempo necesario para pedir préstamo ó acumular
el dinero que incluso el análisis más superficial indicaría
necesario.
La falta de planificación de capital, es descuido de los
requerimientos futuros de capital, mucha precipitación y
muy poca paciencia a menudo llevan al fracaso al
propietario de un negocio.