avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no brasil
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AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS
Leandro Jesus
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Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu em melhoria de processos e gestão.
Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão.
Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012)
3
INVESTIR EM PROCESSOS: PRIORIDADE PARA O BRASIL!
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HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM?
4
Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
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EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO?
Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
Gestão por processos é fundamental para nossa empresa
entregar melhores produtos e serviços ao mercado!
NOSSA VISÃO
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NOSSA DURA REALIDADE
“Isto não é prioridade para nós agora!
“Lá vem a área de processos
novamente nos entrevistar!
“Já estou cheio de coisas para fazer e
ainda tenho que perder tempo
mapeando meus processos? Isso não serve para
nada”;
“Não aguento mais discutir novamente
melhorias nos processos. Não dava para sermos
mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais
simples?”.
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““A organização não tem uma cultura favorável a processos!”
“O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!”
NOSSAS CONCLUSÕES...
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QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA ORGANIZAÇÃO?
Fonte: Pesquisa ABPMP 2013
UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL...
“Enquanto BPM não contribuir para gerar CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
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CRESCIMENTO E LUCRO A PARTIR DE MELHORES PROCESSOS
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“ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que extrapola os limites das repartições, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão”.
Revista Época, Nov 2011
INEFICIÊNCIA NO BRASIL
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Por que o Brasil é o país do desperdício?
Nós desperdiçamos o equivalente a 150% do PIB.
Nos EUA, o desperdício é de 35% do PIB.
Na Europa e no Japão, fica entre 20% e 30%.
Abrantes, 2005
POR QUE O BRASIL É O PAÍS DO DESPERDÍCIO?
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QUEM NÓS QUEREMOS SER?
BPM “PEQUENO”
i) Definição e controle de procedimentos;
ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas.
A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar
BPM “GRANDE”
Geração de
crescimento e riqueza
para as organizações,
a partir da entrega de
melhores produtos e
serviços
A organização utiliza
a orientação por
processos para se
transformar
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ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR?
NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
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BOAS PRÁTICAS PARA EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS
EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
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1 BOAS PRÁTICAS PARA CONDUZIR PROJETOS
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O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Definir processo como escopo a ser transformado
num projeto
Uma unidade ou sistema é o ativo a ser transformado
Um processo é o ativo a ser transformado
2. Amadurecer a estimativa e apuração de ganhos com a
transformação
Ganhos são consequência de uma transformação
Ganhos são o propósito de uma transformação
3. Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas
para a transformação
Ideias de melhoria com foco em otimizar e automatizar
os fluxos
Ideias de melhoria com foco no fluxo, sistemas, regras de
negócio, organização e pessoas, e experiência do cliente
4. Garantir a gestão da mudança na transformação
A gestão da mudança foca em implementar a
transformação
A gestão da mudança foca em implementar a transformação e
capacitar os gestores para sustentá-la
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Boa noite,
No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13.
No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato comigo, esperei e nada de contato.
No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131012869771
No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131046540988
Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço porque me ofereceram?
QUAL O ESCOPO A SER TRANSFORMADO?
Fonte: Reclame Aqui
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O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE
Da Solicitação do serviço
Até serviço instalado e em funcionamento
Prazo e qualidade
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O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA
Técnica Comercial
Presidente
Meta de Venda (quanto maior volume,
melhor)
Meta de Prazo (quanto mais rápido,
melhor)
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ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA
Processos desintegrados Cliente é o integrador!
Processos integrados Ponto único de contato!
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AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO
Ideia ou
Necessidade Novo processo
implementado
No diagnóstico do
processos(estimativa
preliminar)
Antes da
Priorização de
Soluções
(estimativa
refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da
Implementação
(apuração do
valor)
Na
estabilização
(confirmação
do valor
gerado)
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ABORDAGEM INTEGRADA PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
Políticas e
Regras Gestão
Parceiros Infra-
Estrutura
Processo
Fluxo de
Trabalho Tecnologia Pessoas
EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
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2 BOAS PRÁTICAS PARA GESTÃO DO DIA A DIA
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A GESTÃO DO DIA A DIA USUAL
Nível de
Resultado
A P
C D
Tempo
A P
C D
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O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Garantir uma padronização adequada dos processos
Os padrões associados aos processos são revisados de
forma reativa
Os padrões associados aos processos mantêm-se atualizados e são
consultados por executores e gestores
2. Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho
Os indicadores monitoram o alcance das metas de uma
unidade funcional na realização de suas atribuições
Os indicadores monitoram o alcance das metas compartilhadas e que
materializam as necessidades e as expectativas dos clientes
3. Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos
A empresa sistematiza reuniões nas unidades com foco na
conformidade da execução e no controle de desvios no
desempenho
A empresa sistematiza reuniões táticas de gestão para os processos ponta a
ponta, visando aprimorar a tomada de decisão
4. Integrar o monitoramento de conformidade e os riscos à
gestão
A conformidade de processos é cobrada como instrumento de
controle
A conformidade e os riscos são monitorados de forma integrada à
gestão do processo, visando aprimorar a tomada de decisão
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RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE
Trabalho de
Rotina
Trabalho de
Conhecimento
• Trabalho sistemático e
repetível
• Dependente de padrões e
treinamento
• Facilidade de automação
• Trabalho flexível e subjetivo
• Dependente de expertise e
experiência
• Maior resistência a padrões
e sistemas
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PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS
Processo (definição e
escopo)
Processo (definição e
escopo)
Processo (definição e
escopo)
Macroprocesso Macroprocesso
Processo (definição e
escopo)
Processo (definição e
escopo)
Processo (definição e
escopo)
Arquitetura de Processos
Pad
ron
izaç
ão s
ob
n
eces
sid
ade
Ges
tão
des
cen
tral
izad
a
Pad
ron
izaç
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ínim
a G
estã
o c
entr
aliz
ada
Procedimentos e instruções de trabalho
Fluxograma
Procedimentos e instruções de trabalho
Fluxograma Fluxograma Fluxograma
Sem Fluxograma
Sem Fluxograma
Sem Procedimentos e
Instruções de Trabalho
Sem Procedimentos e
Instruções de Trabalho
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QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES?
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RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS
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INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO
EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
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3 BOAS PRÁTICAS PARA DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
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COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA?
43
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade
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O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Adotar a Arquitetura de
Processos como instrumento
efetivo de execução da
estratégia
A Arquitetura de Processos é
conhecida apenas pela área de
processos
A Arquitetura de Processos é
difundida e utilizada no
desdobramento da estratégia
2. Vincular a estratégia às
metas do processo
O desdobramento da estratégia
para processos é realizado de
forma tácita
Desdobramento formalizado a partir
das metas do processo, que
influenciam na revisão do plano
estratégico
3. Vincular a estratégia aos
projetos de transformação
Os projetos de transformação
são priorizados de forma
desestruturada
Os projetos são desdobrados do plano
estratégico e integrados com o
portfólio corporativo
4. Estimular as pessoas a
implantar a estratégia
As pessoas adotam as práticas
de gestão por processos por
obrigação institucional
Pessoas estimuladas a adotar a gestão
por processos a partir de mecanismos
financeiros e não financeiros
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ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO
Arquitetura de Processos
Mapa Estratégico
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DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
Metas do Processo
Metas do Processo
Metas do Processo
Metas do Macroprocesso
Metas do Macroprocesso
Metas do Processo
Metas do Processo
Metas do Processo
Arquitetura de Processos
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais Metas
Funcionais
Estratégia
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DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA
47
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Aumento de
receita Redução de
Custos
Participação
no mercado
Pro
ce
sso
s d
a
Op
era
çã
o
Resu
lta
dos
(Fin
an
ça
s e
Me
rcad
o) EBITDA
Su
bp
rocessos
Ativo
s
Pessoas Recursos Sistemas
Gestão Estratégica
Gestão do Dia a Dia
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DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
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DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS
EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília
4 BOAS PRÁTICAS PARA USO DE TECNOLOGIAS DE APOIO AOS PROCESSOS
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O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Integrar as equipes de
processos e TI
As equipes de processos e TI
atuam de forma fragmentada
como dois projetos distintos
As equipes de processos e TI são um
mesmo time.
2. Utilizar a modelagem de
processos como base para a
automação
Modelagem como descrição do
funcionamento de um processo
Modelagem como estágio para a
automação do processo
3. Disponibilizar sistemas
orientados por processos
Os usuários acessam os sistemas
especialistas que suportam o
processo
Os usuários executam o processo com
a orquestração dos sistemas legados
4. Adotar tecnologias para
monitorar os processos em
ação
Dados coletados manualmente
Dados monitorados automaticamente
frente à execuçãodo processo,
permitindo análise preditiva e
intervenção -
| 54/16 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS
PMO
TI
Processos
RH / DO
Lean SixSigma
Áreas de Apoio
Finanças
Áreas de Negócio
Tenho um
problema de
desempenho nas
operações.
Quem pode
ajudar?
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DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL
CRM Legado
ERP
Módulo Módulo Módulo Módulo
Aplicativos monolíticos e funcionais Múltiplas interfaces com usuário
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DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS
Aplicativos orientados por processos e serviços Orquestração de pessoas e sistemas
Interface única com usuários
CRM Sistema
Legado
ERP
Módulo Módulo Módulo Módulo
Atividade
Humana
Atividade
Humana
Atividade
Automática
Serviços
Atividade
Automática
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COMO PROCESSOS INTELIGENTES AFETAM UM CICLO USUAL?
Desenho
Execução
Monitoramento
Melhoria
• Inúmeras variações
possíveis no desenho
de processos
• Necessidade de
ajustes na execução
em tempo real
• Empowerment dos
usuários
• Análises inteligentes /
preditivas
EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
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5 COLOCANDO AS PRÁTICAS EM AÇÃO
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O PAPEL DO GUARDIÃO
• Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação do desempenho de processos, suportando os gestores.
• Poucos e qualificados.
• Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de Mudança.
• Acreditamos que esse é o papel que efetivamente precisa ser formalizado para suportar a gestão orientada por processos
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O PAPEL DO GESTOR
• Uma governança simples e pragmática começa com a desmistificação do papel do dono de processo.
• Recomendamos entender quais processos são de fato interfuncionais e demandam o estabelecimento de metas e estruturas compartilhadas para gestão
| 64/16 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O PAPEL DO ESCRITÓRIO
• Prestador de serviços cujas principais atribuições são:
– Mantenedor da Metodologia e Padrões para BPM;
– Provedor de conhecimento e melhores práticas;
– Consultoria interna de apoio aos Gestores e Guardiões
• O escritório não faz tudo sozinho!!
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METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP
PROCESSOS EM AÇÃO
Execução de Projetos de Transformação
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Desempenho
Gestão do Dia a Dia
Ações Corretivas,
Preventivas e de
Melhoria Contínua
Desdobrar estratégia para processos
Metas
desdobradas Projetos Priorizados
Ideias e Demandas
de Transformação
Melhoria
Contínua
Transformação
Organizacional
Medições e
Ocorrências Novos Processos em operação
Ganho
consolidado
do portfólio
Governança
Ganhos com
projetos
Plano
Estratégico
Tempo
Desempenho
| 68/16 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO
Cultura de processos disseminada na
empresa
Comunicação e marketing de BPM
Alinhamento Planejamento
Estratégico
Plano Anual BPM
Reporte de Resultados BPM
2012 2014 2015 2013
Análise e Melhoria de Processos
Apoio à implantação de processos
Consolidação de Indicadores
Auditoria de Processos
Treinamento
Administração ferramenta
Rotinas e Padrões
Análise Crítica Maturidade
Automação de Processos
Manutenção de padrões