autori priručnika - posao.baodakle uopće toliki interes za ljude, radnu snagu − pa to zahtijeva...

Autori priručnika:Dženana Husremović, mr. psih.Ajla Šišić, dipl. psih.Goran Dostić, mr. ecc.

Autori pravnih savjeta:Sanela Latić, dipl. pravnicaZlatan Tuce, dipl. psihologSalem Mujezinović, dipl. ecc.

Saradnik u fazi pripreme:Nenad Veličković

Lektorice:Ferida DurakovićRusmira ČamoTamara Čapelj

Dizajn:Communis

Izdavač:proMENTE socijalna istraživanjaGospodarska/Privredna komora Federacije Bosne i Hercegovine i Privredna komora Republike Srpske

Print:Štamparija CPU Sarajevo

Tiraž: 2 000

Sarajevo, 2008.

Posebna zahvalnost za komentare i sugestije:proMENTE socijalna istraživanja je prilikom izrade ovog priručnika imao značajnu podršku velikog broja kolega i stručnjaka iz područja upravljanjaljudskim potencijalima. Istinska zahvalnost:Prof.dr. Azizu Šunje (redovni profesor na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu) na komentarima i recenziji, Jeleni Tatić (Privredna komora RepublikeSrpske) i Miri Idrizović (Gospodarska/Privredna komora Federacije Bosne i Hercegovine) glavnim i odgovornim osobama sa kojima smo bili u kon-taktu i koje su nam uvijek bile na usluzi sa svojim savjetima, Jasminku Mulaomeroviću (BH Telecom) kao osobi sa velikim iskustvom iz prakse kojinam je svojom povratnom informacijom pomogao da preispitamo upotrebljivost priručnika.Specijalno hvala firmama i stručnjacima koji su sa nama podijelili svoje priče za koje se nadamo da će biti korisne svim korisnicima priručnika. A tosu: Ema Borovina (direktorica sektora Ljudski potencijali, Bosnalijek, farmaceutsko-hemijska industrija d.d.), Delila Čaušević (direktorica AirABA),Bernard Čutura (glavni menadžer, Eurodent d.o.o. Dental Centar Sarajevo), Edib Ahmetspahić (direktor, Inspire d.o.o. BiH), Sanda Ljukovac (HRmanager, LORA d.o.o.), Dragana Simović (HR Manager, Banjalučka pivara AD), Elvir Čelebičić (vlasnik i direktor firme E-lab), Ernad Husremović(vlasnik i direktor firme Sigmacom).Ovaj priručnik je, između ostalog, rezultat iskustva u obučavanju zaposlenika velikog broja firmi iz tema vazanih za ljudske potencijale. Njihovi ko-mentari i sugestije u toku ovih treninga bili su nam od neprocjenjivog značaja u povećanju praktičnosti ovog priručnika. Zahvaljujemo se i našim partnerima iz Recognite, Erolu Mujanoviću i Aliji Panduru na suradnji koja nam je puno značila, posebno u fazamapriprema tema za priručnik. I na kraju, puno hvala Sabini Đapo, zaposlenici Britanske ambasade koja je cijelo vrijeme sa velikim entuzijazmom i strpljenjem pratila i podržavalapripremu priručnika.

Ovaj Priručnik sačinila je organizacija © 2008 proMENTE socijalna istraživanja, te se daje besplatno na upotrebu u Bosni i Hercegovini pod licencom Creative Commons (www.creativecommons.org).

Ovo djelo slobodno smijete dijeliti (umnožavati, distribuirati i javnosti saopćavati) i remiksirati (prerađivati) pod sljedećim uslovima:- Imenovanje - morate priznati i označiti autorstvo djela na način kako su odredili autor/i ili davalac/oci licence (ali ne način koji bi sugerisao da za korištenje njihovog djela imate nji-

hovu direktnu podršku);- Nekomercijalno - ovo djelo ne smijete koristiti u komercijalne svrhe;- Dijeli pod istim uslovima - ako ovo djelo izmijenite, preoblikujete ili stvarate koristeći ga, preradu možete distribuirati samo pod licencom koja je ista ili slična ovoj.

U slučaju daljnjeg korištenja ili distribucije morate drugima jasno dati do znanja licencne uslove ovog djela. Od svakog od gornjih uslova moguće je odstupiti ako dobijete dozvolunosioca/laca autorskog prava. Ništa u ovoj licenci ne narušava niti ograničava moralna prava autora.

proMENTE socijalna istraživanjaKranjčevićeva 35/4t. +387 33 556 865f. +387 33 556 [email protected]

Štampanje publikacije podržala Vlada Velike Britanije. Mišljenja i stavovi izneseni u ovoj publikaciji ne odražavaju nužno i stavove našegdonatora.

TIM ZA USPJEHPraktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PREDGOVOR...........................................................................................................................................................................................................

1 UVOD ..................................................................................................................................................................................................................

1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN?....................................................................................................................................................

1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI?...........................................................................................................................................................................

1.3 OPĆI OKVIR.............................................................................................................................................................................................

1.4 PRAVNI SAVJET.......................................................................................................................................................................................

2 REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA...............................................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE........................................................................................................................

2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA...................................................................................................................................................................

2.2 PRIVLAČENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA)........................................................................................................................................

2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA)...........................................................................................................................................................

2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA............................................................................................................................................................

3 POČETAK RADNOG ODNOSA..........................................................................................................................................................................


3.1 KAKO NAPRAVITI PROGRAM ORIJENTACIJE......................................................................................................................................

3.2 SAVJETI KOJI MOGU DA VAM POSLUŽE DA NAPRAVITE DOBAR SISTEM ORIJENTACIJE.............................................................

3.3 METODE ORIJENTACIJE ILI NAČINI DA PROVEDETE ORIJENTACIJU..............................................................................................

4 OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA – FIRMA KOJA PODRŽAVA “UČEĆU ORGANIZACIJU” I KONCEPT

CJELOŽIVOTNOG UČENJA...............................................................................................................................................................................


4.1 KORACI U PROVOĐENJU OBUKE.........................................................................................................................................................

5 PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI....................................................................................................................................

5.1 VRSTE KRITERIJA ZA PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI.................................................................................................................

5.2 OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI ...............................................................................................................................................

5.3 RAZGOVOR O RADNOJ USPJEŠNOSTI...............................................................................................................................................

5.4 KAKO POBOLJŠATI PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI?..................................................................................................................

6Sadržaj │ TIM ZA USPJEH

SADRŽAJ

8

9

9

9

10

11

14

14

15

18

24

34

42

42

43

44

45

48

48

49

54

55

56

57

58

6 MOTIVACIJA ZA RAD.......................................................................................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE......................................................................................................................

6.1 UMJESTO TEORIJE – O KOJIM VRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVORIMO?.......................................................................

6.2 MATERIJALNA I NEMATERIJALNA MOTIVACIJA................................................................................................................................

7 RAZLIČITE GRUPE ZAPOSLENIKA I NJIHOVE SPECIFIČNOSTI................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE.......................................................................................................................

7.1 ŽENE NA RADNOM MJESTU................................................................................................................................................................

8 BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU.........................................................................................................................................................

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE.....................................................................................................................

8.1 UNAPREĐENJE BEZBJEDNOSTI NA POSLU.....................................................................................................................................

8.2 SAVJETI ZA OSOBE KOJE PROVODE PROCJENU RIZIKA...............................................................................................................

9 STRES NA RADNOM MJESTU........................................................................................................................................................................

9.1 UZROCI STRESA U RADNOJ ORGANIZACIJI – STRESORI..............................................................................................................

9.2 KAKO PREPOZNATI STRES KOD SEBE I DRUGIH?..........................................................................................................................

10 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (ODLAZAK ZAPOSLENIKA IZ FIRME).....................................................................................................

10.1 DOBROVOLJNI ODLASCI ZAPOSLENIKA...........................................................................................................................................

10.2 OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA.............................................................................................................................................................

PRAVNI SAVJET – PRESTANAK UGOVORA O RADU.........................................................................................................................................

LITERATURA:.........................................................................................................................................................................................................

FORMULAR ZA POVRATNU INFORMACIJU O PRAKTIČNOM VODIČU ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA............................

7 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

60

60

61

63

76

76

82

85

85

87

90

91

92

97

103

106

108

111

113

114

Odakle uopće toliki interes za ljude, radnu snagu − pa to zahtijeva iscrpne analize, ekspertize,pisanje priručnika… Da li kompanije koje su u svoje poslovanje implementirale strategije upravljanjaljudskim potencijalima čine to zbog trenda, mode, iznenadne i neodoljive potrebe za stvaranjemhumanijeg radnog okruženja, pa makar ta potreba išla i nauštrb profita?

Odgovor je: Ne! Današnji motivi se ne razlikuju od onih kojima su se firme oduvijek rukovodile.Od postanka svijeta pa do danas, vrhovni, tj. krajnji cilj poslodavca je samo jedan − ostvariti profit.

Šta se onda promijenilo toliko da su ljudi i disciplina upravljanja ljudskim potencijalima postalitoliko bitni, u tolikoj mjeri da su menadžeri odlučni da veliki dio svog vremena i novca investirajuupravo u ovu oblast?

Lakonski odgovor bio bi da je došlo sasvim drugo vrijeme; vrijeme kada su talenti i ljudskoznanje postali bitniji od mašina i svih drugih nepokretnih i “nerazmišljajućih” potencijala kompanije.Tome je uveliko doprinio i razvoj savremenih informacionih tehnologija, čiji napredak direktno za-visi od kreativnosti ljudi.

Nepobitna je činjenica da danas zaposlenici moraju imati mnogo više znanja nego što je to bioslučaj prije 10, 20 ili 30 godina. Jednako nepobitna je i činjenica da je, upravo zbog toga što od za-poslenika tražimo više nego prije, sve teže naći, a potom i veoma teško uz sebe zadržati “dobrogradnika”.

Mnogima još uvijek zvuči nevjerovatno, ali je sasvim istinito: ulaganjem u ljude, pomažući nji-hov razvoj, motivišući ih i stimulišući, menadžeri povećavaju efikasnost kompanije, konkurentskuprednost, a to u završnici vodi prema onom krajnjem cilju – ostvarenju profita.

Ljudski faktor postao je “osnovno sredstvo proizvodnje”, a menadžment ljudskih potencijalaosnova za ostvarivanje konkurentskih prednosti.

Pred vama je priručnik Upravljanje ljudskim potencijalima, koji vam treba pomoći da što boljerazumijete važnost ove oblasti i svu njenu kompleksnost. Priručnik je djelo stručnjaka iz ove oblastiokupljenih u Udruženju za socijalna istraživanja proMENTE.

Ova publikacija ima za cilj da vas uvede u sve najbitnije segmente upravljanja ljudskim poten-cijalima. Ukoliko poslije čitanja priručnika dođete do zaključka da imate problema u domenuupravljanja ljudskim potencijalima koje sami niste u mogućnosti da riješite, tim eksperata proMENTEspreman je da s vama podijeli svoje bogato iskustvo iz ove oblasti.

8Predgovor │ TIM ZA USPJEH

PREDGOVOR

1 │UVOD

U novoj, globalizovanoj ekonomiji, kom-panije koje žele napredovati, sve više shvaćajuda su ljudi − zaposlenici, njihov intelektualni istručni potencijal, ključni faktor uspjeha. Od njihsve više zavisi konkurentnost firme i profitabil-nost njenog poslovanja. Kako biznis postajekompleksniji, tako i poslovne odluke u vezi sljudskim potencijalima postaju sve važnije. Onese odnose na sve: od strateške procjenepotreba firme pri zapošljavanju novih kadrova,preko obuke novih zaposlenika, primjene novihzakona i pravila vezanih za ljudske potencijale,do efikasnog sistema nagrađivanja i stimulacije.Svi ovi faktori su veoma bitni, a zapostavljanjenjihove važnosti firmu može skupo koštati.

Ovaj priručnik napisan je s namjerom da sena najjednostavniji mogući način kompanijamai menadžerima, posebno kada je riječ o malim isrednjim preduzećima, ponude savremena istručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskimpotencijalima.

Priručnik je detaljan i praktičan, obuhvatasve teme vezane za upravljanje ljudskim poten-cijalima iz perspektive bosanskohercegovačkefirme.

1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN?

Generalno, postoje dvije grupe korisnika nakoje se ovaj priručnik fokusira, a to su:

1. Vlasnici ili menadžeri malih i srednjihpreduzeća u Bosni i Hercegovini čije svako-dnevne potrebe predviđaju izbor i zapošljavanjekandidata, korake za njihovu bolju motivaciju,ocjenjivanje njihovih radnih rezultata, obuku za-poslenika i odluke vezane za zakone i regula-tivu u sferi kadrovske politike.

2. Profesionalci u službama za ljudskeresurse bilo koje firme ili državne institucije, alii profesori i učenici zainteresovani za ovu temukoji žele imati priručnik sa praktičnim i lako

“Nije dobro reći kako ne možete sebipriuštiti da još mislite na svoje za-poslenike. Vi, u suštini, ne možetesebi priuštiti da ne mislite na njih.”

Julian Richer

osnivač Richer Sounds

“Mi možemo investirati sav novac kojise vrti na Wall Streetu u novetehnologije, ali ne možemo vidjeti ko-risti i porast produktivnosti sve dokfirme ne otkriju vrijednost ljudi i nji-hovu lojalnost firmi.”Frederick Reichheld

direktor, Bain&Co.

dostupnim referencama i uputstvima.

Kakva god da je vaša funkcija ili interes, ovaknjiga sadrži upute i praktične primjere za us-pješno upravljanje ljudskim potencijalima. Organizovana je i pisana tako da se možeodmah koristiti kao vodič sa praktičnim rezulta-tima.

1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI?

Kao što ste mogli vidjeti iz sadržaja, up-ravljanje ljudskim potencijalima vrlo je kom-pleksna i široka disciplina. Štaviše, ona seneprestano razvija jer je nezaobilazna u svijetugdje konkurentnost odlučuje o profitu i opstankukompanija i gdje su konkurencija i potraga zanajjačim intelektualnim kapitalom nemilosrdne.Upravo zato je ova knjiga pisana na način davas ne optereti bespotrebnim teoretisanjem. Po-moći će vam da na brz i jednostavan načindođete do odgovora i alata primjenjivih usvakodnevnim operacijama savremenog biznisa.

Ukratko, ovaj priručnik će vam na jed-nostavan način pomoći:▪da ocijenite trenutnu politiku i praksu uprav-ljanja ljudskim potencijalima u vašoj kompaniji,te da se efektivno pripremite za izazove koji sli-jede;▪da bolje razumijete probleme vezane za up-ravljanje ljudskim potencijalima koji će uticati narad firme ubuduće i planirate dugoročnu strate-giju na najefektniji i najuspješniji način;▪da razvijete i implementirate program razvojaljudskih potencijala koji odgovara vašoj firmi;▪da bolje razumijete zakonsku regulativu ievropske standarde vezane za vaš biznis;▪da razvijete strategiju zapošljavanja u vašojfirmi koja će vas najbrže i najlakše približitivašim kratkoročnim i dugoročnim ciljevima;▪da saznate na koji način druge firme primje-njuju i organizuju profesionalnu orijentaciju,


pogodnosti, obuku i druge aktivnosti vezane zabolje upravljanje ljudskim potencijalima;▪da saznate najsavremenije trendove u uprav-ljanju ljudskim potencijalima, efektivno ih primi-jenite i budete korak ispred konkurencije.

1.3 OPĆI OKVIR

Koliko vremena i novca firma treba uložitida bi se dobio maksimalan radni učinak od svo-jih zaposlenika a da time ne ugrozi vrijeme isredstva kao i zdravlje i dobrobit svojih za-poslenika − o tome odlučuje menadžer. Politikaupravljanja ljudskim potencijalima zavisi najvišeod balansa koji menadžer treba uspostavitiizmeđu ulaganja u ljude i operativnog djelo-vanja.

Ostvarivanje tog balansa danas ne samo daje teže već je i mnogo važnije nego što je bilo.Prije svega, tržište i potražnja za intelektualnokonkurentnim kadrovima jači su nego ikada prijei stoga snaga svake kompanije da privuče naj-jače kadrove između ostalog zavisi i od politikeupravljanja ljudskim potencijalima na dnevnojosnovi.

Budući da klijenti u svim industrijama zahti-jevaju sve bolje i efikasnije usluge, prilagođa-vanje potrebama klijenata zahtijeva od svakefirme da maksimalno iskoristi ljudski potencijalbez dodatnih troškova za dodatne zaposlenikeili opterećivanja postojećih kadrova zadacimakoji ne odgovaraju njihovom profilu.

Drugim riječima, nijedan ozbiljan menadžerneće zapošljavati nove ljude ako sve zadatkemogu ispuniti postojeći. Naravno da neće raditina svoju štetu i neće zaposlenicima povjeravatizadatke za koje nisu stručni. Najzad, nijedan oz-biljan menadžer neće preopteretiti “radnu

“Ukoliko pokazujete ljudima da vamnije stalo do njih, oni će vam vratitiistom mjerom. Ukoliko pokažete davam je stalo do njih, vratiće vam sedvostruko.”

Lee G. Bolman i Terrence E. Deal,

Rukovođenje s dušom: Neuobičajeni duhovni

putevi

snagu”, jer zna da ljudi imaju porodice kao ipotrebu za slobodnim vremenom, zabavom iodmorom.

Izazov savremene ekonomije upravo je utome: sačuvati ljudsko lice i dostojanstvo rada,a istovremeno pobijediti konkurenciju i zadržatisvoje mjesto na tržištu.

Razvoj tehnologije i informacionih sistemaznatno je olakšao poslovanje firmi. Ali “što sedobije na mostu, izgubi se na ćupriji”: zahvalju-jući modernoj tehnologiji, na primjer, danas smodostupni 24 sata sedam dana u sedmici, i to nasčini stalno napetim jer smo “na raspolaganju” ionaj dio dana koji je tradicionalno rezervisan zaprivatni život.

Dobar menadžer osiguraće procedure ipravila koji regulišu dostupnost podređenihnadređenima, i obrnuto. Zaštitiće slobodno vri-jeme svojih zaposlenika, jer zna da će to uma-njiti stres, učiniti ih opuštenijim, zadovoljnijim,zaštićenim, a takvo njihovo opće stanje iraspoloženje odraziće se pozitivno i na njihovuefikasnost na radnom mjestu.

Sjećate li se opisa radnog mjesta daktilo-grafa? Njihov glavni zadatak bio je da osam satiprekucavaju dokumenta. Danas mali broj firmiima potrebu za takvim radnicima, jer su opća in-formatička pismenost i lakoća prenosa podataka(dakle, i tekstova) učinila da klasične “sekre-tarice” mogu (i treba) da rade razne drugeposlove. Reći ćemo da su današnja radnamjesta multifunkcionalna. Otuda potreba zastalnim učenjem, jer se uvijek u nekom seg-mentu posla dešavaju promjene koje trebarazumjeti i prihvatiti.

Dobar menadžer učiniće sve da osiguraefikasnost radnika tako što će ulagati u njih kaou potencijal svoje firme.

10Uvod │ TIM ZA USPJEH

PAŽNJA:

PRIJE NEGO NASTAVITE SA ČITANJEM PRIRUČNIKA, UKRATKO OPIŠITE SVOJE ISKUSTVO U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIMPOTENCIJALIMA (radni list za ovu vježbu imate u Prilogu 1):

▪Koje se aktivnosti ili mjere u upravljanju ljudskim potencijalima vama čine kao vrlo uspješne? ▪Šta ste probali, ali vam se učinilo neuspješno? Koji su, prema vašem mišljenju, razlozi za neuspjeh? ▪Koje aktivnosti biste voljeli provoditi u svojoj organizaciji a koje bi poboljšale efikasnost vaših radnika i njihovo zadovoljstvo trenutnim radnim

mjestom?

1.4.1 PRAVNA LEGISLATIVA VEZANA ZA RADNOPRAVNE ODNOSE

Propisi kojima se regulišu radni odnosi odnose se na široki krug zain-teresovanih subjekata u oblasti privrednog poslovanja jer su u najužoj vezisa jednim od osnovnih ljudskih prava − pravom na rad.

U skladu sa navedenim treba tretirati i mjesto i ulogu radnog zako-nodavstva u okviru pravnog sistema, kao jednog od njegovih značajnijihdijelova. Propisi radnog zakonodavstva jesu i moraju biti u funkciji kako za-poslenika, tako i poslodavaca.

Promjene i kretanja u društvu, poput usvajanja koncepta privatizacije,tržišno usmjerenog poslovanja i privređivanja i sl., direktno se reflektuju ina ove propise. U uslovima koji trenutno vladaju u zemlji bilo je potrebnoi uloženo je mnogo sposobnosti i znanja i stručnosti da se obezbijede idonesu odgovarajući propisi u svim, pa tako i u oblastima radnog prava,počevši s osnovnim propisima Zakona o radu:▪za područje Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) Zakon o radu,Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03);▪za područje Republike Srpske (RS) Zakon o radu, SIužbeni glasnikRS br. 38/00, 40/00, 41/00, 47/02, 38/03 i 66/03);▪za područje Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (BDBiH) Zakon oradu Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BDBiH br.7/00, 8/03, 33/04 i 29/05).

Zakoni o radu u entitetima i Brčko Distriktu BiH dugo su godina ujed-načavani, tako da je regulativa o pravima i obavezama radnika za-poslenika i o pravima i obavezama poslodavaca u najvećoj mjeriizjednačena na tržištu Bosne i Hercegovine.▪Zakon o radu (Službene novine Kantona Sarajevo broj 19/00);▪Zakon o radu (Službene novine Tuzlanskog kantona br. 16/00 i 19/04)i▪Zakon o radu (Službene novine Zeničko-dobojskog kantona br.11/02 i 11/05), kojima se prvenstveno reguliše zaključivanje ugovora oradu, radno vrijeme, odmori, odsustva, plate, prestanak ugovora o radu,ostvarivanje prava i obaveza iz radnog odnosa, pravilnici o radu, kolektivniugovori, nadzor nad primjenom zakona i druga pitanja u vezi s radnimodnosima, ako drugim zakonima nije drugačije određeno; a tu su i ostalizakonski propisi u okviru Zakona o posredovanju i zapošljavanju, Zakonao zaštiti na radu, Zakona o zapošljavanju stranaca, Zakona o praznicima,Zakona o štrajku, Zakona o PIO/MIO, Zakona o zdravstvenom osiguranju,Zakona o zdravstvenoj zaštiti, Zakona o slobodnom pristupu informaci-jama, Zakona o matičnoj evidenciji.

Kolektivno ugovaranje na tržištu rada takođe je bitan izvor radnogprava u BiH za zaključivanje ugovora o radu između radnika i poslodavacai regulisanje radnopravnih odnosa, pa u tom smislu ističemo:▪Opći kolektivni ugovor za teritoriju Federacije Bosne i Hercegovine(Službene novine FBiH broj 54/05) i▪Opšti kolektivni ugovor za teritoriju Republike Srpske (Službeni glas-nik RS broj 27/06).

Navedeni zakoni o radu kao i kolektivni ugovori primjenjuju se uprivrednim društvima − preduzećima, bankama, osiguravajućim društvima,zadrugama, ustanovama i kod zanatlija − zanatskih preduzetnika, ako nijedrugačije određeno drugim zakonima koji regulišu status pomenutihpravnih i fizičkih lica. Zakoni su generične prirode, pa se neke njihoveodredbe odnose i na zaposlenike − radnike u državnim službama (kolek-tivno ugovaranje i sl.).

Koncept tržišnog privređivanja i proces privatizacije nameću potrebuda propisi radnog zakonodavstva obezbijede pretpostavke za privlačenjestranih investicija, ulaganja, prestrukturisanje i obnovu privrednih ka-paciteta, rast stope zaposlenosti i otklanjanje mnogih slabosti prisutnih usadašnjem privrednom sistemu.

Status zaposlenika mora se zasnivati na poštivanju njihovih pravautvrđenih navedenim zakonima i drugim propisima kojim se uređuju radniodnosi.

Kvalitetno uređeni odnosi između države, poslodavca i zaposlenikastvaraju pretpostavke za bolji, mirniji i udobniji život onih koji obezbjeđujusvoju egzistenciju kao i drugih građana, što se prvenstveno postižedosljednom primjenom važećih propisa, čime se na adekvatan načinobezbjeđuje i zaštita ljudskih prava.

U tom smislu se u domaće propise koji regulišu odnose na radu i uvezi sa radom ugrađuju međunarodni standardi utvrđeni međunarodnimkonvencijama koje je naša država usvojila.

1.4.2 MEđUNARODNI INSTRUMENTI ZAŠTITE PRAVA IZ RADNOGODNOSA

Evropska konvencija o osnovnim ljudskim pravima i slobodama(Konvencija)

Ustav Bosne i Hercegovine obavezuje državu na najviši nivo zaštitemeđunarodno priznatih ljudskih prava i osnovnih sloboda. Između ostalog,


1.4 PRAVNI SAVJET

konvencija je direktno inkorporisana u domaći pravni sistem i štiti prava islobode pojedinaca kada je prekršilac tih prava i sloboda država. Državaje odgovorna ako zakon ima propusta i ako ne štiti pojedinca ili grupu, iliako pruža zaštitu na diskriminatorski način. Važno je napomenuti da Kon-vencija primarno štiti građanska i politička, a manje ekonomska i socijalnaprava. Na Konvenciju se možemo pozivati samo ako prava prema pojed-incu ili grupi pojedinaca krši država, ali ne i nedržavni subjekti. Ta odredbaograničava njenu primjenu u slučajevima povrede prava iz radnog odnosakod privatnih firmi, osim ako se može dokazati da je država propustilapružiti odgovarajuću zaštitu i mogućnost vođenja pravnog postupka.

I pored toga što Konvencija pruža manje direktnu zaštitu ekonomskihi socijalnih prava, treba napomenuti da njeni određeni članovi, kao što ječlan 6 (pravo na pravično suđenje i pravo na pristup sudu), imaju važnuulogu u domenu zaštite radnog prava.

Kako je radno zakonodavstvo u BiH sastavni dio radnog i socijalnogprava kao instituta, efikasna zaštita ekonomskih i socijalnih prava se moženaći u drugim međunarodnim dokumentima koje je BiH kao državaobavezna poštovati i primjenjivati.

Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima iKonvencije Međunarodne organizacije rada (MOR)

Pored Konvencije, najznačajniji dokumenti koje BiH mora primjenjivatina cijeloj svojoj teritoriji, a koji pružaju značajnu zaštitu socijalnih i ekonom-skih prava su:

1. Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima(Pakt)▪Limburški principi o implementaciji Međunarodnog pakta o ekonomskim,socijalnim i kulturnim pravima▪Mastrihtski vodič u vezi s kršenjem ekonomskih, socijalnih i kulturnihprava (ova dva dokumenta nisu navedena u Ustavu BiH, ali su izvor tuma-čenja Međunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima);

2. Konvencije MOR-a — utvrđeni standardi se primjenjuju u BiH.

Navedeni Pakt, kao veoma važan dokument za međunarodnu zaštituprava, proklamuje prije svega pravo na rad, povoljnije i pravedne usloverada, pravo na socijalno osiguranje, pravo na adekvatan životni standard,pravo svakog da uživa najveću moguću mjeru tjelesnog i psihičkogzdravlja, pravo na obrazovanje i usavršavanje itd.

Kako povrede ekonomskih i socijalnih prava mogu biti počinjene odstrane pojedinaca i privatnih firmi, propust države da kontroliše takvo po-

našanje pojedinaca dovodi do toga da je ona odgovorna za povreduprava. Dakle, država je dužna i odgovorna za uspostavu mehanizama za-štite ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava, uključujući istragu, monito-ring i korištenje pravnih lijekova, odnosno dužna je propisima iodgovarajućim mjerama poslodavce onemogućiti u kršenju navedenihprava.

Neke od obaveza država potpisnica Pakta uključuju:1. Član 6 — Država je obavezna da svakom čovjeku osigura pravo da

slobodno izabranim ili prihvaćenim radom zaradi dovoljno za život, te dapreduzme sve potrebne mjere da zaštiti i omogući potpuno ostvarivanjetog prava.

Upražnjavanje prava na rad daje svakom čovjeku osjećaj dostojanstvai samopoštovanja i omogućava mu obezbjeđenje zadovoljenja osnovnihpotreba za sebe i svoju porodicu. Ostvarivanje ovog prava direktno utičena mogućnost uživanja i drugih prava, kao npr. prava na zdravstvenoosiguranje.

2. Član 7 — Države priznaju pravo svakog da uživa pravedne i po-voljne uslove rada zbog kojih posebno osiguravaju:a. naknadu koja kao minimum osigurava svim radnicima pravilnu platu ijednaku naknadu za rad jednake vrijednosti bez ikakvog razlikovanja,posebno da se ženama garantuju uslovi rada koji nisu niži od onih zamuškarce i uz jednaku platu za jednak rad;b. pristojan život za njih i njihove porodice u skladu s odredbama Pakta;c. sigurne i zdrave uslove rada;d. jednaku mogućnost za svakog da bude unaprijeđen u svom poslu naodgovarajući stepen, uzimajući u obzir isključivo navršene godine rada isposobnost;e. odmor, slobodno vrijeme, razumno ograničenje radnog vremena ipovremeno plaćene dopuste, kao i naknadu za državne praznike.

3. Član 9 — Države priznaju pravo svakog na socijalnu sigurnost,uključujući socijalno osiguranje.

4. Član 10 — Država treba pružiti posebnu zaštitu majkama krozrazumno vrijeme prije i poslije poroda djeteta. Za to vrijeme majkama kojerade treba osigurati plaćen dopust s odgovarajućim povlasticama soci-jalnog osiguranja.

U vezi sa gore navedenim, potrebno je ukazati na zaštićena prava izradnih odnosa, a to su:▪zabrana diskriminacije

12Uvod │ TIM ZA USPJEH

1.4 PRAVNI SAVJET

▪jednaka prava muškarca i žene▪pravo na rad▪pravo na pravedne i povoljne uslove za rad▪pravo na formiranje i udruživanje u sindikat▪pravo na socijalnu sigurnost i socijalno osiguranje▪pravo na zaštitu porodice▪pravo na zadovoljavajući standard življenja

Evropska socijalna povelja i njena primjena u FBiH

Prema Ustavu Federacije BiH (instrumenti za zaštitu ljudskih pravakoji imaju snagu ustavnih odredbi), Evropska socijalna povelja i dopunskiprotokoli preimenuju se u pravnom sistemu FBiH. Cilj Evropske socijalnepovelje je unapređenje standarda života u Evropi.

Prava garantovana ovom Poveljom mogu se podijeliti u tri grupe:1. pojedinačna prava iz radnog odnosa kao što su pravo na rad,

zabrana diskriminacije, zaštita u radnoj sredini, pravo na odgovarajućeuslove rada, pravična naknada, pravo organizovanja, pravo kolektivnogpregovaranja, pravo radnika na informaciju i konsultacije i posebna za-štita određenih kategorija radnika: djece i mladih, žena, hendikepiranihlica i radnika migranata;

2. socijalna zaštita za cjelokupno stanovništvo podrazumijeva pravona zdravstvenu zaštitu, pravo na socijalnu sigurnost, pravo na socijalnu imedicinsku pomoć, pravo korištenja pomoći putem službi za socijalnupomoć;

3. posebna zaštita van radne sredine (uključujući prava djece i mladih,prava hendikepiranih lica, radnika migranata i njihovih porodica i starijihlica).

Polazeći od prethodno navedenih činjenica, te postojećeg stanja iodnosa prema predmetnim pravima, možemo konstatovati da pomenutimeđunarodni dokumenti svoju praktičnu primjenu u BiH još uvijek pra-ktično nisu našli, mada postoji jasna obaveza države da uspostavi me-hanizme koji će osigurati primjenu citiranih međunarodnopravnih akata i

uspostavljenih standarda, te efikasne zaštite predmetnih prava.1

Međutim, ne smije se zaboraviti da je pored izmjene propisa potrebnoosigurati materijalnu bazu u smislu visokog stepena proizvodnje,unapređenja tehnologije, veće zaposlenosti, sređene političke prilike kaoi druge pretpostavke.

Zakonodavni propisi su urađeni, i stupili su na snagu i primjenjuju seu situaciji dugog procesa tranzicije vlasničkih odnosa, te izuzetno teškihuslova privređivanja poslije rata, koji je prouzrokovao uništenje velikogbroja izuzetno značajnih privrednih objekata, nizak nivo proizvodnje uodnosu na predratnu, veliku nezaposlenost, odliv kadrova, veliki brojmladih ljudi sa invaliditetom, sporo i znatno otežano obnavljanje privre-dnih kapaciteta, što je podrazumijevalo da se isti zasnivaju na ekonom-skim i socijalnim principima, ali i pomirenje sa činjenicom da će procesprelaska na nove društvene odnose i prihvatanja koncepta tržišneekonomije biti vrlo spor.

S obzirom na opći karakter Zakona o radu, isti se primjenjuje na sveradnopravne odnose osim u slučajevima kada su pitanja iz radnih odnosaregulisana posebnim zakonom, kao što je slučaj sa regulisanjem odnosau sudstvu, unutrašnjim poslovima, državnim ustanovama, školstvu izdravstvu.

Na prava, obaveze i odgovornosti iz radnog odnosa koji nisu uređeniposebnim propisom, primjenjuju se opći propisi ovog zakona, pri čemu jevažno istaći da se radni odnos smatra obaveznim ugovornim odnosomizmeđu zaposlenika i poslodavca. Ugovor o radu koji ugovorne strane za-ključuju predstavlja simbiozu njihovih prava i obaveza. Posebnu karak-teristiku Zakona čini izuzetno visok stepen autonomije pri uređenju odnosaizmeđu poslodavca i zaposlenika tako što zakonodavac, ograničavajućiuticaj države, prepušta poslodavcu i zaposleniku da bliže uređuju svojeodnose putem kolektivnih ugovora, ugovora o radu, pravilnika o radu, kojimoraju biti u skladu sa ovim Zakonom.


1.4 PRAVNI SAVJET

1 Analiza propisa i stanja u oblasti radnog prava, Udruženje Vaša prava BiH, Sarajevo, 2006.

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

BOSNALIJEK, FARMACEUTSKO-HEMIJSKA INDUSTRIJA D.D.

Bosnalijek je osnovan 1951. godine. Najveći je industrijski proizvođač lijekova u BiH, sa boga-tim proizvodnim programom koji obuhvata generičke lijekove za primjenu u humanoj medicini i de-zinfekciona sredstva. Bosnalijek trenutno ima oko 580 zaposlenika, od kojih oko 50% sauniverzitetskim obrazovanjem i specifičnim znanjima iz farmaceutske industrije.

Kako Bosnalijek d.d. vrši regrutaciju i zapošljavanje kadrova?

Bosnalijek je jedna od rijetkih kompanija koja ima stalno otvoreni javni poziv putem kojeg se svizainteresovani u svakom trenutku mogu prijaviti za posao u Bosnalijeku.

Metode profesionalne selekcije koje Bosnalijek koristi pri izboru zaposlenika za upražnjenaradna mjesta podrazumijevaju, prije svega, intervju i psihološki test. Intervjue vode stručna osobaiz sektora Ljudski potencijali i rukovodilac organizacione jedinice u koju se prima novi zaposlenik.Psihološki test podrazumijeva testove sposobnosti i testove osobina ličnosti i provodi ga psihologiz sektora Ljudski potencijali osposobljen za distribuciju i tumačenje rezultata navedenih testova.

Rezultat procesa profesionalne selekcije je detaljan izvještaj i stručno mišljenje o kandidatima,što znači izvještaj poslije intervjua i izvještaj o psihološkom profilu kandidata. Ovaj izvještaj radisektor Ljudski potencijali s ciljem što boljeg prognoziranja radne uspješnosti novih zaposlenika.

Cjelokupan proces zapošljavanja može se realizovati kroz informacioni sistem SAP HR modul,u kojem je kreirana baza podataka sa podacima o više od 1.500 prijavljenih kandidata. SegmentIzbor kadrova u okviru SAP HR modula omogućava brzu i efikasnu izradu detaljnih, ali konciznihizvještaja o kandidatima koji zadovoljavaju zahtjeve upražnjenih radnih mjesta. Takođe, kroz SAPje moguće direktno poređenje i preklapanje profila kandidata i zahtjeva radnih mjesta, što procesprofesionalne selekcije čini značajno kvalitetnijim i efikasnijim.

Ema Borovinadirektorica sektora Ljudski potencijali

14Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

2 │ REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA


Regrutacija i zapošljavanje novih kadrovaje prva aktivnost koju ljudi povezuju sa upravl-janjem ljudskim potencijalima. Logično, ako jepolitika zapošljavanja neadekvatna i ako za-poslite kadrove koji ne odgovaraju profilu i potre-bama vaše firme, sve vaše buduće poslovneaktivnosti biće ugrožene i kompromitovane.Ipak, dešava se da firme razmišljaju o pozivanjukandidata i njihovom izboru tek kada dođe “5 do12”, odnosno onda kada vrlo brzo moraju naći izaposliti novog radnika.

Tada se razmišlja ovako: “Treba mi radnikkoji će znati da obavlja zadatak X, ali isto takoda zna i Y i da može uskočiti u projekat Z, alineću opet nekoga kome treba sve objašnjavati.Treba mi neko ko bi posao radio od početka dokraja bez mog velikog uključivanja.”

Menadžer koji se dovede u ovakvu situacijupokušava opisati šta bi taj potencijalni radnikradio i koje osobine bi trebalo da ima. Iako u tomrazmišljanju može biti vrlo detaljan i jasan, malaje vjerovatnoća da će među kandidatima bitineko odgovarajući. Svaka dobra firma je jedin-stvena, posebna struktura, s posebnimzadacima i potrebama, i teško je naći izvan njeosobu koja bi se brzo i lako uključila u sve teodnose. Logičnije je i vjerovatnije da se traženjui izboru kandidata pristupi s pozicije strateškeaktivnosti.

Glavne komponente strateške regrutacije izapošljavanja kandidata čine:▪koordinacija službe ljudskih potencijala saglavnim menadžmentom u definisanju strateškihpotreba firme vezanih za zapošljavanje;▪razvoj strateškog pristupa definisanog na os-novu kratkoročnih i dugoročnih potreba firme;▪praćenje procesa zapošljavanja kako bi seefektivno obavili razgovori (intervjui) i upoznalikandidati, odnosno izabrali oni sa najjačim rad-nim i ljudskim potencijalom.

Na zapošljavanje se ne smije gledati kao na

RAZMISLITE:

Kako ste se vi zaposlili na svom prvomradnom mjestu? Koje metode selekcijesu korištene?

Ukoliko ste prošli selekciju, je li vambilo jasno zbog čega radite neketestove ili popunjavate upitnike?

Ukoliko ste bili intervjuisani, kakvi suvam bili utisci? Jeste li znali zbog čegavam postavljaju neka pitanja? Kakavutisak je na vas ostavio ispitivač?

Ukoliko nije bilo selekcije, jeste li znalina osnovu čega ste primljeni?

Kako sada, kao poslodavac ilimenadžer, regrutujete i birate kandidate?

puko popunjavanje slobodnih mjesta u firmi! Tajproces mora podrazumijevati jasnu viziju kratko-ročnih i dugoročnih potreba firme.

Očigledno, izazov sa kojim se susrećeosoba odgovorna za upravljanje ljudskim po-tencijalima je ne samo zapošljavanje najboljihkadrova već i pristup samih menadžera ovomeproblemu.

2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA

Analiza ili opis radnog mjesta strateški jedokument firme koji će vam omogućiti da:

1. napravite najbolji izbor novih zaposlenika; 2. ocijenite rad trenutnih zaposlenika; 3. jednostavno i sistematično napravite or-

ganizacionu kartu u kojoj ćete vidjeti vezeizmeđu zadataka pojedinih radnih mjesta.

Analiza radnog mjesta daje odgovore nasljedeća pitanja:▪Koji su glavni zadaci osobe koja radi na tomradnom mjestu? ▪U kakvom okruženju se obavlja taj posao, po-stoje li neki rizici kojima je osoba izložena natom radnom mjestu?▪Koje osobine, vještine i znanja treba imatiosoba da bi uspješno obavljala taj posao?

Iako su prednosti nesumnjive, firme čestone posvećuju dovoljno pažnje izradi analiza rad-nih mjesta. Najčešći razlozi za to su:▪U većim organizacijama to je skupa procedurau koju menadžeri ne žele ulagati toliki novac jerne vide direktnu dobit;▪U organizacijama nema osobe koja je dovoljnostručna za obavljanje analiza radnih mjesta; ▪Dosadašnja iskustva firmi su takva da su imanalize mjesta samo “skupljale prašinu” i ne želese upuštati u novo “bacanje novaca”.

Analiza radnog mjesta treba biti živi doku-ment koji je dostupan i radnicima i menadžer-ima na uvid i reviziju. Naime, zbog stalnihpro-mjena u obimu i načinu izvršavanja za-dataka na radnom mjestu, mijenjaju se osobinei vještine koje zahtijevamo od zaposlenika, a onisu ti koji će najbolje znati šta treba promijeniti uanalizi radnog mjesta.

2.1.1 ŠTA TREBA DA SADRŽI ANALIZARADNOG MJESTA?

1. Šta se radi, kako se radi i zašto seradi?

Odgovor na prvo pitanje predstavlja deta-ljan opis radnih zadataka koje novog za-poslenika očekuju na radnom mjestu. Opisradnih zadataka treba biti fokusiran na primarne,normalne, svakodnevne aktivnosti. Svaka ak-tivnost treba biti opisana u jednoj, dvije, najvišetri rečenice, s jasno opisanim rezultatom. Reče-nice iz kojih nije vidljivo šta treba raditi zbunjujuradnika, usporavaju rad i otežavaju procjenuuspješnosti.

Vezani ili slični zadaci treba da budu opisanizajedno u jednoj rečenici. Opisi zadataka tipskisadrže: 1) glagol, 2) objekat radnje i 3) svrhuradnje.

Primjeri nekih izjava:▪Prikuplja finansijske podatke kako bi evaluiraobudžetske zahtjeve.▪Provodi analitičke studije kako bi poboljšao fi-nansijsko planiranje.▪Čisti računarsku opremu u skladu sa ustanov-ljenim rasporedom čišćenja. ▪Nadgleda ili popravlja opremu dnevno ili popotrebi.

Svaka od ovih izjava sadrži informaciju otome šta osoba radi, pomoću čega vrši rad i kri-terij na osnovu kojeg se može ocjenjivati nje-gova uspješnost. Na primjer, u prvoj izjavineadekvatno prikupljanje podataka će dovestido nemogućnosti procjene budžetskih zahtjeva,(ili drugi primjer, posljedica analitičke studijetreba da bude poboljšano finansijsko planiranje).Ukoliko zaposlenik neadekvatno uradi svojposao, neće biti poboljšanja.

Treća izjava se donekle razlikuje jer kao kri-terij uspješnosti sadrži učestalost obavljanja

“Da bi bile konkurentne u današnjemvremenu, organizacije pokušavajuuraditi što više s manje zaposlenika,tako da je danas imperativ nagrađi-vanje zaposlenika za njihove vještinerješavanja problema i donošenja od-luka. Nema važnijih vještina za nekuorganizaciju.”

David W. Smith,

predsjednik, Action Management Associates

nekog posla. Ukoliko osobe koje rade na ovimposlovima svoj posao ne obavljaju premaodređenoj učestalosti, neće biti uspješne.

2. Koji se materijali, oprema, sredstva,oruđa, koriste pri radu? a. Kancelarijska oprema (računar, LCD projek-tor, DVD...)b. Alati (šrafcigeri, kliješta, lopata...)c. Električni aparati (bušilica, cirkular, pneu-matski čekić...)d. Vozila (automobil, kamion, traktor...)

3. Koje se metode i procedure koristeprilikom izvođenja posla?

4. Koje su kritične tačke rada? Ovo je jedno od najvažnijih pitanja jer vam

odgovor na njega omogućava da mnogo jed-nostavnije provodite izbor i ocjenjivanje za-poslenika. Kritične tačke rada su zadaci ukojima zaposlenik ne smije praviti pogreške,zadaci za koje on odgovara i na osnovu kojihćete ga ocjenjivati. Ukoliko dobro odredite kri-tične tačke rada, to će vam omogućiti da jed-nostavnije odredite potrebne fizičke i psihološkekarakteristike osobe koja će raditi na tom rad-nom mjestu.


SAVJET:

U primjeru pitanja za analizu radnog mjesta (Prilog 2) od vasse traži da odredite kritične tačke rada.

Pitanja koja vam mogu pomoći da odredite kritične tačke rada(2. c) na nekoj poziciji:

1. Je li neko otpušten s tog radnog mjesta? Šta nije obavljaouspješno pa je zbog toga otpušten?

2. Je li neko napredovao s tog radnog mjesta? U čemu je biovrlo uspješan?

3. Koji su glavni razlozi neuspjeha u toku profesionalnog usavršavanja na tom radnom mjestu?

4. Koji su glavni razlozi neuspjeha ili slabijeg uspjeha na tomradnom mjestu?

5. Je li osoba na radnom mjestu izložena nekim rizicima?

2.1.2 KAKO PRIKUPITI PODATKE ZA OPISRADNOG MJESTA?

Na raspolaganju imate nekoliko metoda.1. Posmatranje – ova metoda podrazumi-

jeva da se u periodu od nekoliko dana prati i bi-lježi:a) šta zaposlenik radi (koje zadatke obavlja,kako teče proces rada),b) kako zaposlenik obavlja svoje zadatke,c) koliko vremena je potrebno za obavljanje za-dataka,d) šta se koristi od opreme i materijala,e) kakva je radna okolina u kojoj se posaoobavlja.

Ukoliko se odlučite za ovu metodu,pripremite formular s napisanim pitanjima nakoja treba da odgovorite, bilježeći sve štoopazite. Ovdje takođe možete koristiti pitanja izPriloga 2.

Ova metoda je vrlo praktična za analiziranjerepetitivnih (rutinskih) poslova, ali za analizusloženijih poslova ona postaje prezahtjevna iskupa. Tada vam treba nešto više od opažanja.

2. Intervju sa ključnim ljudimaOva metoda podrazumijeva da obavite raz-

govor/intervju sa zaposlenicima koji rade na tomradnom mjestu i koji dobro poznaju sve njegoveaspekte, odnosno zadatke. Iako ovaj razgovormože biti vođen neobavezno, preporučujemovam da ipak unaprijed pripremite pitanja na kojaželite odgovor. Kao vodič možete također koris-titi i pitanja iz Priloga 2.

Prednost razgovora je u tome što možetesteći uvid u obavljanje i vrlo kompleksnihposlova, te što ste u mogućnosti da odmahprovjerite sve što vam je nejasno u vezi sa rad-nim mjestom. Nedostatak intervjua je što sampostupak prikupljanja podataka može biti dugo-trajan, a zaposlenici ponekad i nisu baš spremnida realno procijene zahtjevnost svog posla(imaju osjećaj da posao treba prikazati kom-pleksnijim nego što jeste kako bi za sebeobezbijedili dodatne poene u procjeni us-pješnosti).

3. UpitniciOvo je najefikasnija i najčešće korištena

metoda jer omogućava prikupljanja podataka odvelikoga broja zaposlenika za vrlo kratko vri-jeme. Ipak, zbog nemogućnosti da provjerite in-formacije koje vam zaposlenici daju, trebaodvojiti dovoljno vremena da pitanja u upitnikudefinišete što jasnije, a upitnik oblikujete tako dazaposlenici ne preskaču pitanja.

Što bolje pripremite opis radnog mjesta, toćete jednostavnije odgovoriti na još jedno važnopitanje: Koji su zahtjevi radnog mjesta?

Zahtjeve radnog mjesta dijelimo u dvijegrupe:

1. Stručni zahtjevi – potrebne kvali-fikacije i stručna znanja i vještine. Iako na-jčešće za provjeru ovih zahtjeva koristimodiplome iz formalnog obrazovanja, ne zane-marujte činjenicu da ljudi danas u procesu ne-formalnog obrazovanja stiču mnogo stručnihvještina, tako da se ne treba ograničavati samona formalne kvalifikacije;

2. Psihosocijalni zahtjevi – Ovo je i vrlovažan dio analize, jer vam omogućava da us-postavite kriterije za prijem radnika, kao i krite-rije za ocjenjivanje radnika koji trenutnoobavljaju taj posao. Zašto je ovo tako težak dio?Prije svega, zato što postoji rizik od diskrimi-nacije. Mogli bismo govoriti o dva oblika diskri-minacije. Prvi oblik je direktna diskriminacija.Ona se dešava onda kada u opisu zahtjevaposla neke osobine neopravdano definišete kaoključne. Na primjer, za posao policajca kaoključni kriterij definišete iznimnu fizičku snagu.S druge strane, danas su za posao policajcavažnije vještine nenasilnog rješavanja kon-flikata. Ukoliko zanemarimo ovu činjenicu, velikibroj kandidata (posebno ženskih) biće diskri-minisan pri dobivanju ovog posla. Drugi oblikdiskriminacije je više indirektan. Na primjer, kaoglavni kriterij za prijem na neko radno mjestopostavi se završen isključivo jedan određenifakultet. Ukoliko se strogo držite ovog kriterija,onemogućavate kandidatima koji nisu završili tajfakultet, ali imaju mnogo neformalne edukacije,da ravnopravno konkurišu za to radno mjesto.Ovakvi kriteriji nanose štetu ne samo kandida-tima, nego prije svega firmama jer gube vrlo mo-tivisane ljude zbog formalnih kriterija. Ovaindirektna diskriminacija uglavnom je posljedica


neadekvatne analize radnih mjesta. Ukoliko steobavili dobar posao u definisanju poslova, nećebiti teško ni da definišete osnovne psihološkezahtjeve.

2.1.3 KAKO DA ADEKVATNO ODREDITE ZAHTJEVE RADNOG MJESTA?

U osnovi su nam na raspolaganju dvijemetode:

METODA 1: Empirijska, ili metoda prisu-tnih radnika

Ova metoda zahtijeva od poslodavca neštoviše vremena i novca, ali podaci koji se dobijuvrlo su konkretni i valjani. Koraci u provođenjuove metode su sljedeći:

1. Odrede se zaposlenici koji obavljaju istiposao.

2. Na osnovu njihove uspješnosti u radupodijele se u dvije grupe: vrlo uspješni i vrloneuspješni (o kriterijima uspješnosti pročitajteviše u odlomku “Praćenje i ocjenjivanje radneuspješnosti”).

3. Ove dvije grupe analiziraju se testovimasposobnosti, znanja, ličnosti i sl. kako bi se us-tanovilo po kojim se osobinama razlikuju us-pješni i neuspješni.

4. Te osobine se potom koriste kao osnovaza definisanje psiholoških zahtjeva posla.

Da biste koristili ovu metodu, morate imatidovoljno stručnih znanja iz područja psihološkihtestova. Ukoliko procijenite da vam je jakovažno definisati psihološke zahtjeve, ali nematedovoljno stručnih znanja, možete koristiti uslugeneke od konsultantskih agencija koje će za vasobaviti taj dio posla.

METODA 2: Skale procjeneOva metoda ne uključuje radnike kao izvor

informacija, nego stručnjake koji dobro poznajuposao koji analizirate. I ova metoda je priličnosložena i dugotrajna i ima nekoliko faza:

1. Na osnovu opisa posla treba napravitispisak svih osobina potrebnih za obavljanjeodređenog posla. Sve ih treba jasno definisati(npr. komunikacijske vještine – sposobnost za-poslenika da jasno i jednostavno prenese infor-maciju klijentu tako da poslije informacije nemapitanja);

2. Priprema skale procjene sa svim osobinama (neki od primjera tih skala procjenadati su u Prilogu 3);

3. Odabir ocjenjivača (menadžera, instruk-tora, iskusnih izvršilaca zadataka i sl.);

4. Svaki ocjenjivač daje svoju ocjenu o tomekoliko je neka osobina važna za obavljanjekonkretnog posla;

5. Ocjene svih ocjenjivača se saberu iizračunava prosječna ocjena. Na osnovu rezul-tata vrši se rangiranje osobina. One osobinekoje budu ocijenjene kao manje važne ne ko-riste se kasnije u procesu izbora i ocjenjivanjaradne uspješnosti.

2.2 PRIVLAČENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA)

Cilj svake firme je da za slobodna radnamjesta privuče one kandidate koji imaju sposob-nosti, znanje, vještine i osobine potrebne za us-pješno obavljanje poslova i postizanje zacrtanihciljeva. Ovim procesom nastojimo osigurati većibroj kandidata kako bismo u procesu selekcijeimali mogućnost da biramo najbolje.


PAŽNJA

Kod definisanja poželjnog kandidata promislite i o pitanjima:▪Kakve ljude želi vaša organizacija?▪Da li će se ljudi prilagođavati poslu ili posao ljudima?▪Tražite li nekoga ko ima razvojni potencijal, ili tražite već izgrađenog radnika s potrebnimznanjima i vještinama?▪Da li vam trebaju individualci ili timski igrači?

Danas, zbog velike promjenjivosti poslova i uslova na tržištu, velike kompanije sve više traželjude koji su u stanju da uče, odnosno imaju potencijal da savladaju potrebne vještine. Takose u procesu regrutacije i selekcije više oslanjaju na osobine ličnosti nego na aktuelna znanjai vještine.

SAVJET:

Ukoliko nemate opis radnog mjesta izrađen prema do sada opisanim pravilima, a potrebno jeda se hitno date u proces zapošljavanja, onda odgovorite na sljedeća pitanja:

▪Kako se zove radno mjesto i kome osoba podnosi izvještaj za svoj rad?▪Kada ovo radno mjesto mora biti popunjeno i koliko će biti plaćena osoba?▪Ko treba da se sastane s osobom ili je intervjuiše i ko će ponuditi posao?▪Koje su vještine i znanje potrebni za to radno mjesto? Je li potrebno radno iskustvo i kakvo?▪Da li je neko s tog radnog mjesta otpušten ili unaprijeđen?

Da biste sebi olakšali ovaj proces, uradite sasvojim zaposlenicima vježbu datu u Prilogu 4.

Iako se javni poziv za kandidate uglavnomveže za novinske oglase, podaci govore kakoviše od 70% radnika dobiva posao drugimkanalima. Ti kanali dijele se na unutrašnje i vanjske.

2.2.1 UNUTRAŠNJA / INTERNA REGRUTACIJA

Unutrašnjom, tj. internom regrutacijomradna mjesta popunjavamo radnicima iz firme.Prednosti ovog načina privlačenja kandidata suvišestruki, a kao glavne izdvajamo to da:▪već poznajemo prednosti i nedostatke kandi-data;▪kandidat poznaje organizaciju i njenu strukturupa će proces adaptacije na novo radno mjestobiti uveliko skraćen;▪ovakvo pozivanje djeluje vrlo pozitivno na mo-tivaciju zaposlenika jer pruža mogućnost napre-dovanja i stvara osjećaj da se organizacija brineza svoje zaposlenike;▪je ova vrsta pozivanja često i brža i finansijskiisplativija.

Međutim, u vezi s internom regrutacijomtreba voditi računa o sljedećem:▪konkurencija između radnih kolega koji se pri-javljuju na isto radno mjesto može negativno uti-cati na međuljudske odnose; ▪ukoliko zaposlenik ne zadovolji kriterije, možese osjećati omalovaženim i to će uticati na nje-govu motivaciju; ▪”stari” zaposlenici već djeluju unutar određenesheme. Ukoliko hoćemo promjene, onda sunam potrebni novi ljudi.

Koje metode nam stoje na raspolaganjuza internu regrutaciju?

1. Interno oglašavanje Ključni faktori procesa internog zapošlja-

vanja su sljedeći:▪Kreirajte sistem internog oglašavanja.

Koristite razne načine obavještavanja za-poslenika o upražnjenom radnom mjestu. Tomože biti oglasna tabla, e-mail ili slično, ali usvemu tome je bitno da su svi zaposlenici obav-iješteni na vrijeme o upražnjenoj poziciji i da susvi zaposlenici upoznati sa sistemom internogoglašavanja;

▪Jasno definišite kriterije oglašavanja.Na koji god način da objavite interni oglas,

on jasno mora saopćiti koji su kriteriji zapošlja-vanja: od dužine radnog vremena, do potrebnihkvalifikacija, potvrda, diploma i slično;

▪Definišite proceduru.Ukoliko već niste uspostavili proceduru in-

ternog zapošljavanja, onda je morate osmisliti.Hoće li to učiniti menadžer određenog sektora ilislužbe ljudskih resursa zavisi od organizacijefirme i strategije poslovanja.

Bitno je samo da u tom procesu ne dođe dokonflikta između menadžera određenih sektora,jer se može desiti da rukovodilac jednog sektorane želi da mu zaposlenik pređe u drugi odjel.

2. Interne referenceIako se ovo na prvi pogled čini kao nepoti-

zam, praksa pokazuje kako je broj interno pred-loženih kandidata manji nego broj eksternopredloženih, jer mnogi zaposlenici ne žele sedovesti u neprijatnu situaciju predlažući nekom-petentne kadrove ukoliko je riječ o njihovimrođacima ili prijateljima.

2.2.2 JAVNO / VANJSKO OGLAŠAVANJE

Kada je riječ o povezivanju kandidata kojinisu zaposleni u vašoj firmi, na raspolaganju suvam sljedeće metode:

Oglasi u novinamaOglašavanje preko novina je najpopularnija

metoda potrage za novim zaposlenicima, iakone znači da je i najbolja. Oglasi u novinamaobično su uspješniji za pozicije za koje postojiveći broj kandidata na tržištu rada. Oglasi u no-vinama nisu toliko interesantni visoko


SAVJET:

Koju god metodu koristili, vodite računa da informacija o novoj poziciji bude dostupna svimakoji bi mogli biti zainteresovani za nju. Ukoliko nije tako, stvara se klima sumnjičavosti, za-poslenici stiču utisak da se stvari dešavaju iza zatvorenih vrata, da su neki zaposlenici fa-vorizovani, čime se otvara prostor za konflikte na radnom mjestu. Imajte na umu da unaprijed,tj. na vrijeme informišete sve zaposlenike u firmi o smislu i procesu interne regrutacije, kao io kriterijima koje koristite u promociji postojećih kadrova za nova radna mjesta.


profiliranim stručnjacima, jer su oni običnodeficitaran kadar i, ukoliko žele promijenitiposao, obično se koriste drugim kanalima.Oglasi su, dakle, interesantni samo populacijikoja aktivno traži posao.

Najveća prednost oglašavanja je jedno-stavnost. Nakon što ste objavili oglas, trebasamo sačekati da se kandidati jave. Možetetakođer biti sigurni da će potencijalni zaposlenicikoji su na tržištu i koji traže takav posao sigurnočitati vaš oglas.

KAKO NAPISATI ISPRAVAN OGLASPisanje oglasa često je komplikovanije nego što vam se čini, ali će vam uvijek biti lakše akoimate na umu kako vaš cilj nije da dobijete literarnu nagradu nego samo da privučete najboljemoguće kandidate za odgovarajuću poziciju. Obratite pažnju na dvije stvari:▪Cilj oglasa nije samo da privučete pažnju kvalifikovanih kandidata već i da odbijete nekvali-fikovane. Bolje vam je da dobijete pet odgovora od aplikanata koji zaista zaslužuju priliku zarazgovor nego stotinu prijava od kandidata koje nikada ne biste zaposlili;▪Imajte u vidu da su novine (tj. mediji) javni prostor i da će se iz sadržaja vašeg oglasa javnostpročitati ne samo kakvi vam kandidati trebaju nego i kakva je vaša firma uopće. (Nepismentekst sa mnogo grešaka, loš amaterski dizajn oglasa, aljkavost, nepreciznost... sve te “nebitne”sitnice mogu biti, i najčešće jesu razlog za podozrenje prema sposobnostima i mogućno-stima cjelokupne firme i kvalitetu onoga šta ona nudi tržištu.)Ako ste napravili dobar opis posla, onda je vaš oglas samo skraćena verzija tog opisa. Samoglas treba da sadrži:▪Naslov: to je obično vrsta posla, tj. naziv radnoga mjesta koje se oglašava;▪Informacija o poslu: nekoliko redova koji govore o zadacima i odgovornostima na toj radnojpoziciji;▪Informacija o firmi: nekoliko rečenica o tome čime se firma bavi;▪Kvalifikacije i uslovi zapošljavanja: naglasite nivo obrazovanja i iskustvo koji su vezani zaposao, kao i ključne osobine koje očekujete od zaposlenika;▪Kako se prijaviti: naglasite na koji način kandidati treba da podnesu molbu.Imajte na umu i sljedeće:▪Želite da naglasite kulturu poslovanja u svojoj firmi (na primjer: orijentisana na poslovnerezultate, podržava kreativnost, dinamično okruženje i slično);▪Služite se tonom i jezikom koji motivišu čitaoca da se prijavi za ponuđeno mjesto;▪Ako postoji nešto posebno vezano za posao ili vašu firmu, svakako to naglasite (recimo: na-jstarija ili najveća firma i sl.);▪Jasno pomenite koje su osnovne kvalifikacije za posao kako biste obeshrabrili očigledno ne-kvalifikovane kandidate da se prijave na konkurs;▪Učinite sve da način predavanja prijava bude što jednostavniji. Što je prijavna procedurakomplikovanija, to ćete dobiti manje aplikacija.

Osim oglašavanja u novinama, na raspola-ganju su vam i drugi mediji:▪specijalizovani stručni časopisi,▪radio i televizija,▪direktna pošta,▪posebni oglasi na javnim mjestima,▪priručnici i bilteni,▪Internet,▪posebni promotivni materijali.

U sljedećoj tabeli možete vidjeti prednosti inedostatke pojedinih načina oglašavanja kao isituacije u kojima je najbolje koristiti određenimedij.


Radio i televizija

▪Teško se mogu zanemariti▪Mogu doći do onih koji ne traže aktivnoposao uspješnije nego novine i časopisi▪Mogu biti ograničeni na specifična ge-ografska područja▪Fleksibilni u kreativnosti; mogu unijetidramske elemente▪Nude priču o zapošljavanju mnogo boljenego štampani oglasi

▪Moguće su samo kratke jednostavneporuke▪Manja uspješnost; zainteresovani sene može vratiti na njih (treba ponav-ljati kako bi se postigao efekat)▪Osmišljavanje i realizacija porukeposebno na TV-u mogu biti dugotrajnii skupi▪Nedostatak selektivnosti s obziromna specijalne interese; plaća se zauzaludno emitovanje

▪U konkurentskoj situaciji, kada do-voljno potencijalnih kandidata ne čitaštampane oglase▪Kada postoji više različitih slobodnihmjesta i dovoljno potencijalnih kandi-data u specifičnom geografskom po-dručju▪Kada je brzo potreban veliki učinak;blic kampanja može pokriti područjeu dvije sedmice ili kraće▪Korisni za skretanje pažnje na štam-pane oglase

Posebni oglasi(plakati uz

cestu, auto-buske i tram-

vajske stanicei slično)

▪Teško se da ignorisati, može zaintereso-vati kandidate doslovno dok idu na trenutniposao▪Precizna geografska selektivnost▪Često dospije do velikog broja ljudi s rela-tivno niskim troškovima

▪Moguća je samo kratka poruka▪Zahtijeva dugotrajnu pripremu ipostavljanje za duže razdoblje (običnood 1 do 3 mjeseca)

▪Kada postoji jasna potreba za za-pošljavanjem velikog broja ljudi kojaće trajati duže vrijeme

Priručnici i bilteni

▪Specijalizovani auditorij▪Dugotrajni

▪Nisu pravovremeni▪Često velika konkurencijska “zbrka”

▪Primjereni samo za stalni programpribavljanja kandidata

Internet ▪Dostupan velikom broju korisnika Inter-neta širom svijeta▪Relativno jeftino▪Aplikanti su zainteresovani za vašu kom-paniju▪Znate koliko ljudi posjećuje vašu webstranicu

▪Može se primiti veliki broj prijava čijeprocesuiranje može oduzeti mnogovremena▪Jednostavna metoda prijaveohrabruje manje motivisane kandidateda vas kontaktiraju

Posebnipromotivnimaterijali i

programi

▪Privlače pažnju na posao i organizaciju usituaciji kada potencijalni kandidati mogupreduzeti neku neposrednu akciju (prijavitise ili slično)▪Fleksibilnost u kreaciji

▪Korištenje samo na određenom po-dručju; potencijalni kandidati morajuposjetiti konkretno mjesto pribavljanjakako bi program bio uspješan

▪Na posebnim događanjima kao štosu Dani karijere na fakultetima,skupovi, posebni dani firme, orga-nizuju se posebna mjesta za pribav-ljanje uz upotrebu plakata, simbola,audio-vizuelnih prezentacija i sličnokako bi se neposredno privukli kandidati

Preuzeto iz Vujić, D. (2000)

MEDIJI PREDNOSTI NEDOSTACI KADA PRIMIJENITI

Novine ▪Kratki rokovi▪Fleksibilnost▪Cirkulacija koncentrisana na određeno ge-ografsko područje▪Jednostavno i lako dostupno kandidatima

▪Potencijalni kandidati ih mogu previ-djeti▪Velika konkurencijska “zbrka”▪Može se javiti mnogo “neželjenih”kandidata▪Obično loša štampa

▪Kada želite ograničiti regrutovanjekandidata na određeno područje▪Kada je dovoljan broj potencijalnihkandidata koncentrisan naodređenom području▪Kada dovoljno potencijalnih kandi-data čita oglase u novinama

Specijalizovanistručni

časopisi i magazini

▪Specijalizovani časopisi stižu do željenihkategorija zanimanja▪Fleksibilnost▪Štampa visoke kvalitete▪Prestižna urednička okolina▪Dugotrajni – potencijalni kandidatizadržavaju časopise i ponovo ih čitaju

▪Široka geografska pokrivenost –obično se ne može ograničiti regruto-vanje kandidata na određeno po-dručje▪Dugo čekanje na uvrštavanje oglasa

▪Kad je posao specijalizovan▪Kad vremenska i geografskaograničenja nisu od presudnevažnosti▪Kad se radi o stalnoj regrutacijikadrova

Tabela 1. Prednosti, nedostaci i uslovi primjene pojedinih načina oglašavanja

2.2.3 UMREŽAVANJE SA DRUGIMA

Kao što smo pomenuli na početku, najvećibroj zaposlenika svoj posao nađe putem nefor-malnih veza. Logično je, stoga, da kolege ubranši, kolege u udruženjima poslodavaca, ali isvoje zaposlenike obavijestite da su vampotrebni novi ljudi.

Vrlo je moguće da će oni na umu imati nekuosobu koja bi mogla biti vaš potencijalni za-poslenik. Vaši zaposlenici su pravi izvor infor-macija o ljudima i njihovim kvalitetima. Tako bijedna preporuka za vas bila da uvedete programnagrađivanja zaposlenika za “regrutovanjekadrova”.

Na primjer, uvedite novčanu nagradu ili nekidrugi bonus za zaposlenika pomoću čije ste in-formacije ili preporuke zaposlili kvalitetnog kan-didata (kandidata koji ispuni očekivanja i ostaneu firmi određeni vremenski period). Ukolikoželite pokrenuti ovakav program, predlažemosljedeće korake:▪Zapitajte se kakvu nagradu bi trebalo da ponu-dite zaposleniku s uspješnim prijedlogom. Hoćeli vrijednost nagrade zavisiti od važnosti poslaza koji tražite kandidata?▪Koliko dugo osoba koju zaposlite putem internepreporuke treba da ostane u firmi prije nego štonagradite davaoca preporuke? Uobičajenapraksa je između tri i šest mjeseci.▪Koju proceduru zaposlenik treba slijediti u pre-poručivanju novog kandidata?

Čim uspostavite sistem internih referenci,

objavite ga na način da su pravila i upute do-stupni svim zaposlenicima, a o nagradi za “po-bjedničku preporuku” obavijestite sve zaposle-nike. Zapamtite: vaš cilj je da imate što višekvalitetnih prijava za upražnjeno radno mjesto.

Ovakvi programi pokazali su se višestrukokorisnim, zbog toga što: u izbor uključujete višeljudi, što skraćuje cijeli proces; vaši zaposleniciće steći utisak da su bitan dio vaše firme i da jenjihovo mišljenje važno, što će značajno uticatina njihovu motivaciju za rad. Vaše ulaganje unagrađivanje zaposlenika će se na više načinaisplatiti.

2.2.4 BIOGRAFIJE KOJE SU RANIJE STIZALE U FIRMU

Svaki put kada objavljujete oglase i priku-pljate prijave, odvojite vrijeme za procjenu pri-java onih kandidata koji nisu primljeni na posao.Sve dobre prijave, odnosno one koje bi vammogle biti interesantne u budućnosti, pohraniteu dosje ili računar. Tako ćete u budućnosti, kadse javi potreba za novim zaposlenicima, osigu-rati još jedan kanal pozivanja kandidata.

2.2.5 OGLAŠAVANJE PUTEM INTERNETA

Popularnost Interneta sve više raste, pa jesve više specijalizovanih web stranica kojesluže kao posrednici u zapošljavanju izmeđufirmi i kandidata. Mnoge kompanije imaju ivlastite web stranice na kojima objavljujuupražnjena radna mjesta.


Zakonom o radu u privrednim društvima nije definisana obavezaoglašavanja, odabira i selekcije. Zakon o državnoj službi to drugačije tre-tira, te postoji obaveza oglašavanja i provođenja selekcije i izbora kandi-data. U ovim institucijama prvo se raspisuje interni oglas, pa onda oglas

putem javnog konkursa, koji se objavljuje u službenim glasnicima BiH,dva entiteta i Brčko Distrikta. To znači da vi kao privatna firma po zakonuniste obavezni oglasiti potrebu za angažovanjem novih zaposlenika jerZakon o radu ne tretira obavezu oglašavanja za privredna društva.

PRAVNI SAVJET

Konačna odluka zavisi, svakako, i od dje-latnosti vaše firme. Ukoliko tražite veću stručnuspremu, na primjer u sferi Internet tehnologije,onda su prednosti svakako velike.

Opcije za on-line regrutaciju:▪Forumi za zapošljavanje predstavljaju nekuvrstu on-line banke podataka koja sadrži bi-ografije kandidata, odnosno listu upražnjenihradnih mjesta. Zajedničko im je da sadrže velikibroj otvorenih radnih mjesta, kao i veliki broj bi-ografija u cirkulaciji. Obično na takvim strani-cama postoji opcija za pretragu, gdje putemključne riječi možete pregledati veliki broj bi-ografija i gdje, takođe, kandidati mogu naćiposao koji im odgovara. Kvalitetne stranice zaon-line regrutaciju postale su i naša stvarnost,tako da imate na raspolaganju stranice kao štosu www.posao.ba ili www.boljiposao.ba

2.2.6 KORIŠTENJE USLUGA AGENCIJA ZAZAPOŠLJAVANJE

Pored zavoda za zapošljavanje u našojzemlji posljednjih petnaest godina postoje i us-pješno djeluju druge agencije s takvom nam-jenom. Te agencije često nazivamo head

hunters ili “lovci na talente”. One djeluju kaoposrednici u zapošljavanju i, ukoliko ih angažu-jete, one preuzimaju odgovornost za procestraženja i izbora kandidata. Kako su troškovi an-gažmana ovih agencija za neke firme visoki,preduzeća ih najčešće uzimaju za popunjavanjevisoko specijalizovanih radnih mjesta kakva su,recimo, menadžerska.

2.2.7 REGRUTACIJA KANDIDATA UOBRAZOVNOM SISTEMU

Sve velike firme imaju svoje programe zaizbor budućih zaposlenika u završnim godinamasrednje škole ili fakulteta. Ova strategija imomogućava da budu prvi na izvoru dešavanja ipridobiju za sebe one najbolje. Budite i vi međutakvim firmama. Razmišljajte unaprijed. Mladiljudi koji završavaju studij veoma su spremni zapoučavanje; ukoliko ih na vrijeme regrutujete,oni će se modelirati prema potrebama i kulturivaše firme.

2.2.8 GREŠKE KOJE FIRME PRAVE PRI RE-GRUTACIJI I ZAPOŠLJAVANJU

Propusti u ažuriranju baze podataka o za-poslenicima i njihovim karakteristikama.

Kada jednom napravite bazu podataka osvim zaposlenicima koja sadrži sve ključnekarakteristike, vještine i znanja vaših za-poslenika, neophodno je da ona bude redovnoažurirana.

Nefleksibilan opis poslaDešava se da uslovi koje kandidat za neku

poziciju mora ispunjavati, iako u skladu sanavedenim uputstvom, budu previše strogi i krutitako da se na tržištu ne može naći niko ko u pot-punosti zadovoljava vaša očekivanja. Razmis-lite prije oglašavanja koji faktori opisa poslazaista spadaju u kategoriju neophodnih, te okokojih kvalifikacija nema kompromisa (npr. pos-jedovanje određene dozvole i sl.).

S druge strane, postoji mogućnost da seeventualni zaposlenik lako dokvalifikuje (npr. nepoznaje rad u Excelu, ali ga lako može naučitijer je već radio u sličnim programima).

Kao drugi primjer izdvajamo: oglas zahtijeva2 godine iskustva za mjesto prodavača; kandi-dat nema to direktno iskustvo, ali je učestvovaokao volonter na prikupljanju sredstava za nekifond. Menadžer bi trebao da ima odriješene


PRIMJER: Jedan od vaših zaposlenika koji je prim-ljen prije nekoliko godina sa manje kvali-fikacija i znanja o, recimo, kompjuterskojtehnologiji, u međuvremenu je tolikonapredovao da može obavljati mnogo za-htjevnije poslove na adekvatnom radnommjestu.

Istovremeno, drugi zaposlenik je iznenadanapustio jedno takvo radno mjesto.

Šta je logičnije nego starom zaposlenikuponuditi upražnjenu poziciju? Kako toučiniti, ako nemate ažurirane podatke osposobnostima, talentima, znanju i vješti-nama koje svi vaši zaposlenici imaju. Um-jesto tog praktičnog rješenja okrećete seeksternom oglašavanju gubeći i novac ivrijeme.

ruke, ali i intuiciju da u kandidatu prepozna nesamo nedostatke u kvalifikacijama nego i po-tencijal za razvijanje kvaliteta koje ovaj već pos-jeduje.

Postavljanje nerealnih ciljevaKada u opis posla unesete zahtjevne kvali-

fikacije nebitne za posao, pravite greškupostavljanja nerealnih ciljeva. Na primjer, vašafirma je u ekspanziji i otvarate novu poziciju zamenadžera. U opisu posla navodite zadatke iodgovornosti kao što su upravljanje sektoromza računovodstvo, uspostavljanje i održavanjekontakata s bankama i drugim finansijskim in-stitucijama i koordinacija pitanja vezanih za fi-nansije sa generalnim menadžmentom. Kaoneophodne kvalifikacije navodite iskustvo nasličnoj poziciji, certifikat iz računovodstva i magi-starsku titulu. Da li su ovi akademski uslovi za-ista neophodni? Jasno je da kandidat treba imatiznanje iz računovodstva; međutim, možda nijeneophodno da ima diplomu magistra. Ako je touslov, onda se može desiti da kandidati koji suneophodno znanje za poziciju stekli kroziskustvo budu eliminisani iz konkurencije iako bitražene zadatke mogli obavljati sasvim uspješno.

Čekanje da se pojavi upražnjeno radnomjesto

Ponekad znate nekoliko mjeseci unaprijedkada neko odlazi na drugu poziciju ili u penziju,a ponekad, međutim, radno mjesto ostaje up-ražnjeno tako što zaposlenik iznenada dobijeponudu na drugom mjestu ili zbog povrede od-lazi na duže bolovanje. Ukoliko imate ažuriranubazu podataka i biografije potencijalnih kandi-data u administraciji, bićete spremni da upraž-njeno radno mjesto popunite u najkraćem roku,umjesto da zbog nespremnosti gubite vrijeme iresurse tražeći nove zaposlenike.Snižavanje standarda

Ukoliko se na otvoreni konkurs nije prijavilaodgovarajuća osoba, prihvatate manjekvalitetnog, niže kvalifikovanog kandidata samoda bi se popunilo upražnjeno radno mjesto; ovomože biti velika greška i možda je bolje danapravite reorganizaciju postojećih kadrova dokne zaposlite odgovarajuću osobu.

Kloniranje kadrovaOvaj termin odnosi se na nastojanje firme

“Zaposlite najbolje ljude i onda podi-jelite zadatke.”

Carol A. Taber, izdavač, Zaposlena žena

da zapošljavanjem novog kadra “prepisuje”karakteristike osobe koja je prije radila na tojpoziciji, a koje nemaju direktne veze s poslomkoji to radno mjesto podrazumijeva. Na primjer,imali ste zaposlenika koji je napustio posao jerje njegova supruga morala preseliti u drugi grad.Tražite nekoga ko je sličan njemu iako to nemamnogo veze sa poslom koji je obavljao.

Limitiranje tržišta na kojem se zaposleniktraži

Ne treba se u startu ograničiti samo na in-terne ili eksterne kandidate ili na oglašavanjesamo putem oglasa u novinama. Što višekanala regrutacije koristite, to je veća vjerovat-noća da ćete imati više dobrih kandidata.

Preveliko povjerenje u preporukeUmrežavanje i neformalne veze jako su

važni i mogu mnogo pomoći u potrazi za odgo-varajućim kadrovima; međutim, treba dobrorazmisliti jesu li preporuke isplative i je li pre-poručeni zaista kvalifikovan.

Neprecizni i nepotpuni oglasiOglasi u kojim, barem ukratko, nije naveden

opis posla i druge specifičnosti privući će i kan-didate koji ne odgovaraju zahtjevima radnogmjesta. Stoga budite precizni u tome kakvogkandidata tražite.

2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA)

Zašto nam je izbor kandidata toliko važan?Vjerovatno ste bili u prilici da sarađujete s

nekim ko “nije bio za taj posao”. Ljudi koji nisuadekvatni po svojim osobinama, ili nisu mo-tivisani za rad, imaju smanjenu produktivnost,češće izostaju s posla, češće napuštaju firmu itako vam prave direktne gubitke. Ali, ono štočesto previđamo, a može biti opasnije od ranijespomenutih stvari, jeste uticaj ovakvih radnikana druge zaposlenike. Oni ometaju i frustrirajuuspješne radnike, oduzimaju im dragocjeno vri-jeme i čine i njih nezadovoljnim. Proces izbora(selekcije) utoliko je važniji što omogućava nesamo zapošljavanje dobrog zaposlenika nego iočuvanje i unapređenje međuljudskih odnosaunutar firme.

Da bi proces selekcije bio što uspješniji,moramo odrediti kriterije uspješnosti na


određenom radnom mjestu. Ovom temom smose pozabavili u okviru “Analize radnog mjesta”,a o tome će biti više riječi i u dijelu “Praćenjeradne uspješnosti”.

Kada ste utvrdili kriterije radne uspješnosti,potrebno je da odredite metode i instrumente zaocjenjivanje kandidata u postupku izbora.

2.3.1 METODE I INSTRUMENTI PRI IZBORU

Neke od metoda i instrumenata moći ćetesami primijeniti i rastumačiti, dok će vam zaneke (kao što su psihološki testovi) biti potrebnapomoć profesionalaca.

Uopće, sve metode možemo podijeliti udvije grupe:

1.Standardne metode prikupljanja podatakao kandidatima i

2. Specifične metode prikupljanja podataka.

Standardne metode prikupljanja podataka okandidatu

Metode iz ove grupe zovemo standardnimne zato što su standardizovane (normirane)nego zbog toga što se najčešće koriste. Dakle,čak i onda kada se firme ne odlučuju za nekiposebno sofisticiran postupak selekcije, od kan-didata se traži da podnesu prijavno pismo, bi-ografiju i preporuke.

Prijavno pismo To je kratko pismo u kojem kandidat obra-

zlaže svoje motive za prijavljivanje u vašu firmui daje osnovne podatke o sebi. Iako obično imaslobodnu formu i ne nudi potpunu sliku o kandi-datu, pismo ima veliku prednost jer na osnovunjega možete procijeniti kandidatovu pisane ko-munikacijske vještine i rječitost; ukoliko odbudućeg zaposlenika tražite da često pismenokomunicira, ovo njegovo pismo pružiće vamuvid u njegovu pismenost i sposobnostizražavanja.

Biografija Na raspolaganju vam stoje dva oblika:

▪Slobodna forma biografije – ovakav oblik jesasvim uobičajen na našim prostorima.

Prednosti ovakve forme su: –možete procijeniti koje informacije kandidat

smatra bitnim i koliko je uopće u mogućnosti darazdvoji bitno od nebitnog (obično biografije kojesu opterećene nebitnim detaljima na poslodavcaostavljaju utisak kako kandidat nije u stanju dase fokusira na bitne stvari); – koliko je kandidat pismen, odnosno kakve sunjegove pisane komunikaciona vještina (da li sejasno izražava u pisanoj komunikaciji); te – koliko je kandidat precizan i posvećen deta-ljama (npr. pravopisne greške u tako važnomdokumentu mogu ukazati na nemarnost, pa čaki na nedovoljno obrazovanje).

Ipak, ova slobodna forma ima jedan ozbiljannedostatak: ne možete biti sigurni da ćete do-biti sve relevantne informacije o kandidatu, paćete na taj način sebi otežati postupak daljnjeselekcije. Stoga vam preporučujemo da pripre-mite i strukturisani biografski obrazac (gotoviformular).

▪Strukturisani biografski obrazac – u ovomobrascu postavite sva ključna pitanja vezana zakandidata i njegove kompetencije bitne za daljnjiproces selekcije za radno mjesto. Na taj načinznačajno povećavate mogućnost zapošljavanjanajboljeg kandidata.

Koje podatke biste trebali prikupiti krozstrukturisani biografski obrazac?

Podaci koje treba prikuputi putem ovogobrasca su:

1. Biografski podacia. Ime i prezime, datum i mjesto rođenja,bračni status; b. Kontakt adresa, telefon(i) i mail;c. Za koje radno mjesto se kandidat pri-javljuje.

2. Podaci o obrazovanju a. Formalno obrazovanje – srednja škola,fakultet, dodatne specijalizacije; b. Neformalno obrazovanje – kursevi, semi-nari i slično.


SAVJET: Jedan od najčešće korištenih formata bi-ografije je EUCV, koji možete pronaći naweb stranici http://www.cvtips.com

3. Podaci o ranijim zaposlenjima –Datum zaposlenja i datum napuštanja posla,te razlog odlaska. Preporučujemo da tražitepodatke o ključnim poslovima koje je kandi-dat obavljao i ključnim rezultatima njegovograda, kao i efektima tog rada. Ti podaci ćevam omogućiti da steknete uvid u njegovespecifične kompetencije.

4. Ključne vještine i znanja – Bilo bijako dobro da u okviru ovoga tražite od kan-didata da procijeni one vještine i znanja kojisu vama ključni na upražnjenom radnommjestu. Na primjer, ukoliko vam je jako važnouspješno rješavanje žalbi kupaca, od kandi-data možete tražiti da na skali od 1 do 5 pro-cijeni koliko je u tome uspješan (jednostavnametoda). Efikasnija metoda bila bi da od kan-didata tražite da opiše neku konfliktnusituaciju koju je imao sa svojim klijentom ikako je tu situaciju riješio.

U Prilogu 5 možete naći primjere pitanja zaneke od ključnih kompetencija. Možete ih koris-titi za oblikovanje biografskog obrasca i za vo-đenje intervjua.

5. Posebne vještine i znanja – U ovom di-jelu pružite kandidatu priliku da opiše i drugevještine i znanja koja je stekao i koji bi mogli biti

korisni na radnom mjestu koje oglašavate, npr.poznavanje stranih jezika, korištenje računarai sl.

6. Nagrade, pohvale, objavljeni radovi Na nekim radnim mjestima jako je bitno da

je prijavljena osoba ranije objavljivala svoječlanke ili stručne radove, izvodila ili osmišljavalaprojekte za koje je dobila nagradu.

7. Lični interesi i hobiji Iako se ovaj dio ne čini previše bitnim, ljudi

kroz izvjesne samoispunjavajuće aktivnosti crpene samo zadovoljstvo nego stiču i niz vještina iznanja koja im jednom mogu biti od velike ko-risti i na radnom mjestu. U psihologiji, činjenicada neko ima hobi ukazuje i na spremnost teosobe da se posveti i nekoj korisnoj aktivnosti,a istovremeno je ta aktivnost štiti od stresa i pro-fesionalnog sagorijevanja. To su osobe koje suveć stekle mehanizam suočavanja sa stresom.

8. Članstvo u profesionalnim udruženjima

Na kraju još možete postaviti pitanja koja seodnose na spremnost za prekovremeni rad, radna terenu, poslijepodnevni ili noćni rad, ili drugapitanja važna za samo radno mjesto.

PreporukeIstraživanja pokazuju kako su dobre pre-

poruke najbolji izvor informacija o budućem po-našanju kandidata na radnom mjestu. Razlogleži u psihološkoj premisi da naše prošlo po-našanje predstavlja osnov našeg budućeg po-našanja. Naravno, ovdje naglašavamo dobre, ane lijepe preporuke. Šta to znači? To znači davam trebaju preporuke koje sadrže zaista va-ljane podatke o kandidatu, a ne one koje su su-bjektivne i podložne pogreškama. Poslodavci


PAŽNJA:Nemate pravo postavljati pitanja koja nabilo koji način ukazuju na diskriminaciju porodnoj, rasnoj, etničkoj ili drugoj pripad-nosti. Dakle, pitanja tipa: “Da li namjera-vate imati još djece?” jednostavno nedolaze u obzir ukoliko ne želite sebeizložiti mogućnosti tužbe i ukoliko želiteostaviti utisak društveno odgovorne firme.

SAVJET: Obratite pažnju na neformalno obrazo-vanje jer ćete iz tih podataka saznatimnogo o kandidatovim interesima i kom-petencijama. Podaci o neformalnom obra-zovanju ponekad su važniji nego podacio formalnom obrazovanju.

PRIMJER PITANJA ZA KLJUČNEVJEŠTINE: “Sjetite se neke situacije u kojoj stemorali brzo reagovati i riješiti žalbukupca. Kako ste je riješili?”

često nisu spremni da u svojim preporukamaizraze stvarnu procjenu kandidata kako mu ne bismanjili mogućnost novog zaposlenja.

Zbog toga je dobro pripremiti i sam postu-pak uzimanja preporuka, odnosno formular s pi-tanjima koji bivši poslodavac treba popuniti zakandidata. Takav formular vam omogućava dadobijete preporuke pismeno, ali i usmeno.

Šta biste trebali pitati u preporukama (for-mular pitanja je dat u Prilogu 6):

1. Koliko osoba koja daje preporuke dobropoznaje kandidata (koliko je vremena provelaradeći sa njim/njom i u kojim okolnostima. Uko-liko osoba koja daje preporuku ne poznaje do-voljno kandidata, onda nije kompetentna ni dadaje preporuku)

2. Koliko osoba koja daje preporuke dobropoznaje posao za koji se kandidat prijavio/la(ponudite kratki opis posla).

3. Pitanja vezana za njegove/njene stručnekompetencije u obavljanju ključnih zadataka nabudućem radnom mjestu (npr. koliko je bio/ladetaljan/na u pripremi finansijskih izvještaja?Koliko je bio/la precizan/na u izvođenju za-dataka? Koliko vremena mu/joj je trebalo dausvoji nove poslovne vještine?)

4. Pitanja vezana za njegove/njene ličnekarakteristike i vještine (Da li je bio/la jasan/nau izražavanju? Da li je uspješno rješavao/lažalbe kupaca? Da li je pokazivao/la kreativnostu izvršavanju zadataka? Da li je sam/a preuzi-mao/la inicijativu za neke zadatke? Da li jepravovremeno dolazio/la na posao?)

5. Koji su razlozi za njegovo/njeno napu-štanje firme?

6. Da li biste ponovo zaposlili ovu osobu ikoji su razlozi za takvu odluku?

Općenito gledajući, vi ćete se posvetitiprikupljanju preporuka ukoliko smatrate da jevažno da ne pogriješite u izboru zaposlenika. Alitreba imati na umu da bivši poslodavci nisuspremni (osim u ekstremnim slučajevima) da-vati negativno mišljenje o svojim bivšim za-poslenicima. Stoga, da biste ovu metoduselekcije učinili efikasnijim:

1. Razvijajte vlastite standardne obrasce zaprikupljanje preporuka.

2. Kontaktirajte s osobama koje su nave-dene na listi preporuka za kandidata. To značida je on/ona za njih dao/la saglasnost. Kontakteuvijek ostvarujte kao firma a ne kao pojedinac.

3. Sa preporukama postupajte kao sa po-vjerljivim materijalom. Osigurajte povjerljivostdobivenih podataka. Ne ostavljajte preporuke daleže po stolovima i ladicama. Smjestite ih podključ.

4. Ukoliko je kandidat dostavio pisane pre-poruke, kontaktirajte davaoca preporuka i pro-vjerite navode.

5. Kada pišete preporuke za svoje bivše za-poslenike, imajte na umu koliko je vama kaoposlodavcu važno da dobijete realne preporuke.

Specifične metode prikupljanja podataka

Psihološki testovi Psihološki testovi predstavljaju jedan od na-

jrazvijenijih segmenata profesionalnog izborazaposlenika. Ali, vodite računa: psihološketestove ne može provoditi niko osim psihologa.Svako može podijeliti testove i prikupiti podatke,ali šta ti podaci znače i kako na osnovu njihmožemo predviđati buduće ponašanje kandi-data − to znaju samo psiholozi. Na raspolaganjuvam stoji nekoliko grupa testova:

1. testovi sposobnosti,2. testovi ličnosti,3. testovi profesionalnih interesa,4. testovi znanja i vještina, 5. testovi sposobnosti za učenje, odnosno

sposobnosti za podučavanje.

Grupa testova 1: Testovi sposobnosti Testove sposobnosti dijelimo na testove

senzornih sposobnosti, testove psihomotornihsposobnosti i testove mentalnih sposobnosti.Testovi senzornih sposobnosti služe za procjenuočuvanosti čulnih aparata. Na primjer, ukoliko jeza neko radno mjesto neophodan očuvan vid nadaljinu, medicinskim aparatima je moguće ispi-tati ovu karakteristiku.

Testovi psihomotornih sposobnosti ispitujubrzinu, lakoću, preciznost i usklađenost pokreta.Za veliki broj poslova koji podrazumijevaju ma-nipulisanje predmetima (spravama, aparatima,mašinama itd.), psihomotorne sposobnosti suvažnije od mentalnih. Psihomotorne


sposobnosti ispituju se različitim instrumentimai aparatima kao što su deksterimetri (uređajikojim se mjeri spretnost i brzina pokreta ispi-tanika, obično spretnost i brzina pokreta šake iruke) i slično.

Postoji niz testova mentalnih sposobnosti, aobično ih dijelimo u dvije podgrupe: testove in-teligencije kao široko shvaćenog pojma, i testovespecifičnih sposobnosti (na primjer, test nume-ričke sposobnosti, test mehaničkih sposobnosti,test rječitosti i sl.). U testove sposobnosti danasubrajamo i testove emocionalne inteligencije,koja podrazumijeva sposobnost osobe da razu-mije vlastita osjećanja i doživljaje, prepoznaemotivno stanje drugih ljudi i prilagodi vlastitoponašanje datom emocionalnom kontekstu.

Grupa testova 4: Testovi znanja i vještina Za razliku od prve tri grupe testova, izrada,

primjena i ocjenjivanje testova znanja i vještinaobično uključuje stručnjake iz područja koje seispituje. Dakle, ovo su testovi koje i vi možetepripremiti.

Šta treba znati kako biste napravili testznanja?

Prvo, treba da podrobno analizirate opis izahtjeve radnog mjesta, te da napravite listuznanja koja vaš/a kandidat/kinja treba imati.Zatim, u test treba da uvrstite pitanja koja pokri-vaju sve te oblasti znanja, i to sa nekoliko za-dataka različite težine (od lakih do teških).Potom odredite kako ćete bodovati te zadatke.Vodite računa da za teže zadatke date višebodova nego za lakše.

Kada završite s ovim procesom, zamolitenekog kolegu koji dobro poznaje to radnomjesto ili radi na sličnom poslu da procijenikvalitet vašeg testa. Pitajte ga ima li još neštošto bi bilo neophodno da kandidat zna prisamom zapošljavanju. Ponudite mu da riješi vaštest kako biste bili sigurni da su sva pitanjarazumljiva i svi zadaci rješivi u zadatom vre-menskom okviru.

Testove kojim ispitujemo vještine kandidatačesto nazivamo testovima uzoraka posla zbogtoga što je vrlo teško ocjenjivati nečiju vještinuukoliko osobu ne vidite na djelu. Stoga se poslo-davci često odlučuju da kandidatima daju jedankratak ali reprezentativan zadatak za čije rješa-vanje je potrebno iskoristiti određenu vještinukoju ispitujemo. Na primjer, ukoliko primamovarioca, damo mu zadatak da napravi var nadvije cijevi. Ili, ukoliko primamo osobu u odjel zakontakte s javnošću, damo joj materijal koji onatreba pročitati i pripremiti prezentaciju ključnihelemenata na nekoliko slajdova uz koje će izrećikomentar.

Šta treba znati kod testiranja vještina? Vrlo je važno da znate koji kriterij važi za

prolaznu ocjenu, ali da znate i šta ćete ocijenitisa 2 a šta sa 5. Za testiranje nekih vještina stvarje vrlo jednostavna – ili kandidat jeste uradio testili nije. Za neke druge vještine, pak, (kao što sunpr. prezentacijske vještine) potrebno je da sebiunaprijed pripremite kriterije po kojima ćeteocjenjivati osobu (na primjer stav, držanje,

Grupa testova 2: Testovi ličnosti Testovima ličnosti ispitujemo određene

karakteristike, odnosno dimenzije ličnosti. Ali,kada govorimo o ovoj vrsti testova, na umutreba imati činjenicu da psihološki testovi imajusmisla samo onda kada postoji jasan dokaz otome da ljudi s nekom posebno izraženom psi-hološkim karakteristikom zaista bolje rade tajposao. Znači, nema potrebe da kandidati pro-laze testove ličnosti ukoliko ne postoji vezaizmeđu osobina ličnosti i zahtjeva radnogmjesta.

U svakom slučaju, pri testovima ličnostipotrebna vam je pomoć psihologa.

Grupa testova 3: Testovi profesionalnihinteresa

Osnovna logika koja stoji iza korištenja ovihtestova jeste da će osobe biti više uključene iviše motivisane za određeni posao ukoliko suza njega i zainteresovane. U psihologiji važi kri-latica da sposobnosti određuju dokle ćemonapredovati, ali su interesi ti koji određuju ukojem području ćemo biti uspješniji. I ovi testovizahtijevaju pomoć psihologa.


SAVJET: Testovi sposobnosti imaju visoku snagupredviđanja budućeg ponašanja na rad-nom mjestu, ali njihovo korištenje u izborukandidata zahtijeva posebnu stručnost. Zaovaj segment angažujte psihologa.

2.3.2 INTERVJU

Intervju je jedna od najpopularnijih metodaselekcije zaposlenika, nerijetko i jedina. Koristega gotovo svi. Ispitivanja su pokazala da usituaciji izbora između nekoliko kandidatanajveće šanse za dobivanje posla ima onaj kan-didat koji je bio najuspješniji na intervjuu, čak ionda kada je drugim metodama izbora bio ran-giran kao posljednji. Zašto se toliko uzdamo uintervju?▪Intervjuom uspijevamo procijeniti neke kvaliteteosobe koje na drugi način jednostavno nemožemo: rječitost, sposobnost stvaranjaugodne atmosfere, ležernost u nastupu...▪Niko ne želi zaposliti osobu koju nikada nijevidio ni čuo.

pokreti ruku, jasnoća govora, preciznost infor-macija, dizajn slajdova i sl.).

Grupa testova 5: Testovi sposobnosti učenjaili testovi sposobnosti podučavanja

U današnjem svijetu rada, u kojem se odzaposlenika očekuje da budu fleksibilni i brzousvajaju nova znanja i vještine, veliki broj firmise odlučuje da, umjesto standardnih testovaznanja, koristi testove sposobnosti učenja. Ra-zlog tome je da se znanja i vještine mogu stećiukoliko osoba ima mogućnost i motivaciju dauči. Ovi testovi su posebno korisni u zapošlja-vanju mladih zaposlenika. Izvode se tako da in-struktor pokaže kandidatu neku radnju ili mu dauputstva da obavi određeni zadatak. Zatim kan-didat pokuša uraditi zadatak najbolje što može,a instruktor prati njegov rad.

▪Skloni smo uvjerenju da dobro prosuđujemonečiji karakter i da je naša procjena bolja oddrugih selekcionih metoda;

S druge strane, podaci govore o slaboj svr-sishodnosti intervjua ukoliko se ne provedestručno i objektivno. Slijede savjeti kako da in-tervjue učinite što efikasnijim.

Efikasnost intervjua zavisi od načinakako organizujete intervju

Postoji nekoliko oblika intervjua.

1. Nestrukturisani intervju – Ovo je inter-vju u kojem nemate unaprijed pripremljena pi-tanja i u kojem ispitivač postavlja pitanja uskladu s ciljem koji se želi postići.

Ovakav intervju je jednostavniji i manje stre-san po kandidata, ali ima niz nedostataka: a. Ne možete porediti kandidate jer im nistepostavljali ista pitanja. b. U vođenju intervjua služite se subjektivnimprocjenama, ali zapamtite: čovjek je najslabijimjerni instrument.

2. Strukturisani intervju je onaj u kojemste unaprijed odredili pitanja i svim kandidatimadajete ista pitanja i istim redoslijedom.

Ovakav intervju vam omogućava dauporedite kandidate i objektivnije procijenite nji-hove kvalitete. Kod strukturisanih intervjua imatemogućnost da koristite različite oblike pitanjapoput:▪Biste li mi rekli nešto o sebi? ▪Zašto smatrate da ste baš vi najbolja osoba zaovaj posao? ▪Kako možete doprinijeti našoj firmi?


UPOZORAVAMO: Ovo su pitanja na koja kandidat može imatiunaprijed pripremljene odgovore i na tajvas način jednostavno impresionirati pa dazaboravite na njegove, možda prosječne,rezultate na drugim kriterijima za izbor.

Intervjui zasnovani na ponašanjuOvi intervjui slijede logiku da naše prošlo

ponašanje utiče na naše buduće ponašanje. Pi-tanja koja postavljamo u ovom intervjuu vezanasu za zahtjeve radnog mjesta i od kandidata setraži da opiše neku situaciju u kojoj se našao ina koji način ju je riješio. Primjere pitanja za ovu

RAZMISLITE:Kako vi obavljate intervjue u svojoj orga-nizaciji: ▪Ko ih vodi?▪Koja pitanja postavljate? ▪Kako procjenjujete ko je dao boljiodgovor?▪Koje osobine procjenjujete? ▪Koji još faktori utiču na odluku ko će do-biti posao?

PRIMJER: Agencija za istraživanje zaposlila je mlađeg istraživača na posao vezan za desk research (is-traživanje u kojem je ključni zadatak telefonom, mailom ili na Internetu pronaći sve u vezi sodređenom temom i to sažeti u izvještaj). Ispitivač je zadao trojici kandidata da u roku od 20minuta na Internetu pokušaju pronaći informacije o istraživanjima vezanim za uticaj volonti-ranja na stavove mladih ljudi, te da na osnovu prikupljenih informacija pripreme tri slajda.Potom su kandidati prezentovali šta su našli i šta su zaključili u tih 20 minuta. Kriteriji pro-cjene su bili: koje rezultate na Internetu je kandidat smatrao relevantnim i koliko su priku-pljene informacije bile korisne za objašnjenja problema. Naravno, u ovom zadatku niko nijemogao postići svoj maksimum, ali ovakvi zadaci pokazuju koliko će budući zaposlenik biti ustanju da nauči osnovna pravila i uspješno ih primjenjuje u radu. Psihološki testovi nose niz dilema koje uspješno mogu riješiti samo stručnjaci za psihološkamjerenja. Stoga se nemojte upuštati u psihološke testove bez pomoćistručnjaka

U situacionom intervjuu koristimo tipičneradne situacije, bodujemo svaki odgovor i takovrlo jednostavno dolazimo do odgovora ko jenajbolji kandidat.

Multimodalni intervjui Multimodalni intervjui su kombinacija

prethodno navedenih. Obično se na početkupostavi nekoliko uobičajenih pitanja (“Recite minešto o sebi...”), zatim pitanja vezana zaprethodno radno iskustvo (“Kako ste rješavaliizvjesnu situaciju na prošlom radnom mjestu?”),a završimo sa situacionim pitanjima.

Efikasnost intervjua zavisi od obučenostiispitivača

Svi smo mi skloni da o drugima donosimosudove više na osnovu subjektivnih, a manje naosnovu objektivnih kriterija. Međutim, u izborukandidata za radno mjesto ne smijemo sebi kaoispitivaču dozvoliti da subjektivna procjena utičena rezultat intervjua.


UPOZORAVAMO: I ovdje ostaje mogućnost da je kandidatdošao pripremljen, mada je ta mogućnostmanja nego u uobičajenom intervjuu jeron/ona ne može tačno znati na koje vje-štine će se odnositi vaša pitanja. Drugo,moguće je da se kandidat nikada nijenašao u sličnoj situaciji i da nema štaispričati

Situacioni intervjuiSituacioni intervjui još nisu toliko popularni

na našim prostorima jer zahtijevaju malo višepripreme. Ovi intervjui se razlikuju od prethodnihpo tome što se kandidatima prezentuje neka ti-pična problemska situacija iz radnog kontekstakoja je vezana za kritične tačke rada i zahtjeveradnog mjesta. Za svaku situaciju unaprijedodredite šta je za vas PRIHVATLJIV iSVEOBUHVATAN ODGOVOR. Znači, imatesamo dva kriterija na osnovu kojih ocjenjujetekandidatov dogovor: prihvatljivost rješenja isveobuhvatnost.

PRIMJER:Želite ispitati odgovornost kandidataprema poslu. Jedna od situacija kojaodražava tu osobinu bila bi ova: “Vašasupruga je na putu, a dijete vam se razbo-ljelo nekoliko sati prije nego što treba dakrenete na posao. Šta ćete učiniti?” Odredite šta bi za vašu firmu bili pri-hvatljivi, a šta neprihvatljivi odgovori. Prihvatljiv odgovor: “Moram se prije svegapobrinuti za dijete, ali i za posao.”Sveobuhvatnost možete ocjenjivati naskali od 1 do 3, gdje bi 1 bilo − riješiosamo direktne posljedice, 2 – parcijalnorješenje problema, 3 – svojim odgovoromobuhvatio je sve aspekte problema i riješioih.

Na primjer: Sveobuhvatnost, 1 poen:“Nazvao bih šefa i obavijestio ga da mi jedijete bolesno, te zamolio da uzmem slo-bodan dan.”

Sveobuhvatnost, 2 poena: “Nazvao bih

šefa, obavijestio ga o problemu, rekao musvoje zadatke kako bi ih on mogao ras-porediti drugim kolegama.”

Sveobuhvatnost, 3 poena: “Nazvao bihšefa i obavijestio ga o problemu i upoznaoga s mojim planom za rješavanje dana-šnjih zadataka. Potom bih nazvao sve ones kojima imam dogovoren sastanak da ihna vrijeme obavijestim o svom odsustvu.Za prioritetne zadatke zamolio bih kolegeda ih za mene urade. U toku dana našaobih nekoga da se brine o djetetu nekolikodana i sutradan došao na posao.”

vrstu intervjua možete naći u Prilogu 5.

ZAPAMTITE:Intervju je skupa metoda. Zato se fokusi-rajte i postavljajte pitanja o onim karakte-ristikama koje ne možete procijenitidrugim selekcionim metodama. Vrijemeintervjua ne služi za to da vam nekonabraja svoje prošle poslove.

Pripremite onoliko situacija koliko jepotrebno da biste ocijenili svaku od ključnihtraženih osobina kandidata.

Tipične subjektivne pogreške:1. Traženje negativnih stvari kod kandidata:

neiskusni ispitivači više se usmjere na nega-tivnosti i tako odbace osobu koja bi možda bilavrlo uspješna na poslu. Na primjer, dobiju infor-maciju da je prošlo radno mjesto osoba na-pustila jer se posvađala sa šefom, pa tainformacija prevagne nad činjenicom da je udrugim firmama bila dugo, da se dobro slagalasa svima i da je u samom intervjuu vrlo ljubazna.

2. Idealizacija: ispitivač unaprijed stvori slikuo kandidatu kojeg želi primiti i u intervjuu se voditom svojom vizijom. Nažalost, takva vizija čestoide u korist ne najboljih nego najpogodnijih kan-didata.

3. Predrasude: može se desiti da ispitivačvjeruje kako određeni posao nikako ne možeobavljati muškarac ili žena (npr. vjeruje da ženaneće biti spremna na terenski rad, ili damuškarac neće privlačiti dovoljno klijenata).

4. Neadekvatni kriteriji: ispitivač može sma-trati da je jedan od kriterija ocjenjivanja važnijiod drugih i njemu će bez razloga pridavati višepažnje (npr. “važno je kako osoba izgleda; svedrugo je manje važno...”)

5. Prvi utisak: istraživanja pokazuju da ispi-tivač često donese odluku o tome hoće li pri-hvatiti ili odbaciti osobu u samo nekoliko prvihminuta intervjua koji traje 15 minuta.

6. Pogreška sličnosti: kada ispitivač proci-jeni da je kandidat po nekim svojim karakteris-tikama sličan njemu (“Kao ja u mladimdanima!”), ovaj kandidat ima definitivno najvećešanse da dobije posao.

7. Pogreška kontrasta: kada u prostoriju zaintervju poslije dva vrlo loša kandidata uđe nekoko je u biti prosječan, ispitivač stekne osjećaj daje ušlo pravo otkrovenje. Suprotno tome, kadaposlije vrlo dobrog kandidata uđe neko ko nijetako uspješan, on nam se učini lošijim nego štostvarno jeste.

8. Lična jednačina: sklonost ispitivača daocjenjuje vrlo strogo ili vrlo blago. U prvomslučaju većina kandidata ima do ocjene 3, a udrugom skoro svi imaju 4 i 5. Kod ovakvih ispi-tivača vrlo je teško razlikovati i rangirati kandi-date.

Zato, kako biste poboljšali proces inter-vjuisanja, slijedite ove upute:

1.Pripremite se.a. Pripremite pitanja u skladu s ciljevima koježelite postići.b. Ukoliko ranije niste radili intervjue ili nematedovoljno iskustva, ne ustručavajte se da uraditepilot, tj. probu – zamolite nekoga od kolega daglumi kandidata. Vi mu/joj postavljajte pitanja, ana kraju vježbe neka vam da povratnu informa-ciju o načinu na koji ste vodili intervju. Ne zabo-ravite – voditi intervju je vrlo zahtjevan zadatakkoji se uči vježbanjem.c. Pripremite liste za ocjenjivanje kandidata posvakom kriteriju koji ćete procjenjivati. d. Napravite raspored održavanja intervjua -poslije svakog intervjua ostavite sebi dovoljnovremena da ocijenite kanidadata. Nemojte tajposao ostaviti za kasnije. e. Pripremite prostoriju − postavite stolice,pripremite sve materijale, osvježenje; na pro-storiju nalijepite natpis “Intervju u toku, neometajte”. f. Upoznajte se sa biografijama kandidata – takoćete s više pouzdanja voditi intervju i nećete gu-biti vrijeme na pitanja na koja već u prijavi imateodgovore.

2. Tokom samog intervjua:a. Vodite računa o subjektivnim pogreškama. Ne dozvolite da vašu prosudbuzasjeni prvi utisak o kandidatu. Takođe ne-mojte dopustiti da svoj utisak o kandidatu izgra-dite prije intervjua na osnovu njegovog CV-a ilipreporuka. Ponekada CV ili preporuke zaistadjeluju impresivno, ali to ne znači da je on/ona inajbolji kandidat za vašu firmu. b.Vodite računa da ne sugerišete odgovor kan-didatu. Npr. prvo mu kažete: “Mi smo ovdje kaomala porodica. Svi se slažemo i prijatelji smo iizvan posla. Kako se vi inače slažete s drugimljudima?” Na ovakvo pitanje odgovor je unapri-jed poznat! c. Nemojte postavljati pitanja koja od kandidatatraže samoprocjenu. Npr. “Kakve su Vašeprezentacijske vještine?” Svako ko želi posaoreći će: “Izvrsne”. Umjesto toga, zamolite ga/jeda vam prepriča neku situaciju u kojoj je dobio/lazadatak da prezentuje proizvod potencijalnimkupcima i da vam opiše koliko je bio/laubjedljiv/a, odnosno šta je postigao/la. Čakmožete zatražiti i da vam dočara situaciju u kojoj


Kada su u pitanju privredni subjekti, postoji nekoliko načina na koje jemoguće provesti proces izbora i selekcije kandidata. Prethodno opisaninačini − ukoliko ne primjenjuju diskriminaciju po spolnoj, rasnoj, etničkojili bilo kojoj drugoj pripadnosti − legitimni su i dozvoljeni. Detaljna razradaproblema diskriminacije prilikom primanja u radni odnos može se naći uČlanu 5. Zakona o radu Republike Srpske (Službeni glasnik RS br.38/2000, 40/2000 – Odluka, 41/2000 – ispr.., 47/2002, 38/03 i 66/03), teČlanu 5. Zakona o radu Federacije Bosne i Hercegovine (Službenenovine FBiH br. 43/99, 32/00 i 23/03):

Lice koje traži zaposlenje, kao i lice koje se zaposli, ne može biti sta-vljeno u nepovoljniji položaj zbog rase, boje kože, spola, jezika, vjere, poli-tičkog ili drugog mišljenja, nacionalnog ili socijalnog porijekla, imovnogstanja, rođenja ili kakve druge okolnosti, članstva ili nečlanstva u političkojstranci, članstva ili nečlanstva u sindikatu, tjelesnih i duševnih poteškoćau pogledu angažovanja, obrazovanja, unapređenja, uslova i zahtjeva rada,otkazivanja ugovora o radu ili drugih pitanja koja proističu iz radnogodnosa.

U smislu stava 1. ovog člana, ne isključuju se razlike:1. koje se prave u dobroj vjeri, a zasnovane su na zahtjevima koji se

odnose na određeni posao;

2. koje se prave u dobroj vjeri, a zasnovane su na nesposobnosti licada obavlja poslove predviđene za određeno radno mjesto ili da savladaprogram potrebnog stručnog usavršavanja, pod uslovom da je poslodavacili lice koje osigurava stručno usavršavanje uložilo razumne napore za pri-lagođavanje posla ili obuke u kojoj se nalazi takvo lice ili za osiguravanjeodgovarajućeg drugog zaposlenja ili usavršavanja, ukoliko je to moguće;

3. aktivnosti koje za svoj cilj imaju poboljšanje položaja lica koja senalaze u nepovoljnom ekonomskom, socijalnom, obrazovnom ili fizičkompoložaju.

U slučajevima kršenja odredbi iz st.. 1 i 2. ovog člana:1. lice čija prava su povrijeđena može zbog povrede prava podnijeti

tužbu nadležnom sudu;

2. ukoliko podnosilac tužbe podnese očigledan dokaz diskriminacijekoja je zabranjena odredbom ovog člana, tuženi je dužan da podnesedokaz da takva razlika nije napravljena na osnovu diskriminacije;

3. ukoliko utvrdi da su navodi tužbe osnovani, sud će naložiti, da bi seosigurala primjena odredaba ovoga člana, uključujući zaposlenje, vraćanjena prethodno radno mjesto, osiguravanje ili ponovno uspostavljanje svihprava iz radnog odnosa koja proizilaze iz ugovora o radu.

Dakle, u privrednim subjektima ne postoji zakonska obaveza oglaša-vanja niti provođenja procesa profesionalne selekcije kod prijema novihzaposlenika, naravno osim u slučajevima ako to nije regulisano internimaktima ili internim procedurama kompanije.

U državnim institucijama proces izbora i selekcije zaposlenika zaupražnjeno radno mjesto nešto je drugačiji i definisan je Zakonom održavnoj službi u institucijama Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BiH,broj 12/02, 19/02, 8/03, 35/03, 4/04, 17/04, 26/04 i 37/04) – Poglavlje IVod Člana 19. do Člana 34.

32

PRAVNI SAVJET - IZBOR I SELEKCIJA KANDIDATA

nije uspio/la ubijediti klijenta u kupovinu, štamisli koji su faktori uticali na to i kako jeokončao/la prezentaciju. d. Vaš zadatak je da slušate. Pustite kandidatada izgovori rečenice do kraja, nemojte mu vi po-magati u odgovorima. e. Zapamtite: intervju je trenutak kada vašafirma stupa u interakciju s lokalnom zajednicom.Kandidati će svoj utisak o intervjuu podijeliti sanajmanje deset ljudi. Stoga o intervjuu razmiš-ljajte kao o prilici za promociju svoje firme.Ostavite utisak profesionalnosti i ljubaznosti

kako bi i kandidati koji ne dobiju posao rekli:“Nisam dobio posao, ali su ljudi zaista bili sjajni.Baš bi bilo sjajno raditi za njih.” f. Uključite veći broj ispitivača. Na raspolaganjuimate više mogućnosti:▪Da u prostoriji budu prisutni svi ispitivači i dasvako od njih intervjuiše kandidata iz područjaza koje je stručan;▪Da obavite niz pojedinačnih intervjua.

Bez obzira na koju formu se odlučili,imaćete veći broj procjena i tako ćete donijetiobjektivniju odluku.

SAVJET:Dobar pomagač u procesu selekcije može vam biti zaposlenik koji će ubuduće blisko sarađivati sa novim kolegom. Ukoliko uključite svoje zapo-slene, značajno ćete smanjiti šansu da sutra dođe do poremećaja međuljudskih odnosa; iskusniji zaposlenici će biti spremniji da pomognu nova-jliji, a njihova motivacija za rad će porasti jer ih uključujete u bitne procese u preduzeću.

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

2.3.3 OSTALE KORISNE METODE U IZBORUKANDIDATA

Pored onoga što smo do sada nabrojali, priizboru kandidata se koriste i druge metode.Ovdje ćemo obratiti pažnju na one metode kojebi vam mogle biti interesantne u smislu ko-rištenja vremena i materijalnih sredstava.

Probni radOvo je jednostavna i široko rasprostranjena

metoda koja, nažalost, može uključiti samo malibroj kandidata. Osim toga, vodite računa da jeosoba u toku probnog roka uglavnom trošakfirme (ukoliko ne postane u potpunosti produk-tivna već na samom početku probnog roka).Kako biste zaista bili u mogućnosti da procije-nite kvalitet kandidata u toku probnog rada,treba da poštujete neka pravila:

1. pripremite kriterije na osnovu kojih ćeteprocjenjivati uspješnost kandidata. Nemojte ko-ristiti samo jedan kriterij nego više njih relevan-tnih za to radno mjesto.

2. Posvetite se procjeni rada kandidata.Često se dešava da zbog velike zauzetostiposlodavca i drugih zaposlenika niko nema vre-mena da kontinuirano procjenjuje napredakosobe na probnom roku. Tek na kraju roka za-pitamo se šta dalje. Da vam se to ne bi desilo,zadužite nekoga da kontinuirano prati i ocje-njuje napredak kandidata. Organizujte razgo-vore s kandidatom početkom svake sedmice;obavijestite ga o njegovom napretku i ukažite naono u čemu treba da se usavršava. Tek ovakvimpravilnim vođenjem i ocjenjivanjem imaćeteprave argumente da zadržite ili otpustite osobuposlije okončanja probnog roka.


Pri zaključivanju ugovora o radu može se ugovoriti probni rad. Probnirad se obično zaključuje za složene i odgovorne poslove koji zahtijevajuveću stručnost i sposobnost, mada ne isključuje i probni rad za jedno-stavnije poslove.

Probni rad ne može trajati duže od šest mjeseci. Zakon o radu FBiH (Član 15. Zakona o izmjenama i dopunama

Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00)

Ugovorom o radu može se predvidjeti probni rad radnika, koji možeiznositi najviše do tri mjeseca (ugovor o probnom radu). Izuzetno, ovajrok može se sporazumno produžiti još do tri mjeseca.

Zakon o radu RS (Član 21, prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Prema zakonu o državnoj službi u institucijama BiH, državni službenikobavlja probni rad u periodu od dvanaest mjeseci.

Probni rad je vremenski ograničen, što po ovom zakonu znači da jeutvrđena gornja granica trajanja probnog rada. Koliko probni rad moženajkraće trajati Zakonom nije utvrđeno. Za vrijeme za koje zaposlenikopravdano ne obavlja svoje poslove (privremena nesposobnost za rad,plaćeno odsustvo, obavljanje vojne službe i dr.), probni rad se može pro-dužiti.

Provjera radnih sposobnosti u pravilu se vrši kod onih kandidata kojiispunjavaju uslove za obavljanje poslova radnog mjesta. Provjeru vršikomisija formirana od lica čije su stručne i druge sposobnosti iste ili većeod sposobnosti zaposlenika koji obavlja probni rad. Zakonom nije re-gulisano, ali se može urediti ugovorom o radu ili posebnim ugovorom oprobnom radu da zaposlenik, ukoliko je ocjena probnog rada pozitivna,treba nastaviti s radom, a ukoliko je ocjena negativna, to može pred-stavljati razlog za otkaz ugovora o radu.

Ako je ugovoren probni rad, otkazni rok iznosi najmanje sedam dana.

PRAVNI SAVJET - PROBNI RAD

2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA

Nakon što ste proveli proces selekcije,potrebno je odabrati najboljeg kandidata.Vjerovatno već imate ideju koji kandidat je vašfavorit, ali nemojte se pouzdati u svoju intuiciju.Intuicija je najlakši, ali i najrizičniji način daodaberete kandidata. Najbolji menadžeri ljud-skih resursa osim intuicije koriste i sljedećemetode: ▪Osmišljavaju određeni sistem – protokol po-moću kojeg bi se ocijenile prednosti i slabostikandidata. ▪Koji god sistem da koriste, unaprijed znaju kojesu osobine i vještine od ključne važnosti zaupražnjenu poziciju, a koje nisu toliko bitne.Znaju takođe da karakteristike koje čine dobrogprodavača nemaju veze s karakteristikama koječine dobrog vodoinstalatera.▪Konstantno prate i ocjenjuju vlastiti sistem. Uvi-jek pokušavaju da se obrazuju i izoštre svojeanalitičke sposobnosti kako bi naučili iz iskustvai napravili bolju selekciju ubuduće. Ako u pro-cesu zapošljavanja koriste test kao metodu se-lekcije, onda s vremena na vrijeme vrše njegovuprocjenu.

2.4.1 KAKO NAPRAVITI LIČNI PROTOKOLZA SELEKCIJU KANDIDATA

Neke firme u svijetu ulažu milione eura urazvoj procedura za selekciju kandidata s je-dinim ciljem da se proces evaluacije/procjenekandidata napravi na što objektivniji i ispravnijinačin. Da li vi želite ili imate sredstva za takonešto, zavisi od vaše firme, ali naredni koraci uselekciji neophodni su bez obzira koliko koštaju.

Definicija ključnih kriterija za zapošljavanjeGovorili smo o važnosti analize posla, a vi

ste je do sada već pripremili. Drugim riječima,trebalo bi da znati koja kombinacija osobina,vještina i kvalifikacija je neophodna za određenuvrstu posla kako bi kandidat efektivno obavljao

Kada zapošljavate nove ljude, želiteone koji vole vas i poštuju vrijednostivaše kompanije. Zašto? Jer ne želiteda sve vrijeme imate sukobe. Takođene želite ljude koji osjećaju i želesamo vlastiti razvoj a ne i razvoj firme.

Anita Roddick,

Group Managing Director, The Body Shop

svoje zadatke s minimumom supervizije i na tajnačin doprinio profitu vaše firme i njenimdugoročnim ciljevima.

Definicija prioritetaSigurno već znate koji su prioritetni uslovi i

kvalifikacije za datu poziciju. Kako biste uvrstilivažnost ključnih kvalifikacija u donošenje odlukepri zapošljavanju, napravite skalu relativnevažnosti ključnih kriterija, recimo od 1 do 5.Dobar način da definišete ključne kriterije,odnosno njihovu važnost, bio bi da sebipostavite sljedeće pitanje: “Ako kandidat ne po-sjeduje određene kvalifikacije, kako to utiče nanjegovu uspješnost na poslu?”. Što je ta us-pješnost veća, to je veća i važnost kvalifikacija.

Ocijenite kandidate na osnovu skale koju stenapravili

Ovaj dio procesa evaluacije je nakritičniji inajkomplikovaniji. Umjesto da donosite odlukuna osnovu općeg utiska, treba da se koncen-trišete na specifične detalje, odnosno na svakipredefinisani kriterij posebno, i da napravite oc-jenu na osnovu prioritetnih kvalifikacija i atributa.Na ovaj način svaki od datih kriterija neophod-nih za izvršenje dužnosti na datoj poziciji možeda se uporedi s atributima kandidata.

Recimo da je jedan od kvaliteta koje kandi-dat posjeduje sposobnost da radi u timu i za toje ocijenjen sa 5, ali da je relativna vrijednosttimskog rada jednaka ocjeni 1; ukupan rezultatbiće 5 (jedan puta pet). U drugom slučaju,kvalitet koji kandidat posjeduje može bitikreativnost s ocjenom 5, a da je kreativnost naskali važnosti 5. U tom slučaju ukupna ocjenabiće 25.

U svakom slučaju, ovaj sistem skalne eva-luacije omogućuje vam da upoređujete kandi-date, kao i nivo blizine njihovih kvalifikacija opisuposla. Efektivnost ovakvog projekta zavisi odtoga koliko precizno i objektivno odredite krite-rije, odnosno prioritete za datu poziciju.

Primjeri koji slijede predstavljaju tabelu eva-luacije kandidata sa skalom vrijednosti.

34Regrutacija i zapošljavanje kadrova│ TIM ZA USPJEH

Na osnovu ovih ocjena onaj koji je osvojionajviše bodova trebalo bi da bude prvi na listikandidata.

Držite se kriterija zapošljavanjaNakon što ste dobro osmislili i definisali kri-

terije zapošljavanja, treba da ih imate u vidu idržite ih se od početka do kraja procesa za-pošljavanja novih zaposlenika. Ukoliko u tokuprocesa odlučite da promijenite kriterije – to je uredu. Samo budite sigurni da kriterije ne mije-njate samo zato što vam je određeni kandidatsimpatičan/simpatična pa kako bi je smjestili ufirmu − mijenjate kriterije. Ukoliko se kriterij mi-jenja, onda on treba da ima jedino i samo pro-fesionalnu pozadinu. Pridržavanje kriterija

zapošljavanja pomaže vam da izbjegnete trinajčešće greške koje menadžeri prave, a to suefekat zasljepljenja, efekat kloniranja i efekatpredrasude.

Ne žurite seŠto se više žurite, to su veće šanse da ćete

napraviti grešku i zaposliti kandidata samo zatošto vam je simpatičan, a da ne znate ili nerazmišljate koliko taj zaposlenik zapravo dopri-nosi firmi. Ukoliko vam se žuri, razmislite o tomeda nađete privremenog zaposlenika dok na-stavljate da tražite druge kandidate.

Uzmite što više dostupnih informacija uobzir

Nikada ne možete imati previše informacijao kandidatu; ali pazite da te informacije nedolaze samo iz jednog izvora. Također, ne bazi-rajte svoju odluku samo na tome šta piše u bi-ografiji, kakav je bio rezultat testa, kakav utisakste stekli na intervjuu ili šta kažu reference.


KANDIDAT: MARKOMARKOVIĆ

KANDIDAT: DAMIRMIŠKOVIĆ

Osobine i vještine koje seprocjenjuju

Skalavažnosti

Ocjena Rezultat Ocjena Rezultat

Radno iskustvo

Poznavanje kompjutera

Komunikativnost

Pouzdanost

Sposobnost da uspješno radipod stresom

Koncentracija

Ukupno

Tabela 2: Procjena kandidata sa skalom vrijednosti

ZAPAMTITE:Loše poslovne odluke rijetko se dešavaju slučajno. Obično tek naknadno shvatite da neštoniste uradili kako treba ili ste napravili propust. Sljedeća lista postavlja principe pomoću kojihmožete doći do najkvalifikovanijeg kandidata.

Odluka treba biti bazirana na kombinaciji infor-macija.

Tražite savjetTražite savjet od drugih, ali imajte u vidu da

previše savjeta nije dobro – završićete s kom-promisnim umjesto ispravnim rješenjem. Na-stojte da se posavjetujete s ljudima koji boljepoznaju kandidata i njegove karakteristike.

Ne odbijajte potencijalno korisne kandidatePonekad se desi da upoznate kandidata čiji

profil nije u skladu s oglašenom pozicijom, ali jeočito da posjeduje kvalitete jako važne zakonkurentnost vaše firme na današnjem tržištu.Na primjer, bili ste u potrazi za timskim igračem,ali ste naišli na kandidata koji je inteligentan ikreativan. Pokušajte da zaposlite takvog kandi-data prije nego što to uradi konkurencija, ali nadrugoj poziciji u firmi i sa drugačijim dužnostima.Najgore što vam se može desiti je da imate sja-jan talenat na krivoj poziciji.

Eliminišite nevažne stvari Ne dopustite da nevažne stvari utiču na

vašu odluku. Ne zapošljavajte nekoga samozato što je došao prvi na intervju ili što vam senajviše dopao na intervjuu.

2.4.2 NA KRAJU - KAKO ORGANIZOVATIPROCES SELEKCIJE KANDIDATA?

1. Jasno utvrdite koje kriterije kandidat morazadovoljiti kako bi bio zaposlen.

2. Utvrdite i kriterije koji su poželjni,odnosno koji među ravnopravnim kandidatimana ključnim kriterijima mogu prevagnuti.

3. Utvrdite kojim metodom ćete ispitivati kojikriterij – odredite šta možete sami uraditi, a zašta vam je potrebna stručna pomoć.

4. Pripremite sav potrebni materijal: upit-nike, pitanja za intervju, formu biografije, liste zaocjenjivanje...

5. Odredite vremenski period u kojem ćeteizvršiti selekciju kako biste mogli organizovatisvoje vrijeme.

6. Poslije završene selekcije rezimirajteocjene svih kandidata i donesite odluku onajboljem.


SAVJET:Ukoliko imate ravnopravne kandidate, uproces odlučivanja možete uključiti i za-poslenike. Oni će sutra raditi sa izabra-nom osobom, i činjenica da su i samiodgovorni za taj izbor motivisaće ih nesamo da se angažuju u donošenjunajbolje odluke nego će “svom” kandidatupomoći da se što brže i što bolje snađe unovom okruženju. Kada se odlučite za kandidata, obavi-jestite svoje zaposlenike o tome i obra-zložite im svoju odluku.Ovakvo uključivanje zaposlenika prikazujevas kao demokratskog rukovodioca ipodiže motivaciju zaposlenika jer ihuključujete u proces donošenja odluka. Toje jedan od najsnažnijih motivatora.

Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o radu između poslo-davca i zaposlenika, sa unaprijed utvrđenim svim uslovima rada, radnogvremena, plaće itd. Ugovor se može potpisati kao ugovor na određeno ikao ugovor na neodređeno vrijeme.

Ugovor na određeno vrijemeZaključenjem ugovora o radu na određeno vrijeme poslodavac i za-

poslenik zasnivaju radni odnos koji je vremenski ograničen. Ugovor naodređeno vrijeme ne može se zaključiti na period duži od 2 godine. Akozaposlenik izričito ili prećutno obnovi ugovor o radu na određeno vrijemesa istim poslodavcem, odnosno zaključi uzastopne ugovore o radu naodređeno vrijeme na period duži od dvije godine bez prekida, takav ugovorsmatraće se ugovorom o radu na neodređeno vrijeme, ako kolektivnimugovorom nije drugačije određeno.

Zakon o radu Federacije BiH (Član 16. Zakona o izmjenama i do-punama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00)

Poslodavac i zaposlenik mogu se sporazumjeti da se važnost ugo-vora o radu na određeno vrijeme, jednom ili više puta, produži za određeni

period, ali najduže do dvije godine od dana zaključivanja ugovora o raduna određeno vrijeme. U ovaj period uračunavaju se i prekidi koji su trajalido dvije sedmice.

Zakon o radu RS (Član 17, prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Ako se zaposlenik poslije prekida rada zbog isteka roka iz ugovora oradu više puta zapošljava kod istog poslodavca na osnovu ugovora o raduna određeno vrijeme, i na taj način ostvari 24 mjeseca rada u toku poslje-dnje tri godine, smatraće se da je zasnovao radni odnos na neodređenovrijeme.

Zakon o radu RS (Član 17. i Član 18, prečišćeni tekst Zakona oradu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02,38/03, 66/03 i 20/07)

Zakonom o radu utvrđena je gornja granica trajanja ugovora o radu,dok donju granicu trajanja utvrđuju poslodavac i zaposlenik prilikom za-ključenja ugovora o radu. Ugovor na određeno definiše datum isteka

PRAVNI SAVJET - ZAPOŠLJAVANJE I VRSTE UGOVORA

ugovora po kojem poslodavac nije dužan produžiti rad zaposleniku uko-liko zaposlenik ne zadovoljava propise i zahtjeve radnog mjesta. U tokuovog angažmana zaposlenik je uredno prijavljen na PIO i na zdravstvenoosiguranje, te ima sva prava iz ugovora o radu. Pravo na godišnji odmori na regres ostvaruje tek po isteku perioda od šest mjeseci neprekidnograda u kompaniji.

Ugovor na neodređeno vrijemeUgovor o radu koji ne sadrži podatke o njegovom trajanju smatra se

ugovorom o radu na neodređeno vrijeme. Ovim ugovorom je statusradnog angažmana zaposlenika u kompaniji definisan na neodređeno vri-jeme, što znači bez prekida do sticanja uslova za penzionisanje, odnosnoslučaja prekida ugovora po osnovu otkaza ili sporazumnog prekida bilokoje od ugovornih strana (poslodavac-zaposlenik). Ovim ugovorom jetakođe zaposlenik uredno prijavljen na PIO i na zdravstveno osiguranje,te ima sva prava iz ugovora o radu.

Zapošljavanje pripravnikaPoslodavac može zaključiti ugovor o obavljanju pripravničkog staža sa

pripravnikom na onoliko vremena koliko traje pripravnički staž propisanza zanimanje na koje se odnosi.

Zakon o radu Federacije BiH ( Član 1. Zakona o izmjenama Za-kona o radu (Službene novine FBiH broj 29/03)

U toku obavljanja pripravničkog staža pripravnik ima pravo nanovčanu naknadu, ali ne i na platu. Novčana naknada iznosi najmanje80% od najniže plate. Poslodavac ima mogućnost da odobri i većunaknadu od najniže plate.

Poslije završenog pripravničkog staža pripravnik polaže stručni ispitu skladu sa zakonom, propisom kantona ili pravilnikom o radu.

Pripravnikom se smatra lice koje je završilo srednju školu, višu školuili fakultet, a koje po prvi put zasniva radni odnos u tom zanimanju, a kojetreba, prema zakonu, položiti stručni ispit i kojem je potrebno prethodnoradno iskustvo u njegovom zanimanju ili profesiji.

Zakon o radu RS (Član 28, prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07).


PRAVNI SAVJET

38

PRAVNI SAVJET

PRIMJER: Ugovor o radu zaključen s pripravnikom:

Na osnovu člana 101, a u vezi čl. 21. i čl. 26. Zakona o radu – (Službene novine FBIH br. 43/99, 32/00 i 29/03), zaključuje se

UGOVOR O RADU SA PRIPRAVNIKOM(bez zasnivanja radnog odnosa)između poslodavca ________________________________________ i pripravnika __________________________________________________

(naziv i sjedište poslodavca) (ime i prezime, prebivalište, odnosno boravište pripravnika)koji je završio ________________________________________________________________.

(naziv škole – fakulteta)

I. Zaključivanje ugovora

Član 1.Ugovor o radu zaključuje se na određeno vrijeme radi stručnog osposobljavanja za samostalan rad bez radnog odnosa i traje___________________________________________________________.

(navesti vrijeme – najduže godinu dana – član 26. ZOR)

Član 2.Pripravnik počinje raditi ____________________________________________________________ .

(dan, mjesec i godina)

Član 3.Pripravnik će obavljati slijedeće poslove: _________________________________________________________________________.

(navesti naziv radnog mjesta, vrstu i kratak opis poslova u zanimanju za koje se školovao)

Član 4.Pripravnik će poslove iz člana 3. ovog ugovora obavljati u mjestu /mjestima _____________________________________________________.

II. Radno vrijeme

Član 5.Trajanje, početak i završetak radnog vremena određeni su pravilnikom o radu poslodavca, odnosno rad traje od _________ do _________u tokudana.

III. Novčana naknada

Član 6.Novčana naknada za obavljanje poslova iz člana 3. ovog ugovora iznosi 80% minimalne plate u Federaciji BiH, prije polaganja stručnog ispita.Uz novčanu naknadu poslodavac obezbjeđuje doprinos za slučaj ozljede na radu i profesionalne bolesti, a zdravstveno osiguranje osiguravanadležna služba za zapošljavanje.

Član 7.Poslodavac se obavezuje da novčanu naknadu iz člana 6. ovog ugovora isplaćuje mjesečno prema njegovoj likvidnosti, a najkasnije do



PRAVNI SAVJET

________________________________________________________(broj dana po isteku mjeseca za koji se vrši isplata novčane naknade)

IV. Odmori i odsustva

Član 8.Pripravnik ima pravo na odmor u toku radnog dana, na dnevni odmor između dva uzastopna radna dana i sedmični odmor.

V. Stručni ispitČlan 9.

Poslije završenog pripravničkog staža, pripravnik polaže stručni ispit u skladu sa uputstvima koje donosi poslodavac.

VI. Prestanak ugovora o radu

Član 10.Ovaj ugovor o radu prestaje da važi istekom vremena za koje je zaključen.

VII. Drugi uslovi rada

Član 11.Na druge uslove i odnose koji nisu uređeni ovim ugovorom primjenjuje se zakon.

Član 12.Ovaj ugovor zaključen je u _____ istovjetnih primjeraka od kojih svaka strana zadržava po ____________ primjeraka.

U _____________________, dana _______________

Za poslodavca Pripravnik___________________________ ___________________________

(potpis i pečat) (potpis)

Volonterski radAko su stručni ispit ili radno iskustvo utvrđeno Zakonom ili Pravilnikom

o radu uslov za obavljanje poslova određenog zanimanja, poslodavacmože lice koje završi školovanje za takvo zanimanje primiti na stručnoosposobljavanje za samostalan rad bez zasnivanja radnog odnosa (volon-terski rad).

Zakon o radu, Član 2. Zakona o izmjenama Zakona o radu(Službene novine FBiH broj 32/00)

Poslodavac može pripravnika primiti na obavljanje pripravničkog stažai bez zaključivanja ugovora o radu (volonterski rad) ako su položeni stručniispit ili radno iskustvo, prema zakonu, uslov za zasnivanje radnog odnosa

pripravnika (volonterski rad).Zakon o radu RS, Član 30, prečišćeni tekst Zakona o radu

(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Volonterski rad se računa kao pripravnički staž i radno iskustvo kaouslov za rad na određenim radnim mjestima ili za polaganje stručnogispita.

Volonter ima pravo na zdravstveno osiguranje kako je utvrđenopropisima za nezaposlena lica.

Radi osiguranja za slučaj povrede na radu ili profesionalne bolestiposlodavac plaća nadležnoj službi za zapošljavanje 35% od najniže plaćeza svakog volontera.

40

PRAVNI SAVJET

Na osnovu člana 101, a u vezi s čl. 21. i 28. Zakona o radu – ZOR (Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03), zaključuje se

UGOVOR O VOLONTERSKOM RADU

(bez zasnivanja radnog odnosa)

Između poslodavca _______________________________________________ i volontera _________________________________________

koji je završio________________________________________________________________________________ .(naziv škole – fakulteta)

I. Zaključivanje ugovora

Član 1.Ugovor o volonterskom radu zaključuje se na određeno vrijeme radi stručnog osposobljavanja za samostalan rad bez zasnivanja radnog odnosa,i traje _____________________________.

(navesti vrijeme)Član 2.

Volonter počinje raditi ________________________________________. (dan, mjesec i godina)

Član 3.Volonter će obavljati slijedeće poslove:_______________________________________________________________________.

(navesti naziv radnog mjesta, vrstu i kratak opis poslova u zanimanju za koje se školovao)

Član 4.Volonter će poslove iz člana 3. ovog ugovora obavljati u mjestu /mjestima ________________________________________________________.

(stalno mjesto ili više mjesta gdje će zaposlenik raditi)

II. Radno vrijeme

Član 5.Trajanje, početak i završetak radnog vremena određeni su pravilnikom o radu poslodavca.

Član 6.Poslodavac plaća nadležnoj službi za zapošljavanje 35% najniže plate u Federaciji BiH radi osiguranja za slučaj povrede na radu i profesionalnebolesti.

PRIMJER: Ugovor o volonterskom radu


TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima 41

III. Odmori

Član 7.Volonter ima pravo na odmor u toku radnog dana, u trajanju od _______________________________dnevni odmor između dva radna dana isedmični odmor. (navesti broj minuta i vrijeme od___ do ___)

IV. Stručni ispit

Član 8.Poslije završenog volonterskog staža volonter polaže stručni ispit u skladu sa uputstvima datim od strane poslodavca.

V. Prestanak ugovora o volonterskom radu

Član 9.Ovaj ugovor prestaje važiti istekom vremena za koje je zaključen.

Član 10. Ovaj ugovor zaključen je u _______ istovjetnih primjeraka od kojih svaka strana zadržava po ________ primjeraka.

U _____________________, dana_______________

Za poslodavca Volonter ______________________ ______________________

(potpis i pečat) (potpis)

PRAVNI SAVJET

autori priručnika - posao.baodakle uopće toliki interes za ljude, radnu snagu − pa to zahtijeva...

Documents