autor carlos peña 2011

8/10/2019 Autor Carlos Peña 2011

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UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA GERENCIALPARA LA GESTION FINANCIERA DE LA CLINICA DEL

CUERPO DE POLICIA DEL ESTADO LARA

Autor: Carlos PeñaTutor: Ricardo Marapacuto

Barquisimeto, Diciembre, 2011



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UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO




Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al grado deMagister Scientarium Mención Gerencia de las

Finanzas y de los Negocios

Autor: Carlos PeñaTutor: Ricardo Marapacuto

Barquisimeto, Diciembre, 2011



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iv



v

DEDICATORIA

A Dios, mi consejero y constante guardián; gracias Señor, por proporcionarme el

impulso necesario para alcanzar esta nueva meta y rodearme de seres maravillosos:

A mis Hijas Reimar, Gleicar, Yulianny, Carla y Carelis que son la razón de ser de

mi existencia, irradiando amor, alegría y comprensión y que han sido mi fortaleza y

empeño para la culminación de otra etapa en mi vida.

A mis Hijos, Jean Carlos Y Carlitos por ese estímulo continuo que me han

obligado a superarme.

A mis Padres; Moisés y Coromoto, que han cumplido con la misión que Dios les

encomendó en mi formación familiar y académica, por ese apoyo que en todo

momento me han brindado de manera incondicional.

A mi Esposa Paula Nairobis, compañera en todas mis luchas, solidaria, paciente

constante, que has apoyado siempre. Gracias

A mis Hermanos: Enrique, Franklin Yenny por brindarme su apoyo y respaldoen mi carrera profesional.

A mi Suegra Paula Cuicas y a mí cuñada Magyoli Reyes, por el cariño que me

brindan.

A mi Suegro Tulio Reyes y a mis cuñados, por la confianza que ha depositado en

mí.

A ustedes les dedico con toda mi alma este logro alcanzado…



vi

AGRADECIMIENTO

A Dios todo poderoso por ser mi guía espiritual, durante toda mi vida y por

haberme permitido ir por el camino de la luz, que ha iluminado el sendero de mi vida

profesional y familiar.

A las personas que más amo, que me han ayudado a salir adelante y me han

permitido lograr esta meta.

A mis Profesores, facilitadores y amigos por ese aporte profesional que me han

facilitado, que con sus conocimientos me ayudaron a la culminación de esta

investigación.

Al Licenciado Mcs. Ricardo Marapacuto por ese aporte como tutor en mi trabajo

de grado.

A los profesores de la Universidad Yacambú, en especial a las autoridades de

quienes me llevo los mejores recuerdos y aprendizajes por su apoyo y dedicación en

mi formación como participante y como profesional.A mis Amigos y Compañeros de Trabajo de las Fuerzas Armadas Policiales del

estado Lara, quienes día a día me proporcionaron ánimo y valor para continuar y

culminar el Magister Scientarium.

Finalmente, a todas aquellas personas que directa e indirectamente colaboraron

conmigo en lograr este nivel de estudio.



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ÍNDICE GENERAL

pp. LISTA DE CUADROS Viii

LISTA DE GRAFICOS xiRESUMEN xINTRODUCCI N 1

CAPITULOI EL PROBLEMA

Planteamiento del problema 3Objetivos del Estudio 8Justificación e importancia 8

II MARCO TE RICOAntecedentes de la investigación 11Bases Teóricas 15Planificación estratégica 16Bases Legales 54Sistema de Variables 55

III MARCO METODOLOGICO Naturaleza de la investigación 59Población o muestra 60

Técnicas de Recolección de Datos 61Instrumento 62Validez del Instrumento 62Confiabilidad del Instrumento 63Análisis de Datos 64

IV AN LISIS E INTERPRETACI N DE LOS RESULTADOS 66

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 85

REFERENCIAS 89ANEXOSA CUESTIONARIO 93B ESCALA PARA LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO 97

CURRICULUM VITAE 106



viii

LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.

1 Operacionalización de la variable 582 Criterios según intervalos 63

3 Respuestas del ítem 1 67





8 Resultados de las respuestas Dimensión Proceso de gestión 72







15 Resultados de las respuestas Dimensión Gestión financiera 79





20 Resultados de las respuestas Dimensión Filosofía de gestión 84



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LISTA DE GRAFICOS

GRAFICOS pp.

1 Representación porcentual del indicador: Planeación 672 Representación porcentual del indicador: Organización 68

3 Representación porcentual del indicador: Dirección 69

4 Representación porcentual del indicador: Control 70

5 Representación porcentual del indicador: Control. 71

6 Representación porcentual de la dimensión Proceso de gestión 72

7 Representación porcentual del indicador: Inversión 73

8 Representación porcentual del indicador: Inversión 74

9 Representación porcentual del indicador: Egresos 75

10 Representación porcentual del indicador: Ingresos 76

11 Representación porcentual del indicador: Rentabilidad 77

12 Representación porcentual del indicador: Presupuesto 78

13 Representación porcentual de la dimensión: Gestión financiera 79

14 Representación porcentual del indicador: Misión 80

15 Representación porcentual del indicador: Visión 81

16 Representación porcentual del indicador: Objetivos 82

17 Representación porcentual del indicador: Valores 83

18 Representación porcentual de la dimensión Filosofía de gestión 84



x

UNIVESIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO


Línea de Investigación: La empresa, su estructura y organización



Autor: Carlos PeñaTutor: Ricardo MarapacutoMes y Año: Diciembre 2011

RESUMEN

La investigación tuvo como objetivo general estudiar la planificación estratégicacomo herramienta gerencial para la gestión financiera de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara. La explicación conceptual ayudó al investigador a encontrarlas relaciones lógicas entre las diversas temáticas que se derivan de los objetivos queestán en el contexto de la investigación. Con la finalidad de sustentar todo lodispuesto en el referencial teórico se muestran elementos conceptuales importantesque guardan relación con la variable del estudio y dan mayor claridad a la estructuraque la componen. Por ello, se sustenta con las bases teóricas y legales, además de losantecedentes sobre estudios similares anteriormente realizados. Se correspondió con

un estudio dentro del paradigma Positivista con un enfoque Cuantitativo, inmersa enuna investigación de campo con modalidad descriptiva. Su población estuvoconformada por diecisiete (17) empleados de la gerencia de la clínica. Por ser eltamaño de la población muy reducida se constituyó a su vez en la muestra del estudio.Se utilizó la técnica de la encuesta y como instrumento se empleó el cuestionario, porser éste una de las herramientas más prácticas y precisas en el análisis de susresultados. Para la validación se recurrió a juicios de experto, la confiabilidad fuemedida con el método de coeficiente Alfa de Cronbach. El procesamiento y análisisde datos fue el análisis estadístico, los datos se codificaron y representaron engráficos de barras con análisis cuanti-cualitativo y se elaboró el análisis porcentualcorrespondiente. Los datos recabados permitieron concluir que la planificación

estratégica es la herramienta gerencial màs efectiva para diagnosticar, identificar,determinar y sugerir los estudios relacionados con la gestión financiera en la clínica,que permite a la gerencia planificar a futuro. Por lo que se recomienda laimplementación de la misma.

Descriptores: Planificación estratégica, herramienta gerencial y gestión financiera.



xi

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación está orientado en estudiar la planificación

estratégica como herramienta gerencial para la gestión financiera de la clínica del

Cuerpo de Policía del estado Lara; por ello, el trabajo de los recursos financieros de

una organización es una función crítica. El buen manejo del presupuesto, el

mantenimiento de registros en las finanzas y la declaración de datos son esenciales

para el funcionamiento general de la institución.

En este sentido, la junta directiva y los gerentes deben contar con la información

que necesitan para tomar decisiones y asignar el capital de la organización. La gestión

financiera comprende la planificación, la ejecución y el monitoreo de los recursos

monetarios de una organización, que junto al talento humano, proporcionan los

principales insumos con los cuales una empresa elabora sus productos y/o servicios.

Las organizaciones requieren recursos financieros para funcionar y saldar gastos

en que incurre a corto o largo plazo. De hecho, la planificación financiera es la

capacidad que tienen las empresas para pronosticar futuras necesidades económicas

que comprenden una variedad de herramientas para llevarlo a cabo. Sin embargo, la

determinación de los recursos disponibles no es la única programación que serequiere.

En la actualidad las entidades tanto públicas como privadas necesitan determinar

cuándo tendrán el dinero para pagar los gastos en que incurren. El pronóstico de las

necesidades de efectivo es una tarea ardua para todas las organizaciones. Por esta

razón, este trabajo tiene como objetivo estudiar la planificación estratégica como

herramienta gerencial para la gestión financiera de la clínica del Cuerpo de Policía del

estado Lara. Para su elaboración se recopilaron datos de fuentes internas a través de

encuestas tipo cuestionarios. El trabajo esta estructurado en cinco capítulos, de la

siguiente manera:

En el Capítulo I, se presenta el problema con su planteamiento y formulación, los

objetivos de la investigación, la justificación y el alcance. El Capítulo II, señala el

1



xii

marco teórico, con los antecedentes de la investigación y sus bases teóricas, a partir

de la revisión de la literatura pertinente al tema en cuestión. Así como las bases

legales que fundamentan la investigación, el sistema variable y la Operacionalización

de la variable en estudio. El Capítulo III, se refiere al marco metodológico, en dondese da a conocer, de manera científica, la naturaleza de la investigación, la población y

muestra, la técnica seguida para la recolección de datos, instrumento, validez

confiabilidad y análisis de datos.

En lo que respecta al capítulo IV, se presentan de forma detallada, los resultados

del estudio generado para cada una de las dimensiones e indicadores que conforman

la variable en estudio, utilizando para ello, la estadística descriptiva. De igual forma,

se organizaron los datos en tablas de distribución de frecuencias absolutas y relativas

o porcentuales, que representan las respuestas emitidas por los encuestados. En el

mismo orden de ideas se presenta el capítulo V, en el cual se muestran las

conclusiones y recomendaciones del estudio.

Finalmente, las referencias bibliográficas, de documentos consultados, que

sirvieron de apoyo para la sustentación científica del presente trabajo destinados a

facilitar y a complementar el proceso de la investigación, así como su comprensión;

así como los anexos.

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xiii

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La variación de los mercados para el consumo, los avances tecnológicos, el

aumento de los niveles de demanda de servicios y la propensión hacia una mayor

exigencia por parte de los consumidores son hechos que se originan tanto a nivel

nacional como internacional, originando cambios en los niveles organizacionales,

gerenciales, técnicos, entre otros; en los cuales las vías que conducen hacia la

excelencia forman parte de los procesos de transformación.

En la búsqueda de conocer en la administración las estrategias gerenciales a

seguir, surge la planificación, la cual establece los pasos a ejercer, para dar respuesta

a situaciones futuras, para prevenir aquellas circunstancias que podrían afectar a los

sujetos, así como a los objetivos y metas propuestos dentro de la organización; porcuanto la misma, nace como un instrumento fundamental para lograr los fines dentro

de las empresas, para con ello obtener la efectividad y el éxito esperado. Además, es

una de las funciones del proceso administrativo, donde se forma la base desde la cual

se levantan todas las posteriores acciones, es decir, para la organización, dirección y

el control.

Kourdi (2008) señala que, la planificación “implica pensar en el futuro, decidir las

metas y desarrollar un plan de acción” (p. 31). Asimismo, establece Corredor (2007)

que “la planificación es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el

futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyan la razón organizacional,

la relación de actores antagónicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de

cambio” (p. 55).



xiv

Con relación a lo anteriormente señalado, la planificación es el proceso mediante

el cual, se decide la direccionalidad de las organizaciones; se establecen objetivos

futuros y se proyectan etapas para lograrlos. Asimismo, permite el equilibrio

apropiado para la organización y su entorno, proponiendo responder eficientemente alas demandas que se presentan, a partir de un flujo constante de información.

Cabe agregar, que la importancia que reviste la gerencia para cumplir los

propósitos organizacionales por medio de la planificación estratégica depende de la

aptitud que desempeña el gerente de una empresa, quien tiene dentro de sus

funciones, representar a la compañía frente a terceros, así como, coordinar todos los

recursos a través de la planificación, organización, dirección y el control, a fin de

lograr los objetivos establecidos.

En lo que respecta a la gerencia, Rodríguez (2003) expresa que es “el órgano que

dirige, determina la visión y establece normas; afrontando tareas especificas,

problemas estructurales y estrategias de la dirección, en relación con el tamaño, la

complejidad, la diversidad, la diversificación, el crecimiento, el cambio y la

innovación” (p. 460).

Al respecto, Gómez (2005) define la planificación estratégica como:

Un proceso sistemático que da sentido de dirección y continuidad a las

actividades diarias de una empresa o institución, permitiéndole visualizarel futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos paratransitar desde el presente, hacia la visión, siguiendo para ello una seriede pasos y estrategias que pueda definir los objetivos a largo plazo,identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabodichas estrategias. (p 96)

Según el autor, se puede determinar que la planificación estratégica permite pensar

en el futuro, para ver nuevas oportunidades, así como, amenazas; enfocar la misión dela organización, orientar de una manera efectiva el rumbo o la visión de la misma,

facilitando el uso de estrategias para alcanzar los objetivos trazados por la

organización. Por ello, las empresas públicas o privadas, necesitan diseñar y ejecutar

un plan estratégico.

4



xv

De hecho, la gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, que la

hace necesaria para dirigir las operaciones internas y externas. Se considera

fundamental dentro de ella, al factor humano, en el cual una de sus responsabilidades

es trabajar en grupo para lograr los objetivos propuestos por la organización; quedesplaza sus ambiciones individuales para alcanzar las metas del equipo.

No obstante, en el estado Lara específicamente en la Clínica del cuerpo de policía,

que brinda servicios médicos a oficiales activos, jubilados, pensionados y familiares

directos, la gerencia enfrenta retos caracterizados por un presupuesto deficitario, el

retardo en la entrega de los recursos por parte de la fuente de financiamiento, la

capacidad instalada muy por debajo a la relación de la demanda del servicio, entre

otras; en la cual, debe manejar estrategias que le permitan alternativas viables para

mantener operaciones como empresa, consciente del papel que juega como promotor

integral de la salud de cada funcionario, tanto preventiva como correctiva.

Según el director de la clínica, en una entrevista informal llevada a cabo con el

propósito de obtener información, se logró detectar que existen estrategias en la

gestión gerencial, pero están dispersas y a veces presentan incoherencias, ya que la

junta directiva esta desprendida de ellas, además por ser un órgano colegiado, ha

originado una división de criterios en cuanto a la adopción de procedimientos que

responda a un modelo o método gerencial, respecto a la administración financiera.

También, acotó el director que tales estrategias son acuerdos con empresas del

mismo ramo, que se comprometen a trabajar en actividades como hospitalización,

cirugía, maternidad, laboratorio y medicina especializada, en la cual se persiguen

intereses comunes. Pero, la falta de políticas gerenciales en cuanto al manejo de estos

convenios ha generado poca posibilidad de aprovechamiento de las finanzas que

posee la organización, por cuanto, de manera indiscriminada se configuran

erogaciones monetarias por los servicios que prestan otras instituciones médicas.Esto obedece a la escasa sistematización del estudio que debería existir en todas y

cada una de las variables que intervienen en estas alianzas para que las decisiones

sean por parte de los gerentes, las que faciliten el éxito, de que se está muy distante,

debido a los elevados costos monetarios que tiene que soportar; además, no se

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xvi

incrementa el poder de negociación de la empresa frente a proveedores, clientes, entre

otros.

De igual manera, el dinero para cancelar los elevados costos financieros de la

clínica, provienen de los aportes de los funcionarios policiales, el ejecutivo regional ylos ingresos de laboratorio. Este capital es utilizado para pagar los servicios médicos

especializados, hospitalización, cirugía, maternidad, laboratorios, servicios públicos,

mantenimiento del edificio, material descartable, de oficina, sueldos y salarios del

personal médico, enfermería, empleados, obreros, entre otros.

También expresó el director de la clínica, la inadecuada ejecución de una

herramienta gerencial no permite que la junta directiva unifique criterios para mejorar

la toma de decisiones en el manejo financiero; además el capital no se utiliza con una

visión de futuro, donde la clínica sea capaz de planificar estrategias para llevar a cabo

dentro de las instalaciones los servicios médicos especializados, hospitalización,

cirugía, maternidad y laboratorios, para bajar los cotos en este renglón y aumentar su

nivel de respuesta a la demanda del servicio por parte de los funcionarios policiales

del estado Lara.

Interpretando la organización de la clínica como un proceso dinámico, compuesto

por una secuencia lógica de decisiones y acciones interrelacionadas e

interdependientes, se propone la planificación estratégica como herramienta gerencial

para la gestión financiera de la clínica del Cuerpo de Policía del Estado Lara, que le

permita dimensiones y factores determinantes para la administración competitiva y

sostenible de los destinos, donde se establezca una visión, una misión, estén

determinados los objetivos, va a influir positivamente en el desempeño de la

institución.

Esta herramienta gerencial, consiste en una estrategia que permite pensar en el

futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, además de distinguir lasfortalezas y las debilidades, enfocar la misión de la organización y orientar de

manera efectiva el rumbo de la clínica, facilitando la acción innovativa de dirección.

6



xvii

A propósito, Drucker (1997), afirma que…

“La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, asícomo las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que sededica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa quees o será” (p. 176).

Con referencia a lo anteriormente señalado, según Drucker (ob. cit), se tiene

entonces que la estrategia requiere que los gerentes examinen su escenario presente y

lo cambien si es necesario. La idea es saber qué recursos tiene la clínica en el presente

y cuál debería tener en el futuro.

Ante lo expuesto ampliamente en párrafos precedentes, existe la necesidad de

realizar este proyecto para estudiar la planificación estratégica de la clínica del

Cuerpo de Policía del Estado Lara, que permita brindar elementos claves para el

fortalecimiento de la gestión, generadora de fuerzas de cambio necesarios para

afrontar los retos existentes que le permita tomar el control sobre sí mismas ; y no

reaccionar sólo frente a reglas y estímulos externos, sino a enfatizar el análisis del

entorno que se presenten por razones múltiples ligados a la misión de la organización.

En consecuencia, se plantean las siguientes interrogantes:

¿Cómo se está llevando a cabo el proceso de gestión de la clínica del Cuerpo de

Policía del estado Lara?

¿Se utiliza la planificación estratégica como herramienta gerencial en la gestión

financiera de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara?

¿Cuál es la filosofía de gestión de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara?

¿Qué estrategia se puede utilizar en la gestión financiera de la clínica del Cuerpo

de Policía del estado Lara?

Abordar cada una de estas interrogantes para darle sus respectivas respuestas será

el propósito fundamental del presente trabajo, el cual pretende realizar un estudio que permita mejorar y optimizar el escenario reflejado.

El planteamiento del problema permite al autor fijarse los siguientes objetivos:

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xviii

Objetivos de la Investigación

General

Estudiar la planificación estratégica como herramienta gerencial para la gestión

financiera de la clínica del Cuerpo de Policía del estado Lara

Específicos

1.

Diagnosticar cómo se está llevando a cabo el proceso de gestión de la clínica del

cuerpo de policía del estado Lara.

2.

Identificar si se utiliza la planificación estratégica como herramienta gerencial en

la gestión financiera de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara.3. Determinar la filosofía de gestión de la clínica del cuerpo de policía del estado

Lara.

4. Sugerir el uso de la planificación estratégica en la gestión de la clínica del cuerpo

de policía del estado Lara.

Justificación e importancia

En la actualidad, las empresas enfrentan cambios en la gestión financiera, debido a

las formas de percibir los problemas económicos y políticos del entorno, que inciden

en la toma de decisiones de la gerencia. Además, la competitividad de otras

organizaciones del mismo sector, por afianzarse en el mercado, hace que cada vez los

estilos de gerenciar sean más adecuados a la situación de las sociedades comerciales,

por lo tanto, se hace necesario adoptar las herramientas gerenciales más idóneas para

la proyección a corto y a largo plazo de las inversiones, para el desarrollo de estas.

La importancia del presente trabajo, radica en que durante años se ha manejado la

concepción de la eficacia y eficiencia financiera a partir de una estructura de costos

adecuada, a no invertir más de lo necesario en recurso humano y desarrollo de una

relación limitada con el entorno, basada en la satisfacción de la necesidad básica del

usuario a través de un producto o servicio especifico, generando a través de este una

8



xix

rentabilidad económica. En este sentido, la justificación institucional adquiere mayor

importancia en los procesos relacionados con la planificación estratégica como

herramienta gerencial para la gestión financiera en las empresas, que exige nuevos

modelos administrativos para alcanzar los objetivos propuestos.Igualmente, como consecuencia del aporte de este trabajo en estudiar la

planificación estratégica para la gestión financiera de la clínica del Cuerpo de Policía

del estado Lara, la justificación social, radica en que la gerencia de este centro de

salud podrá contar con un modelo administrativo que le permita ver el presente y el

futuro de la organización, asegurando las políticas bajo la mejor relación precio valor,

garantizando con esto, el mejoramiento de la calidad de vida del funcionario y sus

familiares.

En cuanto a la justificación técnica, se tiene que el presente trabajo, pretende

estudiar minuciosamente todo lo concerniente la planificación estratégica como

herramienta gerencial para la gestión financiera de la clínica, basando dichos

procesos bajo rigurosos estándares de calidad, promoviendo de esta manera el

oportunos ofrecimiento de respuestas efectivas y propuestas de diagnósticos que

permita en cada uno de los casos de la administración, cooperar a mantener la

organización en óptimas condiciones de funcionamiento, inversión y crecimiento.

Desde el punto de vista metodológico se puede mencionar que el mismo, podrá

servir como marco referencial para futuras investigaciones relacionadas con las

variables en estudio, tanto a nivel regional, como nacional e internacional, para otras

personas tanto jurídicas como naturales interesadas a profundizar sobre la temática

aquí reflejada, con el propósito de solventarla. Así como también, ofrecerá

información al conocimiento científico para la elaboración de trabajos para la

administración y gerencia de una organización dedicada a la producción y prestación

del servicio de asistencia médica, lo cual redundará en beneficio para la gestión decualquier centro asistencial.

De la misma manera, se puede señalar que la línea de investigación donde está

inmerso el estudio corresponde a la empresa, su estructura y organización, el cual

tiene como propósito dar un aporte a las empresas o instituciones públicas y privadas

9



xx

que conforman los diferentes ámbitos organizacionales, contribuyendo al desarrollo

de las mismas y el área estratégica gerencial la cual se muestra con la investigación

porque garantiza alcanzar sus objetivos de una manera eficiente y eficaz.

Alcance

La investigación se circunscribe a la clínica del cuerpo de policía, ubicada en la

ciudad de Barquisimeto, con especial participación de los empleados que laboran en

la gerencia. El desarrollo del trabajo de grado corresponde al ámbito temporal del año

2011. Está referida al programa para la Maestría de Gerencia de las Finanzas y de los

Negocios y específicamente atendiendo a la línea de investigación: la empresa, su

estructura y organización, donde la temática a estudiar es estudiar la planificación

estratégica como herramienta gerencial para la gestión financiera.

10



xxi

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

En el marco teórico de este trabajo, se destacan factores relacionados desde la

perspectiva conceptual, teórica, así como legal con la variable en estudio, con la

intención de dar un mayor sustento al tema dentro del contexto del conocimiento

donde se enmarca la investigación; dentro de esta se especificaran los antecedentes de

la investigación, las bases teóricas, las bases legales, al igual que las variables en

estudio.

Antecedentes de la Investigación

Se presentan a continuación trabajos relacionados con la planificación estratégica

como herramienta gerencial para la gestión financiera de la clínica del Cuerpo de

Policía del estado Lara, que servirán de guía y aportarán información valiosa aldesarrollo de la presente investigación:

Vásquez (2006), su investigación titulada “Evaluación de la gestión financiera de

la unidad de recursos financieros del Instituto Universitario Experimental de

Tecnología Andrés Eloy Blanco” (IUETAEB) Barquisimeto. El presente trabajo tuvo

como objetivo general evaluar la gestión financiera de la unidad de recursos

financieros del Instituto Universitario Experimental de Tecnología Andrés Eloy

Blanco (IUETAEB) Barquisimeto estado Lara, año 2005. Para lo cual se desarrollo

un estudio enmarcado bajo la modalidad de campo de carácter descriptivo evaluativo;

para tal fin la población objeto de estudio estuvo constituida por veinticuatro (24)

personas, tomando como muestra la misma por ser cuantitativamente pequeña a

quienes se les aplico un cuestionario de treinta y dos (32) ítems.



xxii

Para la recolección de datos se utilizaron las técnicas: observación directa y la

encuesta, manejándose como instrumento el cuestionario; para ello se contó con la

colaboración de los jefes de las sub unidades y el personal que en ellas laboran. El

análisis de los resultados dio origen a las conclusiones, entre las que destaca que el presupuesto se planifica pero su disponibilidad no es la más adecuada para la

ejecución, de esta manera no puede aportar elementos necesarios para evaluar la

gestión de cada unidad funcional o dependencia.

El trabajo realizado por Vásquez, resalta que es posible lograr la evaluación de la

gestión financiera de la unidad de recursos financieros del Instituto Universitario

Experimental de Tecnología Andrés Eloy Blanco a través de una herramienta de

sencilla aplicación como lo es la planificación, fin último del presente estudio, el cual

pretende ofrecer información relevante para poner en practica la planificación


Cuerpo de Policía del estado Lara.

Byron (2008) en su trabajo de investigación titulado “La planificación y

administración financiera como herramienta para el logro de la estabilidad financiera,

en una empresa de diagnósticos clínicos”. El presente trabajo tuvo como objetivo

analizar la planificación; y evaluar la administración financiera como herramienta

para el logro de la estabilidad financiera, en una empresa de diagnósticos clínicos en

Guatemala.

El desarrollo del estudio está enmarcado en el paradigma cuantitativo, apoyado en

la modalidad de investigación de no experimental de campo del tipo descriptivo. La

población estuvo conformada por ciento cincuenta (150) directivos de la gerencia

clínica, por tratarse de una población finita se hace fácil de estudiar y se tomo como

muestra. Se realizo el análisis de los estados de resultados para determinar el análisis

de la planificación y evaluación financiera, donde se aplicaron dos (02) cuestionarios para establecer la situación real en una empresa de diagnósticos clínicos, con relación

a sus procesos administrativos. El análisis de datos se realizó con la estadística

descriptiva.

12



xxiii

Evidentemente, se puede observar como este antecedente ofrece al presente

estudio el soporte metodológico en la elaboración del trabajo sobre la planificación


Cuerpo de Policía del estado Lara, así como también, ofrece una orientación para la población y la muestra del mismo.

Carrasco (2009), “La planificación estratégica como factor de éxito ante el control

de las pequeñas y medianas empresas del sector gasolinero, ubicadas en Barquisimeto

estado Lara”. Esta investigación tiene como propósito analizar la planificación

estratégica como factor de éxito ante el control de las pequeñas y medianas empresas

del sector gasolinero, ubicadas en Barquisimeto estado Lara, año 2008, como apoyo

al proceso de toma de decisiones. El fundamento teórico está conformado por

definiciones y premisas del proceso de planificación estratégica, control de precios y

el sustento legal.

Es un estudio de campo, bajo un diseña no experimental descriptivo/transaccional,

cuyas unidades de análisis la conforman diez (10) empresas, por lo que la muestra es

igual a la población por considerarse pequeña y de fácil acceso. Se utilizó la encuesta

como técnica de recolección de datos y el cuestionario como instrumento. El análisis

de los resultados dio origen a las conclusiones, entre la que destaca que las Pymes del

sector gasolinero de la Parroquia Catedral del Municipio Iribarren del estado Lara,

poseen conocimientos bajos en cuanto a la planificación estratégica.

Los aportes del trabajo de Carrasco son de suma importancia para el presente

estudio, porque permite identificar las fallas en la planificación estratégica, que

carece de ciertos elementos y conocimientos aunado a la presión de la competencia y

a la situación política-económica actual del país, que debe ser tomado en cuenta en la

planificación estratégica como herramienta gerencial para la gestión financiera de la

clínica del Cuerpo de Policía del estado Lara.González (2009), en su trabajo titulado “Plan Estratégico gerencial para las

micros, pequeñas y medianas empresas textileras del municipio Antonio José de

Sucre del estado Barinas. El objetivo de la investigación es diseñar estrategias a las

micros, pequeñas y medianas empresas del Municipio Sucre; a partir de una

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xxiv

investigación de campo de tipo descriptivo. La información necesaria para esta

investigación se obtuvo de la aplicación de un cuestionario a una población

constituida por treinta y siete (37) empresas previamente reconocidas ante Hacienda

Municipal de Socopo capital del Municipio Antonio José de Sucre e inscrita bajocondiciones de micros, pequeñas y medianas empresas.

El análisis realizado a los resultados permitió la necesidad de implantar un plan

estratégico gerencial, como herramienta para fortalecer su crecimiento y desarrollo

que optimice la eficiencia y permanencia en el mercado de las empresas textileras.

Dentro de los hallazgos más resaltantes se detectó que en los actuales momentos la

MiPymes están lejos de ser Competitiva e Innovadora y con evidentes estados de

obsolescencia, si aproximación a la permanencia a largo plazo en el mercado solo una

porción de ellas se encuentran con algunos márgenes de competitividad.

Estos resultados se han obtenido de la aplicación de un instrumento que presento

ítems con alternativas dicotómicas; a su vez arrojo una confiabilidad de uno (1) por

medio de Kr20 de Richard-Kuderman, es decir con una confiablidad muy alta.

Palabras claves: micros, pequeñas y medianas empresas, Estrategias Gerenciales,

Plan Estratégico.

En consecuencia, este antecedente, guarda estrecha relación con el presente

estudio, debido que pone en evidencia la importancia para cualquier empresa en

diseñar estrategias para contar con herramientas, que promueva la cultura gerencial,

el cual es el propósito fundamental del presente estudio al trabajar en la planificación


Cuerpo de Policía del estado Lara.

Herrera (2010), su trabajo titulado “Análisis bajo un enfoque estratégico, de la

gestión gerencial de las PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices del

Municipio Iribarren del estado Lara”. La presente investigación tienen como objetivo principal analizar, bajo un enfoque estratégico, la gestión gerencial de las PYMES

distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren del estado

Lara, durante el primer semestre del 2010.

14



xxv

La investigación, se enmarca en el paradigma cuantitativo, es un estudio de

campo, descriptivo. La población y muestra esta conformada por doce (12)

directivos-gerentes de la distribuidora de repuestos registradas en la cámara de

importadores de repuestos del estado Lara (CIDRA LARA), la variable estudiada esla gestión gerencial bajo un enfoque estratégico analizada bajo tres dimensiones:

Dirección, Factores internos, factores externos. El instrumento seleccionado para el

estudio es el cuestionario compuesto por tres secciones y cada una de ella conformada

por cinco (5) ítems en formato tipo Likert. La información se ordeno en matrices de

análisis, tablas representativas y gráficas apoyadas en la estadística descriptiva, donde

se observo las frecuencias de los datos, así como los porcentajes obtenidos.

Se concluye que las empresas estudiadas presentan un nivel medio de

incorporación del enfoque estratégico en la gestión gerencial, se verifico la presencia

de factores internos y externos estratégicos de éxito a través de la elaboración de las

matrices EFI y EFE, se observo como factor interno critico el recurso humano y como

un factor externo clave los clientes. Se recomienda implementar las estrategias

generadas en la matriz de análisis DOFA.

El trabajo realizado por el autor en mención, permite la orientación clara y precisa

sobre la metodología a seguir, así como también las recomendaciones que se deben

seguir en la planificación estratégica como herramienta gerencial para la gestión

financiera de la clínica del Cuerpo de Policía del estado Lara; por lo tanto ofrece al

presente información importante para desarrollar la investigación.

En síntesis, se puede observar como todos los antecedentes reseñados

anteriormente guardan estrecha relación con el presente trabajo, los mismos, ofrecen

una gama de información valiosa, que permite la conducción científica para alcanzar

exitosamente el objetivo general del mismo, en aras de ofrecer a los usuarios el uso

de herramientas gerenciales.

Bases Teóricas

Para el desarrollo teórico del presente trabajo, que permita fundamentar

15



xxvi

científicamente la variable en estudio, se recurrió a fuentes y referencias

bibliográficas que aportaron información y teorías relacionadas con la temática

abordada.

Con la finalidad de sustentar todo lo dispuesto en el referencial teórico semuestran elementos conceptuales importantes que guardan relación con las variables

del estudio y dan mayor claridad a la estructura que la componen, a través de varios

contenidos presentados en algunos textos o documentos bibliográficos. La

explicación conceptual ayuda al investigador encontrar las relaciones lógicas entre las

diversas temáticas que se derivan de los objetivos que están en el contexto de la

investigación.

Planificación Estratégica

Según Serna (2003), la planificación estratégica es el proceso mediante elcual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan yanalizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluarla situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividadcon el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de lainstitución hacia el futuro (p. 19).

Al respecto la planificación estratégica, define su visión de largo plazo y lasestrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas

De acuerdo con el autor, esta definición precisa primero el lugar donde se ubica al

proceso de planificación estratégica como acción de agentes decisorios mayormente

situados en el nivel estratégico e interrelacionados con los niveles coordinativos y

operativos. Y luego coloca a la planificación estratégica como una actividad donde la

abstracción de la realidad interna y externa de la organización, impulsa la

elaboración de un tercer elemento basado en el desarrollo de futuros deseables y

posibles, a fin de avizorar en perspectiva, las oportunidades de un entorno lleno de

incertidumbres.

16



xxvii

La planificación es un proceso básico que permite escoger los objetivos y

determinar como alcanzarlos, partiendo de un antecedente histórico y una

motivación e inspiración que marca un porvenir imaginado o visualizado, de

acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana puedecomprender.

Principios corporativos

Serna (ob. cit) señala que en los principios corporativos “la misión, la visión y los

objetivos de una empresa se soportan en un conjunto de principios, creencias o

valores que una organización profesa. Estos se manifiestan y se hacen realidad en su

cultura” (p. 73).

Por ello, en un proceso de planeación y gestión estratégica la definición o

redefinición de estos principios es parte fundamental. Es el marco de referencia del

proceso y por tanto su punto de partida. El objetivo básico de esta definición es tener

un marco de referencia axiológico que inspire y regule la vida de la organización.

Existen unos principios y valores superiores en la sociedad y en los individuos, en

los campos técnicos, económico, estético, social, político y religioso. Estos son los

que guían la dinámica de los hombres individualmente y de la sociedad. A nivel

empresarial, también tienen que existir y operacionalizarse en la practica, de manera

que se conviertan en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la

empresa.

Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral de

la cultura de una organización. Mediante el liderazgo efectivo los valores se vuelven

contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse

unos con otros, la tecnología que emplean y las políticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican. Así, pues, la

cultura de una organización es muchos mas que los medios tangibles y las reglas de

operación; incluye las normas y las reglas del juego que operan efectivamente en la

empresa y que en oportunidades no están escritas, ni se expresan verbalmente.

17



xxviii

Serna (ob. cit), señala que los principios corporativos “son el conjunto de valores,

creencias, normas que regulan la vida de la organización”. Estos definen aspectos

importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto,

constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. (p.23).

Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la

misión. En cambio, son el soporte de la visión y de la misión. En otras palabras,

cuando definimos la visión y la misión de la empresa, éstas deben enmarcarse dentro

de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como norma que regula

un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del

cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa.

Toda organización, implícita o explícitamente, tiene un conjunto de principios

corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, en

un proceso de planeación estratégica, éstos deben analizarse, ajustarse o redefinirse y

luego divulgarse como parte del proceso.

Principios y valores claros y precisos conocidos por todos son parte muy

importante de la cultura estratégica de una compañía. Por ello, la importancia de los

principios corporativos, es que al estar claramente definida, facilitaría el trabajo del

equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.

En este sentido, es necesario el convencimiento de todos los directivos superiores

(Dirección General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta

aplicación dentro de la organización. Los valores representan el cómo la organización

hace sus negocios.

1.

Valores y principios profesionales: a la hora de diseñar, fabricar y vender sus

productos.

2.

Valores y Principios de relación: que gobiernan las interacciones entre las personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores).

Ejemplo: calidad, innovación, participación, colaboración.

3. Las creencias y normas, son los códigos compartidos por todos dentro de la

organización, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de

18



xxix

cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los

valores establecidos por la filosofía corporativa. Esto se resume a la imagen

corporativa de la organización.

Diagnostico estratégico

Para Serna (ob. cit) el diagnostico estratégico “incluye, la auditoria del entorno, de

la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas”.

Es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en

el cual se desenvuelve en la actualidad la organización (p. 26).

Este diagnostico permite resaltar los factores internos organizacionales

(debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y

amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.

El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de

la situación actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno. Es

responder a las preguntas: ¿Dónde estábamos?; ¿Dónde estamos hoy?

Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con el

fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones,

fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y

amenazas ha conducir al análisis DOFA, el cual le permitirá a la organización definir

estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus

debilidades, anticiparse y preparase para aprovechar las oportunidades y prevenir

oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA.

En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por

ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar cada uno de los

indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y del impacto enel éxito o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe hacerse alrededor

de factores claves, con el fin de localizar el análisis y no entorpecerlo con demasiado

número de variables. Las metodologías para realizar el diagnostico estratégico son

muy amplias y variadas.

19



xxx

La Cultura organizacional

El diagnostico estratégico se inicia con la identificación de la cultura de la

organización y su concordancia con los principios corporativos. Y desde el punto devista estratégico, la cultura de una organización es un factor clave del éxito.

Estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresa.

La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberá considerar los elementos

culturales que las facilitan u obstaculizan y diseñarlas en forma apropiada para

aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran. Por ello, deben ser el

punto de partida del diagnostico estratégico.

Cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su

propia identidad. La cultura de una institución incluye los valores, creencias y

comportamientos que se consolidad y comparten durante la vida empresarial. El estilo

de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las

características generales de los miembros de la empresa completan la combinación de

elementos que forman la cultura de una compañía.

Serna (ob. cit) "la cultura de una institución es la manera como las organizaciones

hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas

empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa”. Así mismo,

la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas

(p. 93)

La cultura es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización

interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en

principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a

poco se han incorporado a la empresa.

La cultura organizacional son las normas, valores y pautas de comportamiento,compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización, es

decir, es todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra

haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos

valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

20



xxxiii

favorable que sitúa a la organización en una condición de responder eficazmente ante

una oportunidad o una amenaza.

Direccionamiento estratégico

Según Serna (ob. cit) “el direccionamiento estratégico lo integran los principios

corporativos, la visión y la misión de la organización”. Las organizaciones para

crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia

donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico (p. 22).

Todas las organizaciones tienen básicamente las mismas razones para justificar su

existencia: sobrevivir, crecer, proveer un servicio o producto, generar utilidades. Es

decir, definen con claridad un propósito organizacional. Sin embargo las

organizaciones tienen que ir mas allá de estas razones básicas si quieren diferenciarse

en el mercado.

Misión corporativa

Definir la misión con claridad y dársela a conocer a todos los miembros de la

organización es el primer paso que la alta dirección de una institución debe dar si

desea iniciar un proceso de diferenciación. En otras palabras, las empresas deben

distinguirse a partir del contenido y dimensión de su misión. Esta debe hacer explicito

los fundamentos y principios que la guían.

Serna (ob. cit), dice que “la misión indica la manera como una institución

pretende lograr y consolidar las razones de su existencia”. Señala las prioridades y la

dirección de los negocios de una empresa (p. 161).

Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Asimismo, determina la contribución de los diferentes

agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y concretar asi su visión

organizacional.

23



xxxiv

La misión o propósito organizacional puede dividirse en dos grandes niveles: el

primario y el secundario. La misión primaria indica en términos muy generales la

categoría de los negocios a los que se dedica la compañía, mientras que la misión

secundaria soporta a la primera en términos y situaciones mas concretos,involucrando, en algunos casos, a sus actores mas importantes.

Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la

filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el

mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la

definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión.

Para el autor antes mencionado, la misión es, entonces, “la formulación de los

propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al

cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que

soporta el logro de estos propósitos” (p. 23).

La misión, por tanto, debe formularse claramente, difundirse y conocerse por

todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización deben ser

consecuentes con esta misión, así como la conducta de todos los miembros de la

organización. La misión no puede convertirse en pura palabrería o en formulaciones

que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe inducir

comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser

consecuente con sus principios y valores, su visión y su misión.

La contradicción entre la misión y la vida diaria de las organizaciones es fatal para

la calidad de vida de la compañía. Se refleja inmediatamente en su clima

organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida, paz y

sobrevivencia de la empresa. De allí la importancia y seriedad con que debe ser

conducida esta etapa de la planeación estratégica.

Visión corporativa

Para Serna (ob. cit), “la visión corporativa es un conjunto de ideas generales,

alguna de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa

24



xxxv

quiere y espera ver en el futuro”. La visión señala el camino que permite a la alta

gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en

el futuro (p. 173).

La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de lacompañía; debe ser amplia e inspiradora, conocidas por todos e integrar al equipo

gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal

realización

Cuando Toyota escogió ser la empresa de automóviles mas grande del mundo;

cuando la empresa de Teléfonos Francesa decidió ser la mejor de Europa, sin serlo en

el momento de su definición; cuando el Banco BOD definió ser uno de los tres

primeros bancos de Venezuela en participación, rentabilidad y servicio al cliente; y

Peldar trabajo para convertirse en una compañía clase Mundial, estaban estableciendo

su visión.

La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la

vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en

la misión, los objetivos y las estrategias de la institución, y se hace tangible cuando se

materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles

mediante un sistema de índices de gestión bien definidos. Por ello, el ejercicio de

definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, pues es parte

fundamental del proceso estratégico de una empresa.

Elementos de una visión

• Es formulada por los líderes de la organización: se supone que estos líderes

comprenden la filosofía y la misión de la empresa. Entienden las expectativas y

necesidades de los colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de laorganización. Al formular la visión se supone que los líderes incorporan su

conocimiento de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia

a la visión corporativa.

25



xxxvi

• Dimensión de tiempo: la visión debe ser formulada teniendo claramente definido

un horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del

medio y de los mercados en que se desempeña la empresa. Cinco años parece un

buen horizonte de tiempo, aunque esta pueda variar según las características decada empresa.

• Integradora: la visión debe ser integradora, amplia, detallada, positiva,

alentadora, realista y posible, porque una visión sin acción es una utopía y una

acción sin visión es un esfuerzo inútil. La visión debe ser apoyada y compartida

por el grupo gerencial, así como por todos los colaboradores de la empresa.

•

Amplia y detallada: la visión no se expresa en números, ni en frases como

“quiero ser el mejor”, “seré la empresa mas grande de América”. La visión debeexpresar claramente los logros que se espera alcanzar en el periodo escogido,

cubrir las áreas actuales y futuras de la organización. Por ello, la formulación de

la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción. Debe ser, pues, la

formulación amplia y detallada, de donde nos imaginamos que la empresa esta en

el horizonte de tiempo escogido.

• Positiva y alentadora: la visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a

la pertenencia de la organización. Debe tener fuerza, unificarlos, debe impulsar la

acción, generar sentido de dirección y camino para llegar al punto deseado. Debe

redactarse en términos claros, fáciles de entender, de repetir. Debe transmitir

fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada

colaborador de la empresa.

•

Debe ser realista-posible: “una visión sin acción es una utopía”. “Una acción sin

visión es un esfuerzo inútil”. Estas frases que parodian el mensaje de poder de una

visión de John Baker, hacen explicita la necesidad de que la visión, además de ser

realista, induzca y propicie la acción. La visión no puede ser un sueño inútil.

Tiene que ser un sueño posible. Por ello, al formularla debe tener en cuenta el

entorno, la tecnología, los recursos y la competencia. Por todo esto, la

formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y

26



xxxvii

en el conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el

futuro.

• Debe ser consistente: la visión debe ser consistente con los principios

corporativos; esta consistencia evitara confusiones y obligara a un desarrollo de políticas empresariales.

• Debe ser difundida interna y externamente: la visión debe ser reconocida por

los clientes internos y externos de la organización, así como por los grupos de

referencia. Por ello, requiere un sistema de difusión que loa haga conocer y

comprender por todos los miembros de la organización. Esta difusión debe ser

parte de la venta interna o mercado interno que todas las organizaciones tienen

que desarrollar como parte de la estrategia para asegurar la competitividad delfuturo. Igualmente los clientes externos y los grupos de referencia deben conocer

la visión de la organización. Esta tarea facilita la incorporación y la lealtad de los

clientes externos y grupos de referencias.

Estrategias corporativas

Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes

alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos.

Análisis estratégico

Al respecto Serna (ob. cit) indica que el “análisis de estas permitirá establecer las

opciones estratégicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de

constituir los proyectos estratégicos que integran el plan estratégico de la

organización” (p. 203)Como indica el término opciones estratégicas, el ejercicio de análisis consiste en

buscar diferentes caminos de cómo lograr los objetivos de una organización. La teoría

administrativa ha identificado diferentes metodologías para realizar la identificación

de opciones estratégicas. De estas se destacan:

27



xxxviii

A. Alternativas estratégicas.

B.

Análisis vectorial de crecimiento.

C. El análisis de portafolio

A. Alternativas estratégicas

Tal como lo expresa el autor, alternativas estratégicas, “consiste en identificar

caminos mediante los cuales una organización puede definir las estrategias para

alcanzar su visión y, por tanto, un desempeño exitoso en el mercado” (p. 203).

Estas alternativas se integran alrededor de:

1. Estrategias ofensivas

2. Estrategias defensivas

3. Estrategias genéricas

4. Estrategias concéntricas

a. Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidación de la empresa

en el mercado.

a. Concentración: un solo producto, línea o servicio.

b.

Diversificación Concéntrica: productos o servicios relacionados con la

especialización primaria.

c.

Integración Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.

d. Diversificación de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su

especialización primaria.

e.

Fusiones: combinación de operaciones de dos empresas en una sola.

f. Adquisiciones: compra que una compañía hace de otra, pero que deja que la firma

adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.g. Operaciones conjuntas: cuando dos o mas empresas se unen para realizar un

proyecto que ninguna de ellas podría hacer independientemente.

h. Innovación: búsqueda permanente de nuevos mercado, nuevos productos.

i. Alianzas estratégicas: la unión de empresas, sin que cada aliado pierda su

28



xxxix

identidad.

b. Estrategias Defensivas: Las estrategias defensivas se aplican en una empresa

para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a unaorganización.

• Reducción: Disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades

de una empresa para mejorar su productividad.

• Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su operación para

concentrarse en tareas básicas derivadas de su misión.

•

Liquidación: vender bienes de una organización para liquidarla.

•

Recuperación: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender eldeclive de su organización.

• Alianzas estratégicas: la búsqueda de asociación que permita alcanzar efectos

sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.

c. Estrategias genéricas: Las estrategias corporativas también pueden ser globales

y referidas a todas las unidades estratégicas de negocio. Señalan la dirección por

áreas globales.

d. Estrategias concéntricas: son aquellas que afectan a toda la organización. Los

acelerados cambios en el mundo actual, que incide directamente sobre el entorno

de las empresas, obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten

cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales. Para que esto suceda es

necesario que principios tales como la calidad, el servicio y la capacidad del

personal estén presentes e influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin

ellos en la actualidad, no es posible sobrevivir.

29



xl

B.

Análisis vectorial de crecimiento

Según Serna (ob. cit) “el análisis vectorial de crecimiento examina diferentes

alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la compañía”(p. 209).

Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafíos

diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un análisis

sistemático de la estructura de mercado recelara las condiciones competitivas y las

oportunidades de crecimiento no exploradas. Por tanto, el análisis vectorial de

crecimiento es una excelente herramienta para definir las estrategias de una empresa.

C. El análisis de portafolio

Señala Serna (ob. cit) que el análisis de portafolio…”se basa en el concepto de la

curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participación relativa de una

compañía en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria” (p. 214).

Se examina en esta metodología cada producto para determinar que mezcla-

portafolio facilita un logro más eficiente y eficaz de los objetivos. El supuesto básico

de un análisis de portafolio competitivo es que el costo total por unidad disminuirá

entre 20% y 30%, cada vez que se duplique la producción total. De acuerdo con las

características del flujo de efectivo y de participación relativa en el mercado, cada

producto puede colocarse en una matriz de cartera del producto.

Formulación de estrategias

Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, condefiniciones de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada

uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área

funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos.

30



xli

Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el

presupuesto estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero plan estratégico. El

presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Además

deberá monitorearse y auditarse la ejecución del plan como parte importante del proceso de planeación estratégica.

Proyectos estratégicos

Concluido el análisis estratégico, la compañía inicia la etapa de formulación

estratégica, la cual consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas

estratégicas que han de integrar el Plan Estratégico Corporativo.

Como indica Serna (ob. cit), los proyectos estratégicos son “el resultado de

analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas,

seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como

condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión” (p. 231).

Matriz de correlación

Reseña Serna (ob. cit), que “la matriz de correlación permite un análisis de

consistencia entre los proyectos estratégicos y los objetivos globales”. Los proyectos

estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos (p. 233).

Estrategias

Serna (ob. cit) menciona que “las estrategias son como los proyectos; son aquellas

actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico”. Para el proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se

desarrollara (p. 234).

31



xlii

Las estrategias resultan de responder preguntas como: ¿Qué debo hacer para

alcanzar, para lograr la ejecución cabal del proyecto?; ¿Cuáles son las acciones

básicas que deben realizarse para lograr la realización del proyecto estratégico?.

Planes de acción

Plan operativo: en esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades

responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar el plan de acción para

alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente

definido.

Presupuestacion estratégica

Expresa el autor antes mencionado que “la elaboración de los planes de acción

debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que

identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan” (p. 236).

Utilizando las técnicas de Presupuestacion, ampliamente conocidas, debe

elaborarse un presupuesto de 3 a 5 años, dependiendo del horizonte de tiempo de la

planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias presupuestarias anuales de cada

compañía.

El presupuesto estratégico es el verdadero plan estratégico; de nada vale elaborar

planes si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución. Por ello, un

ejercicio de planeación estratégica sin el de Presupuestacion es un esfuerzo teórico,

muchas veces, inútil e innecesario.

Difusión estratégica

Señala el autor que “previo a la ejecución del plan, se considera fundamental que

el plan estratégico sea conocido por los diferentes niveles de la organización”. Una

32



xliv

Como desarrollar un mapa estratégico

1.

Clarificar la estrategia: el punto de partida de un mapa estratégico es la estrategiacorporativa formulada en el direccionamiento estratégico de la organización.

2. Definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia: la

identificación de las perspectivas depende de cada organización y, por tanto, no

existe un solo modelo que defina cuantas y cuales deben ser estas perspectivas.

3. Identificar los objetivos globales de la organización: estos van en el eje vertical de

la matriz. Estos objetivos globales deben obtenerse del direccionamiento

estratégico de la empresa.

4. .iniciando en cascada de arriba abajo se definen las estrategias que corresponden

al objetivo dentro de cada perspectiva: verticalmente, deben quedar las estrategias

que corresponden al objetivo en cada una de las perspectivas. Horizontalmente,

las estrategias que integran cada perspectiva.

La planeación estratégica funcional

Serna (ob. cit) señala que “la planeación estratégica funcional se realiza a nivel de

las unidades estratégicas de negocios o áreas funcionales” (p. 271).

Cada unidad funcional o unidad estratégica de negocio debe realizar su propia

planeación estratégica. En consecuencia, las unidades de finanzas, mercadeo,

administración, recursos humanos, producción, informática, etc., deben formular su

propio plan estratégico.

Es de advertir que las unidades estratégicas involucradas en este proceso dependen

claramente de la estructura organizacional de cada compañía. Cada unidad de laorganización debe:

a. Realizar el diagnostico estratégico PCI-POAM.

b. Elaborar el DOFA.

c. Realizar el análisis de competencia.

34



xlv

d. Efectuar el análisis de vulnerabilidad.

e.

Formular la visión del área funcional.

f. Formular la misión del área funcional.

g.

Establecer los objetivos del área funcional.h. Evaluar las opciones estratégicas.

i. Definir los proyectos funcionales.

j. Establecer las estrategias básicas y sus responsables.

k. Preparar el plan de acción para cada estrategia básica.

l. Elaborar el presupuesto estratégico de su área funcional.

m. Difundir el plan estratégico funcional, dentro de su área y nivel corporativo

siguiendo la metodología en cascada.

La realización de la planeación estratégica funcional sigue los mismos pasos y se

aplica la metodología para elaborar el plan estratégico corporativo. La planeación

estratégica funcional combina el largo y el mediano plazo, en contraste con la

corporativa que es generalmente a largo plazo.

Hay que tener especial cuidado en integrar la planeación estratégica funcional con

la corporativa, con el fin de evitar duplicaciones en tiempo y recursos. Puede suceder

que los proyectos estratégicos sean los funcionales y nada mas; en este caso, la

planeación corporativa se integra con la funcional.

La planeación estratégica operativa

Serna (ob. cit) destaca “que la planeación operativa se ejecuta a nivel de cada

unidad operativa” (p. 271).

La planeación estratégica operativa ocurre, como su nombre lo indica, a nivel de

las unidades operativas propiamente dicha. Aquí se incluyen áreas tales como lacontabilidad, servicios de mercadeo, ventas, etc., las cuales deben formular su plan

estratégico operativo dentro de los lineamientos de los planes estratégicos

funcionales.

Estas unidades estratégicas operativas deben, por tanto:

35



xlvi

1. Realizar un diagnostico estratégico que se incorpore en el diagnostico estratégico

funcional.

2. Definir clara y explícitamente su misión. Esta le dará dirección a las actividades

que realice cada unidad.3. Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los objetivos

funcionales y corporativos.

4. Realizar un detallado plan de acción. Estas deben ser explicadas en términos de:

a. Que debe hacerse (tareas-acciones)

b. Cuando debe hacerse (tiempo)

c. Como debe hacerse (estrategia)

d. Quien debe hacerlo (responsables)

e. Con que recursos (recursos; presupuesto estratégico)

f. Que resultados se esperan (metas)

g. Como medir los resultados (índices de gestión)

En este plan el alcance debe ser detallado y cubrir las actividades programadas en

un lapso definido. La monitoria estratégica permitirá hacer los ajustes si ello es

necesario, durante el periodo de desarrollo del proceso. El plan operativo permitirá

elaborar el cronograma, establecer responsabilidades, definir el presupuesto

estratégico operativo. Igualmente, deberá ser difundido y monitoreado.

El plan estratégico por excelencia es el presupuesto. Por tanto, los planes

operativos deben cuantificarse y dimensionarse en el tiempo, con el fin de medir su

correcta ejecución. Este es un elemento muy importante de la gestión estratégica.

Diseño de sistema de información estratégica

La planeación estratégica de una organización no puede quedarse en el vacio. Estatiene que estar unida a la acción y generar resultados. Un plan estratégico que no se

ejecute en el día tras día de la organización es un documento mas que reposara en los

anaqueles de la institución.

36



xlviii

resultados de la organización. Esta unidad generalmente, es la oficina de planeación o

su equivalente dentro de cada organización.

Tradicionalmente, el desempeño de las organizaciones ha sido medido solo en

términos de su desempeño financiero y de informes producidos por una contabilidad,regularmente por causación. Estos análisis se basan en hechos del pasado que ya no

pueden cambiarse y que limitan las visiones a largo plazo. En forma desagregada y

sin relacionar causa efecto, se hacen también con frecuencia análisis de los

comportamientos en ventas y algunas veces del mercado.

Las características de cada organización y el modelo adoptado en su planeación

estratégica determinan también las perspectivas y las variables que integran el modelo

de medición de gestión. Cada organización debe diseñar, por tanto, su modelo propio

de medición de gestión. Este depende de su direccionamiento y la dinámica del

entorno en que se desempeñan.

Monitoría estratégica

Serna (ob. cit) señala que:

Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeación

estratégica es la creación y el desarrollo de una manera de pensarestratégica y, por tanto, una cultura estratégica que facilite una gestiónempresarial dinámica, innovadora, proactiva y anticipatoria del entornoen que se desempeña la organización (p. 315).

La creación esta cultura requiere seguimiento y monitoría permanente en la

ejecución y un ajuste oportuno del plan estratégico. Por ello, se recomienda diseñar

un sistema seguimiento y monitoría, con base en los índices de gestión, para que mida

periódicamente la ejecución del plan y anticipe los ajustes que este requiera, con el

fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los cambios y desafíos que legenera su entorno.

La monitoría y seguimiento deben hacerse igualmente dentro de la concepción de

la planeación estratégica en cascada. Ello indica que debe realizarse monitoría

estratégica a nivel corporativo, funcional o táctico y operativo.

38



xlix

La monitoría estratégica es responsabilidad de cada nivel de planeación. La

monitoría corporativa debe realizarla el presidente o gerente de la compañía con sus

colaboradores inmediatos: vicepresidentes, subgerentes o directores de unidad que le

reporten directamente. La monitoría funcional o táctica deben ejecutarla elvicepresidente o subgerente de unidad funcional o táctica y sus inmediatos

colaboradores. La monitoría operativa debe ser realizada por el jefe de la unidad

operativa y sus inmediatos colaboradores.

La monitoría estratégica debe, convertirse en un proceso disciplinado donde las

sesiones se realizan en el día, hora y con la agenda prevista. Hay que efectuarlo con

persistencia y constancia hasta convertirlo en un hábito organizacional. La monitoría

estratégica debe realizarse cada cuatro meses, con el fin de ajustar el proceso en

forma oportuna y anticipada.

Proceso de gestión

Según Fernández (2005), el proceso de gestión “es una de las operaciones para

crear estrategias que ayuden a la compañía a responder rápidamente a los nuevos

desafíos” (p. 200). Este es un proceso dinámico que ayuda a las organizaciones a

encontrar formas nuevas y más eficientes de hacer negocios.

Al abordar cada elemento del proceso de gestión en el orden indicado, las

empresas pueden evaluar las situaciones a medida que se desarrollan, siempre

controlando para asegurarse que la compañía se ha posicionado de manera óptima en

el entorno empresarial.

En este sentido, la administración es la principal actividad que marca una

diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El

éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también alsatisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los

gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus

metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con

los cuales cuenta la empresa.

39

http://lular.es/a/negocio/2010/07/%3cscr





li

una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni

esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen

muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían

del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización.

La planeación es fundamental, ya que esta: Permite que la empresa este orientada

al futuro. Facilita la coordinación de decisiones. Resalta los objetivos

organizacionales. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para

que la empresa opere eficientemente. Permite diseñar métodos y procedimientos de

operación. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. La

planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización,

dirección y control, y es su fundamento. Establece un sistema racional para la toma

de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Facilita el control al permitir

medir la eficiencia de la empresa.

Organización

Definida por Reyes B. (2007) desde la perspectiva más general como “un conjunto

de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus

miembros y así, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus

determinados objetivos”(p.03).

De esta forma, se puede comentar que toda organización esta constituida

principalmente por el recurso humano, los cuales interactúan entre si y son guiado por

normativas estructuradas y diseñadas que le permiten direccionar la administración de

ella para el logro de los objetivos planteados. En este sentido, la organización es la

sistematización de los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnológicos)mediante la determinación jerárquica, disposición, correlación y agrupación de las

actividades, evitando la lentitud e ineficiencia de la misma.

Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los

objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en

41



lii

grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la

estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad

formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con

esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.Reyes (ob. cit), dice “que cuando se habla de estructura organizativa, refiere a la

estructura de la organización formal y no de la informal” (p. 05). La estructura

organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías

necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Los

gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas

principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando".

Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de

asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la

empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y

pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la

cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones

públicas, personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien

definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma

sistemática.

Dirección

Reyes (ob. Cit), indica que “la dirección es la capacidad de influir en las personas

para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo” (p. 10). Implica

mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las

relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la

dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personasque trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que

se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la

organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus

42



liii

empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de

liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

Principios de dirección

Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor

se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan

en la búsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa

debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que

como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se

resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina

produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe

procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary

Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico,

es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser

aprovechada.

Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos

previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.

Control

Para Reyes (ob. Cit), “el control es la función administrativa que consiste en medir

y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se

ajusten a los planes y objetivos de las empresas” (p. 13). Implica medir el desempeño

contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándaresy ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación

debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los

gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se

verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

43



liv

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los

planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para

adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos: Señalar niveles medios de

cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales

como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeño a

intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) Determinar si existe alguna

variación de los niveles medios. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una

mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no

existe ninguna variación, continuar con la actividad.

Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay

procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de

desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes

especiales.

Gestión financiera

La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gerencia,

hallada en cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones

relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha

organización.

Al respecto Gitman, (1999), señala que gestión financiera consiste en “conseguir,

mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otrosinstrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que

convierte a la visión y misión en operaciones monetarias”. (p. 251)

La gestión financiera involucra los ingresos, egresos, rentabilidad, inversiones y

presupuestos, atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en

44



lv

consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto permite definir

el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar

recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los

asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en elcontrol de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios

en su manejo.

En cuanto a la gestión financieras para evaluar una inversión Gitman, (ob. cit),

expresa que “el mismo, persigue demostrar al inversionista que tan rentable será su

inversión, cual serán sus posibles índices de rentabilidad, productividad y utilidad”

(p.252). Para Gallardo (2002), el objetivo de la gestión financiera “... consiste en

determinar, por tipo y monto, el flujo de inversión que el empresario o inversionista

habrá de requerir para iniciar las operaciones de la empresa...” (p. 37).

En tal sentido, se puede deducir que el objetivo primordial las políticas financieras

es identificar, clasificar, ordenar y analizar todos los gastos, costos e inversiones

pertinentes e indispensables para llevar a cabo la operación, así como, proyectar los

ingresos y los beneficios esperados en la ejecución y operatividad de la misma. Al

respecto, Gallardo (ob. cit), expone que el objetivo las políticas financieras

“...consiste en determinar, por tipo y monto, el flujo de inversión que el empresario o

inversionista habrá de requerir para iniciar las operaciones de la empresa...” (p. 37).

Inversión

Según Peumans (2002), "la inversión es todo desembolso de recursos financieros

para adquirir bienes concretos durables o instrumentos de producción, denominados

bienes de equipo, y que la empresa utilizará durante varios años para cumplir su

objeto social" (p.36).

Una inversión es una colocación de capital para obtener una ganancia futura. Esta

colocación supone una elección que resigna un beneficio inmediato por uno futuro y,

por lo general, improbable. Las empresas suelen hacer inversiones en todo momento.

Algunas son necesarias para su funcionamiento cotidiano. Otras son concretadas con

45



lvi

vistas a futuro, como la compra de una costosa maquinaria que le permitirá

incrementar la producción.

Una inversión contempla tres variables: el rendimiento esperado (cuánto se espera

ganar), el riesgo aceptado (qué probabilidad hay de obtener la ganancia esperada) y el

horizonte temporal (cuándo se obtendrá la ganancia).

En conclusión las inversiones consisten en un proceso por el cual un sujeto decide

vincular recursos financieros líquidos a cambio de expectativas de obtener unos

beneficios también líquidos, a lo largo de un plazo de tiempo, denominado vida útil, u

horizonte temporal del proyecto.

Egresos

Para Gitman (1997) “los egresos resultan ser aquellas partidas o salidas de

descargo de cualquier cuestión, porque el término verbal egresar refiere a salir

efectivamente de alguna parte en la que uno se encuentra” (p. 125). Por ejemplo, los

egresos de ganado que hubo en el mercado de hacienda, ciertamente, demuestran el

buen momento que la industria está viviendo.

También, el término egresos resulta ser sumamente popular dentro de los

contextos educativos, ya que de esa manera se designa a las licenciaturas o

graduaciones a las que llegan los individuos luego de cumplir satisfactoriamente con

la aprobación de una serie de materias correspondientes, ya sea a una carrera de grado

o la finalización de un nivel escolar .

En tanto, la palabra egresos se encuentra también muy vinculada a la contabilidad,

ya que así se llama a la salida de dinero desde las cajas de una empresa o de

una organización; y por el contrario a estos se encuentran los ingresos, que es el

dinero que ingresa a la misma. Dentro de los egresos se incluyen tanto los gastos

como las inversiones que lleva a cabo la empresa u organización.

El gasto, por su lado, será aquella partida contable que disminuye el beneficio y

aumenta las perdidas de la compañía, porque el mismo supone una salida de dinero en

efecto, es decir, un movimiento que puede ser de caja o bancario; el pago de algún

46



lvii

servicio, por ejemplo la luz, o bien el pago del alquiler por alguna maquinaria

especial para aumentar la producción de la empresa, resultan ser entonces los egresos

más comunes que puede sufrir una empresa.

Ingresos

Según Giménez (1999), “los ingresos son todas las ganancias que ingresan al

conjunto total del presupuesto de una entidad, ya sea pública o privada, individual o

grupal”. En términos más generales, los ingresos son los elementos tanto monetarios

como no monetarios que se acumulan y que generan como consecuencia un círculo de

consumo-ganancia (p. 54).

Además, señala el autor que “los ingresos pueden clasificarse en ordinarios y

extraordinarios”. Ordinarios son aquellos que se obtienen de forma habitual y

consuetudinaria; por ejemplo el salario de un trabajador que se ocupa en un trabajo

estable, o las ventas de una empresa a un cliente que compra periódicamente o de

forma habitual. Los ingresos extraordinarios son aquellos que provienen de

acontecimientos especiales; por ejemplo un negocio inesperado por parte de una

persona o una emisión de bonos por parte de un gobierno. (p. 54).

Como se puede ver, el término ingresos se relaciona tanto con diversos aspectos

económicos pero también sociales ya que la existencia o no de los mismos puede

determinar el tipo de calidad de vida de una familia o individuo, así como también las

capacidades productivas de una empresa o entidad económica. Los ingresos sirven

además como motor para la futura inversión y crecimiento ya que, aparte de servir

para mejorar las condiciones de vida, pueden ser utilizados en parte para mantener y

acrecentar la dinámica productiva. Se genera así un flujo de elementos (que pueden

ser o no dinero) que entra en constante movimiento y dinamismo.La ecuación de renta o ingresos per cápita busca representar el porcentaje de

ingresos que cada habitante de una región políticamente definible debería recibir de

acuerdo al producto bruto interno de la misma. Esta relación entre el ingreso de cada

habitante y el producto bruto interno es útil para entender la riqueza de un territorio

47



lviii

más que para saber cuánto debería ganar o recibir cada individuo ya que esos

porcentajes no son fácilmente aplicables en la realidad.

Aquí es finalmente donde entra en juego la idea de desigualdad en los ingresos,

elemento característico de las sociedades capitalistas actuales (aunque presente a lolargo de la historia de la Humanidad), en las cuales una pequeña porción de la

población posee una parte central de la riqueza mientras el resto de los habitantes

quedan sumidos en la miseria y en la pobreza.

Rentabilidad

Para kotler (2003), “la rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la

inversión necesaria para lograrla”. La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia

de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la

utilización de las inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las

utilidades. (p. 91)

Dichas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente,

una planeación inteligente, reducción integral de costos y gastos y en general de la

observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades.Según el autor, quienes compran productos costosos comparan las características

de rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento,

siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas

palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al

principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de

rendimiento: bajo, promedio alto y superior.

Presupuesto

Según Trujillo (2007) el presupuesto “es un plan de acción dirigido a cumplir una

meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en

48



lix

determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas”. Por ello, se le llama

presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica

(personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un

período, por lo general en forma anual (p.142). Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas

condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la

organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o

instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones

privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus

objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los

gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo

caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que

detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el

presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.

El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto

puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear,

actuar y controlar (o, más específicamente, como una parte, de un sistema total de

administración.

El presupuesto es un instrumento importante como norma, utilizado como medio

administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en

una organización, así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde

con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento

también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a travésdel tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de

estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos.

De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la

empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y

49



lx

cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan

corregir o mejorar la actuación organizacional y ayuda en gran medida para la toma

de decisiones.

Filosofía de Gestión

Según Etkin (2007), Es un cuerpo de ideas que busca articular las diferentes

miradas e intereses que coexiste en empresas no superable, propia de una relación de

poder (p. 33). En este caso, una posible actitud es reforzar los dispositivos de

disciplina y control (vigilar y castigar) para volver la situación a su condición de

origen.

Carecer de una filosofía implica que los directivos y los participantes en general,

tienen una actitud de asombro sin otros comentarios frente a la realidad impensada,

ven los eventos en forma aislada, sin capacidad de conectarlos, y solamente hablan

desde la experiencia o lo ya ocurrido.

La filosofía de gestión implica utilizar un marco conceptual que permite y produce

un proceso de significación y la valoración de la realidad. Un marco filosófico lleva a

interpretar la crisis, el desorden o la incertidumbre en la realidad circundante.

La Filosofía de Gestión es el corazón de una organización, y envuelve a todos los

elementos de la misma. Dentro de la filosofía se precisan los principios y valores

guías que la organización quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que

la gente adopte como una forma de vida. Para que la Filosofía de Gestión sea algo

más que un enunciado o un documento muerto de la organización, se requiere la

identificación y alto compromiso de sus líderes con la misma.

La importancia de la Filosofía de Gestión consiste en que establece las pautas y

expectativas para el desarrollo de los demás criterios que se evalúan. Examina laclaridad en la definición de la misión, visión, principios y valores. Cómo el Liderazgo

desarrolla e involucra a toda la organización con esta filosofía. Cómo los principios y

valores se integran en los sistemas gerenciales de la organización.

50



lxi

Además, cómo la gerencia establece planes anuales de mejoramiento alineados

con esta filosofía y la auditoria de los mismos. Propone una metodología para

redactar la misión la cual consiste en rellenar los espacios subrayados con la

información de la empresa en una frase estándar. Si bien existen muchas y diferentesfilosofías de gestión, la adopción de la más adecuada por parte de una empresa

depende de numerosos factores y debe realizarse a partir de un exhaustivo

diagnóstico previo de las necesidades y posibilidades de cada empresa.

Misión

La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a

partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la

empresa u organización. Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos,

empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cuál es el concepto de

misión, y mejor aún, cuáles son los diferentes conceptos que proponen diversos

expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definición de términos, para que

tengan una visión más completa y aplicable del mismo.

Para Cámara (2005),

La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organizaciónque enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; portanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización sesienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visióndel empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco dereferencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible,condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido dedirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. (p.255).

En este sentido, es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así

mismo es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar

en un entorno determinado para conseguir tal misión.

51



lxii

Visión

Según Cámara (ob. cit), Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen

futura de la organización. (p.271)La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene

que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que

componen la organización, tanto internos como externos. Se realiza formulando una

imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño

(compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el

futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan

en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro

que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

Por lo tanto, es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las

acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico

se cumpla.

Objetivos

Cámara (ob. cit), señala que “establecer objetivos es esencial para el éxito de una

empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para

todos los miembros de la empresa”. (p.97)

Los objetivos deben ser: Medibles: Los objetivos deben ser mensurables, es decir,

deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del

objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en

un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles

que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.

Claros: Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no

deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

52



lxiii

Alcanzables: Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de

las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,

financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la

disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.Desafiantes: Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas

maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco

ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden

servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

Realistas: Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en

donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de

10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en

cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la

visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Valores

En la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen

las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización

(trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características de la misma.

La gestión cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus valores

estratégicos. Estos no están siquiera definidos la mayoría de las veces. Quizás alguien

los confunda con los valores plasmados en el código ético o de conducta de la

organización, aquellos modos de conducta deseados que vienen a moldear la cultura

empresarial pero, no se trata estrictamente de esto.

Cámara (ob. cit), expresa que los Valores representan las convicciones o filosofía

de la alta dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el

presente como el futuro. Estos valores, es fácil descubrirlo, traslucen los rasgos

fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexión. (p. 93)

53



lxiv

Todo lo que puede aportar ventajas competitivas consistentes podría traducirse en

un valor estratégico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos

valores ayudará a establecer las prioridades significativas de la organización, sus

campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijarexpectativas y cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo

administrar.

Bases Legales

Es importante destacar que existe un conjunto de normas legales que tienen como

propósito servir de instrumento regulador en cuanto a la planificación estratégica

como herramienta gerencial para la gestión financiera de la clínica del Cuerpo de

Policía del estado Lara, una de ellas es el Código de Comercio Venezolano, el cual

tiene por objeto desarrollar el artículo 299 de la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela, donde se consagra que el régimen socioeconómico de la

República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia

social, democratización, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente,

productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y

una existencia digna y provechosa para la colectividad.

El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo

armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor

agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía

económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo,

sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para

garantizar una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica

democrática participativa y de consulta abierta.Asimismo, el artículo 300 de la carta magna, que expresa que la ley nacional

establecerá las condiciones para la creación de entidades funcionalmente

descentralizadas para la realización de actividades sociales o empresariales, con el

54



lxv

objeto de asegurar la razonable productividad económica y social de los recursos

públicos que en ellas se inviertan.

Con relación a este señalamiento, se puede establecer la importancia que reviste

para el Estado Venezolano el desarrollo de las potencialidades de fortalecer lasoberanía económica del país, bajo un clima de bienestar e igualdad de condiciones.

Por otra parte, se destaca en el artículo 10 del Código del comercio a que son

comerciantes los que teniendo capacidad para contratar hacen del comercio su

profesión habitual, y las sociedades mercantiles.

En el artículo 200 del citado código, se describe que las compañías o sociedades

de comercio son aquellas que tienen por objeto uno o más actos de comercio.

Sin perjuicio de lo dispuesto por leyes especiales, las sociedades anónimas y las deresponsabilidad limitada tendrán siempre carácter mercantil, cualquiera que sea su

objeto, salvo cuando se dediquen exclusivamente a la explotación agrícola o pecuaria.

Las sociedades mercantiles se rigen por los convenios de las partes, por las

disposiciones de este Código y por las del Código Civil.

De manera que, en esta ley se estipula todo el relativo al manejo mercantil o los

actos de comercio, todo ello con la intención de dar mejores condiciones financieras a

las empresas o sociedades mercantiles, lo que a su vez plantea una mejor cultura

organizacional en las compañías.

Sistema de variables

Para Arias (1999), “Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un

sistema de variables consiste, por lo tanto, en una serie de características por estudiar,

definidas de manera operacional, es decir en función de sus indicadores unidades de

medidas.” (p. 43).La variable en opinión de Hernández y otros (2003), “es una propiedad

característica de un fenómeno sujeto a modificaciones y por lo tanto puede variar y

cuya variaciones es susceptible de medirse” (p.75), partiendo de que las variables

pueden cambiar sus propiedades o características, entonces se puede afirmar que la

55



lxvi

planificación estratégica como herramienta gerencial en la clínica del Cuerpo de

Policía del Estado Lara puede variar de diferente manera por ejemplo de excelente a

bueno, de regular a malo y éstos afectará a la organización.

De igual manera se señala que la variable es del tipo independiente y en estesentido sobre la variable independiente Arias (ob. cit), expresa lo siguiente “es el

atributo, propiedad o características, acerca del cual pensamos que cuando se le altera

de alguna manera produce un cambio en algún otro atributo, propiedad o

característica”. (p. 69)

Este estudio se enfoca en describir la planificación estratégica como herramienta

gerencial para la gestión financiera de la clínica del Cuerpo de Policía del estado

Lara, esto con el propósito de identificar las áreas más críticas y por ende que

requieren de más atención por parte de la organización donde se desarrolla el estudio.

Definición conceptual

Según Drucker (1997) la Planificación Estratégica es:

El proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos, se aplica en actividades de negocios, donde se usa para proporcionar una dirección general a una empresa en estrategiasfinancieras, de recursos humanos u organizativos, en desarrollos detecnología de la información y crear estrategias de marketing. (178)

Es precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa

hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas

concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades

(planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales

objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados

para alcanzarlos.Básicamente, la definición conceptual de la variable constituye una abstracción

articulada en palabras para facilitar su comprensión y su adecuación a los

requerimientos prácticos de la investigación.

56



lxvii

Definición Operacional

En la definición operacional se debe tener en cuenta que lo que se intenta es

obtener la mayor información posible de la variable seleccionada, de modo que secapte su sentido y se adecue al contexto, y para ello se deberá hacer una cuidadosa

revisión de la literatura disponible sobre el tema de investigación.

En este sentido Hernández y otros (2003), expresa que la definición operacional de

la variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más

sencillos que permiten la máxima aproximación para poder medirla. (p.57)

Estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y

de ser necesario subindicadores, mientras que las dimensiones representan el área del

conocimiento que integran las variables y de la cual se desprenden los indicadores.

Los indicadores son los aspectos que se sustraen de la dimensión, los cuales van a ser

objetos de análisis en la investigación. Si al llegar a este nivel, los indicadores aún

lucen complejos, es necesario simplificarlos en subindicadores.

57



lxviii

Cuadro 1Operacionalización de la variable

Fuente: Elaborado por Peña (2011)

Variable en Estudio Dimensión Indicadores Ítems

Planificación estratégica comoherramienta gerencial para la

Gestión financiera de la clínicadel cuerpo de policía del

estado Lara

Proceso degestión

Planeación 1

Organización 2

Dirección 3

Control 4,5

Gestiónfinanciera

Inversión 6,7

Egresos 8

Ingresos 9

Rentabilidad 10

Presupuesto 11

Filosofíade gestión

Misión 12

Visión 13

Objetivos 14

Valores 15

58



lxix

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

En este capítulo se describe el desarrollo del proceso para abordar la investigación, a

fin de alcanzar el Objetivo General que es: estudiar la planificación estratégica como


estado Lara ubicada en la ciudad de Barquisimeto.

Naturaleza de la Investigación

La investigación se corresponde con un estudio dentro del paradigma Positivista

con un enfoque Cuantitativo que según Hurtado y Toro (2001), señala “se `permite la

posibilidad de estudiar científicamente los hechos, fenómenos, datos, siendo

observables y verificables suele usarse el predominio de instrumentos de medición

matemáticos (p.41).Considerando la definición de investigación cuantitativa de Hurtado y Toro y

efectuando una comparación con el presente trabajo se deduce que este se enmarca en

el paradigma positivista por cuanto se realizó una abstracción de la realidad que se

lleva a una expresión mínima dentro de la totalidad de los hechos con el propósito de

realizar el estudio más detallado de las características que interesan y posee un

enfoque cuantitativo atendiendo a que se utilizaran métodos matemáticos estadísticos

para medir las variables, sus dimensiones e indicadores lo que permitió cuantificar los

datos que resultaron de la aplicación de los instrumentos para presentarlos y luego

interpretarlos facilitando la concreción de los objetivos planteados.

La investigación está inmersa en un estudio de campo, que según Arias (1999),

“Consiste en la colección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la

59



lxx

realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar

variable alguna” (p.102). Esta definición la corrobora Tamayo y Tamayo (2001)

quien señala:

La investigación de campo se da cuando los datos se recogendirectamente en la realidad, por la cual los denominamos primarios, suvalor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones enque se han obtenidos los datos lo cual facilita su revisión o modificaciónen caso de surgir dudas. (p.71)

Sobre la base de la anterior definición, se colectó la información en los contextos

donde se manifiesta el fenómeno que se investiga: la clínica del Cuerpo de Policía del

estado Lara, Parroquia Catedral del Municipio Iribarren, estado Lara , de esa manera

se garantiza que los datos obtenidos son tomados de primera mano, es decir,

primarios. También se debe señalar que la presente investigación desde su nivel de

estudio es descriptiva por cuanto así se desprende de la definición que realiza

Hurtado de Barrera (1998), sobre los estudios descriptivos:

Se denominan así a las investigaciones cuyos propósitos es describir unevento, obteniendo los datos de fuentes vivas o directas, en su ambientenatural, es decir, en el contexto habitual al cual ellas pertenecen, sinintroducir modificaciones de ningún tipo a dicho contexto. En esecontexto lo que se pretende es captar el evento en su medio, por lo que puede equipararse como una fotografía de la situación de estudio. Estetipo de diseño presenta un panorama del estado de uno o más eventos enuna población (p.220).

Por ello, la investigación es descriptiva, por cuanto consistió en describir la


clínica del Cuerpo de Policía del estado Lara, cuya finalidad es utilizar estrategias

gerenciales con un grado máximo de eficiencia.

Población

Según, Tamayo y Tamayo, P (ob. cit), considera la población como “la totalidad

del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen características

comunes, las cuales dan origen a datos de la investigación” (p. 220).

60



lxxii

Instrumentos

En relación al instrumento utilizado para la recolección de los datos se puede decir

que Sabino (1996), los define como “cualquier recurso del que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información” (p.143).

En la investigación se utilizó el cuestionario, el cual reseña Muñoz (1998), “es un

documento en el cual se recopila información por medio de preguntas concretas

(cerradas o abiertas) aplicada a un universo establecido con el propósito de conocer

una opinión”. (p.203)

En la investigación se utilizó un (01) cuestionario estructurado con escalamiento

de Likert fue aplicado a la muestra que son los empleados que laboran en las oficinas

de la gerencia de la clínica con el propósito de recabar información en relación a

diagnosticar, identificar, determinar y sugerir herramientas gerenciales para la gestión

financiera de la clínica. Este cuestionario se estructuró en tres (03) partes:

presentación, instrucciones e ítems, las alternativas de respuestas que se presentan en

este instrumento son: Siempre, Casi Siempre, Nunca, Casi nunca, Algunas veces.

Validez del Instrumento

Con la finalidad de verificar si el cuestionario elaborado medirá efectivamente las

dimensiones contempladas en la operacionalización de la variable, se procedió a

aplicar las validaciones de contenido, la cual, según Ruiz (1998), ésta es definida

como un tipo de validez en la cual “se trata de determinar hasta donde los ítems de

unos instrumentos son representativos del dominio o universo de contenido de la

propiedad que se desea medir” (p. 158). Para demostrar la validez del instrumento, se

empleó el método de validación por juicios de experto, tomando en cuenta la opiniónde tres (03) profesionales en Gerencia.

Los expertos trabajaron en forma independiente analizando la correspondencia

entre los objetivos, los indicadores que se desean medir y los instrumentos de

recolección de datos. Se les pidió que calificaran la claridad, congruencia, y

62



lxxiii

pertinencia del instrumento con relación a los objetivos de la investigación y que su

opinión la registren en la matriz de validación correspondiente.

Confiabilidad del Instrumento

Una vez satisfechos los criterios de validación de los instrumentos, se procedió ha

determinar el grado de consistencia interna o confiabilidad. Sobre lo cual, Hernández

y otros (ob.cit.), refieren: “existen diversos procedimientos para calcular la

confiabilidad de un instrumento de medición. Todos utilizan fórmulas que producen

coeficientes de confiabilidad” (p.280).

Para calcular la confiabilidad del instrumento se utilizó el método de coeficiente

Alfa de Cronbach. En tal sentido, para la estimación del grado de confiabilidad se

tiene que es una cifra que varía de 0 a 1 y que expresa la medida en la cual, el

instrumento refleja fiel y consistentemente las variables a ser medidas. Donde un

coeficiente de cero (0) significa nula confiabilidad y uno (01) representa un máximo

de confiabilidad, entre más se acerque el coeficiente a cero (0) hay mayor error en la

medición.

Para el uso del Coeficiente de Alfa de Cronbach se consideraron las sugerencias

hecha por Ruiz (ob.cit.), en cuanto a los criterios.

Cuadro 2Criterios según intervalos

Nota. Datos tomados de “Instrumentos de investigación educativa y Procedimientos para el diseño y

validación”, por Ruiz 1998 (p. 158).

Para determinar la confiabilidad del instrumento, primeramente se aplicó una

prueba piloto que según Hurtado de barrera (ob.cit.), es:

Rangos Magnitud 0.81 a 1.00 Muy alta 0.61 a 0.80 Alta0.41 a 0.60 Moderada0.21 a 0.40 Baja

0.01 a 0.20 Muy baja

63



lxxiv

Una aplicación previa que se hace del instrumento a un grupo pequeño de personas con características similares a las de la muestra, con el fin deverificar si la redacción es acertada, si los ítems permiten realmente lainformación deseada y si el instrumento funciona apropiadamente. (p.

413).Para realizar la prueba piloto se tomó a siete (07) empleados para la aplicación del

cuestionario, el resultado de la prueba sirvió para determinar el grado de consistencia

interna o confiabilidad del instrumento mediante la utilización del Coeficiente de

Alfa de Cronbach.

En consecuencia, luego de aplicado el método de Alfa de Cronbach al cuestionario

mediante el uso del procesamiento estadístico computarizado SPSS, Versión 7.5; el

resultado obtenido fue: 0,90 para el instrumento aplicado a los empleados que laboran

en las oficinas de la gerencia de la clínica. En atención a lo que señala Ruiz (ob.cit.),la confiabilidad se calificó como muy alta.

Análisis de Datos

Balestrini (2006.), señala el propósito del análisis es “resumir las observaciones

llevadas a cabo de forma tal que proporcionan respuestas a las interrogantes de

investigación” (p. 149). La finalidad de este análisis, es el reducir los datos a una

manera comprensible, para interpretarlos y relacionarlos con el problema en estudio.

En atención a esto una vez recopilados los datos cuantitativos obtenidos con la

aplicación del cuestionario se utilizó la estadística descriptiva en cada uno de los

ítems, para así poder clasificar, tabular y codificar toda la información con el objeto

de estandarizarla y facilitar su análisis a través de tablas de distribución de frecuencia

absoluta (fa.) y relativa (fr) donde la primera representa, el número de veces que un

dato se repite y la segunda, el porcentaje de frecuencia que está en determinada

categoría.

Seguidamente los resultados del cuestionario se representaron de manera gráfica

utilizando diagramas de barras. Esto permitió referirse a los valores porcentuales

obtenidos por cada uno de los ítems, así como también se representaron gráficamente

los valores totales correspondientes a la sumatoria de los resultados de cada uno de

64



lxxv

los ítems que se utilizaron para medir los indicadores correspondientes a las

dimensiones.

A fin de visualizar con mayor claridad los resultados de la investigación, se realizó

un análisis de los ítems para su mejor interpretación comparándolos con las basesteóricas que sirvieron de soporte a esta investigación.

65



lxxvi

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

En este capítulo, se presentan de forma detallada, los resultados generados en el

estudio para cada una de las dimensiones e indicadores que conforman la variable en

estudio, utilizando para ello, la estadística descriptiva. En tal sentido, los datos se

organizaron en tablas de distribución de frecuencias absolutas y relativas o

porcentuales, que representan las respuestas emitidas por los empleados que laboran

en las oficinas de la gerencia de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara.

Una vez aplicado el instrumentos de recolección de la información, se procedió a

realizar el tratamiento correspondiente para el análisis de los mismos, por cuanto la

información que arrojó fue la que indico las conclusiones a las cuales llegó la

investigación, por cuanto mostró el estudio de la planificación estratégica como


estado Lara.La descripción y análisis de la información cualitativa incluyó una descripción de

la finalidad del estudio, la localidad y personas comprometidas, y sus generalidades.

El análisis descriptivo se centró en ordenar los hechos y presentarlos como son, sin

agregar ningún comentario sobre su importancia.

A continuación, se exponen las tablas contentivas de la información que aporto

dicha población en relación a la planificación estratégica como herramienta gerencial

para la gestión financiera de la clínica del Cuerpo de Policía del estado Lara. El

estudio de las mismas, se acompaña de su respectivo análisis cuanti – cualitativo para

facilitar su comprensión.



lxxvii

Dimensión Proceso de gestión.

Ítem 1. La Planeación se realiza en la clínica del cuerpo de policía para llevar acabola gestión financiera.

Cuadro 3Respuestas del ítem 1

Alternativa F(a) F(r)

Siempre 11 65%Casi Siempre 0 0%

Nunca 0 0%Casi Nunca 5 29%

Algunas Veces 1 6%

Total 17 100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados quelaboran en las oficinas de la gerencia de la clínica. Elaborado por Peña (2011)

65%

0% 0%

29%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 1. Representación porcentual del indicador: Planeación. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 3 y gráfico 1, se pone de manifiesto que en el proceso de gestión la

planeación está caracterizada porque siempre se realiza en la clínica del cuerpo de policía para llevar acabo la gestión financiera, y prueba de ello es el alto porcentaje

que corresponde a la respuesta siempre y que las respuestas restantes alcanzan un

porcentaje ínfimo. Esto revela que la planeación se da considerando que es un

elemento importante para llevar acabo la gestión financiera.

67



lxxviii


Ítem 2. La Organización dentro de los procesos en la gestión financiera de la clínicadel cuerpo de policía se da atendiendo a herramientas gerenciales.





Algunas Veces 0 0%

Total 17 100%


53%

29%

0%

18%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico2. Representación porcentual del indicador: Organización. Elaborado porPeña (2011).

En el cuadro 4 y gráfico 2, al observar los resultados se constata un porcentaje de

respuestas donde se afirma que la organización siempre se da atendiendo a

herramientas gerenciales dentro de los procesos en la gestión financiera de la clínicadel cuerpo de policía, por cuanto el valor porcentual de la respuesta “Siempre” fue de

53%, no obstante también existe un 29% de personas que consideran que casi siempre

y casi nunca con un porcentaje del 18%, por lo tanto, es cuando ellos han percibido

que la organización se realiza atendiendo a herramientas gerenciales.

68



lxxix


Ítem 3. La dirección de los procesos gerenciales en el área financiera dentro de laclínica del cuerpo de policía, obedece a principios teóricos de las herramientasgerenciales que se aplican.





Algunas Veces 5 29%

Total 17 100%Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados quelaboran en las oficinas de la gerencia de la clínica. Elaborado por Peña (2011)

0%

65%

0%

6%

29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico3. Representación porcentual del indicador: Dirección. Elaborado por Peña(2011).

En relación al cuadro 5 y gráfico 3, se pone de manifiesto que la dirección de los

procesos gerenciales en el área financiera dentro de la clínica del cuerpo de policía,obedece a principios teóricos de las herramientas gerenciales que se aplican, y prueba

de ello es el alto porcentaje que corresponde a la respuesta casi siempre y que las

respuestas restantes alcanzan un porcentaje inferior. Esto revela que la dirección se da

considerando que es parte importante del proceso de gestión.

69



lxxx


Ítem 4. El control esta presente en los procesos de gestión en la clínica del cuerpo de policía.





Algunas Veces 0 0%

Total 17 100%


82%

0% 0%

18%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 4. Representación porcentual del indicador: Control. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 6 y gráfico 4, se puede constatar a través de los resultados que el

82% de los encuestados señalan que el control esta presente en los procesos de

gestión en la clínica del cuerpo de policía y un 18% indica que casi nunca esta

presente. Aquí se revela que para la gerencia el control siempre esta presente y es

considerado un elemento importante en el proceso de gestión.

70



lxxxi


Ítem 5. El control facilita que los procesos de gestión en la clínica del cuerpo de policía se desarrollen eficientemente.





Algunas Veces 3 18%

Total 17 100%


70%

0%

6% 6%

18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 5. Representación porcentual del indicador: Control. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 7 y gráfico 5, en estos resultados que guardan relación con el

mismo indicador del ítem anterior se observan resultados porcentuales en

proporciones que permiten afirmar que mayoritariamente los encuestados consideran

que el control facilita que los procesos de gestión en la clínica del cuerpo de policía

se desarrollen eficientemente.

71



lxxxii

Cuadro 8Resultados totales de las respuestas de la Dimensión Proceso de gestión.




Algunas Veces 9 10%

Total 85 100%


55%

19%

1%

15%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 6. Representación porcentual de la dimensión Proceso de gestión. Elaborado por Peña (2011).

En este gráfico queda reflejado que la dimensión Proceso de gestión que es

donde se encuentran los ítems vinculados a la planeación, organización, dirección y

control, que posee la gerencia de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara, la

respuesta “Siempre” alcanzó un valor de 55%, y casi siempre 19%, mientras que la

sumatoria de las opciones de respuestas restantes tienen un 26% destacando la

respuesta “Casi Nunca” que representa el 15% del porcentaje. En razón de estos

resultados se puede interpretar en un porcentaje mayoritario que el proceso de gestión

financiera se esta llevando a cabo en la clínica del cuerpo de policía del estado Lara,

de acuerdo a la gerencia de las herramientas gerenciales.

72



lxxxiv

Dimensión Gestión financiera.

Ítem 7. La inversión financiera dentro de la clínica del cuerpo de policía, se ejecutaatendiendo a una planificación estratégica.



Siempre 0 0%

Casi Siempre 0 0%

Nunca 2 12%

Casi Nunca 5 29%

Algunas Veces 10 59%

Total 17 100%


0% 0

12%

29%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico8. Representación porcentual del indicador: Inversión. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 10 y gráfico 7, se evidencia que la inversión financiera dentro de

la clínica del cuerpo de policía, no se ejecuta atendiendo a una planificaciónestratégica y es así como la respuesta algunas veces obtuvo un porcentaje de 59%,

casi nunca 29% y nunca 12%, por lo tanto los encuestados mostraron acuerdo para

considerar que la inversión no se realiza atendiendo a una planificación estratégica

porque no la utilizan.

74



lxxxv


Ítem 8. La planificación estratégica determina el programa de egresos financieros querealiza la clínica del cuerpo de policía.






Total 17 100%


0% 0%

12%

23%

65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 9. Representación porcentual del indicador: Egresos. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 11 y gráfico 8, se pone de manifiesto que la planificación estratégica

no es la herramienta gerencial que determina el programa de egresos financieros que

realiza la clínica del cuerpo de policía, y prueba de ello es el alto porcentaje quecorresponde a la respuesta algunas veces y que las respuestas restantes alcanzan un

porcentaje menor pero significativo. Esto revela que la planificación estratégica no se

da considerando que el programa de egresos financieros se realiza atendiendo a otras

herramientas que utiliza la gerencia de la clínica del cuerpo de policía.

75



lxxxvii


Ítem 10. La rentabilidad en la gestión financiera dentro de la clínica del cuerpo de policía es proyectada usando las herramientas gerenciales.





Algunas Veces 3 18%

Total 17 100%


12%

59%

12%

0%

18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 11. Representación porcentual del indicador: Rentabilidad. Elaborado porPeña (2011).

En el cuadro 13 y gráfico 10, se plasman los resultados porcentuales del ítem

correspondiente a la rentabilidad en la gestión financiera dentro de la clínica del

cuerpo de policía, en el cual se puede constatar que los encuestados consideraron en

una proporción muy alta que casi siempre es proyectada usando las herramientas

gerenciales. Ello denota que existe el uso de herramientas gerenciales en la gerencia

de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara.

77



lxxxix

Cuadro 15Resultados totales de las respuestas de la Dimensión Gestión financiera.

Alternativa F(a) F(r)Siempre 19 19%Casi Siempre 12 11%



Total 85 100%


19%

11%

16%

24%

30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 13. Representación porcentual de la dimensión Gestión financiera. Elaborado por Peña (2011).

En este gráfico queda reflejado que la dimensión Gestión financiera que es

donde se encuentran los ítems vinculados a la inversión, egresos, ingresos,

rentabilidad y presupuesto, que posee la gerencia de la clínica del cuerpo de policía

del estado Lara, la respuesta algunas veces alcanzó 30%, casi nunca 24%, nunca 16%mientras que la sumatoria de las opciones restantes tienen un 30%. En razón de estos

resultados se puede inferir que la mayoría del personal que labora en la gerencia de la

clínica del cuerpo de policía del estado Lara, utilizan herramientas gerenciales en la

gestión financiera, pero no la planificación estratégica.

79



xc

Dimensión Filosofía de gestión.

Ítem 12. Para el cumplimiento de la misión se ponen en práctica herramientasgerenciales






Total 17 100%


0% 0%

12% 12%

76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 14. Representación porcentual del indicador: Misión. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 15 y gráfico 12, en este ítem los resultados describen un porcentaje

elevado en la opción de respuestas algunas veces el cual es 76% lo que permite

afirmar que no siempre para el cumplimiento de la misión se ponen en práctica

herramientas gerenciales.

80



xci


Ítem 13. Las herramientas gerenciales que se aplican obedecen la consecución de laVisión de la clínica del cuerpo de policía




Nunca 1 6%

Casi Nunca 9 53%

Algunas Veces 5 29

Total 17 100%


6% 6% 6%

53%

29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 15. Representación porcentual del indicador: Visión. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 16 y gráfico 13, se puede constatar a través de los resultados que la

mayoría de los encuestados señalan que las herramientas gerenciales que se aplican

no obedecen a la consecución de la Visión de la clínica del cuerpo de policía, por ello

el 53% dice que casi nunca se aplican, 29% algunas veces, el resto de las respuestas

apenas 6% en cada una de ellas. Lo que indica que la gerencia de la clínica del cuerpo

de policía no utiliza herramientas gerenciales para el logro de la Visión.

81



xcii


Ítem 14. Para el cumplimiento de los objetivos de la clínica del cuerpo de policía seaplican herramientas gerenciales.






Total 17 100%


23%

6%

0%

12%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 16. Representación porcentual del indicador: Objetivos. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 17 y gráfico 14, queda reflejado que la respuesta “Siempre” alcanzó

un valor de 23%, mas la opción casi siempre 6%, dan un resultado de 29%, mientrasque casi nunca 12% y algunas veces 59%, es decir, la sumatoria de las opciones de

respuestas restantes tienen un 71%. En razón de estos resultados se puede interpretar

que las herramientas gerenciales aplicadas no permiten el cumplimiento de los

objetivos de la clínica del cuerpo de policía

82



xciii


Ítem 15. Los valores corporativos de la clínica del cuerpo de policía se apoyan en eldesarrollo de herramientas gerenciales.






Total 17 100%


12%

6%

0%

12%

70%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 17. Representación porcentual del indicador: Valores. Elaborado por Peña(2011).

En el cuadro 18 y gráfico 15, se puede constatar a través de los resultados que

aparecen en el gráfico en las respuestas siempre con 12%, casi siempre con 6%, en

este orden, se observa que la mayoría de los encuestados señalan que los valores

corporativos de la clínica del cuerpo de policía no se apoyan en el desarrollo de

herramientas gerenciales, mientras que casi nunca12% y algunas veces 70%, creen

que se apoya en herramientas gerenciales.

83



xciv

Cuadro 20Resultados totales de las respuestas de la Dimensión Filosofía de gestión.





Total 68 100%


10%

4% 4%

22%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas Veces

Gráfico 18. Representación porcentual de la dimensión Filosofía de gestión.Elaborado por Peña (2006).

En este gráfico queda reflejado que la dimensión filosofía de gestión, en la cual,

se encuentran los ítems vinculados a la visión, misión, objetivos y valores, que posee

la gerencia de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara, se tiene que la

respuesta Siempre alcanzó un valor de 10%, y casi siempre 4%, mientras que la

sumatoria de las opciones de respuestas restantes tienen un 86% destacando larespuesta “algunas veces” que representa el 60% del porcentaje. En razón de estos

resultados se puede interpretar en un porcentaje mayoritario que la gerencia de la

clínica del cuerpo de policía del estado Lara, no se esta aplicando la filosofía de

gestión en la gerencia de la clínica.

84



xcv

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

De acuerdo con los resultados obtenidos en la presente investigación y en función

de dar respuesta a los objetivos de la investigación, se elaboraron las siguientes

conclusiones:

En atención al primer objetivo específico el cual era diagnosticar cómo se está

llevando a cabo el proceso de gestión de la clínica del cuerpo de policía del estado

Lara, se concluye que:

Para llevar acabo el proceso de la gestión la clínica del cuerpo de policía siempre

utiliza la planeación para las consultas a órganos externos e internos que permiten

obtener información.

El proceso de gestión se ejecuta por medio de la planeación, la organización, ladirección y el control, atendiendo a los principios teóricos de las herramientas

gerenciales que se aplican actualmente en la clínica del cuerpo de policía del estado

Lara.

Con relación al segundo objetivo que era identificar si se utiliza la planificación

estratégica como herramienta gerencial en la gestión financiera de la clínica del

cuerpo de policía del estado Lara, se concluye que:

La inversión financiera y los ingresos no se ejecutan atendiendo a una

planificación estratégica, ya que estos casi nunca se realizan atendiendo a los

resultados que arroja la aplicación de las herramientas gerenciales para determinar las

finanzas de la organización.



xcvii

Recomendaciones

Una vez analizados e interpretados los resultados, así como también estudiada la


clínica del Cuerpo de Policía del estado Lara, se presentan las siguientes

recomendaciones:

1.

Implementar la planeación en el proceso de la gestión la clínica del cuerpo de

policía.

2.

Fortalecer el proceso de gestión atendiendo a los principios teóricos de las

herramientas gerenciales en la clínica del cuerpo de policía del estado Lara.

3. Desarrollar el proceso de gestión de la clínica del cuerpo de policía atendiendo a

los principios teóricos de la planificación estratégica.

4. Ejecutar la inversión financiera cumpliendo con la planificación estratégica como

herramienta gerencial para la gestión financiera de la clínica del cuerpo de policía.

5. Determinar las finanzas de la clínica del cuerpo de policía a través de los ingresos

atendiendo a los resultados que arroja la aplicación de la planificación estratégica.

6. Establecer un programa de egresos financieros en la clínica del cuerpo de policía

de acuerdo a la planificación estratégica.

7. Reconocer la rentabilidad dentro de la clínica del cuerpo de policía como

elemento importante en la gestión financiera.

8. Desarrollar el presupuesto en la gestión financiera dentro de la clínica del cuerpo

de policía.

9. Usar la visión en la organización para la alcanzar las metas propuestas por parte

de quienes colaboran en el área financiera de la clínica del cuerpo de policía del

estado Lara.10. Aplicar la visión de la organización por parte de quienes colaboran en el área

financiera de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara.

11.

Dejar que todo el personal de la gerencia de la clínica del cuerpo de policía del

estado Lara conozca la filosofía de gestión de la organización.

87



xcviii

12. Redimensionar la metodología para la adecuación de la misión en la organización

y su concordancia para que tenga vigencia y aplicabilidad en la organización.

13. Estructurar un proceso metodológico adecuado a la clínica del cuerpo de policía

donde la planificación estratégica sea la herramienta gerencial a utilizar.

88



xcix

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Arias, F. (1999), El proceso de Investigación. Ediciones Sypal. Caracas, Venezuela.

Ballestrini, M. (2006), El proyecto de investigación. Universidad PedagógicaLibertador. Barquisimeto, Venezuela.

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c

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90

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cii

ANEXOS

92



ciii

ANEXO ACUESTIONARIO

93



cv

Cuestionario

S i e m p r e

C a s i

s i e m

p r e

N u n c a

C a s i

N u n c a

A l g

u n a s

v e c

e s

1. La Planeación se realiza en la clínica delcuerpo de policía para llevar acabo la gestiónfinanciera. 2. La Organización dentro de los procesos enla gestión financiera de la clínica del cuerpode policía se dan atendiendo a herramientasgerenciales. 3. La dirección de los procesos gerenciales enel área financiera dentro de la clínica delcuerpo de policía, obedece a principios

teóricos de las herramientas gerenciales quese aplican. 4. El control esta presente en los procesos degestión en la clínica del cuerpo de policía. 5. El control facilita que los procesos degestión en la clínica del cuerpo de policía sedesarrollen eficientemente. 6. La inversión financiera dentro de la clínicadel cuerpo de policía se realizan atendiendo alos resultados que arrojan la aplicación de lasherramientas gerenciales en materia

financiera.7. La inversión financiera dentro de la clínicadel cuerpo de policía, se ejecuta atendiendo auna planificación estratégica.8. La planificación estratégica determina el

programa de egresos financieros que realizala clínica del cuerpo de policía9. El uso de los ingresos de la clínica delcuerpo de policía se realizan atendiendo a losresultados que arrojan la aplicación de lasherramientas gerenciales en materiafinanciera.

95



cvi

10 La rentabilidad en la gestión financieradentro de la clínica del cuerpo de policía es

proyectada usando las herramientasgerenciales..

11. El presupuesto en la clínica del cuerpo de policía es construido usando las posibilidadesque aportan las herramientas gerenciales.

12. Para el cumplimiento de la misión se ponen en practica herramientas gerenciales

13. Las herramientas gerenciales que seaplican obedecen la consecución de la Visiónde la clínica del cuerpo de policía

14 Para el cumplimiento de los objetivos de laclínica del cuerpo de policía se aplicanherramientas gerenciales...

15. Los valores corporativos de la clínica delcuerpo de policía se apoyan en el desarrollode herramientas gerenciales.



cvii

ANEXO BESCALA PARA LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO

96



cxi

Fuente: Elaborado por Peña (2011)

Matriz de validación

Filosofíade gestión

Visión 13

Objetivos 14

Valores 15ITEMS CLARIDAD CONGRUENCIA PERTINENCIA OBSERVACIONES

100



cxii

D= DejarM=Modificar

E= Eliminar

Apellidos _______________________________________

Nombres _______________________________________

Titulo que posee _________________________________

Cedula de identidad _______________________________

Firma __________________________________________

UNIVERSIDAD YACAMBÚVICE-RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y

POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

D M E D M E D M E

1

2

34

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

101



cxiii

Apreciado Experto: Yuli Arteaga

Anexo a la presente, envío a usted instrumento para la validación el cuál será

aplicado al personal de la gerencia de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara,

cuyo título de la investigación es planificación estratégica como herramienta

gerencial para la gestión financiera de la clínica del cuerpo de policía del estado

Lara.

Le estimo emitir juicio para la validación del instrumento en los aspectos:

Claridad, Congruencia y Pertinencia, entendiéndose por claridad; redacción y

precisión de los ítems, por Congruencia; la lógica interna que tiene el ítems y por

pertinencia; la relación ítems-indicador.

Agradeciendo su colaboración, se despide muy atentamente.

Lcdo. Carlos PeñaAutor de la investigación

Matriz de validación102



cxiv

D= Dejar

M=ModificarE= Eliminar

Apellidos _______________________________________

Nombres _______________________________________

Titulo que posee _________________________________

Cedula de identidad _______________________________

Firma __________________________________________

UNIVERSIDAD YACAMBÚ

ITEMS CLARIDAD CONGRUENCIA PERTINENCIA OBSERVACIONES

D M E D M E D M E1

2

3

4

5

6

7

89

10

11

12

13

14

15

103



cxv

VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Apreciado Experto: Julio Rojas

Anexo a la presente, envío a usted instrumento para la validación el cuál será

aplicado al personal de la gerencia de la clínica del cuerpo de policía del estado Lara,

cuyo título de la investigación es planificación estratégica como herramienta

gerencial para la gestión financiera de la clínica del cuerpo de policía del estadoLara.

Le estimo emitir juicio para la validación del instrumento en los aspectos:

Claridad, Congruencia y Pertinencia, entendiéndose por claridad; redacción y

precisión de los ítems, por Congruencia; la lógica interna que tiene el ítems y por

pertinencia; la relación ítems-indicador.

Agradeciendo su colaboración, se despide muy atentamente.

Lcdo. Carlos PeñaAutor de la investigación

Matriz de validación

104



cxvii

CURRÍCULUM VITAE

106



CURRÍCULUM VITAE

Carlos José Peña Jiménez, C.I: V - 9.625.016, Estado Civil: Casado Fecha de

Nacimiento: 06 de Noviembre 1968. Lugar de nacimiento: Barquisimeto – EstadoLara. Venezuela. Dirección: Urb. Macías Mujica. Grado de instrucción:

Universitario. Profesión: Licenciado en Administración. Teléfonos: 0251-

273.62.69. Celular: 0426-558.76.30. correo electrónico: carlos1213_p @hotmail.com.

Educación: 2002. Técnico Superior en Administración de Recursos Físicos y

Financieros. Colegio Universitario Fermín Toro. Barquisimeto - Edo. Lara. 2005.

Diplomado en Criminalística. Universidad Fermín Toro. Cabudare - Edo. Lara. 2007.

Licenciado en Administración Recursos Materiales y Financieros, universidad

Nacional Experimental Simón Rodríguez. Caracas - Venezuela. 2007. Diplomado

Docencia Universitaria. Universidad Pedagógica Experimental Libertador.

Barquisimeto - Edo. Lara. Cursos: 2010 Redacción y publicación de artículo

científico U.P.E. L- IPB. 2010 Momentos escriturales de la investigación académica

U.P.E. L- IPB. 2010 Paradigmas y métodos de investigación educativa U.P.E. L- IPB.

2010 Análisis de datos cuantitativos. 2008 Curso practico Prestaciones Sociales

actualizado Colegio de Licenciados en Administración. 2008 Jornada de

Actualización Gerencial Colegio de Licenciados en Administración. 2007 Calculo

Prestaciones Sociales Colegio de Licenciados en Administración. 2007 Experticia

Judicial Colegio de Licenciados en Administración 2005 Gerencia de Prevención

autor carlos peña 2011

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