aufgabe 2 - fernuniversität in hagen - startseite 31611... · um die finanziellen ziele zu...
TRANSCRIPT
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
Jelena Milanovic
Aufgabe 2 Kolloquium zur Klausurnachbesprechung
„Innovationscontrolling“
Wintersemester 2011/2012
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 2
Agenda
2 Aufgabe 2b
3 Aufgabe 2c
4 Aufgabe 2d
5 Aufgabe 2e
1 Aufgabe 2a
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 3
Agenda
2 Aufgabe 2b
3 Aufgabe 2c
4 Aufgabe 2d
5 Aufgabe 2e
1 Aufgabe 2a
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 4
Aufgabe 2a: 10 Punkte
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton ist ein mittlerweile bekanntes und
weit verbreitetes Kennzahlensystem. Sie setzt sich aus der Finanz-, Kunden-,
Potenzial- und der internen Prozessperspektive zusammen. Beantworten Sie nun
die folgenden Fragen hierzu.
Aufgabe 2a)
Nennen Sie zu den oben angegebenen Perspektiven die jeweilige Fragestellung.
Gehen Sie weiterhin kurz auf die jeweilige Zielerreichung ein.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 5
Aufgabe 2a: Lösungshinweise
Finanzperspektive
Fragestellung: Welche Ziele leiten sich aus den finanziellen Erwartungen der Anteilseigner ab?
Zielerreichung: Doppelfunktion:
1. Vergleich mit den monetären Leistungen des Unternehmens; Aufschluss über monetären Erfolg und
Misserfolg der Strategie.
2. Die hier genannten Ziele stellen für die anderen Perspektiven Größen dar, an denen sich diese orientieren
müssen (Orientierungsfunktion). Die Finanzperspektive bildet also den Ausgangspunkt der Ursache-
Wirkungsbeziehungen. Alle anderen Perspektiven sind also direkt oder indirekt mit einer Kennzahl der
finanzwirtschaftlichen Perspektive verknüpft.
Kundenperspektive
Fragestellung: Welche Ziele hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden müssen verfolgt werden,
um die finanziellen Ziele zu erreichen?
Zielerreichung:
• Identifizierung der möglichen Kundengruppen;
• für das Unternehmen relevante Zielgruppen;
• Festlegung, wie der Produktwert für den Kunden gesteigert werden soll; hierzu wird auf Eigenschaftsklassen
zurückgegriffen.
• Diese enthalten Merkmale, die den Produktwert beeinflussen.
• Merkmale werden entsprechend der strategischen Zielausrichtung priorisiert.
• Für sie werden anschließend Ziele formuliert, geeignete Kennzahlen bestimmt und Zielwerte festgelegt.
• Ergebnis: konkretisierte Merkmale.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 6
Aufgabe 2a: Lösungshinweise
Interne Prozessperspektive
Fragestellung: Welche Maßnahmen in Bezug auf die Prozesse müssen unternommen
werden, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive zu erfüllen?
Zielerreichung:
• Optimierung bestehender oder neu zu gestaltender Prozesse (nicht nur auf
Herstellungsprozessebene).
• Die „ganze Wertkette“ von der Identifizierung des Kundenwunsches bis hin zu dessen
Befriedigung.
Potenzialperspektive
Fragestellung: Welche Ziele hinsichtlich der Potenziale müssen erreicht werden, um den
aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?
Zielerreichung:
• Entwicklung der für Strategien benötigten Infrastruktur. Diese Infrastruktur sollte die
aktuelle Strategie unterstützen und einen soliden Unterbau für die Bewältigung
zukünftiger Herausforderungen darstellen.
• Drei Ressourcen: Personalpotenziale, technologische Infrastruktur, Arbeitsklima.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 7
Agenda
3 Aufgabe 2c
4 Aufgabe 2d
5 Aufgabe 2e
2 Aufgabe 2b
1 Aufgabe 2a
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 8
Aufgabe 2b: 10 Punkte
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton ist ein mittlerweile bekanntes
und weit verbreitetes Kennzahlensystem. Sie setzt sich aus der Finanz-,
Kunden-, Potenzial- und der internen Prozessperspektive zusammen.
Beantworten Sie nun die folgenden Fragen hierzu.
Aufgabe 2b)
Durchleuchten Sie nun die finanzwirtschaftliche Perspektive detaillierter.
Welchen Einfluss haben die Lebenszyklusphasen in Bezug auf die Auswahl von
Kennzahlen? Gehen Sie hierbei konkret auf die einzelnen Phasen ein.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 9
Aufgabe 2b: Lösungshinweise
Allgemein:
• Individuelle Situationen des Unternehmens / Geschäftseinheit sind einer
Lebenszyklusphase zugeordnet.
• Jedes Unternehmen durchläuft verschiedene Lebenszyklen.
• Für die BSC wird dieser Lebenszyklus aus Vereinfachungsgründen in
Wachstums-, Reife- und Erntephase unterteilt.
Wachstumsphase:
• Ist Ausgangspunkt des Lebenszyklus; hohes Wachstumspotenzial für
Produkte und Dienstleistungen.
• Daher hier die Betrachtung vorwiegend auf den Wachstumsaspekt;
Investierung in Entwicklung, Prozesse, Infrastruktur, Kundenpflege.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 10
Aufgabe 2b: Lösungshinweise
Reifephase:
• Investitionen in Entwicklung und Infrastruktur sind abgeschlossen. Es stehen
lediglich Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen an.
• Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Rendite, also eine angemessene
Verzinsung des Kapitals.
Erntephase:
• Wird auch als „cash cow“- Phase benannt. Hier finden kaum noch
Investitionen statt.
• Ziel ist hier die Nutzung vorhandener Potenziale und die Maximierung des
Cash Flow.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 11
Agenda
4 Aufgabe 2d
5 Aufgabe 2e
1 Aufgabe 2a
2 Aufgabe 2b
3 Aufgabe 2c
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 12
Aufgabe 2c: 10 Punkte
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton ist ein mittlerweile bekanntes
und weit verbreitetes Kennzahlensystem. Sie setzt sich aus der Finanz-,
Kunden-, Potenzial- und der internen Prozessperspektive zusammen.
Beantworten Sie nun die folgenden Fragen hierzu.
Aufgabe 2c)
Die interne Prozessperspektive betrachtet zu Optimierungszwecken die „ganze
Wertkette“ des Unternehmens. Stellen Sie nun das Wertkettenmodell dar und
erläutern Sie die einzelnen Prozesse.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 13
Aufgabe 2c: Lösungshinweise
Wertkettenmodell der internen Prozessperspektive:
Schaffung
des
Produktes/
Dienst-
leistungs-
angebots
Kundenwunsch
identifiziert
Marktidenti-
fizierung
Auslieferung
des
Produktes/
der Dienst-
leistung
Herstellung
des
Produktes/
der Dienst-
leistung
Kundenwunsch
befriedigt
Dem Kunden
dienen
Innovationsprozess Betriebsprozess Kundendienst-
prozess
Innovationsprozess:
Marktidentifizierung: zielt schwerpunktmäßig auf die Ermittlung von
Marktpotenzialen, Kundenbedürfnissen und Zahlungsbereitschaften.
Diese Faktoren bilden die Grundlage für die Merkmale und Zielkosten, die bei
der Schaffung der Leistung zu berücksichtigen sind.
Zur Steuerung werden Zeit, Mengen und finanzielle Größen betrachtet.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 14
Aufgabe 2c: 10 Punkte
Betriebsprozess:
Die zweite Phase beinhaltet die Herstellung und Auslieferung des Produktes
bzw. der Dienstleistung.
Zur Steuerung werden technologische als auch ökonomische Größen
herangezogen, was auch durch die im Betriebsprozess häufig verwendeten
Kennzahlen Prozessqualität und Prozesskosten deutlich wird.
Kundendienstprozess:
Die letzte Phase in der Wertkette umfasst alle Maßnahmen, die nach dem
Verkauf der Leistung erbracht werden müssen, um die Erwartungen und
Wünsche der Kunden abschließend zu befriedigen.
Angebot sollte sich nicht auf Garantien und Wartungsangebote beschränken.
Komplexe Kundenbetreuung steigert auch die Wahrscheinlichkeit von
Wiederholungskäufen.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 15
Agenda
5 Aufgabe 2e
1 Aufgabe 2a
2 Aufgabe 2b
3 Aufgabe 2c
4 Aufgabe 2d
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 16
Aufgabe 2d: 12 Punkte
Aufgabe 2d)
Bestimmte Kennzahlen haben sich für die verschiedenen Perspektiven bewährt
oder aber werden in der Literatur häufig mit ihnen in Verbindung gebracht.
Ordnen Sie nun die unten aufgeführten Kennzahlen den oben angegebenen
Perspektiven zu:
Return on Investment (ROI), Marktanteil, Produktentwicklung je Zeiteinheit,
Mitarbeitertreue anhand Fluktuationsquote, Entwicklungszahl/Konkurrenz,
Kostensenkungssätze, Kundentreue, Amortisationszeit der Entwicklungskosten,
Economic Value Added (EVA), Mitarbeiterproduktivität durch Umsatz pro
Mitarbeiter, Kundenrentabilität, Return on Capital Employed (ROCE).
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 17
Aufgabe 2d: Lösungshinweise
Perspektiven
Finanzwirtschaftlich Kundenperspektive InterneProzessperspektive
Potenzial-perspektive
Return on Investment (ROI)
Marktanteil Produktentwicklung je ZE Mitarbeitertreue anhandFluktuationsquote
Kostensenkungs-sätze
Kundentreue Entwicklungszahl/Konkurrenz
Mitarbeiterproduktivitätdurch Umsatz pro Mitarbeiter
Economic Value Added(EVA)
Kundenrentabilität Amortisationszeit der Entwicklungs-kosten
Return on CapitalEmployed (ROCE)
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 18
Agenda
1 Aufgabe 2a
2 Aufgabe 2b
3 Aufgabe 2c
4 Aufgabe 2d
5 Aufgabe 2e
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 19
Aufgabe 2e: 8 Punkte
Aufgabe 2e)
Unternehmerisches Handeln besteht nicht nur aus der Nutzung von Chancen,
sondern auch in Abwägung dieser Chancen mit dem verbundenen Risiko.
Könnten Risiken ebenso wie Chancen in der Balanced Scorecard berücksichtigt
werden? Beschreiben Sie kurz, wie sich dann der grundlegende Aufbau
gestalten würde.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 20
Aufgabe 2e: Lösungshinweise
• Die Erkenntnis, dass durch die Nutzung von Chancen auch die hiermit
einhergehenden Risiken abzuwägen sind, führte dazu, die Balanced
Scorecard um den Risikoaspekt zu erweitern. Dies ermöglicht eine
vergleichende Betrachtung von Chancen und Risiken.
• Ein Ergebnis dieser Überlegung ist die Balanced Chance and Risk-Card, die
sowohl eine Erweiterung als auch Konkretisierung der Balanced Scorecard
Konzeption darstellt.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 21
Aufgabe 2e: Lösungshinweise
• Die Schwerpunkte der Balanced Chance and Risk-Card liegen auf
unternehmensindividuellen Erfolgs- und Risikofaktoren, über deren
Wirkungszusammenhänge sie einen konzentrierten Überblick durch ihre
Spitzenkennzahlen gibt.
• Die Balanced Chance and Risk-Card besteht aus drei Systemelementen.
Hierzu zählen Kennzahlen (DCF, MVA, EVA), die den
Unternehmenswert abbilden, Erfolgsfaktoren, die auf den Unternehmenswert
wirken, und eine vergleichende Chancen- und Risikoanalyse.
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Unternehmensrechnung und Controlling
« »
Univ.-Prof. Dr. Jörn Littkemann
24.05.2012 Klausurkolloquium „Innovationscontrolling" – Jelena Milanovic 22
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit.