auditorÍa y control de gestiÓn.pdf

FECHAOtlNGRESoT- ? ^ l l ^ ASQIJIfilDOPOR:

. 0 |PROCEDENCIA, ' ( t f f A c \ \ (J (C\

COMPRA

OO'JACIN / Q

"AUE O

0*30 D {.Mo.DE CONTROL.

COMPRA

OO'JACIN / Q

"AUE O

0*30 D |[C,C0

COMPRA

OO'JACIN / Q

"AUE O

0*30 D

Auditor a y Contro l de Gesti n

Carlos Alberto Montes Salazar Eutimio Meja Soto

Ornar de Jess Montilla Galvis

657.45/M779a Montes Salazar, Carlos AJberto; Mej'a Sota,Eutimio; Montilla Galvis, Ornar de Jess Auditora y Control de Gestin Santiago de Cali: Universidad Libre Secciona! Cai, Universidad del Valle, 2008. 334p. IS8N: 958-8308-59-3 Temas:/ AUDITORA DE GESTIN/ / CDNTROL DE GESTIN/ / GESTIN EMPRESARIAL/ / CONTABIDAD ADMINISTRATIVA/

Auditor a y Control de Gestin

Universidad del\ felle Universidad Ubre Secciona! Cali Carlos Alberto Montes Salazar

Eutimio Meja Soto Ornar de iess Montilla Galvis

Ia Edicin 500 ejemplares

Cali, Colombia 2008

ISBN: 958- 8308- 59- 3

Comits editoriales

Universidad del Vill e

Facultad de Ciencias de la Administracin

Alvaro Zapata Domnguez Javier Medina Vsquez

Augusto Rodrguez Orejuda EdgarV&nela Barrios

Femando Cniz Kronfly Ra/ ad Carra jai Baeza

%mid Espinosa O. (Asistente)

Coordinacin Editorial Mana Fernanda Jaramilio

Gonzlez

Correccin y estilo Rodriga Alonso Daza Jimnez

Q Universidad del Valle

Edicin

Universidad Libre Seccional Cali

FacuJtad deOenaas Econmicas, Administrativas y Contables

Amaldo RosAlvaiado [aime Gutirrez Grisa les

Luis Femando Paira Villanueva Mara Fernanda latamillo Gonzlez

Diseo de cartula Mdissa Montilla Reyes

Diseo e impresin Artes Grficas del\ lle Ltda.

Univers idad L i b r e Secciona l Cali

Universidad del Valle Facultad

GICI C Grupo de Investigacin en

Contadura Internacional Comparada Universidad del Quindo

Grupo reconocido por Colciencias Categora A

GIPROCOF Grupo de investigacin en

Prospectiva Contable - Financiera Universidad Libre Seccional Cali

Grupo reconocido por Colciencias Categora A

GIPAMC O Grupo de Investigacin en

Participacin Ciudadana y Desarrollo de Mecanismos contra la Corrupcin

Universidad del Valle Grupo reconocido'por Colciencias

Categora A

Grupos miembros de la Red de Investigacin en Ciencias Econmicas, Administrativas y Contables

AUTORES

CARLOS ALBERT O MONTES SALAZA R Profesor Universidad del Guindo

Profesor posgrados Universidad Libre Miembro Honorario de la Fundacin Para la Investigacin

y el Desarrollo de la Ciencia Contable, FIDESC Miembro de los grupos de investigacin en

Contadura Internacional Comparada y Prospectiva Contable - Financiera

EUTM O MEJA SOTO Profesor Universidad del Quindo

Profesor posgrados Universidad Libre Miembro Honorario de la Fundacin para la Investigacin


Contadura Internacional Comparada y Prospectiva Contable - Financiera

OMAR DE JESS MONTILL A GALVI S Profesor titular Universidad del Valle

Profesor posgrados Universidad Libre Miembro Honorario de la Fundacin para la Investigacin


Prospectiva Contable - Financiera y Participacin Ciudadana y Desarrollo de Mecanismos contra la Corrupcin

TABL A DE CONTENIDO

Prlogo ! 5 Introduccin 19

CAPTUL O I ENFOQUE EMPRESARIAL Y GERENC1AL DE LA AUDITOR A DE GESTIN 23 1.1 Necesidad de nuevos enfoques de gestin gerencial 25 1.2 Planeacin estratgica ...29 1.3 Etapas de la planeacin estra:gica : 31

1.4 Modelo de planeacin estratgica 35 1.5 Beneficios de la planeacin estratgica 39 1.6 Limitaciones de la planeacin estratgica 40 1.7 El proceso de planeacin estratgica 42 1.8 Relacin entre planeacin estratgica y control

de gestin 45 1.9 Glosario de trminos utilizados en auditora

y control de gestin . 46

CAPTUL O II DEFINICIONES , OBJETIVO S Y ALCANCE DE LA AUDITOR A DE GESTIN 57

2.1 Definiciones de auditora de gestin 63 2.2 Objetivos de una auditora de gestin 67 2.3 Alcance del trabajo 71

CAPTUL O II I CONTROL DE GESTIN 77 3.1 Introduccin al control de gestin 79 3.2 Pasos para implementar un sistema de control

de gestin 87

3.3 Objetivos de un sistema de control de gestin 89 3.4 Componentes de un sistema de control de gestin 89 3.5 Niveles de control de gestin 91 3.6 Factores a considerar al implementar un sistema

de control de gestin : 92 3.7 Instrumentos del control de gestin 93

3.7.1 Implementacin del sistema de control interno 94 3.7.2 indicadores de gestin y balanced scorecard 108 3.7.3 Administracin de riesgos administrativos 129

CAPTUL O IV AUDITOR A DE GESTIN 149 4.1 Evolucin histrica de la auditora de gestin

en el contexto nacional e internacional 151 4.2 Caractersticas de las Auditoras Externas

de Gestin y Resultados I 5 7

4.3 Componentes principales en la medicin en una auditora de gestin 158

4.4 Pretensin, metodologa y beneficios de una auditora de gestin 163

4.5 Auditora de gestin segn la Contralora General de la Repblica 164

4.6 Diferencias entre una auditora financiera y una auditora de gestin 167

4.7 Metodologa para el desarrollo del trabajo de una auditora de gestin 168

4.8 Informes en una auditora de gestin 172

4.9 Empresas objeto de la auditora de gestin 172 4.10 Enfoque de una auditora de gestin 173 4.11 Pasos a desarrollar en una AEGR de una

empresa de servicios pblicos domiciliarios 178

CAPTUL O V INFORMACI N Y COMUNICACI N EN AUDITOR A DE GESTIN 227 5.1 Problemas de los sistemas de informacin

tradicionales 229 5.2 Modelos de informacin efectivos 232 5.3 Estructuras de informacin adecuadas 236 5.4 Diagnstico y control 236

CAPTUL O VI CONTABILIDA D DE GESTIN EN EL NUEVO ENTORNO INDUSTRIA L 239 6.1 Declive de la produccin tradicional 241 6.2 Declaraciones internacionales sobre contabilidad

de gestin 245

CAPTUL O VII EJERCICI O PRCTICO DE UNA AUDITOR A DE GESTIN 247

Conclusiones 321

Bibliograf a 325

P R L O GO

Con ia evolucin de !a sociedad, los gobiernos empiezan a nor-malizar los actos comerciales y a desarrollar las teoras impositivas en las prcticas comerciales y la teora tributaria. Se enfocan en ia contabilidad y le imponen un papel social de generador de in-formacin econmica confiable, los datos que usan los comer-ciantes para sus negociaciones y el gobierno para determinar gravmenes.

El proceso de la contabilidad se ve ligado a las normas (investiga-cin normativa) que se desarrollan en diferentes pases; se au-mentan los conocimientos tericos y tcnicos de a ciencia con-table; al mismo tiempo, se le da un cimiento jurdico fuerte por su gran importancia en la economa de las naciones.

La auditora asumi sus avances de forma paralela al desarrollo de la contabilidad, su propsito era realizar revisiones o compro-baciones en esta ltima. Al igual que la contabilidad, la auditora fue objeto de normalizacin por parte de los gobiernos y las agremiaciones profesionales que ejercan estos oficios.

Antes de 1900, la auditora se desarroll de manera intensiva en Europa, en especial en Inglaterra, Francia e Italia. Durante la Edad Media aparecieron las primeras asociaciones profesionales con funciones de auditora; se destacaron los Consejos Londinenses ingleses de los aos 1310 y el Colegio de Contadores de Veneca, en Italia, alrededor de 1580. En el siglo XIX, se llev la auditora a

15

CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO MEJA SOTO - OMAR DE JESS MONTILLA CAIVIS

los Estados Unidos de Amrica para prestar asesora a los accio-nistas britnicos, fue en esta nacin donde adquiri los mayores avances hasta la poca actual.

Los rastros de la historia de la auditora se evidencian mediante diferentes hechos, se debe reconocer la influencia de los siguien-tes sucesos histricos en la transformacin de la auditora:

Formacin de la sociedad, el poder soberano o gobierno y las prcticas comerciales.

Formacin del pensamiento capitalista.

Revolucin industrial.

Surgimiento de la adopcin del modelo de sociedad comer-cial de capital annimo.

La revolucin francesa y aparicin del derecho al trabajo.

Crisis econmica en 1930.

Desarrollo de la tecnologa informtica.

La globalizacin como transformacin social, econmica y cultural.

La auditora interna y la auditora gubernamental se desarrollaron paralelas al crecimiento de la auditora independiente en los Es-tados Unidos. Ambas entraron a formar parte de la auditora como rama de la profesin contable.

A medida que los auditores independientes percibieron la impor-tancia de un buen sistema de control interno y su relacin con el

16

AUDITORA Y CONTROL DE GESTIN

alcance de las pruebas a efectuar en una auditora independien-te, las administraciones se mostraron partidarias del crecimiento de departamentos de auditora dentro de las organizaciones de los clientes. Estas secciones se encargaron de desarrollar y man-tener buenos procedimientos de control interno, independientes del Departamento de Contabilidad General. Las compaas adop-taron de forma progresiva la expansin de la labor de auditora interna a actividades y reas por fuera del alcance de los sistemas contables, ampliaron el nmero de objetos de estudio o situacio-nes por auditar. As surgieron los enfoques de auditora que se conocen y desarrollan en la actualidad.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, se empieza a hacer men-cin de la auditora de gestin. Esta es una consecuencia de la auditora financiero- contable: la contabilidad produce la informa-cin que se utiliza para verificar la gestin. Sin embargo, la auditora de gestin analiza la informacin desde el enfoque de la productividad, busca aumentar la eficiencia de los procesos de calidad u eficacia de los resultados, y llegar hasta la efectividad administrativa y la economa operativa de las decisiones admi-nistrativas.

Es un excelente trabajo el que presentan en esta oportunidad Car-ios Alberto Montes Saiazar, Eutimio Meja Soto y Omar de fess Montilla Galvis. Este libro trata de forma muy agradable y profun-da la temtica de la auditora y el control de gestin, es producto de la investigacin de los grupos que en cada una de sus institucio-nes educativas lideran. A ellos van nuestros agradecimientos por permitimos hacer parte de este proyecto, sin lugar a duda un valio-so aporte a ios estudiosos de estos campos del saber.

FERNANDO HINCAPI LPEZ

Profesor de Auditora de la Universidad del Quindo

17

I N T R O D U C C I N

Los autores, como auditores que son, estn convencidos de la importancia del talento humano en el xito o el fracaso de una organizacin. Una parte esencial de la actividad administrativa es motivar a los trabajadores para ejecutar los cambios necesarios e infundir el valor de una gestin de alta calidad. Toma mayor im-portancia la auditoria y el control de gestin.

La complejidad de los problemas de administracin y de direc-cin de las empresas requiere desarrollar tcnicas y procedimien-tos para investigar y analizar el proceso administrativo dentro de una dinmica en cambio permanente. En este proceso, la audito-ra y el control de gestin proporcionan un anlisis profundo de las organizaciones y, lo ms importante, determinan la aptitud del equipo directivo, le permiten valorar el cumplimiento de la estrategia de cada empresa.

En el ambiente actual de turbulencia econmica y poltica, la au-ditora y el control de gestin deben convertirse en parte funda-mental de la evaluacin que realiza el auditor. Es necesario insis-tir en su importancia y los beneficios para su organizacin.

Este libro trata la medicin y la evaluacin del proceso adminis-trativo que se estructura en el plan de gestin de las organizacio-nes.

1 Q

CARLOS ALBERTO MONTES SA I AZAR - EUTIMIO MEJA SOTO - OMAR DE JESS MONTILLA CAIVIS

La evolucin del pensamiento y ios cambios de paradigmas ai analizar la evaluacin de las actividades, deben afectara los audi-tores; la concepcin de auditora debe entenderse como un con-junto de sistemas y actividades que aportan vaior. El mundo cam-bia de forma cada vez ms acelerada y la gobalizacin constituye el aspecto dominante a enfrentar.

Los constantes cambios de la actualidad, presentes en la desre-gularizacin, los medios tecnolgicos, el talento humano, el ser-vicio al cliente- usuario y el mejoramiento continuo de procesos, se convierten en factor clave para la subsistencia de las empre-sas. Ante el riesgo de ser liquidadas, los directivos necesitan efec-tuar una excelente gestin y es aqu donde la auditora y el con-trol de gestin pueden contribuir. Una evaluacin oportuna, que aporte elementos de control eficaces, mide los resultados, permi-te tomar a tiempo medidas correctivas y que se contribuya al xi-to de las organizaciones.

Es importante resaltar la trascendencia de la contabilidad de ges-tin en el desarrollo del control de gestin, y la utilizacin de procesos automatizados en la produccin. Sus consecuencias son la disminucin de la mano de obra directa, se modifican los crite-rios de reparto de los costos indirectos y el avance de la inform-tica implica el manejo de mucha informacin a gran velocidad. Se pueden elaborar mltiples supuestos que contribuyen a mejorar los procesos de gestin. Los costos ABC cada da demuestran ser una de las mejores herramientas para controlar la eficacia de una entidad. Abordan una nueva forma de reparto de costos, pues abandonan el sistema de acumulacin por centro de costos que originaba problemas en el reparto.

En el primer captulo de este libro se analiza el enfoque empresa-rial y gerencial de la auditora de gestin, se hace nfasis en la importancia de la planeacin estratgica, la base de la evaluacin

20


de a gestin, El segundo captulo presenta varias definiciones de auditora de gestin, el alcance y los objetivos que se podran desarrollar en una auditora de este tipo.

El control de gestin se trata en el tercer captulo; se explica un modelo de control interno, se estudian los indicadores de ges-tin y el sistema de administracin de riesgos. Se mencionan los indicadores financieros y el control presupuestal sin estudiar es-tos temas, se deja al lector la consulta de textos especializados. El tema es muy amplio y amerita un estudio independiente.

El captulo siguiente hace referencia a la auditora de gestin, ex-plican varias concepciones al respecto y hace nfasis en la meto-dologa que plantea la Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios. El captulo quinto resalta la importancia de los sis-temas de informacin y de comunicacin en este tipo de audito-ra; el sexto lo hace con la contabilidad de gestin al realizar una auditora de gestin. El captulo sptimo termina con el plantea-miento de un informe parcial de una auditora de gestin bajo la metodologa de la Superintendencia de Servicios Pblicos.

Este libro es producto de la experiencia de los autores en el desa-rrollo de auditoras de gestin en entidades de servicios pblicos. Tambin refleja su experiencia docente en el desarrollo del tema y en especializaciones durante casi quince aos, adems del pro-ceso de investigacin que realizan a travs de sus grupos de In-vestigacin: Contadura Internacional Comparada de la Universi-dad de! Quindo; Participacin ciudadana y Desarrollo de Meca-nismos contra la Corrupcin de la Universidad del Valle, y Pros-pectiva Contable - Financiera de la Universidad Libre. Se espera brindar al lector una herramienta de gran utilidad y recibir crticas constructivas que surjan de su lectura y permitan a la comunidad acadmica y dems interesados en el tema mejorarlo y enrique-cerlo.

21

CA P TU L O

i

I . ENFOQUE EMPRESARIAL Y GERENCIAL

DE LA AUDITORA DE GESTIN

I.l Necesidad de nuevos enfoques de gestin gerenciai

E contexto de los negocios se hace cada vez ms complicado. Este obstculo se puede examinar mediante la observacin y el seguimiento de una gran cantidad de eventos inesperados, para ellos hay que tomar decisiones. Cada suceso debe analizarse con herramientas que permitan tratar un sinnmero de variables, mu-chas veces para tomar decisiones inmediatas.

Es indispensable utilizar enfoques de gestin gerencia! y siste-mas de informacin que den respuesta, en tiempo real, a los pun-tos crticos de la organizacin.

.La preponderancia que hoy tienen los cambios complejos en las organizaciones hace necesario implementar mecanismos rpidos y permitir su evaluacin permanente. La estabilidad de las orga-nizaciones depende de la pericia de sus ejecutivos para adminis-trarlas, ajustaras y adaptarlas a un medio complejo.

Es primordial que las empresas utilicen nuevas tecnologas em-presariales, que les permitan planear y controlar la organizacin,

25


manejar informacin ms relevante, de forma que puedan pen-sar, razonar, comparar y tomar mejores decisiones. Con ellas po-drn obtener ventajas competitivas dentro del sector en el que operan.

Las nuevas metodologas deben facilitar el manejo de la incerti-dumbre, contribuir a predecir mejores tendencias en el futuro y permitir una mejor gestin. Tambin deben facilitar la planeacin y el control de un gran nmero de variables econmicas y socia-les, inmersas en el proceso administrativo.

Los entornos poltico, econmico, social y tecnolgico en los que operan las empresas pasan por grandes cambios producto de la gobalizacin. Se requiere un examen importante de la estrategia, la estructura, los procesos administrativos y el estilo de direccin de las organizaciones.

Hoy da los ejecutivos necesitan herramientas para entender y enfrentarse a cambios vertiginosos en las situaciones organiza-cionales. Subsistir requiere de una creciente dosis de aprendiza-je, adaptacin y ajustes en el individuo y la organizacin. Parte de los problemas empresariales se relacionan con los cambios sbi-tos en la forma de hacer las cosas y la necesidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes del medio.

Se necesita brindarle a la organizacin nuevas oportunidades en el futuro. Con ellas podr reaccionar a las variables del ambiente externo, observar el presente de forma constante, y desarrollar estrategias que le permitan a la compaa mejorar la posicin competitiva. De ah la importancia de la planeacin: se relaciona con el establecimiento de misin, objetivos, estrategias y polti-cas, de acuerdo con los cambios del entorno.

26


Las empresas deben establecer sistemas de control de gestin, donde el proceso administrativo y la accin de los directivos de la empresa se definan en un plan de gestin claro y documentado. En l se establecen los criterios de medicin, evaluacin y anli-sis de! desempeo organizacional, a nivel interno y externo.

La integracin organizacional debe ser el eje central del proceso estratgico gerencia!. Todas las reas de la empresa deben plani-ficarse de forma simultnea y profunda, se busca evitar un con-flicto entre los grupos que interactan al interior de la organiza-cin y solucionar las dificultades de cada dependencia. Si se lo-gra, se facilita un proceso transversal donde cumplir las estrate-gias es compromiso de todos desde su campo de accin.

Cuando en una empresa predomina una integracin inadecuada, los planes estratgicos pueden limitarse, es probable que se pre-sente resistencia entre los miembros de la organizacin respecto a los cambios a realizar. La integracin de la planeacin y el con-trol de gestin no son posibles si no se dispone de informacin oportuna y de un compromiso total de la gerencia y cada directi-vo. Se requiere desarrollar un clima empresarial que lleve a un dilogo abierto entre los ejecutivos sobre todos los aspectos es-tratgicos.

Es esencial mplementar en las organizaciones sistemas de pla-neacin y control de gestin flexibles, que retroalimenten el pro-ceso administrativo y generen un aprendizaje continuo; con ellos se puede manejar la incertidumbre y moldear su futuro. La incerti-dumbre, ms que un problema, puede servir para que las empre-sas sobrevivan y se adapten a los cambios del medio. Su existen-cia, como generadora del riesgo, no es excusa para evitar la toma de decisiones y definir acciones que permitan prepararse mejor y enfrentar el futuro con una administracin del riesgo adecuada.

27

CARLOS ALBERTO MONTES SA I AZAR - EUTIMIO MEJA SOTO - OM A R DE JESS MONTILLA CAIVIS

Lo esencial es adaptarse: manejar la incertidumbre.. reducir, mini-mizar, atomizar o aceptar el impacto de los riesgos. Tambin im-plica implementar controles de gestin adecuados para que los administradores saquen adelante a la organizacin y respondan ante terceros en la evaluacin que se les efecte por medio de una auditora de gestin.

Todas las proyecciones que se hagan acerca del futuro deben con-siderar la incertidumbre. El xito est en tener sistemas integra-dos de planeacin y control de gestin que permitan identificar y predecir mejor las tendencias. Se le debe dar mayor importancia a los acontecimientos del presente y compararlos con los del pa-sado.

La gestin debe dar pie a informacin excelente y obtenida de forma ms rpida, a. un mejor conocimiento y una mayor capaci-dad de medir los riesgos posibles y aceptables. La planeacin y el control de gestin de sus actividades deben permitir que se al-cancen objetivos preestablecidos. Establecer estos objetivos debe ayudar a aclarar lo que la empresa trata de hacer y los criterios para identificar y medir su xito. Definirlos identifica y determina la orientacin estratgica de la organizacin.

Los modelos de planeacin que desarrollen las organizaciones deben abarcar muchos frentes y permitir responder de forma ms rpida para que las innovaciones de la organizacin sean benefi-ciosas, como la mejora de la calidad de los productos o el mejo-ramiento de procesos. La adaptacin es lo esencial en planea-cin, todos los planes deben ajustarse de forma continua a los cambios del medio, es un mecanismo de supervivencia.

Las empresas, los sistemas sociales y las vidas de las personas estn relacionados y son interdependientes; nadie puede hacer nada sin que se produzca un efecto complejo que influencia a

28


otras personas, sus organizaciones y recursos. Ningn problema puede resolverse de manera aislada, todos estn interrelaciona-dos de forma estrecha.

Al interior de la organizacin todos deben estar atentos en el re-conocimiento y el monitoreo de todas las variables internas y ex-ternas que la afectan. E nfasis administrativo debe hacerse en el cambio de factores internos y extemos.

1.2 Planeacin estratgica

Los primeros investigadores en la rama administrativa, entre ellos Henry Fayol y Frederick Winslow Taylor, describieron el proceso administrativo en trminos de planeacin, ejecucin, coordina-cin y control. La planeacin comenz a tener importancia en los aos setenta con el surgimiento de las grandes empresas.

La planeacin en las organizaciones se desarroll a nivel tcnico, sus aspectos se disearon para facilitar a los directivos la cons-truccin de una organizacin adaptable, que respondiera a los cambios del medio. Diferentes puntos de vista sobre la planea-cin estratgica tuvieron deficiencias de implementacin; esto impidi que las tcnicas de planeacin crecieran y se utilizaran de forma rpida.

En el pasado, las organizaciones tenan una orientacin ms fun-cional, hacan nfasis en funciones financieras y de mercados, como lo plantean Kaplan y Norton (200 , 8}: "En una economa domi-nada por los tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados... En a economa actual los intangibles son la ms importante ventaja competiti-va". Los enfoques del pasado consideraban la planeacin como una funcin centralizada, la eficiencia de la organizacin como un todo difcilmente exista.

29


Las deficiencias de este tipo de planeacin impiden entender el sistema organizacional o el proceso de planeacin de manera glo-bal. La planeacin funcional slo requiere conocer el rea o fun-cin en que se debe concentrar el estudio y no tiene una orienta-cin investigativa. Requiere menos tiempo, dinero y habilidades tcnicas que cualquier otro tipo de planeacin.

En la planeacin funcional es normal que la distribucin de los recursos tome como base los proyectos correspondientes a una funcin determinada. Evaluar un proyecto de forma aislada es sencillo, pero resulta supremamente difcil evaluar la contribucin de ese proyecto particular a la organizacin como un todo.

La planeacin estratgica se desarroll alrededor de la idea de que todo negocio debe organizarse para brindar lo que el cliente quiere. Se incorporaron una variedad de conceptos para ayudar a los administradores a hacer una evaluacin estratgica dentro y fuera de la organizacin. Uno de estos conceptos y tcnicas de planeacin, con una importancia creciente, es el uso de escena-rios.

La planeacin de portafolios, en desarrollo de la planeacin es-tratgica, es una tcnica analtica utilizada para evaluar las estra-tegias competitivas a nivel corporativo. Esta tcnica se utilizan para diversificar las organizaciones, las corporaciones se segmen-tan en unidades estratgicas de negocios independientes.

Una unidad estratgica de negocios se define como el negocio natural y homogneo de una organizacin; para esta unidad los ejecutivos pueden determinar objetivos y ejecutar estrategias in-dependientes de las otras unidades de negocios.

30


Las tcnicas de planeacin de portafolio no solucionan los pro-blemas de la planeacin estratgica, son estructuras conceptua-les que contribuyen en gran medida al desarrollo exitoso de di-rectrices corporativas.

1.3 Etapas de la planeacin estratgica

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

INVESTIGACIN

FORMULACION - AN ANALISIS

TOMA DECISIONES

{INTERNA | ^

EXTERNA I ^ OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

F" MATRIZ P.E. E. A.

< MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

L MATRIZ Q.C. B.

F OBJETIVOS

[_ ESTRATEGIAS

FIJACIN DE METAS

EJECUCI N

' EMPRESARIAL

" DE DIVISIN

' FUNCIONAL

EVALUACI N

Construccin propia.

FIJACIN DE POLTICAS

ASIGNACIN DE RECURSOS

ANLISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

COMPARACIN PROGRESO REAL PLANIFICADO

MEDIDAS CORRECTIVAS

La planeacin estratgica es el proceso por el cual la alta gerencia toma decisiones sobre los objetivos de una organizacin, los mercados en los que competir, los productos y servicios que ofre-cer, la forma particular en que interactuar con sus competido-res y las polticas que seguir para manejar las relaciones con sus clientes, accionistas y empleados y la comunidad en la que ope-rar.

31


Los conceptos de estrategia y de planeacin estn ligados entre s, ambos designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo para alcanzar uno o varios objetivos.

En una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica, dependen de su complejidad organizacional. Esta planeacin se establece en tres niveles:

Nivel de la empresa total: En este nivel responde a las siguien-tes preguntas:

- Dnde invertir los recursos actuales de la empresa?

- De dnde se pueden obtener los recursos?

- Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utili-dades?

Nivel de divisin: En este nivel se requieren tcnicas distintas de as utilizadas en la planeacin, como el anlisis competiti-vo o los mtodos de segmentacin del mercado y de diferen-ciacin del producto. Una vez que se ha decidido en cules actividades se deben invertir los recursos, conviene determi-nar cmo se lograr el xito en los sectores escogidos.

A nivel funcional: En este nivel la planeacin estratgica no es un dominio reservado a la gerencia, sino un proceso de comu-nicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervie-nen todos los niveles estratgicos. Utiliza actividades que se pueden descomponer en etapas secuenciales: fijacin de ob-jetivos, elaboracin del plan de estrategia, determinacin de! presupuesto.

32


La pianeacin tiene tres etapas:

1. Formulacin de estrategias: proceso conducente a fijar la misin de ia organizacin, se lleva a cabo una investigacin para es-tablecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas; se comparan los factores internos y externos y se fijan los objetivos y las estrategias para la empresa.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efec-tiva las fortalezas de la compaa, se tratan de vencer sus de-bilidades, sacar provecho de sus oportunidades externas cla-ves y evitar las amenazas externas.

Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulacin de estrategias: investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin se realiza en ios frentes interno y externo. La mayora de las organizaciones denominan la acti-vidad de recoleccin de datos como auditora interna y auditora externa. La investigacin se necesita en el mbito interno para identificar debilidades y fortalezas claves por reas.

En lo externo se requiere investigacin para verificar o explo-rar la cantidad de informacin estratgica que se pueda con-seguir.

El anlisis es la segunda actividad al formular una estrategia. Tcnicas analticas, como la matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (matriz PEEA), y la matriz de portafolio de gran estrategia y la matriz del grupo consultor de Boston (GCB), pueden ser tiles para crear y evaluar estrategias alter-nativas. El lector puede consultar y profundizar sobre estas tcnicas si la planeacin estratgica es su principal inters. El presente texto pretende dar un concepto general del tema para relacionarlo con la auditora de gestin.

33

CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO MEJA SOTO - OM A R DE JESS MONTILLA CA IVIS

La tercera estrategia es la toma de decisiones. Estas se toman respecto a los objetivos por fijar y las estrategias a seguir. Nin-guna empresa posee recursos ilimitados, los gerentes deben escoger entre varias estrategias opcionales, las que posible-mente den mejores beneficios.

2. Ejecucin de estrategias: En este paso se movilizan empleados y gerentes para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con-siste en tres actividades esenciales: fijacin de metas, de pol-ticas y asignacin de recursos. La ejecucin de estrategias re-quiere que una organizacin primero fije metas en todas ias reas. En las empresas las metas se establecen en tres nive-les: empresarial o corporativo, de divisin y funcional. La se-gunda actividad es la fijacin de las polticas que se requieren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas. La tercera actividad es la asignacin de recursos, de acuerdo con las prio-ridades establecidas en las metas expuestas.

3. Evaluacin de estrategias-. Esta tercera fase necesita tres activida-des fundamentales para ser efectiva. Primero se deben anali-zar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. La segunda actividad mide el des-empeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el previamente planificado, respecto a! lo-gro de metas y objetivos ya establecidos. Al fina! se toman las medidas correctivas que se requieran para mejorar la posicin estratgica de la empresa, en lo interno y en lo externo.

La evaluacin de estrategias es una etapa crtica en este pro-ceso, los factores internos y extemos sufren cambios y se de-ben tener en cuenta estrategias opcionales.

34


1.4 Modelo de planeacin estratgica

F O R M U L A C I O N E J E C U C I O N EVALUACION :

Realizar Auditoria Externa

Identificar

Amenazas

identificar

Oportunidades

Fijar Misin

de la Empresa

Realizar Auditoria Interna

identifica' Oebilldatfes

Fijar Objetivos |

Fijar Metas

Para cada una do (as

Areas

Fijar Poltica J

para cada una da las

reas

Medir y Eveluat

Resultados

C o n s t r u c c i n p r o p i a .

Este modelo le permite a la organizacin utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas y reducir a un mni-mo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de for-mulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias hacen posible que desarrolle estrategias ofensivas y defensivas. Este proceso se pue-de resumir en los siguientes pasos:

1. Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales-. Estos tres com-ponentes guan la auditora externa e interna, son la base para revisar la misin de la compaa y sirven como referencia para establecer nuevos objetivos, estrategias, metas y polticas.

2. Realizar auditora externa: Comprende la identificacin y la eva-luacin de tendencias y hechos competitivos, sociales, polti-cos, econmicos y tecnolgicos. Por lo general, las tendencias

35

CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO MEJA SOTO - OM A R DE JESS MONTILLA CAIVIS

y los hechos externos son factores que una organizacin no puede controlar, a diferencia de los internos. Las estrategias empresariales deben formularse para aprovechar las oportu-nidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las ame-nazas. Pueden ser ejemplos de factores de auditora externa:

Tendencias sociales

Cambios en la poblacin por edad, sexo y rea geogrfica.

Aumento del nivel de educacin.

Nmero creciente de mujeres trabajadoras.

Tendencias polticas

Regulaciones tributarias.

Sindicalizacin.

Creciente poder de grupos econmicos.

Tendencias econmicas

Inflacin.

Baja calidad en la mano de obra.

Tasa de inters creciente.

36


Tendencias tecnolgicas

Automatizacin creciente.

Renovacin en sistemas de informacin.

Avances cientficos en diferentes reas.

Tendencias competitivas

Fortalezas y debilidades de la competencia.

Estrategias de la competencia.

Competencia desleal.

3. Realizar auditora interna: Antes de formular y escoger estrate-gias alternativas, se llevan a cabo en la organizacin una auditora interna y una externa. La formulacin, la ejecucin y la evaluacin de estrategias dependen de una clara definicin de la misin de la empresa, de una evaluacin exacta del am-biente externo y de un anlisis interno.

Algunas preguntas claves en la auditora interna podran ser:

Gerencia

La empresa utiliza conceptos de planeacin estratgica?

Las metas y los objetivos de la empresa son medibles y cuantificables?

La estructura de la organizacin es apropiada?

37


Mercadeo

Cul es la participacin de la empresa en el mercado?

La empresa realiza una investigacin de mercados propia de forma peridica?

La empresa tiene estrategias efectivas de promocin o pu-blicidad?

Finanzas

Se obtienen con facilidad recursos para el corto plazo?

El capital de trabajo de la empresa es adecuado?

Los jefes de reas financieras tienen el perfil profesional

adecuado para desempear sus cargos?

Produccin

Los materiales y el equipo se conservan en buen estado?

Son eficaces las polticas de control de calidad?

La empresa va a la par con los avances tecnolgicos?

4. Establecer la misin de la empresa: La misin se puede compren-der mejor si se analiza en sus inicios. Al comenzar, un negocio se basa en una serie de creencias: que puede ofrecer algn producto o servicio, a algunos clientes, en un rea geogrfica determinada y a un precio rentable.

38


5. Fijar los objetivos: Son resultados especficos a largo plazo que la empresa busca lograr en el cumplimiento de su misin. Los objetivos a largo plazo permanecen estables por un periodo considerable, las metas son mucho ms cortas y especficas.

Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin y dan una base para seleccionar estrategias.

. Fijar estrategias: Son los medios con los que la organizacin pretende lograr sus objetivos.

1.5 Beneficios de la planeacin estratgica

Utilizar conceptos y tcnicas de planeacin estratgica puede ofrecer numerosos beneficios, permite a la organizacin in-fluir en su medio en vez de reaccionar a l, de este modo pue-de ejercer algn control sobre su futuro.

Los conceptos de direccin estratgica dan una base objetiva para asignar de recursos y reducir posibles conflictos internos.

La organizacin puede aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas exter-nas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas in-ternas.

Este mtodo permite coordinar el funcionamiento y que los gerentes y los empleados trabajen en equipo.

Se evitan disminuciones inesperadas en ingresos y utilidades.

39


1.6 Limitaciones de la planeacin estratgica

Se trata de un proceso a muy largo plazo, su implementacin no ofrece resultados inmediatos.

La informacin interna y externa de la empresa es insuficiente y de difcil recopilacin.

Es muy difcil establecer la ubicacin exacta de la empresa en el ciclo de vida de cada producto, lo afectan gran cantidad de variables.

No existe ningn sistema uniforme de planeacin que pueda estandarizarse para todas las organizaciones. Estos sistemas no pueden implementarse sin que se les ajuste a cada organi-zacin particular. Implementarlos hace que os administrado-res consuman recursos organizacionales al querer realizar pla-nes generados por sistemas que no son relevantes para el tipo de organizacin.

Aparecen problemas a! planear con visin corporativa. El total de los planes del negocio puede no necesariamente conver-ger hacia el logro de lo mejor para la organizacin como un todo.

Una cuidadosa seleccin de las estrategias podra llevar a los ejecutivos a trabajar dentro de una camisa de fuerza, no Ies permitira pensar los planes de manera creativa e innovadora.

Existe un gran riesgo de que el plan se burocratice. A medida que el tiempo pasa, las amenazas de que el proceso de planeacin se convierta en una actividad rutinaria son mayo-res, sta es una realidad para la mayora de los planes estrat-gicos.

40

AUDTOWA Y CONTROL DE GESTIN

Es posible que se necesite integrar los sistemas formales de planeacin dentro de la organizacin. En la mayora de los casos, establecer reas de planeacin rgidas aisla el proceso de planeacin de las decisiones administrativas importantes. Es crucial que la planeacin la lleven a cabo todos los ejecuti-vos de lnea y no slo los planeadores.

Centralizar la planeacin en un rea integral es uno de los errores ms frecuentes. Sin embargo un rea debe coordinar la planeacin a nivel organizacional.

Existen problemas asociados con la medicin de indicadores intangibles. En especial es muy difcil identificar medidas sig-nificativas de rendimiento para ejecutivos, la mayor parte de su trabajo no genera ningn producto final tangible o calcula-ble.

En muchas empresas se utilizan asesores externos para que midan el rendimiento de los ejecutivos en trminos de resul-tados. Sin embargo las medidas de rendimiento de ejecutivos desarrollados de forma externa pocas veces funcionan.

Es importante medir los resultados, no las actividades. Slo el resultado tiene valor.

Los planes se formulan para el futuro, an antes que un even-to suceda y la responsabilidad sea aceptada bajo alguna clase de supuesto. Hay que decidir acerca del futuro hoy con las deficiencias del maana. Se comprometen recursos cuando el futuro puede ser diferente de lo que sucede en el presente.

41


1.7 El proceso de planeacin estratgica

Plan de Gestnjl

Programas y sjbprogramas

Presupuestos,

- Objetivos Estratgicos.

Macro procesos1

; Procesos

/ .. Actividades -

l

Visin

"Manuales de Procasos

y Procedimientos., v JJ

T: Evaluacin'del Desempeo


depende de modificaciones constantes, se utilizan como base expectativas racionales segn escenarios probables.

Los planes deben variarse continuamente: las organizaciones deben tener capacidad suficiente para cambiarlos de forma continua y producirlos de forma constante; debe haber dinamicidad a la luz de nueva informacin. Se requiere de una secuencia de planes corporativos que puedan variarse, no de un plan concreto e irreal. Se les debe implementar en detalle da a da. Puede que una accin que se planee con anteriori-dad muestre ser errada en la medida en que aparezca nueva informacin.

La planeacin implica adaptabilidad: su objeto real es la adap-tacin continua de la empresa a sus necesidades de supervi-vencia. La empresa est encajada en un medio ambiente lleno de oportunidades de cambio. La planeacin es un proceso continuo en el cual la empresa se adapta y se ajusta a los cam-bios de su entorno; es un mecanismo pri mordial que desarrolla la organizacin para adaptarse a los movimientos de su ambiente.

a La planeacin es un proceso continuo de decisin: es resulta-do de un proceso continuo de decisin con base en comuni-caciones permanentes que generan negociaciones y entendi-mientos interpersonales entre los ejecutivos acerca de los prin-cipales factores que afectan la organizacin.

El proceso de planeacin debe ayudar a la automotivacin de los empleados en la organizacin, permitir el desarrollo de competencia administrativa entre sus miembros, de modo que ayuden a enriquecer el entendimiento comn de los objetivos corporativos y del negocio y la forma como esos objetivos se pueden alcanzar.

43


Las organizaciones necesitan personal con orientacin y vi-sin futuristas para poder planear, comprometer recursos y administrarlos.

El proceso de planeacin envuelve cierres organizacionales: planear es un proceso que se repite da a da en la vida de una organizacin, se relaciona con los cambios de) entorno y los objet ivos necesarios para clausurar estos cierres organizacionales. Planear significa un cierre dinmico con con-tinuidad en el sentido integral de aprendizaje del pasado, de la accin presente y del comportamiento futuro.

En el proceso de planeacin slo se deben medir los resulta-dos: estos ltimos son valiosos y deben obtenerse por medio del esfuerzo del grupo y no del individuo. Los planes deben generarse y evaluarse en cualquier momento durante el ao, lo opuesto es esperar un calendario prescrito en el tiempo, con el cual los planes supuestamente se formulan. Si stos se miden por resultados y se reevalan una vez se alcancen di-chos resultados se lograr una cuantificacin en eficiencia y eficacia mucho mejor.

En el proceso de planeacin la evaluacin constante es im-portante: con frecuencia, los resultados importantes se rela-cionan con calidad, cantidad, puntualidad, costos y servicio al cliente.

Por lo general se requieren indicadores mltiples de rendimien-to; es imposible incluir en una medida todos los resultados de xito. Es usual requerir medidas mltiples, de ah la importan-cia de utilizar un grupo de indicadores. Estos son una variedad de medidas equilibradas que demuestran el xito o el fracaso. Las funciones de apoyo se oponen con frecuencia a estas

44

AUDITORA Y CONTROI DE GESTIN

medidas, en especial cuando implican una cantidad de varia-bles relacionadas y con impacto en el rendimiento.

Es importante en el proceso de planeacin tener medidas de. rendimiento de los ejecutivos: Las medidas de rendimiento desarrolladas de forma externa no funcionan en el trabajo de los ejecutivos por dos razones:

1. La manera de superar la resistencia de los empleados en la medicin es involucrarlos en el diseo y el desarrollo de las medidas. La participacin aumenta el compromiso y la aceptacin, y legitima las medidas.

2. Un primer paso crtico para crear medidas significativas es la creacin de un consenso general sobre los resultados deseados por el grupo como un todo. Mientras no se eli-mine la ambigedad en la definicin de la misin y los objetivos de los ejecutivos, no se pueden desarrollar medi-das.

La planeacin deben hacerla todos los ejecutivos de lnea y no slo los profesionales llamados planeadores: es un acto de decisin ejecutado por los administradores encargados de distribuir los recursos organizacionales. Los planes los hacen los administradores pero no necesariamente tienen que implementarlos quienes los planean. Aquellos que tienen la autoridad son los responsables de sus planes y de su cumpli-miento.

1.8 Relacin entre planeacin estratgica y control de gestin

El control de gestin no puede existir sin la planeacin estratgi-ca, ella determina las caractersticas del control de gestin, no puede controlarse algo que no se ha planeado. De forma recpro-

45


ca, e! control es inherente a la planeacin: un plan que no se controla no es til como instrumento de direccin; sin el control de gestin no es posible el aprendizaje organizacional, ni la me-jora continua de los procesos.

La planeacin y el control de gestin son dos elementos indiso-lubles en el proceso gerencia!; no tendra sentido planear y no controlar el proceso de ejecucin, o controlar algo que no se pla-ne de forma previa. Planeacin y control de gestin contribuyen al mismo propsito: alcanzar los objetivos de la organizacin. La planeacin establece con claridad lo que se debe hacer y los re-cursos que se deben comprometer; el control orienta la accin hacia los objetivos previstos a travs de correctivos oportunos.

1.9 Glosario de trminos utilizados en auditora y control de gestin

Para entender mejor lo que es la planeacin estratgica y el con-trol de gestin, se necesita comprender los siguientes trminos:

Misin- . La formulacin de una misin debe definir qu es la orga-nizacin y lo que aspira a ser, debe ser lo suficientemente espec-fica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo, distinguir a una organiza-cin de todas las dems, servir como marco para evaluar las acti-vidades presentes y futuras; se formula en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Razones por las cuales es importante formular por escrito la mi-sin de la empresa:

Asegurar unanimidad de propsitos en la organizacin. .

Proporcionar una base para el uso de los recursos organizativos.

46


Desarrollar una norma para asignar recursos.

Sugerir una operacin seria y metdica.

Servir de atractivo a los usuarios y a los empleados.

Una misin se compones de diez partes caractersticas:

Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los productos o servicios

ms importantes?

Mercados: Compite la empresa geogrficamente?

Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa?

Rentabilidad: Cul es la actitud de la empresa por supervi-

vencia, crecimiento y relacin con las metas econmicas?

Filosofa: Cules son los valores, las creencias y las aspiracio-nes de la empresa?

Concepto de s misma: Cules son las fortalezas y las venta-jas competitivas de la empresa?

Preocupacin por imagen pblica: Qu imagen espera obte-

ner la empresa?

Efectividad reconciliatoria: Se interesa la empresa en los de-seos de las personas?

Calidad inspiradora: La misin es motivante y estimulante?

47


Estrategas: Los estrategas son individuos responsables del xito o el fracaso de una empresa. Tienen diferentes ttulos- , ejecutivo, jefe, presidente, propietario, presidente de la junta, director eje-cutivo, canciller, decano y empresario.

Los estrategas difieren entre s, como lo hacen las organizacio-nes; sus diferencias deben tomarse en cuenta para formular, eje-cutar y evaluar estrategias competitivas.

Formulacin de la misin: La formulacin de un propsito dura-dero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Revea el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

Fortalezas internas: Se refiere a actividades internas de la organi-zacin que se llevan a cabo de manera ptima. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desa-rrollo de un negocio deben auditarse o examinarse para identifi-car y evaluar fortalezas internas de especial importancia. Fuerza y vigor son aspectos sobresalientes en el proceso administrativo.

Debilidades internas: actividades de gerencia, mercadeo, finan-zas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan el xito general de una organizacin,

Oportunidades externas: tendencias econmicas, sociales, polti-cas, tecnolgicas y competitivas, hechos que podran beneficiar de forma significativa a la organizacin en el futuro. Incluyen he-chos que suceden una vez, como la aprobacin de una ley, la de-cisin sobre un nuevo producto tomada por la competencia, o algn adelanto tecnolgico. En administracin es la probabilidad de conseguir, obtener o llegar a algo en el entorno externo.

48


Amenazas externas: tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, y hechos potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organiza-cin. Incluyen la probabilidad de ocurrencia de un hecho causado por factores externos a la organizacin.

Objetivos: resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos son de vital im-portancia en el xito de las organizaciones: suministran direccin, ayudan a evaluar, revelan prioridades, permiten la coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, orga-nizacin y planificacin efectivas.

Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser me dibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Deben fijar-se para la empresa en general y para cada divisin.

Estrategias: medios que se utilizan para lograr los objetivos.- Las estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica/ diversi-ficacin, adquisicin de competidores, obtencin de control so-bre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, pene-tracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, o una combinacin de algunas de estas acciones. Tambin pueden entenderse como el arte de dirigir operaciones o una traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, un conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.

Metas: puntos de referencia o aspiraciones que las organizacio-nes deben lograr en el corto plazo, si quieren alcanzar en el futuro objetivos al largo plazo. Deben ser medibles, cuantitativas, realis-tas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Son especialmente importantes al ejecutar estrategias; los objetivos tienen especial importancia en su formulacin. Las metas representan la base

49


para asignar recursos. En administracin se les define como lo que se pretende obtener, a dnde se quiere llegar en el corto pla-zo. Las metas son e conjunto de logros para llegar al objetivo; el fin al que se dirigen las acciones o deseos de alguien.

Polticas: la forma como se van a lograr las metas fijadas, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos y lograr metas ya definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las polticas: son guas para la toma de decisiones; se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia;

Las metas tienen especial importancia en el proceso de ejecutar estrategias: dan las lneas generales sobre las expectativas de la organizacin respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinacin dentro de sus departamentos.

Actividad: conjunto de operaciones o tareas propias de una per-sona u organizacin. Un conjunto de actividades conforman un proceso.

Administracin; accin y efecto de administrar, gestionar una empresa u organizacin de acuerdo a unos procesos.

Anlisis: distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos.

Auditora: revisin de la contabilidad o de la gestin de una em-presa, de una sociedad, etc. que realiza un auditor.

Beneficio: bien que se hace o se recibe.

Calidad: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.

50


Causa: aquello que se considera como fundamento u origen de algo.

Control: comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin, do-minio, mando, preponderancia, oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla; puesto de control, mando o dispositivo de regu-lacin, tablero o panel donde se encuentran los mandos.

Comunicacin- , accin y efecto de comunicar o comunicarse; tra-to, correspondencia entre dos o ms personas, transmisin de seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor.

Crecimiento: accin y efecto de crecer; aumento del valor.

Diagnstico: Perteneciente o relativo a la diagnosis; arte o acto de conocer mediante la observacin.

Debilidad: falta de vigor o fuerza, carencia de energa o situacin que afecta el proceso administrativo.

Desempeo: accin y efecto de desempear o desempearse..

Efecto: aquello que sigue por virtud de una causa.

Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera; producir resultados.

Eficiencia: capacidad de disponer de alguien o de algo para con-seguir un efecto determinado; hacer las cosas bien, optimizar re-cursos.

Efectividad: ser eficaz y eficiente.

Entrenamiento: accin y efecto de entrenar.

51


Evaluacin: accin y efecto de evaluar; verificar y constatar que se cumplan las reglas para emitir una opinin.

Gestin: accin y efecto de gestionar; accin y efecto de adminis-trar la direccin del proceso,

Impacto: huella, seal, efecto de una fuerza aplicada con brus-quedad; efecto producido por un acontecimiento o una disposi-cin; conjunto de posibles efectos como consecuencia de activi-dades.

ndice: resultado, operacin matemtica, por lo genera! la divi-sin entre el numerador y el denominador expresada en porcen-taje u otro valor.

Indicador: resultado de comparar el ndice frente al estndar o lo esperado, muestra cuan cerca o lejos se estuvo del objetivo.

Informacin.- datos que, por referirse a hechos o circunstancias que otros desconocen, puede generar ventajas a quien dispone de ella.

Manual: documento en el cual se detallan los responsables, las tareas, las actividades, los procesos, los pasos y las acciones ne-cesarios para hacer algo en una organizacin y cumplir sus objeti-vos.

Medicin: accin y efecto de medir.

Monitoreo.- hacer seguimiento para prevenir.

Norma: regla que se debe seguir o a la que se deben ajustar con-ductas, tareas, actividades, etc.

52


Programa: proyecto ordenado de actividades; serie ordenada de operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto.

Perspectiva: punto de vista desde el cual se considera o se analiza un asunto.

Visin: observacin distante, espacial o temporal de cualquier hecho o fenmeno. A donde pretende llegar la organizacin; des-cripcin de cmo se vera la empresa si se implementan con xito sus estrategias y alcanza su mayor potencial.

Planeacin: determinar a dnde debe ir la organizacin y cmo llegar all.

Proceso.- conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin que busca cumplir un objetivo. Un conjunto de procesos conforman un macroproceso.

Probabilidad: verosimilitud o apariencia fundada de verdad; cua-lidad de probable, que puede suceder. En un proceso aleatorio, razn entre el nmero de casos favorables y el nmero de casos posibles.

Realimentacin: Retorno de parte de ta salida de un circuito o sistema a su propia entrada; dar nueva informacin a alguien para cumplir a cabalidad el proceso administrativo.

Reconocimiento: accin y efecto de reconocer o reconocerse.

Riesgo: posibilidad de ocurrencia de aquella situacin que puede entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la organiza-cin y le impidan el logro de sus objetivos.

53


Satisfaccin: accin y efecto de satisfacer o satisfacerse; razn, accin o modo con que se sosiega y responde enteramente a una queja, sentimiento o razn contraria. Presuncin, vanagloria, con-fianza o seguridad del nimo; cumplimiento del deseo o del gus-to.

Tarea: trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. Un conjunto de tareas conforma una actividad.

Valoracin: accin y efecto de valorar.

Glosario de consulta; Para un mayor entendimiento de cada uno de los temas de este libro, es conveniente que el lector comple-mente las definiciones anteriores e investigue sobre las siguien-tes:

54


Productos Organigrama

Optimo Paradigma

Recursos Plan

Producir Presupuesto

Fabricar Manual de procesos y

procedimientos

Mejorar Unidad estratgica de negocios

Cambio Evaluacin

Calidad Autocontrol

Reingeniera Autogestin

Cultura Organizacional Autoevaluacin

Diseo Modelo

Dirigi r Manual de funciones

Estndar Contabilidad de Gestin

Economa Costos por actividades

Patrn Sistemas de informacin gerencial

Satisfaccin Equidad

Lograr Ecologa

Aceitar Sistema

Aprender Subsistema

Invertir Manual de funciones

Estructura organizacional Mapa de riesgos

Medio ambiente Factor de riesgo

Mapa de procesos

55

I I o i a x i d v ^

^ , ivl: i i fiiiv> r&fr' M

I I . DEFINICIONES, OBJETIVOS Y

ALCANCE DE LA AUDITORA DE GESTIN

El trmino auditora de gestin se utiliz en un inicio con otros trminos para distinguirla de la auditora financiera y la adminis-trativa. Los trminos utilizados para describirla, ms o menos inter-cambiables, son Auditora para la direccin, Auditora de rendi-miento, auditoras comprensivas, Auditora operativa y Auditora interna.

En la actualidad, la auditora de gestin se define como una tcnica o enfoque que comprende la auditora econmica, la eficacia y los resultados, o la auditora de la efectividad. La auditora de la efica-cia y economa, como su nombre lo indica, trata los recursos y de cmo se les maneja y consume. Tambin incluye revisiones para evaluar incrementos y decrementos de productividad. Las audito-ras de resultados y de programas se refieren a la investigacin so-bre resultados y beneficios logrados en una organizacin, y a la evaluacin de si los programas y las actividades lograron los obje-tivos establecidos por la ley, los accionistas, el consejo de adminis-tracin, la direccin o cualquier otro ente autorizado.

59


La auditora es una herramienta para proporcionar a la direccin, a otras personas interesadas y a las empresas, una evaluacin independente y. objetiva de las operaciones. Sirve para dos im-portantes funciones: ayudar a asegurar la responsabilidad e iden-tificar medios para mejorar la operatividad.

El concepto de auditora fluye desde el de responsabilidad y tie-ne que ver con economa, eficacia y efectividad; tambin sirve para elaborar informes.

La auditora de gestin tiene su fundamento en el concepto de responsabilidad. Proporciona informacin a la alta direccin para que juzgue el rendimiento de sus subordinados y de la direccin, y para que los entes autorizados hagan lo mismo, como la Con-tratara General de la Repblica en el sector pblico.

Aparte de ayudar a proporcionar responsabilidad, puede ofrecer sugerencias para mejorar en economa, eficacia y efectividad en las operaciones; tambin para proporcionar soluciones y corregir problemas identificados de forma previa. La popularidad crecien-te de este tipo de auditora, en los negocios y en la administra-cin, se puede atribuir en gran parte a su contribucin positiva a mejorar las operaciones.

Su importancia, en particular la de la auditora de resultados de ios programas, la muestra Peter F. Ducker como una de las accio-nes ms importantes y necesarias para la direccin de institucio-nes de servicios. Estas instituciones necesitan identificar ei rendi-miento insatisfactorio y las actividades obsoletas e improducti-vas.

La ausencia de competencia lleva a las instituciones sin fines de

lucro y a las ms importantes dentro del gobierno a tener una

60


disciplina que obligue a la evaluacin continua de lo que hacen y de si logran los resultados previstos. Tambin es ms difcil para ellas ser eficientes en comparacin con instituciones sujetas a la competencia. Una auditora de gestin puede proporcionar algo de la disciplina necesaria en lo relativo a 1a informacin para ha-cer visibles los objetivos establecidos y lograrlos.

Quienes practican la auditora interna plantean que la auditora de gestin es una extensin del trabajo constructivo del auditor interno para mejorar los controles y el rendimiento; una auditora de gestin sera una auditora interna realizada a fondo.

Si bien la auditora de gestin y la interna se parecen, la de ges-tin no se limita slo a los auditores internos.. La Ley 42 de 1993, o Ley de Control Fiscal, la implementa para la Contralora Gene-ral de la Repblica; los pronunciamientos del Consejo Tcnico de la Contadura Pblica la hacen extensiva a los revisores fiscales.

La similitud entre auditora interna y la de gestin puede compro-barse en la forma propia del trabajo de los auditores internos, como la definen los estndares internacionales de auditora in-terna y la Ley 87 de 1993. La auditora interna se puede definir como una funcin independiente que se establece dentro de una organizacin para examinar y evaluar sus actividades como un servicio propio. Su objetivo es asistir a los miembros de la organi-zacin en la explicacin efectiva de sus responsabilidades. Pro-porciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, consejo e in-formacin concerniente a las actividades realizadas.

El Instituto de Auditores Internos define la auditora interna como "una actividad de consultora y aseguramiento, independiente y objetiva, guiada por la filosofa de agregar valor para mejorar las operaciones de la organizacin. Ayuda a la misma a alcanzar sus objetivos, brindando un enfoque sistmico y de disciplinas para

61

CARLOS ALBERTO MONTES SAIAZAR - EUTIMIO MEIA SOTO - OMAR DE JESS MONTILIA CALVIS

evaluar y mejorar la eficacia en su administracin de riesgos y en

os procesos de control y gobierno corporativo"'.

El alcance de la auditora interna debe abarcar el examen y la evaluacin de lo adecuado y efectivo de los sistemas de control interno y la calidad de 1a ejecucin y 1a organizacin, para poder llevar a cabo las responsabilidades asignadas.

Los objetivos principales de una auditora interna consisten en determinar:

Fiabilidad e integridad de la informacin.

Cumplimiento con polticas, planes, procedimientos, leyes y

regulaciones.

Salvaguarda de los activos.

Utilizacin econmica y eficaz de los recursos.

Logro de los objetivos establecidos y de las metas para las

operaciones programadas.

Un punto de posible diferencia entre la auditora interna y la audi-tora de gestin es que el alcance de la interna se extiende a los aspectos de auditora financiera; el auditor de gestin los evala, pero no son el centro determinante de su revisin.

' THE INSIWTEOF NTERNAL AUOITORS, HA. n l e r ml Audit FAO - WJaf is i n t e r n a! a u d i l i n g? http:/ / www.the!a.org/ 'theiia/ about- the- professDn/ if:ternai- audit- f:aqs/ ,i= 1077. Mayo de 2008.


No existen normas especficas en el mbito nacional e interna-cional que regulen de forma clara el trabajo de la auditora de gestin. El Consejo Tcnico de la Contadura Pblica, en el pro-nunciamiento nmero siete, plantea sus objetivos, su alcance y la define en los mismos trminos que la Ley de Control Fiscal (Ley 42 de 1993).

La ley 87 de 1993, o Ley de Control interno para las Organizacio-nes del Estado, involucra en su enfoque global la auditora de gestin como parte integrante del trabajo del auditor interno, pero tampoco define su forma de operar. La Ley 142 de 1994, o.Ley de Servicios Pblicos, en su artculo 51 obliga a las empresas de ser-vicios pblicos a contratar auditoras externas de gestin bajo los criterios de la Superintendencia de Servicios Pblicos.

La mayor parte de la regulacin actual en auditora de gestin en Colombia se dedica al sector pblico. Sin embargo, ninguna nor-ma precisa cules son los pasos para desarrollar una auditora de gestin ni cules son sus papeles de trabajo, como s se hace con la auditora financiera. En el contexto internacional varios auto-res tratan el tema y los criterios para desarrollar este tipo de audi-tora son diversos,- son muchas las empresas y cada una tiene objetivos diferentes.

2.1 Definiciones de auditora de gestin

La auditora de gestin es el examen que se realiza a una orga-nizacin con el propsito de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se lo-gran los objetivos previstos por el ente2.

2 CONSEJO TCNICO DE U CONTADURA PBLICA. P r o n u n c i a m i e n t os I a i 9. Bo g o t : Ro esg a. 1994.

63


La Ley de Control Fiscal define la auditora de gestin en los si-guientes trminos:

El control de gestin es el examen de la eficiencia y eficacia de las organizaciones en la administracin de los recursos pbli-cos, determinada, mediante la evaluacin de sus procesos administrativos, la utilizacin de indicadores de rentabilidad pblica y desempeo y de. la identificacin de ia distribucin del excedente pblico, as como de los beneficios de su activi-dad.

Los autores de este texto encuentran gran diferencia entre la au-ditora y ei control de gestin; la anterior definicin no ios distin-gue y se es aclarar en el prximo captulo.

Es una tcnica de asesoramiento que prestan como servicio independiente algunos consultores experimentados3. Es apro-piada en los siguientes casos:

- Compra, fusin o joint ventures.

- Reorganizaciones.

- Emisiones u ofertas pblicas.

- Reestructuraciones.

- Modificaciones legislativas.

- Fluctuaciones de mercado.

- Problemas de recursos humanos.

3 GRAIG- COOPER, Si r M i c h ae l y BACKER, Ph i i i p p e d e. A u d i t o r a d e g e s t i n. Bar c e l o n a : Fo l i o , i 9 9 4 .

64


Concierne a la estructura interna y personal de una empresa dada. Pretende mejorar la capacidad de sta para hacer frente con xito a los cambios, apunta a la evaluacin de las fortale-zas y las debilidades de una organizacin, su equipo directivo y espritu corporativo: Los objetivos estratgicos constituyen el punto central de esta auditora4.

El control de gestin y resultados es un proceso que, dentro de las directrices de planeacin estratgica, busca que las metas sean congruentes con las previsiones.

Las comisiones de regulacin definirn los criterios, caracte-rsticas, indicadores y modelos de carcter obligatorio que permitan evaluar la gestin y los resultados de las empresas.

Pargrafo: Las empresas de servicios pblicos presentarn ante las oficinas o unidades de planeacin, o la unidad administra-tiva que haga sus veces, en el respectivo ministerio para su aprobacin, un pan de gestin y resultados a corto, mediano y largo plazo, que sirva de base para el control que deban ejer-cerlas auditoras externas. Este plan deber actualizarse anual-mente, teniendo como base esencial lo definido por las comi-siones de regulacin5.

Es el examen de eficiencia, eficacia, economa y equidad en la administracin del recurso pblico por medio de informacin, tanto interna como externa, de tipo contable, comercial, esta-dstico y operativo. Esta informacin, al ser analizada, permite evaluar resultados histricos, detectar desviaciones, estable-

1 CRAIG- COOPERY BACKER, Id em .

! Ley 42 d e 1 9 9 4 , a r t cu l o 52 .

65


cer tendencias y producir rendimientos. De otra parte, evala

el cumplimiento de objetivos y metas.

El resultado obtenido sirve de herramienta en la toma de deci-

siones6.

La auditora externa de gestin y resultados es un procedi-miento mediante el cual se efecta un anlisis a los prestadores de servicios pblicos domiciliarios con el propsito de evaluar su gestin interna, teniendo en cuenta el objeto social, sus objetivos generales y su eficiencia como organizacin, con el fin de emitir un informe sobre la situacin global del prestador. Esta evaluacin deber servir a las personas prestadoras de servicios pblicos, a la Superintendencia, a las comisiones de regulacin y dems autoridades que tengan competencias en el sector de servicios pblicos domiciliarios y a los usuarios7.

Es un examen objetivo, sistemtico y profesional de eviden-cias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin inde-pendiente sobre el desempeo (rendimiento) de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, efi-ciencia y economa en logro de las metas programadas y e uso de los recursos pblicos para facilitar la toma de decisio-nes por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el pblico8.

o Revista Contralorea Genera! de ia Repblica; Bogot, 1995. 7 SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PBLICOS DOMICILIARIOS, fosoucon SSPD i 2295 d e 2006.

https:/ / basedoc.superservicios.gov.co/ basedoc/ resoluciones.shtml9x = 58206, Mayo de 2008.

S CONTRALDRA GENERAL DE LA REPBLICA DE PER. Mamw de auditora gubernamental de la Repblica del

per. "Glosario de trminos". Lima: Editora Per. 1998. http:/ / www.respondanet.com/ spanish/ anti_corrupcion/ legislacion/ manua!_auditoria/ glosario_parte3.pdf. Sept iembre

de 2007.

66

https://basedoc.superservicios.gov.co/basedoc/resoluciones.shtml9xhttp://www.respondanet.com/


La auditora de gestin es ei examen que se realiza a una orga-nizacin con el propsito de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se lo-gran ios objetivos previstos por ei ente9.

2.2 Objetivos de una auditora de gestin

Aunque pueden existen muchos objetivos de la auditora de ges-tin segn su propsito, varios de ellos buscan determinar si'.

La organizacin ha conseguido los objetivos propuestos.

Existen otras formas ms econmicas de obtener ios servicios prestados.

La gestin de la administracin parece acertada.

La empresa obtiene algo que vale lo que ella est pagando.

Todos los servicios prestados son necesarios.

Es necesario desarrollar nuevos servicios.

El sistema presupuestario ofrece informacin adecuada y pe-ridica para conocer la eficacia y la eficiencia obtenidas.

El pronunciamiento nmero siete del Consejo Tcnico de la Con-tadura Pblica (CTCP) plantea como objetivos a desarrollar en una auditora de gestin los siguientes:

9 CONSEJO TCNICO DE U CONTADURA PBLICA. Id em .

67

CARLOS ALBERTO MONTES SA I AZAR - EUTIMIO MEJA SOTO - OMAR DE JESS MONTILLA CAIVIS

Determinar lo adecuado de la estructura de la organizacin.

Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y rea-listas.

Vigilar la existencia de polticas adecuadas y su cumplimiento.

Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los contro-les establecidos.

Verificar ia existencia de mtodos o procedimientos adecua-dos de operacin y su eficiencia.

Comprobar la utilizacin adecuada de los recursos.

Para la Contratara General de la Repblica (CGR), una auditoria de gestin tiene tas siguientes objetivos:

Producir un informe integral sobre la gestin que efectu la

administracin.

identificar plenamente el objeto social de la organizacin para establecer la orientacin y el cumplimiento de la actividad, y medir el grado de cumplimiento establecido para cada organi-zacin (eficacia).

Establecer quines fueron los receptores de la accin econ-mica y cmo se distribuyeron los costos y los beneficios de esta accin entre los agentes econmicos (equidad).

Verificar si la asignacin de los recursos (humanos, fsicos, fi-nancieros) fue la correcta y si se maximizaron los resultados (economa).

R

AUDITO RA Y CONTROL DE GESTIN

Determinar si los costos incurridos en la produccin de bienes y/o servicios fueron mnimos al alcanzar los objetivos en igual-dad de condiciones de calidad y cantidad (eficiencia).

Para la Superintendencia de Servicios Pblicos, las Auditoras Ex-ternas de Gestin y Resultados (AEGR) tienen, entre otros, los siguientes objetivos10:

Evaluar la gestin del prestador de acuerdo con criterios, metodologas, indicadores, parmetros y modelos definidos por las comisiones y los requerimientos de la Superintendencia.

Verificar la conformidad de la gestin del prestador con los requisitos legales, tcnicos, administrativos, financieros y con-tables del rgimen de servicios pblicos domiciliarios.

Verificar la calidad de la informacin reportada por el prestador a travs del SUI (Sistema nico de Informacin) para emitir los conceptos o determinar cifras o indicadores.

Identificar y valorar los riesgos que puedan afectar la calidad del servicio.

identificar y reportar de forma oportuna las situaciones que pongan en riesgo la viabilidad de las empresas,

Conceptuar sobre el estado de desarrollo del Sistema de Con-trol Interno.

Recomendar medidas correctivas, preventivas o de mejora.

IA SUPERINTENDENCIAOE SERVICIOS PLIBUCOS DOMICILANOS. Id em .

69

CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEIA SOTO - OMAR DE JESS MDNTILLA GALVIS

El Manual de Auditora Gubernamental del Per define para la

auditora de gestin los siguientes objetivos:

Determinar el grado en que se estn logrando los resultados o beneficios previstos por la normatividad legal, por la propia organizacin, el programa o proyecto, segn sea el caso.

Establecer si la organizacin adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y econmica.

Determinar si la organizacin, el programa o proyecto cumple leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y eco-noma.

Establecer si los controles gerenciales implementados en la organizacin o proyecto son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.

Estos objetivos muestran que es el auditor el que los establece, segn al plan general diseado y aprobado. Tambin se conside-ran objetivos establecidos por la direccin o la gerencia al reco-mendar trabajos particulares, y los que definan las normas lega-les o el contrato de auditoria de gestin.

Los objetivos, definidos y conocidos con claridad por los respon-sables del trabajo, constituyen en todo instante el fundamento de la auditora; condicionan su alcance, programacin de proce-dimientos, ejecucin, responsabilidades, etc.

El campo de actuacin posible es amplio; los objetivos pueden ir desde el diagnstico de la organizacin hasta la evaluacin de un rea funcional o administrativa. Puede verificarse si hay: confiabi-iidad de la informacin, proteccin de activos, cumplimiento de

7 0

AUDITORA Y CONTROL DE GESTION

planes, deteccin de errores, diseo eficaz de sistemas, o utiliza-cin eficiente de los recursos.

2.3 Alcance del trabaj o

Como el trmino auditora de gestin no tiene una definicin pre-cisa, tampoco la tiene el alcance de su trabajo. Este alcance abar-ca auditoras de resultado de programas, de economa y eficacia, y del cumplimiento de leyes y polticas administrativas. Estas au-ditoras se relacionan de forma directa con el logro efectivo, efi-caz y econmico del programa, de los objetivos y de las activida-des.

Las auditoras de resultados de programas se dirigen a evaluar la amplitud con que se han alcanzado los resultados o beneficios deseados de programas y actividades. Revisan al aseguramiento, si es necesario, de si los puntos dbiles de la direccin afectan de forma adversa el logro de los beneficios, o si las disminuciones son el resultado de aspectos que no contemplaron al establecer el programa o actividad. Tambin evalan si se deben identificar aspectos que ya no sirven para un propsito til y los que tienen metas que se probaron como inalcanzables;

Las auditoras de economa y eficacia operativa se ocupan de si la direccin control de forma adecuada o si fue superficial en la utilizacin de los recursos que recibi para llevar a cabo las activi-dades programadas de las que era responsable.

Una revisin de productividad puede considerarse una auditora especializada de economa y eficacia. Le conciernen la calidad y la cantidad de las mercancas y los servicios proporcionados, s stos se producen de una manera eficaz y oportuna, y si logran la satisfaccin del destinatario.

71


Dentro del alcance de la auditora de gestin puede ubicarse el

desarrollo de las siguientes actividades:

Determinacin de:

Procedimientos ineficaces o ms costosos de lo justificable.

Duplicacin de esfuerzos de empleados u organizaciones. .

Oportunidades para mejorar la productividad mediante la

automatizacin de procesos,

Administracin pobre de procesos sistematizados.

Exceso de personal en relacin con el trabajo a efectuar.

Fallas en el sistema de compra, materiales o suministros.

Tambin:

Un examen de las transacciones financieras, cuentas e infor-mes que incluya una evaluacin del cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables.

Una revisin de la eficacia y la economa del uso de los recur-sos.

Una revisin para determinar si los resultados deseados se

logran de forma efectiva.

El alcance de la auditora de gestin parte de indicadores de ren-tabilidad y excedente pblico que generan las organizaciones pro-

72

AUDITORA Y CONTROI. DE GESTIN

cluctoras de bienes y servicios y su distribucin entre los agentes econmicos que intervienen en el proceso productivo11.

El pronunciamiento nmero siete del CTCP (1994, pp. 14-16) se-ala, respecto al alcance de la auditora de gestin, que ef desa-rrollo concreto de un programa de trabajo depende de las cir-cunstancias particulares de cada organizacin. Puntualiza los en-foques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en las reas principales que conforman una organizacin:

Auditora de la gestin global de la empresa:

- Evaluacin de la posicin competitiva.

- Evaluacin de la estructura organizativa.

- Balance social.

- Evaluacin del proceso de direccin estratgica.

- Evaluacin de los cuadros directivos.

Auditora de gestin del sistema comercial:

- Anlisis de la estrategia comercial.

- Oferta de bienes y servicios.

- Sistema de distribucin fsica.

- Poltica de precios.

11 CONTRALOR/ A GENERAL DE LA REPBLICA. Id em , p . 54.

73


- Funcin publicitaria.

- Funcin de ventas.

- Promocin de ventas,

Auditora de gestin del sistema financiero:

- Capital de trabajo.

- Inversiones.

- Financiacin a largo plazo.

- Planificacin financiera.

- rea internacional.

Auditora de gestin del sistema de produccin:

- Diseo del sistema.

- Programacin de la produccin.

- Control de calidad.

- Almacn e inventarios.

- Productividad tcnica y econmica.

- Diseo y desarrollo de productos.

74


Auditora de gestin de recursos humanos:

- Productividad.

- Ciima laboral.

- Polticas de promocin e incentivos.

- Polticas de seleccin y formacin.

- Diseo de tareas y puestos de trabajo.

Auditora de gestin de sistemas administrativos- ,

- Anlisis de proyectos y programas.

Auditora de la funcin de procesamiento de datos.

Auditora de procesamientos administrativos y formas de

trol interno en reas funcionales.

75

CA P TU L O

n i

I I I . CONTROL DE GESTIN

"Contra/ significa ser el amo de tu propio destino, ser la nica persona que decide cmo vas a vivir, a reaccionar y a sentir en todas las situaciones que la vida te presenta".

W W D yer

3.1 Introduccin al control de gestin

Algunos indicadores para juzgar el xito futuro de las empresas podran ofrecer respuesta'a preguntas como las siguientes:

Qu efectividad muestra la direccin al obtener un beneficio del negocio en comparacin con los competidores?

Cul es la tendencia del margen de beneficio de la empresa?

Es la gerencia complaciente o agresiva en la bsqueda de mejorar la posicin de la empresa?

Ha habido cambios directivos recientes?

79


La empresa est rezagada o es pionera en ia exploracin de campos nuevos? introduce nuevos productos con xito?

Es lder en el producto o no?

Cul es 1a rentabilidad que ofrece la gerencia para las inver-siones de los accionistas?

Qu tan adecuada es la gerencia al hacer que los accionistas

participen de los beneficios?

La gestin debe permitir una informacin ms rpida y mejor su forma de actuar y decidir debe tener mejor conocimiento y mayor capacidad para medir los riesgos posibles y aceptables.

Los logros extraordinarios en el campo de las comunicaciones no han sido igualados por una comprensin paralela de los proce-sos d control. El control de situaciones complejas en la empresa moderna se ha quedado atrs y genera problemas organizacio-nales.

Las empresas deben aumentar su capacidad organizacional para poder responder a su entorno, o tratar de desarrollar una capaci-dad gerencia! que disminuya la complejidad de ese medio am-biente. Se exige que los gerentes y administradores estn cada da mejor entrenados y visualicen mtodos que balanceen el gra-do de complejidad ambiental y organizacional.

Si un administrador encuentra que sus necesidades de informa-cin son mayores que su capacidad de procesamiento de infor-macin, debe aumentar su capacidad o encontrar medios ms eficaces de filtrar la informacin que le llega.

80


Las organizaciones se encuentran atrapadas por una marea tec-nolgica y poltica que pone a prueba la capacidad de procesa-miento de informacin de los administradores, ios procesos de control requieren manejar informacin por encima de esa capaci-dad.

El rendimiento o la productividad de la organizacin dependen de su capacidad de adaptacin a su medio ambiente. La planea-cin y ei control de sus actividades deben permitir alcanzar los objetivos preestablecidos. Establecer estos ltimos debe ayudar a aclarar lo que la empresa trata de hacer y los criterios para iden-tificar y medir su xito. Definirlos identifica y determina la orien-tacin estratgica de la empresa.

El control se liga de forma ntima con la planeacin. Planear pro-porciona el armazn o esqueleto para trabajar ei proceso de con-trol; el sistema de control centra su atencin en verificar si lo que se plane se cumple o no en el tiempo sealado. Por Ej.: un tra-bajo productivo requiere controles apropiados al procesar la pro-duccin en cuanto a direccin, calidad, cantidad unitaria y total, eficiencia y eficacia.

Es fundamental definir mecanismos de medicin que permitan hacer seguimiento a la ejecucin de cada actividad, determinar cundo hacerlo y cul medida usar. El control se ejerce ah donde se pueda manifestar variacin en ei cumplimiento de lo planeado con lo ejecutado en el tiempo. Un anlisis de sensibilidades y simulaciones sirve para recomendar acciones correctivas y antici-par desviaciones antes de que se presenten.

Una vez definidas las actividades, se procede a determinar los mecanismos de evaluacin y control, los compromisos se tratan de fijar en el tiempo para cumplirlos.

8 1


La meta se define mediante la cuantificacin de recursos, dinero y oportunidades, de acuerdo a los parmetros de calidad o canti-dad, segn el caso.

La evaluacin del desempeo organizacional es relevante en cual-quier operacin. La medicin de la productividad en la empresa puede controlarse y medirse en diferentes formas, en especial a travs de indicadores como: porcentajes, factores deflacionarios, relaciones de costo / beneficio o costo / efectividad, recuperacin de precios y clculos predictivos.

Hoy las empresas requieren una evaluacin no slo cuantitativa sino tambin cualitativa. El desarrollo y el avance de los indica-dores cualitativos obedecen a la necesidad de que las empresas sean cada vez ms competitivas y enfrenten el mundo globaliza-do a diario.

Para mejorar su productividad, las organizaciones aumentan bie-nes y servicios y/ o disminuyen los recursos. La medicin y el me-joramiento de la productividad exige considerar muchos criterios en relacin con indicadores como: el momento adecuado, la pro-duccin, la calidad, la seguridad, el desperdicio, el tiempo impro-ductivo, los cambios de personal, la atencin a) pblico, las horas extras, etc.

Las variaciones entre lo planeado y lo ejecutado son importantes para entender la naturaleza de la fun

auditorÍa y control de gestiÓn.pdf

Documents