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MUNICIPALINFORME NACIONAL

2019

CAPITAL HUMANO

Dirección de EstudiosAsociación de Municipalidades de Chile

Julio 2019

Amuch @AmuchChile amuch.cl TV Amuch Chile

Presentación

El capital humano en el mundo y en chile ¿cuál es su relevancia para el municipalismo?• Proyecto de Capital Humano: un nuevo Índice para el desarrollo• Chile y el Índice de Capital Humano: una aproximación comparada• Desafíos de mejora para el Capital Humano en Chile

Cifras en torno al capital humano en las municipalidades de chile• Dotación del personal en el sector municipal• Calidad jurídica del personal municipal• Nivel de profesionalización del personal municipal• Gasto en personal• Gasto en capacitación• A modo de conclusión

El capital humano municipal y su calidad de vida laboral

Desafío municipal: la gestión del cambio y la incorporación de la generación millennial a los municipios del país

Aproximación a las percepciones de funcionarios(as) municipales de chile respecto al capital humano, modernización, recursos humanos y calidad de vida laboralEncuesta de opinión: Aproximación a la percepción funcionaria municipal de Chile

• Metodología de la encuesta• Capital humano y la modernización del sistema municipal• Capital humano y calidad de vida laboral• Capital humano, programas de formación y capacitación municipal• Capital humano y millennials

Conclusiones

Bibliografía

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ÍNDICE

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// Informe Nacional de Capital Humano Municipal 2019

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El presente informe elaborado por cuarto año consecutivo por la Asociación de Municipalidades de Chile (AMUCH), proporciona el estado de situación del capital humano en las municipalidades del país, considerando el contexto internacional para avanzar en la modernización del municipalismo local, que apunten a la mejora de gestión y las oportunidades que se puedan desarrollar considerando las limitantes actuales que tienen los municipios para potenciarse como entes de gobiernos descentralizados y no solo como administradores territoriales.

Este contexto es, ciertamente, propicio para dar a conocer el presente Informe de Capital Humano, el que en su versión 2019, junto con ofrecer una radiografía de las dotaciones de personal y de sus princi-pales características como se hacía en sus anteriores versiones, explora también un aspecto que hasta el momento no ha sido del todo considerado y que tiene que ver con las oportunidades de mejora que se pueden desarrollar a partir de los instrumentos de gestión internos y empoderamiento de la gestión de Recursos Humanos al interior del organigrama municipal.

Para la elaboración del informe de capital humano 2019 se consideraron además aspectos diferen-ciadores a sus versiones anteriores, explorando la percepción de funcionarios municipales respecto al impacto que ha tenido la promulgación en 2016 de la ley N°20.922 en la modernización de las plantas municipales, asimismo conocer la opinión respecto a la institucionalidad y el recambio generacional con la incorporación de millennials y qué impacto puede tener en el municipalismo, considerando lo anquilosado de la estructura local.

Finalmente, el informe nacional de capital humano contextualiza desde el aspecto comparativo in-ternacional, el desarrollo de la administración pública a nivel nacional y cómo la centralización es una variable clave que determinar el municipalismo en el cual se generan dinámicas cuyos síntomas afectan la modernización y fortalecimiento de la administración, evidenciando brechas respecto al Estado central.

El presente estudio se elaboró a partir de la combinación de distintas fuentes de información: el Sistema Nacional de Información Municipal (SINIM), Dirección de Presupuesto (DIPRES), Diagnóstico Nacional de Calidad de la Gestión Municipal (SUBDERE), tipología de comunas presente en la Resolución 115 del 201, elaborada por el Ministerio del Interior y Seguridad Pública y la Subsecretaria de Desarrollo Regio-nal (SUBDERE) y datos propios producidos por la Asociación de Municipalidades de Chile (AMUCH).

PRESENTACIÓN

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EL CAPITAL HUMANO EN EL MUNDO Y EN CHILE ¿CUÁL ES SU RELEVANCIA PARA EL MUNICIPALISMO?

El capital humano de la población es fundamental en las sociedades modernas, porque permite a las instituciones aumentar la intensidad en su uso en función del desarrollo económico y social, por tanto la relevancia de la educación y la formación de capacidades, destrezas y habilidades de quienes se encuentran en determinado territorio permiten mejorar en gestión y calidad a distintas instituciones. Es por tanto, una noción que proviene del valor producido por los individuos que tiene un reconocimiento colectivo en relación a los beneficios tangibles e intangibles que otorga en ambos aspectos (Navarro Abarzúa, 2005).

Las habilidades, la salud, el conocimiento, y la resiliencia son áreas fundamentales para el desarrollo del capital humano, la gente se vuelve más productiva, flexible e innovadora. Invertir en capital humano significa invertir en desarrollo cultural e institucional, en cohesión social, en seguridad, en medioambiente, en salubridad e

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inclusive, en participación política (Giménez, 2005). La noción que existe del capital humano es de un “factor propiciador de desarrollo y crecimiento económico, para su formación entran en juego diversos elementos, los más importantes son la educación y la capacitación laboral”, debido a que por el paso de estas instancias de formación, las personas van descubriendo y desarrollando capacidades, talentos, destrezas y habilidades (Jiménez & Cota, 2019).

Existen varias perspectivas sobre lo que el capital humano implica, por ejemplo, para Mubarik, Chandran, & Davadason (2017), las dimensiones a considerar para esto son la educación, la experiencia, la formación, las habilidades, la actitud, los atributos personales, la estabilidad, la salud y la “conformidad”, cada una de estas con al menos tres subdimensiones. Más que proponer un modelo para un posible índice, esto expone la complejidad que significa el concepto de capital humano y como diferentes aristas nos pueden llevar a un desarrollo del mismo desde un enfoque orientado a la productividad o la calidad de vida. Podemos proponerlo en términos individuales, pero también existen beneficios con la inversión en capital humano en términos generales, es decir, que la inversión e incremento del capital humano para un país significa más que la simple sumatoria del capital de cada persona. Por ejemplo, trabajadores mayor y mejor capacitados, no sólo serán individualmente más productivos en sus tareas asignadas, sino que se dará una sinergia que elevará la productividad en términos generales de las empresas y por tanto, de la economía (Jiménez & Cota, 2019).

Giménez (2005) expone el concepto de “capital humano adquirido”, el cual es “el resultado de la educación formal e informal recibida y de la experiencia acumulada”. Si bien ya existen herramientas que midan el desempeño de los países en el ámbito de la educación formal, en la educación informal es otro el panorama. Es más, propone que es necesario un instrumento de medición que permita cuantificar la atención y los recursos que se dedican a la educación de los niños por parte de sus familias, ya que estas cumplen el rol fundamental, dejando abierta la inquietud y proponiendo un indicador adecuado para este elemento.

Pero la preparación de una persona previamente a la adquisición de un trabajo (educación formal y/o capacitación), no significa necesariamente que su productividad sea un hecho seguro, ya que existen otros factores que influyen en ella, como lo es la salud, puesto que si la salud de una persona está en declive, su productividad también lo estará. Pérez-Fuentes y Castillo-Loaiza (2016), sistematizan literatura y datos empíricos que relacionan la variable de salud con un mejor desarrollo del capital humano, dado a que genera externalidades positivas en rendimiento y asegura también un bienestar familiar, puesto que si los adultos están sanos para poder trabajar, no se tendrá que recurrir a menores para aportar en la economía del hogar resguardando el bienestar de ellos quienes pueden dedicarse exclusivamente a su propia formación.


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Pueden existir distintas perspectivas sobre los factores que componen y sustentan al capital humano, pero existe un consenso en la literatura con respecto al rol decisivo de la educación, dado que el nivel de formación de la fuerza laboral es un determinante importante de su productividad y su capacidad para interiorizar el progreso tecnológico (De la Fuente & Da Rocha, 1996).

PROYECTO DE CAPITAL HUMANO:Un nuevo Índice para el desarrollo

El Proyecto de Capital Humano del Banco Mundial especifica que el capital humano consiste en el conocimiento, habilidades y salud que las personas acumulan durante sus vidas (World Bank Group, 2018), permitiendo adquirir el máximo de su potencialidad. Independientemente de las distintas visiones sobre los elementos del capital humano, el Banco Mundial propone un Índice de Capital Humano que evalúa a los países según ciertos componentes, tales como la sobrevivencia, la educación y la salud.

Por ejemplo, en el componente de sobrevivencia, se asocia a la mortalidad infantil antes del cumplimiento del quinto año y relevando la importancia de la primera etapa de infancia en el proceso de acumulación y uso de capital humano, considerando variables determinantes como la educación y formación como la infraestructura que permitirá un desarrollo sostenible en el tiempo.

En educación, este aspecto se mide por las dimensiones de cantidad y calidad de educación que las personas reciben. En el primer caso, se trata los años de escolaridad que puede esperar recibir una persona de 18 años y el segundo refiere a cuánto puede aprender un niño independientemente del factor tiempo, reflejado en el desempeño de los estudiantes en pruebas estandarizadas de aprendizaje. Desde acá emana el criterio “calidad” de manera ajustada al tiempo de escolaridad, esto se conoce como los años de escolaridad ajustados en función del aprendizaje.

En salud, existen también dos dimensiones a medir. Primero, el rango de niños con problemas de desarrollo a la edad de cinco años, bajo el mismo principio que el de sobrevivencia considerando los cuidados prenatales y de infancia temprana, y el segundo refiere a la proyección que tiene un adolescente de 15 años de sobrevivir hasta los 60.

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CHILE Y EL ÍNDICE DE CAPITAL HUMANO:Una aproximación comparada

Chile tiene un desempeño favorable en términos generales. El Índice de Capital Humano para Chile es de 67%, seguido por Costa Rica (62%), Trinidad Tobago, Argentina, México (61%), luego viene Ecuador y Uruguay (60%). Haití, Guatemala y Honduras, son los países con los Índices de Capital Humano más bajos, siendo de un 45%, 46% y 49% respectivamente.

Al analizar el aspecto educativo en función de los años de educación formal, para el año 2017 mujeres alcanzaban un promedio de 11,1 años de escolaridad y los hombres 11,3 años en promedio (CASEN, 2018). Según Banco Mundial, para el 2018 el promedio es 12,8 años para niños y 12,9 para niñas, pero si lo ajustamos al nivel de aprendizaje alcanzado, lo anterior se promedia en 9,5 años en niños y 9,6 en niñas. Es decir, los años de escolaridad ajustados al aprendizaje no alcanzan a cumplir la enseñanza media, evidenciado brechas educativas en el sistema educativo chileno, lo cual resulta complejo en una sociedad en la cual el mercado laboral retribuye de mejor manera la educación secundaria completa y la educación superior (Brunner & Elacqua, 2003), asegurando ocupaciones más productivas y mejor remuneradas para quienes alcancen dichos niveles.

En tanto la medición a través de las pruebas estandarizadas aplicadas por el Banco Mundial para Chile fue de 467 y 465 en niños y niñas respectivamente. A nivel internacional en la medición de puntajes, el primer lugar es ocupado por Singapur (581), seguido por Japón (563) y República de Corea (563). En América Latina, Chile lidera el ranking, seguido por Trinidad y Tobago (458) y Uruguay (444), evidenciando brechas existentes y rezagos educativos importantes en la educación subregional. El promedio mundial alcanza un puntaje de 431 y el de América Latina y el Caribe, 4041.

DESAFÍOS DE MEJORA PARAEL CAPITAL HUMANO EN CHILE

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, presenta una estrategia de “Desarrollo en Transición”, la cual busca apoyar el desarrollo en América Latina y el Caribe en pos de un desarrollo incluyente y sostenible, proponiendo mejorar las

1 Datos recuperados de “Proyecto de Capital Humano” 2019 en sitio de Banco Mundial. Link http://

www.bancomundial.org/es/publication/human-capital


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capacidades nacionales y fortalecer la cooperación internacional como facilitadora del desarrollo inclusivo y sostenible en Latinoamérica y el Caribe (OECD, 2019).

Esto es pertinente para combatir las denominadas trampas del desarrollo: la trampa de la productividad, la trampa de la vulnerabilidad social, la trampa institucional y la trampa medioambiental (OECD, 2019). Las más relevantes para la conformación del capital humano es la trampa de la productividad, que ha sido característico de América Latina y el Caribe, enmarcados en el bajo nivel de productividad, que está en función de la hegemonía del sector primario extractivo y de baja sofisticación, siendo necesaria la generación de nuevos motores de conocimiento y crecimiento económico para los países, visualizando proyectos de aumentar el capital humano de los países. En segundo lugar está la trampa de la vulnerabilidad social, caracterizada por la conformación de una emergente clase media con altos niveles de vulnerabilidad, la cual ha superado la pobreza, no obstante manteniéndose en empleos precarios que no permite el ahorro ni inversión en proyectos de índole personal como en capital humano.

Por otro lado, continuando con la idea de la relevancia indiscutible de la educación y retomando el enfoque de capital humano adquirido anteriormente mencionado, en Chile las brechas educacionales además de encontrarse en la institucionalidad misma también se encuentran en el origen familiar (Brunner & Elacqua, 2003) quedando el desafío de construir un sistema educativo competente que logre solventar las diferencias provenientes de la educación no formal del hogar, cumpliendo un rol primordial la inserción pre-escolar y escolar básica.

El Estado reconociendo las brechas existentes en materia de capital humano para el país, ha desarrollado iniciativas que apuntan a la descentralización, principalmente ampliando los recursos para tesis de pregrado y postgrado para los Gobiernos Regionales, perfeccionando la Ley N°20.330 que fomenta que profesionales y técnicos jóvenes presten servicios en las comunas con menores niveles de desarrollo del país, exigiendo la retribución de trabajo en regiones para aquellos quienes estén becados por CONICYT, invirtiendo en becas de matrícula y arancel para estudios superiores universitarios o técnicos, disminuyendo las deudas de crédito fiscal para profesionales que quieran desempañarse en comunas con menores niveles de desarrollo, fomentando el ingreso de profesionales de la salud a trabajos en regiones y comunas vulnerables a través de incentivos económicos y académicos. Finalmente la Academia de Capacitación Municipal y Regional, parece ser una de las mayores apuestas en la dimensión de formación del Capital Humano en el país (SUBDERE, 2019).

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CIFRAS EN TORNO AL CAPITAL HUMANO EN LAS MUNICIPALIDADES DE CHILE

DOTACIÓN DEL PERSONALEN EL SECTOR MUNICIPAL

Las cifras provenientes de la plataforma web del Sistema Nacional de Información Municipal (SINIM), da cuenta que para el año 2018 la dotación de personal del sector municipal alcanza la suma de 106.423 personas, incluyendo a personal: planta, contrata, honorario 21.04 y honorario 21.03. Representa un aumento del 2% respecto al año anterior, sumando un total de 1.752 personas al municipalismo.

El total de personal del Gobierno Central totalizo para el cierre del 2018 un total de 367.582 personas, equivale a un 71% más que el municipalismo en su conjunto.

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CALIDAD JURÍDICA DEL PERSONAL MUNICIPAL

En relación a la calidad jurídica del personal municipal, hay un total de 27.904 funcionarios planta (26%); a nivel de contrata un total de 17.296 (16%); honorario 21.04 hay 49.126 personas y honorarios 21.03 alcanzan los 12.097 (11%).

Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos desde SINIM (2019).


Distribución del personal municipal por sexo

Dotación de personal municipal según su calidad jurídica (2018)


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En comparativa con el gobierno central, nos damos cuenta hay diferencias respecto al tipo de personal con el que cuentan, el personal de planta alcanza en el gobierno central a 23% mientras que en el municipalismo está porcentualmente +2,8%; en relación al personal de contrata a nivel central representa el 56% de funcionarios, en tanto en las municipalidades el 16%, una diferencia del -40,7% y finalmente en relación al personal honorario y otros tipos de contrato, a nivel central llegó 20% y en el municipalismo la suma de ambos tipo de honorario llega al 57% de funcionarios, una diferencia de +36,5%.

Al análisis la calidad jurídica de los funcionarios municipales en función del sexo, a nivel planta 15.125 son hombres (54%) y 12.779 mujeres (46%); en tanto calidad contrata, 10.190 son hombres (59%); mientras que honorarios 21.04 los hombres alcanzan la cifra 25.259 (51%) y mujeres 23.867 (49%); finalmente honorarios 21.03, hombres llegan a 56.771 (51%) y mujeres suman 49.652 (49%). Evidenciado brechas de género en todas las áreas en general y en particular funcionarios contrata, con una diferencia de 18%.

A nivel general se aprecia que la cantidad de funcionarios aumentaron, no obstante al analizar la calidad jurídica del personal hay diferencias en el crecimiento. Se evidencia que a nivel general la tendencia es un aumento lento y sostenido de personal planta y contrata, que son parte de la infraestructura local. En cambio, el personal honorario 21.04 ha tenido el mayor aumento sostenido a través del tiempo, solo en 2018 hubo un total de 5.377 personas a honorarios 21.04. En cambio, los honorarios 21.03 contratados con presupuesto municipal disminuyeron un -18% en el comparativo 2017 – 2018, que puede ser explicado por los distintos problemas que han surgido bajo esta modalidad que ha llevado a judicializar las desvinculaciones.


Dotación de personal según calidad jurídica agrupada por sexo

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En el comparativo con el gobierno central, se aprecia dinámicas distintas, aunque sigue siendo proporcionalmente más grande el tamaño del Estado central y el municipalismo marginal. El informe de la Dirección de Presupuestos (DIPRES) da cuenta de un alza de 31.457 funcionarios, un +9,4% en relación al años anterior. Los funcionarios planta y contrata del gobierno central aumentaron 21.738 cargos, mientras que honorarios sumaron un total de 9.719 personas. El aumento significativo del tamaño del Estado se explica por dos variables, por un lado el aumento de suplentes y remplazos en los Servicios de Salud y el funcionamiento de los Servicios Locales de Educación, que se incorporaron durante el 2018 y que durante los próximos años se incorporarán más, por tanto es de esperar que las cifras del Estado central siguán en aumento en los próximos años.


Variación anual de la dotación de funcionariosmunicipales según su calidad jurídica


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NIVEL DE PROFESIONALIZACIÓNDEL PERSONAL MUNICIPAL

En relación al nivel de profesionalización del personal municipal para el 2018, el promedio general es 31,55% aumentando +0,93% respecto al año anterior, una tendencia que ha sido sostenida lentamente en el tiempo, que aún se encuentra bajo los niveles óptimos.

Los diez municipios con mayor nivel de profesionalización son:

En cambio los 10 municipios con menor nivel de profesionalización son:

Asimismo, del total de municipalidades, 135 están sobre el promedio de profesionalización y 207 bajo el promedio. No hay información de tres municipalidades del país.



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La profesionalización en función de la calidad jurídica del personal municipal muestra en el siguiente gráfico una tendencia constante al aumento de estos, teniendo mayor hegemonía en funcionarios planta por sobre contrata. En relación al comparativo de diez años desde el 2008 al 2018, se aprecia un aumento de profesionalización en funcionarios planta del +7,7% y funcionarios contrata al +11,4%.



Porcentaje de profesionalización de la dotación de personalen el sector municipal (2012-2018)

Promedio de profesionales entre funcionarios concalidad jurídica de planta y contrata (2008-2018)


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Al realizar una mirada en particular de la profesionalización acorde la relación contractual de funcionarios mediante el binarismo de género, se concluye en primer lugar que las mujeres siendo menor en cantidad que los hombres tienen mayor nivel de profesionalización tanto a nivel planta como contrata. La brecha principal se evidencia a nivel de contrata, teniendo -7,6% frente mujeres. Asimismo, el porcentaje de profesionalización ha ido en aumento constante en todos los grupos.

GASTO EN PERSONAL

En relación al gasto en personal respecto al año 2018 se destinó un total de M$1.256.689.530 pesos, que se divide en personal planta M$614.734.109; seguido por honorarios 21.04 con $M289.521.566; Contrata alcanzó el monto de $M253.980.166 y finalmente honorarios 21.03 M$98.453.689.


Evolución del porcentaje de profesionalizacióndel personal de planta y contrata según sexo

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Entre el año 2012 y 2018 hubo un aumento de +52% en los gastos generales de personal en el municipalismo, asimismo las variaciones se dieron por la calidad jurídica del personal, funcionarios plantar aumentó el gasto en +44%; funcionarios contrata en +62%: honorarios 21.03 en +71% y honorarios 21.04 en +52%.



Gasto en personal en el año 2018 según calidad jurídica (M$)

Evolución del gasto en personal (2012 - 2018)según calidad jurídica (M$)


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GASTO EN CAPACITACIÓN

En relación a los gastos que los municipios gestionan en capacitar a los funcionarios, se utilizaron dos variables respecto a la inversión municipal, por un lado el porcentaje de gastos en capacitación sobre el gasto total en personal y también respecto al gasto en capacitación sobre los ingresos totales (descontadas las transferencias).

En el año 2018 los municipios destinaron a capacitación en promedio, un 0,41% del total de gastos en personal, que significa un aumento de +0,03% respecto al año anterior, desviando la tendencia positivamente respecto a la baja sostenida que se había experimentado desde el 2015, siendo el peak más alto con el 0,63%.

Los cinco municipios con el mayor porcentaje de gasto en capacitación respecto al gasto total en personal son:



Porcentaje promedio de gasto destinado por los municipios a capacitación respecto al gastop total que destinan a su personal (2017-2019)

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En cambio, los cinco municipios con el menor porcentaje de gastos en capacitación respecto al gasto total en personal son:

En tanto, en consideración del porcentaje de gasto en capacitación respecto a los ingresos totales (descontadas transferencias), el porcentaje promedio que destinaron los municipios en 2018 fue del 0,16%, siendo un repunte de +0,1% desde el año 2015, cuyo peak en aquel año fue del 0,23%.

En este caso, los cinco municipios con el mayor porcentaje de gasto en capacitación respecto a sus ingresos totales (descontadas las transferencias) son:



Porcentaje promedio de gasto destinado por los municipicios a capacitación respecto a los ingresos totales (descontadas las

transferencias) (2012-2018)


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En contraste, los cinco municipios con el menor porcentaje de gasto en capacitación respecto a sus ingresos totales (descontadas las transferencias) son:



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A MODO DE CONCLUSIÓN

En el siguiente cuadro comparativo se observan los porcentajes en recursos humanos, equidad de género y profesionalización, que permite dar cuenta de la brecha existente entre ambas áreas del Estado. Las Municipalidades han aumentado constantemente su dotación y profesionalización, no obstante sigue quedando bajo el gobierno central, cuya tendencia sigue en aumento, evidenciado la inequidad institucional que repercute negativamente en la gestión municipal.

Finalmente, al analizar los datos en recursos humanos en función de la territorialidad y nivel de desarrollo de las Municipalidades, se aprecia transversalmente que el grupo de trabajadores con mayor representación corresponde a honorarios 21.04, cuyas labores se enmarcan en la aplicación de los programas específicos por lo que fueron contratados, por tanto no corresponde a un recurso de libre disposición municipal, sino de administración limitada respecto a los programas ministeriales. En segundo lugar es seguido por personal planta, que representa su mayor porcentaje en las “grandes comunas metropolitanas con ato y/o medio desarrollo” que representa un 32,7% sobre 7,8 puntos porcentuales sobre el segundo grupo con mayor porcentaje. En el resto de los grupos no alcanzan el

Fuente: elaboración propia AMUCH 2019.


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Capital humano en función de la territorialidady nivel de desarrollo comunal

25% del total de funcionarios. En tercer lugar se encuentra personal de Contrata que tiene variaciones porcentuales de 2 puntos entre grupos en promedio. Y en último lugar, los honorarios 21.03 representan la menor cantidad de trabajadores en relación al resto de los grupos, alcanzando un máximo de 10,5% en las “comunas semiurbanas y rurales con desarrollo medio”.

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EL CAPITAL HUMANO MUNICIPAL Y SU CALIDAD DE VIDA LABORALEn relación a cómo los municipios garantizan la seguridad laboral y la seguridad de funcionarios, a nivel general el 43,7% de los municipios realiza alguna acciones en garantizar la seguridad solo a personal planta y contrata; el 16,8% anualmente diseña e implementa planes para funcionarios planta y contrata; en tanto el 23,4% realiza anualmente planes que integra a todos los funcionarios: planta, contrata y honorarios y finalmente el 16,2% de los municipios no desarrollan ninguna acción para garantizar la seguridad y salud laboral de funcionarios. En el gráfico se aprecia por grupos comunales las diferencias del municipalismo, que dan cuenta de la heterogeneidad que desarrollan políticas de RRHH, en este sentido conforme aumenta la ruralidad y baja el desarrollo las políticas se centra principalmente a funcionarios planta y contrata y a la vez aumenta el porcentaje de administraciones locales que no toman ninguna acción.

Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos desde diagnóstico municipal SUBDERE2018 (2019).

¿Cómo la Municipalidad garantiza la salud laboral y la seguridad de sus funcionarios y funcionarias en el desempeño de sus funciones?

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En relación a qué herramientas utilizan los municipios para garantizar el bienestar del personal, a nivel general el 9,9% de los municipios cuentan con un mecanismo destinado para entregar beneficios al personal planta y contrata; en tanto el 23,1% utiliza un procedimiento con enfoque de género para personal planta y contrata; el 27,5% tiene un procedimiento con enfoque de género y de derechos al personal planta, contrata y honorarios. Finalmente el 39,5% no realiza ninguna acción destinada a garantizar el bienestar en el personal municipal. En el gráfico se observa que a nivel general existe una repartición homogénea entre las acciones municipales, destacando que conforme aumenta la ruralidad y baja el desarrollo, aumenta considerablemente la cantidad de municipalidades que no realizan ninguna acción al respecto.

El desarrollo de políticas de empleo destinadas a personas en situación de discapacidad por parte de la administración municipal es relevante considerando ser una institución de control territorial que permita visibilizar la integración de personas siendo funcionarios municipales, y por tanto tener la infraestructura adecuada para todos los cuerpos no normativos. El 6% de los municipios ha contratada hace menos de un año a una persona con discapacidad, el 32,6% contrata hace dos años personas en dicha situación y el


¿Cómo la Municipalidad garantiza el bienestar de su personal?


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58,7% tiene una política de contratación y solo el 2,7% no lo hace. Al observar los datos por grupos comunales se aprecia la tendencia de inclusión sostenida que han tenido todos los municipios, siendo una buena práctica desde el Estado, que simbólicamente fomenta la integración y no discriminación.


¿Cómo la Municipalidad favorece la inclusiónde personas en situación de discapacidad?

La evaluación de la satisfacción e insatisfacción de los diferentes estamentos municipales es fundamental para el desarrollo de políticas y estratégicas enfocadas en las necesidades de funcionarias y funcionarios. El 22% de los municipios realiza una cuesta de clima laboral hace menos de un año que mide satisfacción a funcionarios planta y contrata; el 8,7% realiza una encuesta en la que se mide satisfacción e insatisfacción de personal planta y contrata.; el 6,6% de las administraciones locales cuenta con un sistema de evaluación hace más de tres años que se aplican a funcionarios planta, contrata y honorarios. No obstante, el 67,66% no realiza ningún tipo de medición. Al analizar los datos por grupos comunales, solo el primer grupo realiza mediciones de algún tipo en el 54,3%, el resto de los municipios se encuentra bajo el 50% y aumenta proporcionalmente la ruralidad y nivel de desarrollo.

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La información obtenida a través de evaluaciones de desempeño permite que la gestión del recurso humano municipal en miras la mejorar continuamente las instancias locales y la calidad de vida del capital humano local. El 14,67% de los municipalidades analizan los resultados de evaluación de desempeño y toman algunas acciones de mejora para el desempeño de funcionarios planta y contrata; el 8,98% implementa acciones de mejora destinado a personal planta y contrata; el 8,3% desarrolla acciones concretas de implementación para mejorar desempeño de funcionarios planta, contrata y honorario desde hace más de tres años, empero el 68% de los municipios no desarrollan ninguna acción.


¿Cómo la Municipalidad evalúa la satisfaccióne insatisfacción de los diferentes

estamentos del personal?


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La sistematización de los datos permite realizar y visualizar las estrategias tomadas en función de los resultados, en este sentido el 12,57% de los municipios tiene datos desde hace un año con indicadores de satisfacción e insatisfacción funcionaria. El 7.19% tiene datos de los indicadores de los últimos dos años, el 2,99% contempla series históricas de los indicadores con enfoque de género, mientras que el 77,25% no ha realizado ninguna acción para generar y conservar datos.


¿Cómo la Municipalidad utiliza losresultados del proceso de evaluación

de desempeño del personal?

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La abstención de datos relativos a la seguridad laboral, permite generar un catastro de las condiciones laborales a la que están expuestos funcionarios municipales y por tanto tomar cursos de acción acorde la realidad. En este sentido el 10,48% de los municipios tiene datos de resultados relativos a la seguridad del último año; el 7,78% tiene datos desagregados por género de los últimos dos años; el 43,71% tiene series históricas desagregado por género. El 38,02% no tiene datos de ningún tipo.


¿Tiene datos de indicadores de satisfacción e insatisfacción de funcionarios y funcionarias?


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¿Tiene datos de indicadores de resultados relativos a seguridaden el trabajo? Por ejemplo, tasa de accidentabilidad

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DESAFÍOMUNICIPAL:La Gestión del Cambio y la Incorporación de la Generación Millenniala los Municipios del País

Los jóvenes de hoy, nacidos entre los años 1980 y 2000, son aquellos a quienes se les denomina millennials, generación Y, Nativos digitales o Generación Einstein, y componen un grupo humano digno de analizar debido al cambio de paradigma que les envuelve, siendo este el paso de la modernidad a la posmodernidad (Taylor, 2005) asumiendo la realidad como algo que se compone por un constructo social a la vez de una creación individual, enfocándose en su realización personal por sobre el exitismo impuesto por generaciones anteriores.

Los millennials se desenvuelven en la denominada “Sociedad del Conocimiento”, en la cual se desea adquirir ciertos tipos de conocimiento: el qué, el por qué, el cómo y el quién. En otras palabras, adquirir el conocimiento de los hechos o la enseñanza, los principios o leyes que fundamentan lo anterior, la manera en que se aplica y se lleva a la práctica dicho conocimiento y comprender quien concentra el conocimiento de la información, implicando estrechas relaciones intersectoriales (Mateo, 2006).

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Es ciertamente una era que plantea desafíos y peligros para los millennials, tanto en salud (consumo de drogas, alcohol y riegos por relaciones sexuales sin protección), en política (tema que es cada vez de mayor interés pero fuera de una lógica institucional) y en términos sociales (cuentan con mayor tolerancia), que entrega objetivos a superar en la vida de los jóvenes. En un mundo lleno de constantes desafíos, la familia logra convertirse en el apoyo fundamental de los millennials.

En esta sociedad, existe una estrecha relación entre el acceso al conocimiento y la enseñanza. Puesto que la generación de jóvenes “utilizan sus neuronas de manera creativa”, ya no responden a una enseñanza lineal, y han buscado diversas maneras para adquirir conocimiento que consideren necesario, acudiendo a instancias prácticas e innovadoras de aprendizaje. Según Boschma & Groen (2006), los valores centrales de esta generación son: la autenticidad, el respeto, y el desarrollo personal como una motivación constante.

Podríamos hablar de una generación comprometida y social, aprecian los lazos familiares y de amigos, se preocupan y discuten de manera crítica sobre actualidad, han crecido bajo ciertos “estándares” de calidad, por lo que no esperan menos conforme avanza el tiempo, en un mundo tan interconectado buscan la intimidad en las relaciones interpersonales o como estilo de vida, priorizando lo útil, funcional y rápido. Pero por sobre todo, “conocen perfectamente los medios de comunicación, entienden los anuncios, la publicidad y la comunicación, conocen perfectamente las estrategias detrás de estos elementos” (Mateo, 2006).

En resumen, es el fin de los monopolios del conocimiento, con múltiples formas de acceso a la información, es la era de la utilización de la tecnología como una herramienta no solo de trabajo, sino también para el desempeño social, y los jóvenes conocen ahora una nueva fuente de “poder” (Basco & Carballo, 2017).

Un estudio cualitativo revela la visión de los millennials chilenos en aspectos como la percepción del país, sus aspiraciones y su ubicuidad, entre otros. Un interesante foco que se utiliza el estudio, es el de categorizar a los jóvenes entre aquellos considerados de trayectorias típicas y atípicas, de diferentes estratos socioeconómicos medios, medios bajos y bajos (Frei, 2017). A la hora de caracterizarlos, los millennials chilenos (al menos desde la perspectiva de los grupos de discusión de Frei), se mantienen ocupados estudiando, trabajando o en permanente búsqueda de empleo, cuidados familiares o de sus hijos o con sus hobbies; la mayoría considera el deporte, el arte, la música y las tecnologías como parte importante de su desarrollo cotidiano. Las familias constituyen un importante apoyo para esta generación, desde el aspecto financiero, de cuidados y apoyo emocional, sobre todo desde una figura femenina (primordialmente la madre o en su defecto, abuela o tía, etc.) debido a la ausencia de


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una figura masculina por las características propias de la división binaria del trabajo del siglo XX que se reproduce en muchos hogares.

Consideran a Chile como un país libre, en comparación a otros, pero también existe la mirada crítica sobre la desigualdad en oportunidades, la discriminación y el clasismo, evaluando a su capital como un espacio hostil para desplazarse, desde el estrés e intolerancia de las personas, hasta el riesgo de vivir acoso callejero (en el caso de las mujeres) (Frei, 2017).

A la hora de trabajar, también mantienen un agudo sentido crítico e invirtiendo un poco la relación asimétrica existente entre empresas empleadoras y fuerza laboral, ya que mientras “las empresas buscan personas con actitud, proactivas, fieles, comprometidas y con disposición a implicarse en los proyectos laborales. Por el otro, estos jóvenes demandan propuestas desafiantes, ámbitos de realización, y equilibrio entre vida personal y trabajo” (Cuesta, Ibáñez, Tagliabue, & Zangaro, 2009).

En América Latina y el Caribe, se levantó evidencia sobre las características de este grupo, y cuando hablamos de sus pretensiones en el plano laboral, buscan gratificaciones inmediatas, un camino al “éxito” acelerado y no ven la autoridad con temor, además de ver en el trabajo una fuente de desarrollo personal, sin priorizar necesariamente la estabilidad en un trabajo, buscando ser fieles a sí mismos por sobre a la empresa. Buscan empleos que puedan ofrecerles horarios flexibles con tareas interesantes y creativas y son jóvenes con alta autoestima, autoeficacia, pasión y perseverancia, sin distinción de su ocupación (si trabaja, trabaja y estudia, estudia, o no hace ninguna de las dos, pero mantiene otras ocupaciones) (Novella, Repetto, Robino, & Rucci, 2018).

Los millennials chilenos (o chilennials) han dado un valor a su tiempo y energía, las decisiones laborales que toman las hacen balanceando si el nivel de ingresos es acorde al desgaste de las funciones, siendo críticos en este aspecto y llegando a una constante rotación debido a que no permanecen en un trabajo que no sea compatible con su visión y realización personal. Y “quizás uno de los cambios generacionales importantes es la mayor valoración del tiempo personal, dado que observan en sus padres una desmesura del tiempo laboral, así como dobles y triples jornadas” (Frei, 2017).

Al hacer un balance entre las aspiraciones ideales y lo que considerasen capaces de lograr nuestros chilennials, existe el discurso compartido de “querer es poder”. Es decir, son jóvenes pragmáticos, confiados y tendientes a la cooperación, buscan ingresar al sistema educativo para generar un ascenso en la escala social, ya que en su mayoría aspiran a ocupaciones más complejas que sus padres, pero tampoco fantasiosas. Buscan más que nada, lograr una estabilidad asociada al ingreso, para realizar sus proyecciones tanto personales, como familiares (Frei, 2017).

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Todo lo anterior, demuestra ciertas pugnas para dar un acuerdo a las pretensiones de los millennials y a las aspiraciones de las empresas.

Los Municipios además de las funciones que le confieren, cumple también un rol importante como empleador en el ámbito local, pero ahora cuenta con el desafío de captar y mantener a una nueva generación que llega a convivir con tres o hasta cuatro generaciones más de trabajadores. Como se mencionó anteriormente, las aspiraciones laborales de los chilennials, van desde obtener un ingreso proporcional al esfuerzo y al tiempo dedicado a las labores (siendo muchas veces poco realistas con el primer aspecto) hasta contar con un buen clima laboral y la capacidad de sentirse realizados, a los que los Municipios no podrían responder de la mejor manera.

Existe evidencia de que no cuentan con un cumplimiento óptimo de indicadores de calidad de vida laboral, siendo que en algunos casos ni siquiera existía la forma de medir los distintos elementos de este indicador (Apablaza, Bravo, & Contreras, 2017), pero ha existido un avance y una tendencia general, debido a que estos órganos han entendido la importancia de la calidad de vida laboral para el desarrollo de las funciones de su aparataje, pero también para brindar una proyección y pleno desarrollo de sus funcionarios.

En tanto, que se puede visualizar que acorde a las competencias generacionales que podríamos llamar innatas tal como tener mayor tendencia a ser receptivos frente al cambio, asumiendo éste como esencia del ser, al mismo tiempo que contribuye a incidir en la disminución de la rigidez mental, la que produce espacios potenciales de animadversión frente aquello que es considerado subjetivamente como fuera de la norma, estableciendo y gestando relaciones simétricas entre sus pares. Lo anterior, ciertamente puede chocar con estructuras jerárquicas como las del Estado en general, no obstante es una oportunidad para repensar la estructuras y sus relaciones conforme propiciar espacios de mayor participación, que pueda darle utilidad, por ejemplo, a las capacidades tecnológicas para el desarrollo de las funciones municipales como a la vez propiciar una cultura organizacional enfocada en la gestión del cambio y las personas. Las Municipalidades que sean capaces de comprender las dinámicas generacionales nuevas, tendrán ventajas comparativas en la atracción de capital humano, sin embargo no necesariamente en la retención, puesto que las exigencias de la generación de espacios de mayor confort lleva necesariamente a replantearse la calidad de vida municipal y la estructura de ésta, que muchas veces queda plasmada en los comité de bienestar que no necesariamente tienen un impacto en la gestión local interna, evidenciando una ventana de oportunidad para la profesionalización e institucionalización de un área con dedicación exclusiva a la felicidad organizacional.


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Por ende, si bien no sería el entorno más requerido por los jóvenes de hoy para desarrollarse laboralmente, aquellos que se integren al mundo municipal, vivirán en carne propia los cambios que se vienen gestando desde hace un tiempo, potenciados por la motivación, la actitud colaborativa y participativa característica de los millennials. Son los Municipios como empleadores, que en tiempos de cambio deben repensar la estructura organizacional, la misión y visión municipal y entender el peso de las tareas de los departamentos de Recursos Humanos como primordiales a la hora de mantener funcionarios proactivos, y deben posicionarse como empleadores atractivos para la nueva generación de trabajadores, los cuales a su vez, remitirán aires de renovación para instituciones que en muchas ocasiones, han mantenido una tradicional rigidez, beneficiándose así no sólo los empleadores, sino que de manera directa e indirecta, las comunidades locales.

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APROXIMACIÓN A LAS PERCEPCIONES DE FUNCIONARIOS(AS) MUNICIPALES DE CHILE Respecto al Capital Humano, Modernización, Recursos Humanos y Calidad de Vida Laboral

El presente capitulo se aproxima a las percepciones de opinión que tienen los(las) funcionarios(as) municipales del país en relación al capital humano y la modernización del sistema municipal; capital humano y la calidad de vida laboral; el capital humano, programas de formación y capacitación municipal y el capital humano frente a la generación millennials.

ENCUESTA DE OPINIÓN:Aproximación a la percepciónfuncionaria municipal de Chile

La realización de la encuesta de opinión para conocer la percepción de los funcionarios respecto a temas tratados, responde a la necesidad de aproximarse al clima de opinión existente en las Municipalidades del país respecto a distintas áreas de interés. En este contexto, el rol de funcionarios(as) ciertamente es relevante, considerando que son

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ellos(as) quienes se desenvuelven en la cotidianidad en los municipios y por tanto tienen un conocimiento práctico respecto el quehacer municipal en las distintas áreas en que se desempeñan y ciertamente una opinión.

Metodología de la encuesta

• La técnica de la encuesta se desarrolló a partir de la combinación de dos mecanismos de recolección de información, encuesta dirigida mediante formulario online y llamadas telefónicas dirigidas.

• La encuesta se realizó durante 16 días, en el mes de junio del 12 al 28.• El universo corresponde a hombres y mujeres funcionarias(os) municipales de los

345 Municipalidades del país. • El muestreo fue de carácter aleatorio en relación a la base de datos de funcionarios(as)

municipales del país. • La muestra total fue 414 casos, con Margen de error de +/- 4,8 puntos porcentuales

al 95% de confianza. • El total de encuestados el 47% se identifica como hombre y 53% como mujer. • La relación contractual de funcionarios(as) que contestaron en la encuesta se

evidencia en el siguiente cuadro:

Fuente: elaboración propia AMUCH (2019).

Relación contractual de funcionarios(as)con la Municipalidad


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• Se logró una cobertura de 188 municipios con alta heterogeneidad, tal como se muestra en el cuadro:

CAPITAL HUMANO Y LA MODERNIZACIÓNDEL SISTEMA MUNICIPAL

Fuente: elaboración propia AMUCH (2019).


¿Usted considera que los gobiernos que ha tenido el país han trazado una política de Estado clara hacia la modernización del sistema municipal, en

miras de mejorar los servicios que se entregan hacia la comunidad?

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Desde su experiencia funcionaria, ¿es posible actualmente calificar de exitosa la Ley de Plantas Municipales?

¿Cree usted que la aplicación de la Ley de Planta ha impactadola gestión interna municipal?


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Desde su experiencia funcionaria, ¿la Municipalidad promueve la mejora continua de las condiciones de bienestar y felicidad organizacional?

¿Usted ha participado en alguna capacitación por mandato municipal al menos una vez durante el transcurso del último año?

CAPITAL HUMANO Y CALIDADDE VIDA LABORAL

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¿Acorde a su criterio, el programa anual de capacitaciones implementado por el municipio ha sido beneficioso para la gestión local?

*Se excluye personal código del trabajo

¿En la actualidad considera usted que hay oferta disponible en el sector público y/o privado para la formación continua de funcionarios municipales?


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Desde su experiencia funcionaria, ¿considera usted que las Municipalidades están preparadas para recibir a las nuevas generaciones de profesionales?

En relación al actual funcionamiento de su Municipalidad, ¿considera usted que existen condiciones adecuadas para la incorporación de la nueva

generación de profesionales?

CAPITAL HUMANO Y MILLENNIALS

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En el sistema municipal, tal como se ha visto a lo largo del informe, ciertamente existen brechas con el nivel central, que se evidencian en la cantidad de recursos humanos, el capital humano institucional, la formación continua, la calidad de vida y fundamental-mente en la modernización de las instituciones. La estructura interna municipal, en la gestión de los recursos humanos, se aprecia notoriamente una hipertrofia orgánica, puesto que la instancia donde recae la tarea de gestionar es la Dirección de Admi-nistración y Finanzas, que en su interior, combina dos áreas fundamentales para el funcionamiento municipal, no obstante, la combinación de las labores de gestión de personas y finanzas, es absorbida por la segunda, relegando en un segundo lugar la gestión del recurso humano, afectando notoriamente distintas áreas internas municipal y principalmente en la calidad de vida funcionaria.

El marco institucional plasmado en la Ley Orgánica de Municipalidad N°18.695, da cuenta que la atribución de la unidad de Administración y Finanzas, se enmarca en “Asesorar al alcalde en la administración del personal de la municipalidad. Además, deberá informar trimestralmente al concejo municipal sobre las contrataciones de personal realizadas en el trimestre anterior, individualizando al personal, calidad jurídica, estamento, grado de remuneración y , respecto del personal a honorarios contratado con cargo al subtitulo 21, ítem 03, del presupuesto municipal, el detalle de los servicios prestados (…)”, evidenciando conforme las atribuciones una gestión técnica de aspecto financiero, dejando en un segundo lugar la gestión del recursos humano, aspecto que permite la visibilización de funcionarios(as) y sus necesidades. Asimismo, los municipios que han creado unidades de Recursos Humanos, no cuentan necesariamente con el personal necesario para el desarrollo de sus funciones, generando un impacto limitado conforme a sus atribuciones.

Asimismo, considerando las diferencias contractuales del personal municipal, se apre-cia que conforme las Municipalidades aplican políticas de recursos humanos, éstas no necesariamente aplican de igual manera a todo el personal municipal. Existiendo diferencias acorde el tipo personal cuya relación con el municipio sea planta, contrata, honorario 21.03 y honorario 21.04. Lo cual, ciertamente afecta la calidad de vida laboral y el clima laboral al interior de los municipios, puesto que tal como se plasmó en el presente documento la incorporación del total de funcionarios a políticas de recursos humanos estará en función de la holgura presupuestaria y la voluntad de los(as) toma-

CONCLUSIONES

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dores de decisiones. En este mismo sentido, y en miras de revertir la situación la Ley de Plantas N°20.922 planteó la necesidad de desarrollar y potenciar la gestión de los recursos humanos al interior de los municipios, no obstante el impacto de las medidas tomadas por las administraciones locales se verá conforme los años de aplicación. La encuesta realizada y presentada en el presente documento, da cuenta del escepticismo del personal municipal respecto a la Ley de Plantas, estando considerada exitosa por solo el 24,4% siendo la principal variable intervención las altas expectativas de ésta conforme su promulgación y aún escasa implementación, alcanzó menos de un tercio de los municipios del país. En esta misma línea, la desafección tiene relación con la consideración del 71,3% funcionarios(as) piensan que los distintos gobiernos del país no han trazado una política de Estado clara hacía la modernización del sistema municipal, conllevando por tanto la existencia de alta volatilidad en los discursos enarbolados de distintas instituciones encargadas de aquello.

La complejidad de la gestión de recursos humanos se relaciona con la incapacidad política modernizadora del Estado de visualizar a las Municipalidades como actores relevantes en la gestión territorial, produciendo que las brechas intermunicipales se consoliden conforme pasan los años, que repercute en la capacidad de atracción de capital humano calificado y las distintas dificultades en la retención de personal mu-nicipal, principalmente de la generación Milennials, exponiendo al sistema municipal a un anquilosamiento involuntario. Asimismo, el clima de opinión de funcionarios(as) da cuenta que existe desconfianza respecto a las capacidades municipales para recibir a nuevos funcionarios, al mismo tiempo que los funcionarios interrogados respecto a su municipio en particular tienen la misma apreciación. Evidenciando la necesidad de generar espacios que apunten a la gestión del cambio municipal y la generación de herramientas prospectivas que permita la incorporación e intercambio de experiencia interfuncionarios(as), para de este modo disminuir las asimetrías en conocimiento como al mismo tiempo las generacionales, que conforme lo catastrado son una de las principales problemáticas en recursos humanos.

La formación continua del capital humano, sigue siendo un tema pendiente en la generación de capacidades de funcionarios(as), si bien la encuesta de opinión fun-cionaria permitió determinar sobre un 50% de personal capacitado, el impacto de éstas jornadas no necesariamente se ajusta con la realidades locales y/o no otorgan herramientas prácticas que permitan incorporar en la gestión diaria, que a juicio del 51% de los funcionarios(as) se evidencia la brecha en el programa anual de capacitaciones por el municipio. A pesar que el 71,5% de funcionarios(as) manifestó considerar que existe oferta pública y privada para la formación. En este aspecto diferenciador, la oferta pública concentrada principalmente en la Academia de Capacitación Municipal y Regional de la SUBDERE, es la entidad idónea para avanzar en planes moderniza-dores al mismo tiempo que diferenciadores respecto a las realidades comunales,


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puesto que se aprecia disimilitud sobre los programas creados y la atingencia de las necesidades locales, por tanto propiciar un “Plan Nacional de Formación de Capital Humano Municipal” es una alternativa para soslayar las brechas y avanzar en aumentar las capacidades de los recursos humanos en los municipios.

Finalmente, el desafío principal es fomentar el debate público y académico respecto el rol de las administraciones locales conforme el actual escenario, la modernización del sistema municipal debe estar necesariamente acompañado por los distintos actores de la sociedad, siendo la Academia y universidades fundamentales en esto, en miras de generar espacios democráticos y participativos en el cual se generen insumos de distinta índole con y hacía los municipios del país, considerando por supuesto su principal característica: la alta heterogeneidad. Por tanto, las mejoras que apunten a la estructura municipal, esencialmente deben considerar aspectos de comprensión y gestión del recurso humano, mediante nuevas y modernas herramientas, que generen una nivelación básica al sistema público que permita desarrollar mejoras en la calidad de vida laboral, capital humano y formación continua, que incluya a todos(as) quienes trabajen en la instancia local.

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MUNICIPALINFORME NACIONAL

2019

CAPITAL HUMANO

Dirección de EstudiosAsociación de Municipalidades de Chile

Julio 2019

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