asociació catalana de gestió pública - organitzar la participació ciutadana: l...
TRANSCRIPT
1
Organitzar la participació ciutadana: l’experiència de Molins de Rei
Alexandre Álvarez Mena, gerent de l’Ajuntament de Molins de Rei.
Postgraduat en Govern Local, diplomat en Ciències Empresarials i llicenciat en Geografia i
Història. Ha desenvolupat la major part de la seva carrera professional com a consultor
especialitzat en el sector públic: gestió i canvi organitzatius, gestió del coneixement, millora i
qualitat de serveis públics, organització i personal, assessorament a equips de govern en
matèria de gestió, etc. Imparteix cursos i seminaris relacionats amb les matèries
esmentades. Des de 2003 és gerent de l’Ajuntament de Molins de Rei.
Resum
La comunicació que es presenta té l’objectiu de descriure una experiència de procés de
transformació d’una organització de l’administració local, l'Ajuntament de Molins de Rei, a
partir de la implantació d’un model de gestió gerencial que difereix de la concepció
tradicional del management públic.
En el cas en qüestió, el model gerencial s’ha construït a partir d’uns supòsits que, si bé
incorporen aspectes aportats pel corrent de la Nova Gestió Pública, es fonamenta sobretot
en les següents premisses:
La gerència municipal com a instrument d’enllaç, i no de separació, entre l’equip de
govern i l’equip de gestió.
La responsabilització sobre l’execució dels aspectes estratègics del programa de
govern, més enllà de les habituals funcions de gestió i assignació de recursos.
L’objectiu de transformació progressiva de l’organització d’acord amb els principis i
valors del govern municipal.
En aquest darrer punt destaca especialment l’enfocament donat a la qüestió de la
participació ciutadana, que s’ha considerat des de l’inici com un element clau. Així, la
comunicació es exposa en particular com des de la Gerència municipal, seguint les
orientacions de l’Alcaldia, s’ha impulsat una forma d’organització de la participació que, amb
sentit de transversalitat i d’incorporació dels valors de la participació al conjunt de
2
l'Ajuntament i de la seva forma de treballar, ha assolit algunes fites i ha tret també algunes
conseqüències d’aprenentatge.
Més en concret, s’intentarà aportar elements de coneixement sobre com diferents eines de
planificació i d’organització, pròpies de la funció gerencial s’estan utilitzat amb un
enfocament que acaba posant l’èmfasi en la qüestió de com vincular els objectius de les
polítiques públiques (política) amb el funcionament de la maquinària tècnica i administrativa
(gestió).
Alguns dels aspectes que es comenten són:
Esquema bàsic de l’organització municipal. Sistema de direcció i coordinació.
Particularitats en l’aplicació del model gerencial.
L’organització i la gestió de la participació ciutadana: vessant polític i vessant tècnic.
Els recursos per a la participació ciutadana.
Elements per a la creació de cultura d’Ajuntament participatiu...
3
Comunicació
1. Context: el municipi i l’organització municipal
Molins de Rei és una vila de la subcomarca de la Vall Baixa del Llobregat, a la comarca del
Baix Llobregat, situada a uns 17,7 km de Barcelona. Als seus 15,9 km2 d’extensió, molt bona
part d’ells integrats al Parc de Collserola, hi viuen en l’actualitat uns 24.000 veïns i veïnes.
Durant l’actual mandat 2003-2007 l’Ajuntament està governat per un equip composat per vuit
regidors i regidores del grup Iniciativa i Esquerra, tres edils del grup Acord Municipal
d’Esquerra Republicana de Catalunya, i un regidor de Convergència i Unió; de la resta de
membres del Ple, vuit ho són del Grup Municipal Socialista, i un del Grup Municipal del Partit
Popular.
A l’Ajuntament hi treballen aproximadament unes 250 persones, agrupades en quatre grans
àrees de gestió, definides segons un model ja clàssic, en funció del seu àmbit principal
d’actuació: Alcaldia, Serveis personals, Medi ambient i territori, i Economia i serveis generals
(que, a més dels serveis interns o centrals, incorpora els departaments de Promoció
Econòmica i de la Guàrdia Urbana).
Aquesta organització en àrees és paral·lela i congruent en els subsistemes polític i operatiu:
al front de cadascuna d’elles es troba un regidor o regidora electe (en el cas de l’àrea
d’Alcaldia, el propi Alcalde-President de l’Ajuntament), i un membre de l’equip directiu
(gerent o director de serveis).
4
Diagrama 1. Estructura d’àrees de l’Ajuntament
Al seu torn, dins de cada àrea, les diferents regidories posen en relació electes amb caps de
negociat o d’oficina, o coordinadors de programes tècnics i administratius.
L’àrea d’Alcaldia, en particular, s’estructura en tres àmbits d’actuació, coordinats pel gerent
municipal:
La Gerència, pròpiament dita, des de la que es duu a terme la coordinació del
conjunt d’àrees de gestió de l’Ajuntament, i que té la responsabilitat directa sobre
programes d’actuació en matèria de participació ciutadana, control de gestió, qualitat
i millora administrativa, i societat del coneixement, entre d’altres.
El departament de Comunicació, des del qual es dirigeix la política comunicativa
general de l’Ajuntament, i en especial els diferents mitjans de comunicació municipal:
butlletí informatiu “Casa de la Vila”, Ràdio Molins de Rei, web municipal.
Finalment, el Gabinet d’Alcaldia agrupa les funcions d’assistència (Secretaria) de
l’Alcalde, i les pròpies del protocol municipal.
La coordinació operativa de les quatre àrees de gestió es realitza a tres instàncies
diferenciades, però amb els suficients nexes d’unió:
1) La coordinació general de l’Ajuntament es fa mitjançant una comissió integrada per
l’Alcalde, les tres presidències d’àrea i el segon Tinent d’Alcalde, pel que fa als electes, i
5
pel gerent municipal, els tres directors de serveis, el cap de Comunicació, el cap de la
Guàrdia Urbana, i la cap de Gabinet d’Alcaldia, que actua com a secretària; aquesta
comissió es reuneix cada dilluns al matí per fer un seguiment constant de les actuacions
municipals, conèixer les novetats i incidències significatives, debatre els temes d’interès
comú, intercanviar parers, determinar línies i directrius de treball, etc.
2) Per preparar els temes per a coordinació general, o bé per a tractar i resoldre qüestions
de caire més operatiu i vinculades a la gestió ordinària, el gerent i els tres directors de
serveis formen un comitè executiu que també es troba setmanalment i procura garantir el
bon funcionament dels processos transversals entre àrees.
3) Finalment, per determinats projectes d’abast i transcendència particulars, com poden ser
l’elaboració d’una nova Ordenança de convivència vilatana, la creació i posta en marxa
d’un nou servei municipal, o l’elaboració de plans transversals, s’acostumen a constituir
ad hoc equips de treball formats per tècnics dels diferents àmbits implicats, comandats
per un dels directius municipals, o bé que reporten directament a algun d’aquests.
2. La gerència municipal, impulsora de projectes estratègics i transversals
La figura del gerent municipal ha estat incorporada per primera vegada a l’inici del present
mandat, el setembre de 2003. Es tracta, per tant, d’una experiència organitzativa innovadora
per l’Ajuntament de Molins de Rei, que fins aleshores havia funcionat amb direccions de
serveis per les àrees de Serveis personals, Medi ambient i territori, i Economia i serveis
generals, sense una instància de coordinació superior, i amb un grau important
d’independència en la gestió.
En molt bona mesura, el rol i les responsabilitats de la Gerència s’han anat definint en el
decurs del mandat, tenint en compte les experiències d’altres ajuntaments al respecte, i
incorporant alguns elements específics, derivats de les característiques de la pròpia
organització.
Hom ha classificat les funcions pròpies d’un gerent municipal (Ramió, 1999) en diferents
categories:
Relacions amb els òrgans de govern.
Direcció de l’organització i execució.
6
Relacions externes, representació i negociació, a escala tècnica.
Planificació i avaluació.
Innovació i millora de la gestió.
En el cas de Molins de Rei, el lloc de treball de gerent s’ha configurat progressivament
posant l’èmfasi en els components relacionals i de liderat, en primer lloc com un element
d’enllaç entre el subsistema polític i el subsistema d’operacions, tècnic i administratiu. Si bé
aquest rol ja s’exercia amb anterioritat en part a cadascuna de les àrees en la relació entre
presidència política i direcció de serveis, i fins i tot a l’escala mínima de regidoria-negociat,
fins a la creació de la Gerència es concentrava sobretot en aspectes sectorials i
principalment de gestió ordinària, i no existia una instància única de coordinació directiva.
Diagrama 2. Línies de relació entre l’equip de govern i el subsistema d’operacions
7
El gerent actua, encapçalant l’equip directiu, com un nexe d’unió, no de separació 1, entre el
subsistema polític i el subsistema d’operacions, enllaçant els objectius i les orientacions
polítiques amb les pràctiques tècniques i administratives. L’equip directiu i els seus
instruments es podrien considerar el “sistema nerviós central” de l’organització municipal en
un doble sentit:
1. Línia de flux “top-down”: transmet els impulsos que emanen del “cervell” polític
(directrius, orientacions, objectius, ordres...) a la línia operativa del “cos” de
l'Ajuntament.
2. Línia de flux “down-top”: aquest sistema nerviós central recull la informació que
emana de l’execució de processos i projectes (sentits, sensacions, fins i tot
sentiments) per alimentar la presa de decisions per part del “cervell”.
Si seguim amb aquesta metàfora, el gerent equivaldria a la medul·la espinal que enllaça
l’equip de govern amb els diferents centres que governen l’actuació dels òrgans del cos.
D’altra banda, la Gerència municipal, tot i assumir per integració 2 funcions del management
clàssic vinculades a la gestió dels recursos econòmics i de les persones de l’organització,
compta amb un equip especialitzat format pel director de serveis d’Economia i serveis
generals i els seus comandaments intermedis (secretari, interventor, cap de personal, cap
d’informàtica) encarregat específicament d’aquestes tasques.
En conseqüència, la Gerència no ha crescut tant per la incorporació de funcions de
management, que ja estaven definides i assignades satisfactòriament a d’altres òrgans de
gestió municipal, sinó sobretot qualitativament, en dos sentits:
Assumir la direcció i impuls de projectes de caire estratègic i transversal, que
anteriorment o bé eren assumits directament per electes, o bé no eren objecte d’un
1 Alguns autors insisteixen en el paper de la funció directiva com “delimitadora” o “separadora” entre els
polítics, és a dir, els electes, i l’aparell tècnic administratiu. Els directius serien aquells especialistes que
eviten que la política contamini “la màquina” i alhora fan que “la màquina” respongui als desitjos dels
polítics.
2 Quan parlem d’assumir funcions “per integració” ens referim al fet que el gerent assumeix la responsabilitat
de la gestió de cadascuna de les àrees davant de l’equip de govern, i en especialment davant de l’Alcalde,
sense que això vagi en detriment de la responsabilitat dels directius respectius; en particular això és vàlid,
per la seva transcendència, quan parlem de gestió pressupostària i gestió de les persones.
8
tractament integral, de conjunt.
Coordinar el funcionament de l’equip directiu, aportant visió de conjunt, facilitant les
relacions entre les àrees, i procurant una distribució adequada de la informació
“política” (objectius, orientacions, directrius) emanada de l’equip de govern.
Des d’aquest punt de vista, el model gerencial a Molins de Rei es distancia de l’enfocament
de la Nova Gestió Pública, que adopta i adapta sovint criteris, formes i pràctiques pròpies del
sector empresarial privat (que pot ser adequat en altres circumstàncies i dimensions), i que
posa l’èmfasi en aspectes com la “gestió eficaç del serveis municipals”, “la mobilització dels
recursos” (tresoreria, patrimoni, formes de gestió dels serveis), o l’orientació a (determinats)
resultats (Solans, 2003).
Durant la dècada dels anys 90, s’havia definit l’objectiu de la gerència en la gestió pública
com l’obtenció de millors resultats, i s’ha marcat una certa via d’actuació: major agilitat, més
eficiència i eficàcia en les actuacions administratives, optimització de l’ús dels recursos
públics, i millora de la qualitat i de la quantitat dels serveis públics en un context d’escassetat
(Pastor, 1994).
Deu anys després, una realitat cada dia més complexa (veure, per exemple, Kooiman,
2004), i els resultats més que contradictoris de les experiències gerencialistes en països
(sobretot anglosaxons) en què aquestes s’han donat més profundament i més radicalment
en la seva versió de management, semblen qüestionar que posar l’èmfasi en les tres “e”
clàssiques de la gestió, eficàcia, economia i eficiència, sigui suficient per garantir resultats
satisfactoris. Almenys si per resultats s’entén un impacte de les polítiques públiques que
generi progressivament un major benestar, no únicament material, en les nostres comunitats
(Brugué, 2003).
Si considerem altres aspectes com l’efectivitat, l’impacte, o la sostenibilitat de les polítiques
públiques, i si ens situem en el context de societats avançades en què la ciutadania cada dia
es conforma menys amb assumir únicament el paper de “client”, progressivament es dibuixa
un tipus de directiu i de gerent que difereix substancialment del manager clàssic adoptat de
l’àmbit empresarial, i del qual es pretén en ocasions que actuï com una mena de super-heroi
capaç de garantir des d’una posició central l’eficàcia, l’eficiència i l’economia del sistema.
En canvi, aspectes com la participació, la negociació i el consens entre interessos
contradictoris, el moviment dins de xarxes complexes, la receptivitat davant de
9
problemàtiques canviants, la integració d’activitats tècnicament heterogènies en polítiques
complexes, la tan anomenada “transversalitat”, etc., apareixen cada dia més sovint en les
nostres agendes 3.
Naturalment, un gerent que podem batejar com a “relacional” no pot abandonar els objectius
d’aconseguir un grau òptim d’eficàcia, eficiència i economia en la gestió: es tracta de
sobreviure; però introdueix un aspecte diferenciador important: condiciona dinàmicament
l’eficiència a l’efectivitat. És a dir, ha de moure’s en una dialèctica que posa l’èmfasi en
l’assoliment dels objectius i dels resultats, no ja a curt termini (les sortides o “outputs” dels
processos) sinó a mig i llarg termini (els impactes o “outcomes” de les polítiques públiques).
Per exemple, en el cas de Molins de Rei, la Gerència sí ha incorporat la responsabilitat
sobre el control de gestió, que es vol que transcendeixi la tradicional visió econòmica, per
incorporar el seguiment i l’avaluació dels resultats en funció dels objectius estratègics. Amb
un criteri similar, la Gerència dirigeix el procés d’elaboració del pressupost per programes.
Algunes conseqüències directes d’aquest enfocament són la recuperació de la importància
de la definició de les polítiques públiques i dels seus objectius substancials sobre els
components instrumentals, o la superació del cicle anual del pressupost, per tal d’assolir una
visió marcada per la sostenibilitat: si les polítiques públiques es defineixen per donar
resposta a problemes importants i de fons, els resultats d’impacte real acostumaran a donar-
se en el mig i llarg termini; cal procurar que aquestes polítiques, per tant, es puguin
desenvolupar de forma sostinguda en el temps, amb els recursos i el bon funcionament
necessari per que puguin donar els seus fruits.
En el cas d’una Gerència relacional com la que s’està dibuixant, la seva capacitat d’actuació
executiva es fonamenta de fet més en els components d’autoritat que en els pròpiament de
poder. Lògicament, la primera força és la derivada de la confiança dipositada per l’Alcalde i
per la resta de l’equip de govern (Pastor, 1994) 4 . Aquesta relació de confiança es tradueix
3 Una caracterització profunda de l’entorn en que han de desplegar els seus recursos els governs locals es
troba en Subirats (2002).
4 Pastor Millan i altres autors remarquen el fet del vincle de confiança entre Alcalde i gerent. Naturalment, es
tracta d’un component sine qua non. Ara bé, la capacitat d’actuació real de la Gerència estarà molt
determinada també per la confiança que explícitament dipositin en el directiu la resta de membres de l’equip
de govern. Això és particularment important quan, com en el cas de Molins de Rei que ens ocupa, ens
10
en els fets en capacitat d’influència arreu de l’organització, suport polític a les accions
impulsades, accés de primera mà als òrgans de presa de decisions, i per tant, a informació
crítica, etc.
A la pràctica, el poder formal de la Gerència és molt relatiu; si considerem aquest poder
formal des del punt de vista del control directe sobre l’assignació i la gestió de recursos,
s’aprecia clarament que aquestes no són proporcionals a la seva incidència real en
l’organització: els recursos directament assignats al gerent són (permeteu-me plànyer-me!)
molt minsos.
No obstant, aquesta situació es compensa també amb el control sobre alguns dels
processos crítics de la gestió del conjunt de l’Ajuntament, fruit de l’exercici de l’autoritat
dipositada per l’Alcalde; l’exemple més clar és la direcció que s’exerceix sobre el procés de
pressupostació anual, d’acord amb els objectius polítics.
A la llum de l’experiència dels darrers tres anys, el paper de la Gerència municipal a
l’Ajuntament de Molins de Rei, des d’aquesta perspectiva relacional, s’ha anat materialitzant
en els següents vessants:
1) Desenvolupar visions compartides, integrals i de conjunt, sobre les actuacions
municipals. El gerent ha de procurar aportar als diferents agents interns una visió prou
completa de la fotografia model, combinant la visió política, la tècnica, i la ciutadana, com
per obtenir unes mínimes garanties d’èxit.
2) Actuar amb uns mínims recursos propis, dinamitzant xarxes prèviament existents o de
nova constitució, tant internes, com externes, en aquest darrer cas, complementant
l’acció dels electes amb els elements de gestió adequats. En particular, és important
l’aportació de la Gerència a l’hora d’ajudar a desenvolupar relacions de confiança en les
xarxes, ja que difícilment es podran trobar polítiques públiques avançades aplicables des
d’un únic àmbit tècnic o administratiu.
3) Construir instruments d’actuació conjunta. Com comentarem tot seguit, en molts casos
es tracta d’instruments de gestió estratègica basats en una visió “a vol d’ocell” de la
trobem davant d’un govern de coalició. A més, en aquest context és crític el fet que la relació de confiança
és, abans que res, professional i de sintonia amb el projecte comú de govern.
11
realitat, obtinguda a partir de múltiples contribucions existents a l’Ajuntament. Però
també es tracta, en un sentit més quotidià, de generar els espais i moments d’interacció
dels diferents nodes i elements de la xarxa de relacions necessaris per a produir els
resultats esperats.
Hores d’ara aquesta línia de treball s’està traduint en la definició i la implantació de nous
instruments de gestió, en la resituació del protagonisme d’alguns àmbits de treball que molt
sovint són perifèrics per als “gestors” 5, i en la constatació de l’evidència que la tradicional
màquina taylorista de departaments tècnics i administratius especialitzats funcionalment és
cada dia més insuficient per que els governs locals enfrontin amb possibilitats d’èxit els
reptes que tenen plantejats.
3. Alguns instruments per a la gestió estratègica
La implantació de la Gerència a l’Ajuntament de Molins de Rei ha comportat, entre d’altres
impactes, la posta en marxa o la integració de diferents instruments de gestió estratègica,
segons l’esquema que es reprodueix.
Diagrama 3. Esquema d’integració d’instruments de gestió estratègica
12
El conjunt del sistema es fonament en l’existència d’un Pla d’Actuació Municipal per al
període 2004-2007. Aquest document, aprovat pel Ple municipal el mes de febrer de 2004,
recull de forma ordenada el projecte de govern per al mandat en curs: els grans eixos
d’actuació, els objectius, i les principals activitats que es pretén dur a terme per assolir-los.
El PAM és, de fet, la transformació dels programes dels tres grups que integren el govern
municipal, de com hauria de ser Molins de Rei en concloure el mandat, i un compromís
sobre les transformacions que s’hauran d’impulsar per aconseguir-ho.
En tant que compromís, el PAM s’ha posat en mans de la ciutadania 6 per tal que aquesta
pugui fer un seguiment de l’acció de govern. Des d’aquest punt de vista, per tant, el PAM ha
esdevingut una peça important per facilitar la participació ciutadana:
Els diferents plans sectorials que s’han anat desenvolupant (equipaments, igualtat
d’oportunitats home-dona, joventut, habitatge, nova ciutadania, o el propi pla de
participació ciutadana) el tenen com a referència principal.
En concret, el pla de participació proposa la posta en marxa d’un Consell de Vila que,
entre d’altres tasques, tindrà la de fer un seguiment periòdic del PAM.
Mentre no es constitueix aquest Consell de Vila, l’equip de govern ha implantat un
mecanisme de seguiment ciutadà del PAM i de la seva concreció anual en un
pressupost, consistent en la realització d’actes periòdics (dos anuals) a cadascun
dels barris de la vila, on els regidors i regidores exposen l’avenç de la seva gestió, i
es sotmeten a les qüestions que des del públic assistent se’ls formula.
El PAM ha estat l’eina que ha formalitzat en primera instància l’opció del govern municipal
de fer de la participació ciutadana un criteri bàsic de la seva actuació. Així, a més de poder
trobar referències en moltes de les 29 línies d’actuació, una d’elles està explícitament
dedicada a la participació, i estableix com a objectius generals:
Realitzar processos participatius amb la ciutadania amb relació als principals
projectes estratègics i d’altres actuacions puntuals.
5 És el cas de la participació ciutadana, que analitzem en aquesta ponència.
6 El Pla d’Actuació Municipal es pot trobar el web de l’Ajuntament; a més, es va editar com una revista una
versió que es va distribuir a tots els domicilis de la Vila.
13
Promoure l’interès, la implicació i el debat dels vilatans i vilatanes en la gestió política
municipal.
Les actuacions proposades pel PAM en aquest bloc van estar les següents:
Redactar i aprovar el Reglament Orgànic Municipal, que també ha de contribuir a
ordenar el funcionament polític de l’Ajuntament i la participació ciutadana .
Establir els canals de comunicació adequats per informar dels temes de política local
a la ciutadania.
Definir sistemes per facilitar que els vilatans i vilatanes s’adrecin al consistori per
formular observacions, suggeriments, queixes, etc.
Millorar la capacitació dels professionals els sistemes de treball de l’Ajuntament per
possibilitar i facilitar la participació de la ciutadania en el seguiment de projectes, del
PAM, i del pressupost.
Promoure la creació d’òrgans representatius de la ciutadania amb caràcter consultiu i
d’assessorament per regidories i programes.
Crear el Consell de Seguiment del Pla d’Actuació Municipal i dels pressupostos.
Impulsar diferents processos participatius per tractar aspectes estratègics per al futur
de la vila: traçat del Trambaix, Pla Integral d’Equipaments, Pla de Revitalització del
Centre Vila...
Establir sistemes i metodologies que facilitin la participació i la consulta ciutadanes
en processos i projectes específics.
Definir conjuntament amb els veïns criteris per a la realització de les inversions
previstes.
El PAM estableix responsabilitats sobre cada línia d’actuació; en aquest cas es va entendre
que els objectius i les actuacions plantejades eren de caire transversal i afectaven al conjunt
de l’Ajuntament, fet que va motivar també la decisió sobre la ubicació orgànica de la
responsabilitat sobre la gestió dels projectes de participació ciutadana.
L’execució del Pla d’Actuació Municipal s’ha anat concretant en el desenvolupament de
diferents processos de gestió administrativa, de prestació de serveis, de desplegament de
polítiques sectorials i globals, etc., alguns dels quals s’han configurat com a projectes
estratègics.
14
En conjunt, s’ha establert un sistema de gestió de l’activitat municipal per programes i
subprogrames d’actuació que, al seu torn, ha motivat la implantació d’un sistema de
pressupostació per programes i subprogrames, vigent des de l’any 2005.
Els programes (i, a escala menor, els subprogrames) es conceben com a conjunts
d’activitats públiques dissenyades per assolir uns objectius que prèviament han estat definits
seguint allò establert al PAM. Aquestes activitats es desenvolupen a través de mitjans
humans, materials i financers; el pressupost és l’expressió monetària d’aquests mitjans.
Cada programa i subprograma té sengles responsables: un electe i un comandament.
La pressupostació per programes ha suposat un notable salt endavant en la gestió, ja que
facilita que aquesta s’articuli al voltant dels serveis i activitats que es duen a terme pretenent
obtenir un resultat final de cara als veïns i veïnes. L’ordenació de despeses i ingressos per
programes d’actuació (i no únicament en funció de la seva naturalesa econòmica, o de
l’àmbit orgànic encarregat de la seva execució material), ha clarificat el debat intern i la
presa de decisions, però també ha facilitat el debat polític i ha fet molt més transparent el
pressupost per a la ciutadania, ja que aquest es concentra explicar a quina finalitat es
dediquen els recursos disponibles.
D’altra banda, el pressupost per programes permet una millor planificació plurianual i la
corresponent avaluació dels resultats en períodes superiors al cicle pressupostari anual, la
qual cosa contribueix a una millor consideració de la sostenibilitat dels projectes.
15
Diagrama 4. Esquema d’integració PAM – Pressupost per programes
L’enfocament per programes ha permès, a més, aflorar l’existència (per altra banda, evident)
de la transversalitat, ja que ha posat de manifest que activitats que abans només es recollien
“atomitzades” en partides pressupostàries que s’agrupaven per la seva naturalesa
econòmica o segons l’organigrama municipal, s’han d’integrar necessàriament en blocs
coherents si atenem als objectius i als resultats esperats (criteri funcional).
El pressupost de l’Ajuntament de Molins de Rei incorpora els programes i subprogrames
transversals en dos nivells: conjunt de l’entitat i àrea de gestió. Els primers són coordinats
per part de la Gerència municipal, que n’esdevé responsable sota la supervisió directa de
l’Alcalde, i els segons per les diferents Direccions de serveis i les Presidències polítiques
d’àrea.
Un bon exemple és el de la participació ciutadana, per la que el pressupost municipal
defineix:
1) Un programa marc transversal, 4631 Participació ciutadana, del qual són responsables
l’Alcalde i el gerent municipal. Dins d’aquest programa hi ha tres subprogrames
específics, que recullen en l’actualitat quatre línies de treball destacades:
16
a) 4631.01 Elaboració del Pla integral de participació ciutadana.
b) 4631.02 Seguiment del Pla d’Actuació Municipal.
c) 4631.03 Suport a les associacions de veïns.
d) 4631.04 Activitats de participació ciutadana comuns.
2) Subprogrames per als que s’ha decidit la realització d’accions de participació ciutadana.
Aquests subprogrames no són necessàriament responsabilitat de la Gerència, sinó del
departament impulsor que correspongui: urbanisme, cultura, joventut, manteniment de la
via pública... En aquests casos, participació ciutadana actua com un recurs que s’ha
d’incorporar al propi pressupost; d’aquesta forma s’aconsegueix que la responsabilitat
sobre les accions de participació recaigui sobre els àmbits impulsors i que aquests
s’impliquin directament en els plantejaments i els resultats.
La forma de concretar operativament l’execució de les activitats de caire transversal
previstes en cada subprograma depèn de les seves pròpies característiques, tenint en
compte si es tracta de “projectes” o de “processos” més o menys estables.
Diagrama 5. Projectes i processos transversals
En els cas dels “projectes” estem parlant d’actuacions que persegueixen un objectiu acotat
en el temps i amb uns resultats esperats força definits i concrets. En aquest cas,
l’Ajuntament opta per no crear estructures específiques, sinó per generar equips de treball
“ad hoc”. Aquests equips “ad hoc” es defineixen i posen en marxa en funció dels objectius i
de les feines a realitzar per cada projecte, amb integrants de diferents àmbits organitzatius
determinats segons les necessitats específiques de cadascun d’aquests, que combinen les
17
tasques pròpies de la gestió del projecte amb les funcions ordinàries. Sempre existeix una
persona responsable, designada per la direcció municipal en funció de la naturalesa del
projecte; aquesta persona pot ser un directiu o un tècnic.
Per a la gestió de “processos” transversals relacionats amb la prestació de determinats
serveis o amb algunes actuacions administratives es constitueixen equips més estables;
habitualment es tracta d’equips molt simples, amb un responsable de l’estructura directiva,
un tècnic especialitzat (que fins i tot pot ser un expert extern a l’organització), i un suport
administratiu i/o logístic assignat de les oficines de cada àrea. El directiu actua com a
responsable del procés davant dels electes, i com a facilitador de la tasca del tècnic dins de
l’organització: per exemple, aporta els recursos i facilita les relacions interdepartamentals.
4. Organitzant la participació ciutadana
Un dels casos més paradigmàtics de transversalitat, i que constitueix el punt d’arribada
d’aquesta ponència, és el de la participació ciutadana, que reuneix algunes característiques
singulars:
No es tracta d’un “procés” o d’un “servei”, sinó d’una visió; en el cas de Molins de Rei
ha esdevingut una forma de fer política, però també s’està consolidant
progressivament com una forma de gestionar. 7
Pot arribar a abastar (de fet, és així), el conjunt de l’entitat.
Té una implicació intensa en la relació (externa) entre l’Ajuntament i la població, però
també impacta de manera determinant en les relacions (internes) entre els diferents
òrgans de govern i de gestió.
La situació derivada del pacte assolit per les tres forces polítiques dels govern municipal, així
com la percepció de la importància política de la participació ciutadana, va dur a assignar les
7 Aquest “petit gran” matís és crític, com es veurà més endavant. Si hom es queda en el terreny de la política,
l’articulació organitzativa de la participació deriva simplement en la determinació d’un equip tècnic més o
més ampli que doni suport als electes que “volen fer” participació. Si parlem d’una visió política compartida i
d’una forma de gestionar coherent amb aquesta, és el conjunt de l’organització l’implicat, i l’equip tècnic de
participació ciutadana ha d’adoptar un rol diferent...
18
responsabilitats sobre aquest vessant d’actuació a l’Alcaldia municipal. No obstant, el
posterior desenvolupament de les polítiques de participació ciutadana ha anat confirmant
que aquesta decisió tenia més transcendència que la purament conjuntural.
Coincidim en aquest cas amb l’apreciació de la Fundació Jaume Bofill, que ha col·laborat
amb l’Ajuntament de Molins de Rei en l’elaboració del Pla de Participació del municipi
(Fundació Jaume Bofill, 2006), i que ens permetem reproduir:
Una aposta per la participació en cap cas pot ser conjuntural sinó que s’ha de
correspondre a una forma de fer política que ha d’impregnar l’organització municipal i
tenir presents els agents econòmics i socials, el teixit associatiu i la ciutadania en
general.
El model de participació que es proposa en el Pla director de participació de Molins de
Rei requereix una organització municipal generadora d’espais de coordinació interna
on tècnics i polítics se sentin partícips d’una nova filosofia, segons la qual la tasca
municipal ha d’anar acompanyada d’òrgans i processos per involucrar la ciutadania
en la presa de decisions públiques, i la tinguin en compte a l’hora d’elaborar i executar
polítiques públiques.
(...) Per encapçalar els processos de participació en la presa de decisions públiques
és important gaudir d’un lideratge polític fort, fet que permetrà dimensionar l’aposta
per a la participació i afavorir que els processos siguin assumits pel conjunt de tota
l’estructura tècnica i política de la vila.
Afegiríem, en tot cas, que la concepció expressada de la participació ciutadana aconsella, a
més de l’esmentat liderat polític, una tutela directiva equivalent.
Així doncs, a l’Ajuntament de Molins de Rei l’àmbit de participació ciutadana s’ha configurat
com es detalla tot seguit:
La responsabilitat política recau en l’Alcalde-President; aquest determina les línies
d’actuació generals. Amb tot, el conjunt de l’equip de govern s’implica des del
moment en què adopta en els seus àmbits respectius d’actuació polítiques
participatives, que lògicament han de ser coherents amb els plantejaments de
conjunt.
El directiu responsable davant l’Alcalde i la resta del govern municipal en matèria de
participació és el gerent municipal.
19
El gerent compta amb el suport d’una tècnica experta, que l’assessora a ell mateix, a
l’Alcalde i a qualsevol altre interlocutor intern. Aquest suport tècnic especialitzat no
s’ha definit com un lloc de treball propi de l’estructura de l’Ajuntament, sinó com una
assistència externa permanent. Aquesta decisió es fonamenta tant per la flexibilitat
que això suposa (per exemple, no condicionaria en el futur altres possibles
enfocaments de la participació ciutadana), com per la pròpia filosofia que han de ser
els diferents gestors tècnics els que acumulin progressivament un bagatge suficient
en matèria de participació, la qual cosa comportarà que l’assistència tècnica
necessària serà instrumental i no estructural.
L’equip administratiu de la Gerència municipal dóna suport, al seu torn, als diferents
processos que s’hagin de dur a terme. Per altra part, existeix canal directe de
col·laboració amb el Cap de comunicació i el seu equip de treball.
Diagrama 6. Estructura organitzativa de la participació ciutadana
Entenem que aquesta configuració és coherent amb l’objectiu explícitament expressat de la
implicació de cada àmbit polític (regidories) i tècnic (negociats) en la incorporació de la visió
de participació ciutadana. El camí traçat pretén que a mig termini l’estructura del conjunt de
l'Ajuntament assumeixi com a propi i natural l’esmentada visió, de la mateixa manera que ho
20
fa, per exemple, amb la gestió dels recursos pressupostats, o del personal assignat.
Si la filosofia de fons és, per tant, la participació ciutadana és una manera de fer, de fer
política local i de gestionar el municipi, un estil de govern en definitiva, l’organització
municipal s’ha de dotar d’un bagatge suficient d’eines que permeten interioritzar la visió de la
participació ciutadana i aplicar-la als diferents processos i projectes segons les necessitats
concretes, la seva dimensió, i el compromís polític existent en cada cas, fins a dibuixar en
paral·lel d’un estil de gestió.
Dins d’aquest bagatge destaquen dos elements:
El Pla de Participació, que ha de ser l’instrument que, amb una perspectiva temporal
suficient, planifiqui, impulsi i ordeni la participació ciutadana al municipi. L’elaboració
del Pla ha estat fruit d’un procés participatiu en ell mateix, en el que l’Ajuntament ha
comptat amb el suport de la Fundació Jaume Bofill, i en el que s’han implicat durant
un any i mig de treball des dels grups polítics municipals (tant govern com oposició),
com diversos actors polítics, tècnics i socials de la vila 8.
El Reglament de Participació, que en relació directa amb el Reglament Orgànic
Municipal, ha de servir de marc jurídic per la participació, tal i com es desprèn d’una
de les propostes del Pla de Participació; alhora ha de garantir unes metodologies i
unes instàncies de treball consensuades que ofereixin prou garanties d’estabilitat i
permanència als diferents actors locals.
És important destacar la forma en què l’equip de govern municipal va decidir, a l’inici del seu
mandat, enfrontar l’elaboració d’aquests instruments: es va optar per no sotmetre la
participació al disseny, confecció i aprovació dels instruments reguladors, sinó que es va
preferir combinar el treball conceptual amb l’acumulació d’experiències pràctiques, amb la
concepció que “es fa camí en caminar”. Així, alhora que s’han dedicat esforços al projecte
del Pla de Participació, s’ha aplicat el criteri de la participació ciutadana a un ventall força
divers d’actuacions municipals, emmarcades amb l’eslògan comú “Imagina’t la vida”.
Aquests processos participatius concrets han servit per assolir una experiència pràctica
8 En aquests moments el Pla està pendent del debat final per part dels portaveus dels grups municipals i de
l’aprovació final pel Ple de l’Ajuntament.
21
important sobre metodologies, coneixement efectiu de l’entorn ciutadà, recursos disponibles,
tant propis com externs, pedagogia interna (“les idees venen de la pràctica”), etc. Aquesta
experiència, a més, no s’ha concentrat en un nucli de tècnics especialistes en participació
ciutadana sinó que s’ha distribuït per tots els àmbits orgànics que han impulsat accions
participatives.
L’experiència pràctica, a més, ha donat un component notable de realisme i sentit pràctic al
Pla de Participació (sense renunciar, però, a un saludable nivell d’ambició): la pràctica ha
retroalimentat el Pla, i els resultats assolits, prou satisfactoris 9, han legitimat el conjunt del
procés. De forma sintètica, el ventall d’experiències és el següent:
1) Informació a la ciutadania, com a instrument per al coneixement de l’acció de govern,
que permet alhora la formació d’opinions i el posicionament públic. Els mecanismes
d’informació principals emprats han estat els actes públics convocats periòdicament als
diferents barris per l’equip de govern, on aquest ha exposat la seva actuació a la llum del
PAM; i els mitjans de comunicació municipal, tant els convencionals (Ràdio Molins de
Rei, butlletí “Casa de la Vila”, web municipal), com les publicacions ocasionals. El criteri
de fons sempre present ha estat el de la transparència; així, s’ha fet difusió a tots els
domicilis del PAM, dels pressupostos, del Pla d’equipaments, i de qualsevol convocatòria
d’interès general.
2) Sistemes de feed back pels quals l’equip de govern i directiu rep informació de la
ciutadania. Aquests sistemes poden estar vinculats directament a accions informatives
(per exemple, els actes informatius als barris, que sempre tenen una part important
consagrada al debat i les preguntes de les persones assistents), o ser processos
regulars o periòdics normalitzats: el procediment de gestió de queixes i suggeriments
ciutadans (al que es pot accedir des del web municipal), o la realització anual d’una
enquesta sobre els serveis municipals i les problemàtiques de la vila.
3) Àmbits de debat i negociació d’actuacions tècniques amb un impacte singular. En
aquests casos s’ha optat per no crear comissions permanents, però sí per convocar els
veïns i veïnes per informar de primera mà, contrastar opinions, prendre les decisions
9 Cada procés ha comptat amb la corresponent fase d’avaluació, que sempre ha aportat una valoració
positiva per part dels participants.
22
segons les opinions rebudes, i informar d’aquestes. És el cas del procés de reforma de la
circulació viària a l’antiga carretera N 340 al seu pas pel casc urbà, en el que s’han
mantingut reunions de debat amb el veïnat i amb els comerciants afectats, per tal
d’assolir un nivell raonable de consens en les decisions preses.
4) Òrgans de participació per al seguiment i debat de l’acció de govern, creats per acord
polític. Aquest òrgans poden tenir caràcter permanent, o estar vinculats a projectes de
certa complexitat. En el primer bloc podem inscriure, per exemple, el Consell Consultiu
de Comerç, el Consell Agrari, o el Comitè Executiu de la Fira de la Candelera; en el
segon, les Comissions de Seguiment del procés d’urbanització dels barris de muntanya,
o de la reforma urbanística del Mercat Municipal i el seu entorn (Centre Vila) 10.
5) Instàncies de col·laboració entre l’Ajuntament i la societat civil del municipi. Són
exemples Molins de Rei Solidari, que agrupa les ONG de la vila amb el propi Ajuntament
per cooperar en les polítiques de solidaritat i cooperació, o la comissió d’organització de
la Festa Major.
6) I finalment, instàncies integrals d’informació, debat i decisió en projectes concrets en els
que s’ha decidit que sigui la ciutadania qui decideixi sobre les solucions específiques a
aplicar davant de determinades problemàtiques:
Disseny urbanístic de la plaça del Mercat, al centre de la vila.
Disseny urbanístic i determinació d’usos dels espais públics dels blocs
d’habitatges “INCRESA” del barri del Canal.
Disseny urbanístic i determinació dels usos de la plaça de Ca la Còrdia al barri de
Riera Bonet.
Reordenació de l’estacionament i de la via pública al carrer de Pep Ventura.
Decisió sobre els usos d’un equipament singular com és la Federació Obrera,
que havia estat la seu del moviment obrer cooperatiu de Molins de Rei, i que
10 En aquest cas concret, la gran transcendència del procés, que de fet esdevindrà progressivament en un
projecte de reforma integral del casc antic de Molins de Rei, ha justificat fins i tot la creació d’una regidoria
especial “de Centre Vila”, que és la única que actualment té caràcter territorial.
23
després de la seva recuperació per l’Ajuntament, havia restat tancat i sense
utilització.
Elaboració del Pla Director de Joventut, i seguiment de la seva aplicació.
Com es pot observar, els projectes esmentats afecten regidories i àmbits d’actuació molt
diversos (urbanisme, via pública, joventut, cultura...). En aquests casos, el rol exercit per
l’equip de participació ciutadana d’Alcaldia-gerència ha estat el de donar assessorament,
suport i recursos tècnics, supervisió, orientació, etc., en coherència amb l’objectiu
d’implicació dels professionals de cadascuna de les àrees.
Com és lògic, aquest plantejament comporta l’existència d’algunes necessitats derivades, si
hom vol garantir unes mínimes possibilitats d’èxit. Examinarem tot seguit algunes d’aquestes
necessitats i alguns exemples de com han estat enfrontades en el cas de Molins de Rei.
1) Implicació i liderat polític. Són els regidors i regidores de l’equip de govern els que
determinen, d’acord amb els compromisos assolits, i en particular amb les línies
establerts en el Pla d’Actuació Municipal, l’aplicació concreta de metodologies de
participació ciutadana en els seus respectius àmbits de responsabilitat. El propi procés
d’elaboració del PAM, en el que van participar tots els regidors i regidores i tot l’equip
directiu, va facilitar el debat al voltant de la participació ciutadana.
Per altra banda, amb la col·laboració del Centre per la Participació Ciutadana de
l’Organisme Autònom Flor de Maig (Diputació de Barcelona), a mitjans de mandat
(novembre de 2005) es va dur a terme un seminari de dos jornades orientat
específicament per a l’equip de govern i el directiu que, amb el títol de “Els reptes de la
democràcia local: les claus de la participació ciutadana”, va servir per a realitzar una
reflexió sobre el treball realitzat fins aleshores i traçar-ne línies de millora i continuïtat per
a la següent etapa 11.
Aquest mateix any, s’està preparant un segon seminari d’avaluació política dels resultats
obtinguts en matèria de participació ciutadana, que ha de servir perquè els diferents
grups polítics del govern puguin treballar posteriorment propostes per al proper mandat.
11 D’aquest seminari, tècnicament dirigit per experts de l’empresa Estratègies per a la Transformació
Comunitària (ETC), va resultar un informe de resultats que ha servit com a eina de treball posterior.
24
2) Capacitació dels tècnics municipals. L’objectiu que la participació ciutadana “impregni”
com a forma de treball l’actuació dels diferents àmbits de gestió municipals comporta la
necessitat de dur a terme accions adreçades al conjunt de l’organització que d’una
banda, dotin els seus professionals dels recursos tècnics adients per enfrontar amb èxit
els diferents processos en què poden tenir necessitat d’aplicar metodologies
participatives, i d’altra, contribueixin positivament i substancial al canvi cultural que s’està
plantejant 12.
En aquest sentit, una de les línies de treball bàsiques ha estat la realització d’accions
formatives en matèria de participació ciutadana per al personal propi. L’Ajuntament de
Molins de Rei compta amb un Pla de Formació per al període 2004-2007, del que és
responsable la Gerència municipal, i que es gestiona conjuntament amb representants
sindicals del personal, que s’estructura a partir de 6 línies d’actuació.
Desenvolupament d’habilitatsdirectives i de comandament
Gestió de la imatge corporativa ila comunicació externa
1
2
Millora de la qualitat en elsserveis interns i externs4
Gestió de les persones del’organització3
Formació tècnica iadministrativa específica5 Co
mpe
tènc
ies b
àsiq
ues c
omun
s6Línies de formació
Diagrama 7. Línies d’actuació del Pla de Formació 2004-2007.
Dins de la línia 2 “Gestió de la imatge corporativa i la comunicació externa”, el Pla recull
un objectiu vinculat a la participació ciutadana: realitzar una acció formativa sobre
12 La línia de treball pel que fa a participació ciutadana és perfectament coherent amb el plantejament global
de millora i renovació de l’administració municipal; el fet que la Gerència tingui responsabilitats en un i altre
camp ha ajudat notablement a afavorir aquesta sincronia.
25
participació ciutadana per a tècnics i comandaments.
El posterior desenvolupament de la política de participació ciutadana a l’Ajuntament, amb
la definició del programa “Imagina’t la vida...” i d’objectius de participació transversals i
específics ha mostrat la necessitat de dur a terme accions formatives sobre aquest
subjecte de forma continuada, i així s’ha recollit als successius programes anuals:
a) Any 2005. Es realitzen dues edicions d’un seminari teòric i pràctic, “Els tallers com a
eina de participació ciutadana”, de 8 hores de durada cadascuna d’elles, amb
l’assistència de 20 persones, comandaments i tècnics municipals. Els objectius
d’aquest seminari van ser la sensibilització i la preparació del personal municipal que
pot haver d’intervenir en els processos participatius que es desenvolupin a la vila,
així com conèixer en detall la metodologia dels tallers, ja que aquesta és la principal
tècnica que s’utilitza en els processos duts a terme a Molins de Rei. El propi seminari
va tenir una estructura o format que combinava la explicació tècnica amb la
participació de les persones assistents en un taller pràctic. Els resultats dels dos
seminaris 13 van ser recollits en sengles informes, que han servit de base per al
plantejament d’accions de formació, informació i sensibilització posteriors.
b) Any 2006. Està programada la realització de dues edicions d’un nou seminari, al
voltant del tema “Relacions entre govern local i associacions de la vila”. En aquest
cas, es tractarà de treballar en detall diferents aspectes de la relació entre
l’Ajuntament i el teixit associatiu de Molins de Rei, entre d’altres el de fer una
administració més propera a la ciutadania, considerant les associacions com un dels
vehicles adequats per canalitzar la participació ciutadana. Al seminari estan
convocats 15 professionals de l’Ajuntament, i tindrà una durada de 8 hores per cada
edició.
Un conveni signat a tres bandes amb la Diputació de Barcelona i amb la Universitat
Autònoma de Barcelona ha facilitat també que dos professionals de l’Ajuntament, la
Directora de serveis de territori i medi ambient, i un arquitecte municipal, hagin participat
13 Les dues accions formatives van ser impartides per de l’empresa EIDOS Dinamització Social, i es van
dissenyar i programar gràcies al suport del Centre per la Participació Ciutadana de l’Organisme Autònom
Flor de Maig (Diputació de Barcelona).
26
en el postgrau “Participació i desenvolupament sostenible”.
3) En relació amb el punt anterior, relatiu a la xarxa d’associacions de la Vila, des de la
Gerència municipal s’està també dissenyant un paquet d’accions formatives de caràcter
eminentment pràctic, adreçades a les entitats molinenques, per tal de contribuir
positivament a l’enriquiment d’aquest potent tramat que juga un paper destacat en la
participació quotidiana.
4) Assessorament i suport tècnic extern. Com es pot observar de la lectura de la ponència,
des de la Gerència municipal s’ha garantit també l’existència del suport tècnic extern
suficient per a dur endavant els diferents projectes exposats. El principal d’aquest suport
és una assessoria continuada en la persona d’una especialista que ha actuat com a
referent constant en tot el període. A això s’han afegit altres contribucions institucionals
(Diputació, Generalitat) i la contractació específica d’empreses per a conduir els
processos participatius més complexos 14.
5) Destacarem, en darrer lloc, l’enfocament de treball en xarxa que des del primer moment
s’ha volgut adoptar des de l’equip de participació ciutadana de l’Ajuntament, a instàncies
del propi Alcalde: la col·laboració amb altres entitats i institucions, i la participació en
xarxes s’ha considerat una importantíssima font de coneixement i de legitimació de la
tasca empresa, ja que en els fets ha multiplicat les capacitats intrínseques de
l’Ajuntament en un terreny que encara avui, està en constant definició i re-creació.
L'Ajuntament de Molins de Rei, pel que fa a aspectes relacionats amb la participació
ciutadana i la qualitat de la democràcia local, participa en diferents xarxes nacionals i
internacionals:
Fòrum d’Autoritats Locals de Perifèria (FALP), un espai internacional de trobada,
intercanvi i debat d’autoritats locals populars situades a la perifèria de la metròpolis
urbanes, l’objectiu principal del qual és contribuir a la comprensió de les realitats del
món de les metròpolis urbanes a través del treball comú de tots els membres.
L’Ajuntament de Molins de Rei n’és un dels impulsors a Catalunya, junt amb
14 Destaca, a més de les esmentades en matèria de formació, l’empresa Índic, que s’ha implicat en alguns
dels projectes més transcendents dels duts a terme en els darrers dos anys.
27
Viladecans, Badalona i Santa Coloma de Gramenet 15.
Observatori Internacional de la Democràcia Participativa (OIDP), una xarxa de
ciutats, entitats, organitzacions i centres d’investigació per, entre d’altres línies de
treball, conèixer, intercanviar o aplicar experiències sobre democràcia participativa
en l’àmbit local. L’OIDP compta amb un banc d’experiències, i organitza anualment
una Conferència Internacional per avançar en el debat sobre la participació a les
democràcies locals i per facilitar el coneixement dels projectes de diferents ciutats.
L’OIDP treballa en coordinació amb la nova organització mundial de ciutats CGLU
(Ciutats i Governs Locals Units) i altres xarxes de municipis.
La Xarxa de Pobles i Ciutats pels Drets Humans de la província de Barcelona,
creada com un instrument de revitalització i aprofundiment de la democràcia local,
mitjançant l’assumpció dels principis i drets establerts en la Carta Europea de
Salvaguarda dels Drets Humans a la Ciutat.
La xarxa de relacions externa es completa amb la col·laboració regular amb diferents
institucions públiques i privades, de les que es rep suport tècnic i econòmic, i a les que
l’Ajuntament contribueix posant en comú la seva experiència i un marc pràctic de treball.
Aquesta col·laboració s’ha dut a terme fins ara amb entitats com l’Organisme Autònom
Flor de Maig (Diputació de Barcelona), el Departament de Relacions Institucionals i
Participació ciutadana (Generalitat de Catalunya), la Universitat Autònoma de Barcelona,
la Fundació Jaume Bofill, o la Fundació Pi i Sunyer.
15 L’Alcalde de Molins de Rei, Ivan Arcas, va presentar una ponència i va dirigir un dels grups de debat a la
trobada mundial de la FALP del passat mes de març a Nanterre (França).
28
Conclusions
L’experiència de la implantació del model gerencial a l’Ajuntament de Molins de Rei ha
intentat combinar els objectius i les formes d’actuació del management clàssic amb l’impuls
d’un equip directiu capaç de responsabilitzar-se, no només de la gestió dels recursos i dels
serveis municipals, sinó també d’aportar respostes positives, donant suport a l’equip de
govern, als reptes que plantegen les societats complexes actuals.
L’èmfasi que es posa en la construcció d’una direcció, encapçalada pel gerent, que no
estigui focalitzada vers l’interior de la pròpia organització, sinó que atengui a les relacions
diverses que l’Ajuntament manté amb molts agents externs, i el propi fet que els “límits”
clàssics de l’organització siguin cada dia més porosos, ha determinat que el rol de l’equip
directiu incorpori competències i responsabilitats que s’allunyen de la gestió tradicional.
Tenint en compte que la participació ciutadana ha esdevingut per a l’Ajuntament de Molins
de Rei un compromís nodular que es vol consolidar com a forma de govern normalitzada, les
responsabilitats en aquesta matèria s’han concentrat pel que fa a l’impuls i el liderat en el
nucli central de direcció política (Alcalde) i tècnica (gerent) amb l’objectiu que impregnin el
conjunt de l’organització. Si la Gerència ha concentrat la gestió estratègica de l’organització,
ha incorporat també tot allò relatiu a la participació ciutadana, com a mecanisme per a
garantir la transversalitat i la transformació de l’Ajuntament.
En el cas de Molins de Rei, la modernització de l’administració s’ha entès com a
incorporació a la gestió dels valors derivats de considerar en primer lloc l’Ajuntament com un
govern local, i els veïns i veïnes en primer lloc com a ciutadans i ciutadanes.
29
Idees força
La Gerència municipal, considerada com a gestor de xarxes internes i externes, posant
l’èmfasi en els rols relacionals.
La integració estratègica d’eines de planificació (Pla d’Actuació Municipal, pressupost per
programes, control de gestió) des de l’orientació als resultats, l’efectivitat i els “outcomes”
de les politiques públiques.
La participació ciutadana entesa com una forma de governar que ha d’impactar en la
forma de gestionar.
La gestió transversals de la participació ciutadana des de la Gerència municipal.
30
Síntesi d’experiències (o si voleu, propostes a discutir...)
1) Comptar amb un sistema de coordinació que posi en contacte regular tot l’equip de
govern amb tot l’equip directiu.
2) Cas de comptar amb una gerència municipal, concentrar-la en la direcció i l’impuls de
projectes de caire estratègic i transversal.
3) Implantar un sistema de gestió estratègica que integri coherentment els objectius de
govern, expressats normalment en un Pla d’Actuació Municipal, la gestió administrativa i
de serveis a través de programes i projectes, i un pressupost per programes per a la
gestió dels recursos.
4) Entendre la participació ciutadana no com un “vessant” de l’actuació municipal, sinó com
una manera de governar i de gestionar; coherentment amb això, no es creen estructures
tècniques “de participació ciutadana”, sinó que es gestionen processos i projectes de
forma transversal, amb la implicació d’electes i tècnics del conjunt de l’Ajuntament, sota
l’impuls i el liderat de l’Alcaldia i la Gerència.
5) Dotar la participació ciutadana, des d’aquesta perspectiva, dels instruments necessaris
para la seva materialització: Pla i reglament de participació, formació d’electes i de
directius, relacions internes i externes de suport.
31
Inspiracions i referències
BRUGUÉ, Quim, Modernitzar l’administració pública des de l’esquerra, Barcelona, Fundació
Nous Hortizons, 2003.
FUNDACIÓ JAUME BOFILL, Una proposta de Pla de participació ciutadana: el cas de
Molins de Rei. Barcelona, Fundació Jaume Bofill, 2006. Versió electrònica:
http://www.fbofill.org/php/publicacions/pdf/423.pdf
KOOIMAN, Jan (2004), “Gobernar en gobernanza”, a revista Instituciones y desarrollo, nº 16,
Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya.
PASTOR, Joan Ramon (1994), Los gerentes en la Administración local, anàlisis de una
joven experiencia, Barcelona, Diputació de Barcelona.
RAMIÓ, Carles (1999), “Desenvolupament organitzatiu de l’ajuntament gerencial”, a Longo,
Francisco i altres, L’ajuntament gerencial. Reflexions i propostes per
gerencialitzar, Barcelona, Diputació de Barcelona – Fundació Carles Pi i Sunyer.
SOLANS, Pilar (2003), “Requeriments de gestió davant la diversitat dels serveis públics”, a
Autors diversos, La pluralitat i diversitat en la gestió dels serveis públics locals,
Barcelona, Fundació Carles Pi i Sunyer – Ajuntament de Reus.
SUBIRATS, Joan (coord.), Redes, territorios y gobierno. Barcelona, Diputació de Barcelona,
2002.