as implicaÇÕes e os conflitos existentes entre … · a realidade empírica estudada perfilou a...
TRANSCRIPT
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
1
AS IMPLICAÇÕES E OS CONFLITOS EXISTENTES ENTRE
EXECUTIVO FINANCEIRO (CFO) E O CONTROLLER: UM ESTUDO
DE CAMPO
Francisco Isidro Pereira Universidade Federal do Ceará
E-mail: [email protected]
Wedson José Santos Da Silva
Universidade Federal do Ceará
E-mail: [email protected]
Linha Temática: Controladoria no setor privado
RESUMO
A teoria perfila a unidade de controladoria como órgão capaz de fomentar elementos para
subsidiar o processo decisório do CFO. Não obstante, o próprio arranjo estrutural das
unidades empresariais se perfilam confusa e difusa, enaltecendo o surgimento de conflitos
entre CFO e o Controller. O que se emerge é, as atividades de finanças e controladoria se
sobrepõem ou são complementares e quais os impactos organizacionais dos vínculos?
Portanto, faz-se necessário entender o comportamento de quem toma as decisões. Expor tais
aspectos diante de uma realidade empírica ajuda a reflexão gerencial não só do ponto de vista
acadêmico, mas também entre os pares profissionais. No que diz respeito à construção da
proposta metodológica, foi analisado uma realidade empírica, nestes termos convergiu para
um estudo de caso. Quanto a abordagem, apoia-se numa pesquisa predominantemente
qualitativa. O plano de registro desenhado contemplou os diários de campos, aplicativos,
tablet e algumas vezes papéis avulsos. O tratamento analítico decorreu do confronto de
material empírico com os elementos teóricos levantados. No estudo acerca do conflito
estrutural das funções do Controller e do CFO detectou-se um paradoxo de ações e tomadas
de decisões. A realidade empírica estudada perfilou a Controladoria e a área de Finanças
como complementares, mas de conflitos sempre latentes.
Palavras-chave: CFO, Controller, conflitos organizacionais
1. INTRODUÇÃO No outono de 2017 a executiva de Controladoria de uma empresa de prestígio do
segmento alimentício discorria sua narrativa em função da indagação da plateia no tocante a
algum revés de sucesso da companhia, haja vista a proximidade de premiação da melhor
empresa do ano por quão cristalino era o teor dos demonstrativos contábeis. Dada a sua
recente inserção na equipe de executivos, pouco mais de 3 anos, ela selecionou como recorte
temporal, o recrudescimento da crise econômica por qual o país estava submetido, ao referi
que o plano orçamentário requereria um forte ajuste em seu teor dada a incompatibilidade de
desempenho das receitas até àquele primeiro semestre de 2014. A mesma qualificou a referida
janela temporal como tenso, entre a equipe da unidade financeira sob o comando do gestor
financeiro. Ao término de sua fala, o próprio executivo financeiro (CFO) interveio de uma
forma um tanto desconcertante como se tivesse fincando fronteiras do grau de influência no
contexto da organização. Ficou evidente não só a mensagem subliminar de quem retinha
poder, mas uma rusga entre as áreas administrativas ficou cristalizado.
Como partem de uma empresa cuja filosofia é a liderança servidora, daí a menção da
premiação não se restringir apenas aquela área organizacional específica, mas todo o time, se
faz remeter a Owen (2018), ao enquadrar o líder servidor como provedor em vez de condutor.
Implica inverter a pirâmide organizacional. O pessoal da linha de frente é o protagonista do
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
2
negócio. Os funcionários da linha de frente fazem, movimentam, vendem e lidam com os
clientes. O trabalho da gerência e da liderança consiste em apoiá-los. O foco é no cliente. Eia
a razão de o mesmo se posicionar no cume da pirâmide.
Mas Owen (2018), se apropria de uma metáfora para contemplar o formato
organizacional piramidal invertido como semelhante a um “pião” fora de controle para boa
parte das empresas e a ponta inferior que sustenta e equilibra todo o conjunto está na
dependência de uma única pessoa. E sob esta perspectiva o papel do controller no seio das
organizações não encontra apoio em Byrne e Pierce (2007), Cardos, Pete e Cardos (2014),
Hyuönen, Järvinen e Pellinen (2015), Andrade (2016) e Goretzki e Messner (2017).
Como Bont e Otterspoor (2014) frisa, o controller precisa ser os “olhos” e os
“ouvidos” do CFO bem como um parceiro capacitado para gerir as unidades de negócios. No
entanto os arranjos estruturais das empresas se configuram confusos e difusos provocando
interfaces de atividades entre ambos e fertilizando conflitos.
Um estudo empírico foi empreendido, em uma empresa renomada no seu segmento de
bebidas, em uma região metropolitana do nordeste brasileiro, sob configuração estrutural em
redes. Tal aspecto suscitou a investigação da existência de conflitos. A facilidade de acesso e
a familiarização com os sujeitos de pesquisa culminaram na implementação do estudo. Sob
esta linha, foram edificados os questionamentos se as atividades de finanças e controladoria se
sobrepõem ou são complementares e quais os impactos organizacionais dos vínculos.
Considerando a visão analítica de Lambert e Sponem (2012) ao delinearem quatro
tipos de controllers no habitat das organizações, partiu da premissa de que as atividades de
controladoria usualmente orbitaria conflitos e implicações. Para fins deste estudo, o conflito
ficou restrito a desacordo, discórdia e uma interferência deliberada de uma das partes
envolvidas.
Portanto, faz-se necessário entender o comportamento de quem toma decisão em uma
estrutura em redes, uma vez que isto pode conduzir a reunificação de atividades e facilitar as
decisões para que sejam cada vez mais ágeis, além de compartilhar visões gerenciais que
convergem para complementaridade. Expor tais aspectos diante de uma realidade empírica
ajuda a reflexão gerencial não só do ponto de vista acadêmico, mas também entre os pares
profissionais. Haja vista que as empresas estão constantemente em processo de enxugamento
de suas bases estruturais e buscando a flexibilidade operacional, decorrendo em uma
otimização dos gastos, seria no mínimo inusitado manter atividades sobrepostas.
O restante do texto está estruturado em sete partes, incluindo esta introdução. Na
sequência apresenta as funções do CFO e Controller no contexto das configurações
organizacionais, onde é detalhado aspectos inerentes às atividades de ambos os agentes
gerenciais. Em seguida se expõe as bases analíticas com respeito aos conflitos no habitat das
organizações. A seção 4 discorre traçados teóricos no que configura a ideia de conflitos entre
os gestores das áreas financeira e controladoria. A quinta seção discorre o arsenal processual
metodológico que tornou possível a condução e análise dos dados o qual objeto da seção seis
onde o caso é descrito e paralelamente tracejado os focos de discussão, para na última seção
proceder as considerações finais, limitações do estudo bem como recomendações futuras de
pesquisas.
2. O CFO E O CONTROLLER NA PAISAGEM DOS DESIGNS ORGANIZACIONAIS
Entre os especialistas, acadêmicos e pesquisadores a opinião é consensual quanto o
fenômeno da disrupção. Trata-se de uma ameaça que não é novidade e enquanto houver nova
tecnologia e concorrência, ela se manifestará. A ressonância tecnológica ininterrupta é o
diferencial na contemporaneidade. É nesse contexto que Ravary (2016) talvez surgira um
forte relacionamento entre CFO e Controller.
Nos contextos empresariais, os quais partes constituintes de uma realidade
extremamente fragmentada, o CFO e o Controller, parece sempre no limiar das pressões
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
3
funcionais. Ao resgatar Horvath (1988) este já alertava quão profundas seriam as atribuições e
responsabilidades do Controller. Sua sustentação de análise se apoia na complexidade da
problemática técnica, para a qual o Controller não tem soluções – adicionando ainda a
crescente complexidade dos sistemas de informações integradas. Isso sem levar em contar,
Kelly (2017), que cita a revolução das máquinas baseada no uso de sistemas físicos
cibernéticos onde fenômeno de IoT (internet das coisas), impressão 3D, big data, realidade
aumentada ou inteligência artificial. Um mundo diante de mudanças inevitáveis, sucumbindo
a linearidade e exaltando a exponencialidade.
Para conseguir lidar com o atual nível de aleatoriedade de eventos e ações, as
empresas desenvolvem modelos de negócios por demanda. Baseada em características com
foco, rapidez de reação e flexibilidade, ela percebe e reage à dinâmica imprevisível e em
constante mutação no mercado (HSM MANAGEMENT, 2004), como rotula Taleb (2008) de
cisne negro. Um evento que está fora do âmbito das expectativas comuns. Sob esta lógica no
âmbito das unidades financeiras, se contemplam as características: a) os controles da área, as
informações e o apoio às decisões passam a ser partilhadas por toda a empresa; b) as
atividades financeiras centrais se tornam enxutas e concentradas em uma equipe pequena; e c)
o processamento das transações e o serviços específicos contam com um fornecedor eficiente
e eficaz, com custos menores e viáveis (HSM MANAGEMENT, 2004).
O diretor financeiro (CFO) neste cenário age como diretor de foco (chief focus
officer). O direcionamento proativo das decisões sobre o modelo de negócio como um todo e
sobre a configuração do portfólio se conflagra essencial. Ele também impulsiona arquiteturas
de gestão de desempenho flexíveis, que respondam de maneira rápida e efetiva às mudanças.
O desenvolvimento de uma estrutura holística e integrada é crucial (HSM MANAGEMENT,
2004, HOPE, 2007, PAYNE e SMITH, 2011, IFAC, 2013 e PAYNE, 2014).
Os diretores financeiros mal existiam há 50 anos. As contas das empresas eram
administradas por controladores. Hoje os CFOs estão no centro de todas as grandes empresas
do mundo. Eles desempenham um papel crescente na definição do escopo e direção da
organização por meio do prisma da estratégia corporativa cuja atenção converge no
delineamento de cenários possíveis Costumam alocar capital com vistas a dar vida àquela
estratégia – avaliando quão bem um determinado esquema se encaixa na visão de longo prazo
da empresa e contando os “feijões” concernentes (THE ECONOMIST, 2016). Aqui nesse
trecho parece não distinguir as atividades do Controller com o CFO, já que a metáfora se
aplica usualmente ao Controller, conforme acesso aos estudos de Weber (2011) e FANK,
WERNKE, e ZANIN (2017). No entanto, cabe frisar que os principais líderes da área
financeira das corporações são ambos embora a maior parte das empresas acreditem
erroneamente que sejam os mesmos. A Figura 1 exibe o aspecto evolutivo das unidades
financeiras ilustrando esquematicamente as recém discussões. Conforme THE ECONOMIST
(2016) vários elementos explicam a ascensão do CFO: o movimento de valor para o
acionistas, a crise financeira de 2008 que catalisou a questão dos custos para o núcleo
gerencial e a disponibilidade de ferramentas mais poderosas do que nunca para monitorar o
que está acontecendo nas organizações.
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
4
Figura 1 – Evolução da área financeira para um futuro de demanda Fonte: HSM Management, jul./ago, 2004
3. OS CONFLITOS NO HABITAT DAS EMPRESAS
Para Quinn et al. (2015), os conflitos nas organizações desenvolvem-se por uma
variedade de motivos. Com frequência os conflitos desenvolvem-se em decorrência de
diferenças pessoais, como diferenças de valores, atitudes, crenças, necessidades ou
percepções. Às vezes, um e-mail ou mensagem de texto cria um conflito porque as pessoas
envolvidas não têm informações suficientes sobre o que as outras realmente pensam sobre a
situação. À medida que as organizações passarem a adotar a tomada de decisão participativa,
haverá cada vez mais situações em que podem surgir conflitos. Também a medida que a força
de trabalho torna-se cada vez mais culturalmente diversificada, o conflito pode surgir de
equívocos que são relacionados com diferentes visões de mundo mantidas por diferentes
grupos culturais. É provável que o enorme benefício que deriva de pessoas diversificadas
trazendo perspectivas diferentes para o processo de tomada de decisão, como informações
sobre como a decisão deve ser tomada, quem deve contribuir na decisão, como as
informações sobre a decisão devem ser disseminadas e qual deve ser a decisão real.
Quinn et al. (2015), ainda adverte que as estruturas organizacionais também podem
aumentar a probabilidade de conflito dentro do grupo ou entre grupos. Por exemplo, quando
duas ou mais unidades percebem que estão competindo por recursos escassos, é provável
ocorrer conflito entre as unidades. Do mesmo modo, os conflitos podem surgir quando duas
ou mais unidades consideram que têm metas diferentes. Por exemplo, nas grandes
organizações as unidades associadas ao controle de qualidade ou custo ou à definição de
políticas e procedimentos organizacionais geralmente se encontram em conflito com outras
unidades organizacionais. O conflito parece ser uma consequência natural da diferença de
focos das unidades e dos pesos e contrapesos que as organizações constroem no sistema.
Todavia, sublinha o autor, a suposição de que os conflitos surgem de metas e interesses
opostos é apenas parcialmente verdadeira. Com bastante frequência, os conflitos derivam da
interdependência. Ou seja, não surgem porque dois departamentos ou unidades de trabalho
têm metas ou interesses de longo prazo incompatíveis, mas porque discordam quanto ao
caminho ou meio de alcançar a meta, e, mais importante, um não pode alcançar a meta sem o
outro. Recorrendo a outros pesquisadores, Quinn et al. (2015), reforça que a maioria dos
sistemas na natureza deriva de duas forças aparentemente conflitantes: a necessidade absoluta
de liberdade individual e a necessidade inequívoca de relacionamentos. Por isso, não é
surpresa que muitos conflitos nas organizações surjam da existência dessas duas forças
compensatórias.
3.1 Estágios do Processo de Conflito
Para remeter aodo ponto de vista teórico no que se configura as etapas de um conflito,
os achados teóricos pareceram pródigos. Algumas reflexões perfilaram confusos e dúbios no
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
5
aspecto conceitual. Diante disso preferiu-se manter em Quinn et al. (2015) que de uma certa
maneira se mantém alinhado a Robins (2006).
Independentemente do nível ou da fonte do conflito, os conflitos geralmente seguem
um conjunto de sequências de eventos ou estágios. No primeiro estágio, o conflito é latente.
Nenhuma das partes sente o conflito, mas a situação é que as diferenças pessoais ou de grupos
ou as estruturas organizacionais criaram o potencial de conflito.
Quando a situação de conflito potencial é percebida por uma ou mais das pessoas ou
grupos, o conflito muda para o segundo estágio, no qual as pessoas tornam-se cognitiva e
emocionalmente ciente das diferenças. Aqui cada uma das duas partes pode atribuir atos
intencionais e injustificáveis ao outro. As reações emocionais podem assumir forma de raiva,
hostilidade, frustação, ansiedade ou dor.
No terceiro estágio, o conflito se move do reconhecimento cognitivo e/ou emocional
para a ação. É nesse estágio que o conflito torna-se evidente e as pessoas ou grupos implícita
ou explicitamente escolhem agir para resolvê-lo ou intensifica-lo. As ações para intensificar o
conflito incluem vários modos de comportamentos agressivos, como atacar verbalmente (ou
fisicamente) a outra pessoa ou grupo, agindo de maneiras que propositalmente frustram a
realização das metas dos outros ou tentando envolver outros no conflito, fazendo-os tomar
partido contra a outra parte. As ações para resolver o conflito, em geral, exigem que ambas as
partes assumam uma abordagem positiva de solução do problema que permita que suas
necessidades e interesses sejam ouvidos e tratados. Se as duas partes acreditam que estão
ligadas por uma meta comum de longo prazo, é mais provável que adotem uma abordagem
positiva de resolução do problema.
O quarto estágio do conflito é o resultado ou a consequência. As ações tomadas no
terceiro estágio afetam de modo direto se os resultados são funcionais ou não. Os resultados
funcionais incluem melhor entendimento dos problemas subjacentes ao conflito, melhoria da
qualidade das decisões, mais atenção no uso de criatividade e inovação na solução e
esclarecimento de problemas futuros e uma abordagem positiva à auto avaliação. Os
resultados não funcionais incluem raiva e hostilidade contínua, comunicação reduzida e
destruição do espírito de equipe. Mais importante: conflitos que resultam em resultados não
funcionais, em geral, viram “bolas de neve”, estabelecendo o cenário para novos conflitos que
serão potencialmente mais difíceis de resolver porque suas origens são mais complexas.
Robins (2006) sintetiza ilustrativamente as etapa supra abordadas e ainda acrescenta o quinto
estágio conforme a Figura 2.
Condições antecedentes
Comunicação
Estrutura
Variáveis pessoais Conflito percebido
Conflito sentido
Intenções para a administração do conflito
Competição
Colaboração
Compromisso
Não-enfrentamento
Acomodação
Conflito aberto
Comportamento das partes
Reação dos outros
Melhora do desempenho
do grupo
Para desempenho
do grupo
ESTÁGIO 3 Intenções
ESTÁGIO 5 Consequências
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
6
Figura 2 – Estágios do
conflito
Fonte: Robins (2006)
Para Fritz (2006), normalmente, diversos conflitos estruturais ocorrem
simultaneamente dentro de uma única organização, como expõe na Figura 3. O conflito
crescimento-estabilidade normalmente coexiste com conflitos de mudança-continuidade. O
conflito investimento-cortar custos pode ser adicionado ao conjunto. Os conflitos de tomada
de decisões centralizadas-descentralizadas; estilos de administração autocrática- consensual; e
conflitos a longo prazo-curto prazo acrescentam ainda mais níveis de conflitos estruturais
sobrepondo-se uns aos outros. Os modelos de oscilação podem levar muitos anos para
repetirem-se e podem mover-se tão lentamente que fica difícil definir exatamente o que está
causando as mudanças, mas a tração inexorável da estrutura é sentida por todos.
Como provocação, cabe remeter a Fornari (2016) ao assinalar não ser difícil perceber
que parte dos comportamentos gerenciais são primitivos, isto é, decorrem de impulsos
impensados e automáticos que mais aproximam ao primo primata do que do “ser humano”
que se idealiza e ainda não concretizado (grifo do original). Dentre as reações como seres
primitivos salientam-se, explosivos, dogmáticos, inflexíveis, individualistas e interesseiros.
Figura 3 – Níveis de conflitos estruturais Fonte: Fritz (2006)
4. OS CONFLITOS ENTRE O CFO E O CONTROLLER
Os especialistas são unânimes em afirmar que os problemas podem surgir quando uma
empresa que já tem um Controller resolve instituir uma posição do nível CFO, para cuidar de
funções classicamente atribuídas a este profissional, como manter a linhas de crédito,
gerenciamento do caixa, limites de crédito por cliente, relacionamento com investidores,
orçamentos anuais, dentre outros. A chegada deste CFO nestas empresas que não possuíam tal
cargo pode gerar algum conflito interno com o Controller, visto que o personagem do CFO
muitas vezes coordena e assume responsabilidade direta sobre o trabalho do Controller.
Assim se não houver prévia definição, e principalmente sinergia e cooperação entre esses dois
profissionais fatalmente conflitos entre os dois surgirão, o que será nevrálgico para a empresa.
Para Najjar (s.d.) os avanços na tecnologia estão reduzindo rapidamente os recursos
que os Controllers devem dedicar às tarefas de rotina, deixando mais oportunidades para o
Desejo por:
Mudança
Crescimento
Expansão de capacidade
Objetivos a longo prazo
Esforço de mudança
Contratar pessoal novo
Adicionar nova tecnologia
Investir
Decisões descentralizadas
Foco no longo prazo
Instabilidade
Descontinuidade
Limitação de capacidade
Exigências de curto prazo
Lucros menores
Despesas mais altas
Resistência à mudança
Restaurar as práticas antigas
Limitar crescimento
Redução de custos
Centralizar decisões
Foco no curto prazo
TENSÃO RESOLUÇÃO
ESTÁGIO 1 Oposição potencial ou
incompatibilidade
ESTÁGIO 2 Cognição e
personalização ESTÁGIO 4
Comportamento
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
7
planejamento estratégico. O timing não poderia ser melhor, pois a concorrência de empresas
globais e baseadas na Internet continua a crescer. Os Controllers estão posicionados de
maneira única para agregar valor, identificando áreas de oportunidade para reduzir despesas e
usar os pontos fortes em maior vantagem. Agregar valor de maneira eficaz requer parcerias
fortes com os líderes. No entanto, criar e manter esses relacionamentos pode gerar conflitos, o
que normalmente origina três problemas básicos:
1 – Relatórios incompletos. Os gerentes estão focados em concluir o trabalho do
negócio da forma mais precisa e eficiente possível. Se eles lideram a equipe de atendimento
ao cliente ou supervisionam a linha de produção, suas metas diárias giram em torno de criar
um excelente produto ou serviço e entregá-lo no prazo. Embora essas metas sejam
fundamentais para o sucesso dos negócios, o foco intenso no atendimento dos requisitos de
produção geralmente resulta em menor atenção aos relatórios internos. Aqueles que estão
menos familiarizados com as atividades contábeis não percebem que os números fornecidos
por eles formam a base para entender os pontos fortes e fracos dos negócios, identificando
tendências e criando estratégias eficazes para o crescimento futuro. Em vez disso, relatar é
uma fonte de frustração, tirando um tempo precioso de tarefas mais urgentes. Gerentes com
tempo limitado podem ser tentados a atrasar ou cortar custos ao preencher documentos
financeiros, uma prática que rapidamente se transforma em desastre, já que uma série de
relatórios relacionados usa esses números originais para seus cálculos.
2 – Registros de gastos imprecisos. Quando os relacionamentos entre os Controllers
e a administração são fracos, é menos provável que os líderes de negócios contribuam com
documentação precisa das despesas. Uma variedade de fatores direcionadores pode levar a um
excesso ou subnotificação de gastos. Não se pode negar que as funções básicas da posição de
um Controller pode ser vista como uma ameaça aos gerentes quando a comunicação é ruim:
a) os Controllers são responsáveis por apoiar o processo de orçamento - Os gerentes
consideram este um referendo sobre suas decisões financeiras, pois os mesmos podem
contestar solicitações de financiamento de projetos, número de funcionários e assim por
diante; b) os Controllers criam políticas e procedimentos relacionados à contabilidade. Os
gerentes consideram essa papelada adicional e desnecessária que, se deixada inacabada, pode
ameaçar sua segurança no trabalho; c) Controllers projetam controles internos. Os gerentes
consideram essa supervisão desnecessária e temem que um erro possa levar a uma ação
disciplinar; e d) os Controllers criam métricas de desempenho. Os gerentes sentem que são
mantidos em padrões irracionais e se preocupam com ameaças à sua segurança no trabalho.
O trabalho do Controller é exponencialmente mais difícil quando confrontado com
gerentes não cooperativos. Em vez de se concentrar em fazer recomendações estratégicas, eles
devem gastar seu tempo verificando as informações e rastreando os números ausentes ou
imprecisos.
3 – Desentendimentos sobre previsões financeiras. À medida que os À medida que
os controladores revisam os dados financeiros, eles têm a oportunidade de identificar quais
áreas do negócio são bem-sucedidas e quais precisam se tornar mais lucrativas no futuro.
Fazer recomendações táticas e estratégicas para a administração com o objetivo de reduzir
custos e/ou expandir os negócios é um dos serviços mais importantes que eles fornecem.
No entanto, os gerentes questionam se os indivíduos do lado contábil do negócio
entendem os problemas reais enfrentados pelos gerentes. Eles podem discordar das
recomendações, sentindo-se empurrado para um curso de ação que eles não suportam. Líderes
com muita experiência podem presumir que podem prever melhor os resultados de um curso
específico de ação, enquanto líderes com pouca experiência podem deixar de enxergar o
quadro geral. De qualquer maneira, a falta de buy-in pode atrapalhar as mudanças planejadas.
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
8
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
No que diz respeito à construção da proposta metodológica para entender a relação de
conflito entre CFO e Controller, o trabalho em tela apoia-se numa pesquisa
predominantemente qualitativa. Essa abordagem fornece subsídios à compreensão do embate
existente entre os profissionais da empresa estudada, a qual selecionada por conveniência haja
vista que um dos pesquisadores é parte integrante do corpo de funcionários da empresa.
Mesmo assim foi formalizado o acesso, inclusive a indivíduos. Também não foi esquecido a
orientação tecida por Yin (2016) quanto a evitar intrometer-se no que está acontecendo e ser
capaz de tolerar níveis de incerteza ocasionalmente alto. O apoio proveio do chefe imediato e
assim evitou o que Flick (2004) assinala como intrusão na vida da organização, evitando
assim perturbações e desorganização de rotinas, prevalecendo o ambiente natural.
Na percepção de Richardson (2017), a pesquisa qualitativa ocorre em um cenário
natural. O pesquisador sempre vai ao local onde está o participante para conduzir a pesquisa,
permitindo desenvolver um nível de detalhes sobre o sujeito ou sobre o local e estar altamente
envolvido nas experiências reais dos participantes.
O estudo de caso foi selecionado como principal abordagem metodológica. É um tipo
de pesquisa que busca extrair da realidade material suficiente para discussão, analise e
tentativa de solução, no objetivo de estabelecer sempre relação entre pratica e teoria
(GODOY, 2006). No entendimento de Yin (2012), o estudo de caso, é uma forma de se fazer
pesquisa empírica que investiga fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto de vida
real, em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto estão claramente
estabelecidas, onde se utiliza múltiplas fontes de evidencia. De acordo com Marconi e
Lakatos (2017), o seu objetivo é apreender determinada situação e descrever a complexidade
de um fato. Assim a análise delineada neste documento foi baseada em um caso simples, mas
de forte representatividade (Lukka e Modell, 2010), consoante os esboços desenhados na
investigação.
A técnica utilizada para a coleta de dados foi a observação do tipo participante. Nela o
observador toma contato com a comunidade, grupo ou realidade estudada, e se integra a ele
(LEITE, 2008). Recorreu ainda a inquirição participante, onde os sujeitos participantes são
envolvidos de uma forma mais completa e ativa, através de um tipo de convivência conjunta
permitindo perceber os valores, práticas e rituais da cultura organizacional. Apesar da
familiaridade com o ambiente, pois um dos pesquisadores é parte da equipe de funcionários
da empresa, o mesmo manteve-se a pesquisa consciente, dirigida e ordenada para um
determinado fim, ou seja, identificar os conflitos existentes entre os responsáveis pelas
unidades de controladoria e de finanças.
Entrevista semiestruturada se delineou decisiva pois mesmo não programada as
inquietações indagadas eram resultante de uma interação com os funcionários envolvidos nas
unidades administrativas que compõem a estrutura organizacional do financeiro. A Figura 4
exibe o percurso por pelo qual os sujeitos de pesquisa estavam vinculados e a frequência de
encontros. As vezes àqueles nunca eram agendados e sempre interpelando-os em função da
oportunidade.
Apesar da informalidade na interação com os sujeitos de pesquisa as perguntas
comuns foram: a) Como que o órgão age juntamente com o funcionamento das demais
unidades? b) como que o órgão age em função das necessidades da controladoria? c) como
que o órgão age em função das necessidades do CFO? d) Que tipo de entraves provoca
desincumbência de responsabilidades?
Se fez necessário um acompanhamento semanal na empresa estudada durante um
período de vinte meses, (agosto de 2016 – março de 2018) com o auxílio de diário de campo,
para que todos os fatos subjetivo, intimista.
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
9
Haja vista a provocação de Fornari (2016) buscou delinear os traços de personalidade
dos sujeitos de pesquisa. Na percepção de Mendonça e Silva (2017), na conjuntura da análise
do perfil profissional, identifica-se na literatura a expressão Dark Triad que remete,
primeiramente, à consideração do conceito de personalidade, traço de personalidade e nível
subclínico de personalidade. Por conseguinte, necessita-se distinguir também os conceitos de
nível subclínico e nível clínico, uma vez que o estudo que envolve o Dark Triad tem relação
com análise dos elementos da tríade no que concerne ao nível subclínico, não patológico, isto
é, quando os traços de personalidades analisados não causam comprometimento às relações
interpessoais dos indivíduos e nem culminam no sofrimento deles em sociedade. Enfatiza-se
que a intenção era detectar traços não patológicos, ou seja, não se têm a pretensão nem a
competência para diagnosticar distúrbios mentais.
Figura 4 – Frequência de visitas às unidades integrantes da área financeira do campo empírico Fonte: Pesquisa de campo
Assim se apropriou de um constructo denominado Dark Triad para analisar as
semelhanças e as diferenças de três tipos de personalidades - nomeadamente: a narcisista, a
maquiavélica e a psicopata, concluindo que apesar da identificação de algumas das
características serem distintas, existia uma tangência cognitiva, e essa podia determinar um
perfil dos indivíduos. O Dark Triad é uma abordagem elaborada com foco em três perfis de
Diretoria de TI
Gerencia de
Sistema e
Processos
Gerencia de
Projetos
Gerencia de
Infra e Telecom
Gerencia de
Integração de
Supply Chain
Gerencia de
Serviços
de TI
Gerencia de
Orçamento e
Desempenho
Gerencia
Financeiro
Gerencia
Regional
II
Gerencia
Regional
I
Gerencia de
Auditoria
Interna
Gerencia de
Processos
Organizacionais
Gerencia
Fiscal Controller
Coordenadoria
Reports
Coordenadoria
Planejamento
Financeiro
Gerencia de
Contabilidade
Coordenadoria
Contábil
Coordenadoria
de Custos
Coordenadoria
Ativo de
Imobilizado
Coordenadoria de
Sistemas
CFO
1 1
9
12
7
3 9
6
6 7
4
3 2 4
1 1 1
1
1
6
3
2
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
10
personalidades, a partir de um questionário com itens a serem respondidos por participantes, e
que resultará na identificação em graus baixo, médio e alto de cada uma das personalidades.
E para medi-los e avaliá-los utilizou-se, nesta pesquisa, um dos principais
instrumentos de medição de traços de personalidade, o questionário de autorrelato
(D’SOUZA, 2016). Isso porque são inventários objetivos ou de personalidade que elencam
uma série de perguntas que devem ser respondidas pelo indivíduo a partir de sua crença, de
seus sentimentos, atitudes e interesses.
Um dos questionários foi aplicado pessoalmente com um dos sujeitos de pesquisa por
fácil acessibilidade. O outro recorreu-se a ajuda de um de seus funcionários dada a intimidade
observada.
6. DESCRIÇÃO DO CASO E ANÁLISE DOS ACHADOS
A empresa objeto do campo empírico foi mantida o seu anonimato para preservar a
sua identidade. O mesmo adotou com relação aos sujeitos de pesquisa. No percurso desta a
área administrativa de TI veio à tona, por sua inevitável interface estrutural, convergindo para
uma verdadeira linha de batalha traçada entre os três executivos: CFO, Controller e o Gerente
de Serviços de TI. E foi inevitável recorrer à Nunno (2016), ao demonstrar a realidade dos
executivos de Tecnologia e Informação (TI) de quanto os mesmos se veem diante do desafio
de enfrentar a extraordinária velocidade com que a TI muda, além das expectativas crescentes
e exigências cada vez maiores em vista da redução de receitas e recursos, e aqui é um sinal de
conflitos.
6.1 Apresentação e características do ambiente empírico
A Companhia ZwA, está no mercado há três anos e é referência no seu ramo de
atuação, nascendo da fusão de três grandes grupos, o que fez dela uma das líderes no seu
negócio no Brasil e no mundo.
Ela mantém uma boa posição no ranking das maiores empresas de bens e consumo,
exercendo o controle de 49 unidades, distribuídas entre 12 estados brasileiros e gerenciando
mais de 14 mil funcionários.
A organização manifesta visão e valores que indicam o interesse na aproximação de
seus colaboradores ao negócio, buscando despertar o entusiasmo no trabalho, orgulho pelos
produtos, bem como a valorização da marca; ampliando o interesse para a superação dos
desafios do mercado, potencializando a criticidade das ações, na busca por oportunidades de
melhorias; além disso, apontam a pró-atividade, a ética e o respeito como fundamentais na
resolução de problemas.
Esta para sua constituição selecionou colaboradores, dos três grupos que a criaram,
para compor seu quadro, tentando respeitar a estrutura e cultura organizacional de cada uma,
que por sua vez eram de três regiões distintas do Brasil. Os processos e normas ainda não
foram totalmente padronizados, para trazer a visão de uma empresa única e não mais três
distintas, como é o objetivo dos sócios.
6.2 Conflitos latentes
Apesar da harmonia entre o CFO e o Controller, os achados apontam apenas uma
aparência. Por traz dessa camuflagem há sutis divergências.
Em geral, quanto maiores forem as expectativas da empresa em relação ao
departamento de TI, maiores serão os possíveis conflitos a serem enfrentados pelos executivos
de TI. É nesse contexto que se inserem os dois executivos: o CFO e o Controller do campo
empírico de estudo. A Figura 4 exibe a atuação dos dois executivos na demanda de serviços
de TI.
Na malha organizacional da empresa, a rede de contatos da Controladoria para
formatar suas atividades perfilam desordenados. No entanto, o crescimento das receitas, a
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
11
centralização, consolidações, corte nos custos e outros projetos empresariais comuns
geralmente são atividades hostis que enfrentam resistência e exigem planejamento de longo
prazo, organização e capacidade de adaptação. Mas a economia diante de uma frágil
recuperação, provocou estagnação nas vendas e consequentemente redução nos lucros, a
despeito do esforço do pessoal de marketing. Porém na penúltima reunião do ano de 2017 o
gerente de Controladoria exibiu o contínuo decréscimo do indicador de ebita em relação as
receitas líquidas, insinuando a baixa disposição em implementar uma ação estratégica mais
agressiva. Como era final de exercício, duas novas reuniões foram agendadas para fins de
ajuste do instrumental orçamentário. Com essa atitude percebeu a iniciativa do CFO em
suavizar a tensão com a diretoria e o CEO. O que se firmou como incógnita, foi quais seriam
as reações decorrentes.
Toda a equipe da Controladoria se empenhou o máximo em gerar um plano
orçamentário factível à realidade do momento econômico do país. No entanto, no final de
janeiro de 2018, foi convocada uma reunião urgente para tentar entender por que a moeda
americana, que estava em ascensão vertiginosa, tal fato não estava contemplado no bojo dos
orçamentos?
Tal episódio pareceu como uma revanche, pois como era usual a revisão orçamentária,
não caberia aquele meeting entre a diretoria com quase cinco horas de duração. Tudo leva a
crê de ter se tratado de uma provocação deliberada.
CFO
Diretor de TI
Gerente de
Sistema e
Processos
Gerente de
Projetos
Gerente de Infra
e Telecom
Gerente de
Integração de
Supply Chain
Gerente de
Serviços de
TI
Gerente de
Orçamento e
Desempenho
Gerente
Financeiro
Gerente
Regional
II
Gerente
Regional
I
Gerente de
Auditoria
Interna
Gerente de
Processos
Organizacionais
Gerente
Fiscal Controller
Coordenador
Reports
Coordenador
Planejamento
Financeiro
Gerente de
Contabilidade
Coordenador
Contábil
Coordenador
de Custos
Coordenador
de Sistemas
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
12
Legenda:
Demanda de relacionamentos do Controller
Demanda de relacionamentos do CFO
Figura 4 – Conexões de relacionamentos do CFO e do Controller Fonte: Pesquisa de campo
Contrariando a teoria, tal qual exposta por Mosimann e Fisch (2009), a interligação do
sistema de informações econômico financeiras com a Controladoria da ZwA não ocorre. Ele
não é administrado pela Controladoria e sim pela área financeira e dela dependendo. O teor da
Figura 4 exibe no entanto atalhos de independência e consequentemente rusgas nas relações
as quais não admitidas publicamente. Na Figura 5 demonstra a interligação do sistema de
informações econômico financeiras com a área Financeira com base na pesquisa de campo.
Se apropriando do teor de THE ECONOMIST (2016), trata-se de uma província
colonizada pelo CFO da ZwA. Além de parceiro do CEO no topo da pirâmide corporativa
atua como CFO Imperial tendo como principal vassalo o Controller, que ao mesmo tempo
eles são submetidos a uma confusão de pressões conflitantes – atuando como fiéis ao rito
organizacional, contadores de feijão, bem como estrategistas e auditores corporativos. Tudo
contribuindo para oferecer ou aumentar o sentido de unidade, a confiança na organização e a
certeza da permanência. E na opacidade, um conflito sempre latente.
Figura 5 – Sistema de informação administrado pelo CFO e não pelo Controller Fonte: Pesquisa de campo e baseado em Mosimann e Fisch (2009)
A teoria é contemplativamente robusta quanto a liderança eficaz, segundo a qual a
mesma não só exige poder, mas também inteligência e cálculo, outrora conhecidos como
Coordenador
Ativo de
Imobilizado
Eventos
Ambientais
EMPRESA
EM ESTUDO
Sistema
Operacional
Eventos
operacionais
RECURSOS PRODUTOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
DA EMPRESA – DIRETORIA
DE TI E GERENCIA DE
SERVIÇOS DE TI
1 – modelo de identificação
dos eventos
2 – conteúdo dos modelos de
decisão
3 – modelos de mensuração
4 – modelo de comunicação
. como
. o quê
. a quem informar
SENSORES
SENSORES
DECISÕES
CFO
CONTROLLER
Informação correta:
sobre patrimônio
sobre resultado
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
13
manipulação. Atento a isso foi aplicado um constructo, constituído por traços subclínicos de
personalidade: o maquiavelismo, o narcisismo e a psicopatia conhecido como Short Dark
Triad (SD3) com o objetivo de ilustrar os traços de personalidade que predominam no CFO e
no Controller. O resultado do teste contempla no Quadro 4.
O CFO tem um forte traço de narcisismo considerando um escore entre 0 e 4. O
percentil 68, significa que 68% de todas as pessoas que submeteram ao teste apresentaram
menos traço de narcisismo do que ele, enquanto 32% se manifestaram maior, tal traço de
personalidade. Um resultado não muito diferente do Controller. 74% de todas as pessoas que
submeteram ao teste apresentaram menos traço de narcisismo do que ele, enquanto 26% se
manifestaram maior.
Quadro 1 – Nível geral dos traços de personalidade do CFO e Controller CFO
Traço Score Percentil
Narcisismo 3,1 68
Maquiavélico 2,4 35
Psicopata 1,8 15
CONTROLLER
Narcisismo 3,2 74
Maquiavélico 2,7 46
Psicopata 2,0 20
Fonte: Dados de campo
Finalmente um aspecto conflituoso extraído da pesquisa de campo foi com relação a
delineação de cenários, cujas responsabilidades deveriam ser integradoras. No entanto,
sempre ocorrem divergências onde o consenso se materializa na “marra”, abalando o status de
ambos. Uma situação que poderia ser evitada já que continuamente os cenários são
submetidos a uma revisão.
A Figura 6 sintetiza os achados aferidos.
a) Gestão do sistema de informação sobre o comando do CFO. O Controller adota atalhos
periféricos;
b) Ambos são narcisistas e maquiavélicos. São dotados de personalidades de auto defesas;
c) Desentendimentos técnicos entre ambos são usuais;
d) Partes das atividades de controladoria são desidratadas na própria estrutura organizacional:
há unidades atuando atividades no mesmo nível gerencial;
e) Divergências de informações quer decorrentes de eventos aleatórios ou pequenos delays
na entrada de dados.
Figura 6 – Síntese dos conflitos entre CFO o Controller apreendido no ambiente empírico Fonte: Pesquisa de campo
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
14
A pesquisa em tela buscou levantar a questão de possíveis conflitos de atividades entre
os gestores da Controladoria e de Finanças, apoiando-se na realidade empírica de uma
empresa de grande porte a qual instalada em uma capital do nordeste brasileiro.
No exposto da literatura, quanto ao papel do CFO e Controller dentro das
organizações, a Empresa estudada parece manter suas atividades elusivas para estes cargos,
ou melhor, detecta-se um paradoxo de ações e tomadas de decisões. Mesmo estando elas
atendendo os objetivos esperados da companhia.
A realidade empírica estudada perfilou a Controladoria e a área de Finanças como
complementares, mas de conflitos sempre no limiar de manifestação. A Controladoria na
execução de suas atividades, no entanto está limitada, visto que muitas das atividades a que
lhe são cabíveis são chefiadas pelo CFO.
Nota-se que é no mínimo incongruente, pelo porte da organização que os cargos de
Controller e CFO não configure as suas estruturas de atuação bem definidas e alinhadas, o
que se leva a identificar conflitos esporádicos. Pode-se ainda a inferir que a empresa pode está
comprometendo sua oportunidade de alavancar os negócios, por não ter o foco de suas
estruturas claramente direcionadas.
Para reforçar se tais conflitos teriam influência dos traços de personalidade, no tocante
ao narcisismo, maquiavelismo e psicopatia corporativa de ambos os executivos, CFO e o
Controller, se buscou rastrear sem a intenção de convergir para um estado patológico, mas tão
somente iluminar o contexto dos conflitos no âmbito das ações dos executivos. Os resultados
exibiram que ambos são narcisistas e maquiavélicos sem no entanto comprometerem o
andamento do cotidiano da empresa. Desentendimentos técnicos entre ambos são
corriqueiros, mas nada que descompense o bom senso.
O sistema de informação sob o comando do CFO e de acesso irrestritos entre as
unidades geram ainda pequenas desavenças, ainda que disfarçadas: o Controller adota atalhos
periféricos de forma a acelerar as informações requeridas e ocasionalmente ocorrem
divergências quer por eventos aleatórios ou pequenos delays quando na alimentação de dados.
7.1 Limitações e estudos futuros
Haja vista a natureza do estudo, é inevitável a limitação do mesmo. Apesar do esforço
de neutralidade, influências emocionais podem ter inebriadas as deduções decorrentes,
compreensões mal interpretadas. A captação dos dados dos traços de personalidade do
Controller e CFO exigiu alta dosagem de “camaradagem”. Uma das afirmativas do
Questionário Short Dark Triad aplicado envolvia uma resposta de extrema intimidade a ponto
de gerar ironias e comportamentos sarcásticos por parte de um dos gestores. De qualquer
forma ambos expressaram os seus sentimentos no instrumental. E este deveria ter sido
submetido a apreciação de um especialista, mas por uma questão de tempo no desfecho do
presente texto, não foi possível.
Um horizonte de estudo futuro se desponta ao replicar a investigação em empresas
similares do mesmo segmento e região do país para fins de comparação. Não se pode afirmar
se a controladoria com características de “contador de feijão” como a que se pode classificar a
realidade deste estudo, esteja sempre orbitando conflitos, ainda mais por se tratar de um caso
específico, mas é a uma provocação a considerar.
REFERÊNCIAS
ANDRADE, J. P. M. M. de. Evolution of management control systems and increased
importance of the controller role in a multinational company: a case study of Amorim
Revestimentos. Dissertação. Universidade do Porto. Faculdade de Economia. set./2016.
BYRNE, S. e PIERCE, B. Towards a more comprehensive understanding of the roles of
management accountants. The European Accounting Review. v. 14, n. 4, 2005
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
15
D´SOUZA, M. F. Manobras Financeiras e o Dark Triad: o despertar do lado sombrio na
gestão. Tese de doutorado. Faculdade de Economia, Administração e contabilidade.
Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil. 2016. Recuperado de
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12136/tde-06052016-110703/en.php.
FANK, D. R. B., WERNKE, R. e ZANIN, A. Funções do controller no Brasil e na Argentina:
comparativo com base em anúncios de sites de empregos. Simpcont. 2, Anais.., Recife, 2017.
FORNARI, J. O executivo na essência: a genética do comportamento gerencial. São Paulo:
Évora, 2016.
FRITZ, R. Estrutura e comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.
GODOY, A. S. Estudo de caso qualitativo. In: GODOI, C. K.; BANDEIRA-DE-MELO, R. e
SILVA, A. B. da (Orgs.) Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas,
estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2006.
GORETZKI, L. e MESSNER, M. Back-stage and front-stage interactions in management
accountants’ identity work. WHU Research Seminar, sep./2017.
KELLY, K. Inevitável: as 12 forças tecnológicas que mudarão nosso mundo. São Paulo:
HSM, 2017.
HOPE, J. Gestão financeira moderna: reinventando o CFO. Rio de Janeiro: Elsevier; São
Paulo: KPMG, 2007.
HSM MANAGEMENT UPDATE. O futuro já chegou para os diretores financeiros. n. 13,
jul./ago., 2004.
HYVÖNEN, T., JÄRVINEN, J. e PELLINEN, J. Dynamics of creating a new role for
business controllers. Nordic Journal of Business. V. 64, n.1, Spring, 2016.
IFAC. The role and expectations of a CFO. Discussion Paper. 2013.
LAMBERT, C. e SPONEM, S. Roles, authority and involvement of the management
accounting function: a multiple case-study perspective. European Accounting Review. v. 21,
n. 3, 2012.
LUKKA, K. e MODELL, S. Validation in interpretive management accounting research.
Accounting, Organizations and Society, n .35, 2010.
MARCONI, M. de A. e LAKATOS, E. M. Metodologia científica. 6 ed. São Paulo: Atlas,
2017.
.MENDONÇA, M. N. R. e SILVA, T. M. C. F. da Perfil do estudante de contabilidade: uma
análise focada no Dark Triad. Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade. 14.
Anais... São Paulo, 2017.
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
NAJJAR, D. Resolving the top 3 sources of conflict for Controllers. AD Leaders in
Bookkeeping & Controller Services. s. d.
NUNNO, T. Executivo em pele de lobo: estratégias maquiavélicas para executivos e líderes
em TI.
OWEN, J. Mitos da liderança: descubra por que quase tudo que você ouviu sobre liderança é
mito. São Paulo: Autêntica Business, 2018.
PAYNE, R. Finance business partnering: a guide. ICAEW, 2014.
_____ e SMITH, P. The finance function: a framework for analysis. ICAEW, 2011.
QUINN, R. E., FAERMAN, S. R., THOMPSON, M. P., MAGRATH, M. R. e BRIGHT, D.
S. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 6 ed. São Paulo:
Elsevier, 2015.
RAVARY, L. The importance of a strong CFO/Controller relationship. s. l., 28.09.2016.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2006.
Recife, 31 de agosto e 01 de setembro de 2018.
16
ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 3 ed. São Paulo:
Atlas, 2013.
TALEB, N. N. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2008,
THE ECONOMIST. The imperial CFO, 18.06.2016.
YIN, R. K. Applications of case study research 3 ed. Los Angeles: Sage 2012.
_______ Pesquisa qualitativa do início ao fim. Porto Alegre: Penso, 2016
WEBER, J. The development of controller tasks: explaining the nature of controllership and
its changes. Journal of Management Control, v. 22, n. 1, p. 25-46, 2011.