arviointiteema – arviointikulttuurin luominen 20.1. – 22.1arviointi –arviointikulttuurin...

Sosiaalitaito OyLapsuuden hyvinvoinnin kehittämisyksikkö – hanke Länsi- ja Keski-Uudellamaalla

LAPSUUDEN ARVOKAS ARKI - ARVO

® Nordic Healthcare Group Oy1

Arviointiteema – arviointikulttuurin luominen 20.1. – 22.1.2009Pirjo Berg ja Anne Kaarnasaari

® Nordic Healthcare Group Oy

Arviointi – Arviointikulttuurin luominen

20.1.2009 ja 22.1.2009

10.00 Päivän aloitus Heidi Gerdt

10.10 Mitä on arviointi on ja miksi sitä tulee tehdä

Arvioinnin määritelmä

Esitellään erilaisia menetelmä

Mitä voidaan arvioida

Arviointikäytännöt ja prosessi - harjoitustyö


12. 00 Lounas

13.00 Harjoituksen purku

14.00 Kahvi

14.20 Mitä arviointi edellyttää

Mitä hyötyjä arvioinnista on

15.30 Päivän lopetus

Taustaa arvioinneille

� Arviointi on oleellinen osa kunnan johtamisjärjestelmää ja

kunnan toiminnan ja palvelujen kehittämisen väline.

� Arvioinnin tuloksena tehtävät johtopäätökset ohjaavat

toimintaa, vaikuttavat uusien tavoitteiden asettamiseen tai

entisten tarkistamiseen.


entisten tarkistamiseen.

� Arvioinnin tehtävänä valtuustotasolla on osoittaa

strategioiden tarkistamisen tarpeet ja kehittämisen kohteet.

� Kunnanvaltuuston asettamat tavoitteet ja niiden arviointi

� Kuntalaisten suorista osallistumis- ja

vaikuttamismahdollisuuksissa (palvelujen saatavuus ja

laatu)


1. Mitä on arviointi on ja miksi sitä tulee tehdä

A. Arvioinnin määritelmä

B. Esitellään erilaisia menetelmä

2. Mitä voidaan arvioida

3. Arviointikäytännöt ja prosessi


4. Mitä arviointi edellyttää

5. Mitä hyötyjä arvioinnista on

Määritelmiä arvioinneille

� Kuntaliiton hallituksen 25.10.2000 antama valtuustotason arviointia

kunnassa käsittelevä suositus (yleiskirje 31/80/2000) määrittelee

arvioinnin seuraavasti:

� ”Arvioinnin ydin on arvottaminen eli sen osoittaminen, onko jokin asia

– hyvin vai huonosti,

– arvokas vai arvoton,


– arvokas vai arvoton,

– hyödyllinen vai hyödytön.

� Kunnallisessa palvelutoiminnassa koko järjestelmän olemassaolon

tarkoitus on kansalaisten peruspalveluista huolehtiminen ja

hyvinvointiyhteiskunnan rakenteiden tuloksellinen toiminta.

Peruskysymys kunnallisen toiminnan ja tuotettujen palveluiden

arvioinnissa on, kuinka hyvin kunta onnistuu tehtäviensä hoitamisessa

ja järjestämisessä”.

Perusperiaatteita arvioinneille

Perusperiaatteita

� Eettistä toimintaa– Luottamus, rehellisyys ja hienovaraisuus (luottamusta herättävää)

� Rehellistä, tarkkaa ja oikeudenmukaista raportointia– Havainnot, johtopäätökset ja raportit heijastavat arviointia rehellisesti ja tarkasti.

� Objektiivisiin todisteisiin perustuvaa– Arviointinäyttö on todistettavissa. Se perustuu saatavissa olevan informaation otoksiin.


Perusperiaatteita arvioinneille

Erilaisissa arvioinneissa keskitytään

� palvelujärjestelmän toimivuuteen ja –rakenteisiin

� toimintaprosesseihin, käytäntöihin ja työtapoihin

� toiminnan tuloksiin

� laadunhallintaan, ympäristönäkökulmiin, työterveyteen ja työhyvinvointiin

� KAIKKI ARVIOINNIT TULEE POHJAUTUA OMAN ORGANISAATION STRATEGIAAN


� KAIKKI ARVIOINNIT TULEE POHJAUTUA OMAN ORGANISAATION STRATEGIAAN

7

JULKISEEN SEKTORIN ARVIOITIIN LIITTYVÄT ERI TASOT

VALTIO KUNTALIITTO

KUNNANVALTUUSTO JA HALLITUS / LAUTAKUNNAT

SOSIAALITOIMI / TERVEYSPALVELUT / OPETUSTOIMI

STRATEGIA


YKSIKÖT

TYÖYHTEISÖ

YKSILÖT

Arvioinnin mahdollistavia tekijöitä

Määrittämällä aluksi yhtenäinen käsitteistö

Kuvaamalla palvelujärjestelmä ja palvelurakenne sekä palvelun tuottamisen tavat riittävällä tarkkuudella

Ottamalla huomioon vallitseva toimintaympäristö (nykytila / tulevaisuus)

Arvioinnin tukeminen – resurssit ja johdon tuki

Arviointitiedon hyödyntäminen

luo toiminnan arvioimisen ja kehittämisen kulttuuria

Perusperiaatteita arviointien toteuttamiselle


luo toiminnan arvioimisen ja kehittämisen kulttuuria

opettaa tunnistamaan oman toiminnan vahvuuksia ja heikkouksia

mahdollistaa tiedostetun resurssien jaon = tietoiset valinnat

Tuo toimintaa läpinäkyväksi eri sidosryhmien luottamuksen tueksi

Mahdollisuus vaikuttaa / keskustella vaikeistakin asioista

Erilaisia arviointimenetelmiä

Toiminnan ja palveluiden (prosessien, tavoitteiden) arvioinnit

- Itsearvioinnit

- Vertaisarvioinnit - Benchmarking

- Auditoinnit (sisäiset ja ulkoiset; itse tehdyt, toimittaja-auditoinnit

kolmannen osapuolen tekemät riippumattomat arvioinnit)

Kyselytutkimukset

STRATEGIA


- Kyselytutkimukset

Itsearvioinnit – Teemmekö oikeita asioita?

� Vaativat peilin, joka kuvastaa oikeita asioita - Arvot, perustehtävä, strategia ja tavoitteet

� Itsearvioinnin kohde on käytännön arkityö – teemmekö asiat oikein

� Toimintaa ohjataan sellaiseksi, että visio toteutuu

� Itsearvioinnissa työyhteisön jäsen tai jäsenistä koostuva ryhmä arvioi oman organisaationsa toimintaa ja

tuloksia koko ajan peilaten niitä organisaation arvoihin, perustehtävään, visioon ja keskeisiin tavoitteisiin

Itsearvioinnin avulla


� saadaan kokonaiskuva organisaation päämääristä ja toiminnasta

� tunnistetaan organisaation toiminnan vahvuudet ja parantamisalueet

� osallistetaan henkilöstöä ja edistetään tiedonkulkua organisaatiossa

� sitoutetaan henkilöstöä toiminnan kehittämiseen

� saadaan tosiasioihin perustuvaa tietoa kehittämistarpeiden määrittelemiseksi

� asetetaan tärkeysjärjestykseen tarvittavat parantamistoimenpiteet ja strategiset kehittämishankkeet.

11

Toiminnan ja tulosten parantuminen oikein suunnattujen

kehittämistoimenpiteiden johdosta

Itsearvioinnit – Teemmekö oikeita asioita?

Toiminta

1. Toimintaperiaatteet ja strategia

2. Johtajuus

3. Henkilöstö

4. Kumppanuudet ja resurssit

5. Prosessit

Tulokset

• Miten järkeviä, riittäviä ja tarpeiden

mukaisia toimintatavat ovat?

• Miten systemaattisesti ja kattavasti

toimintatapoja sovelletaan käytäntöön?

• Arvioidaanko ja parannetaanko

toimintatapoja?

•Otetaanko oppia muualta?

• Onko tavoitteet asetettu ja ovatko ne


Tulokset

1. Asiakastulokset

2. Henkilöstötulokset

3. Yhteiskunnalliset tulokset

4. Keskeiset suorituskykytulokset – prosessit / talous

5. Kehittyminen

12

• Onko tavoitteet asetettu ja ovatko ne

tarkoituksenmukaisia?

• Onko tavoitteet saavutettu?

• Millaisia tulokset ovat verrattuna

edellisiin vuosiin?

• Ovatko tulokset hyviä verrattuna

muihin?

• Ovatko tulokset seurausta omasta

toiminnasta?

• Kattavatko tulokset olennaiset

toiminnan alueet?

Itsearviointia - kehikko

� Johtamis- / hallintotapa

� Riskien hallinta

� Laadun, talouden, tehokkuuden, virheettömyyden tms. valvontatapa

� Raportointi ja viestintä

� Seuranta

Arvioinnin lopuksi voidaan pisteyttää1. ei tietoa asiasta, ei suoritettu toimenpiteitä, melkein kaikki kehittämisen kohteena


1. ei tietoa asiasta, ei suoritettu toimenpiteitä, melkein kaikki kehittämisen kohteena

2. asia havaittu ja yksittäisiä toimenpiteitä tehty, kehittämistoimenpiteet päätetty aloittaa

3. asioita toteutettu paljon ja järjestelmät pääosin kunnossa, kehittämistoimenpiteitä tehdään

4. asiat on kunnossa, valvontajärjestelmä toimii ja hallintotavan keskeiset elementit sekä esimiesten että henkilöstön tiedossa, kehittämistoimenpiteitä tehdään aktiivisesti osana arkipäivän toimintaa

13

ASIAKAS / PALVELUT

- saatavuus/saavutettavuus (mm. etäisyys, aukiolo, yhteydenotto, odotus-/jonotusaika)

- aineelliset tekijät (tilat, varusteet, välineet, ympäristö)

- ammattitaitoa ja tehtävän suorittamistapaa kuvaavat ominaisuudet (ammattitaito, asiantuntemus, nopeus,

virheettömyys )

- vuorovaikutus asiakkaan kanssa - asiakkaan kohtelu, palveluhalukkuus, ohjeiden ymmärrettävyys ja selkeys

- palvelun luonteeseen oleellisesti liittyvät lisätekijät esim. arvio asiapapereiden ymmärrettävyydestä – viestit

vanhemmille

TALOUS


- tehokkaat toimintatavat, hallinto kevyttä, päällekkäisyydet pois, prosessit kuntoon

- omistajaohjaus, kuntalaiset maksavat

- ennustettavuutta, pitkäjänteisyyttä

14

TALOUS

Mitä on benchmarking?

� Benchmarking on metodi, jota käytetään mm. prosessien, tuotteiden tai palveluiden

vertaamiseen organisaatioiden välillä (Allan 1993)

� Benchmarkingin ydin on yksiköiden välisen suorituskyvyn vertailu: mikä selittää

paremman suorituskyvyn ja miten voimme parantaa suorituskykyä parhaiden tasolle (Denkena et al 2006)

® Nordic Healthcare Group OyNHG Benchmarking 15

0

5

10

15

20

25

30

A B C

Tuottavuus

Miksi, miten?

Bencmarkingin eri muodot ja mahdolliset hyödyt

Sisäinen

benchmarkingVertailu oman yksikön sisällä

Strateginen

benchmarkingEsim. markkinat, asiakkaat,

fokus

Suorituskyvyn

benchmarkingEsim. Laatu, tuottavuus,

taloudellisuus

Prosessien

benchmarkingEsim. Resursointi,

ajanvaraus-, aikataulutus-,

palveluprosessi

“Mittareiden ja oman suorituskyvyn arviointi”

(Allan 1993)

Mitä verrataan?


Kilpailija-

benchmarkingKilpailevien toimijoiden välinen

vertailu

Toimialan

benchmarkingVertailu toimialan muihin toimijoihin

Toimialat ylittävä

benchmarkingEsim. Osaprosessien vertailu toisen

toimialan prosesseihin

“Benchmarking auttaa tarkastelemaan toimintaa laajemmassa

mittakaavassa (out-of-the-box thinking)”

(Spendolini 1992)

“Tietoisuus muiden toimijoiden käytännöstä ja positiointi” (Camp

1989)

“Mahdollistaa “portaittaiset” suorituskyvyn kehitykset, joita on

vaikea tunnistaa perinteisen johtamisen keinoin” (Sedgwick 1995)

“Edistää käytäntöjen implementointia ja muutosta”

(Fernandez et al 2001)

Keneen verrataan?

NHG Benchmarking

• Palvelut erityisen tarkastelun kohteena

– Lainmuutokset, esim. erikoissairaanhoito ja perusterveydenhuolto -> terveydenhuoltolaki, vammaispalvelulain ja kehitysvammalain yhdistäminen

– Paras -lain sisällön toteuttaminen eri palvelujen osalta

– Palvelurakenteen muuttamisen paineet; esim. vanhuspalveluissa ja (kehitys)vammaispalveluissa laitoshoidosta kevyempiin asumisen ja palvelun ratkaisuihin

– Perheiden/kuntalaisten odotusten ja vaatimusten kasvaminen suhteessa palveluihin

– Kuntatalouden paineet – vertailutietojen vaatimus

• kohdeyhteisöjen omaa kehitystyötä hidastaa sekä yhteisen käsitteistön että vertailutiedon puute

Perusteluja vertaisarvioinnille


vertailutiedon puute

• Toiminnan tärkein tekijä eli henkilöstö kokee työnsä usein kiireiseksi ja työn melko raskaaksi. Henkilöstön saatavuus on entistä haasteellisempaa – perusteluja, imagon parantamista ja haluttuuden nostamista

• Vertailutietojen käyttäminen – luo toiminnan arvioimisen ja kehittämisen kulttuuria

– opettaa tunnistamaan oman toiminnan vahvuuksia ja heikkouksia

– Mahdollistaa tiedostetun resurssien jaon = tietoiset valinnat

� Parhaita käytäntöjä muilta toimijoilta: miten voidaan kehittää palveluprosessin laatua ja

tuottavuutta

� Tieto oman toiminnan tasosta verrattuna muihin

� Keskeisten kehittämiskohteiden tunnistaminen yksityiskohtaisen tunnuslukuanalyysin

pohjalta

� Ammattilaisten keskustelufoorumi: voidaan keskustella yleisistä ongelmakohdista ja

ratkaisuista

� Ratkaisut oman toiminnan jatkuvaan mittaamiseen ja vertaamiseen sekä edelleen

Mitä hyötyä benchmarkingista voi olla?


� Ratkaisut oman toiminnan jatkuvaan mittaamiseen ja vertaamiseen sekä edelleen

kehittämiseen

� Organisaation vastuiden selkiyttäminen sekä aikaisempaa parempi henkilöstöresurssien

hallinta ja suunnittelu

Vertaisarviointi tukee johtamista ja toiminnan kehittämistä monella eri tavalla:

� Tukee strategisten tavoitteiden asettelua ja palvelujen kehittämistä mm. auttamalla määrittämään optimaalisen

palvelutuotannon tason.

� Saadaan tietoa toimintaympäristön vaikutuksista (organisointi, poliittinen, väestötiedot, esiintyvyystiedot).

� Kuormittavien toimintamallien karsiminen parantaa henkilöstön viihtyvyyttä ja työhyvinvointia

� Vertaisarviointi tukee muutoksen läpivientiä, koska se tuo konkreettista tietoa vaihtoehtoisista

toimintamalleista, resursoinnista yms.

• Voidaan toteuttaa jatkuvana toimintana tai projektina

• Ulkopuolinen arvioitsija tekee analyysin, jota vielä yhdessä tarkastellaan

• Mittarit

– Evaluoidaan yhdessä kohdeyhteisöjen kanssa

– Rakennetaan yhdessä

– Hyödynnetään soveltuvin osin aikaisemmin tehdyt arvioinnit ja olemassa olevat mittarit

• Analyysi tehdään

Toteutustapa


• Analyysi tehdään

– kohdeyhteisön toimittamista tiedoista.

– Valtakunnallisista tilastotiedoista

– Haastattelun perusteella saatavasta lisäinformaatiosta

• Työskentelyn/ Projektin etenemisestä ohjaa ja tukee ohjausryhmä

– jatkuva vuoropuhelu

– väliraportointeja ennalta sovitulla tavalla

– loppuraportointi laajemmalle yhteisölle

• Valitaan vertailun kohteena oleva palvelu tai toiminta

• Tehdään rajaukset ja täsmennetään vertailun kohde

• Asetetaan tavoitteet: kuvataan, mitä tietoja vertailun kautta etsitään, mihin etsitään vastauksia?– Esimerkiksi ehp-bm: Tavoitteena on selvittää toimintamallit, joiden avulla kehitysvammaiset henkilöt voivat hyvin ja pystyvät olemassa olevien voimavarojensa ja

tarjotun palvelun turvin selviytymään asumisestaan ja arjen askareistaan

• Toimintaa voidaan vertailla kolmesta eri näkökulmasta

1) tuottajanäkökulma

2) asiakasnäkökulma ja

3) palvelujärjestelmänäkökulma

Toimintamallien vertaisarviointi - toteutus


• Lähestymistasoina ovat

– Makrotaso 1 = palvelujärjestelmä (yksikön/toiminnan rooli kuntien palvelujärjestelmissä- kokonaisuus-taso)

– yksikkötaso = palvelujen vertaaminen kunnan sisällä, eri yksiköt suhteessa toisiinsa

– Mikrotaso = millä toimintamalleille palvelut tuotetaan, esim. moniammatilliset tiimit

– Makrotaso 2 = valtakunnallisen tason selvitys ja kuvaus toiminnan tietojen vertaamisesta; erillinen hanke, johon hankerahoituksen

hakeminen

• Vertaaminen mahdollistuu

– määrittämällä aluksi yhtenäinen käsitteistö, minkä kautta tietojen vertailukelpoisuus varmistuu

– Kuvaamalla palvelujärjestelmä ja palvelurakenne sekä palvelun tuottamisen tavat riittävällä tarkkuudella

– Ottamalla huomioon palveluita ohjaavat mekanismit ja muiden palvelujen määrä sekä laatu

Erilaiset auditoinnit

Mitä auditointi on

� järjestelmällinen, riippumaton ja dokumentoitu prosessi

– hankittavaa auditointinäyttöä arvioidaan objektiivisesti sen määrittelemiseksi, missä määrin sovitut auditointikriteerit on täytetty

� Hahmotetaan

– Vahvuudet

– Kehityskohteet

– Poikkeamat

� Sisäiset audiotinnit ja ulkoiset audiotinnit


� Sisäiset audiotinnit ja ulkoiset audiotinnit

– Itse tehdyt audiotinnit; CAF , kuntien laatupalkinnot

– Kolmannen riippumattoman osapuolen tekemät auditoinnit – Erilaiset sertifioinnit, laatupalkinnot

– Toimittaja-arvioinnit eli kumppanuusarvioinnit

21

Auditointien erityispiirteitä

Perustuu vuosiohjelmaan, joka tukee strategiaa ja tavoitteita

Varmistetaan, että kaikki kriittiset toiminnot ja prosessit arvioidaan ja niille voidaan tehdä

uudelleenarviointi

Varmistetaan, että vain koulutetut ja pätevät arvioijat suorittavat arvioinnin

Edistää yhteistyötä, toiminnan läpinäkyvyyttä

Auttaa keskittymään kehitystyössä oleellisimpiin asioihin

Käytännön arviointi on strukturoitu kirjattu prosessi


Käytännön arviointi on strukturoitu kirjattu prosessi

� Perustuu selkeisiin ohjeisiin kuka tekee, mitä tekee ja milloin

� Työohjeet suunnittelusta raportointiin

� Perustuu ennakkoon tehtyyn päiväkohtaiseen / arviointikohtaiseen ohjelmaan

– Päiväkohtainen raamitus aloitus / arviointi/ raportointi/ loppupalaveri

– Arvioitava paikka / toiminta / aikataulu / haastateltavat henkilöt / arvioijat

– Eri organisaatiotasot

� Moniammatillista tiimityötä

22

Toimittaja -arviointi

� Parantaa yhteistyötä – auttaa ymmärtämään palvelulle (tuotteelle) asetettuja

vaatimuksia

� Auttaa valitsemaan kumppanit

� Vaatimuksenmukaisen toiminnan valvonta ja kehittäminen

� Asiakasvaatimusten selkeytyminen

Tavat


Tavat� Toiminnan seuraaminen

� Haastattelut ja yhteiset palaverit

� Dokumentaatioon tutustuminen

� Sovi kirjaamiskäytännöt ja jatkotoimenpiteet (vastuut, valtuudet ja aikataulut)

Kyselytutkimukset

� Työhyvinvointi

� Asiakas / asukastyytyväisyys

� Viestintä

� Talous / kustannustehokkuus / tuottavuus

� Toimintaympäristöanalyysit

� Tietovirtakysely


Miksi arvioida - eri näkökulmia

� Tavoitteena on tukea toiminnan ja palveluiden kehittämistä

– nykytilan arviointi

– kehityskohteiden ja kehitysmahdollisuuksien tunnistaminen

– hyvien piirteiden ja periaatteidentunnistaminen

– riskien ennakointi


Mitä voidaan arvioida

Palvelut ja toiminta (projektit)

� Työprosessin hallinta; kokonaisuudessaan suunnittelusta toteuttamiseen ja arviointiin

� Palveluun liittyvät materiaaliset ja aineelliset tekijät

� Työmenetelmien, työvälineiden ja erilaisten materiaalien hallinta

� Työturvallisuusasioiden hallinta

� Tietojärjestelmät ja tiedonvälitys

– Määritellyt periaatteet ja toimintatavat, tiedon hyödyllisyys ja luotettavuus, yhteensopivat tietojärjestelmät

– Tarvittavan ja hyödyllisen tiedon saatavuus, nopea tiedonvälitys

– Palveluprosessin tukeminen (nopeus, laatu, saatavuus ja saavutettavuus)


– Palveluprosessin tukeminen (nopeus, laatu, saatavuus ja saavutettavuus)

– Toiminta poikkeavissa tilanteissa

Henkilöstö

� Ammattitaito, kokemus, koulutus, monitaitoisuus, tiimiorganisaatio, kannuste ja aloitejärjestelmät, työturvallisuus, joustavuus, työssä tarvittavien tietojen hallinta

Asiakasnäkökulma

� Oikea palvelu oikeaan aikaan

� Kansalaisoikeuksien toteutuminen, kuntalaisten yhdenvertaiset oikeudet

Kaikille aloille yhteinen ydinosaaminen (oppimis- ja ongelmanratkaisutaidot, vuorovaikutus- ja viestintätaidot, yhteistyötaidot, eettiset ja esteettiset taidot)

Vaikutukset

PROSESSIT

VINKKEJÄ - MITÄ PROSESSEISTA ANALYSOIDAAN?

� Läpimenoaika − mihin aika menee?

� Kustannukset − missä kustannukset syntyvät?

� Lisäarvo ja virtaviivaisuus - mikä on välttämätöntä?

� Ongelmat ja riskit − mikä voi mennä pieleen? − mitkä ovat perimmäiset syyt?

� Osaaminen − mitä tehdään (aiotaan tehdä)? − mitä osataan?

� Lisäksi esim: − työmotivaatio − byrokratia


� Lisäksi esim: − työmotivaatio − byrokratia

� Tavoitteiden toteutuminen

� Periaatteiden noudattaminen

� Vastuiden toteutuminen ja implementointi

� Prosessikokonaisuus

– Asiakkaat, tavoitteet, resurssit, vastuu ja valta, päävaiheet, laadunvalvonta, informaatio, työkalut, taidot, mittarit,

kehittäminen

28

Arviointiprosessi - harjoitustehtävä

� Näkökulma: Yksittäisen itsearvioinnin toteuttaminen.

� Pyri kuvaamaan arviointiprosessi suunnittelusta raportointiin ja jälkihuoltoon.

– Suunnittelu (millaisia asioita arvioinnin suunnittelussa huomioidaan)

– Toteutus (mistä tietoa kerätään)

– Raportointi (mitä asioita raportoidaan ja kenelle)

– Kehittäminen (miten tulokset käsitellään ja miten kehityskohteet priorisoidaan)


– Jatkumo

� Määritä haluatko kuvata arviointiprosessin jonkun esimerkin kautta (valitse prosessi,

toiminta ja toteuta arviointi)

� Kirjaa työsi tavoite itsellesi

� Muista myös kirjata itse arviointiprosessin kuvaus

� Valitse ryhmästäsi pj. ja sihteeri

� Valmistaudu esittelemään työsi

Arviointiprosessi - suunnittelu

– Valitaan arvioinnin kohde ja tehdään tarvittavat rajaukset (strategia)

– Sovitaan työn ja vastuun jako (kuka, mitä ja milloin)

– Mihin pyritään, mitä halutaan selvittää

– Suunnittelun pohdinnalle on tärkeä kerrata organisaation perustehtävä ja

tavoitteet sekä käsitteet

– Pohditaan mitkä ovat organisaatiokohtaiset määritelmät, erilaisille asioille kuten

esimerkiksi keitä tarkoitetaan johdolla, asiakkailla, yhteistyökumppaneilla ja


esimerkiksi keitä tarkoitetaan johdolla, asiakkailla, yhteistyökumppaneilla ja

henkilöstöllä ja mitkä ovat strategiassa määriteltyjä oikeita asioita organisaation

päämäärien saavuttamiseksi.

– Onko muita vaatimuksia


– Valitaan viitekehys (toiminta ja tulokset)

Toiminta

1. Johtajuus

2. Toimintaperiaatteet ja strategia

3. Henkilöstö

4. Kumppanuudet ja resurssit

5. Prosessit

Tulokset


Tulokset

1. Asiakastulokset

2. Henkilöstötulokset

3. Yhteiskunnalliset tulokset

4. Keskeiset suorituskykytulokset


– Tiedotetaan organisaatiossa

– Varataan resurssit (aika)

– Sovitaan raportointikäytännöt

– Sovitaan kenelle raportoidaan


Toteutus – Mistä tietoa kerätään

Objektiiviset todistusaineistot

� Operatiivisesta kohteesta kerättävä tieto

� Raportit, pöytäkirjat, suunnitelmat, työaikaseuranta, palautteet jne.

� Prosesseihin liittyvien mittareiden ja niiden trendien tutkiminen

� Olemassa olevat lomakkeet, luettelot ja niiden käyttö arjessa

� Menettelytapaohjeet, työohjeet, viiteaineistot

� Henkilöstön haastattelut, henkilökohtainen toiminnan havainnointi

Faktojen pyytäminen

Arvioinnin

havainnot


� Faktojen pyytäminen

� Kaikkien havaintojen tulee olla jäljitettäviä

34

Arvioinnin johtopäätelmät

Arviointiprosessi - raportointi

– Vahvuudet

– Kehityskohteet

– Asiat, jotka täytyy korjata heti


– Arviointiraportti työstetään valmiiksi heti ja viedään esimiehelle

tiedoksi.

Arviointiprosessi - kehittäminen

– Korjattavat asiat laitetaan itse kuntoon, mikäli valta riittää

– Käsitellään vastuuhenkilön kanssa

– Käsitellään tulokset yhdessä

– Arvioinnin onnistuminen edellytys on hyvä tiedonkulku ylhäältä

alas ja alhaalta ylös

– Priorisoidaan kehittämiskohteet


– Priorisoidaan kehittämiskohteet

Miten priorisoida kehityskohteet

� asiakastyytyväisyyden kannalta olennainen kysymys

� koskee erityisen tärkeää asiakasta tai asiakasryhmää

� koskee organisaation kriittisiä menestystekijöitä, keskeisiä palveluja tai ydintoimintoja

� liittyy organisaation strategiaan ja sen mahdollisin muutoksiin

� vaikuttaa moniin toimintoihin

� vaikuttaa organisaation julkiseen kuvaan

� vaikuttaa organisaation taloudellisiin toimintaedellytyksiin

� koetaan muutoin tärkeäksi kehittämiskohteeksi


� koetaan muutoin tärkeäksi kehittämiskohteeksi

37

Arviointiprosessi - jatkumo

– Kun on korjattu jotakin – se katselmoidaan

– Arvioidaan vaikutuksia mitä on saatu aikaiseksi

– Raportit säilytetään (arkistointikäytännöt sovitaan yhdessä)

– Arviointiprosessin läpikäyminen


– Tehdään uudelleenarviointi

Mitä arviointi edellyttää

� Johdon tukea ja sitoutumista

– Resurssiedellytykset vaatimusten mukaiseen työhön ja arviointiin

– Arviointikulttuurin tukeminen

– Varustetaso ja henkilökuntaresurssit vastattava hyvää käytäntöä tukevaa toimintaa

– Henkilöstön innostumista ja ymmärrystä

� Koulutusta – Henkilökunnalla on oltava mahdollisuudet ylläpitää ja kehittää tietojaan ja

taitojaan


taitojaan

� Asiakkaaseen liittyvät tiedot on kirjattava ja säilytettävä huolellisesti tietojen

salassapitovelvoitteet huomioiden. Toimenpiteistä, päätöksistä ja muista asiakkaaseen

liittyvistä seikoista on tehtävä asianmukaiset merkinnät niin että tiedot ja tapahtumat ovat

jäljitettävissä.

� Suositusten ja ohjeiden on oltava niitä tarvitsevien saatavilla. On suositeltavaa, että

toimintayksiköt laatisivat käyttöönsä toimintakäsikirjan ja valvoisivat sen ohjeiden

noudattamista.

Parhaimmillaan arviointi antaa

� Johdolle

– Tietoa ja palautetta päätöksen tekoa varten (strategisten tavoitteiden toteuttamisesta, johtaminen, muutos- ja

kehitystarpeet, tavoitteisiin pääseminen, asenne kehittämiseen ja tuloksen tukemiseen)

� Esimiehille

– Tuo esille mitä myönteistä työyhteisössä on

– Tuo esille rajapintaongelmia ja pullonkauloja

– Tiedonkulullisia haasteita, ohjelmistojen puutteita ja toimimattomuutta

– tarpeita osaamisessa, haasteita työhyvinvoinnissa ja viihtymisessä sekä sitoutumisessa

– Koneisiin, laitteisiin ja tiloihin liittyviä puutteita


– Koneisiin, laitteisiin ja tiloihin liittyviä puutteita

� Työntekijöille

– Mahdollisuus tulla kuulluksi – ei toiveiden tynnyri

– Vaikutuskanava

� Arvioijille

– Näköalapaikka organisaation toimintaan

– Lisää ymmärrystä & kehittää kokonaisvaltaiseen ajatteluun

42

Arviointien hyötyjä

� Tosiasioihin perustuva tieto päätöksenteossa lisääntyy – tiedetään oma taso

� Hyvät käytännöt leviävät / huonot karsiutuvat

� Vastuukysymykset selkenevät

� Mittarit ja indikaattorit

� Prosessien kehittäminen (laatu, tuottavuus, vaikutukset)

� Sitouttaa henkilöstöä

� Vuorovaikutuksen lisääntyminen


� Vuorovaikutuksen lisääntyminen

� Avoimuuden kulttuuri ja asiakaslähtöisyyden korostaminen

ARVIOINNIT JA TULEVAISUUS

� Nyt ollaan vaiheessa, jossa siirrytään rakenteiden tarkastelusta kohti palvelujen sisällön tarkasteluun

� Arvioinnit tulevat lisääntymään

� Ole itse mukana luomassa oman organisaatiosi arviointikulttuuria


arviointiteema – arviointikulttuurin luominen 20.1. – 22.1arviointi –arviointikulttuurin...

Documents