22 | november 2004 | ControllersMagazine

Het instrument leverancierskre-diet vormt een steeds groter wor-dend onderdeel van de financie-

ringsbehoefte van ondernemingen. Deafspraken die hierover met klanten wor-den gemaakt en het vertrouwen, de essen-tie, worden echter steeds vaker geschon-den. Het risico verbonden aan het gebruikvan leverancierskrediet, in dit artikel cre-dit risk, moet iedere onderneming net alselk ander risico goed beheersen. Het isdaarmee automatisch onderdeel van iederEnterprise Risk Management-model. Ookvoor credit risicomanagement geldt: in-ventariseer het risico, bepaal de conse-quenties en optimaliseer de oplossing.2

Toch is credit risk een vreemde eend inde bijt. Immers, credit risk kan in theorievolledig worden geëlimineerd door sim-pelweg geen krediet (meer) te verstrek-ken. Bij andere risico’s kan dit slechts ge-deeltelijk of helemaal niet. Daarnaasthebben keuzes op het gebied van creditrisk rechtstreeks invloed op het bedrijfs-

resultaat van de onderneming. Met alsgevolg dat het verstrekken van leveran-cierskrediet niet vanzelfsprekend behoortte zijn, maar een weloverwogen en terug-kerend vraagstuk over de balans tussenrisico en rendement, dat samen met mar-keting en sales moet worden opgelost.Dit maakt het wel een complex vraag-stuk dat de nodige analyse behoeft. Het ishierbij van groot belang dat men het ge-heel overziet en met name de samenhangbinnen de onderneming bewaakt.

Kernratio’sDe theorie schrijft voor dat de controlleronder meer verantwoordelijk is voor hetverzamelen van de informatie die nodigis om op alle niveaus in de ondernemingfinanciële beslissingen te kunnennemen.3 Je bestuurt de onderneming sa-men met de chief financial officer (CFO)vanuit met name het financiële oogpunten bent in die hoedanigheid verantwoor-delijk voor de interne financiële functie

Auteurs drs. Wilco P. de Haan en Mario P.H.B. Peters CCM1

De juiste competenties

De ‘kredietwaardige’Credit management is een veel beschreven en besproken onder-

werp. Toch bewijst de praktijk dat het allemaal beter kan en moet.

De auteurs betogen dat de verantwoordelijkheid hiervoor primair

bij de controller ligt. Een praktijkvoorbeeld laat zien hoe je deze

verantwoordelijkheid kan oppakken en een sleutelrol in succesvol

credit management kan spelen.

controller

en adviseert bij belangrijke beslissingen.4

Het verstrekken van leverancierskredietis een voorbeeld van zo’n belangrijke be-slissing, die vaak zwaar wordt onderschaten onderbelicht. Leverancierskrediet re-sulteert naast de noodzaak tot het in-schatten, vaststellen en accepteren vaneen risico ook in diverse kosten. Hetheeft daardoor direct effect op een aantalinterne en externe kernratio’s van de on-derneming. Een juiste afweging, waarbijalle variabelen op een verantwoorde ma-nier worden ingeschat, is dus op zijnplaats. In dit proces heeft de controllerdus een sleutelrol te vervullen. De praktijk toont verder aan dat de con-troller vaak verantwoordelijk is voor hetgehele risicomanagement van de onder-neming. In dit licht gezien is het dan ookniet meer dan logisch dat je ook verant-woordelijk bent voor het credit risicoma-nagement. Niet in de laatste plaats om-dat credit risk door de toename van dehandelsdebiteuren zowel wat relatief (ba-lans)belang als wat risico betreft, sub-stantieel is toegenomen. Niet alleen deconsequenties van faillissementen, maarook het margeverlies door een te langvermogensbeslag en verlies van kansenals gevolg van een trage cashflow kosthet bedrijfsleven zo’n 1,3 miljard euro perjaar.5 Bovendien worden in 2007 de finan-cieringskosten op grond van de nieuweinternationale richtlijn voor bankkredie-ten (Bazel II) rechtstreeks afhankelijk vande handelsdebiteuren (zie ook het artikel‘De Impact van Bazel II: Actie of passiefafwachten’, pag. 54).6

Uit onze ervaringen blijkt dat daar waarhet credit risicomanagement goed is gere-geld of waar men credit risicomanage-ment beter wilde gaan beheersen, de con-troller vrijwel altijd een belangrijke(centrale) rol speelde. Zo prominent datwe durven te stellen dat daar waar creditrisicomanagement goed is geregeld, ditmet name komt door de rol die de con-troller in dat proces speelt. Een goedpraktijkvoorbeeld hiervan is de case overvoormalig computerdistributeur Pluz (ziekader 1).7

VerkoopprocesWaarom komt credit risicomanagementin veel ondernemingen dan onvoldoendeuit de verf, zelfs in organisaties waar decontroller (eind)verantwoordelijk is voorhet credit risicomanagement? Natuurlijk

speelt mee dat credit risk minder tastbaaris en daardoor voor veel collega’s in de or-ganisatie onzichtbaar blijft. Dit wordt ver-sterkt doordat credit risk vaak voor niet-financiële collega's niet concreet en/ofonbegrijpelijk wordt gepresenteerd. Menervaart de presentatie van de controllervaak als een verplicht nummer van duis-tere grafieken en rekenmethodieken. De belangrijkste oorzaak ligt echter inhet feit dat een discussie over het ver-strekken van leverancierskrediet onder-deel is van het verkoopproces. Dit be-perkt zich bij veel bedrijven tot hetbehalen van gestelde omzetdoelstellin-gen, met als gevolg dat niet relevante ar-gumenten een rol gaan spelen. ‘Zo doenwe dat nou eenmaal’ scoort daarbij hoog.Dit maakt het veranderen van credit risi-comanagement niet eenvoudiger.Toch moet je hierbij een prominente(re)rol spelen en adviseren over credit risk.Inzicht in het risico is het startpunt. Het

vormt de basis waarop men een gezondekijk op het risicorendementsvraagstukkrijgt en waarop men kan besluiten of enhoe het leverancierskrediet kan wordeningezet. Ook het inschakelen van externehulp is een goed middel om het credit ri-sicomanagement beter vorm te geven.Niet alleen is het een verbetertraject datgoed valt af te bakenen, het is bovendieneen traject dat op basis van vooraf vastge-stelde doelstellingen kan worden beloond(prestatie gerelateerd). Maar let wel, hetbeheersen van het credit risk blijft een in-terne verantwoordelijkheid.

De juiste competentiesVitaal is de manier waarop je marketingen sales adviseert over het credit risico-management-vraagstuk. Dit vrij lastigevraagstuk raakt namelijk al snel de ver-antwoordelijkheden van marketing en sa-les. Het komt erop neer of je de juistecompetenties hebt. Het beheersen van

november 2004 | ControllersMagazine | 23

>>

Kader 1. Case Pluz• Halvering van financieringslasten.• De Days Sales Outstanding-termijn is gedaald van 60 dagen naar 34 dagen.• Uitstaande debiteuren jonger dan 60 dagen was 85 procent, nu 92 procent.• Verbetering uitstraling Pluz dankzij pro-actieve afdeling credit control.Pluz is ontstaan uit een fusie tussen twee computerdistributeurs, Codis en Datelcom. Beiden waren in dezelfdemarkt werkzaam, maar hadden verschillende klanten. Pluz realiseerde een omzet van circa 300 miljoen euro enhad ongeveer 200 medewerkers. Het risico-rendementsvraagstuk werd in beide ondernemingen totaal verschil-lend ingevuld: de één legde de nadruk op omzetmaximalisatie, de ander op risicominimalisatie. Een groot ge-deelte van het succes van het credit management-project is op het conto van de controller van Pluz te schrijven.In nauwe samenwerking met de CFO en de credit manager werd gewerkt aan het samensmelten van twee orga-nisaties met verschillende marktbenaderingen. Het optimaal gebruiken van elkaars sterke kanten vormde de basis voor het initiëren van het credit management-project.7 Het was met name zaak een brug te slaan tussenverschillende culturen, verschillende doelstellingen en verschillende mensen. Het project richtte zich dus naasthet verminderen van verliezen op klanten ook op het in lijn brengen van de marketing en sales met het creditmanagement. Hierbij was intern en extern de basis:‘afspraak is afspraak’. En daar lag nu juist de kern van hetsucces. Door oog te hebben voor de belangen van marketing en sales en onder andere het creëren van bewust-zijn door workshops te geven over het belang van een betalende klant, kwam de juiste interne samenwerkingtot stand. Hierdoor ontstond al snel een bijkomend voordeel: kansen op additionele omzet.

Daar waar credit risicomanagement goed is geregeld,

komt dit met name door de manier waarop de controller

zijn rol in dat proces vervult

credit risk is in de praktijk een complexeinteractie tussen de controller en de restvan de onderneming. Je moet naast inle-vingsvermogen ook beschikken over vol-doende commercieel gevoel en lef om dedialoog over het weloverwogen inzettenvan het instrument leverancierskredietaan te gaan. Over de competenties van de controller isal veel geschreven en inderdaad het con-trollersvak is meer dan een kunstje al-leen.8 Zeker op het gebied van credit risi-comanagement moet je over voldoendeassertiviteit en sociale vaardigheden be-schikken om je verantwoordelijkheidgoed vorm te kunnen geven. Uit ervaringweten we dat daar waar credit risicoma-nagement in een organisatie goed was ge-organiseerd, dit direct met de competen-ties van de controller te maken had. Je spilfunctie maakt je bij uitstek ge-schikt om het credit risicomanagementin een onderneming te verbeteren. Jecompetenties bepalen niet alleen je eigenkredietwaardigheid, maar in de toekomstook die van de onderneming. <<

Noten1 Drs Wilco P. de Haan werkt als senior consultant bij Aon

Risk Consultants binnen het vakgebied Credit Risk Ma-

nagement. Mario P.H.B. Peters CCM is eigenaar van ICRM

Credit Management Consultancy. Beiden zijn tevens als

docent verbonden aan diverse financiële opleidingen.

2 Drost/Beek/Weda, Reductie risicokosten, een riskante on-

derneming? ControllersMagazine, augustus/september

2003, pagina 32-35.

3 Duffhues, P.J.W., Ondernemingsfinanciering en vermo-

gensmarkten, Wolters-Noordhoff, Groningen, Tweede

druk, pagina 75.

4 De taken en verantwoordelijkheden van de controller zijn

afhankelijk van de grootte van de onderneming. In dit ver-

band is op te merken dat zij samenhangen met het wel of

niet delegeren van taken naar functies, zoals bijvoorbeeld

Treasurer, Risk/Insurance Manager en Credit Manager.

5 Het Financieele Dagblad, Nyfer: te laat betalen kost eco-

nomie euro 1,3 mrd, Het Financieele Dagblad, 9/7/2004

6 Schnezler/Verberne, Bazel 2 jaagt bedrijven op hogere

kosten, Het Financieele Dagblad, 28/5/2004.

7 In 2004 is Pluz formeel verkocht en is nu onderdeel van

Bestwear B.V.

8 Huys, Gerrit, De competenties van de controller, meer

dan kunstjes alleen, ControllersMagazine juni/juli 2003,

pagina 17-19.

24 | november 2004 | ControllersMagazine

advertentietransfair

A D V E R T E N T I E

Kader 2. Bazel IIBedrijven lijken nog geen flauw idee te hebben vanwat hen te wachten staat als in 2007 de nieuwe in-ternationale richtlijn voor bankkredieten, in bank-kringen 'Bazel II’, van kracht wordt.Wie bij de bankleent, ziet straks het risicoprofiel van de onderne-ming verdisconteerd in de financieringskosten.Meer risico betekent straks meer kosten en een om-vangrijke debiteurenportefeuille is zo'n risico.Traagbetalende klanten zijn nu al een probleem voor veelbedrijven, maar het wordt nog vervelender als debank om diezelfde reden ook nog eens een hogererente hanteert.