articolo n. 2 2016

IL LEAN MANUFACTURING NEL SETTORE MANIFATTURIERO

ITALIANO

 Maurizio  Bevilacqua,  Filippo  Emanuele  Ciarapica,  Ilaria  DeSanctis  

Dipartimento  di  Ingegneria  Industriale  e  Scienze  Matematiche  Università  Politecnica  delle  Marche    

INTRODUZIONE

Negli   ultimi   anni   molti   paesi   del   sud   Europa   si   trovano   a   fronteggiare   la   cosiddetta   "crescita  anemica":   una   lenta   crescita   della   forza   lavoro   e   della   produttività   totale   e   un   basso   tasso   di  innovazione.  In  particolare,  dal  2008,  l'economia  italiana  ha  registrato  due  recessioni  consecutive,  caratterizzate  da  una  riduzione  delle  esportazioni   tra   il  2008  e   il  2009,  e  un  calo  della  domanda  interna  a  partire  dal  2011,  che  ha  colpito   le  piccole  e  medie   imprese   in  modo  maggiore  rispetto  alle  grandi  imprese.  Queste  circostanze  economiche  hanno  reso  più  difficile  per  le  piccole  e  medie  imprese   ottenere   finanziamenti   dalle   banche,   o   da   altri   fornitori   di   credito.   Di   conseguenza,   il  numero  di  PMI  nell'economia  nazionale  è  diminuito  del  5%  dal  2008  al  2013,  e  in  particolare  per  le  piccole  imprese  si  è  avuto  un  maggior  calo  pari  al  15%.    Al   contempo   negli   ultimi   dieci   anni,   un   notevole   interesse   è   stato   dimostrato   da   parte   di  ricercatori   e   professionisti   riguardo   il   concetto   di   "produzione   snella”o   “Lean   Manifacturing”  (Womack   et   al.,   1990).   Per   riuscire   ad   essere   competitive   le   aziende   manifatturiere   italiane  devono   cercare   infatti,   di   migliorare   i   loro   processi,   sistemi   e   tecnologie   in   modo   da   essere  dinamiche  e  flessibili  al  tempo  stesso,  e  soddisfare  i  cambiamenti  in  atto  nel  mercato.    Lo  studio,  presentato  in  questo  articolo,  è  stato  svolto  con  lo  scopo  di  raggiungere  due  obiettivi  principali.   Il   primo   obiettivo   è   quello   di   fornire   una   panoramica   sull’implementazione   delle  pratiche  Lean   in   Italia.   In  particolare  si  è  cercato  di  vedere  come  le  aziende  che  presentano  alte  performance   nell’implementare   la   Lean   manufacturing   (High   Lean   Performers)   stiano  affrontando   l’attuale   scenario   economico   rispetto   ai   cosiddetti   “Low   Lean   performers”,   cioè  aziende   che   attualmente     non   stanno   applicando   la   Lean   production   o   si   trovano   in   fase  embrionale  di  applicazione.    Il  secondo  obiettivo  è  quello  di  esaminare  le  caratteristiche  delle  aziende  in  termini  di  prodotto  e  di  processo  nel  contesto  dei  diversi  livelli  di  implementazione  di  produzione  snella.      IL METODO

Il   livello   di   implementazione   delle   pratiche   lean   nelle   aziende   manifatturiere   italiane   è   stato    valutato  tenendo  conto  delle  4  macro-­‐categorie  riportate  in  figura  1.  Questa  distinzione  tiene  in        

 

 

   considerazione  l’importanza,  nei  progetti  di  tipo  “Lean”,  non  soltanto  della  produzione  ma  anche  delle  risorse  umane,  dei  fornitori  e  della  qualità.      

 

Figura  1.  I  4  aspetti  considerati  per  valutare  l’implementazione  delle  pratiche  Lean  

 Al  fine  di  avere  una  descrizione  completa  di  ogni  macro-­‐categoria,  ad  ognuna  di  esse  sono  state  associate  dalle   3   alle   5  domande,   come   riportato   in   figura  2.  L’attendibilità  del  modello  è   stata  valutata   attraverso   analisi   statistiche   fattoriali.   Validato   il   modello,   è   stata   effettuata   una  clusterizzazione   sul   campione.   Questa   analisi   è   stata   possibile   consentendo   alle   aziende   di  rispondere  alle  domande  attraverso  una  scala   likert  che  va  da  1  a  7:  1)  Mai  sentita  nominare,  2)  Idea   di   implementazione,   3)   Appena   iniziata   la   fase   di   Start-­‐up,   4)   Fase   di   Start-­‐up   in   stato  avanzato,  5)  In  uso  in  alcun  dipartimento  da  meno  di  un  anno,  6)  In  uso  in  alcun  dipartimento  da  più   di   un   anno,   7)   In   uso   nell’intero   sistema.   L’analisi   dei   dati   ha   consentito   di   classificare   le  aziende  in  tre  categorie:  “high”  “medium”  e  “low  Lean  performers”.      

 

Figura  2.  Domande  associate  ad  ogni  macrocategoria  per  valutare  l’implementazione  della  lean  manufacturing.  

 

 

 

 

 

IL CAMPIONE INTERESSATO

Il  data   set  utilizzato   in  questo   studio  è   composto  da  254  aziende   italiane,  appartenenti  a   tutti   i  settori   industriali.   Le   aziende   prescelte   sono   state   individuate   facendo   riferimento   al   database  dell’Istat  e,   in  particolare,  andando  a  considerare  tutte   le  aziende  manifatturiere  (settore  C)  con  fatturato   annuo   di   almeno   5   Milioni   di   Euro.   I   questionari   sono   stati   distribuiti   On-­‐line   e  manualmente.  Per   la  distribuzione  on-­‐line  sono  state   inizialmente  contattate   le  aziende  tramite  numero   telefonico   presente   nel   database   AIDA,   ottenendo   il   contatto   del   responsabile   di  produzione   al   quale   è   stato   spiegato   l’intento   del   questionario.   E’   stato   quindi   inviato   il  questionario   tramite   e-­‐mail   all’indirizzo   rispettivo,   sollecitando   i   destinatari   ad   una   risposta  celere.  Circa  il  10,5%  della  aziende  considerate  nello  studio  hanno  risposto.    

I  risultati  mostrano  che  la  maggior  parte  delle  aziende  del  data  set  hanno  una  dimensione  media  (40,46%)  o  piccola  (35,55%).  Questo  dato  era  prevedibile  in  quanto  il  sistema  di  imprese  Italiano  è  caratterizzato   soprattutto   da   piccole   e   medie   imprese.   Il   dato   relativo   alle   grandi   imprese  (23,99%)  è  stato  ottenuto  in  gran  parte  grazie  alle  risposte  provenienti  da  aziende  del  Nord  Italia.  

 

I RISULTATI

Ciò   che   è   emerso   dalla   classificazione   è   riportato   in   figura   3,   ed   indica   che   gli   “High   lean  performers”   rappresentano   il   37.8%   (96   aziende),   i   “Medium   lean   performers”   il   31.9%   (81  aziende),  ed  i  “Low  lean  performers”  30.3%  (77  aziende).  

 Figura  3.  Suddivisione  del  campione  in  cluster.  

Gli   “High   Lean   performers”   (HLPs),   mostrano   maggiore   attenzione   alle   pratiche   Lean   (Valori  medi:  Fornitori  =  5.30,  Forza  Lavoro  =5.10,  Qualità=4.86,  Efficienza  produzione  =4.86)  rispetto  ai  “Medium   Lean   performers”   (MLPs)   (Valori   medi:     Fornitori=   4.03,   Forza   Lavoro=4.53,   Qualità  =3.76,  Efficienza  produzione=3.61)  e  ai  “Low  Lean  performers”  (LLPs)  che  in  media  risultano  avere  solo  un  idea  di  implementazione  delle  pratiche.    

 

 

       Al  fine  di  valutare  le  caratteristiche  di  ogni  cluster,  si  riporta  in  figura  4  il  numero  di  dipendenti  ed  il  fatturato  medio  di  ogni  gruppo.    Il  numero  di  dipendenti  e  il  fatturato  varia  da  1  a  3,  dove  ad  1  è  associato  un  numero  di  dipendenti  inferiore  a  5  e  un  fatturato  minore  di  10  milioni  euro  e  al  3  un  numero  di  dipendenti  maggiore  di  249  e  con  un  fatturato  superiore  ai  50  milioni  euro.  

 Figura  4.  Numero  di  dipendenti  e  fatturato  per  ogni  cluster    Ciò   che   emerge   dalla   figura   4   è   che   aziende   con   maggior   numero   di   dipendenti   e   maggior  fatturato   risultano  essere  quelle   che  prestano  maggior   attenzione  alle  pratiche  Lean.   Interviste  dirette   ai   responsabili   di   produzione   delle   aziende   hanno   consentito   di   constatare   come   le  aziende   medio/piccole   vedono   nei   progetti   “Lean”   un   notevole   costo   iniziale   da   sostenere   in  termini  di  tempo,    personale  e  denaro.  Data   la  scarsa  disponibilità  di  risorse,  non  vedono  quindi  l’applicazione   delle   pratiche   Lean   come   un’esigenza   primaria.   Inoltre   la   recessione   economica  italiana  ha  colpito   le  piccole  aziende   in  maniera  maggiore  rispetto  alle  grandi,   rendendo  ancora  più   difficile   ottenere   possibili   finanziamenti   e   investimenti   in   programmi   e   attività   di  miglioramento  continuo.  Ulteriori  considerazioni  vanno  fatte  sul  comportamento  dei  3  cluster  riguardo  l’implementazione  delle  Lean  best  practices   relative  a   fornitori   ,  qualità,   risorse  umane  ed  efficienza  di  produzione  (figura  5).  

Riguardo   alle   pratiche   adottate   con   i   fornitori,   la   variabile   F4   (“instaurare   relazioni   di   lungo  termine  con   i   fornitori”),  sembra  essere  una  criticità  per   tutti  e  3   i  cluster.  Ridurre   il  numero  dei  supplier   (F3)   sembra   essere   un   aspetto   critico   maggiormente   per   i   medium   e   low   Lean  performers.  Mentre  il  coinvolgimento  dei  fornitori  e  quindi  la  condivisione  delle  informazioni    con  questi  (F1),  al  momento  risulta  essere  l’unica  pratica  che  I  LLPs  hanno  in  fase  iniziale  di  start-­‐up.      

 

 

     Per  quanto  concerne  le  pratiche  riguardanti  la  qualità,  Q2  (“certificazione  di  qualità  dei  fornitori”)  sembra  essere  la  pratica  di  maggior  criticità  per  i  3  cluster.  Con  “certificazione  di  qualità”  si  sono  intese  non  solo  le  certificazioni  ISO  ma  anche  qualsiasi  sistema  che  migliori  la  qualità  del  processo  e  del   prodotto,   come  ad  esempio   il  modello  di   eccellenza  della   fondazione  europea  del   quality  management,   TQM   e   altri.   Negli   ultimi   anni   diversi   studi   (Ismyrlis   et   al.,   2015)   difatti,   hanno  dimostrato   come   vi   sia   una   notevole   discrepanza   fra   la   necessità   di   applicare   “quality  management  system”  e  gli  effettivi  risultati  ottenuti.  Questa  discrepanza,  in  un  caso  di  studio  in  Grecia  è  stata  motivata  dalla  scarsità  di  risorse  umane  ed  economiche   investite  e  da  uno  scarso  training  effettuato  nelle  fasi  iniziali  di  implementazione.    Riguardo   l’uso   strategico   di   pratiche   che  migliorino   la   produzione,   sebbene   sia  maggiore   negli  HLPs,  si  può  notare  come  nessuna  delle  pratiche  sia  stata  implementata  da  più  di  un  anno.  I  LLPs,  sembrano   essere   ancora   molto   indietro   sul   fronte   del   miglioramento   dell’efficienza,   eccezion  fatta  per  la  pratica  PE4,  indicativa  di  una  produzione  livellata,  che  sembra  essere  in  fase  di  start-­‐up  anche  nei  LLPs.    Infine,   i   MLPs   e   gli   HLPs   sembrano   prestare   notevole   attenzione   alla   componente   umana.   In  particolare  avere  operatori  multiskilled   (FL2),   cioè  capaci  di   compiere  più  mansioni,  è   la  pratica  sulla   quale   i   MLPs   e   gli   HLPs   puntano   maggiormente.   Infatti,   operatori   multiskilled,   non   solo  riescono   a   ricoprire   diversi   ruoli,   ma   allo   stesso   tempo   riescono   ad   avere   maggiore   visibilità  sull’intero  del  processo.    

 

Figura   5.   Comportamento   dei   3   cluster   relativamente   all’implementazione   delle   best   practices  lean.  

 

 

       In  questo  contesto  si  è  voluto  valutare  come  ognuno  dei  3  gruppi  ha  reagito  negli  ultimi  3  anni  alla  crisi   economica.   In   particolare,   si   è   valutato   per   ogni   gruppo   come   sono   variati   i   margini   di  profitto,  il  numero  di  dipendenti,  i  costi  di  produzione  e  gli  investimenti  in  ricerca  e  sviluppo.  I  risultati  sono  riportati  nella  tabella  1.  Considerando  la  variazione  di  dipendenti,  tutti  e  tre  i  gruppi  hanno  un  valore  medio  che  varia   fra  2  e  3   (con  2  =   -­‐20%  -­‐  0%  e  3  =  Stabile).  Questo   risultato  è  rappresentativo  della  crisi  economica  degli  ultimi  3  anni.  Considerando  la  variazione  dei  margini  di  profitto   è   possibile   notare   come   gli   HLPs   abbiano   avuto   un   abbassamento   inferiore   rispetto   ai  MLPs  e  ai  LLPs.  Infatti  i  LLPs,  in  media  hanno  avuto  un  abbassamento  dei  margini  di  profitto    pari  al  1.68,  che  sta  ad  indicare  un  abbassamento  che  varia  fra  lo  0%  e  valori  superiori  al  -­‐20%  .  I   LLPs   risultano   essere   anche   quelli   che   hanno   sofferto   maggiormente   per   gli   elevati   costi   di  produzione   negli   ultimi   3   anni.   Infine,   considerando   gli   investimenti   in   ricerca   e   sviluppo,  effettuati  negli   ultimi   3  anni,   in  media  gli  HLPs   risultano  avere  un  punteggio  pari   a   3,25  dove  3    rappresenta  il  10%  del  fatturato  annuo  e  4  un  valore  fra  il  10  e  il  20%.  In  sintesi,  dal  nostro  studio  emerge   che   le   aziende   classificate   come   High   Lean   performers   sono   anche   quelle   che   hanno  risentito  meno  della  crisi  negli  ultimi  3  anni.    

Aspetto  analizzato   𝑳𝑳𝑷𝟏   𝑴𝑳𝑷𝟐   𝑯𝑳𝑷𝟑  

Variazione  margini  di  profitto*   1.68   1.95   2.98  

Variazione  numero  dipendenti*   2.68   2.83   2.78  

Variazione  costi  di  produzione*   2.80   2.82   1.78  

Investimenti  in  ricerca  e  sviluppo  **   3.99   2.99   1.50  

Tabella  11.  Paragone  fra  i  cluster      𝟏LLP=  Low  lean  performers;  𝟐MLP=Medium  lean  Performers;  𝟑HLP=High  lean  performers  La  differenza  fra  le  medie  ha  un  livello  di  significatività  <0.1.  *  1=  <  -­‐20%  ;  2=  fra  -­‐20%  e  0%;  3=    stabile;  4=  fra  0%  e  20%;  5=  >  20%.              **  1=  0%  ;  2=  fra  0%  e  5%;  3=    fra  5  e  10%;  4=  fra  10  e    20%;  5=  >  20%.                    Al   fine  di   avere  una  descrizione   completa  dei   tre   cluster,   sono   state   valutate   anche   le  diversità  nella  domanda,  nel  sistema  produttivo  e  nell’attenzione  che  essi  pongono  al  cliente.  Dalla   tabella   2   emerge   come   i   HLPs   riescono   ad   assicurare   una   notevole   efficienza   nei   tempi  (puntualità  consegna  prodotti  e   lead  time).   Inoltre  dalla  stessa  tabella  emerge  come  tutti  e  tre   i  gruppi   abbiano   elevate   variabilità   nei   lotti   di   produzione,   nei   prodotti   finiti   e   nella  personalizzazione  dei  prodotti.  Questo  sta  ad  indicare  che  i  3  cluster  hanno  necessità  di  assicurare  “agilità”  al  mercato.  L’agilità  è  intesa  come  l’abilità  di  fornire  rapidamente  prodotti  in  accordo  con  le   richieste   del   mercato,   quindi   essere   capaci   di   seguire   il   trend   del   mercato   (Gligor,   2014).    Tuttavia   è   sorprendente   notare   come   i   LLPs,   e   quindi   tutte   le   piccole   imprese   che   sono  maggiormente   rappresentative   per   questo   gruppo,   siano   in   grado   di   assicurare   una   maggior  personalizzazione  dei  prodotti,  a  discapito  di  velocità  e  costi.  Anche  l’attenzione  al  cliente  è  per  lo   più   equamente  distribuita.  Anzi,   le   LLP   riescono   a   garantire   tempi   di   evasione   a   un   reclamo  inferiore  rispetto  ai  HLP.  

 

 

            Aspetto  analizzato   𝑯𝑳𝑷𝟏   𝑴𝑳𝑷𝟐   𝑳𝑳𝑷𝟑  

DOMANDA     Differenti  prodotti  finite  gestiti***   2.91   2.96   3.25  

Personalizzazione  dei  prodotti**   5.38   4.45   5.1  

SISTEMA  DI  PRODUZIONE  

Variazione  dei  lotti  di  produzione**   3.69   4.39   4.46  

Lead  Time*   1,99   1,84   2,13  

Puntualità  di  consegna  dei  prodotti**   3,17   3,36   4.05  

ATTENZIONE  AL  CLIENTE  

Prodotti  finite  oggetti  di  reclami**   1.8   1.84   2,2  

Velocità  nell’evasione  di  un  reclamo*   3.95   3.77   3.1  

Tabella  2.  Confronto  fra  cluster  riguardo  la  domanda,  il  sistema  di  produzione  e  l’attenzione  al  cliente.    !HLP = High  lean  performers!;MLP=Medium  lean  Performers;    𝟑LLP=  Low  lean  performers.  La  differenza  fra  le  medie  ha  un  livello  di  significatività  <0.05.  *  1  =  <  1  giorno;  2=  fra  1  gg  e  una  settimana;  3  =fra  1  sett.  e  2  sett.;  4=  fra  2  sett  e  un  mese;  5  >  1  mese.        **  1=  0%  ;  2=  fra  0%  e  5%;  3=    fra  5  e  10%;  4=  fra  10  e    20%;  5=  >  20%.              ***  1=  fra  1  e  10  ;  2=  fra  11  e  100;  3=  fra  101  e  1.000;  4=  fra  1.000  e  10.000;  5=  >  10.000.                        

CONCLUSIONI

Questo   studio,   attraverso   una   clusterizzazione   del   campione   in   High,   Medium   e   Low   Lean  performers,   cerca   di   chiarire   e   di   validare   statisticamente   il   livello   di   implementazione   delle  pratiche   Lean   nelle   aziende   manifatturiere   italiane.   In   un   periodo   di   difficoltà   economica,  l'attuazione   di   sistemi   Lean   sembra   essere   la   risposta   giusta   per   aumentare   la   competitività  aziendale.   Purtroppo   le   pratiche   Lean   non   sempre   sono   uno   strumento   immediato   e   facile   da  applicare.   Un’implementazione   funzionale   e   corretta   deve   coinvolgere   i   processi   interni  all’azienda,   le   risorse   umane,   la   qualità   e   i   fornitori.   Investire   tempo   e   denaro   per   convincere  queste  4  sfere  ad   interagire  fra   loro  e  a  pensare  secondo  una  filosofia  snella,  comporta  notevoli  sforzi.   Un’applicazione   sinergica   delle   pratiche   snelle   sembra   però   fornire   un   contributo  sostanziale   per   gestire   in   modo   efficiente   la   domanda   di   prodotti,   i   sistemi   di   produzione   e  l’attenzione  al  cliente.    I  risultati  ottenuti  ci  permettono  di  concludere  che  una  corretta  applicazione  delle  pratiche  Lean  nelle  aziende  manifatturiere  può  aiutarle  a  sopravvivere  nel  contesto  attuale.  Negli  ultimi  3  anni,  i  “High  Lean  performers”  hanno  sofferto  meno  la  crisi  economica:  hanno  una  leggera  diminuzione  dei  costi  di  produzione,  un  andamento  stabile  dei  margini  di  profitto  e  una  diminuzione  minore  del  tasso  di  occupazione  rispetto  al  LLPs.    Va  evidenziato  come  i  LLPs,  pur  applicando  pratiche  gestionali  più  semplici,  che  non  richiedono  particolari  investimenti,  mostrano  un  notevole  interesse  nell’implementazione  di  filosofie  Lean  in  azienda.   I  LLPs,  che  comprendono  principalmente   le  piccole   imprese,  hanno  maggiori  difficoltà  nell'applicazione   delle   pratiche   snelle,   probabilmente   a   causa   di   limitate   risorse   economiche   e  umane.  

 

 

     Inoltre,   a   causa   dei   continui   cambiamenti   del   mercato,   l'agilità   risulta   essere   un   prerequisito  fondamentale  per  battere  i  propri  competitor.  L’agilità  è  stata  definita,  in  senso  economico,  come  la   possibilità   di   regolare   i   sistemi   di   produzione   alle   nuove   situazioni   senza   dover   sostenere  significativi   costi   aggiuntivi.   In   questo   contesto,   i   LLPs   risultano   essere   più   flessibili   nella  produzione  rispetto  agli  HLPs  ma  a  discapito  di  un  aumento  dei  costi  di  produzione  negli  ultimi  tre  anni.  Possiamo  affermare  che   le  piccole   imprese,  che  caratterizzano  soprattutto   il   cluster  LLPs,  sono  apparentemente  in  grado  di  cambiare  i  loro  sistemi  di  produzione  e  sanno  meglio  adattarsi  alle  mutevoli  condizioni  di  mercato  a  discapito  però,  di  una  produzione  efficiente.      Bibliografia  

-­‐ Gligor,  D.M.,  Esmarkb,  C.L.,  Holcombca,  M.  C.,  2014.  Performance  outcomes  of  supply  chain  agility:  When  should  you  be  agile?.  Journal  of  Operations  Management,  33–34,  71–82.  

-­‐ Ismyrlis,  V.,  Moschidis,  O.,  Tsiotras,  G.,  2015.  Critical  success  factors  examined  in  ISO  9001:2008-­‐certified  Greek  companies   using  multidimensional   statistics.   International   Journal   of  Quality   &   Reliability  Management,   32(2),  114  –  131.  

-­‐ Womack,  J.P.,  Jones,  D.T.,  Roos,  D.,  1990.  The  Machine  That  Changed  the  World.  Harper  Perennial,  New  York.