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ARTIMERCATURE

&ARTIMERCATURE

scommettere sul sapere:la formazione

managerialeCAMERA DI COMMERCIOINDUSTRIA, ARTIGIANATO E AGRICOLTURA

FIRENZE

Semestrale della Camera di Commercio di Firenze - Spedizione in abbonamento postale 70%-Firenze - Anno 38, n.1/2001

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ARTI & MERCATUREn. 1 - gennaio/giugno 2001

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&ARTIMERCATURE

CAMERA DI COMMERCIOINDUSTRIA ARTIGIANATO E AGRICOLTURA

FIRENZE

ARTI & MERCATURE2La formazione manageriale

Fotografie:P. Ielo: pag. 1, 20, 66, 67, 69, 70, 71, 80(a), 81(b);

A. Guido: pag. 81(a);

Archivio dell’Opificio delle Pietre Dure e Laboratori di Restauro: pag. 74, 75(a,b), 76(a,b),77(a,b);L'immagine a pag. 78 riproduce la copertina del volume “Gualchiere. L’Arte della Lana aFirenze” e rappresenta l’elaborazione di una fotografia di Alfredo Bianchi, tratta dal volumedi S.Guerrini, “L’Arno in Pian di Ripoli”, Centro Studi sulla cultura contadina - Bagno aRipoli, It-Comm, Firenze 1990;Le immagini a pag. 79 e 80(b), riprodotte nel volume “Gualchiere. L’Arte della Lana aFirenze”, sono tratte rispettivamente da: P. Bargellini, “Il bicentenario della Camera diCommercio fiorentina”, Conti Tipocolor, Firenze 1970; L. Zanoni, “Gli Umiliati nei loro rap-porti con l’eresia, l’industria laniera ed i Comuni nei secoli XII e XIII, sulla scorta di documen-ti inediti”, Milano 1911;L’immagine in copertina e quelle alle pag. 11, 18, 22, 27, 28, 30, 31, 32, 36, 40, 45, 46, 60,62 sono tratte da varie pubblicazione dell’Unione Europea.Gli articoli sono, inoltre, illustrati con alcune immagini tratte dai siti web delle diverse orga-nizzazioni interessate.

Finito di stampare il 22 giugno 2001Finito di stampare il 22 giugno 2001Finito di stampare il 22 giugno 2001Finito di stampare il 22 giugno 2001Finito di stampare il 22 giugno 2001

Gli articoli possono non rispecchiare leposizioni della Camera di Commerciodi Firenze, rappresentando un contributosul piano dell’informazionee dell’opinione.La riproduzione, anche parziale,di articoli, note o immaginiè consentita, citando le fonti,solo dietro autorizzazione scrittadella Camera di Commercio di Firenze.

Arti e MercatureSemestrale della Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura

di FirenzeAutorizzazione Tribunale di Firenze n.1915 del 29.3.1968

Spedizione in abbonamento postaleAnno 38 - n.1, gennaio/giugno 2001

Direttore: Luca MantellassiDirettore Responsabile: Francesco Barbolla

Comitato di Redazione:Luca Mantellassi

Francesco BarbollaMarco Martelli Calvelli

Paolo Soderi,Cristina Ricciardi

Luigi NutiniMaria Gabriella Grilli

Maurizio CecconiPasquale Ielo

Progetto grafico, impaginazione, computergrafica:Pasquale Ielo

Traduzioni in lingua inglese:Susan Fraser Cesati

Fotocomposizione, fotolito e stampa:Stampa Nazionale - Firenze

Sede: Piazza dei Giudici, 3 - 50122 FirenzeTel. 055 27951 - Fax 055 2795259

E-mail: [email protected]

Associato all’USPIUnione Stampa Periodica Italiana

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1 pagina L. 1.000.000IV di copertina L. 4.000.000

II e III di copertina L. 2.000.000

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Pag.7Augusto MarinelliL’UNIVERSITÀ,MOTORE DELLO SVILUPPOTheUniversity, its driving force

Pag.28Elio BorgonoviFORMAZIONE IN COLLABORAZIONECon i Master post-graduate si può !Pooled training. Post-graduate masterstake you there !

SOMMARIO n. 1/2001

CONTENTS

Pag.10Simone TaniNET-ECONOMY,COMPETENZE E TERRITORIONet-economy, skills and territory

Pag.13Francesco PizzettiI DIRIGENTI PUBBLICI,UNA NUOVA CLASSE DI MANAGERPublic executives, a new class of managers

Pag.21Paolo MariniENA: FUCINA DI SUPERBUROCRATIE CENTRO DI POTEREENA: Forging super bureaucratesand power centre

Pag.33Anna Maria GiganteLA FORMAZIONE DEI DIRIGENTINEL SISTEMA CAMERALEThe training of executivesin the Chambers of Commerce system

Pag.37Pier Sergio CaltabianoLA FORMAZIONE MANAGERIALEPER FAR CRESCERE LE IMPRESEManagerial training to boost enterprises

Pag.41Luigi NutiniDUE LEVE ESSENZIALI PERLA COMPETIZIONE E LO SVILUPPOThe major leverages for competitionand development

Pag.46Piero BaldesiINVESTIRE SUI GIOVANI,MA CONOSCENDO IL MERCATOInvest in the young,but know your market

Pag.51Renato RicciNON SOLO DESIGNERNot just designers

Pag.55Andrea PolitiUN VIVAIO DI TECNO-MANAGERA nursery of techno-managers

Pag.60Enrico BocciUNO STRUMENTODI VALORIZZAZIONE TERRITORIALETraining instrumentalto territorial development

Pag.67Paolo MariniIPOTESI PER UNA FINANZAAL SERVIZIO DELLA CULTURAHypothesis for finance at the serviceof culture

Pag.74Nicola NutiARTE E TECNOLOGIA:IN UNA PAROLA, CREATIVITÀArt and Technology:in a nutshell, creativity


EDITORIALE

questo numero si raccolgono preziosi e prestigiosispunti di riflessione legati alla nostra Città, sulla culturaintesa nei suoi diversi aspetti. Infatti, insieme all’Assessorealla cultura Rosa Maria Di Giorgi e al Magnifico RettorePaolo Blasi, hanno offerto il loro contributo protagonistidella Poesia come Mario Luzi, della Musica (i Maestri PieroFarulli e Carlo Maria Giulini), delle Arti Visive (il criticoNicola Nuti), dell’Architettura (Adolfo Natalini), dei“mestieri artistici”, impegnati nella valorizzazione dei BeniCulturali (il Soprintendente Antonio Paolucci e il Presidentedell’Accademia della Crusca Giovanni Nencioni) e dellaloro fruizione (l’editore Sergio Giunti) e, ancora, dellaScienza (il chimico Ivano Bertini e l’astrofisico FrancoPacini). Tutti legati ai destini della Città per nascita o peradozione e, allo stesso tempo, tutti accomunati dalconvincimento dell’esigenza di dare piena realizzazionealla vocazione internazionale di Firenze, capitale dellacultura non solo del passato, ma soprattutto del presente.Il presente di una contemporaneità moderna in cui arte,scienza e tecnologia sono sempre più integrate tra loroall’insegna dell’innovazione.È motivo di particolare orgoglio e di gratitudine nei riguardi

In

this issue we tell aboutFlorence as an Europeancapital of culture.A recognition which Is notonly a homage to anoutstanding and unrepeatableheritage of art, history andtradition, but also to the city’spresent cultural vivacity.Florence has always been atrue oasis of knowledge; aplace for meeting and forcomparison, in whiichexperlences can be exchangedand Influences intertwined.It is precisely due to this innatevocation as a cultural meltingpot that the city has remainedan important culturallandmark for the entire worldto this day. The home ofancient and prestigiousacademies (such as theAccademia dei Georgoflli, theoldest agricultural society inEurope), of distinguished andancient libraries thatsafeguard book treasures thatdefy description, ofinstitutions, associations,foundations, centres for studyand research in every field, thecity unceasingly producesculture,. in a natural andenthusiastic manner,almost as if unaware of theimportance of its initiatives. Itis sufficient to corisider, forexample, the great Fiorentinetradition of exhibitions, frompainting to archeology, fromethnography to sculpture, fromcrafts to costumes, from cinemato photography, from antiquesto jewels; every seasonnumerous events areorganized, all of them in acalin, gentlemanly manner,with the detachment of thosewho are accustomed to certainthings. But quite apart from themore official and solemn

In



5ARTI & MERCATUREn. 1 - gennaio/giugno 2000 5

di chi vi ha contribuito che un dibattito così ricco, tanto sulpiano delle idee, quanto su quello delle proposte operative,trovi spazio su questa rivista che, è bene ricordarlo, èdedicata alle “Arti” non meno che alle “Mercature”. D’altrocanto, nell’ottica di quella “contemporaneità moderna” cuimi riferivo sopra, scaturisce la possibilità di coniugare ilbinomio cultura-economia all’insegna della qualità,piuttosto che quello economia-cultura all’insegna dellaquantità.Ed è così che si configura l’impegno di offrire Firenze allamodernità, come laboratorio aperto di processiinfrastrutturali, sociali, di scienza e tecnica come partedell’arte. Una Città in cui la cultura di secoli si facontemporanea trainando l’economia, la creatività scientificae tecnologica insieme a quella artistica e dell’artigianato dialtissima qualità. Una Città che investe e rende redditizieattività avanzate nel campo della produzione edell’organizzazione del consumo culturale, artistico,scientifico, tecnologico, artigianale, turistico e diquell’inestimabile valore intangibile e tangibile della qualitàdella vita.

Luca Mantellassi

cultura! circles, the city teemswith literary association.s,alternative art groups, prizesand galleries frequented by atrue cultura! c!ass that isdiffused, active and creative.And it is perhaps this aspect,the cohabitation and themutua! Interaction between aconserved culture and a newlyproduced one, that makesElorence so magical,enchanting and inspiring.A city where thought andknowledge become mstinctivenecessities that are satisfied onevery street corner, in the cafes,in the long, tree-shadedavenues, in the elegant streetsof the old city centre, in thesolemn atmosphere of thechurches and the museums, inthe colourful and noisymarkets, in the scents of theboutiques. For all thesereasons and for anotherthousand ones, Florence hasalways been a symbol ofEuropean culture.

Luca Mantellassi

Pagina bianca(sostituisce pubblicità commerciale)


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Oggi più che in passato l’Università ha la necessità di rapportarsi conle istituzioni, con il mondo dell’economia, con la società in genere.Questo per svolgere al meglio i propri fini istituzionali, ma ancheper rafforzare quell’autonomia che per decenni ha ricercato e di cuisolo adesso può disporre, anche se ancora in maniera limitata.Con il mondo del lavoro appare indispensabile una sorta di scambiocontinuo, in modo che i contenuti della formazione e della ricercascientifica si confrontino direttamente con le esigenze delle azien-de. Non solo: elemento fondamentale è anche il trasferimento delleinnovazioni tecnologiche, così come la formazione dei quadri delleimprese, sia a livello istituzionale che a livello di formazione perma-nente e ricorrente. Ponendosi in questi termini, con spirito costruttivo,l’Università può a buon diritto assumere un ruolo di motore dellosviluppo economico, proprio perché l’impulso per la crescita passaattraverso la formazione e l’innovazione.

L’Universitàmotore dello sviluppo

AUGUSTO MARINELLIRettore dell’Università degli Studi di Firenze

The University,its driving force

Today more than in the past, theUniversity needs to relate toinstitutions with the financial worldand with society in general in orderto strengthen its institutional aimsbut also to strengthen theindependence that it has sought fordecades and only achieved now to acertain extent.With the business world, a sort ofcontinuous exchange appears to beindispensable so that trainingsyllabuses and scientific researchmeet corporate needs. Afundamental element is also thetransfer of technological innovationsuch as the training of corporateexecutives both at institutional andpermanent, recurrent level.Proposing itself in these terms, witha constructive spirit, the Universitycan quite rightly act as a drivingforce financially because growth isboosted through training andinnovation.Florence University is moving in thislogic and in this connection a major,innovative tool is available. In fact,the 2001 budget law lays down thatUniversities can establish privatelaw foundations to carry outinstrumental and back-up activitiesto teaching and research. Anational regulation is expected nowbut Florence University is preparingto make use of this opportunity,which boosts its commitment alreadyunder way: the creation of a trai-ning and research university,coordination facilities and supportfor research and teaching policies,


L’Università di Firenze si sta muovendo in questa logica e a tale ri-guardo è ora disponibile uno strumento importante ed innovativo.La legge finanziaria 2001 prevede, infatti, che le Università possanoistituire fondazioni di diritto privato per svolgere attività strumentalie di supporto alla didattica e alla ricerca. Sulla materia è atteso oraun regolamento nazionale, ma l’ateneo fiorentino sta preparandosiad usufruire di questa opportunità, che dà una significativa accelera-zione ad un impegno già allo studio, quello di creare Ateneo forma-zione e Ateneo ricerca, strutture di coordinamento e sostegno perle politiche relative alla ricerca e alla didattica, nonché per ilpotenziamento dei flussi di risorse esterne, con l’obiettivo di rende-re più agevoli i rapporti tra università e società, sia in termini diformazione che di ricerca, soprattutto applicata.Ritengo, però, che la fondazione che dovrà nascere non potrà esse-re un ente soltanto universitario, ma dovrà prevedere anche la pre-senza di rappresentanti del mondo istituzionale e delle imprese, alfine di realizzare un collegamento sia sugli aspetti operativi che sullelinee di sviluppo, in rapporto con la specificità del nostro territorio.L’Università ha già compiuto passi significativi sulla strada di tale in-tegrazione strategica. Abbiamo stretto, ad esempio, un’intesa con ilComune, la Provincia di Firenze e la Camera di Commercio per larealizzazione di un sistema di incubatori di imprese. Tale intesa cista portando alla realizzazione di una nuova tipologia di impresa -insieme ad alcune università inglesi e istituti bancari - che si fondasui risultati delle ricerche nel campo delle tecnologie avanzate. Eche rappresenta un modo per dare un contributo alla crescita eco-nomica, ma anche alla valorizzazione dei risultati delle ricerca, chespesso finiscono per rimanere nei cassetti dei professori o confinatiin pubblicazioni finalizzate alla carriera universitaria.Non possiamo trascurare nessun settore della nostra attività, ma cer-tamente un ruolo fondamentale nel rapporto con le imprese saràsvolto dal polo scientifico di Sesto, collocato fra l’altro in una dellezone economiche più interessanti e più vivaci e destinato ad

as well as the strengthening ofexternal resource flows in order tofacilitate relations between theuniversity and society both in terms oftraining and research, especiallyapplied research.However, I maintain that thefoundation due to arise should notjust be a university but has to includerepresentatives of the institutionaland enterprise world in order to linkup working aspects and trends inrelation to the specificity of ourterritory.The University has already takensignificant steps towards strategicintegration. For instance, wereached an agreement with theMunicipality, the FlorentineProvincial Administration and theChamber of Commerce to set up asystem of enterprise incubators. Thisagreement is bringing us to therealization of a new type of enterprise– together with English universitiesand banks – based on researchfindings in the field of advancedtechnologies, a way to contribute toeconomic growth but also to theenhancement of research results, thatoften end up in professors’ drawers orconfined to publications intended foruniversity careers.We cannot neglect any sector of ouractivity but certainly a fundamentalrole in our relationship withenterprises shall be played by thescientific pole in Sesto, placed in oneof the most interesting, lively businessareas and intended to interactstrongly with the territory’s economy.The pole is distinguished by theaggregation of research activities in


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the field of chemistry and physics butalso in agriculture, in which avant-garde laboratories such as “CERM”,Magnetic Resonance Centre andLENSE, European non-linearspectroscopy operate; NationalResearch Council centres shall alsobe transferred to the area and therewill be natural integration withOsmannoro’s dynamic experimentalcentre in the process of being set up.Florence University, amongst otherthings, shall be directly involved inthat centre’s activities, participatingin Italcertifer, the society that shallrun a consortium with the StateRailways and, moreover, with Pisaand Naples Universities and theMilanese Polytechnical Institute. InOsmannoro laboratories, that shouldinclude a large wind tunnel, thetransfer of technological innovationsshall be experimented in railtransport systems and their parts tothe benefit of all industry includingsmall and medium enterprises.We described the University as adriving force; however, we shouldadd that it should link tradition tonovelty. In general terms, it could besaid that the University intends tocombine new technologies as theresults of more advanced researchwith the territory’s typicalcharacteristics. It is an evocative,highly creative task; this means, forinstance, grafting onto a fabric,typified by the existence of works ofart and cultural assets, allinnovative knowledge with regardon restoration, recovery and theiruse. I am thinking of the use of laser,advanced technologies, whichapplied in this field, can create newtypes of enterprises and workingactivities.Teaching wise, the agreement signedwith Florence’s ProvincialAdministration and the Municipalityof Scandicci to transfer the futurefashion University to Castelpulci andintended to sustain that specialbranch of enterprises with specificprofessionalism moves in thisdirection.

Augusto Marinelli

interagire fortemente con l’economia del territorio. Il polo è caratte-rizzato dall’aggregazione di attività di ricerca nel campo della chimi-ca e della fisica, ma anche dell’agraria, all’interno delle quali opera-no laboratori d’avanguardia come il CERM, Centro di RisonanzaMagnetiche, e il LENS, Laboratorio europeo di spettroscopia nonlineare; vi si trasferiranno anche i centri del Consiglio Nazionaledelle Ricerche e si prospetta, inoltre, una naturale integrazione conil costituendo centro di dinamica sperimentale dell’Osmannoro.L’Università di Firenze, tra l’altro, sarà direttamente coinvolta nell’at-tività di tale centro, partecipando ad Italcertifer, la società che gesti-rà un consorzio con le Ferrovie dello Stato e, inoltre, con le Univer-sità di Pisa, di Napoli e con il Politecnico di Milano. Nei laboratoridell’Osmannoro - tra i quali dovrà sorgere anche una galleria delvento di grandi dimensioni - si sperimenterà il trasferimento dell’in-novazione tecnologica nei sistemi di trasporto ferroviario e nei suoicomponenti, a beneficio di tutta l’industria incluse le piccole e me-die imprese.Università motore dello sviluppo, si è detto: ma soprattutto ponte trail nuovo e la tradizione. In termini generali, si potrebbe dire chel’Università ha l’ambizione di coniugare le nuove tecnologie cosìcome i risultati della ricerca più avanzata con le caratteristiche tipi-che di questo territorio. E’ un compito suggestivo e fortemente cre-ativo: vuol dire, ad esempio, innestare su di un tessuto caratterizza-to dalla presenza di opere d’arte e di beni culturali, tutte le cono-scenze innovative riguardo al restauro, al recupero e alla loro fruibilità.Penso all’uso dei laser, tecnologie avanzate che applicate in questocampo, appunto, possono creare nuove tipologie d’impresa e nuo-ve attività lavorative.In campo didattico, va in questa direzione anche l’intesa siglata conla Provincia di Firenze e il Comune di Scandicci per trasferire aCastelpulci la futura Università della moda e volta a sostenere questaparticolare branca di imprese con specifiche professionalità.


La comunicazione ha cessatoormai da tempo di essere unsemplice supporto infrastrutturaledell’economia, per assumere atutti gli effetti i caratteri di un veroe proprio settore produttivo.È divenuto, anzi, uno dei fattoristrategici dello sviluppo.

Net economy,competenze e territorio

SIMONE TANIAssessore Aziende partecipate e New economy - Comune di Firenze

In poche aree economiche, come nella net economy, lo sviluppo sibasa su competenze “soft” più che sugli investimenti fisici, pertantoil tema delle competenze si presenta come lo snodo fondamentaledi ogni strategia di sviluppo di questa promettente area, specialmen-te rapportandosi al contesto territoriale.Quali sono i livelli ai quali si articola il rapporto fra net economy ecompetenze? È possibile individuarne almeno tre. Un primo livellosi lega alla necessità che gli strumenti base della net economy sianoposseduti a livello diffuso nella cittadinanza. Nei prossimi anni indi-catori quali il numero percentuale delle persone che usano internetsu un territorio sarà elemento di valutazione fondamentale relativa-mente alla capacità di attrarre investimenti produttivi e nuovi servi-zi, solo per fare qualche esempio. Deve essere lanciato un autentico“Piano Marshall” della formazione di base legata alla net economy,

Net economy, skills andterritory

In few economic areas such as thenew economy, is development basedon “soft” skills more than on physicalinvestments; therefore, the skillstheme appears to be the fundamentalbreakthrough to any development ofthis promising area, especially inrelation to its territorial context.Into which levels does therelationship between new economyand skills break down? It is possibleto identify at least three. An initiallevel is linked to the need for the neweconomy’s basic tools to be possessedby numerous citizens. In the nextindicators, such as the percentage ofpersons using the Internet in aterritory, it will be fundamental inassessing the capacity to attractproductive and new services, forinstance. An authentic “MarshallPlan” of new economy-linked basictraining must be launched, followingand developing experiences that


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seguendo e sviluppando esperienze avviate a livello internazionalee nazionale, quali ad esempio skillpass di Sviluppo Italia. Un secon-do livello si lega alla necessità di sviluppare le competenze necessa-rie alla gestione dell’impresa digitale. Oggi le imprese si confrontanocon una rilettura complessiva dei propri processi aziendali, che ven-gono profondamente trasformati dall’Information & CommunicationTechnologies, non solo e direi non tanto le aree cosiddette tecnolo-giche delle aziende, quanto il marketing, gli acquisti, le risorse uma-ne, la produzione, la qualità, etc. Serve quindi una nuova leva diquadri e managers in grado di attualizzare le competenze specifi-che di funzione in relazione alla pervasivita dell’ICT nei processiaziendali. Prima ancora che una formazione di carattere tecnologi-co, il cambiamento è di carattere organizzativo, ed è su questa tematicacruciale che avviene la sfida più profonda di evoluzione di modelliculturali e gestionali. Digital management, ICT e implicazioniorganizzativo-gestionali, questi sono temi sui quali si avverte oggi dapiù parti l’esigenza di sviluppare una formazione specifica, ideal-mente anche attraverso la nascita di una istituzione formativa spe-cialistica post-universitaria di alto profilo. Un terzo livello è quellodella formazione per chi opera specificamente nella net economy,giovani inprenditori, consulenti, etc. Qui l’esigenza è quella di svi-luppare moduli formativi agili, compatti, in cui elementi tecnologicisi integrino a elementi gestionali specialmente nell’ottica della pic-cola impresa.La formazione stessa sta cambiando radicalmente. In primo luogosempre più le imprese imparano da altre imprese, più che dai canalitradizionali di offerta. Allora il ruolo dei policy makers di settore deveessere quello di facilitare il travaso di competenze da una impresaall’altra, anzitutto individuando le imprese più avanzate sul territorio

started nation- and worldwide, suchas Sviluppo Italia’s skillpass. Asecond level is linked to the need todevelop skills required to managedigital enterprises. Nowadaysenterprises confront an overallrereading of their own corporateprocesses, which are profoundlychanged by Information &Communication Technologies; notjust, and not so much, so-calledcorporate technologies asmarketing, purchases, humanresources, production, quality, etc.Therefore, the need arises for a newclass of executives and managerscapable of implementing specificskills in relation to ICT’spervasiveness in corporateprocesses. More than technological


training, it is an organisationalchange and this crucial issue offersthe greatest evolutionary challengein cultural and managerial patterns.Nowadays digital management, ICTand organisational-managerialimplications require diffused specifictraining, ideally also through thecreation of high profile post-graduatespecialized training. A third level istraining of new economists, youngentrepreneurs, consultants, etc.Hence the need to developstreamlined, compact training forms,in which technological elements fit inwith managerial elements, especiallywith regard to small enterprises.Training itself is changing radically.First and foremost, enterprises arelearning from other enterprises, morethan from traditional supplychannels. Therefore, the role ofpolicy makers in the trade should beto facilitate the transfer of skills fromone enterprise to another, above allidentifying the most advancedenterprises in the territory andreaching an agreement with them todevelop the whole surroundingeconomic context in everybody’sinterest. Secondly, a training supplythat is increasingly usable andcompact adapts well to thedevelopment of e-learning, trainingvia web. If there is an area of the neweconomy in which our territory is in aposition to play a leading role atleast nationwide, it is training online. Training as development inputthus becomes a product and drivingforce of development itself. A territorythat is so cultured, high tech andexperienced can only upgrade withan overall strategy intended to typifythe Arno Valley as a territory calledupon to develop top-level culturaland technological combination onthe new platform of the new economy.University system, regionaladministration, institutional subjectsand economic development, linkingup if necessary to world leaders in thetrade, have a wonderful opportunityto cohesively develop the criticalmasses of economic resources andnecessary skills to launch a few, far-reaching, initiatives in the realm of e-learning.

Simone Tani

e stringendo con esse un patto per lo sviluppo di tutto il contestoeconomico circostante, nell’interesse di tutti. In secondo luogo unaofferta formativa che si fa sempre più fruibile e compatta ben si adattaallo sviluppo dell’e-learning, la formazione via web. Se c’è un’areadella new economy in cui il nostro territorio ha le carte in regola percandidarsi a svolgere un ruolo leader a livello quantomeno naziona-le è proprio quello della formazione on line. La formazione comeinput dello sviluppo diviene allora essa stessa prodotto ed elementotrainante dello sviluppo stesso. In un territorio così denso di cultura,tecnologia ed esperienze di livello già realizzate, il salto di qualità sipuò realizzare solamente con una strategia complessiva volta a ca-ratterizzare il territorio della Arno Valley come un territorio vocato asviluppare sulla piattaforma nuova della net economy il connubiocultura-tecnologia a livelli di eccellenza. Sistema universitario, re-gione, soggetti istituzionali e dello sviluppo economico, legandosi sedel caso ai leaders mondiali di settore, hanno una preziosa occasio-ne per sviluppare in modo coeso le masse critiche di risorse econo-miche e competenze necessarie a lanciare poche iniziative ma digrande respiro nel mondo dell’e-learning.


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I dirigenti pubblici,una nuova classe di manager

FRANCESCO PIZZETTIDirettore della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione - Roma

Nel corso degli ultimi anni l’amministrazioneitaliana è stata oggetto di un impressionanteprocesso di trasformazione che ha toccato pra-ticamente tutti i settori che caratterizzano unaamministrazione pubblica.Alcuni di questi interventi hanno toccato ilrapporto tra centro e periferia, trasferendo

in modo massiccio funzioni, beni e risorse dallo Stato alle regioni,alle provincie, ai comuni. Altri hanno riguardato gli apparati centralidel Governo, comportando la riduzione dei Ministeri e una fonda-mentale ridefinizione delle strutture-base che caratterizzano oggil’esercizio delle funzioni amministrative e di indirizzo politico-am-ministrativo proprie del governo centrale. Altri interventi, infine, han-no riguardato il rapporto tra cittadini e amministrazione e tra ammi-nistrazione e imprese, puntando sulla semplificazione delle proce-dure, la istituzione di strumenti nuovi, quali l’autocertificazione, lafirma elettronica, lo sportello unico, il perfezionamento degli accor-di, delle intese e delle conferenze di programma.Tutti questi diversi aspetti dell’immenso processo riformatore che hacaratterizzato in questi anni la vicenda dell’amministrazione italianahanno toccato essenzialmente la riorganizzazione del nostro siste-ma politico-amministrativo, da un lato, del ruolo reciproco dell’am-ministrazione, dei cittadini e delle imprese in uno Stato democrati-co, dall’altro. In questo senso esse rappresentato non solo un passo inavanti verso la modernizzazione del Paese ma anche una crescitaimportante del tasso di democrazia e di civiltà.In altri termini, sarebbe riduttivo considerare i fenomeni in atto (e icui effetti sono ancora in gran parte soltanto all’inizio) soltanto sottoil profilo del miglioramento dell’efficienza della nostra amministra-zione e quindi anche del grado di competitività del nostro sistemaeconomico e produttivo e del grado di soddisfazione di cittadiniche, nell’essere finalmente considerati anche come clienti, trovano

Public executivesa new classof managers

In recent years, the Italianadministration has undergone animpressive transformation processthat has practically touched allsectors typifying a publicadministration.Some of these operations havetouched the relationship betweencentre and periphery, transferringfunctions, assets and resources fromthe State to regionaladministrations, provincialadministrations and municipalities.Others concerned centralGovernment bodies, entailing thereduction of Ministries and afundamental redefinition of basicstructures currently typifying thecentral government’s wielding ofadministrative functions andpolitical and administrativeguidelines. Lastly, other operationsconcerned the relationship betweencitizens and the administration andbetween the administration andenterprises, aiming at simplifyingprocedures, setting up new toolssuch as self-certification, electronicsignature and a single counter, notto mention perfecting agreementsand programme conferences.All these various aspects of theimmense reform process that typifiedadministration in recent yearsessentially touched reorganisation ofour political and administrativesystem, on the one hand, and the


un maggiore rispetto e un rafforzamento dell’attenzione della am-ministrazione per i loro bisogni e le loro esigenze.In queste riforme vi è molto di più. Vi è il passaggio fondamentale daun’amministrazione concepita essenzialmente come un potere aun’amministrazione concepita invece essenzialmente come un ser-vizio. Ed è qui che si attua il salto fondamentale. Fino a che in unoStato l’amministrazione è concepita e vissuta essenzialmente comeesercizio di potere, il cittadino è considerato essenzialmente comeun suddito. Egli infatti può certamente far valere i suoi diritti e trova-re una tutela di fronte ai giudici ma comunque si trova rispetto al-l’amministrazione come il destinatario di atti di autorità piuttosto checome il soggetto la soddisfazione delle cui esigenze costituisce ilfine primo e fondamentale dell’amministrazione.È del tutto evidente, tuttavia, che, proprio per questo suo caratterecosì profondamente legato alle radici profonde del modo stesso diessere di un Paese e della sua cultura politica e istituzionale, unariforma di questo genere non può non coinvolgere profondamentee direttamente anche gli uomini e le donne che sono chiamati adapplicarla.Occorre infatti riconoscere che proprio per le considerazioni richia-mate, una amministrazione che passa dal concepirsi come potere alcomprendere di essere innanzitutto servizio, deve porsi e potersiporre in un modo del tutto nuovo rispetto al potere politico e a chi lorappresenta; deve modificare anche profondamente i tipi di com-petenze che i suoi dirigenti devono possedere; deve, infine, modi-ficare il modo di rapportarsi con la realtà esterna e con gli altri ope-ratori economici e sociali sia all’interno che all’esterno del Paese.Il rapporto fra amministrazione e politica deve cambiare perchémentre per un’amministrazione vista solo come potere, il rapporto(e la subordinazione) col potere politico è essenziale per renderlacompatibile con un sistema comunque fondato su principi demo-

reciprocal role of the administration,citizens and enterprises in ademocratic State, on the other. In thissense, they represent not only a stepforwards towards the Country’smodernisation but also major growthof the rate of democracy andcivilization.In other terms, it would be reductiveto consider the phenomena inprogress (and whose effects are stilllargely initial) only from theviewpoint of upgrading ouradministration’s efficiency and,therefore, of the degree ofcompetitiveness of our economic andproductive system and of the degree ofsatisfaction of citizens who,considered as customers, find greaterrespect and attention on the part ofthe administration towards theirneeds and requirements.There is much more to these reforms.There is the fundamental passagefrom an administration essentiallyconceived as a power to anadministration conceived essentiallyas a service. It is here that thefundamental leap occurs. As long asadministration is conceived andexperienced as wielding of power,citizens are basically consideredsubjects. In fact, they can stand up fortheir rights and be safeguarded infront of judges; however, vis-à-vis theadministration they feel as thoughthey are subjects rather than personswhose need-satisfaction is theadministration’s prime, fundamentalaim.However, it is clearly evident that dueto their being deep rooted in themanner of the Country and itspolitical and institutional culture, areform of this kind can only directlyand profoundly involve the men andwomen called to apply it.In fact, it must be acknowledged that,due to the aforementionedconsiderations, an administrationthat passes from conceiving itself aspower to understanding that it is firstand foremost a service must renewitself completely vis-à-vis the politicalpower and its representatives. It alsohas to profoundly change the type ofcompetences that its executives haveto possess; lastly, it has to change itway of relating to the outsidesituation and to businessmen andsocial workers both inside and


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cratici, nel quadro di un’amministrazione concepita come servizio,quello che è essenziale è la capacità tecnica di garantire servizi effi-cienti e una azione amministrativa ispirata al rispetto dei principi diefficienza e di democraticità.Di qui la spiegazione di quel mutamento profondo che la riformadell’impiego pubblico ha introdotto a partire dal 1993 per giungerefino ai provvedimenti più recenti e che ha visto:a) la netta separazione fra responsabilità e compiti dell’autorità poli-

tica e responsabilità e compiti della dirigenza;b) la privatizzazione del contratto di pubblico impiego e la istituzio-

ne del ruolo unico dei dirigenti;c) la ridefinizione della responsabilità dirigenziale e del sistema del-

le valutazioni e dei controlli sull’attività dei dirigenti.A ben poco potrebbero valere tuttavia queste innovazioni se non sifosse posto mano anche ad un profondo mutamento dei sistemi at-traverso i quali si accede alla dirigenza e si sviluppa la carriera stessadei dirigenti.Ed è proprio questo il terreno su cui ora dobbiamo fissare l’attenzio-ne.Non vi è dubbio infatti che in un mutamento così profondo del ruoloe della funzione dell’amministrazione della sua dirigenza alcuni ele-menti di fondo che nel passato erano sentiti come valori si rovescia-no e diventano disvalori mentre aspetti precedentemente conside-rati come elementi negativi diventano ora, all’opposto, positivi.Questo vale innanzitutto per quanto riguarda le competenze richie-ste al funzionario pubblico e, in particolare, al dirigente.Nell’ottica precedente elemento fondamentale per il funzionario eil dirigente era la cultura giuridica e quindi la conoscenza del diritto.Se l’amministrazione era essenzialmente potere, allora, in un conte-sto in cui tutto il portato dello stato di diritto era tutelare il rispettodelle regole e la legittimità dell’azione amministrativa, la cultura deldirigente doveva naturalmente essere una cultura giuridica. Non acaso, del resto, in quel contesto si è negato fino a pochi anni fa chela scienza dell’amministrazione potesse avere una propria dignitàscientifica separata da quella del diritto amministrativo.Tutt’al contrario ovviamente accade in un contesto nel quale l’am-ministrazione è concepita essenzialmente come servizio. In questocontesto, infatti, assumono rilievo essenziale le discipline economi-

outside the Country.The relationship betweenadministration and politics has tochange because, whereas for anadministration seen only as power,its relationship (and itssubordination) with political poweris essential to make it compatiblewith a system at any rate founded ondemocratic principles, within theframework of an administrationconceived as a service; it is essentialto technically be able to guaranteeefficient services and administrativeaction inspired by observance of theprinciples of efficiency anddemocracy.Hence the explanation of thatprofound change that the publicservice reform introduced as from1993 in order to achieve more recentprovisions, leading to:a) the net separation betweenpolitical authorities’ responsibilitiesand tasks and executives’responsibility and tasks;b) civil service contract privatisationand the establishment of the singlerole of executives;c) the redefining of rulingresponsibility and of the assessmentand checking system of executives’activities.However, this innovation would beworth very little if a profound changeof systems had not occurred throughwhich access is gained to top leveland the career itself of executives isdeveloped.This is the ground on which we mustnow focus our attention.In fact, there is no doubt that in sucha profound change of theadministration’s role and functionand of its executives, some basicelements that were felt in the past tobe assets are overthrown and becomeliabilities whereas aspectspreviously considered negative arenow considered positive.This applies first and foremost toskills required of public officials and,in particular, of executives.From the previous viewpoint, afundamental element for officials andexecutives was legal culture and,therefore, the knowledge of law. Ifthe administration was basicallypower, in a context in which theconstitutional’s importance lay insafeguarding the observance of rules


che e gestionali e comunque tutte quelle proprie di una scienzadella amministrazione moderna, in grado di porre la capacità mana-geriale al centro del profilo professionale del dirigente pubblico. Ilche significa anche ridefinire somiglianze e differenze fra dirigenzapubblica e dirigenza privata, secondo parametri che anche su que-sto terreno vedono rovesciati gli schemi del passato.Quando al centro dell’agire amministrativo stava l’esercizio del po-tere la differenza fra dirigenza pubblica e dirigenza privata era mas-sima, giacché nel “privato” la cifra che domina nei rapporti fra isoggetti che vengono in relazione fra di loro non è mai quella delpotere (se non tal volta sul mero piano di fatto) ma sempre quelladella reciproca autonomia di scegliere e di contrattare, in un quadronel quale è fondamentale la soddisfazione del cliente. Quando peròanche l’amministrazione è concepita come servizio e la soddisfazio-ne del cliente diventa essenziale, spesso anche perché si opera inregime di concorrenza, allora le differenze fra dirigenza pubblica edirigenza privata tendono a sfumare e emergono, al contrario, lesomiglianze di funzione.Da qui molte importanti conseguenze tra le quali: la richiesta ancheai funzionari e dirigenti pubblici del possesso di conoscenza chevanno molto al di là di quelle che si acquisiscono con la tradizionalepreparazione giuridica; la necessità sempre più accentuata di formedi selezione che vadano al di là dell’accertamento del possesso diuna cultura teorica e prevalentemente limitata alla formazione giuri-dica; lo spazio sempre maggiore assegnato ai momenti di formazio-ne, spesso inseriti (come avviene con i corsi-concorso) dentro lestesse procedure concorsuali o comunque previsti (come avvieneper l’attuale sistema di accesso alla dirigenza); la adozione di formediffuse e costanti di formazione permanente, spesso organizzate erealizzate facendo ricorso anche a professionalità analoghe a quelleche svolgono la medesima attività per la dirigenza privata.Un altro criterio di valore che si rovescia nel passaggio da l’uno all’al-tro modo di concepire l’amministrazione attiene al modo di consi-derare il rapporto fra il funzionario pubblico e il dirigente e la ammi-nistrazione presso la quale egli presta servizio.Nel quadro dell’amministrazione concepita essenzialmente comepotere, e in un contesto dominato dal criterio dell’amministrazionedivisa in ministeri fra loro rigidamente separati, la fedeltà del funzio-nario alla sua amministrazione, (alla quale faceva da pendant la ga-ranzia della stabilità del posto di lavoro), era considerata un valore insé, da tutelare e difendere come il fondamento stesso di un rapportodi profonda identificazione fra funzionario, amministrazione e po-tere pubblico esercitato.In un contesto nel quale, invece, l’amministrazione è concepita comeerogatrice di servizi, spesso in concorrenza anche con altri soggettipubblici e privati, la prospettiva, si rovescia. Il valore della “fedeltà”e della “stabilità” perdono significato a favore dell’opposto valore

and the legitimacy of administrativeaction, executives’ culture naturallyhad to be a legal culture. On theother hand, it is not by chance that inthis context up until a couple of yearsago administration science wasdenied its own scientific dignityseparate from that of administrativelaw. Naturally, the opposite appliesin a context in which theadministration is essentiallyconceived as a service. In fact, in thiscontext essential importance lies ineconomical and managerialdisciplines and, anyway, in allmodern administration disciplinescapable of hinging managerial skillson the professional profile of publicexecutives. This also meansredefining similarities and differencesbetween public executives andprivate executives according toparameters that also on this groundtestify to the reversal of past schemes.When administrative action hingedon the wielding of power, thedifference between public executivesand private executives was great as inthe “private” sector the figuredominating the relations betweeninterrelated subjects was never that ofpower (except for a few occasions asa matter of fact) but always that of thereciprocal autonomy of choosing andcontracting in a framework in whichcustomer satisfaction is fundamental.However, when administration isconceived as a service and customersatisfaction becomes essential, alsobecause competition exists, thedifferences between public andprivate executives tend to mingle and,on the contrary, functionalsimilarities emerge.Hence numerous major consequencessuch as officials and publicexecutives’ request to possessknowledge that goes well beyondwhat is acquired with traditionallegal training; the increasinglyaccentuated need for selection thatgoes beyond ascertaining theoreticalculture and that is prevalently limitedto legal training; more and more time


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della dinamicità dei funzionari e dei dirigenti, della loro capacità diaggiornarsi e di assicurare all’amministrazione capacità e professio-nalità coerenti con la richiesta di efficienza, efficacia ed economicitàdell’azione amministrativa, da un lato, con la frequente necessità direggere la concorrenza col pubblico e col privato, dall’altro. Di quil’adozione di tecniche e di modelli organizzativi che assicurino an-che nell’ambito della pubblica amministrazione forme di mobilità edi concorrenza fra i dirigenti.Ed è in questo quadro che si comprende bene il significato profondoe “sistemico” che ha avuto la istituzione del Ruolo unico dei diri-genti (che consente appunto, oggi, la piena mobilità dei dirigentidall’uno all’altro Ministero e dall’uno all’altro settore della ammini-strazione dello Stato); così come è in questo quadro che si compren-de il valore essenziale che ha avuto l’introduzione dellacontrattualizzazione della dirigenza attraverso la stipula dei contrattiindividuali con i singoli dirigenti.Infine, un altro valore fondamentale che si rovescia nel passaggiodall’uno all’altro è il modello di amministrazione.Nell’amministrazione tradizionale, legata al concetto dell’eserciziodel potere e al valore della stabilità dell’appartenenza del dipenden-te alla propria amministrazione (e cioè al proprio ministero o al pro-prio ente) l’età intesa come accumulo di esperienza fatta negli anniall’interno della medesima amministrazione era considerata comeun valore in sé e come il principio ordinatore della progressionedella carriera del pubblico funzionario. Solo l’accesso ai più alti gradidella carriera (la dirigenza generale) era aperto all’immissione nel-l’amministrazione di persone estranee all’amministrazione stessa oconsentiva comunque la nomina per designazione politica anchesenza rispettare il criterio, per il resto prevalente, dell’anzianità diservizio.

assigned to training, often fittinginto (as occurs with competitivebidding courses) competitivebidding procedures or anywayscheduled (as occurs for the currentsystem of access to executives); theadoption of diffused, constant formsof permanent training, oftenorganised through recourse toprofessionalism analogous to that ofprivate executives.Another assessment criterion that isoverthrown in the passage from oneway of conceiving administration toanother belongs to the way ofconsidering the relationship betweenpublic officials and executives andthe administration though which itprovides service.Within the framework of anadministration essentially conceivedas power and in a context dominatedby the criterion of administrationdivided among separate ministries,officials’ allegiance to theiradministration (matched by theguarantee of job stability), wasconsidered a value in itself, to besafeguarded and defended as thefoundation itself of a relationship ofprofound identification betweenofficials, administration and publicpower wielding.In a context in which, however, theadministration is conceived as adispenser of services, often incompetition with other public andprivate subjects, the perspective isoverturned. The value of“allegiance” and “stability” losetheir significance in favour of theopposite value of officials andexecutives’ dynamism, capacity toupdate and ensure theadministration of skills andprofessionalism in keeping with thedemand for the efficiency, efficacyand low costs of administrativeaction, on the one hand, withfrequent needs to endure competitionwith the public and private sectors,on the other. Hence the adoption oftechniques and organisationalpatterns that also ensure, within thescope of public administration, formsof mobility and competition amongexecutives. It is in this picture thatthe profound, “systemic”significance of establishing thesingle executives’ role is fullyunderstood (enabling full mobility ofexecutives from one ministry to


another and from one sector toanother of State administration) andthe essential value of the introductionof executives’ contract theory bystipulating individual contracts withsingle executives is understood.Lastly, another fundamental valueoverthrown in the passage from oneto another is the administrativepattern.In traditional administration, linkedto the concept of the wielding ofpower and to the stability value ofemployees belonging to theiradministration (namely to theirministry or authority), ageunderstood as experienceaccumulated over the years in thesame administration was consideredan asset and the mainstay of thepublic official’s career progress.Access to top career levels (generalexecutives) was only open to theintroduction into administration ofpersons extraneous to theadministration itself or anywayenabled their appointment thoughpolitical designation also withoutobserving the prevalent criterion ofseniority of service.In an administration built on the ideaof ensuring services, operating in asituation of continual innovation andthat has to be open (or resigned) toworking also under competition, thecriterion is overturned.The onus is no longer on allegianceand experience but on a capacity toperform, update and adapt toinnovation.In an administrative system which,like that of all contemporary society,is no longer dominated by knowledgehanded down from one generation toanother but, on the contrary, on theneed to always learn new things, theage criterion is overthrown and theadministration, just like the privatesector, privileges youngsters ratherthan the elderly, those who can stilllearn over those with soundexperience who are no longercapable of innovating, and those whohave a future to build as opposed to apast of which to be proud.Lastly, Italy’s incorporation in theEuropean context and the increasingweight that the European Unionbrings to bear on member Countriesincreasingly necessitates constantexchange between Italian officials

In un’amministrazione improntata invece all’idea del servizio da as-sicurare, che opera in un quadro che è comunque dominato dallacontinua innovazione e che deve essere aperta (o forse rassegnata)a operare anche in regime di concorrenza, il criterio si rovescia.Quello che fa premio non è più la fedeltà e l’esperienza ma la capa-cità di rendere, di aggiornarsi, di adeguarsi all’innovazione.In un sistema amministrativo che, come quello di tutta la societàcontemporanea non è più dominato da un sapere trasmesso da unagenerazione all’altra ma, al contrario, dalla necessità di apprenderesempre cose nuove, il criterio dell’età si rovescia e l’amministrazio-ne, esattamente come il mondo del privato, privilegia il giovane sulvecchio, colui che sa ancora apprendere rispetto a chi ha accumula-to un’esperienza che non è più in grado di innovare, chi ha davantia sé un futuro da costruire piuttosto che un passato da vantare.Infine un’ultima considerazione. L’inserimento sempre più strettodell’Italia nel contesto europeo e il peso sempre maggiore che l’Unio-ne Europea ha nei confronti dei Paesi membri rende sempre piùnecessario un interscambio costante fra i funzionari e i dirigenti ita-liani e quelli degli altri Paesi, da un lato, dell’Unione Europea, dall’al-tro.Anche su questo terreno, i requisiti oggi richiesti al dirigente pubbli-co si avvicinano a quelli propri del dirigente privato e sono comun-que assolutamente nuovi rispetto al passato.Sono richieste conoscenza linguistiche e culturali ignote alla diri-genza tradizionale che, tutta ancora figlia dello Stato-nazioneautoreferenzialmente chiuso dentro i propri confini territoriali, lin-guistici e culturali, era abituata piuttosto a privilegiare la cultura clas-sica tradizione e il linguaggio forbito delle classi alte, quando nonl’orrido burocratese oggetto di tante critiche e di tante derisioni.Oggi, al contrario, abbiamo bisogno di dirigenti in grado di capire efarsi capire da uomini e donne che non solo parlano lingue diversema vengono da esperienze diverse e da differenti culture.


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and executives, on the one hand, andthose of the European Union, on theother.Here too, current public executives’requirements move closer to those ofprivate executives and have, anyway,been completely renewed.A requisite is language and culturalskills unknown to traditionalexecutives who, belonging to thenational State self-referentiallyclosed within its own territorial,linguistic and cultural borders, wereused to privileging classic culture,tradition and the refined language ofupper classes or horrid bureaucraticlanguage which is heavily criticisedand derided nowadays.Today, on the contrary, we needexecutives capable of understandingand being understood by men andwomen who not only speak differentlanguages but who come fromdifferent experiences and cultures.We need executives capable ofnegotiating in international seatsand capable of fully understandingand defending the national intereston the one hand, and the value ofEuropean integration on the other.This is just an outline of the profoundchanges under way and howimportant it is to have youngexecutives, ready to face newsituations and capable of tacklingthe major changes that have sweptus.Amongst other things, the effort madeby many Institutions and, as far as Iam concerned in particular, by the“Scuola Superiore della PubblicaAmministrazione” or Higher Schoolof Public Administration has alreadybeen fruitful and has shown thatthere is no shortage in Italy oftrained youngsters, capable of reallydriving themselves hard in order tomeet our Country’s needs.We must continue in this direction infull swing in the conviction that thebest spent money and best-usedenergy is in training our youngstersto give Italy the modern Europeanadministration to which it is entitled.

Francesco Pizzetti

Abbiamo bisogno di dirigenti capaci di negoziare nelle sedi interna-zionali e capaci di comprendere bene e di difendere bene l’interes-se nazionale da un lato, il valore dell’integrazione europea, dall’al-tro.Le poche considerazioni svolte bastano a delineare quanto profondisiano i cambiamenti in corso e quanto rilevante sia il bisogno di ave-re dirigenti giovani, preparati al nuovo, capaci di dare teste e gambeal grande cambiamento in cui siamo immersi.Va detto peraltro che lo sforzo fatto in questi anni da molte Istituzionie, per quanto mi riguarda in particolare dalla Scuola Superiore dellaPubblica Amministrazione, hanno già dato buoni frutti e hanno di-mostrato che non mancano all’Italia energie giovani e preparate, ingrado si spendersi senza risparmio per prepararsi ad essere dirigentiall’altezza dei bisogni del nostro Paese.Su questa strada occorre continuare con sempre maggiore slancionella convinzione che non c’è denaro meglio speso e energia me-glio impiegata di quella dedicata a preparare i nostri giovani a dareall’Italia l’amministrazione moderna ed europea che il Paese ha ildiritto di avere.


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ENA - Ecole Nationale d’Administration

Fucina di superburocratie centro di potere

PAOLO MARINIGiornalista

Parigi, secondo Dopoguerra:come in mezza Europa c’è unanazione da ricostruire, un Paeseda ristrutturare sin dalle fonda-menta e l’apparato statale dovràassolvere ad un compito decisivo,proprio quanto non ha saputo farenegli anni del conflitto, determi-nando così l’iniziale sconfitta fran-cese.È per questo che Charles DeGaulle, Capo del Governo prov-visorio istituisce - è il 9 ottobre del1945 - l’Ecole Nationale d’Admini-stration (ENA): la sua missione saràquella di formare i nuovi dirigentidello Stato, uniformando e ade-guando ai tempi nuovi criteri direclutamento e selezione.Nel frattempo sta mutando anchel’identità dello Stato, non più mero

soggetto regolatore ma anche produttore di beni e servizi.E De Gaulle, che non vede di buon occhio i vecchi burocrati cosìcome le tradizionali carriere pubbliche, inserisce poco a poco inruoli chiave i nuovi burocrati istruiti e vocati ad una gestionetecnocratica della struttura amministrativa. Essi affiancano gli ex al-lievi dell’altra prestigiosa istituzione formativa, l’Ecole Polytechnique,voluta da Napoleone per dotare la Francia di tecnici esperti.Nell’esaltante e impetuoso periodo post-bellico les enarques - così sichiamano coloro che provengono dall’ENA - si atteggiano come deimissionari idealisti partecipando fattivamente al generale rinnova-mento del Paese, mossi da una fiducia incrollabile nel progresso tec-nologico come chiave di accesso alla felicità umana.

La missione volutada De Gaulle el’influenza nellaFranciacontemporanea.Deferenza e ostilità dalceto politico.Una struttura articolatadivisa tra Parigi eStrasburgo.La costruzione dellapersonalità al centrodella didattica.Una rilevantedimensioneinternazionale.Raffronti conl’italiana SSPA.

ENA:Forging super bureaucratsand power centre

Paris, the period after the secondWorld War, in the midst of Europewith a nation to be rebuilt, a Countryto be restructured from itsfoundations and and a state systemthat has to solve a vital task, which itdid not manage to do during the waryears, thus determining the initialFrench defeat.That is why Charles De Gaulle, Headof the provisional Government set upthe Ecole Nationale d’Administration(ENA) on 9th October 1945; itsmission was to train new State rulers,standardising and updatingrecruitment and selection criteria.In the meanwhile, the State’s identityalso changed from being a meregoverning subject to a producer ofmerchandise and services.De Gaulle, who did not approve ofold bureaucrats or traditional publiccareers, gradually introduced neweducated bureaucrats dedicated totechnocratic management of theadministrative structure. Theyflanked the former pupils of theprestigious Polytechnique, desired byNapoleon to equip France withexperts.During the exalting, impetuousperiod after the war les enarques –ENA graduates – behaved likeidealistic missionaries actuallyparticipating in the Country’sgeneral renewal, driven by unfailingfaith in technological process as thekey to mankind’s happiness.


L’ENA diviene fucina di una classe dirigente capace di portare a com-pimento progetti di grandissima portata (es., la rete dell’alta velocità)in posizione di forte autonomia dal potere politico. Di più: iltecnocrate finisce per svolgere un ruolo fondamentale nel processodecisionale, nelle scelte pubbliche.Per conseguenza l’Alta amministrazione inizia ad offrire alla Franciauna continua provvista di leaders politici e uomini di governo: GiscardD’Estaing, Balladur, Rocard, Juppé, Aubry, Chirac, Jospin, moltissimiprovengono dai ranghi dell’ENA.Ciò naturalmente si riverbera nell’efficienza e nell’efficacia dell’azio-ne di governo, che in Francia ha un prestigio giustamente consolida-to.Poco contano le alterne fortune degli schieramenti politici contrap-posti. I politici debbono comunque fare i conti con una struttura cheha ruolo, dignità e competenza. È un modello che gradualmentecresce nella considerazione internazionale.Naturalmente anche in Francia non è tutto rose e fiori. Si contesta alsistema il carattere chiuso e oligarchico, critiche e biasimi si rivolgo-no ai non infrequenti abusi di potere; l’alto burocrate appare unafigura lontana, quasi impersonale, sembra voler imporre in modoarrogante le proprie decisioni, è troppo consapevole di apparteneread una elite.Destra e Sinistra si alternano nell’attaccare l’establishment, per l’ap-punto quando non governano; ma come acquisiscono il potere, sismorzano invariabilmente progetti o velleità di riforma.L’avversione al super potere dei burocrati ha tuttavia una parte nonsecondaria nella vittoria elettorale del socialista Mitterrand (1981),che guarda caso non è tecnocrate né enarque.Ed è con il suo favore che nel 1992 Edith Cresson decide di spostare

The ENA forged a ruling classcapable of completing far-rangingprojects (e.g. the high speed network)independent of political power.Moreover, technocrats ended up byplaying a fundamental role in thedecision-making process and inpublic choices.Consequently, its top Administrationstarted offering France a continualsupply of political leaders andnumerous members of the government,Giscard D’Estaing, Balladur, Rocard,Juppé, Aubry, Chirac and Jospin forinstance, attended the ENA.This naturally has repercussions onthe efficiency and efficacy ofgovernment action, which in Franceenjoys established prestige.The ups and downs of opposingpolitical forces counted for very little.At any rate, politicians had to dealwith a structure with a role, dignityand competence. It was a pattern thatgradually grew in internationalconsideration.Naturally, France was no bed ofroses. The system was accused ofbeing closed and oligarchic; abuse ofpower was frequently criticized andblamed. Top bureaucrats appeared tobe far-removed, almost impersonalfigures, who wanted to arrogantlyenforce their decisions and were tooaware of belonging to an elite.The right and left took turns inattacking the establishment, whenthey did not govern; however, as soonas they came to power, reform projectsor ambitions were invariablydampened.However, aversion to bureaucrats’super power did not play a secondaryrole in the electoral victory of thesocialist Mitterand (1981), who wasneither a technocrat nor an enarque.It was with his approval that in 1992Edith Cresson decided to move theENA to Strasbourg – either to boostits general decentralizing but aboveall to reduce the ENA’s influence –despite strong negative reactionsfrom within the Government itself.When Edouard Balladur becameprime minister, the project hadalready gone too far to be set aside.Consequently, a compromise waschosen: the Ecole was split in two:the main school was moved toStrasbourg while the other halfremained in its magnificent Parisian


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l’ENA a Strasburgo - vuoi per assecondare le spinte al generaledecentramento, vuoi soprattutto per ridurre l’influenza dell’ENA -noncurante delle vivaci reazioni negative provenienti dall’internodello stesso GovernoE quando premier diventa Edouard Balladur il progetto ha già guada-gnato una fase troppo avanzata per poter essere accantonato, così sisceglie il compromesso: l’Ecole viene divisa in due, la sede principa-le viene spostata a Strasburgo, l’altra metà resta nello splendido edi-ficio parigino non lontano da St-Germain-des-Prés.Nel 1995 (elezioni presidenziali) tocca a Chirac attaccare les enarquescome una casta onnipotente che ha divorziato dalla realtà, più tesaall’autocompiacimento che al decision making. Ma di riforme, nep-pure l’ombra.Siamo così giunti ai nostri giorni. L’Ecole ha in parte sofferto e soffre,sia sul piano logistico che economico (16 milioni di franchi di oneriaggiuntivi, stando alla Corte dei Conti), la divaricazione tra Parigi eStrasburgo.Nel frattempo il decentramento degli anni ’80 e le gradualiprivatizzazioni hanno iniziato ad allentare la presa dei tecnocrati di“rango” sulle leve del potere. La stessa globalizzazione porta in auge(e in Francia) managers provenienti dall’Harvard Business School,dal Massachussets Institute of Technology, da svariati corsi americanipost-laurea. I diplomi transalpini perdono un po’ del proprio pesospecifico.Cinquanta anni fa la vision e le scelte di De Gaulle furono tempesti-ve e lungimiranti. Ciò non è sufficiente, oggi, a garantire automati-camente la grandeur francese dalla competizione globale.L’ENA è la più influente scuola post-universitaria d’Europa.È amministrata da un Direttore; ha al suo vertice un Consiglio d’Am-ministrazione presieduto dal vice Presidente del Consiglio di Stato e

building not far from St-Germain-des-Près.In 1995 (presidential elections)Chirac attacked les enarques as anunrealistic omnipotent cast moreself-satisfied than interested indecision-making. However, there wasno sign of reforms.That brings us to the present day.Logistically and financially, theEcole partially suffered and stillsuffers (16 million francs ofadditional charges, according to theAudit Office) from being splitbetween Paris and Strasbourg.In the meantime, the decentralizationof the 80’s and gradualprivatisations loosened “highranking” technocrats’ hold on thelevers of power. Globalisationbrought into the limelight (and toFrance) managers from the HarvardBusiness School, the MassachusettsInstitute of Technology and variouspost-graduate American courses.Transalpine diplomas lost a bit oftheir specific gravity.Fifty years ago De Gaulle’s visionand choices were timely andfarsighted. This is not enough,nowadays, to automaticallyguarantee French grandeur fromglobal competition.The ENA is the most influential post-graduate school in Europe.It is run by a Manager, governed by aBoard of Directors chaired by thedeputy President of the Council ofState and consists of authoritative


composto da autorevoli rappresentanti del mondo universitario edella Pubblica Amministrazione.Il Direttore - che è nominato dal Governo - si pone alla testa di unastruttura complessa e articolata.Laureati in qualsiasi disciplina possono aspirare ad entrare ed atten-dere gli studi presso l’Ecole. L’accesso è tuttavia sottoposto a regolediverse in conseguenza della tipologia dei candidati.Per quanto riguarda i cittadini francesi, gli aspiranti debbono esseregiovani sotto i 28 anni (che per partecipare al concorso di ammissio-ne debbono tuttavia frequentare corsi di specializzazione di ottimolivello, ad es. presso l’Istituto di Studi Politici di Parigi o presso alcuneUniversità, con ciò mettendosi in condizione di poter esperire unaserie di prove - scritte ed orali - certamente difficili), ovvero dipen-denti della Pubblica Amministrazione sotto i 46 anni e con almeno 5anni di servizio (che debbono essere preliminarmente distaccati pres-so l’Ecole per 1/2 anni), ovvero soggetti con meno di 40 anni chehanno prestato almeno 8 anni di lavoro presso un’impresa privata (eche possono prepararsi al concorso di ammissione attraverso corsiesterni di preparazione).La Scuola è altresì aperta ai cittadini stranieri, che, oltre ad un’etànon superiore ai 35 anni e al possesso di un diploma di laurea oequipollente, dovranno dimostrare un’ottima padronanza del fran-cese parlato e scritto insieme ad una buona conoscenza della socie-tà e delle Istituzioni francesi ed europee.Per quanto concerne il concorso di ammissione, esso ha l’obiettivodi selezionare i soggetti più adatti, non i più colti. Per questo il collo-quio assume un’importanza decisiva: esso serve a mettere in luce lapsicologia del candidato, il suo carattere, le attitudini, la sua perce-zione delle responsabilità e dei doveri.L’ENA del resto si propone anzitutto di affinare le qualità degli indivi-dui, di svilupparne il senso del dovere e lo spirito di servizio, chesaranno doti preziosissime nell’esercizio di funzioni direttive o ma-nageriali nelle alte cariche dell’apparato amministrativo. Promuovealtresì - attraverso lavori di gruppo, ricerche e quant’altro -, spiritod’iniziativa, gusto della partecipazione, pragmatismo e propensioneal risultato.Il corso dura 26/27 mesi. Esso si adatta via via alle mutate esigenzeistituzionali e sociali attraverso una rivisitazione delle materie e an-che delle tecniche d’insegnamento.Ma l’aspetto originale è che esso inizia con uno stage della durata diotto mesi, che tradizionalmente si effettua presso una Prefettura oun’Ambasciata e che recentemente si è aperto anche alle sedi delleIstituzioni comunitarie.È perfettamente logico che una siffatta esperienza abbia un duplicescopo: da un lato fornire all’allievo - che viene gradualmente inve-stito di significative funzioni - un’esperienza concreta; dall’altro per-mettere alla Scuola di valutare altrettanto concretamente capacità e

representatives of university circlesand the Public Administration.The Manager – who is appointed bythe Government – is at the head of acomplex, well-constructed structure.Having graduated in any subject, theycan aspire to join and attend studiesat the Ecole. However, entrance issubmitted to various rules dependingon the type of candidates.As for French citizens, aspirants mustbe under 28 years of age (in order toparticipate in the entranceexamination, they have to attend toplevel specialization courses, forexample at the Institute of Politicalstudies in Paris or at certainUniversities, thereby puttingthemselves in a position to do a seriesof difficult written and oral tests),Civil Servants under 46 years of ageand with at least 5 years of service(they must have left the Ecole at least1-2 years beforehand) or personsunder 40 years of age who haveworked in a private enterprise for atleast 8 years (and who can preparefor the entrance examination throughexternal training courses).The School is likewise open to foreigncitizens who must not be over 35years of age and in possession of adiploma or the equivalent. Moreover,they must have mastered spoken andwritten French together and have agood knowledge of society andFrench and European Institutions.The entrance examination is intendedto select the best-suited persons, notthe most cultured. That is why theinterview is all-important; it serves tobring to light the candidate’spsychology, character, attitudes andperception of responsibility andduties.On the other hand, ENA proposed toupgrade individuals’ qualities,developing their sense of duty andservice, invaluable in the exercise ofmanagerial functions in high office ofthe administrative system. It likewisepromotes – through workshops,research and whatever else – spirit ofinitiative, team spirit, pragmatismand natural giftedness.The course lasts 26 to 27 months. Itgradually adapts to changedinstitutional and social requirementsby reviewing syllabuses and teachingtechniques.However, the original aspect is that it


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potenzialità dello studente.Ma non è finita qui: allo stage amministrativo segue quello d’impre-sa, ovvero di un periodo di sei-sette mesi che viene speso pressoun’impresa privata (che possibilmente ha rapporti commerciali oaddirittura rappresentanze all’estero) in modo da apprenderne mo-dalità di funzionamento e di gestione.Rientrando alla Scuola, l’allievo affronta tre diverse tipologie formative:c’è una formazione comune, che riguarda tecniche di analisi e re-dazione di testi giuridici, amministrativi e finanziari, problemi dibudget e fiscali, tematiche afferenti alle Istituzioni comunitarie e in-ternazionali, politica economica, gestione della cosa pubblica edeontologia professionale.Si affianca a questa una formazione mirata alla ricerca applicata e allavoro di gruppo, che si attua tramite l’organizzazione di seminariche terminano con la redazione di apposite relazioni.C’è infine una formazione personalizzata, che si preoccupa dell’in-segnamento delle lingue straniere, dello sviluppo della personalità e

starts with an eight-month course,traditionally held at a Prefecture orEmbassy and that recently wasopened to community InstitutionsIt is perfectly logical that a similarexperience has a dual purpose: onthe one hand, to provide a pupil –who gradually takes in significantfunctions – with concrete experience;on the other, it enables the School topractically assess the student’scapacity and potential.However, that is not all; theadministrative course is followed byan enterprise course, or a period ofsix-seven months at a privateenterprise (which possibly trades orhas agencies abroad) in order tolearn working and managementprocedures.Going back to the School, the pupiltackles three different trainingtypologies: common training,concerning analytical techniquesand the drafting of legal,administrative and financial texts,budget and tax issues, subjectsregarding community andinternational Institutions, financialpolicy, running of public affairs andprofessional ethics.This is flanked by training aiming atresearch applied to workshops,implemented through theorganisation of seminars that endwith the drafting of special reports.Lastly, there is personalized trainingthat deals with the teaching offoreign languages, character formingand its attitudes, and the playing ofsports.This is followed by a finalexamination, leading to a rating,whereby students choose theiradministrations. Every yearapproximately thirty jobs areproposed to les enarques fromapproximately five so-called StateGrands Corps: the State council, theAudit Office, the famous Inspectiondes Finances, the Prefect’s Corps andthe Diplomatic Corps. The othersare contented with more ordinaryprospects in the ranks of theMinistries; there is also at least 20%who opt for private companies; inthis case, if the choice is made within10 years, the enarque is held toreimburse the School for the cost ofhis studies. In fact, the ENA is a freeschool for French students.


As compared to enarques, students ofthe Ecole Polytechnique (75% ofwhom, after years at the service of theState, join private companies) - calledles ‘X’ – developed more sense ofsolidarity and for obvious reasonsheaded more towards technicalMinistries – such as Industry orTransport – and State enterprises.The possession of a diploma obtainedat one of these Institutions is stilltoday the best gateway to a brilliantgovernment or Public Administrationcareer, whereas in the private sectorthe selection is much more open.Amongst other things, the ENA has itsown dimension and internationalopening that recorded an increase inreply to the numerous requests fromforeign Countries and Institutions;from 1949 to 1996, 1800 studentsattended international courses from95 different countries (300 Germans,110 Japanese, 86 Quebec citizens, 80from eastern Europe includingRussia, etc.).Naturally this international vocationis also expressed in teaching, it if istrue that a large part of studies isdirected at international problems,the study of diplomatic activities,community procedures and themes,and government policies of majorEuropean partners, facilitating long-term tendencies towards trade andintegration.Over the years – by now over half acentury has passed – the ENA hasboosted the forging of each pupil’scharacter known as characterbuilding.This, together with systematic

delle sue attitudini, così come della pratica di sports. V’è quindi un esame conclusivo, al termine del quale viene redattauna graduatoria, sulla base della quale gli studenti scelgono le ammi-nistrazioni presso cui andare a lavorare Ogni anno si propongono ales enarques circa una trentina di posti provenienti dai cinque c.d.Grands Corps dello Stato: il Consiglio di Stato, la Corte dei Conti, lacelebre Inspection des Finances, il Corpo Prefettizio e il Corpo Di-plomatico. Gli altri si accontentano di prospettive più ordinarie neiranghi dei Ministeri, c’è anche un buon 20% che negli ultimi anniopta per i privati: in questo caso, se la scelta viene effettuata entro10 anni, l’enarca è tenuto a rimborsare la Scuola del costo dei propristudi. L’ENA, infatti, è una Scuola gratuita per gli studenti francesi.Rispetto agli enarques, gli studenti dell’Ecole Polytechnique (il 75%dei quali, dopo alcuni anni al servizio dello Stato, si impiega pressole aziende private) - detti les ‘X’ - sviluppano una solidarietà più fortee si indirizzano per ovvie ragioni più ai Ministeri tecnici - comel’Industria o i Trasporti - e alle imprese di Stato.Il possesso di un diploma conseguito in una di queste Istituzioni ècertamente ancora oggi il miglior viatico ad una brillante carrierastatale o comunque nella Pubblica Amministrazione, mentre nel set-tore privato la selezione è decisamente più aperta.L’ENA ha peraltro una sua dimensione e apertura internazionale cheha registrato un incremento in risposta alle numerose richieste pro-venienti da Paesi e Istituzioni straniere: i corsi internazionali sonostati frequentati tra il 1949 e il 1996 da 1800 studenti di 95 differentiPaesi (di cui 300 tedeschi, 110 giapponesi, 86 cittadini del Quebec,80 dell’Europa orientale Russia compresa, ecc.).Questa vocazione internazionale naturalmente si esprime anche nelladidattica, se è vero che una parte consistente degli studi è indirizza-ta ai problemi internazionali, allo studio dell’attività diplomatica, alleprocedure e alle tematiche comunitarie, alle politiche di governodei maggiori partners europei, ciò agevolando in prospettiva le ten-denze allo scambio e all’integrazione.Nel corso degli anni - passato è ormai più di mezzo secolo - l’ENA hasaputo soprattutto rafforzarsi nell’opera di valorizzazione del profiloumano di ciascun allievo, ovvero in quella che viene definita la co-struzione della personalità.C’è da ritenere che questa attenzione, unita alle sistematiche inie-zioni di managerialità e all’insegnamento di un sano pragmatismo,possa costituire un fattore di successo anche in un mondo dai cam-biamenti sempre più repentini.In Italia, che ha conosciuto qualcosa di simile all’ENA a partire dal1964 (anno in cui sono iniziate le attività della Scuola Superiore del-la Pubblica Amministrazione, pur istituita con legge delega del 1954),la scelta di formare dirigenti e funzionari pubblici è relativamentepiù recente, pur versando la nostra Pubblica Amministrazione in unacondizione di estremo bisogno di simili istituzioni.


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managerial injections and theteaching of sane pragmatism, is a keyto success also in a world ofincreasingly sudden changes.In Italy, which had something similarto the ENA as from 1964 (year inwhich the activities of the HigherPublic Administration School, set upwith a decree law of 1954, started),the choice to train public executivesand officials is relatively morerecent, despite the fact that ourPublic Administration direly needssimilar institutions.Subsequently, in the past ten years,legislative ferment alsoconsequential to the new politicaland cultural trends, wanted toseparate political roles frombureaucracy, attributing the rightautonomy to the latter.As compared to our SSPA, the ENAhas a more specialized bent and isclearly disposed to the creation oftop bureaucracy, whereas the SSPA isdirected at a wider spectrumincluding officials. As compared toSSPA students, enarques are called toa sort of mission that generally bindsthem to the State for life and thatforces them to accept to movearound.Access is gained to the SSPA with adegree in law, economics andbusiness or the equivalent; that doesnot apply to the French institute, aswe saw beforehand.At the ENA the practical period –through the training course formula– precedes and does not follow thereal course, whereas at the SSPA thetwo-year training course is attendedbefore six months at public or privateadministrations.The ENA seems to have a moreaccentuated international vocationnot so much due to enforcing theforeign language as much asprobably repeating France’s broadermindedness in historic (colonialpast) and linguistic terms (the use ofFrench in many Second and Thirdworld countries) and the markedlymultiracial nature of its civil society.We are not expressing opinions, eventhough it might appear so. It is morea question of acknowledging that inthe training approach and basicphilosophy a school cannot be acomplete, consistent expression ofone’s Country.

Paolo Marini

Successivamente, negli ultimi dieci anni, un fermento legislativo con-seguente anche ai nuovi trends politico-culturali, ha voluto distin-guere nettamente ruoli politici e burocrazia attribuendo a quest’ulti-ma la giusta autonomia.Rispetto alla nostra SSPA, l’ENA ha un’inclinazione più specialisticaed è chiaramente portata alla creazione dell’alta burocrazia, mentrela SSPA si dirige ad uno spettro più ampio che comprende i funzio-nari. L’enarca, rispetto allo studente della SSPA, è chiamato ad unasorta di missione che generalmente lo lega allo Stato per tutta la vitae che lo spinge ad accettare anche un certo grado di mobilità.Alla SSPA si accede con una laurea in giurisprudenza, economia ecommercio o equipollenti; non così è, come abbiamo visto, per l’Isti-tuto francese.All’ENA il periodo di pratica - attraverso la formula degli stages - pre-cede, non segue, il corso vero e proprio, mentre alla SSPA prima sifrequenta il corso biennale di formazione, poi si attende al semestredi applicazione presso amministrazioni pubbliche o private.L’ENA sembra avere una vocazione internazionale più accentuata,non tanto per l’imposizione dello studio della lingua straniera, quan-to probabilmente ripetendo la maggiore apertura che ha la Franciarispetto all’Italia in termini storici (passato coloniale) e linguistici (l’usodel francese in molti Paesi del Secondo e del Terzo mondo) e alcarattere spiccatamente multirazziale della sua società civile.Non stiamo esprimendo - come potrebbe sembrare - giudizi di valo-re. Piuttosto si tratta di riconoscere che nell’impostazione formativa,nella filosofia di fondo, una istituzione scolastica non può non esserein tutto e per tutto espressione compiuta e coerente del proprio Pae-se.


Formazione in collaborazioneCon i master post-graduatesi può!

ELIO BORGONOVIDirettore della SDA - Scuola di Direzione Aziendale dell’Università L. Bocconi - Milano

Il processo di globalizzazione dell’eco-nomia ha determinato, tra gli altri ef-fetti, una decisa e rapida crescita delfabbisogno di formazione manageria-le. Questa tendenza riguarda i due fron-ti sui quali si sviluppa il fenomeno:a) quello della competizione in mer-cati sempre più ampi, complessi e “fre-quentati” da tanti e differenziati con-correnti, che impone di aggiungereall’intuito e allo spirito di iniziativa de-gli imprenditori una dose massiccia di“razionalità” nelle analisi e nelle sceltetra le numerose alternative che si pre-sentano;b) quello dello sviluppo locale integra-to, poiché appare ogni giorno semprepiù evidente che la competizione sisvolge sempre meno tra prodotti e im-prese e sempre più frequentemente traaree-sistema: anche lo sviluppo locale si basa, o comunque trae vi-gore ed efficacia, dall’esistenza di competenze manageriali che con-tribuiscono ad utilizzare al meglio le condizioni, i fattori produttivi ele energie presenti in una determinata area territoriale.Questi due elementi caratterizzano e qualificano il tipo di formazio-ne di cui vi è crescente bisogno. Si tratta di formazione managerialein quanto riguarda i principi, i criteri e le modalità di funzionamentodelle aziende che sono lo strumento tramite cui la società modernarealizza la “combinazione” di fattori produttivi scarsi, meglio dire“limitati rispetto ai bisogni”, per generare un valore economico ag-giunto. Ciò la distingue dalla formazione tecnica e professionale cheriguarda l’applicazione di conoscenze scientifiche ai processi fisicidi trasformazione dei beni e di produzione di servizi.Occorre poi distinguere la formazione che porta al conseguimentodella laurea, che dall’a.a. 2001-2002 sarà del tutto equivalente aquella cosiddetta undergraduate del sistema americano con l’intro-duzione anche in Italia delle lauree triennali, dalla formazione co-siddetta post laurea (postgraduate) che nel nostro Paese oggi è carat-

Pooled training. Post-graduatemasters take you there!

Amongst other effects, the economy’sglobalisation process boosted theneed for managerial training. Thistendency concerns the two fronts onwhich the phenomenon develops:a) that of competition on increasinglylarge, complex markets “attended” bycountless different competitors,forcing entrepreneurs to add to theirintuition and spirit of initiative ahuge dose of “rationality” inanalyses and choices between variousalternatives on offer;b) that of local integrateddevelopment as it appears to be moreevident every day that competition iscarried out less and less amongproducts and enterprises andincreasingly frequently among areasand systems; local development isalso based, or at any rate drawsstrength and efficacy, frommanagerial skills that help to useconditions, productive factors andenergies in a certain territorial areato their best.These two elements typify and qualifythe type of training increasingly indemand. It is managerial training inthat it concerns companies’ workingprinciples, criteria and proceduresthrough which modern society“combines” poor productive factors,or rather “limited observance ofneeds” to generate an additionaleconomic value. This distinguishes itfrom the technical and vocationaltraining that concerns theapplication of scientific knowledge tothe physical transformation processesof merchandise and the offering ofservices.


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terizzata dai titoli Master non riconosciuti e non regolati da leggi eche in futuro avrà due percorsi:- quello della laurea specialistica (corsi biennali) che potrà prosegui-

re eventualmente con il dottorato di ricerca;- quello dei master cosiddetti universitari, previsti esplicitamente dalla

legge con funzione formativa più orientata alla immediataprofessionalizzazione.

In effetti, non è ancora del tutto chiara la differenza tra i due percor-si, ma nel caso della formazione in campo economico-aziendale sipuò proporre la seguente distinzione:1. nei corsi delle lauree triennali si sviluppano gli schemi concettuali

interpretativi del funzionamento delle aziende che riguardano gliassetti istituzionali e di governo, le decisioni di vario livello (strate-gico ed operativo), i principi secondo cui si svolge la gestione, siorganizzano le attività, si rilevano i risultati, si definiscono i diversisistemi operativi che guidano i comportamenti delle persone;

2. nei corsi delle lauree specialistiche si approfondisce la conoscen-za dei modelli interpretativi e si aiutano gli studenti ad analizzarei diversi problemi tipici del management, a identificare le variabi-li che li caratterizzano, ad acquisire una conoscenza dei metodiper il confronto delle alternative, ad avere una visione il più pos-sibile completa di come la dottrina o le diverse scuole di pensierohanno affrontato (prospettiva storica della evoluzione del mana-gement) o stanno affrontando (analisi dei diversi modelli di mana-gement) i contenuti rilevanti di questa funzione e di questo ruolo;

3. nei programmi master la caratteristica qualificante deve esserequella del “problem solving”.

La struttura, il modello didattico di aula e le molte attività non di aula,tra cui fondamentali i progetti sul campo o altre forme di contattodiretto con la realtà operativa, devono esse-re tali da attivare nei partecipanti un proces-so di apprendimento che, partendo dalla ca-pacità di mettere a fuoco i problemi rilevanti

A distinction must be made betweentraining that leads to graduation,which from 2001-2002 will beequivalent to so-calledundergraduate training of theAmerican System with theintroduction into Italy of three-yeardegrees and with so-called postgraduate training that in ourCountry is nowadays characterizedby Master qualifications that are notacknowledged and governed by lawsand that in future shall have twocourses:- specialized graduation courses(two-year courses) that shallpossibly continue with a doctorate inresearch;- so-called university masters, laiddown explicitly by the law with atraining function more orientedtowards professionalism.In actual fact, the difference betweenthe two courses is still not completelyclear but in the case of business-corporate training, the followingdistinction is proposed:1. three-year graduate coursesshould develop the interpretativeconceptual schemes of corporateworking concerning institutionaland government attitudes, decisionsat various (strategic and working)levels and the principles accordingto which management is run, resultsare detected and various workingsystems guiding peoples’ behaviourare defined;2. in specialized graduate courses,the knowledge of interpretativepatterns is extended and students arehelped to analyse various issuestypical of management, to identifythe variables that typify them, toacquire knowledge of methods tocompare alternatives, to have ascomplete a vision as possible as tohow a doctrine or the variousschools of thought tackled (historicperspective of managementevolution) or are tackling (analysisof various management patterns) themajor contents of this function androle;3. in master syllabuses, thequalifying characteristic must be


e di attualità delle aziende, come ad esempio l’impatto delle nuo-ve tecnologie di produzione o delle nuove tecnologie dell’informa-zione e della comunicazione, aiutino poi a selezionare gli strumentilogici (teorie di riferimento), metodologici e tecnici (che spesso sonopresi dalle esperienze pratiche) utili a risolverli. Tale capacità di par-tire dai problemi e di mantenere costantemente il focus dell’atten-zione sui problemi deve essere prima di tutto, una capacità dei do-centi che devono avere esperienza e contatti col mondo reale, ca-pacità che durante i molti mesi in cui si articolano i programmi masterviene via via trasferita ai partecipanti. Si può dire che mentre laformazione della laurea e della laurea specialistica fornisce rispetti-vamente una conoscenza di base e una conoscenza approfonditadei vari contenuti disciplinari del management, i programmi masterdevono aiutare a “mettere insieme i vari elementi delle conoscen-ze” in modo da confezionare risposte ai problemi e in modo ancheda valutare l’ordine di priorità che si stabilisce tra le diverse possibilialternative di soluzione. Ad esempio, effetti in termini di redditivitàdelle aziende private for profit, valore sociale creato dalle ammini-strazioni locali, regionali, nazionali e sovranazionali, natura e carat-teristiche dei bisogni soddisfatti da parte delle aziende non profit,quote di mercato delle imprese o livello di efficacia degli interventipubblici, realizzazione e rafforzamento di condizioni di competitivitànel lungo periodo. Per questo i programmi master, almeno di quelliche tali dovrebbero considerarsi nella sostanza e non solo nella de-nominazione, dovrebbero avere le seguenti caratteristiche:a) conoscenza dei metodi e delle tecniche di management (cosid-

detto hardware del management);b) forte attenzione agli aspetti cosiddetti soft del management, intesi

come capacità di “integrare e di considerare globalmente eunitariamente” vari aspetti dei problemi di management (sul pia-no analitico) e come sviluppo di capacità relazionali e di lavoro digruppo (sul piano dei comportamenti);

c) adeguato spazio alla conoscenza del mondo reale ottenuta trami-te un più frequente ricorso (rispetto ai percorsi di laurea) al contri-buto di esperti esterni o di docenti con elevata esperienza ester-na (il mondo reale che “entra nelle aule”) e tramite periodi neiquali i partecipanti operano a stretto contatto con il mondo delleimprese, delle amministrazioni pubbliche e degli altri organismidella società (stage con tutorship, svolgimento di progetti, ecc.,

tramite cui la for-mazione esce dal-le aule).Proprio questo ul-timo elemento,introduce il temadella collaborazio-ne con impreseed enti esterni.Per avere dei buo-ni master, occorreavere innanzituttouna buona rete di

problem solving.The structure, classroom teachingpatterns and countless outsideactivities, including field projects orother forms of direct contact with aworking situation, shall foster inparticipants a learning processwhich, starting from their capacity tofocus on relevant, topical corporateissues, such as the impact of newproduction technologies or newinformation and communicationtechnologies, then help to select thelogical (reference theories),methodological and technical tools(that are often taken from practicalexperience) and that are useful insolving them. This capacity to startfrom problems and to constantlyfocus on them must be first andforemost belong to lecturers whomust have experience and contactwith the real world, a capacity thatis gradually transferred toparticipants over the months intowhich master syllabuses are divided.It can be said that while graduateand specialised graduate trainingrespectively provides basicknowledge and in-depth knowledgeof management’s various disciplinarycontents, master programmes musthelp to “put together various items ofknowledge” in order to packageresponses to problems and toprioritise various possible alternati-ve solutions. For instance, profit ofprivate companies, social valuecreated by local, regional, nationaland transnational administrations,the nature and characteristics ofneeds satisfied by non-profitcompanies, enterprises’ slices of themarket or the standard of efficacy ofpublic action and implementationand strengthening of competitivenessin the long run. That is whysubstantial master programmesshould have the following


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characteristics:a) knowledge of managerial methodsand techniques (so-called manage-ment hardware);b) focusing on the so-called softaspects of management, taken to bethe capacity to “fit in and globallyand unitarily consider” variousaspects of management issues(analytically speaking) and as thedevelopment of relational andworkshop capacities (behaviourwise);c) enough room to get to know realwork through more frequent recourse(vis-à-vis graduate courses) to thecontribution of outside experts orlecturers with sound outsideexperience (the real world broughtinto the classroom) and throughperiods in which participants workin close contact with the world ofenterprises, public administrationsand other social bodies (trainingcourses with tutorship,implementation of projects, etc.bringing training out of classrooms).The latter element introduces thetheme of collaborating with outsideenterprises and authorities. In orderto have good masters, it takes a goodnetwork of relations with enterprisesand authorities that have “live”experience of the economy andsociety’s relevant, critical, topicalproblems, taken as the professionalstandard of master graduates.Relationships that cannot simplyboil down, as often incorrectlyoccurs, to simple financialcontributions or programme back-upbut must be more fully understood as:a) a contribution to the designand continuous updating ofprogrammes, with special referenceto their structure and issueprocedures that should avoid slidingtowards theoretical contents too far-removed from reality; in masters,especially university masters, theprinciple according to which “thereis nothing more practical than agood theory (University’scontribution) but good theories arebuilt on facts (outside authorities’contribution)” must always be bornein mind;b) programme back-up not only infinancial terms, for example purpose-designed scholarships and withsinking fund contributions, but also

relazioni con imprese ed enti che, si può dire, conoscono “dal vivo”i problemi rilevanti, critici e di attualità dell’economia e della societàe che sono alla fine i destinatari del “prodotto master”, inteso comelivello di professionalità dei diplomati master. Un rapporto che nonpuò ridursi, come spesso è purtroppo inteso in modo non corretto,come semplice contributo o supporto al finanziamento dei program-mi, ma che va inteso invece in senso più ampio come:a) contributo al disegno e al continuo aggiornamento dei program-

mi, con particolare riferimento alla loro struttura e alle loro moda-lità di erogazione che dovranno evitare lo scivolamento verso con-tenuti teorici troppo lontani dalla realtà: nei master, specie quelliuniversitari, deve essere sempre ben presente il principio secon-do cui “non vi è nulla di più pratico che una buona teoria (contri-buto dell’Università), ma le buone teorie sono quelle costruite suifatti (contributo degli enti esterni)”;

b) sostegno ai programmi non solo in termini finanziari, ad esempioborse di studio finalizzate e con contributi a fondo perduto, maanche tramite collaborazione nello svolgimento delle varie attivi-tà;

c) disponibilità al termine del percorso formativo ad assumerediplomati di cui si è potuto seguire la progressiva maturazione sulpiano professionale e umano e di cui si è quindi in grado di valu-tare la qualità (partecipazione al processo di placement).

I master, più che altri programmi formativi, possono costituire un“punto di incontro particolarmente significativo” tra teoria e pratica,tra soggetti (gli enti esterni) che sono in grado di rilevare e di mani-festare i fabbisogni formativi e soggetti (le Università o le Scuole diformazione manageriale) che hanno la funzione e la missione istitu-zionale di trovare le migliori risposte a questi fabbisogni.Si tratta di una prospettiva nella quale si evidenzia il ruolo di primopiano che possono giocare, con riguardo alla formazione manage-riale di tipo master (attuale e ancor più di quella futura), enti quali leCamere di Commercio. Esse, infatti essendo nella nuova caratteriz-zazione istituzionale espressione delle forze economiche locali (tes-


by collaborating in various activities;c) willingness at the end of thetraining course to take on graduateswhose professional and humanprogress has been followed and whocan be rated (participation in theplacement process).More than other trainingprogrammes, masters can be a“particularly significant meetingpoint” between theory and practice,between subjects (outside authorities)capable of detecting and manifestingtraining needs and subjects(Universities or managerial trainingSchools) whose purpose and missionis to find the best responses to theserequirements.It is an outlook highlighting themajor role that can be played in(current and especially future) mastermanagerial training by authoritiessuch as Chambers of Commerce. Infact, as they are a new institutionalcharacterisation expressing localeconomic forces (fabric of farmestates, industries, business andhandicrafts) and as one of their mainfunctions is to foster the developmentof social and economic systems intheir territory of competence, they canput this function into practice helpingto strengthen one of their basicconditions (almost a prerequisite) ofany development process: top qualityhuman capital.Therefore Chambers of Commercehave a chance and the social andinstitutional responsibility, ofbecoming “active” partners in therealization of the new training system,especially with regard to masters.Therefore, their strategy should be tocollaborate with the design,launching and realization ofprogrammes deeply rooted in localrealities and in the local social andeconomic fabric not with local

suto delle imprese agricole, industriali, del commercio e artigianato)ed avendo tra le proprie funzioni quella di favorire lo sviluppo deisistemi socio-economici del territorio di propria competenza, pos-sono concretizzare nel migliore dei modi tale funzione contribuen-do a potenziare una delle condizioni di base (quasi un prerequisito)di qualsiasi processo di sviluppo: un capitale umano di elevata qua-lità.Perciò le Camere di commercio hanno l’opportunità, si potrebbeanche dire la responsabilità sociale oltre che istituzionale, di diven-tare partner “attivi” nella realizzazione del nuovo sistema formativo,specie per la parte che riguarda i master. La loro strategia quindidovrebbe essere quella di collaborare al disegno, al lancio e alla re-alizzazione di programmi che siano fortemente radicati nella realtàlocale, nel tessuto socio economico locale con la prospettiva perònon del localismo, ma di quella che, con un neologismo efficaceanche se discutibile sul piano lessicale, viene definita comeglocalizzazione. Un termine che rappresenta la crasi tra localizza-zione che significa potenziamento dei sistemi locali e globalizzazioneche significa competizione sui mercati globali con maggiori oppor-tunità di avere successo.

prospects but with the prospect ofglobalisation, to use an effective yetdisputable lexical neologism. A termthat represents the crasis betweenlocalization meaning strengthening oflocal systems and globalisationsignifying competition on globalmarkets with greater opportunities ofsuccess.

Elio Borgonovi


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La formazione dei dirigentinel sistema camerale

ANNA MARIA GIGANTEIstituto Guglielmo Tagliacarne - Roma

Alla luce dei veloci ed irreversibili cambiamenti (tecnologici, cultu-rali, normativi, sociali) che stanno investendo tutte le PubblicheAmministrazioni dall’esterno e dall’interno, sotto tutti i profili – dallasemplificazione delle procedure amministrative all’utilizzo dimetodologie manageriali - la leva formativa rappresenta sicuramen-te un fattore strategico e competitivo per permettere un reale ag-giornamento e miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dellaperformance lavorativa.Centrale diventa pertanto la risorsa umana, vera protagonista delcambiamento culturale che sta attraversando il sistema pubblico delnostro Paese, dove le politiche formative devono necessariamentemirare ad una maggiore diffusione dei concetti sottesi al processo diriorganizzazione delle pubbliche amministrazioni.Per migliorare la funzionalità degli uffici, accrescere l’efficacia e l’ef-ficienza dell’azione amministrativa e ottimizzare la gestione dellerisorse umane, diventa necessario passare attraverso il riconoscimentodella professionalità e della qualità delle prestazioni lavorative.In tale ambito bene si colloca il nuovo contratto di lavoro del perso-nale degli enti locali, che ha introdotto i classici strumenti di gestio-ne del personale del settore privato nel mondo pubblico, ovvero:1. la valorizzazione delle risorse umane e il conseguente approccio

per competenze;2. l’introduzione di un sistema di valutazione del personale basato

sulla valutazione delle prestazioni, del potenziale e delle posizio-ni;

3. la previsione di percorsi di carriera personalizzati in cui fonda-mentale è il ruolo della formazione. Formazione intesa come pro-cesso importante per l’arricchimento professionale della singolarisorsa, ma anche come momento strategico per lo sviluppo del-l’intera organizzazione tramite la diffusione, il trasferimento e lacondivisione degli obiettivi e delle finalità perseguite dall’ente. Laformazione acquisisce finalmente il tratto qualificante che la defi-nisce continua, nella sua accezione di prassi istituzionalizzata cheaccompagna la vita professionale in tutta la sua durata.

The training of executives inthe Chambers of Commercesystem

In the light of quick, irreversible(technological, cultural, legislativeand social) changes that all PublicAdministrations are undergoingexternally and internally from allviewpoints – from the simplificationof administrative procedures to theuse of managerial methodologies –the training lever is definitely astrategic, competitive factor toenable real updating and upgradingof working performances’ efficacyand efficiency.Therefore, the human resourcebecomes a real key protagonist of thecultural change that is sweeping ourCountry’s public system, wheretraining policies have to aim atgreater diffusion of conceptsunderlying the reorganisation ofpublic administrationsIn order to make offices morefunctional, to increase the efficacyand efficiency of administrativeaction and to optimise the manage-ment of human resources,professionalism and quality of workhas to be acknowledged.This applies to the new employmentcontract of local authorities, whointroduced classic staff managerialtools into the private sector in thepublic world, or:1. to enhance human resources andtheir consequent approach throughskills;2. the introduction of a staff ratingsystem based on the assessment ofperformances, potential andpositions;


La legislazione degli anni ’90 ha posto le premesse per lo sviluppo diuna nuova cultura della Pubblica Amministrazione più attenta allaqualità del servizio, alla soddisfazione dei bisogni dell’utenza, allatrasparenza dell’azione amministrativa, nonché alla valutazione deicosti e dei risultati. In questo quadro, lo sviluppo di nuove professio-nalità e la definizione di ruoli dirigenziali in grado di dare risposteoperative a problemi complessi costituiscono una priorità tra le in-novazioni culturali, gestionali e organizzative che dovrà compiere laPubblica Amministrazione, in generale e, in particolare, il sistemadelle Camere di Commercio.Interventi legislativi quali il D. Lgs. n.29/93 hanno delineato unadistinzione tra funzione politica e gestione amministrativa, dove que-st’ultima viene conferita in maniera esclusiva ai dirigenti implicandola piena consapevolezza dell’irreversibilità del processo di trasfor-mazione nel sistema camerale e mettendo in moto un processo diresponsabilizzazione dirigenziale nella gestione delle risorse umanee finanziarie.Il profondo rinnovamento culturale che interessa il mondo pubblicoè infatti legato ad importanti risvolti operativi e procedurali cheincidono sui processi di funzionamento delle amministrazioni e sul-le capacità individuali di agire ruoli più complessi, caratterizzatida più ampi margini di autonomia e di responsabilità, dallainterdisciplinarietà delle competenze e dalle abilità gestionali richiestealle posizioni direttive e dirigenziali.È naturale che un fenomeno così fondante per la nuova cultura delservizio non possa scaturire esclusivamente da un’operazione di tipo“top-down” - seppure condotta attraverso l’adozione di provvedi-menti di legge: è il senso stesso del cambiamento ad escludere lapossibilità di “calare sopra” le amministrazioni centrali e periferichemodelli organizzativi o processi di semplificazione che non tenganoconto delle diversità ambientali e delle risorse disponibili - anche intermini professionali, oltre che procedurali - presso i vari enti.I principali requisiti della nuova dirigenza sono:- l’orientamento all’utenza e la capacità di qualificare i servizi eroga-

ti;- la capacità di gestire le risorse umane e di valorizzarne le profes-

sionalità specifiche, in relazione alle singole attività dell’ente;- la valorizzazione del “lavorare in rete” su progetti complessi, inte-

so, quest’ultimo, come elemento di forza del mondo camerale darafforzare col crescere delle autonomie degli enti, diffondendo laconsapevolezza delle opportunità derivanti dall’”essere sistema”;

- la capacità di interloquire con il livello politico rappresentato dagliAmministratori.

Con i percorsi formativi indirizzati alla dirigenza, si intendeprefigurare modelli manageriali di leadership, fondati su elevatistandard di competenza professionale e orientati alla acquisizionedi competenze chiave (core competencies o key skills). Con questo

3. the forecasting of personalisedcareers in which training plays afundamental role. Training taken asa major process for individuals’professional enrichment but also as astrategic moment for the developmentof the entire organisation through thediffusion, transfer and sharing of aimsand objectives pursued by theauthority. Training finally acquiresthe qualifying trait that defines it asbeing in-service in the sense of aninstitutionalised lifelong professionalpractice.Nineties legislation paved the way forthe development of a new PublicAdministration culture more mindfulof service quality, user needsatisfaction, the transparency ofadministrative action and theassessment of costs and results. Inthis framework, the development ofnew professionalism and thedefinition of managerial rolescapable of providing effectiveresponses to complex problems form apriority among the cultural,managerial and organisationinnovation that has to beimplemented by the PublicAdministration in general and, inparticular, by the Chamber ofCommerce.Legislation such as the Decree Lawno. 29/93 made a distinction betweenpolitical function and administrativemanagement, where the latter isexclusively conferred on executivesimplying full awareness of theirreversibility of the transformationprocess in the chamber’s system, andtriggering off a managerialresponsibility process in the manage-ment of human and financialresources.In fact, the public world’s profoundcultural renewal is linked to majoroperative and proceduralrepercussions affectingadministrations’ working processesand individual capacities to playmore complex roles, typified by widerautonomy and responsibility margins,the interdisciplinariety of skills andthe managerial capacity requested atmanagerial and executive level.It is natural that such a foundingphenomenon for the new serviceculture can only arise from a top-down operation, albeit performed byadopting legislative measures; it is


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termine non si intendono risultati comportamentali precodificati echiusi, bensì capacità dell’individuo di investire nei processi di ap-prendimento e sviluppo, competenze trasversali essenziali al fine diprodurre un comportamento professionale “ esperto” e di trasfor-mare un sapere tecnico in una prestazione lavorativa efficace, met-tendo in luce non soltanto le abilità di carattere tecnico- professio-nale, ma anche quelle relazionali e sociali (dalla capacità di coope-razione alla capacità di autosviluppo e autodiagnosi, alla capacità diapprendimento continuo).Le azioni formative rivolte ai dirigenti, si pongono l’obiettivo di cre-are una cultura manageriale omogenea ed un humus comune,nonchè di formare una squadra di manager dotati sia di sensibilitàamministrativa che di capacità progettuali, relazionali e di gestionedelle risorse.La formazione è pertanto una leva strategica che supporta i processidi cambiamento in atto, al fine di “promuovere” una nuova classedirigente all’altezza delle proprie responsabilità e del processo dievoluzione culturale e organizzativo in essere, non solo garante del-la legittimità dell’azione amministrativa, ma anche capace di fornirerisposte operative e fortemente orientata al conseguimento di obiettivi

the very meaning of change thatexcludes the possibility of forcingonto central and peripheraladministrations organisationalpatterns or simplification processesthat do not take into accountenvironmental diversity andavailable resources - in professionaland procedural terms - at variousauthorities.The main requisites for newexecutives are:- orientation towards users and thecapacity to qualify servicesprovided;- the capacity to manage humanresources and to enhance theirspecific professionalism with regardto authorities’ individual activities;- networking enhancement oncomplex projects intended as astrength of the Chamber world to beboosted with the growth ofauthorities’ autonomy;- the capacity to converse with thepolitical level represented byAdministrators.Training courses for executives areintended to forge top-level managerswith a sense of leadership, orientedtowards acquiring core competencesor key skills. This term does notsignify coded, closed behaviour

La “home page” dell’Istituto Guglielmo Tagliacarne


patterns but individuals’ capacitiesto invest in learning and developmentprocesses and transversal skillsessential to produce expertise and totransform know-how into efficaciousworking performances, highlightingnot only technical and professionalskills but also relational and socialskills (from the capacity to cooperateto the capacity to develop anddiagnose oneself and a lifelonglearning capacity).Training of executives is intended tocreate a uniform managerial cultureand a humus commune and to train ateam of managers equipped with bothadministrative sensitivity andplanning, relational and resourcemanagerial capacity.Therefore, training is a strategic leverthat supports changes under way inorder to “promote” a new rulingclass on a level with itsresponsibilities and the cultural andorganisation process under way; itmust not only guarantee thelegitimacy of administrative actionbut also be capable of providingoperative responses very muchorientated towards achievingscheduled aims and shared politicallyand by facilities.One of the most recent trainingcourses for executives of chamberauthorities focused on thedivulgation of topics that aroseduring its Organizational Conferenceand intended to promote in manage-ment greater awareness of theexisting systemic heritage, theopportunity to extend collaborationand comparison terms among variousrealities of the chamber system, and awider perception of the challengelaunched to management.The chamber system shall becommitted to acquiring managerialtools, also in view of thepromulgation of the new accountingRegulation, revolutionisingAuthorities’ way of operating. Theimplementation of programmingprocesses shall ensure the rational,aware reasoning of service results; itwill be a question of puttingguidelines, ideas and strategic linesinto practice, projects andprogrammes connected to an effectiveexecutive and cadres’ responsibilitysystem in order to optimise the use ofresources and avoid thefragmentation of operations and

resources themselves. Rating systemsof the results of services providedwill, moreover, enable managementto monitor and analyse the efficiencyand quality indicators of activities aswell as to form an informative base topinpoint continual upgrading of theservice offer.

Anna Maria Gigante

programmati e condivisi sia con il livello politico che con la struttura.Una delle più recenti azioni formative indirizzate ai dirigenti deglienti camerali, si è incentrata sulla divulgazione dei temi emersi nelcorso della Conferenza Organizzativa e ha inteso promuoverenel management una maggiore consapevolezza del patrimonio siste-mico esistente, dell’opportunità di ampliare i termini della collabora-zione e del confronto tra le diverse realtà del sistema camerale, non-chè una più ampia percezione della sfida lanciata alla dirigenza.Il sistema camerale sarà impegnato nell’acquisizione di strumentimanageriali, anche in vista dell’emanazione del nuovo Regolamen-to di contabilità, che rivoluziona il modo di operare degli Enti. L’im-plementazione di processi di programmazione assicurerà il raggiun-gimento, in maniera razionale e consapevole dei risultati di servi-zio: si tratterà di tradurre gli indirizzi, le idee e le linee strategiche inazioni operative, in progetti e programmi collegati ad un sistema diresponsabilizzazione operativa dei dirigenti e dei quadri, al fine diottimizzare l’impiego delle risorse ed evitare la frammentazionedegli interventi e delle risorse medesime. La costruzione di sistemidi valutazione dei risultati dei servizi erogati, consentirà inoltre alladirigenza di attuare il monitoraggio e l’analisi di indicatori di effi-cienza e di qualità delle attività realizzate, nonché di costituire labase informativa per l’individuazione di azioni di miglioramentocontinuo dell’offerta di servizi.


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L’esperienza del CTC, Azienda Speciale della Camera di Commercio di Bologna

La formazione manageriale perfar crescere le imprese

PIER SERGIO CALTABIANODirettore del CTC, Centro di Formazione Manageriale e Gestione d’Impresa

della Camera di Commercio di Bologna

La competitività e la globalizzazione dei mercati, l’intraprendenzainnovativa delle aziende e le nuove dinamiche multimediali, purcon le necessarie differenziazioni che contraddistinguono i diversisettori economici, sono state caratterizzate, negli ultimi anni, da unamaggiore considerazione della Persona quale fonte di sviluppo delbusiness dell’impresa.Il progressivo riconoscimento della risorsa umana quindi quale va-riabile strategica per lo sviluppo dell’organizzazione di appartenen-za ha determinato in coloro che ricoprono ruoli direzionali nel siste-ma delle imprese, siano esse pubbliche o private, profit o no profit,la consapevolezza di dover riconoscere alla formazione una funzio-ne centrale per creare, affinare, mantenere ed evolvere le compe-tenze necessarie per il consolidamento del proprio ruolo competitivosui mercati di riferimento.Le imprese committenti, per consolidare il proprio profilo concor-renziale, hanno spesso parallelamente attivato azioni di downsizinge business process reengineering al fine di snellire le proprie orga-nizzazioni.Pertanto sono diventate più selettive, esigenti, attente non solo airisultati dell’apprendimento individuale ed organizzativo ma anchealle performance più direttamente aziendali, attivando comporta-menti particolarmente diversi rispetto a quelli assunti in tempi nonmolto remoti in cui la partecipazione a corsi e seminari veniva spes-so considerata come il semplice riconoscimento di un benefit perso-nale ai collaboratori coinvolti nell’esperienza formativa.La particolare attenzione al rapporto di efficacia/efficienza nelle di-verse dimensioni aziendali ha quindi caratterizzato il comportamentodi pressoché tutte le tipologie d’impresa, ed in particolar modo dellepiccole e medie imprese, determinando un maggior impegno nelcontrollo dei differenti centri di costo, compresi quelli afferenti l’at-tivazione e l’implementazione di percorsi formativi.A tali considerazioni sono poi da aggiungere le valutazioni dei risul-tati dell’indagine svolta nel 1997 dalla CEGOS, importante società diconsulenza francese, che pongono l’Italia al penultimo posto in Eu-

Managerial trainingto boost enterprises

In recent years, marketcompetitiveness and globalisation,innovative corporate enterprise andnew multimedia dynamics, albeitwith the necessary differentiationsthat distinguish the new economicsectors, were typified by greaterconsideration of people as a sourceof development of the enterprises’business.Therefore, the progressiverecognition of human resources as astrategic variable for ratingorganisation developmentdetermined in system managers ofpublic or private, profit or no profitenterprises the awareness oftraining’s importance in creating,upgrading, maintaining andevolving the necessary skills toestablish their competitive role onmarkets of reference.In order to establish theircompetitive profile, customerenterprises often carried outdownsizing and business process re-engineering to streamline theirorganisations at the same time.Therefore, they became moreselective, demanding and not onlymindful of the results of individualand organisational learning but alsoof more directly corporateperformances, fostering behaviourthat is very different from that of pastbehaviour in which attendingseminars was often considered thesimple recognition of a personalbenefit to employees involved in thetraining experience.


ropa per gli investimenti sistematici in formazione, in quanto solo il15% delle nostre imprese con più di 10 dipendenti attiva con conti-nuità processi formativi per i propri collaboratori a fronte di un cor-rispondente investimento del 61% delle imprese statunitensi, del 62%delle imprese francesi, dell’82% delle imprese inglesi e dell’85% diquelle tedesche.Fra le ragioni che determinano questa scarsa sistematicità negli inve-stimenti in formazione vi è non solo un approccio normativo nonparticolarmente incentivante per le organizzazioni, ma soprattuttouna inadeguata percezione della effettiva redditività della formazio-ne aziendale in senso lato.Di fronte a questo scenario, il CTC, Centro di Formazione Manage-riale e Gestione d’Impresa della CCIAA di Bologna, ha cercato, nellaprogrammazione e nella conseguente realizzazione dell’attivitàformativa, di porre particolare attenzione al processo disensibilizzazione dei destinatari delle proprie azioni formative al-l’importanza di verificare sistematicamente l’efficacia degliapprendimenti nei contesti aziendali di appartenenza.Il CTC svolge la sua attività dal 1987, in qualità di azienda specialedella CCIAA di Bologna istituita allo scopo di fornire servizi reali inambito formativo e tecnico-gestionale a favore delle piccole e me-die imprese.La mission del CTC è sempre stata orientata a “sviluppare le specifi-che competenze professionali, ad affinare le abilità manageriali e glistili direzionali, a valorizzare la capacità di interpretare e di svilup-pare la cultura d’impresa, fornendo l’acquisizione di un vantaggiocompetitivo stabile e difendibile”.L’attività programmata, che ha visto sino ad oggi la realizzazione di3200 corsi e seminari finalizzati alla preparazione, all’aggiornamen-to ed al perfezionamento professionale di oltre 46000 imprenditori,dirigenti, quadri ed operatori appartenenti ai diversi settori econo-mici, è caratterizzata dalla progettazione di oltre 200 tipi di inter-venti formativi a catalogo, suddivisi in differenti aree tematiche qua-li management, risorse umane, marketing, vendite, comunicazioneaziendale, qualità ed innovazione, logistica, organizzazione e per-sonale, sicurezza e ambiente, formazione, amministrazione e con-trollo, fiscale, economia e finanza, legale, commercio estero, lingui-stica ed informatica.Da circa una decina d’anni sono inoltre stati progettati e program-mati a mercato diversi executive master, ovvero percorsi, rivolti apersone con responsabilità aziendale, articolati in modo da permet-tere di approfondire specificatamente le tematiche concernenti ladirezione aziendale e strategica, la globalizzazione dei mercati, lagestione dei processi formativi, lo sviluppo delle abilità manageriali,l’implementazione di sistemi di qualità, la creatività aziendale e lopsico-sociodramma organizzativo.Negli ultimi anni, è comunque la formazione su commessa, proget-

Furthermore, findings of the surveycarried out in 1997 by CEGOS, amajor French consultancy company,in which Italy came second last inEurope for systematic traininginvestments as only 15% of ourenterprises with over 10 standingemployees and in-service training forits employees faced compare to acorresponding investment of 61% ofUnited States enterprises, 62% ofFrench enterprises, 82% of Englishenterprises and 85% of Germanenterprises.This lack of regularity in traininginvestments is not only determined bya legislative approach that is notparticularly motivating fororganisations but above all byinadequate perception of the actualprofitability of corporate training inthe broad sense.Faced with this scenario, the “CTC”or Managerial Training andEnterprise Management of theChamber of Industry and Handicraftsof Bologna endeavoured, inprogramming and in the consequentrealization of training activities, tofocus on sensitising its trainees to theimportance of systematicallychecking the efficacy of learning incorporate contexts.Since 1987 the CTC has been actingas a special company of the Chamberof Industry and Handicrafts of Bolo-gna intended to provide small andmedium enterprises with real servicesin training and managerial know-how.The CTC’s mission has always beenoriented towards “developingspecific professional skills, upgradingmanagerial skills and directionalstyles, enhancing interpretativecapacities and developing enterpriseculture, providing the acquisition of astable, defendable edge”.Scheduled activity, which to date hasrealized 3200 training, refresher andprofessional upgrading courses andseminars for over 46000entrepreneurs, managers, executivesand operators belonging to variousfinancial sectors, is typified by theplanning of over 200 types ofcatalogue training, subdivided intodifferent themes such as management,human resources, marketing, sales,corporate communication, qualityand innovation, logistics,


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tata su misura delle esigenze delle organizzazioni committenti, l’azio-ne formativa che ha visto il maggiore sviluppo, in quanto molte azien-de hanno verificato come la progettazione e la trattazione ad hoc dispecifici contenuti riferiti ai propri processi organizzativi possanocreare un notevole valore aggiunto rispetto alla formazioneinteraziendale. Quest’ultima, comunque, per i minori costi diacquisizione continua ad essere particolarmente utilizzata dalle PMIe rappresenta il più importante strumento di sensibilizzazione dellemicro e delle piccole imprese alla cultura della formazione.In considerazione della tipologia dei destinatari degli interventi for-mativi del CTC, l’approccio metodologico che caratterizza l’attivitàerogata è particolarmente interattivo ed è contraddistinto dalla siste-matica realizzazione di role-playing, simulazioni video-registrate,analisi di casi aziendali, project work, business game, lavori di grup-po e sessioni outdoor.Le metodologie utilizzate insieme ai contenuti affrontati incidono,d’altro lato, in modo particolarmente rilevante nella percezione del-l’efficacia/efficienza del trasferimento degli apprendimenti.E’ infatti con un approccio pragmatico alla formazione aziendale cheè maggiormente possibile far cogliere ai destinatari delle azioniformative la redditività che queste determinano sui processi dell’im-presa.

organisation and staff, safety andenvironment, training,administration and control, taxes,economics and finance, law, foreigntrade, linguistics and informatics.For approximately ten years, variousexecutive masters or courses havebeen organised for people withcorporate responsibility, focusing oncorporate and strategic manage-ment, market globalisation, themanagement of training processes,the development of managerial skills,the implementation of quality,corporate creativity andorganisation and psychologicalrole-playing.In recent years, it is at any ratetraining on order, tailored tocustomer organisations’ needs, thathas developed most in that numerouscompanies have seen how planningand negotiations ad hoc of specificcontents referred to their ownorganisational processes can createa considerable added value vis-à-visinter-company training. Anyway, thelatter still continues to be widelyused by Small and MediumEnterprises and is the majorsensitisation tool of micro and smallenterprises in training culture.In view of the type of CTC trainees,the methodological approach

La “home page” del CTC, Azienda Speciale della Camera di Commercio di Bolognaper la formazione manageriale


A tal fine è particolarmente importante individuare progettisti, coor-dinatori, docenti e relatori in grado di interpretare adeguatamente ibisogni formativi espressi dai committenti coniugando le cognizioniteoriche con le prassi gestionali.La ricerca della qualità della formazione rappresenta pertanto unobiettivo che il CTC e tutto il sistema della formazione, camerale enon, deve perseguire affinché si possa sviluppare tra le organizza-zioni un approccio consapevole all’efficacia della formazione ed airitorni che essa può determinare per le organizzazioni aziendali.La cultura secondo la quale la qualità della formazione la rileva e ladecide comunque il mercato, cultura che ancora oggi contraddistin-gue diverse imprese ed anche alcuni operatori della formazione, èfuorviante in quanto coloro che operano inadeguatamente rispettoai bisogni espressi dai clienti creano, a cascata, un sentimento didiffidenza nei confronti della formazione agìta che ovviamente neinfluenza la diffusione, danneggiando anche coloro che rispondonoprofessionalmente a oggettivi criteri qualitativi.A tal fine il CTC partecipa attivamente alle iniziative programmatedalle organizzazioni di rappresentanza degli enti e dei professionalsdella formazione quali AIF (Associazione Italiana Formatori) ed ASFOR(Associazione per la Formazione alla Direzione Aziendale), finaliz-zate allo sviluppo della certificazione delle competenze professio-nali dei formatori e della qualità dei processi di apprendimento.Tale azione viene infatti perseguita al fine sia di controllare i sistemidi erogazione, i procedimenti attivati, i prodotti/servizi erogati sia diaffinare le competenze dei professionals coinvolti nella globalità delprocesso formativo.Essere soggetti attivi nei network associativi significa infatti anchecollaborare alla definizione ed alla valutazione di profili, indicatori,indici, parametri e requisiti relativi ai sistemi ed ai professionisti del-la formazione, sottolineando pertanto l’utilità dell’esperienzaformativa camerale non solo nei sistemi della management educationma anche e soprattutto nell’intera learning community.

typifying its activity is particularlyinteractive and is distinguished bythe systematic realization of role-playing, video-recorded simulations,corporate case analyses, projectwork, business games, workshops andoutdoor sessions.On the other hand, methods usedtogether with syllabuses greatly effectthe perception of the efficacy/efficiency of the transfer of learning.It is in fact with a pragmaticapproach to corporate training thatit is more likely for trainees to graspthe productivity that trainingdetermines on corporate processes.For this purpose, it is particularlyimportant to identify planners,coordinators, lecturers and speakerscapable of adequately interpretingthe training needs expressed bycustomers combining theoreticalknowledge with managerialpractices.The search for quality in training is,therefore, an aim that the CTC and itswhole chamber and outside traininghas to pursue so that amongorganisations an approach, which isaware of training efficacy and thereturns that it can determine forcorporate organisations, can bedevelopedThe culture whereby training qualityis detected and decided by the marketthat still distinguishes severalcompanies and also certain trainersis misleading in that those who do notmeet customers’ needs create a chainof diffidence towards trainingperformed naturally influencing itsdiffusion and also damaging thosewho professionally respond toobjective qualitative criteria.For this purpose the CTC activelyparticipates in initiativesprogrammed by organisationsrepresenting training authorities andprofessionals such as ‘AIF’ (“Associa-zione Italiana Formatori” or ItalianTrainers’ Association) and ‘ASFOR’(“Associazione per la Formazionealla Direzione Aziendale” orCorporate Management TrainingAssociation), intended to developcertification of trainers’ professionalskills and the quality of learningprocesses.This action is in fact pursued to checkdispensing systems, proceduresimplemented and products/servicesoffered both to upgrade the skills of

professionals involved in the overalltraining process.In fact, playing an active role innetworks means collaborating in thedefinition and assessment of profiles,indicators, indices, parameters andrequisites relating to training andprofessional systems, thusemphasizing the use of chambertraining experience not only inmanagement education systems butalso and above all in the entirelearning community.

Pier Sergio Caltabiano


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L’andamento gestionale e l’evoluzione strutturale delle piccole emedie imprese sono fortemente condizionati, ancora più delle grandi,dai problemi di competitività e di posizionamento sul mercato glo-bale, cioè, dal contesto istituzionale, legislativo, infrastrutturale e so-prattutto dai servizi di sostegno espressi dal territorio: in definitivadal reale assetto dei sistemi e dei sottosistemi territoriali. E’ evidentecome la “formazione”, in tutte le sue varie forme ed espressionirientri a pieno titolo nei servizi di sistema.E’ altresì noto come l’utilizzo delle nuove tecnologie di processo e diprodotto, lo sviluppo delle moderne strategie di penetrazione suimercati nazionali ed esteri, la ricerca di efficaci, economiche solu-zioni organizzative a livello aziendale siano il frutto, non casuale, machiaramente consequenziale del livello di diffusione della culturad’impresa presso i vertici aziendali. È quindi in tale direzione, cioèverso l’estensione delle conoscenze e la diffusione delle modernetecniche gestionali, che devono essere proficuamente orientati glisforzi, le risorse e le migliori energie di tutti - Istituzioni pubblicheed Associazioni di categoria - al fine di sostenere adeguatamente lacompetitività e lo sviluppo dei sistemi produttivi locali.La Camera di Commercio di Firenze, attraverso il “Settore SviluppoEconomico e Servizi alle Imprese”, ha attivato, da tempo, una seriedi azioni mirate a promuovere un “habitat favorevole” alle PMImediante la realizzazione di vari momenti di formazione imprendi-toriale rivolti alle aziende nonché sostenendo la diffusione della cul-tura d’impresa presso le nuove generazioni di studenti. Tali azionisono orientate essenzialmente su due binari: uno rivolto al sistemascolastico tradizionale mediante lo svolgimento di attività formativesinergiche con gli Istituti scolastici, con la Provincia e con la fonda-zione IG Students che mirano, attraverso il coordinamento di unapposito Comitato tecnico interistituzionale, ad elaborare vari pro-getti formativi indirizzati sia al personale docente che agli studenti,per favorire una migliore integrazione tra il sistema scolastico ed ilmondo produttivo; l’altro, forse più importante binario, costituito da

Formazione imprenditoriale continuae diffusione della cultura d’impresa:due leve essenziali per la competizionee lo sviluppo

LUIGI NUTINIDirigente della Camera di Commercio di Firenze

In-service entrepreneurialtraining and the culturaldiffusion of enterprises asmajor leverage forcompetition and development

The managerial trend and structuralevolution of small and mediumenterprises are highly conditioned,even more so than major enterprises,by problems of competitiveness andpositioning on the global market, i.e.by institutional, legislative andinfrastructural and, above all, bysupport services expressed by theterritory, and ultimately, by the realorganisation of territorial systemsand subsystems.It is evident how “training” in all itsvarious forms and expressions fitsinto system services.It is likewise common knowledgehow the use of new process andproduct technologies, thedevelopment of modern strategiespenetrating national and foreignmarkets and a search for efficacious,financial solutions organised atcompany level are the consequenceof the enterprise cultural diffusionlevel at top corporate management.It is, therefore, in this direction, i.e.towards the extension of knowledgeand the diffusion of modernmanagerial techniques that efforts,resources and energy – publicinstitutions and trade associations -must be placed in order toadequately sustain competitivenessand the development of localproductive systems.Some time ago, the Florentine


un insieme di azioni formative di tipo continuativo ed integrato, conconnotazioni di elevata qualità didattica, rivolte al “management”delle piccole e medie imprese (imprenditori e loro collaboratori)per il continuo aggiornamento sull’evoluzione delle tecnichegestionali, sui processi qualitativi e sull’innovazione tecnologica.È attraverso il confronto continuo con le problematiche emergentidelle aziende e del mondo produttivo in generale che si determina-no favorevoli condizioni per l’agevole assimilazione dei nuovi prin-cipi organizzativi, delle nuove tecnologie produttive, di una semprepiù efficace comprensione ed adattamento al mercato: in definitivaper far lievitare lo sviluppo del sistema produttivo locale.

La formazione imprenditoriale modulare continua

Come si è detto, a partire dal 1999, la Camera di Commercio, instretta collaborazione con le Associazioni di categoria dell’industria,dell’agricoltura, del commercio, dell’artigianato, del turismo e deiservizi ha attivato vari programmi di formazione imprenditoriale chepuntano a stimolare nelle piccole e medie imprese il desiderio diacquisire conoscenze e strumenti per la migliore gestione delle atti-vità aziendali. La messa a punto di appropriate soluzioni strategiche,la gestione qualitativa, l’innovazione di processo e di prodotto, l’usoefficace di moderni strumenti informatici e telematici ed infine laprofonda attenzione al mercato, sono tutti aspetti ampiamente di-battuti in ambito seminariale.Le metodologie didattiche, l’uso di tecniche di simulazione, l’esamecomparativo di casi aziendali e la consulenza personalizzata con-sentono di acquisire rapidamente conoscenze immediatamentespendibili in azienda. Si punta, infatti, allo sviluppo di particolari com-petenze professionali, quali l’analisi delle criticità aziendali e la ri-cerca delle opportunità di crescita competitiva, anche attraverso ilmiglioramento delle capacità comunicative e di negoziazione ol’acquisizione degli strumenti di conoscenza e di pianificazione del-le diverse attività dell’impresa con particolare riguardo alla promo-zione delle vendite.Nel box in alto, alla pagina seguente, vengono evidenziate le areeseminariali interessate nel corso dell’anno 2000, che hanno visto lapartecipazione di oltre 430 imprenditori o loro diretti collaboratori.

La formazione rivolta agli aspiranti imprenditori

L’attività didattica di orientamento alla creazione d’impresa rappre-senta da alcuni anni il fulcro delle azioni formative della Camerafiorentina. È promossa dallo “sportello nuove imprese” che offre alcontempo informazioni mirate e consulenza continua ai numerosi

Chamber of Commerce, through its“Economic Development andEnterprises Services Sector”, set up aseries of focused actions to form a“favourable habitat” for SMEs alsothrough entrepreneurial trainingdirected at companies and sustainingthe diffusion of enterprise culture inthe new generation of students. Thisaction is essentially oriented in twodirections: the traditional schoolsystem conducting synergic trainingactivities with schools, the ProvincialAdministration and with the IGStudents Foundation that aim,through the coordination of a specialinter-institutional technicalcommittee, at processing varioustraining projects directed both atteaching staff and students to fosterimproved integration between theschool system and the productionworld; another, perhaps moreimportant track is a series ofrepetitive, supplementary courses attop teaching level directed at themanagement of small and mediumenterprises (entrepreneurs and theiremployees) on the development ofmanagerial techniques, qualitativeprocesses and technologicalinnovation.It is through continual comparisonwith problems arising in companiesand in the production world ingeneral that favourable conditionsare created for the assimilation ofnew organisational principles, of newproduction technologies, of ever moreefficacious comprehension andadaptation to the market and,ultimately, to foster the developmentof the local productive system.

In-service modular entrepreneurialtrainingAs from 1999, the Chamber ofCommerce, in close collaborationwith trade associations in industry,agriculture, business, handicrafts,tourism and services started variousentrepreneurial training programmesthat aim at stimulating in small andmedium enterprises the desire toacquire knowledge and tools forbetter management of corporateactivities. The setting up ofappropriate strategic solutions,qualitative management, process andproduct innovation, the efficacioususe of modern informatics and


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aspiranti imprenditori (anche attraverso ripetuti incontri di tiposeminariale svolti sul territorio) e si esprime al meglio nell’iniziativa,a cadenza annuale denominata, “Investiamo sulle idee migliori”,pervenuta ormai alla IV edizione. Trattasi di un intervento modulatodi sostegno che vede il coinvolgimento finanziario di vari Istituti dicredito, Consorzi garanzia fidi e Società di leasing e che si qualificaessenzialmente attraverso un interessante percorso formativo, il co-siddetto “minimaster”, ove vengono messe a fuoco le problematichegestionali tipiche dello “start-up” aziendale. L’obiettivo è in definiti-va quello di rendere quanto più consapevoli ed efficaci le scelte edi comportamenti dei neo imprenditori.I risultati conseguiti, a tutt’oggi, sono molto incoraggianti, anche sel’intervento promozionale necessiterebbe di ulteriori implementa-zioni, quali forme continuative di consulenza ed assistenza persona-lizzate per favorire l’agevole decollo dell’impresa nel periodo criticoiniziale.

Settore produzione/industriale/artigianaledi cui:Area commercialeArea economico-finanziariaArea organizzazione-comunicazione-marketingArea informatica

Settore commerciodi cui:Area commercialeArea marketing

Settore turismodi cui:Area economico-finanziariaArea marketing

Settore agricoltura - Area informatica

Commercio estero e internalizzazione delle imprese

TOTALE PARTECIPANTI AI SEMINARI ANNO 2000

199

33764347

67

3334

65

954

12

89

432

TITOLOTerza edizione MinimasterCorso per esperto comunitarioCorso per imprenditrici nel settore commercioCorso per aspiranti imprenditrici nel settore turismoCorso per aspiranti imprenditrici nel settore ambiente

DURATA160 ore500 ore60 ore

100 ore100 ore

DOMANDE10165499845

PARTECIPANTI2120202120

CORSI PER ASPIRANTI IMPRENDITORI - ANNO 2000

SEMINARIIMPRENDITORIALIGENNAIO-DICEMBRE2000

telecommunications instruments and,lastly, scrutinising of the market areall widely debated at seminars.Through the use of simulationtechniques, the comparativeexamination of corporate cases andpersonalized consultancy, teachingmethods enable the acquisition ofknowledge that can immediately beused in the company. In fact, theyfocus on developing specialprofessional skills, such as theanalysis of corporate criticalnessand a search for competitive growthopportunities, also by improvingcommunicative and negotiatingcapacities or acquiring theknowledge and training tools ofvarious enterprise activitiesespecially sales promotions.The box alongside highlightsseminar courses held during the year2000, attended by over 430entrepreneurs and their employees.

Training directed at aspiringentrepreneursFor several years, teaching activitiesoriented towards the creation ofenterprises have been the essence ofthe Florentine Chamber ofCommerce’s training activities.Promoted by the “new enterprisecounter”, at the same time offeringfocused information and continualconsultancy to countless aspiringentrepreneurs (also throughrepeated seminars held in theterritory), this activity is bestexpressed in the annual initiative,“Let us invest in the best ideas”,which is now being held for thefourth year running. It is a back-up


In parallelo a tale intervento la Camera programma di anno in anno,anche avvalendosi dell’Agenzia di sistema “AsseforCamere S.c.r.l.”,ulteriori azioni formative rivolte ad aspiranti imprenditori, sempreattraverso l’adozione delle consuete metodologie didattiche che uti-lizzano al minimo gli schemi della lezione frontale, proponendo al-ternativamente esercitazioni, simulazioni di casi aziendali e consu-lenze personalizzate (vedi box a pagina precedente, in basso).

La diffusione della cultura economica e d’impresa nelle scuolemedie superiori

Il 18 Giugno 1999 è stato siglato un protocollo d’intesa tra Camera diCommercio, Provveditorato agli Studi e Provincia di Firenze per larealizzazione del progetto relativo alla “diffusione della cultura eco-nomica e d’impresa nelle scuole medie superiori”.L’iniziativa che intende confrontarsi con l’esigenza della scuola diridisegnare il proprio ruolo e le proprie funzioni nell’ottica di unasempre maggiore autonomia funzionale, è in primo luogo rivolta alperseguimento di una migliore integrazione della scuola con il mon-do del lavoro.L’obiettivo è, in sostanza, quello di costituire un nesso stabile tra leIstituzioni che operano nell’ambito della formazione e quelle cheoperano nel settore delle imprese e dell’economia al fine di agevo-lare la comunicazione e l’interazione tra scuola e mondo del lavoro.È stato costituito un Comitato Tecnico di Coordinamento inter-istitu-zionale composto da sei membri (due per ciascun Ente) con il com-pito di elaborare vari progetti formativi sia per gli studenti che per idocenti.Il fulcro dell’attività del Comitato è rappresentato dalle azioni di so-stegno rivolte ai ragazzi, attraverso l’adozione di modalità didattichee di comunicazione semplici ed efficaci. Il confronto interattivo, lesimulazioni aziendali, lo sviluppo delle capacità critiche degli stu-denti caratterizzano tali seminari svolti non solo presso scuole maanche nell’ambito di varie strutture fortemente caratterizzanti il tes-suto produttivo locale (Istituti di credito, Promofirenze, Camera diCommercio).Per l’anno scolastico 1999-2000 il Comitato tecnico di coordinamentointeristituzionale, ha programmato e gestito direttamente presso ivari Istituti scolastici 84 edizioni di seminari (vedi box a pagina se-guente) rivolti agli studenti: hanno partecipato 1947 studenti appar-tenenti a 22 diversi Istituti scolastici. Tutta la complessa organizza-zione ha fatto capo all’Ufficio Servizi alle Imprese della Camera diCommercio.Per il 2000-2001 il Comitato ha promosso due tipi iniziative: a) se-minari rivolti agli studenti; b) corsi di formazione/consulenza rivoltia gruppi di progetto costituiti da insegnanti delle scuole. Le adesioniai seminari studenti, sono state oltre 4000. Le risorse finanziarie di-

initiative financially involvingvarious banks, credit guaranteeconsortiums and leasing companiesand which basically qualifies throughan interesting training course, the so-called Minimaster, focusing ontypical managerial problems ofcorporate start-up. The ultimate aimis to make the choices and behaviourof neo-entrepreneurs more aware andefficient.Results achieved to date are highlyencouraging, even though promotionneeds boosting in continualconsultancy forms and personalizedassistance to foster the taking off ofcompanies during the critical initialperiod.In addition to this operation, theChamber programmes from year toyear, also making use of the“AsseforCamere S.c.r.l.” systemAgency, further action directed ataspiring entrepreneurs, alwaysadopting usual teaching methods thatuse classroom lecture schemes as aminimum, alternatively proposingexercises, simulations of corporatecases and personalized consultancy(see box alongside).The diffusion of economic andenterprise culture in secondaryschoolsOn 18th June 1999, an agreementwas signed between the Chamber ofCommerce, the Provincial EducationOffice and the ProvincialAdministration of Florence to realizea project on the “diffusion ofeconomic and enterprise culture insecondary schools”.The initiative, which intends to tackleschools’ needs to redesign their roleand functions making them more andmore functionally independent, isessentially directed at the pursuit ofgreater integration between schoolsand the employment world.Its aim is basically to set up a stablelink between Institutions that operatein the field of training andInstitutions working in the field ofenterprises and economics in order tofacilitate communication andinteraction between school learningand the needs of the employmentworld.An Inter-Institutional TechnicalCoordination Committee consistingof six members (two for eachAuthority) was established to process


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TITOLOL’Unione Europea: aspetti economici e monetariLa Camera di Commercio e il sistema dei servizi locali alle impreseTra scuola e lavoro: iniziare con successo il proprio percorso professionaleVerso un futuro di intraprendenza: la prospettiva di un lavoro in proprioCorso di orientamento alla creazione d’impresaTurismo: opportunità per mettersi in proprioCorso di orientamento allo studio e al lavoro per allievi della scuola superioreIl ruolo delle banche nell’economia modernaStudenti organizzati: un futuro da imprenditoreStage: primi passi in aziendaWorkshop scuola-aziendaTotale

EDIZIONI42

15876

1537

161

84

PARTECIPANTI12339

34417814210842071

17732124

1.947

SEMINARI STUDENTI ANNO SCOLASTICO 1999-2000

various training projects both forstudents and lecturers.Support directed at participants,through the adoption of simple,efficacious teaching andcommunication procedures, is theessence of Committee activities.Interactive comparison, corporatesimulations and the development of acritical capacity in studentsdistinguish these seminars held notonly at schools but also in variousfacilities highly typical of the localproductive fabric (banks,Promofirenze and the Chamber ofCommerce).For the 1999-2000 academic year,the technical inter-institutionalcoordination Committee directlyprogrammed and ran 84 seminars

(see box) directed at students atvarious schools; 1947 studentsbelonging to 22 different schoolsparticipated. The whole complexorganisation depends on theChamber of Commerce’s EnterpriseServices Office.For 2000-2001, the Committeepromoted two types of initiatives: a)seminars directed at students; b)training/consultancy coursesdirected at project groups consistingof schoolteachers. Over 4000students joined seminars. Availablefunds requests to be only partiallysatisfied totalling 74 seminars onguidance towards corporatecreation and towards work forstudents belonging to 26 provincialschools.Furthermore, 6 project groups oflecturers were set up: three on the“organisation of courses and toolsfor their assessment” and three on“guidance towards opportunitiesarising from the employment world”.There were 6 schools involved in thisfurther initiative for a total of 44lecturers.

Luigi Nutini

sponibili hanno permesso di soddisfare solo parte delle richieste per-venute per un totale di 74 seminari di orientamento alla creazionedi impresa e al lavoro per gli studenti appartenenti a 26 Istituti scola-stici della provincia.Sono stati inoltre attivati 6 gruppi di progetto di docenti: tre sul-l’“organizzazione di stages e strumenti per la loro valutazione” e tresull’“orientamento alle opportunità emergenti dal mondo del lavo-ro”. Le scuole coinvolte in questa ulteriore iniziativa sono 6 per untotale di 44 docenti.


1.012 diplomati dal 1986 ad oggi, il 68% dei quali ha raggiunto ilruolo di “quadro” nelle imprese del territorio. Nata per iniziativadella Camera di Commercio (insieme a Comune, Provincia e Asso-ciazione Industriali), la Scuola Scienze Aziendali ha il suo “corebusiness” nel primo lavoro dei giovani, sui quali le imprese (soprat-tutto le piccole e medie) possono investire per il loro rafforzamentostrutturale. Alla base dei corsi in “Gestione d’Impresa”, la SSA pone irisultati di sondaggi svolti sulle nuove previsioni occupazionali. Cosadicono gli ultimi risultati in ordine di tempo?

Più donne che uomini per il commercio estero:sondaggio tra 1500 aziende della toscana

Hanno risposto in 851, delle 1500 aziende toscane sollecitate dallaScuola Scienze Aziendali sulle previsioni di nuovi occupati al lorointerno nel triennio 2002/2004 (sondaggio compiuto nei mesi di di-cembre 2000 e gennaio 2001).

DimensioniIl 94% delle risposte è giunto da imprese con meno di 50 dipendenti(delle quali, il 43% con meno di 25). Il 4% tra 50 e 100, il restante2% con più di 100.

Rivalutazione delle lingue europeeA parte le emergenze, con necessità di sostituzioni immediate di

PIERO BALDESIDirettore della Scuola di Scienze Aziendali - Firenze

LA SCUOLA DI SCIENZE AZIENDALI DI FIRENZE

Investire sui giovani,ma conoscendo il mercato

Invest in the young, but knowyour market

1,012 graduates from 1986 to date,68% of whom have reached“executive” positions in localenterprises. Founded at the initiativeof the Chamber of Commerce(together with the Municipality,Provincial Administration andManufacturers’ Association), the“Scuola Scienze Aziendali” or Schoolof Business Management has its corebusiness in the young’ first jobs, inwhich enterprises (especially smalland medium) can invest to strengthentheir facilities. The SSA bases its“Business Management” courses onthe findings of surveys conducted onnew employment forecasts. What arethe latest results in chronologicalorder?

More women than men for foreigntrade: survey of 1500 Tuscanenterprises

Responses were provided by 851 outof the 1500 Tuscan enterprisesquestioned by the School of BusinessManagement about their forecasts fornew employees in the 2002-2004three-year period (survey conductedin December 2000 and January2001).

DIMENSIONS94% of responses originated fromenterprises with less than 50employees (of which 43% with lessthan 25), 4% from 50 to 100, and theremaining 2% with over 100.


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personale esperto e subito operativo, più della metà delle risposte(55%) indica l’importanza di candidati giovani, su cui investire,auspicando la loro forte “fidelizzazione” nei confronti dell’impresa(in particolare, si diffida del curriculum da cui emergano numerosi erapidi cambiamenti di azienda).L’ 82% delle imprese intervistate auspica una buona preparazioneculturale generale e linguistica: il 45% seleziona sulla base di unaseconda lingua straniera, oltre a quella inglese:il 35% tedescoil 28% spagnoloil 10% franceseil 4% il giapponeseil 2% il cinese mandarino

Emerge l’importanza delle lingue europee (extra inglese): ciò noncontraddice l’esigenza basilare dell’inglese come fattore ormai datoper acquisito e scontato, quasi un passaporto per iniziare a compe-tere nelle prove di selezione per l’assunzione; tuttavia, alla SSA risul-ta che la decisione finale delle aziende dipende dalla seconda oancor meglio terza lingua nazionale europea.Le aziende motivano le suddette opzioni con il “feeling” immediatoche si crea con il cliente dell’Europa continentale se l’approccio ènella sua lingua madre.Ma soprattutto è sottolineata l’importanza di candidati liberi da sche-mi, pregiudiziali o valutazioni precostituite circa il potenziale lavoroche è loro prospettato, con molta curiosità intellettuale e disponibili-tà a spostamenti e confronti interculturali (soprattutto per le trattativecommerciali estere).

REAPPRAISAL OF EUROPEANLANGUAGESApart from emergencies necessitatingexpert, immediately operationalreplacements, over half of theresponses (55%) indicates theimportance of young candidates inwhom to invest, in the hopes of their“allegiance” towards the enterprise(in particular, distrust curricularevealing numerous, quick changesof enterprise).82% of enterprises intervieweddesire good general culture andlanguage knowledge. 45% screenaccording to a second foreignlanguage, apart from English:

35% German28% Spanish10% French4% Japanese2% Mandarin Chinese

The importance of Europeanlanguages (apart from English)arises; this does not contradict thebasic need for English, which istaken for granted, almost a passportto commencing and competing inscreening tests for hiring; however,at the SSA the final decision rests ona second or possibly third nationalEuropean language.Enterprises motivate theaforementioned options with theimmediate feeling created withcontinental European customers ifthe approach is in the mothertongue.However, the onus is on candidatesfree from patterns, prejudices orpreconceived ideas about their


Area professionaleIl 58% preferisce investire in giovani da coinvolgere nel commercioestero. E’ da notare che nei sondaggi SSA del ’99 e 2000 questapercentuale è stata rispettivamente del 44% e 57%: dunque, un for-te e progressivo aumento di nuove risorse umane per il “mercatoglobale”.

Internet non sostituisce i contatti personaliInfatti, le psicologie sociali soprattutto asiatica, nord e sud americanaesigono la prima conoscenza diretta con chi rappresenta l’aziendainterlocutrice, con rapporti che solo in seguito sono sviluppabili eperfezionabili con i moderni strumenti di comunicazione.Dunque, almeno per i primi 6-7 anni di carriera sono previsti viaggibrevi, ma frequenti per fiere, manifestazioni espositive, visite a clienti.

Dove?Gli Stati Uniti sono sempre più ritenuti il riferimento più solido econsolidato (71% delle risposte), e il tentativo (considerato comun-

potential job, with a great deal ofintellectual curiosity and who areprepared to move around andconfront other cultures (especially inforeign bargaining).

PROFESSIONAL AREA58% instead prefer to invest in theyoung to involve in foreign trade.Note that in SSA 1999 and 2000surveys, this percentage was 44% and57% respectively, representing alarge increase in new humanresources for the “global market”.

THE INTERNET DOES NOTREPLACE PERSONAL CONTACTSIn fact, social psychologies especiallyAsiatic, North and South Americanpsychologies, establish contact withthe counterpart enterprises’representative and only afterwardscan relationships be developed andcompleted with moderncommunication tools.Therefore, for at least the first 6-7-career years brief, yet frequent, tripsare scheduled for fairs, exhibitionsand customer visits.

WHERE?The United States are increasinglyconsidered the soundest, bestestablished reference (71% ofresponses), endeavouring(considered difficult anyway byinterviewees) not to depend on a few,major customers in loco in order to


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spread the risk, especially in textiles,clothing, foodstuffs and fashionjewellery.The European market is consideredhighly conflictual and competitiveand worth tackling by 58% ofinterviewees.There is a growing interest in SouthAmerica, whose economicfluctuations are followed closely.Confidence in the capacity ofPeking, Shanghai and Cantonterritories, which are developing at amuch faster pace than the rest ofChina, was expressed by 11% ofinterviewees.9% and 13% showed an interest inCanada and Australia.There is still great uncertaintytowards Russia and expectations ofJapan’s choices.

MORE CAREER BREAKS THANCANDIDATESIn fact, often young candidates withgood language skills are puzzledabout the 120-140 days that theyhave to spend abroad every year;their refusal of these employmentproposals is mainly based on thequality of life and fear of uprootingthemselves from their socialenvironment, sacrificing affectionsand friendships.In the vast majority of cases,remunerative conditions are not thecause.

ADMINISTRATION, COSTACCOUNTING AND FINANCEEnterprises tend to carefully examinecost centres to reduce fixed expensesto a minimum and for full efficiency ofall organisational aspects.Also in this area, the young age ofnew staff fosters an unconventionalapproach; in fact, technical and

que difficile dagli intervistati) è di non dipendere da pochi, grandiclienti in loco, così da diversificare il rischio: in particolare nei setto-ri tessile, abbigliamento, alimentare e della bigiotteria.Il mercato europeo occidentale è ritenuto fortemente conflittuale ecompetitivo; comunque da affrontare, per il 58% degli intervistati.Crescente l’interesse per l’America Latina, di cui si segue con atten-zione le altalenanze congiunturali.Fiducia nelle potenzialità dei territori di Pechino, Shanghai e Canton,che stanno sviluppandosi a ritmi assai più sostenuti rispetto al restodella Cina, è espressa dall’ 11% degli intervistati.Il 9% e 13% rispettivamente l’interesse per Canada e Australia.Ancora molta incertezza sulla Russia e attese per le scelte del Giap-pone.

Più opportunita’ di lavoro che candidatiInfatti, spesso anche giovani candidati con buone conoscenze lin-guistiche sono perplessi dinanzi alle 120-140 giornate che comples-


sivamente ogni anno debbono essere trascorse all’estero: le più fre-quenti motivazioni dei “no” a queste proposte di impiego attengo-no alla qualità della vita e al timore dello sradicamento dal proprioambiente sociale, con il sacrificio di affetti e amicizie.Tali motivazioni prescindono nella grande maggioranza dei casi dal-le condizioni retributive.La prevalenza di risposte positive, invece, proviene da giovani don-ne (56% delle aziende intervistate).

Amministrazione, contabilità dei costi, finanzaLe aziende tendono ad esaminare con molta attenzione i centri dicosto, per ridurre al minimo le spese fisse e per la piena efficienza ditutti gli aspetti dell’organizzazione.Anche in quest’area, la giovane età del nuovo personale favorisceun approccio diverso da quello tradizionale: infatti, le competenzetecnico-specialistiche debbono fondarsi su una buona culturaorganizzativa, e non viceversa.

InformaticaSono in via di superamento i tradizionali centri di elaborazione datiinterni alle imprese, per decentrare in tutti gli uffici competenze etecnologie: ossia, ciascun settore dovrà sempre più essere in gradodi sviluppare in autonomia le proprie elaborazioni.Da ciò il ruolo dei giovani esperti in informatica come “consulentiinterni” alle imprese, per supportare i vari uffici nell’uso dell’infor-matica stessa.Dunque , le PMI tendono ad assumere, per rafforzarsi strutturalmen-te. La responsabilità della “formazione” è di rispondere a questeesigenze: la nuova economia non attende.

specialized skills must be based ongood organisational culture and notvice versa.INFORMATICSTraditional corporate in-house dataprocessing centres are becomingsomething of the past to decentralizeskills and technologies in all offices,i.e. each sector has to be increasinglycapable of doing its own processingindependently.This leads to the role of younginformatics experts as corporate “in-house” consultants to back up thevarious offices in their use ofinformatics.Therefore, SMEs tend to hire staff inorder to strengthen themselvesstructurally. “Training”responsibility is to meet these needs;the new economy cannot wait.

Piero Baldesi

La “home page” della Scuola di Scienze Aziendali. In questa pagina, e nelle precedenti,alcuni momenti dell’attività nella Scuola.


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Il quadro di riferimento nel quale quotidianamen-te operiamo, presenta una sola costante, il cam-biamento. La rapidità del cambiamento ci sorpren-de sempre e ci mette alla prova. La competitività,in mercati sempre più aperti e trasparenti, non sigioca più su prodotti, prezzi e servizio. Ogni cosaè così facilmente riproducibile a livelli qualitativielevati, tanto che del prodotto si valorizzano i se-gni immateriali, i caratteri di novità, di diversità, dicreatività.Nel contempo, si enfatizzano gli elementi relazionaliche non si esauriscono nella fisicità del prodotto, ma si trasmettonoinconsapevolmente attraverso le emozioni che percorrono le stradecomplesse dei processi di funzionamento dell’azienda fino al clien-te.Creatività ed emozioni, difficili da normare in un contratto, incom-patibili con le gerarchie e la disciplina degli standard, trovano le con-dizioni ideali per esprimersi in imprese costruite su modelli organiz-zativi piatti, senza capi o manager autoritari, trasformati ormai infacilitatori e coach, sensibili e sapienti, ove le libertà individuali sap-piano produrre equilibri dinamici nel team.I professional ricoprono oggi ruoli fino a qualche tempo fa conside-rati di impiegati di livello medio se non di operai , rivalutandone lecompetenze con nuovi contenuti di tecnologia informatica e di fon-damentali qualità sociali. Quelle qualità che, nei modelli organizza-tivi orientati al conformismo rappresentavano rischio di disordine edevianza, incontrollabili rispetto ai compiti, oggi sono essenziali perinteragire nel gruppo, per un ascolto attivo, per un confronto apertoe continuo, che permetta di ricercare e trovare sempre soluzioninuove a stimoli e problemi diversi.Ma qual è il rapporto tra grande organizzazione e la piccolaimprenditoria, base del tessuto economico fiorentino?Gli artigiani, espressione viva del tessuto culturale del territorio, pri-

Non solo designerIl Polimoda in prima linea nella scoperta e valorizzazionedelle nuove professionalità

RENATO RICCIPresidente del Polimoda - Firenze

“Not just designers”

The reference framework in which weoperate daily has one singleconstant: change. The speed ofchange never ceases to surprise usand tests our abilities.Competitiveness, in increasinglyopen, transparent markets, no longerplays on products, prices andservice. Everything is easy to copy attop quality level to the extent thatimmaterial signs, novelties, diversityand creativity are enhanced.At the same time, the onus is onrelational elements that do not windup in the product’s physicality butare unwarily transmitted throughemotions following the complexpaths of corporate workingprocesses to the customer.Creativity and emotions, difficult toregulate in a contract, incompatiblewith hierarchies and the discipline ofstandards, find the ideal conditionsto express themselves in flexibleenterprises without heads orauthoritarian managers, by nowconverted into sensitive, wisefacilitators and coaches, whereindividual freedoms manage toproduce dynamic balances in theteam.Nowadays professionals play rolesconsidered up until recently medio-cre if not on a par with workers,enhancing their skills with newinformatics technology andcorporate quality fundamentalcontents. Nowadays those qualitiesthat in conformist organisationalpatterns ran the risk ofuncontrollably braking away and


ma ancora che piccoli imprenditori, hanno saputo trasmettere persecoli i messaggi di bellezza, eleganza, di valore e di storia, chehanno attinto quotidianamente sui banchi della vita al fianco deiloro maestri di bottega.Immaginate di riuscire a creare una rete di rapporti che permetta dicoordinare il loro lavoro, ne indirizzi la capacità e l’impegno creati-vo, riesca a comunicare al mondo la qualità del loro sapere, ne con-solidi la rete dei rapporti attraverso la condivisione dei valori e degliobiettivi. Avrete certamente costituito un nuovo “sistema azienda”pronto ad affrontare i mercati internazionali, realizzato su basi arti-gianali, che fonda nel territorio le proprie radici e dalla tradizionevuole estrarre nuova linfa per lo sviluppo.Il sistema della pelletteria produce nel nostro “distretto industriale”più del 50% della produzione nazionale e non può essere un caso sea Firenze sono nate e cresciute molte delle aziende del settore divalore internazionale, se in questa area vengono a produrre notefirme, addirittura dalla Francia e dagli Stati Uniti.Questo fenomeno, se da un lato ci può giustamente inorgoglire, deverenderci ancora più sensibili ed accorti di fronte ai possibili proble-mi che potrebbero rendere il settore più fragile e più esposto allevariabili negative che si presentano ciclicamente all’ orizzonte.Innanzitutto il settore va difeso dagli attacchi sleali di chi opera conmodalità scorrette e addirittura completamente fuori dalle normevigenti. L’ Associazione di categoria, l’AIMPES, calcola che, per 4.500-4.700 miliardi di fatturato ufficiale si registrano almeno 2.500 miliar-di di fatturato che sfugge a qualunque tipo di controllo. Credo cheormai i tempi siano maturi per proporre un marchio distintivo chequalifichi Firenze quale distretto industriale di qualità, non solo conriferimento al prodotto, ma anche a comportamenti eticamente cor-retti:

deviating from their tasks and whichare essential to group interaction foractive listening and for continuousopen comparison, enablingresearchers to always find newsolutions and stimuli for variousissues.However, what is the relationshipbetween major organisations andminor entrepreneurship, the basis ofthe Florentine economic fabric?More than minor entrepreneurscraftsmen, a live expression of theterritory’s cultural fabric, have knownhow to hand down through thecenturies beautiful, elegant, valuableand historic messages, that theyobtained daily on the counters ofdaily life alongside master craftsmen.Imagine managing to create anetwork of relations enabling them tocoordinate their work, guiding theircapacity and creative commitment,managing to communicate the qualityof their knowledge to the world,consolidating their relations networkby sharing values and aims. You willcertainly have set up a new“corporate system” ready to tackleinternational markets according toartisan bases that are deep-rooted inthe territory and which want to drawnew strength for development fromtradition.In our “industrial district”, leatheraccounts for over 50% of nationalproduction and it is not by chancethat many international companieshave been founded and grown inFlorence if famous designers, evenfrom France and the United States,come to produce in this area.If, on the one hand, we can be proudof this phenomenon, on the other itmust make us even more sensitive andaware of possible problems that couldmake the sector more fragile andexposed to negative variables thatappear cyclically on the horizon.First and foremost, the sector must bedefended against unfair attacks bythose operating with incorrectprocedures that are not up tostandards in force. The ‘AIMPES’trade association calculates that, ofthe 4,500-4,700 billion lire officiallydeclared, at least 2,500 billionescape any type of check. I think thatby now the time is ripe to propose ahallmark qualifying Florence as aquality industrial district not only

Alcuni momenti dell’attività didattica.A pagina 54 la “home page” del Polimoda.


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“Firenze”, marchio etico

L’altro rischio, molto serio,che può essere riferito anche a molti altrisettori, riguarda la reperibilità di manodopera qualificata, la scarsitàdi quei professional sempre più importanti, ma anche sempre piùrari sul mercato, nonché la difficoltà a sviluppare cultura manageria-le e imprenditoriale in un territorio che vive di piccola e mediaimpresa, anche solo per affrontare il problema del ricambio genera-zionale.Ecco perché dovremmo proporre quali obiettivi prioritari due azio-ni , formazione ed orientamento, che mirano allo stesso scopo, mache produrranno effetti rispettivamente sul breve e sul medio-lungoperiodo.La disponibilità delle parti sociali interessate al futuro del settorepellettiero(dalle istituzioni locali, alle associazioni di categoria, ai sin-dacati) a ricercare convergenze e soluzioni condivise, ha permessodi affrontare, in modo estremamente concreto, attingendo aifinanziamenti previsti dalla Comunità Europea, i nodi della forma-zione e dell’orientamento, per i quali realizzare corsi finalizzati alleesigenze individuate e un programma di marketing verso giovani,famiglie e docenti, volto a valorizzare la cultura d’impresa in gene-rale e la cultura del settore in particolare.È evidente che questo “tavolo di concertazione” può ripetersi peraltri settori, proprio per recuperare e valorizzare quell’enorme pa-trimonio di imprenditorialità artigianale e artistica, che da sempreha rappresentato i valori di Firenze, capitale di cultura, d’intelligen-za e di creatività nel mondo.L’importanza dei progetti impone comunque una concretezza im-mediata. La necessità di disporre di nuove competenze managerialie tecniche deve impegnare tutti sempre di più nell’opera di integra-zione tra imprese, scuola, università e formazione professionale,perché si possa dare risposte efficaci e tempestive ai bisogni delmondo del lavoro, da una parte, e , in termini di indirizzo, alle istitu-zioni scolastiche e formative,dall’altra. Le nuove professionalità emer-genti, dai modellisti CAD ai buyer, ai merchandiser, ai retailer, aldilàdell’ esterofonia accattivante o spiacevole che si voglia, sono essen-ziali oggi nelle nostre organizzazioni. Le aziende se le contendono aprezzi (stipendi) inimmaginabili solo un paio d’anni fa e nessunadelle nostre scuole è pronta a realizzare formazione mirata in talsenso, salvo tre / quattro istituzioni eccellenti,- Polimoda, Centro diSan Colombano, Scuola di Scienze Aziendali- nei confronti dellequali dovremmo porre maggiore attenzione e che dovremmo pro-porre a sistema formativo, integrandole meglio, magari insieme conla stessa Università di Firenze, dotandole di spazi, risorse e strumentisufficienti. Ad oggi,ad esempio, Polimoda ha già avviato un “Master per RetailManagement” e sta tentando di aprire un dialogo nuovo con l’Uni-

with reference to the product butalso to ethically correct behaviour:

“Firenze”, ethical hallmarkThe other very serious risk that couldalso apply to many other sectors isfinding skilled labour, the increasingscarcity of master craftsmen and thedifficulty in developing managerialand entrepreneurial culture in aterritory that lives off small andmedium enterprises, also just totackle the issue of the generationgap.That is why we must prioritisetraining and guidance, which aim atthe same purpose but which haverepercussions in the medium-longterm.The willingness of corporatepartners interested in the future ofthe leather trade (from localinstitutions to trade associations andtrade unions) to search forconvergences and joint solutionsenabled, with financings scheduledby the European Community, thetackling of training and guidance,for which courses were speciallytailored to individual needs and amarketing programme foryoungsters, families and lecturers,intended to enhance enterpriseculture in general and the tradeculture in particular.It is evident that this concertationprocedure can be repeated for othersectors to recover and enhance thehuge artisan and artistic heritagethat has always represented thevalues of Florence, capital of culture,intelligence and creativity in theworld.


Projects’ importance necessitatestheir immediate implementation. Theneed to dispose of new managerialand technical skills must increasinglycommit everybody to integratingenterprises, schools, universities andvocational training to provideefficacious, timely responses to theemployment world’s needs, on the onehand and, in terms of guidelines, toschools and training, on the other.New emerging professionalism, fromCAD designers to buyers,merchandisers and retailers, apartfrom an excessive love for foreignwords, are essential nowadays to ourorganisations. Companies foughtover them at inconceivable salariesonly a couple of years ago and noneof our schools is ready to conductfocused training in that sense apartfrom three/four excellent institutions– Polimoda, Centro di SanColombano and Scuola di ScienzeAziendali – which we should concen-trate more on and propose as atraining system, integrating thembetter, perhaps with FlorenceUniversity, equipping them withsufficient facilities, resources andtools. To date, for instance Polimoda hasalready started up a “Master forRetail Management” and isendeavouring to try a new approachwith the University to jointly set upspecialization courses inMerchandising and Buying, apartfrom those that have existed for yearsin operative Marketing and Costumeand Fashion. Furthermore, withcertain associations, theaforementioned Aimpes, Anci(Footwear Manufacturers’Association) and the fashion sector ofthe Manufacturers’ Association of theProvince of Florence are developingprojects in order to improve therelationship between traininginstitutes and to prepare andimplement an in-service trainingprocess. That is not all. At the sametime, we are striving to establishdirect contact with companies toconstantly monitor the market and itsneeds and to involve companiesthemselves in participating in all thephases of the training process.It is natural to wonder whether it willbe possible to complete eachinitiative. I am certain that

versità per realizzare congiuntamente corsi di specializzazione inMerchandising e Buying, oltre a quelli esistenti da alcuni anni diMarketing operativo e di Costume e Moda. Inoltre con alcune asso-ciazioni, vedi Aimpes, precedentemente citata, Anci(Associazionedei calzaturieri) e il settore moda dell’Associazione degli Industrialidella Provincia di Firenze, si stanno sviluppando progetti con lo sco-po di migliorare il rapporto tra istituti di formazione e utenti tali daimpostare e attuare un processo di formazione continua. Non basta,contemporaneamente si sta cercando di consolidare rapporti diretticon le aziende per monitorare costantemente il mercato e i suoibisogni e per coinvolgere le stesse aziende a partecipare a tutte lefasi del processo formativo.È naturale chiedersi se sarà possibile portare a compimento ciascunainiziativa. Sono certo che dedizione e capacità di impegno nonmancano e che, se tutti i soggetti che hanno un legittimo interesseall’argomento troveranno momenti di dialogo e di confrontocostruttivo, superando gli interessi particolari, “tutte le cose necessa-rie si faranno”.

dedication and commitment capacityare not lacking and that, if allsubjects have a legitimate interest inthe subject, we shall find a way toconverse and compare constructively,overcoming individual interests; “allthe necessary will be done”.


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In questi ultimi anni stiamo assistendo a vertiginosi cambiamenti le-gati alle strategie organizzative nell’ambito dei processi industriali:l’azienda produttrice di beni di consumo non è più immaginabilecome struttura chiusa e autonoma, ma deve adeguarsi in modo sem-pre più urgente alle necessità di un mercato potenzialmente mon-diale, e non può più prescindere dall’evoluzione tecnologica. Il saltoriguarda tanto le strategie di mercato che le forme di organizzazio-ne interna: l’economia elettronica modifica profondamente i pro-cessi di lavoro, la gestione delle competenze, le interazioni con lerisorse umane: i modelli di gestione e comunicazione interni alleaziende, tradizionalmente verticali e funzionali, sono oggi superatie scalzati dalla necessità di sperimentare nuovi modelli. Un’aziendache intenda fare il suo ingresso nell’e-business dovrà necessariamenterivedere il proprio modello di gestione ed organizzazione del lavo-ro, e di conseguenza il complesso delle competenze di cui dispone.I manager che nel prossimo futuro si troveranno alla guida delle im-prese dovranno confrontarsi con questi importanti cambiamenti: difatto la conoscenza dei nuovi modelli organizzativi implica un baga-glio di competenze nuove e diverse, e si rende dunque necessariauna revisione sostanziale nella formazione.A questa necessità di aggiornamento si sovrappone la crescente do-manda di risorse umane adeguatamente qualificate, capaci di fron-teggiare la nuova era di sviluppo tecnologico ed economico: solo inItalia le ultime stime parlano di 60.000 posti scoperti nelsettore dell’Information Technology, un gap tra domanda eofferta che il sistema educativo tradizionale non riesce acolmare. Servono professionisti soprattutto nel campo delletelecomunicazioni, del commercio elettronico, delle reti,settori questi che conoscono tassi di crescita incredibili.La riqualificazione e la formazione, attuate con percorsiadeguati e puntuali, rappresentano in entrambi i casi la so-luzione per offrire alle aziende le figure di cui hanno biso-gno.

Un vivaiodi tecno-managerLa New Economy e l’evoluzione industriale

ANDREA POLITIScuola Superiore di Tecnologie Industriali - Firenze

A nursery of techno-managers

The New Economy and industrialevolutionIn recent, years we have been sweptby changes linked to organisationalstrategies in the field of industrialprocesses; companies producingexpendable goods can no longer beimagined as closed, self-containedstructures but have to adapt to thestringent needs of a potential worldmarket and can no longer excludethe technological evolution. Theleap concerns both market strategiesand forms of in-house organisation:the electronic economy profoundlychanges work processes, the mana-gement of skills and interactionswith human resources; traditionallyvertical and functional managerialand corporate in-house patterns arenowadays surpassed by the need toexpress new patterns. A companythat intends to join e-business has toreview its managerial pattern andwork organisation and,


Quale formazione?

È un dato di fatto che Internet stia cambiando il mondo, e trasfor-mando ogni aspetto delle nostre vite: anche le modalità dell’appren-dimento, i sistemi della formazione scolastica e professionale, il mododi gestire le conoscenze non sfuggono a questa realtà.Le modalità di formazione nel mondo delle nuove tecnologie si stannoprogressivamente avvicinando al concetto di evoluzione continuanel tempo e nello spazio, che poi è il concetto fondante della rivolu-zione web: velocità e ubiquità delle persone e delle informazionida esse veicolate.Da tempo le istituzioni in ambito formativo stanno imprimendo unriorientamento alle strategie educative, attribuendo un valore cen-trale alla formazione come processo che interessa la persona duran-te l’intero arco della sua vita: se fino a poco tempo fa il momentodell’apprendimento scolastico e quello del lavoro, quasi come duecicli diversi nella vita di un individuo, erano concepiti separatamente,oggi questo non è più possibile.Ciò significa che, anche durante la vita lavorativa, non si può smet-tere di aggiornarsi e formarsi, e che imparare e lavorare sono duemomenti che devono necessariamente sovrapporsi. All’interno diquesta logica, il tradizionale corso in aula sta lasciando il posto ametodologie formative diverse, più duttili e coinvolgenti, accomu-nate dal concetto di percorso di apprendimento. La nuova formazio-ne si delinea come continua, sistematica, centrata sul soggetto da

consequently, its overall skills.Managers who will guide companiesin the near future have to confrontthese major changes; in fact,knowledge of new organisationalpatterns implies a series of differentnew skills and necessitatessubstantial training revision.This need for updating is overlappedby an increasing demand foradequately qualified humanresources, capable of tackling thenew era of technological andeconomic development; in Italy alone60,000 vacant jobs in InformationTechnology are estimated, a gapbetween demand and supply that thetraditional educational systemcannot fill. There is a need forprofessionals, especially in the field oftelecommunications, electronicbusiness and networks; these are allspiralling sectors.In both cases adequate, punctualretraining and training courses offercompanies the figures they need.

What training?It is a fact that the Internet ischanging the world and transformingevery aspect of our lives; learningprocedures, training, school and


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formare oltre che sull’organizzazione scolastica o aziendale che loospita, soprattutto mirata a soddisfare le esigenze di aggiornamentoche velocemente nascono e si modificano.I limiti fisici delle aule e dei tempi di formazione sono facilmentesuperabili con l’impiego delle nuove tecnologie multimediali einterattive, che hanno anche il vantaggio di una grande accessibilità(grande numero di utenti), e la possibilità di personalizzare il percor-so formativo. Fare tutto ciò comporta però un’organizzazione ade-guata, adeguati strumenti, mezzi, strutture, personale qualificato,attrezzature informatiche, tali da garantire una reale applicazione ditutte queste prospettive.La nuova formazione si configura in sintesi come continua e acces-sibile: continua, perché solo un costante aggiornamento prima, du-rante e dopo l’esperienza lavorativa potrà permettere ai professioni-sti della New Economy di mantenersi al passo coi tempi; a distanza(sotto forma di e-learning), per permettere a chiunque di ottenereuna qualificazione professionale ad personam, sganciata dai limitigeografici e temporali di una formazione tradizionale.

Il ruolo della S.S.T.I.

La Scuola Superiore di Tecnologie Industriali fin dalla sua nascita haseguito la vocazione per percorsi formativi di tipo tecnico-professio-nale, in grado di fornire risorse umane importanti per lo sviluppoeconomico del territorio. Considerato che oggi più che mai, conl’Internet Economy, la specializzazione tecnica dev’essere ampliata,estesa tanto ai vertici dirigenziali e gestionali delle imprese, che di-ramata a tutti i livelli della produzione industriale, la S.S.T.I., presen-te da anni nella realtà fiorentina, oggi si impegna a portare il suo

professional systems and the way ofhandling knowledge cannot getaway from it.Training procedures in the world ofnew technologies are steadilyapproaching the concept ofcontinuous evolution in time andspace, which is the fundamentalconcept of the web revolution: speedand ubiquity of people and theinformation they convey.For a long time, training institutionshave been re-orientatingeducational strategies, focusing ontraining as a lifelong process; if upuntil recently school and worklearning, almost like two differentcycles in an individual’s life, wereconceived separately, this is nolonger possible. This means that,also during one’s working life, onecannot stop updating and trainingand that learning and working haveto overlap. Within this logic,traditional classroom courses aremaking way for more ductile,involving training methodologies,sharing the learning course concept.New training is continuous,systematic and focused on the traineeand school or corporateorganisation accommodating it,mainly with a view to satisfyingspiralling updating needs thatchange overnight.The bounds of classrooms andtraining times can easily beovercome by using multimedia andinteractive technologies, which havethe advantage of great accessibility(a large number of users) and thepossibility of personalising trainingcourses.New training appears to becontinuous and accessible:continuous because only constantupdating before, during and afterwork experience can enable NewEconomy professionals to keepabreast of the times; remotelyaccessible (in the form of e-learning)to enable anyone to obtain aprofessional qualification adpersonam, unrestricted by thegeographical and time limits oftraditional training.

The role of the S.S.T.I.Right from the beginning La ScuolaSuperiore di Tecnologie Industrialihas followed its technical-professional training course

Discussione di gruppo.Nella pagina a fronte: la “home page” della Scuola.


contributo promuovendo iniziative tese a favorire la crescita di tecno-manager, professionisti d’azienda dotati di elevata specializzazionetecnica e scientifica, ma anche di piena padronanza nella gestione erisoluzione di problematiche di business e management d’impresa,che siano in grado di comprendere l’evoluzione del mercato pro-duttivo ed economico, in una parola di cavalcare il cambiamento. Iltecno-manager, in quanto ruolo professionale volutamente “aper-to”, potrà indirizzarsi nei ruoli di coordinamento o gestione di sin-goli processi produttivi, come pure in ruoli più prettamente mana-geriali, che associno elevate competenze tecniche a maggiori re-sponsabilità direttive.L’informatica, il digitale, le telecomunicazioni, la comunicazionemediatica attraverso Internet: questi i canali di formazione principa-li per tali professionalità “aperte”.Per favorire al massimo questo tipo di formazione, la Scuola ha ope-rato una scelta precisa adottando innovativi modelli di formazionecome l’ e-learning che però non siano basati unicamente sulla dispo-nibilità di programmi di apprendimento on line, ma su un complessodi attività ben integrate e strutturate: gruppi di lavoro condotti daistruttori certificati, tutoraggi eseguiti da esperti appositamente for-mati e infine momenti di verifica su problemi concreti.E’ il caso del Cisco Networking Academy Program, programma diformazione a distanza in Networking sviluppato e supportato a livel-lo mondiale dalla Cisco Systems, il principale fornitore esistente disistemi ed apparati per Internet.In seguito all’accordo con la Cisco, la Scuola Superiore di TecnologieIndustriali ha avviato, nella sede di Via Panciatichi, l’attività di forma-zione per specialisti di Networking, con certificazione CCNA, rivol-ta a molti giovani al loro primo ingresso nel mondo del lavoro e a

vocation, capable of providing majorhuman resources for the territory’seconomic development. Consideringthat nowadays more than ever, withthe Internet Economy, technicalspecialization has to be extendedboth to corporate top managementand to all industrial productionlevels, the S.S.T.I., which has existedfor years in Florence, is nowcommitted to making its contributionby promoting initiatives intended tofoster the growth of techno-managers,highly technically and scientificallyspecialized corporate professionalswho have mastered management andsolving business and enterprisemanagement problems and who arecapable of understanding theproductive and economic market’sevolution, in a nutshell overcomingchange. As intentionally “open”professionals, techno-managers canguide themselves in coordinating ormanaging simple productionprocesses, as in more purelymanagerial roles, which associate toptechnical skills with greatermanagerial responsibilities.Informatics, digital,telecommunications and mediacommunication through the Internet:these are the main training channelsfor such “open” professionalism.In order to fully foster this type oftraining, the School made a precisechoice by adopting innovativetraining patterns such as e-learningwhich, however, are not only basedon the availability of on-line learningprogrammes but on a series of well-integrated and structured activities:work shops conducted by certifiedinstructors, tutoring carried out byspecially trained experts and, lastly,assessment of actual problems.This applies to the Cisco NetworkingAcademy Program, a remoteNetworking programme developedand supported worldwide by CiscoSystems, the main existing supplier ofsystems and equipment for theInternet.Following on the agreement withCisco, the Scuola Superiore diTecnologie Industriali started up inits headquarters in Via Panciatichitraining activities for Networkingspecialists, with ‘CCNA’ certification,for many youngsters joining theemployment world and people who

Esercitazione individuale in laboratorio.Nella pag. seguente: un’altra immagine tratta dal sito web della SSTI.


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during their professional careerrequire a refresher course to keepabreast of the times.Yearlong courses are tailored totrainees’ various needs; they areabbreviated for corporate employeesand full time for school-leavingyoungsters completing their trainingwith a corporate course.As a Cisco Regional Academy, theSchool promotes and coordinates thestarting up of new Academies tocreate a training network in Tuscany,which includes Siena University, theTelecommunications ApplicationsTechnical Institute of the NationalResearch Council of Pisa andvarious secondary schools.Analogous patterns to the Ciscoprogramme are proposed by otherpartners such as Adobe in Webdesign and Sun Microsystems in Unixtechnologies to supplement theirtraining offer.According to this training pattern,the Scuola Superiore di TecnologieIndustriali has started to renew itstraining schemes supplementing thetraditional activities that haveenabled it in recent years to directlyfit young pupils into the businessworld, thus extending a nursery ofresources useful to our economicdevelopment.

Andrea Politi

persone che nella loro carriera professionale necessitino di un ag-giornamento per restare al passo con i tempi.I corsi attuati con continuità nell’arco dell’anno sono strutturati e pro-gettati adeguandoli a diverse esigenze da parte dei partecipanti: conun impegno di tempo più limitato per chi già lavora in azienda e dipiù lunga durata e full time per i giovani in uscita dalla formazionescolastica che completano la loro preparazione con uno stage in azien-da. La Scuola, in qualità di Cisco Regional Academy, promuove ecoordina l’avvio di nuove Academies per creare una rete di forma-zione in Toscana, di cui fanno già parte tra l’altro l’Università di Siena,l’Istituto Tecnico Applicazioni Telematiche del CNR di Pisa e diversiistituti secondari superiori.Modelli analoghi al programma Cisco sono proposti da altri partnersquali Adobe nel Web design e Sun Microsystems nelle tecnologieUnix ed integreranno l’offerta formativa.Su questo modello di formazione la Scuola Superiore di TecnologieIndustriali ha impostato il rinnovamento dei propri schemi formativiintegrando le attività tradizionali che in questi anni hanno permessodi inserire tutti i giovani allievi direttamente nel mondo produttivo,ampliando così un vivaio su cui far germogliare le risorse utili al no-stro sviluppo economico.


L’Associazione industriali di Firenze, in cui oggi rivesto il ruolo diPresidente della Piccola Industria, in questo ultimo anno ha sollevatoopportunamente la questione della necessità di rivisitare l’efficienzadi Firenze e del suo territorio provinciale sia in termini di qualitàdella vita che in ammodernamento infrastrutturale. Certamente gra-zie all’eco positiva sulla stampa e alla condivisione da parte delleprincipali istituzioni pubbliche e private fiorentine dei risultati emersidalla nostra apposita ricerca teorica e in seguito dalle visite sul cam-po in alcune città comparabili europee, è nato un vivace dibattitoche ha posto al centro dell’attenzione la futura vocazione che Firen-ze dovrà perseguire nel terzo millennio.Dal progetto di benchmarking territoriale di Assindustria è uscita raf-forzata la convinzione di vivere in un luogo privilegiato, unico almondo per ricchezza artistica e culturale in un ambiente naturale dirara bellezza, custodi di un’antica tradizione imprenditoriale dina-

Uno strumentodi valorizzazione territoriale

ENRICO BOCCIPresidente del Comitato Piccola Industria - Assindustria Firenze

Training instrumentalto territorial development

During the past year, the FlorentineManufacturers’ Association, where Iact as President of Small Industries,wisely raised the issue of the need toreview the efficiency of Florence andits provincial territory both in termsof quality of life and infrastructuralmodernization. Thanks to the press’sfavorable reception and sharing bypart of major Florentine public andprivate institutions of the results ofour special theoretical research andafterwards by field visits to certaincomparable European towns, a livelydebate arose focusing on the futurevocation that Florence shall have topursue in the third millennium. TheManufacturers’ Association’sterritorial benchmarking designstrengthened the conviction of livingin a privileged place, unique in theworld on account of its artistic andcultural wealth in a naturalenvironment of rare beauty, steepedin centuries-old entrepreneurialtradition and very much alive interms of creativity and scientificinnovation. However, not wishing tolive only in the “past”, asentrepreneurs and citizens, we feelthe need to intervene in our territoryto put an end to an unquestionableloss of competitiveness that we havebeen undergoing for years due tolack of decision-making and onaccount of incapacity to plan andtake strategic action for thedevelopment of our economy; we donot want Florence to become amuseum city, a Renaissance


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mica e vivace sia per creatività che per innovazione scientifica. Nonvolendo e non potendo però vivere di solo “passato”, come impren-ditori e come cittadini sentiamo l’urgenza di intervenire sul nostroterritorio per non rendere irreversibile una indubbia perdita dicompetitività che stiamo subendo da alcuni anni per mancanza didecisionismo e per incapacità di progettare e realizzare interventistrategici per lo sviluppo della nostra economia, non vogliamo cheFirenze diventi una città museo, una “Disneyland del Rinascimento”.Siamo consapevoli di essere fortunati possessori di un appeal turisti-co di livello internazionale, ma non vogliamo subire senza gestirequesta nostra importante risorsa “naturale” mettendo a rischio queifondamentali equilibri che hanno reso Firenze luogo ambito per laqualità della vita, per le sue dimensioni, per la sua eleganza, per isuoi ritmi, per il suo mix inimitabile di ricchezze culturali e ambien-tali.Mantenendo la storica caratterizzazione di area prolifica per la pic-cola e media impresa, nel desiderio di “impostare” il prossimo futu-ro di Firenze, dobbiamo quindi tener conto e valorizzare con priori-tà il ruolo delle risorse umane, la tutela della conoscenza, la custodiadelle esperienze, creando un habitat ideale, approfittando dell’av-vento della new economy, fertile nella nostra “Arno Valley”, che, permolte intrinseche specificità, ha recuperato valori umanistici e ca-pacità intellettuali apparentemente accantonate.Per le aziende di dimensione minore è innegabile che una delleleve più significative per la loro competitività risiede nei knowledgeworkers (lavoratori del sapere) che ha a disposizione. Non potendocomprimere più di tanto il costo del lavoro o annullare i ritardi deri-vati dalle pastoie burocratiche, il sistema delle imprese deve ricer-care le proprie eccellenze nella qualità, nella creatività e in generenella valorizzazione delle proprie risorse umane.Firenze ha tutti i titoli per divenire a buon diritto sede ideale per laformazione e più in generale per la allocazione di “head quarter” diaziende a livello nazionale ed internazionale. La formazione puòrealmente divenire un importante finalizzazione per la nostra area,in quanto la nostra società – per accelerazione fortissima impressadalle nuove tecnologie – si va spostando verso un long learningsystem, vale a dire un sistema imperniato sulla formazione continuadella popolazione.Non dimentichiamoci, infatti, che nel comprensorio fiorentino è ope-rativo un Ateneo tra le prime dieci università italiane, sono presentipunti di eccellenza nel campo scientifico e tecnologico come il polodi ricerca di livello europeo del CNR a Sesto, senza dimenticare unapriorità assoluta a livello mondiale nel settore del restauro come l’Opi-ficio delle Pietre Dure. La presenza di oltre 40 succursali di univer-sità straniere, di cui 25 americane, sono un’ulteriore testimonianzadel valore aggiunto che Firenze offre all’attività del sapere, consen-tendo di formare, addestrare e aggiornare studenti e personale di-

Disneyland. We are aware of beingan international tourist attractionbut we do not want to endurewithout running this major“natural” resource of ours,jeopardizing those fundamentalbalances that have made Florence ahaven in terms of its quality of life,dimensions, elegance, pace of lifeand of inimitable mixture of culturaland environmental wealth.Maintaining the historiccharacterization of a prolific area forsmall and medium enterprises in adesire to “prepare” Florence’s nearfuture, we must therefore take intoaccount and prioritize the role ofhuman resources, the safeguarding ofknowledge and the safekeeping ofexperiences, creating an idealhabitat, taking advantage of theadvent of the new economy, fertile inour Arno Valley which, due tonumerous intrinsic specificities, hasrecovered humanist values andintellectual capacities that hadapparently been set aside.For smaller companies, it isundeniable that one of the mostsignificant levers for theircompetitiveness lies in theirknowledge workers. As we can nolonger compress labor costs beyonda certain limit or cancel delaysresulting from bureaucracy, theenterprises system has to find itsexcellence in quality, creativity and,generally speaking, in theenhancement of its human resources.Florence has every reason torightfully become an ideal seat oftraining and more generally for the


pendente in una ter-ra che racchiude insé le massimeespressioni artistichedi diverse epoche.La recente inaugura-zione del centroformativo interna-zionale per tutto ilGruppo dellaGeneral Electric nella nostra città rappresenta un’esperienza pilota,la “case history” ideale per questa specifica vocazione fiorentina.Ma perché quest’evento non ricada in una sporadicità e non debbarimanere un fatto legato a questa specifica grande industria, perchécioè questa esperienza diventi sistema, occorrono iniziative in piùdirezioni.Per attrarre sistematicamente importanti attività formative nel nostroterritorio, dobbiamo agire sull’offerta, arricchendola rispetto alle giàmenzionate priorità storico-culturali e paesaggistiche con elementidi modernità legati alla qualità della vita. Alcuni esempi: qualifica-zione e certificazione dei percorsi formativi; disponibilità di immo-bili di pregio per lo svolgimento di attività formative (quanti “conte-nitori” nel centro storico a seguito degli spostamenti nell’area Fiat-Novoli ?); un salto di qualità nella logistica in genere e in particolarenella mobilità con un necessario rafforzamento dell’attuale scaloaeroportuale; una più diffusa accoglienza alberghiera di qualità alivelli di prezzo compatibili per le imprese; la presenza di intratteni-menti museali, culturali e sportivi qualificati e strutturati in grado diintegrarsi con le attività di studio. Semplificando, offrendo una cittàcon un forte appeal di vivibilità che invogli managers, docenti, ricer-catori e studiosi a sceglierla come opportuna sede abitativa e lavora-tiva, tenendo conto che le nuove dinamiche del lavoro sempre piùlegate alle autostrade telematiche e a internet in generale, non sa-ranno più soggette a particolari influenze territoriali, così come daitempi e dagli spazi.Restando alla scelta strategica di Firenze come sede formativa idea-le, il prevedibile futuro sviluppo dei sistemi di apprendimento “adistanza” nuovamente potrà divenire un punto di forza nella scelta

allocation of national andinternational corporateheadquarters. Training can reallybecome a major target for our area inthat our society – due to speeding upon account of new technologies – ismoving towards a long learningsystem, i.e. a system that hinges oncontinual training of the population.In fact, let us not forget that theFlorentine district features one of thetop ten Italian universities andscientific and technological gemssuch as the National ResearchCouncil’s research pole on aEuropean scale in Sesto, withoutforgetting an absolute worldwidepriority in restoration such as theSemi-Precious Stone Works. 40foreign university branches,including 25 American branches,further testify to the added value thatFlorence offers to knowledge,enabling students and staff to betrained and updated in a land thatcontains the major art treasures ofvarious eras.The recent inauguration of theinternational training center for thewhole General Electric Group in ourcity is a pilot experience, an idealcase history for this specificFlorentine vocation. However, so


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della nostra area. Immaginando un’ipotetica stella dove in una dellepunte c’è il docente che con l’ausilio di strumentazione informaticarivolge la propria lezione alle altre punte dove si trovano i discenticollegati interattivamente, è fortemente prevedibile che lo stessodocente impianti il suo sistema là dove è più gratificante vivere elavorare.Su questo specifico spaccato di potenziale sviluppo della nostra cittàsi dovranno, quindi, concentrare come attori paritetici le Ammini-strazioni, l’Università, i centri di ricerca, le categorie e il mondodella cultura, operando, nel rispetto dei propri ruoli, in prevalenzacon il metodo del project financing che garantisce una fattiva sinergiatra pubblico e privato ed una mirata attenzione agli aspetti gestionali.

that this event does not becomesporadic and only connected to thisspecific major industry, i.e. for thisexperience to become a system,initiatives have to be taken inseveral directions. In order tosystematically attract importanttraining activities to our territory, wemust work on our offer, enriching itvis-à-vis the aforementionedhistorical, cultural and landscapepriorities with modern elementsconnected to the quality of life. Forexample: qualification andcertification of training courses andavailability of prestigious buildingsto hold training courses (how many“containers” in our historicdowntown following on moves to theFiat-Novoli area?); a leap forwardin logistics in general andspecifically in mobility with thenecessary strengthening of thecurrent airport, more diffused qualityhotel reception at prices thatenterprises can afford; qualified,structured museums, and culturaland sports events capable of fittingin with study activities. Simplifying,offering a city that is a joy to live andwork in attracting managers,lecturers, researchers and scholars,taking into account that new workdynamics, increasingly linked totelecommunications highways andthe Internet in general, shall nolonger be subjected to particularterritorial influences, time and space.Therefore, Administration,Universities, research centers,associations and cultural circlesshould jointly concentrate asprotagonists on this specific sectionof potential development in our cityin observance of their roles, mainlywith the project financing methodsthat guarantee actual synergybetween the public and privatesectors and focuses on managerialaspects.

Enrico Bocci

1995-20001995-2000AA MM

Nuova frontiera Lavorare per il lavoro

OSMANNORO FORMAZIONE

INOLTRE: INOLTRE:

Turismo: Monte Morello

Storia: Le gualchieredi Remole

Studi: Turismoda esplorare

Cultura: France Cinéma

4-6/951-3/95

Una tradizionesempre attuale

ANTIQUARIATO

INOLTRE:

Musei: Il Museo Bardini

Attualità: Arte-Artigianatoe ritorno

Luci accesesull'"Atélier Firenze"

MODA, MON AMOUR

INOLTRE:

Progetti: Fortezzae dintorni

Storia: L'arte della lana

Polo cercasi

CONGRESSI E FIERE

Per l'intero anno 1996la pubblicazionedella rivistaè stata interrotta.La numerazione passapertanto dal n.4-6/95al n.1-2/97.

Per "esserci"nel Villaggio Globale

PROMOZIONE

INOLTRE:

Storia: Fiesole,testimonianze dell'areaarcheologica

Attualità: L'IstitutoGeografico Militare

1-2/971996

4/973/97

MercatoCulturaQualità

Firenze

++=

La nuova Cameradi Commercio

TUTTI I COLORI DEL VINO AL SERVIZIO DELLO SVILUPPO

3-4/981-2/98

Infrastruttureper il Duemila

La cultura come"motore" dello sviluppo

FIRENZE ON THE ROAD FIRENZE, VOCAZIONE CULTURA

3-4/981-2/99

Per correrein "pole position"

Un occhio al passato,tutti e due al futuro

INNOVAZIONE SISTEMA FIERISTICO-ESPOSITIVO

2/20001/2000

INOLTRE:

Attualità: Dal flipperai videogames, ma il futurosi chiama gioco-cultura

INOLTRE:

Camera di Commercio:La "squadra" del Presidente.I nuovi organi politicidella Camera fiorentina.


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Applicare alla cultura il project financing? Si tratta di una vera primi-zia per il nostro Paese ma non certo per l’Europa, anche se autore-volissimi precedenti storici si rintracciano proprio nella nostra peni-sola: uno di questi è la costruzione, a Firenze, della Cupola di SantaMaria del Fiore.E a Firenze, che custodisce un decimo dei giacimenti storico-cultu-rali mondiali e che vanta una posizione di assoluto rilievo nel campoartistico-museale, dovrebbero trovare spunto le prime iniziative ita-liane per ciò che concerne la finanza di progetto applicata al settoreculturale.È questo in buona sintesi uno dei messaggi proposti e lanciati con“Ipotesi per una finanza al servizio della cultura”, convegno orga-nizzato a Firenze - nello scorso mese di novembre - dalla Camera diCommercio e da “Il Sole 24 Ore”. Vi hanno preso parte LucaMantellassi, Presidente della Camera di Commercio di Firenze, PhilipRylands, responsabile della Collezione Peggy Guggenheim in Italia,Massimo Negri, direttore dell’European Museum Forum, Anto-nio Paolucci, Sovrintendente per i Beni Artistici e Storicidelle Province di Firenze, Prato e Pistoia, Francesco Perrini,docente di Project Financing alla SDA Bocconi, PaoloTargetti, Presidente del gruppo Targetti, Cristina Acidini,Sovrintendente dell’Opificio delle Pietre Dure di Fi-renze e Antonio Calabrò, Vice Direttore de “Il Sole 24Ore”, che ha anche moderato l’incontro.Dunque - e non è retorica - il punto di partenza di tuttoil ragionamento è Firenze e Mantellassi ha giustamenteevidenziato la questione di come mettere a disposizione del-

IPOTESI PER UNA FINANZAAL SERVIZIODELLA CULTURA

PAOLO MARINIGiornalista

Un convegno a Palazzo Vecchioper promuovere una coesistenza possibile,anzi necessaria


Hypothesis for financeat the service of culture

Applying the financing project toculture? It is a real happening forour country but certainly not forEurope, even though authoritativehistoric precedents are traced in ourpeninsula: one of these is theconstruction of the Cathedral ofSanta Maria del Fiore in Florence.It is in Florence, which safeguardsone tenth of the world’s art treasuresboasting a leading position in thefield of art museums, that the firstItalian initiatives should get goingwith regard to financing the projectapplied to culture.This basically sums up one of themessages proposed with the“Hypothesis for finance at the serviceof culture” conference organised in

Florence last Novemberby the


l’umanità l’enorme patrimonio artisti-co culturale del passato che qui è cu-stodito (utilizziamo questo termine perla seconda volta, ben sapendo tuttaviache una parte consistente di detto pa-trimonio è, a quanto pare, in depositoe non custodita); come metterlo a di-sposizione del presente in una città chedeve ispirarsi a un’idea forte e recu-perare la capacità di darsi alcuni gran-di obiettivi, uno dei quali può (o deve)senz’altro essere quello di concepireiniziative avanzate e redditizie nelcampo dell’organizzazione e del con-sumo dei beni culturali.L’argomento è tanto più attuale quantopiù stringente si fa la competizione in-

ternazionale, anche in questo specifico settore. L’esempio di Bilbao,dell’operazione che ha ideato e prodotto il Museo Guggenheim (cheal terzo anniversario dell’apertura ha ripagato l’investimento di 14milioni di pesetas con quasi 3 milioni e mezzo di visitatori, il doppiodi quanto previsto, con un tasso di autofinanziamento assai ragguar-devole – quasi il 75% - e un volume di biglietti tale da coprire il 52%dei costi), dimostra senza mezzi termini che ruoli di primato cultura-le possono attagliarsi benissimo a città o comunque a soggetti che,pur senza avere alle spalle grandi retaggi storico-culturali, sanno tut-tavia creare o cogliere al volo le giuste opportunità.Bilbao è un esempio calzante perché venti anni fa, stretta dal pesodel suo passato industriale e per di più nella morsa del terrorismo,aveva imboccato una fase di declino legata ad una irreversibile per-dita o crisi di identità, ma ha saputo cambiare pelle, mentalità, spiri-to, ha saputo reagire e reinventarsi e si è imposta anche grazie all’ar-dita operazione del Guggenheim.In Italia il problema dell’impiego e di una corretta valorizzazionedelle risorse culturali, per quanto macroscopico nell’ottica di unacittà come Firenze, riguarda senz’altro anche gli innumerevoli cen-tri minori; esso non si limita ormai alla tutela dei beni (che già èargomento importante e - noi aggiungiamo - per certi versi imbaraz-zante), ma riguarda anche la necessità di aprire al pubblico tutta laricchezza che si eredita dal passato e, se possibile, l’opportunità dipromuovere nuovi fenomeni culturali.I privati, le imprese, stanno orientandosi sempre di più, del resto, adandare oltre i singoli atti di mecenatismo, a superare le tradizionaliforme di sponsorizzazione, per liberare autentici investimenti in cul-tura e il Premio Guggenheim (del quale si sta ormai preparando laquinta edizione) valorizza e premia le imprese che si fanno caricodi salvaguardare e promuovere i beni culturali.

Chamber of Commerce and “Il Sole24 Ore”. Luca Mantellassi, Presidentof the Florentine Chamber ofCommerce, Philip Rylands in chargeof the Peggy Guggenheim Collectionin Italy, Massimo Negri, manager ofthe European Museum Forum,Antonio Paolucci, Superintendent ofthe Monuments and Fine Arts Serviceof the Provincial Administrations ofFlorence, Prato and Pistoia, France-sco Perrini, lecturer in ProjectFinancing at SDA Bocconi, PaoloTargetti, Chairman of the Targettigroup, Cristina Acidini,Superintendent of the Semi-PreciousStone Works in Florence and AntonioCalabrò, Deputy Manager of “Il Sole24 Ore”, who also chaired theconference.

ARTI & MERCATUREAttualità

Home page del Museo Guggenheim diBilbao.Nella pagina seguente: una nicchia delPiazzale degli Uffizi, in occasione di unarecente operazione di pulitura.


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Grazie anche all’esperienza di Bilbao, il museo è stato un protagoni-sta del convegno; Calabrò, utilizzando una felice definizione mu-tuata da James Clipper, lo ha promosso al ruolo di “frontiera” dellanostra complicata contemporaneità: oltre che essere istituzione cul-turale per eccellenza, esso assurge sempre di più a luogo di incon-tro, confronto, sintesi tra culture. Un museo che in Italia, a differen-za che per esempio negli Stati Uniti, ha il pregio – come ha sottoli-neato Acidini – di non essere quella monade nella quale si esaurisceil rapporto tra visitatore e opere d’arte, in quanto il contesto esternoad esso nulla ha da mostrare in campo artistico; nondimeno la nostrastruttura museale soffre, si limita, si esclude da una fruizione a tuttotondo da parte del pubblico, principalmente per l’insufficienza dirisorse finanziarie.Oggi assistiamo alla vicenda che spinge molti musei alla ricerca delnuovo, come ha affermato Negri, anzi il museo stesso è espressionedi novità, se è vero che in molti Paesi europei più della metà deimusei non esisteva prima della Grande Guerra del ’15-’18.Nel 1983 European Museum Forum - la cui missione è anche laricerca di nuove esperienze museali - organizzò a Parigi un conve-gno il cui titolo associava i musei ai conigli, data l’elevata

proliferazione. Un trend che sembrava de-stinato a scemare e che invece ha prosegui-to oltre ogni ragionevole aspettativa. Segnoche l’istituzione museale ha davvero assurtoad una crucialità, parallelamente al dissolver-si della centralità dell’idea di nazione e all’af-fermarsi di un orizzonte globale dove il dia-logo culturale o politico-culturale sostituisco-no la logica dei blocchi e agevolano il reci-proco riconoscimento, perché sono essi stessi– per dirla con Paolucci – un fulcro, un puntodi identità.Ora, del museo molti amano discettare se sitratti di un’impresa o meno, ciò è probabil-mente un falso problema; in realtà, come habene sostenuto Negri, si tratta di una orga-nizzazione la quale deve iniziare a far frontealla necessità di misurare le proprieperformances, deve stipulare una sorta di con-

tratto sociale con gli stake-holders, ovvero con tutti coloro – visitatoricompresi – che hanno parte in causa con la sua vita e la sua attività.Per Negri sono molteplici gli indirizzi per un rapporto proficuo emoderno tra musei e società civile: per cominciare, i musei debbo-no cercare forme di sostentamento ovunque, non possono più con-tare essenzialmente sui contributi pubblici; debbono altresì conqui-starsi la consapevolezza della comunità circa il valore, il senso,l’indispensabilità che essi esprimono; hanno da migliorare la qualità


Therefore, without being rhetorical,the starting point for all reasoning isFlorence and Mantellassi justlyaccentuated the issue of how to makeavailable to humanity its hugecultural artistic heritage (we areusing this term for the second time,fully aware that a large part of saidheritage is in storage and notsafeguarded), how to make itavailable in a city that has to aspireto a strong idea and recover itscapacity to aim high, conceivingadvanced and profitable initiativesin the field of organisation andconsumerism of cultural assets.The fiercer internationalcompetition, the more topical thesubject becomes, also in this specificsector. The Bilbao example of theoperation that conceived andproduced the Guggenheim Museum(that at the third anniversary of itsopening repaid the investment of 14million pesetas with almost 3 and ahalf million visitors, double theexpected figure, with a considerablerate of self-financing – almost 75% -and a volume of tickets covering52% of costs), clearly shows thatcultural primacy roles are veryfitting for towns or subjects who,despite not having a major historicand cultural background, manage tograsp the right opportunities.Bilbao is a fitting example becausetwenty years ago, weighed down byits industrial past and in the grips ofterrorism, it slumped due to anirreversible identity crisis but itmanaged to change it outlook andspirit and reacted, thanks to theGuggenheim’s hardy operation.In Italy, no matter how macroscopicthe issue of using and turningcultural resources is for a city likeFlorence, it also concerns numerousminor towns; by now, it is notrestricted to the safeguarding ofassets (which already is a majorissue, embarrassing from variousslants), but also concerns the need toopen our entire heritage to thepublic and, if possible, theopportunity to promote new culturalphenomena.On the other hand, individuals andenterprises are orientatingthemselves more and more towardsindividual patronage to overcometraditional sponsorship forms and to


della propria offerta, sia in termini di tecniche espositive, che quan-to a proposta di servizi accessori o complementari; infine, visitatoriattuali e potenziali sono da considerare appunto stake-holders, nonpiù puri e semplici utenti.Ma torniamo in Italia: preso atto della condizione in cui versa partedel patrimonio storico-artistico nazionale, delle ristrettezze in cuioperano anche i più famosi musei, della limitata disponibilità ad in-vestire che caratterizza sempre di più le istituzioni pubbliche, eccodunque che si apre uno spazio enorme all’intervento dei privati;non v’è chi non veda, del resto, la felice sinergia che può realizzarsitra la cultura d’impresa che amplia i propri orizzonti e l’attività cultu-rale che diviene centro d’impresa, suo preziossimo carburante.Non a caso l’intervento di Targetti si è incentrato non su cosa puòfare la finanza al servizio della cultura, ma, all’opposto, su cosa e suquanto può fare la cultura al servizio della finanza e, più ampiamen-te, dell’impresa.Il Premio Guggenheim dimostra che in Italia alcune imprese hannogià varcato le frontiere delle tradizionali sponsorizzazioni, fruendoperaltro di agevolazioni fiscali che ancora si negano ai cittadini.Il project financing è per l’appunto uno strumento che può rivelarsidecisivo sia come apertura all’impresa di un percorso, una prospet-tiva che produce valore aggiunto e riconoscimento sociali, sia comemodalità per proporre operazioni o iniziative culturali altrimentiimpensabili.Il project financing – come ha spiegato Perrini – è una tecnica finan-ziaria che ha l’obiettivo di far nascere un’iniziativa attraverso l’ade-

liberate authentic investments; theGuggenheim prize (now on to its fifthprize) enhances and rewardsenterprises that safeguard andpromote cultural property.Thanks also to Bilbao’s experience,the museum played a leading role atthe conference; Calabrò, using an aptdefinition taken over by JamesClipper, promoted it to a “frontier”role of our complicatedcontemporaneousness; apart frombeing a cultural institution parexcellence, it is ever more becoming ameeting place and synthesis amongcultures. A museum that in Italy,unlike the United States for instance,has the merit – as Acidini emphasized– of not being that monad in whichthe relationship between visitors andworks of art winds up in an externalcontext has nothing to show to themartistically; nevertheless, our museumstructure is confined and excludedfrom full fruition on the part of thepublic, mainly due to a lack of funds.Nowadays numerous museums areforced to search for novelty, as Negriasserted; in fact, museums themselvesare an expression of novelty, if it istrue that in numerous Europeancountries over half of the museums didnot exist before the Great War of1915-1918.In 1983 European Museum Forum –whose mission is also to find newmuseum experiences – organised aconference in Paris whose titleassociated museums to rabbits, giventheir elevated proliferation. A trendthat seemed destined to diminish andwhich, instead, continued beyond anyreasonable expectation. This is asign that museums have becomecrucial, with the dissolution of thecentrality of the national idea and theassertion of a global horizon wherethe cultural or political-culturaldialogue form the logic of blocks andfacilitate reciprocalacknowledgement because, asPaolucci said, they themselves are apoint of identity.Nowadays, many deny that museumsare real enterprises. This is probablya false issue; in actual fact, as Negrisustained, they are organisations thathave to start measuring their ownperformances; they have to stipulate asort of social contract withstakeholders or all those – including



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guata distribuzione dei rischi e dei rendimenti tra le varie figurecoinvolte nell’operazione. Qui la capacità di rimborso del debito èvalutata sulla previsione di reddito dell’iniziativa finanziata e nonsull’affidabilità economico-patrimoniale di chi la promuove: il pro-getto si finanzia “da sé” nella misura in cui esso stesso è solido epromettente; ed è soprattutto un vero e proprio investimento – nonun costo – per chi vi impieghi denaro.Le figure coinvolte sono l’Ente pubblico con-cedente (Stato, Regione, Comune o si-mile), la Società di progetto (un pri-vato, anche una società costituitaallo scopo, che funge da moto-re dell’iniziativa), unfinanziatore istituzionale(istituto di credito, impresao fondazione) e un Garante(compagnia di assicurazio-ne).Ulteriore requisito per laconfigurazione di un’opera-zione di project financingche ambisca al successo è laqualità dell’elemento umano:managers attenti e sensibili,finanziatori lungimiranti, uominidotati di volontà e capacitàprogettuali, forse veri e propri leaders,caratteristiche – come si può constatare –non facilmente rintracciabili alle nostre latitudini.Se l’impresa del terzo millennio non deve soltanto fare business maha da produrre valore, coloro che ne portano le massime responsa-bilità devono essere qualcosa di più che degli ottimi tecnici.Ma a gettare acqua sul fuoco dei facili entusiasmi, Paolucci haipotizzato che un imprenditore voglia gestire gli Uffizi: ebbene, peraverne un profitto – ovvero un vantaggio di cui possa materialmentee direttamente godere -, questi dovrebbe compiere scelte tali dasnaturare la mission del museo. L’inciso parrebbe ozioso, senonché,per tornare alla realizzazione della Cupola del Brunelleschi, chi im-piegò le risorse in questa opera non pensò affatto a ricavarne unasoddisfazione economica, fece quello che si definisce un investi-mento in ”immagine”. Il profitto si è realizzato molto tempo dopo:mutuato dai secoli e da essi reso incommensurabile, si rintracciaoggi nel plusvalore di tutto ciò che è made in Florence, secondo unprincipio che Paolucci ha definito di eterogenesi dei fini e, più nellafattispecie, di imprevedibilità del profitto stesso.È dunque sfatato il mito che il privato possa riuscire laddove non hasuccesso il soggetto pubblico? Forse non del tutto. Intanto la gestione


visitors – who form part of their livesand activities.For Negri there are many guidelinesfor a profitable, modern relationshipbetween museums and civil society.For a start, museums must search forsupport everywhere: they can nolonger count essentially on publiccontributions; likewise they have tomake communities aware of theirvalue, sense and indispensability;they have to improve the quality of

their offer both in terms of displaytechniques and their proposal of

complementary services; lastly,current and potential visitorsmust be considered asstakeholders and no longeras simple users.But let us get back toItaly; having taken noteof the nation’s historicand artistic heritage andof major museums’financial straits andpublic institutions’

unwillingness to invest,there is ample room for

individual intervention. Onthe other hand, there is great

potential between enterpriseculture widening its horizons

and cultural activity becoming ahub of enterprise, fuelling it.Not by chance Targetti’s speechfocused on not what finance can dofor culture but what culture can dofor finance and, more extensively, forenterprise finance.The Guggenheim Prize shows that inItaly certain enterprises havealready crossed the threshold oftraditional sponsorship, making useof tax rebates that are still denied tocitizens.Project financing is instrumental inopening up to enterprises avenuesand prospects producing addedvalue and social recognition andprocedures to propose culturaloperations or initiatives that wouldotherwise be inconceivable.Financing projects – as Perriniexplained – is a financial techniqueintended to bring about an initiativethrough adequate distribution ofrisks and returns among the variousfigures involved in the operation.Here the capacity to reimburse debtis assessed on the income estimateand not the credit rating of its


promoters; the project finances itselfto the extent in which it is sound andpromising and it is above all a realinvestment – not a cost – for investors.Figures involved are grantor publicauthorities (the State, RegionalAdministration, Municipality or thelike), the project Company (anindividual, also a company set up forsuch a purpose that acts as thedriving force of the initiative) and aGuarantor (insurance company).A further requisite for theconfiguration of a project financingoperation that aims at success is thequality of the human element:attentive, sensitive managers,farsighted financers, men equippedwith designing capacity, perhaps realleaders; these characteristics are noteasily found in our latitudes.If third millennium enterprises mustnot only do business but also have toproduce value, those shouldering themaximum responsibility must be morethan experts.However, in order to dampen easyenthusiasm, Paolucci hypothesizedthat an entrepreneur wants to run theUffizi; in order to have a profit – or adirect, material advantage – hewould have to make choices thatwould change the nature of themuseum’s mission. The parenthesisappears to be pointless unless, to goback to the building of Brunelleschi’sDome, its investor did not dream ofhaving a return; his was an “image”investment. He made a profit longafter: changed by the centuries andmade incommensurable by them, itcan nowadays be found in the surplusvalue of everything that is made inFlorence, according to a principlethat Paolucci defined as theheterogenesis of aims and, more in thecase in question, in theunpredictability of the profit itself.Therefore, has the myth thatindividuals can manage where publiccorporation cannot exploded?Perhaps this does not completelyapply. In the meantime, the runningof a museum still has to improve itsperformances and structuralefficiency, unless it realistically aimsat reducing the amount of losses andnot at guaranteeing profits. It isprobably from this viewpoint that acertain mixture between public andprivate can work, the creation of

del museo non si sottrae alla necessitàdi migliorare le proprie prestazioni ela propria efficienza di struttura, salvoche ciò si indirizza realisticamente aridurre l’entità delle perdite, non cer-to a garantire guadagni. Ed è probabil-mente in questa ottica che può funzio-nare un certo mix tra pubblico e priva-to, la stessa creazione di valore – comesottolineato da Rylands – passa per tut-te le sinergie possibili tra interesse del-l’impresa ed esigenza di una crescitacomplessiva.Per Acidini, infine, non sono da sottovalutare i rischi che le pur giu-ste esigenze e tendenze all’autonomia e alla “devolution” possonogenerare rispetto al tessuto del patrimonio nazionale che è sostan-zialmente unitario. Dunque, per riagganciarsi a quanto sopra, non èsoltanto da valutare la giusta collaborazione tra pubblico e privato,ma è altresì da definire un assetto dei poteri e delle responsabilità tracentro e periferia che non attenti alla necessità di una corretta ge-stione e valorizzazione di questo patrimonio.Il convegno in questione ha mosso e proposto idee, argomenti esuggestioni di grande spessore, che meritano approfondimenti, ma


“Un’idea fortedi cittàper concepireiniziativeavanzatee redditizie”


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value – as Rylands stressed – passesthrough all possible synergiesbetween interests of the enterpriseand the need for overall growth.Lastly, Alcidine maintains that onemust not underrate the risks that justneeds and tendencies towardsautonomy and devolution cangenerate vis-à-vis the nationalheritage fabric that is substantiallyunitary. Therefore, to go back towhat we said before, the justcollaboration between public andprivate must not only be defined butlikewise an organisation of powersand responsibilities must be definedbetween centre and periphery thatdoes not endanger the need forproper management andenhancement of this heritage.The conference in question proposedin-depth ideas, arguments andsuggestions that are worth goinginto but which mainly demandstrategies and deeds, just like whatoccurred or is happening inparadoxically groundless situationsand ideas offered by Italy, especiallyFlorence.Florence, with its historic culturalvocation, international appeal, deep-rooted enterprises, culturalinstitutions, laid-aside areas,excellent restorers and genius isdecidedly a privileged,extraordinary context for financeapplied to culture. For those with asoul and not just a wallet, there is agreat deal to be done – as occurredcenturies ago – vis-à-vis futuregenerations.

Paolo Marini

chiedono soprattutto strategie e atticoncreti, proprio come è accaduto osta accadendo in realtà paradossalmenteprive della ricchezza di motivi e dispunti che offre l’Italia, e segnatamenteFirenze.Firenze, appunto, con la sua vocazio-ne storica alla cultura, il suo appeal in-

ternazionale, con le sue imprese legate al territorio, le istituzioniculturali di cui è provvista, con le sue aree dismesse, con i suoi bravirestauratori, con l’ingegno ch’è dentro il suo genio, è decisamentecontesto privilegiato, straordinario, per una finanza di progetto ap-plicata alla cultura. E per chi ha un’anima, oltre che un portafoglio,c’è di che spendere e spendersi – come è stato alcuni secoli fa - difronte alle future generazioni.


“Un mixfra pubblico

e privatoper ottimizzare

la gestionedei musei”


Grandi restauri

Il restauro delle opere d’arte è oggi più che mai pratica complessa,che pone questioni di carattere tecnico, ma anche etico ed estetico.Una delle più importanti istituzioni a Firenze, che dimostra quantosia importante in questo campo l’aggiornamento tecnico, ladifferenziazione e la specializzazione, è l’Opificio delle Pietre Dure,al quale la Camera di commercio ha dedicato di recente una bellapubblicazione monografica (Edifir) curata da Cristina Acidini Luchinat:“Grandi restauri a Firenze. L’attività dell’Opificio delle Pietre Dure1975 - 2000”. Era in effetti dal 1972, con la mostra e relativo catalo-go (Sansoni) “Firenze restaura”, che non era stato realizzato un con-sistente compendio dell’attività dell’Istituto Centrale di Conservazionee Restauro (più noto come Opificio), e da allora di progressi ne sonostati fatti molti: opportuno quindi presentare oggi un nuovo consun-tivo, tanto più che, come ricorda nella premessa al volume LucaMantellassi, Presidente della Camera di Commercio di Firenze, “Ilruolo di eccellenza dell’Opificio nel campo specifico della conser-vazione e del restauro è ormai universalmente riconosciuto anche alivello internazionale ed ha portato a un continuo dialogo e scambiocon i principali laboratori europei e del resto del mondo”.Sebbene il nome Opificio delle Pietre Dure sia di origine ottocen-tesca (designava, ai tempi degli Asburgo, i vari laboratori di corte perla conservazione di opere, oggetti e manufatti di importanza stori-ca), solo da una ventina d’anni indica una nuova realtà che vedeaccorpati diversi ambiti istituzionali. Realizzazione, ricerca e didat-tica, sono dunque i punti cardinali su cui si articola l’attività dell’Opi-

ARTE E TECNOLOGIA:IN UNA PAROLA, CREATIVITÀ

NICOLA NUTICritico d’arte

Due preziose iniziative editorialidella Camera di Commercio per lo studioe il recupero del nostro patrimonio culturale

ARTI & MERCATURECultura


75ARTI & MERCATUREn. 1 - gennaio/giugno 2001

Art and Technology:in a nutshell, creativity

Major Restoration

Nowadays restoration of works of artis more complex than ever, raisingtechnical but also ethical andaesthetic issues. One of the mostimportant institutions in Florence,demonstrating the importance oftechnical updating, differentiationand specialization, is the ‘Opificiodelle Pietre Dure’ or Semi-PreciousStone Works, to which the Chamberof Commerce recently dedicated an(Edifir) monographic publication byCristina Acidini Luchinat: “Grandirestauri a Firenze. L’attività del-l’Opificio delle Pietre Dure 1975 –2000”. In actual fact, it was since1972, with the exhibition andapplicable (Sansoni) catalogue“Firenze restaura” that a consistentcompendium of activities of the“Istituto Centrale di Conservazionee Restauro” (better known as“Opificio”) had been produced andsince then great progress has beenmade; therefore, it is wise to presenta new account today especially as“the excellent role played by the‘Opificio’ in the specific field ofconservation and restoration is by

ficio, il che rappresenta l’evoluzione in senso contemporaneo di un’at-tività che non è più “semplicemente” quella di recupero e conser-vazione. Si può dire che l’organizzazione dell’Istituto rispecchi lagenerale tendenza alla specializzazione delle discipline, esattamen-te il contrario di quanto avveniva nel Rinascimento, quando non erastabilita una distinzione precisa fra le Arti e le arti meccaniche, letecniche, alcuni mestieri e, in certi casi, perfino le scienze. Ladifferenziazione tra Arte e Téchne, sancita dall’Illuminismo, viene,per così dire, consacrata da Pietro Leopoldo che, alla fine del Sette-

In alto: Acquisitore di parametrimicroclimatici. Restauro della“Decollazione del Battista” di

Caravaggio (Cocattedrale diS.Giovanni, a Malta).

A lato: Scuola di restauro, settoredisegni e stampe.Lezione dipulitura di stampa antiche .


now universally acknowledged alsoon an international scale and has ledto a continuous dialogue andexchange with major Europeanlaboratories and the rest of theworld.”, according to LucaMantellassi, Chairman of theFlorentine Chamber of Commerce.Even though its name is originallynineteenth century (at the time of theHapsburgs it designed various courtlaboratories for the conservation ofhistoric works, objects andhandiwork), only in the past twentyyears does it indicate a new set-upincorporating various institutionalcircles. Production, research andteaching are therefore thecornerstones of the Opificio’s activity,representing the contemporaryevolution of an activity that is nolonger just recovery and preservation.It can be asserted that the Institute’sorganisation reflects the generaltrend of specialization in the discipli-ne, exactly the opposite of whatoccurred during the Renaissance,where there was no precisedistinction between Arts andmechanical and technical arts and

cento apre al pubblico la collezione degli Uffizi e quindi istituendo,di fatto, il concetto di museo e museificazione. Gli stessi Uffizi nelleloro prime destinazioni contenevano dipinti, sculture e medaglie,ma anche “pregi e parti della natura et dell’arte”, cioè curiosità na-turali e artistiche, collezioni di armi e di strumenti di matematica efisica. Intorno a questi oggetti, in un’indistinzione asistematica, ope-ravano le officine delle pietre dure, i laboratori degli orefici, degliorologiai, dei costruttori di apparecchi scientifici, il laboratorio chi-mico-farmaceutico dove si tentavano anche esperienze alchemiche.Con l’apertura al pubblico e l’istituzione di un ordinatore la galleriacominciò a essere regolata secondo il sistema delle arti e da quelmomento si concretizzò la separazione tra arte e città; poiché ciòche è dentro il museo è “più arte” di ciò che è fuori o che comun-que appartiene al tessuto urbano. Tuttavia chi ricostruiva un mobile,recuperava un intaglio o una parte di un dipinto, teneva ancora uni-te Téchne e Arte, come hanno fatto e continuano a fare le “botte-ghe” di restauro.La complessità sempre maggiore degli interventi sulle opere e l’evo-luzione di metodiche e tecniche ha però costretto sempre più allaspecializzazione e quindi al lavoro d’ équipe, con il rischio, in certicasi, di far prevalere la téchne sulla visione d’insieme.È nell’ambito di questo tipo di problematiche che si situa quella cheviene definita “vocazione della città per la conservazione” e l’attivi-



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certain trades, even sciences. PietroLeopoldo who, at the end of the 18thcentury, opened the Uffizi collectionsetting up in actual fact the conceptof museums and museum makingconsecrated the differentiationbetween Art and Téchne, sanctifiedby Enlightenment. The Uffizi initiallycontained paintings, sculptures andmedals but also “valuables and partsof nature and arts”, namely naturaland artistic curios, collections ofarms and mathematical and physicalinstruments. Semi-precious worksand goldsmiths, watchmakers andscientific instrument-makers’workshops, together with thechemical-pharmaceutical laboratory,where alchemical experiments wereconducted, haphazardly revolvedaround these objects. With theopening to the public and thefoundation of an organizer, thegallery started to be governedaccording to the arts system and artand the city were separated as fromthen as the museum’s contents are“more art” than what is outside orwhat at any rate belongs to theurban fabric. However, furniture,inlay or painting restorers keptTechné and Art together, asrestoration “workshops” continuedto do and still do.However, increasing restorationcomplexity of works and theevolution of methods and techniqueshas always pressed for specializationand, therefore, teamwork, with therisk in certain cases of makingtechné prevail over the overview.“The city’s vocation forconservation” and the Opificio’sactivity, whose fundamental steps aretraced by Acidini’s introductoryessay, fit into this type of problems.The volume reproposes majorWorkshop guidelines - the museum,school and research - and illustratesvarious research sectors: mosaic andsemi-precious stones, terracotta,ceramics and plastics,archaeological materials, tapestries,murals, painted furniture, textiles,wooden sculptures, paper andparchments. Texts feature thecontributions of Marco Ciatti,Cristina Danti, Stefano Francolini,Cecilia Frosinini, Annamaria Giusti,Clarice Innocenti, MaurizioMichelucci, Mauro Matteini andAlfredo Aldrovandi, and LauraSperanza.

tà stessa dell’Opificio, ripercorsa nelle sue tappe fondamentali dalsaggio introduttivo di Acidini. Poi il volume ripropone nella sua strut-tura gli indirizzi principali del Laboratorio, “Il museo”, “La scuola”,“La ricerca” e illustra i diversi settori di restauro: “Mosaico e pietredure”; “Terrecotte, materiali ceramici e plastici”,”Materialiarcheologici”, “Arazzi”, “Pitture murali”, “Dipinti mobili”, “Mate-riali tessili”, “Scultura lignea”, “Materiali cartacei e membranacei”.I testi si avvalgono dei contributi di Marco Ciatti, Cristina Danti, Ste-fano Francolini, Cecilia Frosinini, Annamaria Giusti, Clarice Innocenti,Maurizio Michelucci, Mauro Matteini e Alfredo Aldrovandi; LauraSperanza.


A fianco: Mariano d’Agnolo Romanelli, “Angeloannunciante” (Castelfiorentino);

particolare dopo il restauro.Sotto: Federico Zuccari, “L’Inferno” (Firenze,

cupola del Duomo); particolare dopo il restauro.

Nella pagina precedente:Caravaggio, “Decollazione del Battista”

(La Valletta, Malta) dopo il restauro.Mariano d’Agnolo Romanelli,

“Vergine Annunciata” (Castelfiorentino);dopo il restauro.


Le gualchiere e l’arte della lana:un’altra storia

Ci sono aspetti della storia di una città che, pur non eccitando l’im-maginario collettivo e non rientrando nel cliché turistico, fanno par-te a pieno diritto non solo della fisionomia urbana complessiva, maanche di un passato illustre. Per esempio quasi nessuno (compresochi scrive) sa esattamente cosa fosse un tempo quella sorta di torrettamangiucchiata in pietra che si trova al lato della pescaia di San Niccolò,né da dove venisse quella grande macina che affiorò dal letto dell’Arnodurante uno dei periodi di secca estiva una ventina d’anni fa. Dubbie curiosità mai espresse che hanno trovato risposta nell’interessantevolume, pubblicato a cura della Camera di Commercio di Firenze,“Gualchiere. L’Arte della lana a Firenze” (Edifir). Le gualchiere eranostrutture medioevali che sfruttavano l’acqua del fiume per la lavora-zione dei panni di lana, e quel moncone di pietra a San Niccolò èciò che resta di una di queste costruzioni, adibita in seguito a mulinoad acqua (di questo, sì, avevamo riferimento certo in un dipintoottocentesco del Gelati) e infine a impianto per la risalita dell’acqua.La storia delle gualchiere ci rivela in sostanza il passato di Firenze edelle zone a monte dell’Arno come centri di produzione di tessuti,da cui il nome di molte strade (Piazza del Tiratoio, via dei Saponai,corso de’ Tintori, vicolo della Seta, via dei Cardatori) e la fortuna dimolte importanti famiglie fiorentine, come gli Albizi.Le gualchiere rappresentavano dunque la prima fase dimeccanizzazione del processo di follatura (operazione di rifinituradel tessuto che prevedeva la battitura del panno, che era semprestata eseguita fino a quel momento con i piedi, con magli di legnoazionati dall’acqua, dopo il processo di “infeltrimento” eseguito conbagni di acqua bollente, sugna, argilla, urina e sapone). Ma gli im-pianti sul fiume erano soprattutto destinati ad imbrigliare l’energia,che dunque non veniva impiegata solo per la gualcatura, essi acco-glievano all’interno diverse attività produttive, come quella molitoriaper farine o mangimi. Era il caso dell’edificio sorto alla pescaia diOgnissanti, del quale resta come al solito uno slargo aggettante l’ar-gine.Gualchiere di Quintole, di Remole, di Rovezzano, del Girone: lacapillare indagine svolta da Simona Lamioni, incaricata nel ‘97 dallaCamera di Commercio di svolgere una ricerca di documenti sullagualcatura dei tessuti, che è sfociata nella realizzazione di questolibro, appassiona e sollecita il lettore a riconoscere le tracce delleantiche attrezzature sparse per la città e nei dintorni, anche se letestimonianze architettoniche ancora integre sono ormai rare. E’ comese quello studio sugli Archivi Storici camerali, si fosse ingrandito dasé, fino a diventare l’affascinante percorso attraverso immagini edocumenti che la presente pubblicazione. La ricerca, appassionata

Fulling mills and the wool guild:another story

There are aspects of the history of atown that, despite not capturing thecollective imagination and not beingtourist attractions rightfully form partnot only of its skyline but also of itsillustrious past. For example, almostnobody, including the author, knowsexactly what that sort of decrepitstone tower alongside the SanNiccolò weir was nor the origins ofthat large millstone that appeared onthe Arno bed during a drought periodapproximately twenty years ago.Doubts and curiosities that havenever been expressed but which havebeen answered in this interestingvolume, published by the Chamber ofCommerce in Florence “Gualchiere.L’Arte della lana a Firenze” (Edifir).Fulling mills were Medievalstructures that made use of riverwater to process woollen cloth andthe stone tower of San Niccolò iswhat remains of one of thesebuildings, since used as a water mill(reference was made to this in a 19th

century painting by Gelati) and,ultimately, for the reascent of water.Basically, the history of fulling millsreveals to us the past of Florence andof the areas upstream of the Arno asfabric manufacture centres, givingrise to numerous street names (Piazzadel Tiratoio, via dei Saponai, corsode’ Tintori, vicolo della Seta and viadei Cardatori) and the fortune ofnumerous major Florentine families,




such as the Albizis.Therefore, fulling mills were the first

mechanization phase of the fullingprocess (fabric finishing thatincluded the beating of cloth,which had been carried out upuntil then by treading, withwater-powered wooden hammersafter the “felting” processcarried out with boiling hot

baths, lard, clay, urine and soap).However, riverside plants were

mainly used to bridle energy, whichwas therefore not only used forfulling; it included various othermanufacturing activities, such asgrinding for flour or animal feed.This applies to the building thatarose at the Ognissanti weir, whichhas only left behind a wideningmaking the bank protrude.Quintale, Remole, Rovezzano andGirone Fulling Mills: the thoroughsurvey conducted by Simona Lamioni- appointed in 1997 by the Chamberof Commerce to carry out researchon fabric fulling documents, leadingto the realization of this book - gripsand urges readers to recognise thetraces of century-old equipmentscattered throughout the town andits environs, even though intactarchitectural evidence is by now

Piazza d’Arno,l’attuale Piazza Mentana,

con un angolo dell’antico Tiratoiodell’Arte delle Lana.

Nel tondo: l’emblemadell’Arte della Lana

in una splendida ceramicadi Luca Della Robbia.


rare. It is as though the study of theChamber Historic archives wasextended until it became a fascinatingcourse through pictures anddocuments in this publication. Herenthralling, accurate research is splitup into four parts: “Clothproduction: a way of reading part ofFlorentine history. Historical outlineof Florentine fulling mills sourcedfrom major City archives” by SimonaLamioni; “The Wool Guild. Ten basicphases to produce fine cloth”;“Remole fulling mills. A ‘monument’to early industrial history”, byAlessandro Guido and FlorestanoCuda. “Drying shops and fullingmills: stories of other worlds”, byEnzo Salvini. A book that shows howfascinating historic tangents of majorevents can be created though “trade”documentation, recalling that thebuilding housing the Chamber ofCommerce stands on the original siteof a major drying shop, as thoughHistory were to choose its own ends.

Nicola Nuti

e rigorosa, è suddivisa in quattro parti:“La follatura dei panni: un modo di leg-gere una parte della storia di Firenze.Cenni storici sulle gualchiere fiorenti-ne tratti dalle fonti di alcuni importantiarchivi della Città” di Simona Lamioni;“L’arte della lana. Dieci fasi fondamen-tali per produrre i panni fini”; “Legualchiere di Remole. Un ‘monumen-to’ di preistoria industriale”, di Ales-sandro Guido e Florestano Cuda.Tiratoi e gualchiere: storie di altri mon-di”, di Enzo Salvini. Un libro che di-mostra come si possano creare avvin-centi percorsi tangenziali alla storia deigrandi avvenimenti attraverso

documentazioni “di settore”, ricordando, tra l’altro, che proprio l’edi-ficio che ospita la Camera di commercio sorge dov’era una volta ungrande tiratoio. Come se la Storia scegliesse da sé i propri finali.




Sopra: uno scorciodelle Gualchiere di Remole,dalla caratteristica architettura“a castello”.

Nella pagina precedente:In alto, una formella delCampanile di Giotto;in basso, i Frati Umiliatie la lavorazione dei panni di lananella Firenze medievale

Le bandiere delle “Arti”, sul Ponte Vecchio,ci ricordano ancora oggi la forte presenza delle varie Corporazioni.

Pagina bianca(sostituisce pubblicità commerciale)

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