apresentação petrônio lopes lobo

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Inadimplência

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Indicador Serasa Experian da Pontualidade de Pagamentos das Micro e Pequenas Empresas Pagamentos Pontuais (*) Valores Médios dos Pagamentos Pontuais

Mês Comércio Indústria Serviços Geral Comércio Indústria Serviços Geral jan-06 93,5% 93,8% 93,8% 93,6% 1653 1585 1659 1646 fev-06 93,5% 93,7% 93,6% 93,5% 1681 1704 1714 1693 mar-06 92,9% 92,8% 92,9% 92,9% 1733 1784 1770 1748 abr-06 92,9% 93,3% 93,4% 93,2% 1704 1675 1759 1718 mai-06 92,9% 93,0% 93,0% 93,0% 1696 1635 1703 1689 jun-06 93,8% 93,8% 93,9% 93,9% 1619 1593 1642 1621 jul-06 93,5% 93,7% 93,6% 93,6% 1611 1612 1650 1622

ago-06 94,0% 93,8% 94,0% 94,0% 1606 1587 1652 1617 set-06 94,0% 94,3% 94,0% 94,0% 1619 1746 1628 1631 out-06 94,0% 94,1% 93,9% 94,0% 1637 1606 1663 1640 nov-06 93,4% 93,7% 93,4% 93,4% 1628 1619 1635 1627 dez-06 93,9% 94,2% 94,0% 94,0% 1618 1590 1617 1612

6,4

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jan-07 93,3% 93,7% 93,4% 93,4% 1597 1572 1623 1601 fev-07 93,3% 93,6% 93,5% 93,4% 1581 1524 1596 1578 mar-07 93,0% 93,4% 93,4% 93,2% 1657 1601 1668 1653 abr-07 93,6% 94,0% 93,9% 93,8% 1655 1657 1709 1671 mai-07 93,6% 93,3% 93,8% 93,6% 1603 1549 1657 1614 jun-07 93,8% 94,0% 93,9% 93,9% 1579 1555 1629 1592 jul-07 94,2% 94,3% 94,1% 94,2% 1586 1610 1616 1596


Pagamentos Pontuais (*) Valores Médios dos Pagamentos Pontuais Mês Comércio Indústria Serviços Geral Comércio Indústria Serviços Geral

6,1

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5,8

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5,7

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5,0

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jan-11 95,3% 93,3% 94,0% 94,7% 1604 1439 1801 1597 fev-11 95,2% 93,6% 94,3% 94,8% 1356 1585 1923 1416 mar-11 94,8% 93,8% 93,8% 94,3% 1297 1541 1751 1356 abr-11 95,0% 94,2% 94,0% 94,6% 1663 1549 1832 1642

mai-11 94,9% 94,2% 94,1% 94,5% 1757 1548 1791 1742 jun-11 95,5% 94,8% 94,6% 95,1% 1646 1524 1825 1655 jul-11 95,4% 94,3% 94,5% 94,9% 1730 1482 1818 1717



5,2

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4,6

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ago-13 96,6% 95,4% 95,0% 95,9% 1821 1662 1893 1808 set-13 96,8% 95,7% 95,9% 96,4% 1851 1725 1910 1841 out-13 96,4% 95,2% 95,0% 95,8% 1891 1728 1913 1876 nov-13 96,4% 95,6% 94,7% 95,7% 1972 1696 2088 1954 dez-13 96,6% 95,8% 95,1% 96,0% 1916 1662 2091 1901 jan-14 95,4% 92,7% 93,4% 94,5% 2033 1738 2005 1998 fev-14 96,2% 94,6% 94,7% 95,5% 2014 1777 2024 1986 mar-14 abr-14 mai-14


4,3

Apresentador

Notas de apresentação

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Ano % médio Situação 2006 6,4 2007 6,1 2008 5,8 2009 5,7 2010 5 2011 5,2 2012 4,6 2013 4,3 2014 4,1

Inadimplência: Treinar Diferente T

• Causas: • Externas: • Internas:

• Gestão: • Comercial:

• Volume de Vendas; • Qualidade da Locação.

• Adm/Financeiro: • Cadastro; • Fluxo de Caixa; • Caixa; • Contas a Receber; (Cobrança)

Gestão: Treinar Diferente T

• Planejamento; • Orçamento; • Procedimentos.

Cobrança: Treinar Diferente T

Sistema Informatizado Consistente; Rádio Peão.

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• Títulos com vencimentos até o dia 10; • Título não pago: Ligar para o Cliente ao segundo dia; • Décimo dia: ligar novamente; • Décimo quinto dia: informar que vai enviar para cartório; • Protestado: segue para o Jurídico.

• Cuidado com PF

Todas as informações resultado dos contatos deverão ser inseridos no Sistema de cobrança, para que se possa usá-las nos próximos contatos.

Procedimentos de Cobrança:

Regras de Cobrança: Treinar Diferente T

1 - Falta de objetividade; 2 - Cobrar todo mundo do mesmo jeito; 3 - Contato de cobrança sob o controle do devedor; 4 - Falta de equilíbrio emocional;

6 - Sistemas de informações capengas;

8 - Pessoas sem o preparo que o mercado exige; 9 - Contatos com o chefe – ordens e des(ordens).

5 - Contatos sem nenhum efeito;

7- Falta de uma política de cobrança com regras claras;

Cobrança - Grandes Corporações: Treinar Diferente T

“Os negociadores tubarões”, como são chamados pelo autor Jorge Menezes no livro “Aprenda a negociar com tubarões”,

http://www.administradores.com.br/shopping/livros/aprenda-a-negociar-com-os-tubaroes/10308/

Cobrança - Grandes Corporações: Treinar Diferente T

Cobrança – Grandes Corporações: Treinar Diferente T

Táticas para negociar com os Tubarões: • Tática do Cavalo de Tróia; • Tática de criar valor com a escassez; • Tática do Vazio Emocional; • Tática do Camaleão; • Tática da Máscara de Lebre...

Cobrança: Treinar Diferente T

• Falta de Competência: • Terceirizar a cobrança:

• Empresas especializadas; • Ciganos.

Inadimplência: Treinar Diferente T

Volume de Vendas: Um bom volume de vendas é um dos resultados que mais agrada o empreendedor. Em certos casos, tem um poder quase anestésico, desviando a atenção de um fator primordial: a qualidade da venda.

Rentabilidade: Treinar Diferente T

• Custo beneficio sempre; • Casos casuais por estratégia; • Poupança 6% aa. • Taxa Selic: 11% aa.

Diversificar: Treinar Diferente T

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“solidão”

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Obrigado Petronio Lobo 81 99265599 [email protected]

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• Gestão Administrativo Financeiro.

• Gestão Comercial;

• Gestão técnica;

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• Orçamento:

Rentabilidade: Treinar Diferente T

Custo beneficio sempre; Casos casuais por estratégia; Poupança 6% aa Taxa Selic: 8% aa

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Inadimplência

Complicadores na Cobrança de Dívidas nas Empresas - Parte 1 • 1 - Falta de objetividade

Quando se cobra alguém por telefone, por exemplo, quanto mais tempo se demora na ligação, mais cara fica a cobrança, tanto em termos de custo mesmo, como também que cobraremos menos gente, portanto matematicamente diminuiremos as chances. Tenho rotineiramente acompanhado pessoal cobrando por telefone, seja pessoa física ou mesmo jurídica, e por vezes o cobrador acaba se perdendo na dinâmica da comunicação e alongando o que poderia ser encurtado: o tempo. Ao se ligar ou conversar pessoalmente sobre uma dívida, o foco tem que ser na dívida. Acontece que às vezes o devedor, intencionalmente ou não, começa a discorrer sobre, como diria o velho “Odorico Paraguaçú” a problemática que ocasionou o não pagamento e a “solucionática” é deixada de lado. O papel do cobrador nesse momento é trazer de volta o assunto para o foco, o débito. No Brasil é muito difícil ser assertivo. É uma característica nossa de povo latino, onde a emoção impera. Ficamos numa tremenda saia justa e é difícil, por exemplo, dizer: “...Entendo a sua situação e com relação a dívida como podemos resolver?...” Ou ainda: “...Puxa vida, lamento muito o ocorrido e quanto ao cheque poderíamos depositá-lo amanhã?...” Ou: “...Voltando a questão do parcelamento, desta maneira fica mais fácil liquidar a dívida?...”. É difícil, mas é o caminho, treinamento e vivência, dia após dia. Reforçando: cobrar com objetividade torna a cobrança menos cara e com maiores probabilidades.

• >2 - Cobrar todo mundo do mesmo jeito É um erro porque os devedores têm perfis diferentes. Ao cobrar todos com o mesmo padrão verbal pode ser que acertemos em alguns, por puro acaso, e erremos em outros. Exemplo: uma pessoa que paga sempre no vencimento deve ser cobrada de forma diferente daquele que sistematicamente atrasa. Para o primeiro, poderemos ser mais permissivos, afinal é bom pagador e algo deve ter acontecido. Já para o segundo podemos agir um pouco mais incisivamente, com respeito é claro, mas de maneira mais diretiva. Ao igualarmos colocamos todos na mesma cesta, o que pode não ser produtivo.

• 3 - Contato de cobrança sob o controle do devedor Quem deve controlar o contato de cobrança é quem cobra não quem é cobrado. Às vezes inverte-se essa ordem e quem sai perdendo é o credor. Em várias ocasiões presenciei devedores, que ao serem cobrado, partem para o ataque. Na verdade é uma forma de defesa, atacando. Se der certo conseguem intimidar o cobrador e não serem incomodados. Quando um inadimplente, ao ser cobrado, tenta transferir o problema, perguntando, por exemplo, o que pode ser feito, o erro é o atendente dizer que a dívida pode ser parcelada, que é possível negociar, que pode ser concedido um desconto nos encargos e assim por diante. O que o atendente deveria fazer é devolver para o cliente a responsabilidade da resposta, perguntando qual é a proposta que ele (devedor) tem a fazer, ou ainda qual seria a sua sugestão para resolver o problema. O que pode acontecer é a sugestão do devedor ser muito melhor para nossa empresa do que a que faríamos. Pode ser que ele necessite de apenas alguns dias mais e nós quase oferecemos um parcelamento. Que fria

barreiras internas que atrapalham a conquista de resultados satisfatórios na cobrança.Na primeira parte deste artigo falamos sobre: Falta de objetividade, Cobrar todo mundo do mesmo jeito e Contato de cobrança sob o controle do devedor. Vamos a mais três complicadores.

• 4 - Falta de equilíbrio emocional Especificamente existem dois momentos que exigem muito equilíbrio emocional do cobrador: o primeiro quando um inadimplente se apresenta nervoso, irritado, bravo e inicia uma sessão de gritaria logo nos primeiros segundos da cobrança. O segundoquandoodevedor resolve contar toda a história de desgraças e coisas que deram errado na sua vida, atual e até na passada. Tanto em um quanto em outro a receita, se é que podemos chamar assim, é não entrar no problema. Lembrar que, se existe uma situação de ira, ela é contra o CNPJ e não contra o CPF, ou seja, qualquer pessoa no seu lugar escutaria provavelmente a mesma coisa. Sábio nesse instante é o silêncio estudado, um verdadeiro antídoto contra a má educação. E para os chorões, sugere-se foco na dívida, apesar das tristezas todas que ele alegará. E sempre demonstrando que você entende, está penalizado pela situação, mas trazendo de volta o foco, a dívida.

• 5 - Contatos sem nenhum efeito Um contato de cobrança pessoal ou por telefone precisa ter uma ação de acompanhamento, seja ela qual for. Se o cliente pede para que você ligue novamente na semana que vem, não se intimide, ligue mesmo. Se ele disser que na semana que vem vai pagar, não tenha medo de perguntar: “...semana que vem? Pode ser segunda feira? Não vá fazer como um cobrador que ao ouvir do cliente que depois daria uma passadinha na empresa para pagar, finalizou dizendo que aguardaria então. Qual foi a ação de acompanhamento? Quando?. Ao receber uma proposta verbal (por telefone) do cliente tome a dianteira na situação, afirmando que você vai mandar-lhe um email com o que você entendeu da proposta e ele pode confirmar no seu email mesmo. A ação fica totalmente no seu controle. Alguns pedem para que o cliente formalize por email a proposta e ficam....e ficam.... e ficam esperando. Inverta o processo. Tome você conta da situação. <="">

• class="saiba_texto">6 - Falta de uma política de cobrança com regras claras Uma política de cobrança, por definição, é um conjunto de procedimentos e regras que definem os passos que serão adotados assim que existir o atraso. Quando essa política não é claramente definida, se existir mais de uma pessoa na cobrança, cada um fará do seu jeito. E o que acaba acontecendo é que o devedor tem preferências pelo atendimento de uma pessoa, que é mais boazinha, ao invés da outra que é mais dura na negociação e até assertiva demais na opinião dele. Quando há uma política de cobrança, não importa o jeitão de cada um, todos chegarão às mesmas conclusões. Se houver uma possibilidade de negociação em x vezes, tanto a boazinha como a mais assertiva das pessoas concluirá pela mesma alternativa. Uma política de cobrança tem a chamada régua de cobrança, ou seja, qual tipo de ação será feita e em que tempo. Por exemplo: dois dias depois do vencimento ligaremos para o devedor, tanto pessoa física quanto jurídica. No décimo dia mandaremos uma carta de cobrança; no décimo quinto dia ligaremos novamente; no trigésimo dia enviaremos a cartório ou, se for pessoa física, informaremos sobre a possibilidade da negativação no SPC e daremos um prazo de cinco dias para pagamento. Tudo isso é definido na régua de cobrança. E só para lembrar, o que está acima é apenas um exemplo não necessariamente uma sugestão. Uma política de cobrança define autonomia de quem negocia, valores, prazos, quais tipos de clientes são intocáveis (os VIP), como proceder nesses casos e assim por diante. Define ainda quais ferramentas usaremos para correr atrás da recuperação, cartas, telefonemas, emails, notificação extrajudicial, empresas de cobrança, cobradores externos, mensagens por SMS. Resumindo: quando uma política de cobrança não é clara ou faltam definições, cada um vai fazer o seu melhor, que pode ser muito diferente do melhor que a empresa tinha como expectativa

• 7 - Sistemas de informação capengas Quantas e quantas vezes pude constatar sistemas que, para cobrar alguém, o atendente tem que abrir oito telas, com informações fracionadas, um pouquinho em cada tela. Pior do que isso é quando o pessoal controla, como brincava um amigo meu que dizia, manualmente a mão. Um bom sistema tem que dar velocidade, agrupamento das informações, integração com outros sistemas internos, campos para que eu possa colocar informações a vontade sobre histórico, contatos anteriores, o que foi dito em cada contato, sem me preocupar com número de linhas. O que a pratica tem me ensinado é que diversas vezes a empresa desenvolve o seu próprio sistema, que com o tempo e o crescimento da empresa, começa a não dar conta, ficar lento e não dar mais vazão as necessidades. E, apesar disso, as gerências continuam cobrando atingimento de resultados esquecendo-se de que faltam recursos para que as pessoas apresentem esses resultados. O mercado oferece diversos sistemas que já foram desenhados para essa finalidade. Será que não seria o caso de, pelo menos, se avaliar essa possibilidade?

• 8 - Pessoas sem o preparo que o mercado exige O mercado tem mostrado que, cada dia mais, os devedores estão preparados para dever e não necessariamente nossas pessoas preparadas para cobrar. Se estamos falando de pessoa jurídica, por exemplo, elas sabem o poder de barganha que tem na mão. Sabem o quanto compram da nossa empresa e evidentemente que nossa empresa tem interesse em mantê-la como cliente. Esse é o grande desafio: cobrar o inadimplente e manter o cliente. Claro que em alguns casos o que nós queremos é recuperar um crédito concedido e esquecer que aquele cliente existiu um dia. A grande notícia é que são exceções, a menor parte. Quando falamos com pessoa física, as pessoas sabem que a pior das alternativas é recorrer a justiça, até porque as vezes o tamanho da dívida não compensa o custo. Diante disso é preciso que nossas empresas pensem que trabalhar em cobrança é difícil, requer gente que goste do desafio, que seja persistente, não se acanhe frente as dificuldades, saiba que elas existirão e que muitas mães serão lembradas no dia a dia. Porque para a área comercial normalmente a empresa promove as convenções de vendas, com premiações, shows, finais de semana em hotéis etc e etc, e para a área financeira, especificamente para quem cobra, nem sequer um agradecimento por uma meta conquistada, um pequeno brinde por um índice alcançado? Em minha opinião, uma equipe bem preparada, com recursos técnicos, uma boa política de cobrança, paga o seu próprio salário com os resultados obtidos. Pense nisso!

• 9 - Contatos com o chefe – ordens e des(ordens) Situação: Você, respeitando a política de cobrança, diz que não pode aceitar a proposta de parcelamento feita pelo cliente A, ou aquela prorrogação ao cliente B, pois já havia sido prorrogado aquele título. O cliente pede para falar com o chefe, gerente, diretor, presidente ou o Jesus Cristo. O gestor, obviamente alicerçado por informações comerciais que talvez você não saiba, pede para que você faça o que o cliente está pedindo. Nesse instante, com todo o respeito, você acaba de se tornar o “cocô do cavalo do bandido”, ou seja, o que você diz não vale nada. Na verdade, nesse momento, o que acredito estar incorreta não é necessariamente a atitude de ceder, e sim como essa atitude foi tomada. O gestor deveria deixar claro que você fez o que deveria ter feito segundo a política de cobrança, mas que por outros interesses a empresa está concordando. Dessa maneira você não ficará desautorizado e não passará pelo vexame de, numa outra situação semelhante, o cliente nem querer mais falar com você.

inadimplência

• Gestão:

• Planejamento: • Orçamento: • Procedimentos:

• uma venda deve ter qualidade e isso se traduz basicamente em dois aspectos: a rentabilidade e o efetivo recebimento da venda.

• – Faça uma análise crédito do cliente junto a empresas ou entidades de proteção ao crédito como o SPC, Serasa, associação empresarial e mesmo na WEB.

• – Solicite referências comerciais, bancárias e pessoais, mas cuidado, as referencias comerciais e pessoais podem ser “carimbadas”, ou seja, instruídas sobre o que se deve falar.

• – Não venda sem nota fiscal. Além de ilegal, deixa você sem nenhum amparo se tiver que acionar o comprador.

• – Se o cliente for uma empresa, na medida do possível tente entender o seu negócio. Isso é útil para identificar padrões de consumo.

• - Nenhum empreendedor se sente satisfeito em perder uma venda, mas, apesar do impulso natural ser contrário a isso, às vezes, o “não vender” representa um ganho financeiro que sempre deve ser considerado.

Administração financeira

• a importância de se elaborar um planejamento financeiro que dê suporte ao gestor das pequenas empresas, as quais caracteristicamente, não tem o hábito de faze-lo, pelo menos formalmente.

• “solidão”

• qualidade baixa, força de vendas sem treinamento adequado, falta de responsabilidade à cultura da empresa.

• as principais razões que levam as pequenas empresas ao fracasso é a falta de habilidades administrativa, financeira, mercadológica ou tecnológica dos empreendedores e enfatiza que muitos negócios não teriam fracassado se seus gestores tivessem tomado o cuidado necessário no planejamento e controle do fluxo de caixa.

•

• Outra tendência do planejamento em pequenas empresas é a concentração de objetivos e procedimentos no futuro próximo, anual ou mensal. Para as pequenas empresas, como as mudanças ocorrem muito rapidamente e em tamanha extensão que efetivamente pode não proporcionar bons resultados o planejamento para mais de dois ou três anos. Pode ser mais recomendável a elaboração de planejamentos com a revisão semestral ou trimestral do que anual, mas na situação atual, o planejamento é normalmente usado para livrar a pequena empresa de uma dificuldade do momento e não para evitar futuros problemas, o que torna ainda mais curtos os prazos naturais de planejamento das pequenas empresas .

•

• Através do planejamento, a empresa poderá ter conhecimento do nível de financiamento necessário para se dar continuidade às operações de uma companhia, oportunizando ao gestor decidir quando e como a necessidade de fundos será financiada. Sem um planejamento para estimar as necessidades de financiamento, a empresa poderá ter recursos insuficientes para arcar com seus compromissos, como juros sobre empréstimos, duplicatas a pagar, despesas de aluguel e despesas de serviços públicos, ou ainda um custo de oportunidade elevado, gerado pela não aplicação de excessos de recursos temporários. Portanto, a falta de planejamento pode causar uma situação de falta de liquidez e consequentemente a falência (GROPELLI & NIKBAKHT, 2005).

• Caixa (disponibilidades): é entendido como um ativo que não gera lucro, mas necessário para pagar salários e matéria-prima, comprar ativos imobilizados, pagar impostos, para o serviço de dívida, pagar dividendos, etc... São recursos disponíveis dessas necessidades operacionais do dia-a-dia de uma empresa. O objetivo do administrador é manter um caixa suficiente para arcar com seus compromissos, de forma que mantenha sua posição creditícia e atendimento de necessidades de caixa inesperadas.

• . Duplicatas a Receber: são instrumentos gerados pela concessão de crédito das empresas, em função das vendas a prazo. A administração eficiente das Duplicatas a Receber, depende da política de crédito adotada pela empresa que determina à seleção de crédito, padrões, condições de crédito e políticas de cobrança.

• O controle das contas a receber é de suma importância quando se tem um controle centralizado, o que contribui com informações para alguma tomada de decisão.

• Tal controle poderá ser feito através de sistema de informatização, o que agilizará o processo e disponibilizará informações de forma mais precisa, para que o pequeno empresário tome decisões acertadas quanto à política de crédito e duplicatas a receber.

• A meta é que a linha do saldo final de caixa seja sempre positiva, mas se não o for, se o planejamento tiver sido realizado com antecedência, o gestor terá tempo para tomar algumas atitudes, incluindo redução de custos, levantamento de fundos para cobrir o déficit ou extração de dinheiro do ativo corrente não líquido. O planejamento antecipado dá a empresa tempo para administrar a situação.

• Conclusão • • Observamos então que através de um planejamento financeiro,

mesmo que adaptado e não cientificamente reconhecido, o gestor da pequena empresa terá insumos para embasar qualquer processo decisório, medidas corretivas se necessárias ou alteração de objetivos de forma antecipada, minimizando o risco de perdas financeiras através de pagamento de juros inesperados, perda da credibilidade por insolvência técnica e de participação no mercado por falta de recursos para abastecê-lo conforme a demanda.

• Através de um planejamento financeiro, a empresa, independente do seu porte, poderá direcionar seus esforços, de forma que os resultados esperados venham se concretizar, minimizando ainda o impacto das variações mercadológicas e definir estratégias para maior participação no mercado, projetando resultados a serem alcançados de forma rápida e precisa.

•

Conheça maneiras de negociar com os predadores do mundo corporativo • Para negociarmos bem, muitas vezes precisamos camuflar nossas

habilidades • Com um olfato aguçado e visão periférica, os tubarões são uma

máquina de caça completa. Eles sentem o cheiro de sangue e sabem a hora de atacar. Perto deles, humanos se tornam frágeis e indefesos. Entretanto, não é preciso ir até o mar para encontrar essas criaturas temidas e fascinantes, já que o universo corporativo também está repleto desses predadores. “Os negociadores tubarões”, como são chamados pelo autor Jorge Menezes no livro “Aprenda a negociar com tubarões”, geralmente ocupam altos cargos nas companhias e costumam deixar um rastro de sangue por onde passam.



Cinco sinais financeiros de que o negócio não vai bem • 1. Quedas seguidas no faturamento ou estagnação nas vendas

As vendas não têm crescido na comparação de um ano para o outro ou, ainda pior, elas têm diminuído. Esse é um sinal claro de que algo precisa ser feito. Em alguns momentos, o problema não é só com o seu negócio, mas conjuntural. “Se estamos em um momento em que o governo federal abre mão da arrecadação para estimular o consumo, é porque a situação não é boa para todo mundo”, diz João Carlos Natal, consultor do Sebrae.

• 2. Estoques cheios “Estoque é dinheiro parado. Faça o possível para minimizá-lo”, diz Dana, da FGV. O cálculo para esse número reduzido de produtos armazenados varia de acordo com o tipo de negócio. “Se você tem uma loja de carros e vende uma Ferrari por mês, talvez três seja um número razoável para ter em estoque”, exemplifica. Segundo Natal, do Sebrae, muitas vezes os empresários pensam em buscar financiamento e não avaliam o valor imobilizado que têm em produtos estocados. Em setores com sazonalidade, como é o caso da moda, é importante ficar atento à época do ano para liquidar o produto antes que a estação mude.

• 3. Falta de capital de giro e endividamento Uma das principais dificuldades das pequenas e médias empresas é o cálculo do capital de giro. Ele é fundamental para o bom andamento financeiro dos negócios e, no entanto, acaba deixado de lado muitas vezes. “O capital de giro é o descolamento entre o tempo para pagar os fornecedores e receber dos clientes”, diz o consultor do Sebrae. A dificuldade em realizar esse planejamento leva muitos empresários a recorrer ao empréstimo imediato, como o cheque especial, que costuma oferecer os juros mais altos do mercado. “Para colocar as contas em dia, o empresário deve levar em conta não apenas o valor negativo no banco, mas também o capital de giro”, diz Natal. Para Dana, da FGV, a tomada de crédito no mercado nem sempre é uma opção ruim. “Uma linha de financiamento pode ser mais barata do que usar capital próprio, o qual está relacionado à remuneração de acionistas”, diz. Segundo o professor, o percentual de endividamento saudável varia de negócio para negócio e de acordo com o setor, mas fica entre 40% e 60% da receita, geralmente.

• 4. Aumento na inadimplência dos clientes Segundo Natal, do Sebrae, considera-se inadimplência quando o título vai a protesto judicial. “Se há inadimplência, isso já é preocupante”, diz o consultor. De acordo com ele, os atrasos no recebimento de clientes devem ser considerados e calculados no capital de giro. “Quem está financiando a empresa quando há prazo para o recebimento é você”, diz. Ele sugere acrescentar de 1% a 2% na formação do preço de venda, se o mercado e a concorrência tornarem isso possível, para tentar reverter os prejuízos. “Quando a inadimplência no mercado aumenta, os bancos aumentam os juros. O mecanismo é o mesmo nas empresas”, diz.

• 5. Quedas na produtividade e na rentabilidade Para os consultores, não existe um percentual fixo esperado de rentabilidade em uma empresa. Mas alguns parâmetros devem ser observados. Segundo Natal, do Sebrae, o empreendedor deve perseguir uma rentabilidade maior do que a poupança – 6% ao ano, no mínimo. “Caso contrário, é mais barato aplicar esse dinheiro do que ter o trabalho de gerenciar uma empresa”, diz. Segundo Dana, da FGV, quanto maior o risco, maior deve ser o retorno. “Em economia chamamos isso de custo de oportunidade do dinheiro”, diz. Outra referência é a taxa básica de juros, a Selic, que está em 8% ao ano.

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