Universidade Federal do Amapá CAMPUS MARCO ZERO DO EQUADOR

Curso Bacharelado em Secretariado Executivo

GGeessttããoo SSeeccrreettaarriiaall

Organizador

Prof. Luizel Simões de Brito, Bel.

Macapá – Amapá – Amazônia - Brasil 1º semestre de 2011

l u i z e l @ i g . c o m . b r

M a c a p á – A m a p á A m a z ô n i a – B r a s i l

1 º s e m e s t r e d e 2 0 1 1

Org. Prof. Luizel Simões de Brito, Coleção dos conteúdos aplicados na Disciplina GS, ministrada para o Curso Bacharelado em Secretariado Executivo da Universidade Federal do Amapá, para fins de orientar o aprendizado teórico e avaliativo necessário, sendo facilitador o Prof. Simões, Assistente II, Bel. em Secretariado Executivo, Registro Profissional 001-DRT/AP.

GESTÃO SECRETARIAL  Do Comportamento Organizacional às Reuniões 

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Com a recessão batendo à porta é difícil despachar um cliente, mesmo o do estilo “mala-sem-alça”. Afinal, ele ainda sairá falando

mal de sua empresa para pelo menos oito conhecidos (é estatística, pessoas satisfeitas comentam com três o bom atendimento, pessoas

insatisfeitas falam para no mínimo oito). Saber dizer NÃO sem transformar isto num conflito é um dom que pode ser desenvolvido

e será útil tanto na vida profissional como na pessoal.

(Miriam Nunes)

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APRESENTAÇÃO

Car@s Alun@s,

Este apostilado foi elaborado especialmente para vocês. É fruto de um árduo trabalho de pesquisas, de resultados de várias leituras e revisões, e a busca constante de livros, textos, artigos e outros.

Certamente, este trabalho será aprimorado a cada semestre letivo, pois, não é perfeito, nem tem a pretensão de ser. Também não esgota o assunto da disciplina, nem tem a pretensão de esgotar. É apenas um guia de estudos, cujo objetivo principal é direcionar o encaminhamento do curso Gestão Secretarial – GS, e organizar o processo de ensino e aprendizagem.

Para aprofundar-se na temática de GS é preciso ir muito mais além, é preciso pesquisar mais, realizar visitas técnicas, aulas práticas, participar de eventos, etc., afinal, aprender é um processo contínuo e sem fim.

Portanto, meus caros alunos, sejam bem-vindos a nossa disciplina, espero que nossa convivência seja rica e que possamos aprender uns com os outros e, aproveito a oportunidade, para convidar a todos os que se interessarem a se juntarem a nós nesta busca constante por uma educação profissional de qualidade, que gradue mais profissionais competentes, ou seja, que ofereça à sociedade um cidadão consciente de seu papel como agente transformador e preparado para enfrentar os desafios postos pelos rumos do cenário atual.

Nesta perspectiva poderemos, juntos, assumir o compromisso de buscar a oferta de um processo educativo consciente, inovador e destinado à promoção humana e ao desenvolvimento social.

Um abraço a tod@s,

Prof. Luizel Simões de Brito

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SUMÁRIO APRESENTAÇÃO SUMÁRIO Capítulo I: O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO NO

PAPEL DE GESTOR ........................................................... 07 Perfil do Profissional de Secretariado Executivo ................................................... 07 Perfil do Gestor .............................................................................................................. 09 O Secretário Gestor ....................................................................................................... 10 Considerações Finais ....................................................................................................... 11 Capítulo II: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 12 Habilidades ........................................................................................................................ 12 Aprendizagem ................................................................................................................... 13 Teorias de Aprendizagem .............................................................................................. 14 Modelagem: uma ferramenta para gestão .................................................................. 15 Capítulo III: GESTÃO POR PROCESSOS: 5 PASSOS PARA O SUCESSO E

ALGUMAS ARMADILHAS .................................................... 16 Tradução do Negócio em Sucesso ................................................................................ 17 Mapeando e Detalhando os Processos ......................................................................... 17 Definição de Indicadores de Desempenho ................................................................ 17 Geração de Oportunidades de Melhoria ..................................................................... 17 Implantação de um Novo Modelo de Gestão .............................................................. 18 Capítulo IV: AGENDA E PREPARAÇÃO DE VIAGENS ........................ 19 Para Organizar com Eficiência uma Agenda ............................................................. 20 Aprendendo a Usar a Agenda ....................................................................................... 20 Modelo de Agenda e Anotações ................................................................................... 21 Como Preparar sua Viagem .......................................................................................... 21 O que é “overbooking” ............................................................................................... 22 Que roupa devo usar ................................................................................................. 22 Como devo transportar dinheiro ............................................................................. 22 E os equipamentos que levo comigo ........................................................................ 23 Passaporte ................................................................................................................... 23 Preparando uma viagem ............................................................................................. 24 Viagem nacional ........................................................................................................... 24 Viagem internacional ................................................................................................. 24 Viagem de negócios .................................................................................................... 25 Capítulo V: ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO ................................... 26 Introdução ........................................................................................................................ 26 Como Definir a Administração do Tempo .................................................................. 26 Os Componentes da Administração do Tempo ...................................................... 27 Como analisar sua carga de trabalho ..................................................................... 27 Como se tornar organizado ...................................................................................... 27 Como delegar tarefas com sucesso ........................................................................ 28

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Como lidar com material impresso ......................................................................... 28 Como conduzir reuniões ............................................................................................ 28 Como controlar desperdício de tempo .................................................................. 28 Como aproveitar ao máximo o tempo livre ............................................................ 29 As Vantagens da Administração do Tempo ........................................................... 29 Maior controle ............................................................................................................ 29 Aumento da produtividade ....................................................................................... 29 Aumento do tempo livre ............................................................................................ 30 Maior transparência .................................................................................................. 30 As Dificuldades na Administração do Tempo ....................................................... 30 Atitudes ....................................................................................................................... 30 Hábitos .......................................................................................................................... 31 As cargas de trabalho ................................................................................................ 31 Cultura da empresa ..................................................................................................... 31 Capítulo VI: CLIENTE QUEM É? COMO ATENDÊ-LO? ...................... 32 Introdução ........................................................................................................................ 32 O Papel do Gestor ........................................................................................................... 34 Conhecer o Cliente, o Primeiro Passo ......................................................................... 34 Atendente de Qualidade ............................................................................................... 35 Desafie-se ........................................................................................................................ 36 Agregando Valor .............................................................................................................. 37 Então, no Atendimento, o que Evitar Diante do Cliente ........................................ 38 Capítulo VII: COMPORTAMENTO AO TELEFONE ............................ 40 Introdução ........................................................................................................................ 40 Atendimento Telefônico ................................................................................................. 41 Comportamento ao Telefone ........................................................................................ 42 “Tipos Comuns” em Telefonemas ................................................................................. 48 Preparando o Vocabulário ............................................................................................. 50 Conhecer o Cliente ........................................................................................................... 51 Despedidas ........................................................................................................................ 51 Finalmente, Aprenda a Dizer NÃO ao Cliente ......................................................... 52 Avalie seu Desempenho ................................................................................................. 54 Conclusão .......................................................................................................................... 55 Capítulo VIII: LIDERANÇA PARA O SUCESSO PESSOAL E PROFISSIONAL ................................................................. 57 Introdução ........................................................................................................................ 57 Escolha dos Líderes ........................................................................................................ 58 Requisitos para o Exercício da Liderança ................................................................. 60 Tipos de Lideranças ....................................................................................................... 64 Finalmente, seja um Líder ............................................................................................. 66 Capítulo IX: REUNIÕES, SEU LABORATÓRIO VIVO ........................ 69 Introdução ........................................................................................................................ 69 Planejando Reuniões ........................................................................................................ 71

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Quando Você Conduz a Reunião ................................................................................... 74 A Reunião .......................................................................................................................... 75 O Fim ou um Novo Começo? .......................................................................................... 83 Conclusão .......................................................................................................................... 84 REFERÊNCIAS DE PESQUISA ................................................. 85

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Por Aline de Oliveira (Graduada – Unigranrio) alineoliveira.i@bol.com.br

INTRODUÇÃO

O profissional de secretariado executivo se descobre como gestor a cada momento, pois cabe a ele tomar decisões, exercer liderança com clientes internos (contínuos, prestadores de serviços, etc.) e externos, faz planejamentos, controla e organiza o ambiente de trabalho.

O profissional acaba não trabalhando apenas para o executivo, com as características de gestor, o profissional passa a trabalhar para a empresa.

As organizações estão sofrendo mudanças constantes, graças às exigências impostas pelo novo cenário empresarial. Os secretários executivos estar sempre acompanhando essas mudanças e realizar funções que antes não eram atribuídas a eles. Nesse contexto, fica caracterizado que o profissional de Secretariado Executivo pode ser considerado um gestor.

Dessa forma, o presente trabalho discute o Secretário Executivo na forma não de secretario somente, mas na forma de gestor e está dividido em três partes além das considerações iniciais e finais. Aborda-se, respectivamente, o perfil do secretário executivo como gestor.

PERFIL DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO

O profissional de secretariado executivo exerce inúmeras funções dentro das Organizações. Para que elas sejam bem desempenhadas, é necessário adotar uma postura profissional, dando possibilidade de melhorar a execução das tarefas que são de sua responsabilidade.

Conforme a passagem dos tempos, a profissão sofre mudanças significativas. Por isso é que “o especialista em determinadas tarefas está sendo substituído por aquele com visão abrangente, que saiba trabalhar em equipe,

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conhecendo a totalidade dos projetos da empresa”. (AZEVEDO; COSTA, 2002, p. 145). Assim, faz-se necessário que esse profissional esteja ciente dos objetivos da empresa, de como ela pretende alcançá-los, precisa conhecer os principais clientes, saber as prioridades da empresa e estar interessado em contribuir para o crescimento da organização.

O profissional “mudou sua imagem nas organizações ao deixar de ser elemento de apoio do ‘chefe’ e assumir [...] o desafio de introduzir novas metodologias no tratamento da informação” (LIMA, 2002, p. 447). Assim, deixou de ser executor de tarefas para exercer funções criativas, com capacidade de opinar e decidir, pois é um ser inteligente e com capacidades individuais significativas para a organização.

Ao reunir várias características para realizar com sucesso suas funções, o profissional de secretariado apresente múltiplos valores e executa diferentes tarefas assessorando e substituindo eventuais ausências de seu superior, com a sensibilidade de enxergar futuros problemas e mudanças necessárias, ele é flexível, compreensível, age de acordo com as circunstâncias e é responsável, totalmente capaz de assumir compromissos e realiza-los de maneira satisfatória. Sempre deve ter bom senso, sendo prudente no que se diz respeito à atividades que envolvem pessoas, deve ter iniciativa, sugerir mudanças, tomar decisões quando necessário, ser competente, ter conhecimento e habilidade, além de postura profissional. Dinamismo, espírito empreendedor, foco, agente facilitador, e se colocando a disposição no que for necessário para o crescimento da organização, completam o perfil do profissional de secretariado como gestor.

O dia-a-dia do secretariado é composto de compromissos e demandas que devem ser planejadas e organizadas. Entretanto, muitas vezes acontecem imprevistos que devem ser solucionados com urgência. Dessa maneira, é necessário saber diferenciar, selecionar o que deve ser feito de imediato (CARVALHO, 2004, p. 176).

As principais atividades rotineiras e planejadas do secretário executivo são: correspondências, relatórios, memorandos, arquivos, solicitações de serviços,

planejamento de viagens. Entretanto, ocorrem solicitações que não são rotineiras, como por exemplo: a organização da agenda do executivo da empresa em razão de uma reunião de emergência. Nesses casos, o profissional de secretariado deverá saber que precisa priorizar a reunião, pois é uma demanda imediata.

As principais atribuições de um secretário são: planejamento, organização, controle e liderança. O

planejamento deve ser feito de forma que facilite a realização das atividades diárias, verificando “todas as etapas do processo que envolvem sua responsabilidade e traçar uma estratégia, um plano de ação para desenvolvê-las

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de modo a dar cumprimento competente e satisfatório a todas as incumbências” (SEIBLITZ,1999, p. 29).

A organização é uma prioridade para o sucesso e a eficácia do profissional de secretariado, pois agiliza e economiza tempo. É de suma importância esse profissional saber organizar os documentos de forma que seja encontrado com facilidade ao ser solicitada pelos superiores.

O secretário deve “ter um total controle sobre suas emoções, suas atividades e a de seus subordinados” (SEIBLITZ, 1999, p. 32). Deve ser totalmente responsável, ter controle de seus deveres e realizá-los da melhor maneira possível, para que não haja falhas.

PERFIL DO GESTOR

A gestão é uma atividade realizada na organização por profissionais que, além de terem conhecimento técnico, possuem espírito de liderança e que conhecem bem a empresa em que atuam.

Segundo Motta (1997, p. 19), a função gerencial não se parece com nenhuma outra função ou profissão, pois os profissionais que exercem essa função necessitam de certo jogo de cintura e muita habilidade, isso devido às inúmeras tarefas e situações a serem resolvidas.

A gestão é um processo realizado com determinação para um caminho a ser seguido para atingir os objetivos almejados pela empresa. A gestão envolve atividades administrativas como controlar, analisar, decidir, comunicar, liderar, motivar a equipe de trabalho e a si mesmo, avaliar, controlar. É um conjunto de atividades exercidas por um líder. Uma vez que, para a gerência ser completa numa pessoa, ela precisa ser gestora de processos, de papéis, de idéias, de finanças e principalmente ser líder de pessoas, isso porque um gerente não gerencia pessoas, lidera-as. Sabe-se que liderar é uma habilidade para influenciar pessoas para que se sintam motivadas a atingirem os objetivos, que são entendidos como de bem comum. (HUNTER, 2004, p. 25).

A liderança é uma das mais valorizadas virtudes de quem atua na área empresarial, pois o líder deve saber dizer sim, mas é necessário saber dizer

não, pois não se admitem falhas atribuídas a este profissional.

No entanto, muitas das decisões tomadas pelos gestores seguem a política empresarial adotada pela organização, além de serem atitudes que fazem parte da estratégia adotada pela empresa para alcançar determinados objetivos. Assim, cabe ao profissional entender qual a melhor maneira de conseguir atingir os objetivos, buscando um equilíbrio entre a política da empresa e os métodos de gestão necessários.

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O SECRETÁRIO GESTOR

Os profissionais que atuam na área gerencial participam de processos e necessitam saber como alcançar os objetivos planejados nesse contexto, entendendo que a gestão é a “ação de mediar os recursos para atingir as metas estabelecidas pela organização” (RODRIGUES; CARVALHO, 2004, p. 183). O profissional de secretariado deve estar ciente de que é necessário saber trabalhar com os recursos

materiais, financeiros, administrativos, mas, sobretudo, ele precisa entender de gente, de seres humanos, de comportamento humano.

O secretário está inserido nas empresas, e como gestor deve estar “apto a perceber, refletir, decidir e agir de maneira assertiva” (BÍSCOLI; CIELO, 2004, p. 17). Isso é assim definido, porque não se admitem erros que ocasionem perda de tempo e atraso nas demais atividades que precisam ser realizadas rapidamente. O profissional de secretariado executivo têm se deparado com o desafio de atingir meta. Um bom plano comportamental, uma boa gestão tende a ser eficaz e pode fazer com que algumas situações antes complicadas se transformem em oportunidades para o crescimento futuro. O secretário deve identificar as metas a serem atingidas, mas não esquecendo que tais propostas devem estar em sintonia com as de seus superiores e as da organização.

O secretariado executivo é, segundo Rodrigues (2004, p. 178), “um agente transformador de insumos, para a obtenção dos resultados esperados pelos clientes”. Nesse processo, desenvolve as funções gerenciais, bem como as operacionais, o que indica, mais uma vez, que o profissional de secretariado executivo é um gestor.

Para Rodrigues (2004, p. 182-183), o profissional de secretariado executivo é um gestor, porque se envolve com os resultados esperados pela empresa ou pela organização onde atua, participa de processos que são etapas para atingir os resultados planejados, mediando recursos para a obtenção destes resultados. No entanto para que isto aconteça, é importante as atividades rotineiras, sendo imprescindível desenvolver e manter um gerenciamento de rotinas.

Sabe-se que o líder exerce uma grande responsabilidade na organização e “a secretária executiva, como líder, enfrentará grandes desafios. Um deles é nunca esquecer o que era, pois precisará de todos os seus antigos atributos para acrescentar esses outros, totalmente direcionado para a administração” (VIEIRA, 2002), em outras palavras, é necessário não esquecer a rotina de secretária. Também deve estar em constante atualização para acompanhar as mudanças organizacionais e crescer profissionalmente, pensando como líder, aceitando e valorizando a cultura interna positivamente, estar sempre pronta a colaborar, não demonstrar medo diante de novas situações, “saber conviver com

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erros e acertos”, aprender a lidar com os vários tipos de pessoas (VIEIRA, 2002).

Existem muitos fatores que podem levar ao fracasso da gestão, como não saber administrar o tempo, delegação insatisfatória, gerente irresoluto, comunicações insatisfatórias e outros, mas são poucos que levam ao sucesso, pois nesse contexto o importante é qualidade e não a quantidade.

Analisando dessa maneira, percebe-se o quanto é importante realizar as atividades do dia-a-dia do gestor com qualidade, atenção e dedicação, pois é dessas decisões que dependem outros setores da empresa ou, até mesmo, a boa relação com os clientes.

Assim, nesse contexto, entende-se que o secretário executivo é um profissional inserido nas organizações, capaz de contribuir para o desenvolvimento das mesmas e atua como gestor, tomando decisões importantes.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O profissional de secretariado executivo está inserido nas organizações de maneira a atuar na função de gestor, colaborando para o crescimento organizacional. O secretário gestor é capaz de tomar decisões, pois é um ser inteligente e com capacidades técnicas e humanas, dessa maneira ele deve entender de seres humanos para poder liderar e motivar a sua equipe de trabalho. Assim, pode-se afirmar que o secretário é um gestor, que tem condições de exercer atividades técnicas, de liderança e, principalmente, consegue ser eficaz nas atividades de gestão podendo substituir com facilidade seus superiores e obtendo sempre um ótimo resultado.

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HABILIDADES

O QUE SIGNIFICA?

Capacidade de um indivíduo de desempenhar diversas tarefas em uma função; é uma avaliação atual daquilo que um indivíduo pode fazer.

As habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores:

As Habilidades Físicas;

As Habilidades Intelectuais.

Habilidades Físicas

Aquelas necessárias para a realização de tarefas que exijam resistência, agilidade ou força ou características semelhantes.

Habilidades Intelectuais

São aquelas necessárias para o desempenho das atividades mentais. Os testes de quociente intelectual (QI), concursos vestibulares são exemplos de

medição dessa habilidade.

As dimensões mais citadas nas habilidades intelectuais são:

Dimensão Descrição Exemplo Funcional

Aptidão p/ números Habilidade p/ fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos

Contador: calcular o imposto sobre vendas para uma série de itens

Compreensão verbal

Habilidade para entender o que é lido ou escutado, e a relação das palavras entre si

Gerente de fábrica: fazer cumprir as políticas da organização

Rapidez de percepção

Habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais, de maneira rápida e precisa

Inspetor de incêndios: identificar pistas de um incêndio criminoso

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Dimensão Descrição Exemplo Funcional

Raciocínio indutivo

Habilidade para identificar uma seqüência lógica em um problema e depois resolvê-lo

Pesquisador de marketing: fazer previsão da demanda de um produto para um próximo período de tempo

Raciocínio dedutivo

Habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento

Supervisor: escolher entre duas sugestões feitas por funcionários

Visualização espacial

Habilidade para imaginar como um objeto ficaria se sua posição no espaço fosse modificada

Decorador de interiores: redecorar um escritório

Memória Habilidade para reter e se lembrar de experiências passadas

Vendedor: lembra-se dos nomes dos clientes

Nota: Dirigir a atenção apenas às habilidades das pessoas ou aos requisitos das funções é ignorar o fato de que o desempenho do trabalhador depende da interação desses dois aspectos. Portanto, o desempenho melhora quando existe correta adequação entre as suas habilidades e os requisitos das

funções para as quais são designados.

APRENDIZAGEM

O QUE SIGNIFICA?

Qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, que ocorra como resultado de uma experiência.

Essa definição merece alguns esclarecimentos:

1. A mudança pode ser boa ou má, do ponto de vista organizacional. As pessoas podem aprender comportamentos desfavoráveis – como ter preconceitos ou reduzir seu desempenho- , como também favoráveis;

2. A mudança precisa ser relativamente permanente. Mudanças temporárias podem ser apenas reflexivas e não representar nenhum aprendizado;

3. Nossa definição está focada no comportamento. O aprendizado acontece quando há mudança nas ações;

4. Há necessidade de alguma forma de experiência para a aprendizagem.

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Pode ser adquirida diretamente através da observação ou da prática, ou indiretamente, pela leitura.

TEORIAS DE APRENDIZAGEM

Três teorias explicam o processo pelo qual adquirimos padrões de comportamento. São elas:

Condicionamento Clássico

Um tipo de condicionamento no qual o indivíduo responde a algum estímulo que originalmente não produziria tal resposta (experiência de Ivan Pavlov). Exemplo no comportamento humano: canções natalinas.

Condicionamento Operante

Um tipo de condicionamento em que um comportamento voluntário desejável conduz a uma recompensa ou evita uma punição (pesquisa de Skinner).

Criando-se conseqüências agradáveis para determinados comportamentos, sua freqüência deve aumentar. As pessoas deverão adotar comportamentos desejáveis se receberem reforço positivo para isso.

A recompensa é mais efetiva quando acontece imediatamente após o comportamento desejado. Por outro lado, o comportamento que não é recompensado ou é punido não deve voltar a acontecer.

Aprendizagem Social

As pessoas podem aprender tanto pela observação quanto pela experiência direta.

Observação: pais, colegas, tv, chefes etc.

A influência dos modelos é o centro da abordagem da aprendizagem social.

Foram encontrados quatro processos que determinam a influência que um modelo terá sobre um indivíduo e que, se incluídos nos programas de treinamento de funcionários, poderão melhorar significativamente a probabilidade de seu sucesso. São eles:

Processos de atenção – As pessoas aprendem com um modelo apenas quando reconhecem e prestam atenção às suas características críticas.

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Tendemos a ser mais influenciados por modelos que sejam atraentes, sempre disponíveis, importantes para nós ou semelhantes à nossa própria auto-imagem.

Processos de retenção – A influência de um modelo vai depender da maneira como um indivíduo consegue lembrar-se de suas ações, depois de ele não estar mais disponível.

Processos de reprodução motora – Depois que a pessoa percebe um novo comportamento a partir da observação de um modelo, essa percepção precisa traduzir-se em ação. Esse processo demostrará que o indivíduo é capaz de desempenhar as atividades modeladas.

Processos de reforço – As pessoas sentem-se motivadas a repetir o comportamento do modelo quando se oferecem incentivos positivos ou recompensas. Os comportamentos que recebem reforço positivo receberão mais atenção, serão mais bem aprendidos e repetidos com maior freqüência.

MODELAGEM: UMA FERRAMENTA PARA GESTÃO

Como a aprendizagem acontece tanto no ambiente de trabalho como antes dele, os executivos preocupam-se com as maneiras de ensinar seus colaboradores a se comportar da forma que melhor beneficie a organização.

Quando tentamos formar as pessoas por meio da orientação de sua aprendizagem gradativa, estamos modelando seu comportamento.

A modelagem de comportamento é o reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada.

Existem quatro maneiras de modelar o comportamento: através do reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção.

Reforço positivo – ex.: elogio;

Reforço negativo – ex.: Professor faz uma pergunta que o aluno não sabe a resposta. Olhar as anotações é uma forma de evitar que seja chamado;

Punição – suspensão do funcionário por comportamento indesejável;

Extinção – Professor ignora alunos que levantam a mão.

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Por Marcelo Raducziner*

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;

com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;

as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;

a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores.

Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

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Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?

qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?

quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?

qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

TRADUÇÃO DO NEGÓCIO EM PROCESSOS: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;

MAPEANDO E DETALHANDO OS PROCESSOS: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;

DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;

GERAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira

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se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

IMPLANTAÇÃO DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...

Marcelo Raducziner - Sócio-Diretor Compass International email: marceloraducziner@compassbr.com.br

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“As boas maneiras são a parte essencial de prestação de um bom serviço e planejar o tempo também tem muito a ver com isto. Agenda de trabalho

é algo sagrado e uma hora marcada é um compormisso”

Gregory Ryan

A agenda é um livro onde se anotam os recados, viagens, despesas, atividades, horários, etc. Além disto, ela é usada para aumentar a eficiência, pois possibilita organizar e lembrar compromissos.

Na agenda ainda se anotam todos os tipos de assuntos, despesas, atividades, datas, horários, números de telefones e endereços importantes. Nela ainda devem constar:

- os principais números de telefones de contatos profissionais e pessoais de seu chefe;

- os números de telefones e celulares dos colaboradores com cargos e chefias;

- com bastante sigilo, os dados pessoais do seu chefe: CPF, RG, PIS/PASEP, data do aniversário dele, de seus familiares e de seus amigos próximos, contas bancárias, tipagem sanguinea, e etc.;

- datas de aniversários de colaboradores;

- hotéis, agências de turismo, restaurantes.

A agenda é onde se devem marcar as tarefas que deverão ser executadas no dia-a-dia (isto mesmo, diariamente).

O objetivo maior do seu uso é aumentar a eficiência e, consequentemente, a eficácia no exercício de qualquer profissão. A agenda é uma aliada, inseparável, de um profissional de secretariado, pois ela facilita que compromissos não sejam esquecidos, tanto de curto, quanto de médio e longo prazo. Facilita também que documentos, etc. sejam providenciados com antecedência.

Ao anotar compromissos, não se esqueça de deixar um intervalo de tempo

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entre um e outro para facilitar acomodação de eventuais atrasos ou algum imprevisto.

Temos que nos acostumar a consultar a agenda várias vezes ao dia e a agendar todas as atividades e compromissos marcados, de imediato. Mesmo que sua memória seja ótima, utilize corretamente sua agenda para se esquecer de nada.

PARA ORGANIZAR COM EFICIÊNCIA UMA AGENDA, LEVE EM

CONTA:

- faça uso da sua agenda como uma “central de informações”;

- tenha 2 (duas) agenda de compromissos. Uma sua, outra de seu chefe. Assim, ele saberá o compromisso que tem, sem precisar interromper você;

- datas sociais também devem constar nas 2 agendas;

- não anote recados ou compromissos em pedaços de papéis. Use sua agenda;

- prefira marcar os compromissos com lápis. É mais fácil apagar um cancelamento do que riscar a agenda;

- use caneta marca texto para destacar a atividade já executada. Fica mais fácil ver o que foi feito e o que ainda falta.

APRENDENDO A USAR A AGENDA

A agenda, antes de mais nada, é um fator de otimização de tempo e trabalho, portanto, não basta tê-la, mas sim saber usá-la. É com uma agenda bem organizada que o profissional de secretariado vai valorizar tanto o seu trabalho quanto o do seu chefe. Vejamos então alguns pontos importantes para o melhor aproveitamento deste instrumento:

coloque toda a programação do dia na agenda, e também tudo o que ocorreu e foi realizado durante este tempo (nas duas agendas);

é aconselhável também que se faça programação semanal, isto facilita o processo de planejamento e programação gerencial (nas duas agendas);

sempre que solicitado para algum despacho com seu chefe, se apresente com a agenda;

manter sempre p executivo informado sobre os compromissos agendados; procure colocar todos os compromissos com horários para início e

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término, você verá como isto ajuda a otimizar o tempo (nas duas agendas);

faça com sua agenda seja integrada, ou seja, compromissos importantes da organização também devem ser lembrados nos despachos com seu chefe;

não esqueça que a agenda deve ser consultada no mínimo duas vezes ao dia.

Você deve ter em mente que uma de suas funções é dar apoio à programação do tempo de seu chefe, então esteja atento a situações em que ele não passou as informações para serem programadas, pergunte, não tenha medo. E crie o hábito de fazer, no mínimo, um despacho diário, a fim de programar o dia (preferencialmente na manhã).

MODELO DE AGENDA E ANOTAÇÕES

HORA CONTATO ASSUNTO CONTROLE 08:00 Sra. Maria Entrevista de trabalho OK

: : :

12:00 Almoço com Sr. Andrade Parceria em consultoria OK

15:00 Sr. Carlos Reunião do sindicato Transf. amanhã

19:00 Sra. Andréia Jantar de final de ano OK

COMO PREPARAR SUA VIAGEM

O que devo fazer primeiro para preparar o embarque (viagens aéreas)?

reservar o voo e assento com antecedência de 48 (quarenta e oito) horas;

checar as listas para ver se não se esqueceu de nada;

checar os dados das passagens;

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chegar ao aeroporto: 2 horas antes do embarque para voos nacionais e para os trens e ônibus com 30 minutos de antecedência.

O QUE É “OVERBOOKING”?

É a marcação de assentos superior à capacidade do avião. O que fazer para evitar um overbooking, se você reservou o voo, e compareceu dentro do tempo de antecedência solicitado, dificilmente terá algum problema deste tipo. Mas, se mesmo assim a empresa aérea mantiver overbooking, estará caracterizada uma infração e seus direitos são:

inclusão obrigatória no voo seguinte; alimentação, transporte, comunicação e hospedagem, caso o passageiro

tenha que pernoitar em localidade onde não resida; se o atraso gerou conseqüências mais sérias, como por exemplo perda de

negócios, ou então você se sentir lesado recorra aos órgãos de auxílio ao consumidor, verifique seus direitos.

QUE ROUPA DEVO USAR?

Seja qual for o meio escolhido para chegar ao seu destino (avião, trem, ônibus, carro, barco ou navio) o ideal é trajar roupas confortáveis. No avião, principalmente se o voo for de longa duração, é imprescindível roupas leves, largas e sapatos muito confortáveis, as poltronas costumam ser muito estreitas, e você, além de ficar sob pressurização, ficará por horas na mesma posição, causando inchaço nos pés.

Não esqueça de perguntar a seu médico o que você poderia usar para hidratar as narinas, que costumam ressecar por causa do ar condicionado durante o voo. Tome bastante água e, sobretudo, evite bebidas alcoólicas.

COMO DEVO TRANSPORTAR DINHEIRO?

A moeda internacionalmente mais bem aceita é o dólar. Compre aqui com boa antecedência e de fontes confiáveis e regulamentadas. Leve algum dinheiro para trocar em notas baixas para despesas imediatas na chegada, tais como taxas, taxis, pedágios, gorjetas, etc. Leve uma parte do dinheiro em cheques de viagem. É mais seguro,

uma vez que em caso de furto você poderá cancelá-los e obter reembolso.

Leve uma reserva de reais (R$) para pequenas despesas no aeroporto, na partida e na chegada, como taxas de embarque, refeições, revistas, jornais, ou

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cafezinho, por exemplo.

Nunca transporte todo o dinheiro num lugar só, e nunca dentro das malas a serem despachadas.

Divida-o em duas ou três carteiras e carregue uma parte consigo num Money port, que é como se chamam aquelas sacolinhas que se levam debaixo da roupa. Essa é a melhor forma de você não ficar sem nenhum tostão em caso de furto ou um assalto.

Observação: Esteja ciente da regra de entrada de capital no país de destino no caso de transporte de quantias muito altas, evitando assim problemas com alfândega no lugar aonde vai.

Importante: Cartões de crédito são, na maioria das vezes, a moeda mais segura e confiável, porém em casos de perda e/ou extravio cancele-o imediatamente. Tenha em mão o número do atendimento de seu cartão.

Outro item de suma importância, evite levar muitas notas de U$100 (cem dólares), elas são recebidas sob suspeita.

E OS EQUIPAMENTOS QUE LEVO COMIGO?

Todo equipamento importado (de fabricação fora do país), deve ser registrado antes de sair, no órgão da polícia federal, existentes nos portos e aeroportos, sem este registro, você estará sujeito a pagar as taxas/impostos de produto importado, quando voltar ao país, porque será considerado produto novo, por não ter registro no país.

Para efetuar esse registro, basta apresentar o passaporte, o bilhete aéreo (ou marítimo) e o equipamento; preencher formulário próprio. Guarde a via que a polícia federal devolver e seu equipamento estará a salvo.

PASSAPORTE

Para obter o passaporte comum deve ser brasileiro nato ou naturalizado, procurar quaisquer das unidades descentralizadas ou postos de atendimento do Departamento de Polícia Federal (hoje já existe um formulário eletrônico na internet), e apresentar, em original, os seguintes documentos (Decreto nº 1.983/96):

carteira de identidade civil (RG) ou militar, para os maiores de 18 anos; carteira de identidade civil (RG) e certidão de casamento para mulheres

que mudaram de estado civil, mas que continuam com RG de solteira; carteira de identidade civil (RG) ou certidão de nascimento para os

menores de 18 anos; título de eleitor e comprovante de que votou na última eleição (dois

turnos, se houver). Na falta dos comprovantes, certidão da Justiça

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Eleitoral de que está em dias com as obrigações eleitorais; certificado de reservista, para os requerentes do sexo masculino com

idade entre 18 e 45 anos, ou declaração da Junta Militar de que está quite com o Serviço Militar;

certificado de naturalização, para os naturalizados; 02 (duas) fotografias iguais do tamanho 5 x 7 cm, datadas (dia, mês e

ano, sendo o ano com 4 dígitos), tiradas há, no máximo, seis meses, com fundo branco, de frente e que identifique plenamente o requerente.

PREPARANDO UMA VIAGEM

Coordenar os preparativos para uma viagem é uma tarefa complexa, que requer muita atenção, porém desafiadora. De qualquer forma, as circunstâncias:

vão variar de pessoa para pessoa; se somos nós que iremos providenciar tudo ou

contaremos com um agente de viagens; qual o motivo da viagem: particular ou trabalho (sê

trabalho, que tipo?); será internacional ou nacional (viagens internacionais requerem mais

atenção).

VIAGEM NACIONAL (DOMÉSTICA)

hotel; transporte; documentos; clima; reuniões; compromissos extras.

VIAGEM INTERNACIONAL

passaporte; vestir; hotel; transporte; documentos; clima; reuniões; compromissos extras; idioma; fuso horário; moeda;

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etiqueta especial para a região.

VIAGEM DE NEGÓCIOS

Para que uma viagem de negócios resulte favoravelmente deve ter antes de qualquer coisa, uma boa e bem detalhada programação.

Estará ao seu cargo conferir a data, o horário, o meio de transporte escolhido, o número de pessoas, as reservas de passagens, de hotéis, e local, datas e horários dos compromissos assumidos.

Deverá providenciar também documentos necessários (incluindo os pessoais) e os itinerários de viagens.

Para facilitar a organização de uma viagem internacional é preferível solicitar os serviços de uma Agência de Viagens, que é mais capacitada para isso.

Por fim, em caso de desistência de uma viagem é preciso que tudo seja cancelado, evitando prejuízos para a organização.

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INTRODUÇÃO

O que é, exatamente, a administração do tempo? A título de introdução, seria interessante definir esse importante tema e descrever as partes que o compõem, antes de prosseguirmos e olharmos para os prováveis benefícios e dificuldades que podem surgir quando se procura administrar o tempo com sucesso.

COMO DEFINIR A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

A administração do tempo pode ser definida de forma simples, como um plano de utilização e controle do mesmo da forma mais eficiente e eficaz possível. Obviamente, o tempo é algo mais do que isto que a definição sugere. Um plano deve ser criado para atender às necessidades específicas de um indivíduo. Um único sistema não pode ser adequado para todos. Ele precisa ser solto e flexível, de forma a ajustar-se a situações em

constante mudança.

O tempo é algo limitado, transitório e efêmero - e por isso mesmo, difícil de se controlar. De modo quase inevitável, você irá perceber que atualmente dispõe de bem pouco tempo, contudo, (só) amanhã, ele será suficiente. No dia seguinte é que percebemos que o tempo parece tão escasso quanto no dia anterior. Se você puder identificar e eliminar as atividades que geram desperdício de tempo (ou, pelo menos, reduzi-las consideravelmente), vai encontrar um modo de controlar o seu próprio tempo.

O tempo também é difícil de ser utilizado de maneira eficiente e efetiva. Isso significa trabalhar com afinco e corretamente, de modo que as tarefas sejam executadas e o resultado atingido no prazo - e já na primeira vez. Lembre-se de que seu plano de administração de tempo não produz efeito e certamente nem deveria produzir efeito de modo isolado. Pode-se ganhar mais tempo delegando tarefas a um subordinado. Isso talvez seja bom para você, mas não significa que será para ele!

De forma ideal, a administração do tempo deve ser uma abordagem harmoniosa, abrangente e não uma mescla de idéias estanques, táticas e truques. Ela deve abranger e incluir todos os aspectos de seu trabalho e em todos os

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momentos, ao longo das constantes alterações e atualizações, levando em conta a situação que se apresenta. Jamais espere atingir a perfeição - apesar de ser possível alcançar qualidade superior ou, no mínimo, certas melhorias relevantes.

OS COMPONENTES DA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

É útil saber em que consiste o plano da administração do tempo, embora cada pessoa tenha sua maneira de tratar o assunto, e que varia de acordo com as circunstâncias que envolvem cada um. De forma característica, a apresentação do sistema envolve os estágios a seguir:

Como analisar sua carga de trabalho

Como se tornar organizado

Como delegar tarefas com sucesso

Como lidar com material impresso

Como conduzir reuniões

Como controlar atividades que geram desperdício de tempo

Como aproveitar ao máximo o tempo livre

COMO ANALISAR SUA CARGA DE TRABALHO

Inicialmente, você deve estar seguro de que conhece seus objetivos pessoais, departamentais e da empresa, de forma, a saber, o que vai fazer e onde.

Organize um registro diário que mostre como você atualmente despende seu tempo durante um determinado período. Faça uma avaliação desse tempo: se o está utilizando de forma sensata e correta, marcando os pontos em que poderiam ser

implementadas as melhorias.

COMO SE TORNAR ORGANIZADO

Como passo seguinte, é sensato dar prioridade às suas tarefas de acordo com a importância e a urgência das mesmas. Talvez você queira utilizar um sistema diário que registre as atividades planejadas, incluindo os próximos dias, semanas e meses. Você também pode fazer registros mediantes os quais possa acompanhar e controlar seu progresso.

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COMO DELEGAR TAREFAS COM SUCESSO

A delegação tem um papel de grande destaque na administração do tempo - afinal de contas, outras pessoas podem ser capazes de realizar uma série de tarefas tão bem quanto você, senão melhor, economizando, assim, tempo precioso. É preciso compreender isso adequadamente - observando tanto vantagens quando desvantagens. Quando possível você deve encaminhar certas atividades a determinados funcionários, se e quando isso for necessário. Talvez seja necessário superar alguns problemas particulares para garantir que as tarefas sejam finalizadas de forma adequada e dentro do cronograma.

COMO LIDAR COM MATERIAL IMPRESSO

O material impresso pode ser um fator de desperdício de tempo e uma ameaça séria à execução do sistema. Organize o local de trabalho de modo que todo esse material seja de fácil manuseio. Também é importante que você saiba como escrever e ler de maneira eficiente, o que irá traduzir-se em lidar com o material de maneira mais rápida possível. E também é uma boa idéia saber quando é mais viável usar o telefone em vez de redigir ou ler.

COMO CONDUZIR REUNIÕES

Familiarizar-se com os prós e contras relacionados ao trato social com os colegas - por exemplo: seja cordial e amistoso, mas não perca tempo com conversas sem sentido pelos corredores. Você estar preparado a agir de modo competente durante reuniões informais ou durante as pausas para café ou almoço. Não menos preparado você precisa estar para lidar com reuniões formais, dentro de seu departamento e com seus superiores.

COMO CONTROLAR DESPERDÍCIO DE TEMPO

Há várias atividades que geram desperdício de tempo, sobre as quais você precisa estar ciente e estas deve saber enfrentar. Mais particularmente, você deve ser capaz de lidar com interrupções, tanto de pessoas que vêm até

você quanto de chamadas telefônicas. Você pode, às vezes, ser requisitado para resolver problemas de

outros - faça isso de forma mais rápida e eficiente possível. Muitos desses fatores de desperdício de tempo podem ser controlados simplesmente sendo positivo - uma qualidade essencial que você precisa adquirir à

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medida que o processo evolui.

COMO APROVEITAR AO MÁXIMO O TEMPO LIVRE

Se ou quando seu plano de administração de tempo obtiver sucesso, talvez você descubra que conseguiu algum tempo livre, em geral no início ou no final do dia. Pense em como utilizar esse tempo para o seu benefício. Também é importante que você aprenda a relaxar e desfrutar o seu tempo de lazer. Tendo trabalho com afinco e de forma correta, você merece descanso e precisa recuperar as energias, de forma a estar pronto para retornar ao trabalho e dedicar-se a ele cem por cento.

AS VANTAGENS DA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Um plano de administração para ganhar tempo traz vários benefícios, entre os quais podemos mencionar:

Maior controle

Aumento da produtividade

Aumento do tempo livre

Maior transparência

Por outro lado, um plano ruim ou a ausência total de um plano produz efeitos contrários.

MAIOR CONTROLE

Objetivos claros, tarefas planejadas, levando-se em conta as prioridades e os cuidados, a utilização de diários, listas e etc. irão ajudá-lo, a saber, exatamente o que está fazendo, quando, por que, como e por quanto tempo. Em conseqüência, você tem o tempo sob controle, em vez de ele exercer controle sobre você. Você é quem manda, ditando o que deve acontecer e quando.

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Ao se delegarem certas tarefas a determinados companheiros de trabalho, compreender-se melhor como tratar dos fatores de desperdício de tempo (como material impresso e reuniões) e ao controlar atividades improdutivas (como fofocas e interrupções telefônicas), você garante um aprimoramento na qualidade e no desempenho do trabalho. Espera-se que as tarefas sejam executadas de modo melhor e mais rápido, elevando a produtividade da empresa.

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AUMENTO DO TEMPO LIVRE

Ao reavaliar por completo sua carga de trabalho, delegar algumas tarefas a determinados funcionários e eliminar (ou diminuir) as atividades improdutivas, você reduz a solicitação que se referi à sua pessoa, liberando, assim, parte de seu tempo. Com menos pressão e tensões, suas oportunidades de relaxar (ainda que por períodos curtos) podem auxiliá-lo a recupera suas energias - e devem, obviamente, ter um efeito de impulsão sobre seu trabalho. Mesmo por que, apenas um indivíduo ajustado, saudável e revigorado pode voltar a trabalhar com empenho e corretamente, fazendo uso total de seu tempo.

MAIOR TRANSPARÊNCIA

Sem dúvida, uma pessoa que planeja seu tempo - controlada, eficiente e eficaz, sempre ansiosa por progredir - mostrar-se mais sensível para com os seus parceiros. Seus superiores podem também reparar que Há certas diferenças entre você e alguns colegas que estão sempre para trás em relação ao cronograma, atracando-se com papéis atrasados e estourando os prazos - trata-se de diferenças que podem deixá-lo em posição privilegiada se e quando surgirem oportunidades de promoção.

AS DIFICULDADES NA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

A implementação de um plano de administração do tempo não se faz de modo fácil. Isso é inevitável. As formas mais práticas de analisar suas cargas de trabalho, como se organizar, delegar tarefas etc., são difíceis por si mesmas, especialmente se você não deu a máxima atenção a essas atividades, antes. Além disso, há outros obstáculos a serem encarados, tais como:

Atitudes

Hábitos

As cargas de trabalho

Cultura da organização

ATITUDES

Se um plano, que se espera seja bem-sucedido, deva ser desenvolvido, será exigida, com freqüência, uma mudança total quanto às atitudes de um indivíduo, uma reavaliação completa em tudo o que se realizou antes - talvez também incluindo a possibilidade de que, até agora, o desempenho tem sido fraco ou que há uma falha completa em alguns casos. Os objetivos devem ser definidos pela primeira vez, reavaliadas as tarefas e escaladas de tempo, modificadas as

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práticas de trabalho - tudo com base na administração do tempo. Economizar é aproveitar o tempo ao máximo tem de se tornar uma prioridade.

HÁBITOS

A expressão “cultivar hábitos antigos é como vestir roupa velha” revela-se bastante apropriada, no que diz respeito à administração do tempo. Um plano não pode ser aplicado genericamente a todas as ocasiões, mas deve ser reformulado continuadamente. Os maus hábitos dentem a reaparecer depois de algum tempo, e com maior freqüência do que se imagina. Passa-se a cofiar mais na memória do que nas agendas ou listas de controle, uma quantidade de papéis é deixada para ser vista no dia seguinte e, novamente, as pausas para o café estendem-se. Hábitos novos - e um plano de tempo - devem ser desenvolvidos e mantidos.

AS CARGAS DE TRABALHO

Às vezes, as cargas de trabalho de uma pessoa parecem tão pesadas, diversificadas e intermináveis que, reestruturá-las dentro de uma administração de tempo, parece uma tarefa impossível. A agenda está sempre lotada; ninguém pode realizar o trabalho de forma correta, ninguém dá conta de toda a papelada, ninguém consegue participar de tantas reuniões e assim por diante. Mas não importa qual a natureza ou nível de montante de trabalho. O desenvolvimento de um plano adequado irá, sem dúvida, melhorar a situação.

CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

O modo pelo qual a organização é estruturada e dirigida pode, em geral, ser um problema para o gestor que tem consciência da limitação do tempo. Talvez ele precise trabalhar como parte da equipe e fique na dependência de que outros completem suas tarefas antes que ele possa efetuar suas próprias. Possivelmente, as tarefas não são possíveis e não podem entrar no cronograma até a última hora, e que mudanças inesperadas tenham de ser feitas continuamente, todas elas dificultando o planejamento - mas nunca serão impossíveis, caso haja um plano em vigor.

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INTRODUÇÃO

Quanto custa perder clientes? O custo do serviço de má qualidade resulta em receita perdida, custo de mão de obra e outros gastos. Manter clientes hoje em dia é bem mais lucrativo do que procurar por novos.

Estudos publicados na Harvard Business Review, nos Estados Unidos, mostram que para cada dólar investido na manutenção dos clientes, o custo para fazer novos clientes é dez

vezes maior.

Se você conseguir reduzir a perda de clientes em 5%, é possível dobrar o lucro da empresa no prazo de um ano. Sim! Devido aos menores gastos para suprir a perda desses clientes, aos negócios gerados por indicação e por deixar de perder negócios em função da influência

negativa de clientes.

MAIS DIFÍCIL DO QUE CONQUISTAR UM CLIENTE É MANTÊ-LO SATISFEITO.

QUANDO ESTA PEÇA-CHAVE DAS ORGANIZAÇÕES APROXIMA-SE DE UMA LOJA OU

DEPARTAMENTO, QUER TODA SUA ATENÇÃO E COMPREENSÃO PARA RESOLVER

PROBLEMAS E APONTAR SOLUÇÕES.

Como você está a representar a empresa no momento em que atende o cliente, é imprescindível manter o controle emocional, mesmo que o mundo esteja caindo ao seu redor.

O bom atendimento garante a satisfação do cliente, fazendo com que ele não só tenha vontade de procurar seu serviço novamente, mas também o divulgue para outras pessoas.

Lembre-se de que um cliente mal atendido é uma bomba preste a explodir a qualquer momento. O que fala pode destruir o trabalho de muitos anos. Portanto, saiba contornar situações difíceis com flexibilidade e até bom humor.

EU SOU SEU CLIENTE

Eu sou seu cliente. Satisfaça meus desejos, acrescente atenção pessoal e um toque amistoso e eu me tornarei um anúncio móvel de seus produtos e serviços. Ignore meus desejos, mostre descuido, falta de atenção e maus modos, e eu simplesmente deixarei de existir, no que diz respeito a você.

Eu sou sofisticado. Muito mais do que eu era há alguns anos. Minhas necessidades são mais complexas. Cresci acostumado a coisas melhores. Tenho

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dinheiro para gastar. Sou um egoísta. Sou sensível; sou orgulhoso. Meu ego precisa ser alimentado por seu cumprimento amistoso e pessoal. É importante para mim que você aprecie fazer negócio comigo. Afinal, quando compro seus produtos e serviços, meu dinheiro está alimentando-o.

Eu sou um perfeccionista. Quero o melhor que posso obter pelo dinheiro que gasto. Quando critico seus produtos ou serviços – e o farei a qualquer um que escute, quando estou descontente – preste atenção. Meu descontentamento origina-se de algo que você ou seus produtos deixaram de fazer. Encontre esta origem e elimine-a ou você perderá negócios que faz comigo e também os de meus amigos.

Eu sou volúvel. Outros negociantes acenam-me continuamente com ofertas de “algo mais” por meu dinheiro. Para manter minha fidelidade, você deve oferecer algo melhor do que eles. Sou seu cliente agora, mas você deve provar-me sempre que eu fiz a escolha certa selecionando-o, escolhendo seus produtos e serviços e não algum outro.

Este quadro está fixado em todas as oficinas Kwik-Fit, uma das maiores redes de oficinas mecânicas de automóveis da Europa. Extraído do livro SLACK, N. et Al. “Estratégias de Produção” In: Administração da Produção. São Paulo: Atlas, cap. 3, p. 88-113, 1999.

Lembre-se também de que cliente não é apenas o consumidor final do produto ou serviço que colocamos no mercado. Há também os clientes potenciais e os clientes internos - esses, quase sempre esquecidos nos planos de marketing. Cliente interno é o nosso colega do lado, do departamento vizinho ou da filial. Qualquer solicitação que ele fizer precisa ser tratada como uma solicitação de um cliente. Se não dermos atenção adequada a um colega de trabalho seremos capazes de satisfazer as necessidades do consumidor?

Por mais que se fale na importância do bom atendimento ao cliente, é preciso – mais do que nunca – despertar a consciência dos empresários (e estes, de seus funcionários) sobre como é possível extrair das relações humanas o referencial de qualidade que os pequenos e médios varejos precisam para sobreviver no mercado. Em momentos tão competitivos, em que o varejo aperta sua margem de lucro um pouco mais a cada dia e o relacionamento com fornecedores precisa estar afiado, pois nem sempre é possível obter vantagens em preços e prazos, investir no atendimento ao cliente é a saída para conquistar um volume de vendas que satisfaça suas necessidades financeiras. O atendimento de qualidade é um, senão “o”, poderoso diferencial do qual você precisa.

Em primeiro lugar, conheça os princípios da Qualidade Total para pequenos e médios comércios e perceba quantos estão diretamente relacionados ao atendimento ao cliente:

• Buscar a total satisfação dos clientes • Melhorar continuamente a forma de atender• Gerenciar de forma participativa • Gerenciar processos • Desenvolver competências • Delegar autonomia e responsabilidade nos colaboradores • Garantir informações com qualidade • Ter metas e propósitos bem

definidos • Não aceitar a reincidência de falhas

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O PAPEL DO GESTOR

A visão administrativa moderna atribui importância fundamental ao papel do "humano" no sucesso do negócio. É na pessoa do empreendedor que a empresa se desenvolve estrategicamente e que o seu caráter, ético e moral, se reflete na organização, compondo seus relacionamentos com clientes internos e externos. Portanto, cabe aos gestores convencer todos de que o atendimento é a prioridade da empresa/organização.

CONHECER O CLIENTE, O PRIMEIRO PASSO

Para encantar o cliente, não bastam apenas boas intenções, é preciso agir na direção correta e, para isso, torna-se fundamental conhecer suas necessidades e preferências. No processo de atendimento, isso deve ser executado de forma individualizada, conhecendo os clientes um a um e traduzindo suas expectativas e tendências em produtos e serviços oferecidos. Ao sair do “lugar comum”, você encantará seu cliente. A isto chamamos de atendimento personalizado.

Como personalizar um atendimento?

Não existe uma receita para personalizar o atendimento. Você atingirá este objetivo se for uma pessoa autêntica com todo mundo, inclusive com seus clientes. Há algumas atitudes que podem indicar sua disponibilidade em ouvir o cliente:

Olhar sincero; Sorriso discreto;

Cumprimento cordial.

A menos que já possua alguma intimidade, trate o cliente por Senhor ou Senhora, seguido do nome dele (a). Diz a psicologia que nosso nome, dito pela voz de outra pessoa, soa como uma melodia aos nossos ouvidos.

Informática aliada Há sistemas de gerenciamento de clientes que possibilitam o uso do marketing de relacionamento para se obter um diferencial e fidelizar clientes. Ao reunir nesse sistema informações específicas sobre os consumidores de sua loja, é possível criar estratégias para diferentes grupos de clientes (relacionados de acordo com a freqüência de cada um em sua loja, uma espécie de curva ABC de freqüência). Manter um contato constante, enviar-lhes seus parabéns no aniversário, informações sobre promoções e descontos, lembrá-lo da proximidade do vencimento de uma revisão preventiva (mesmo que você não ofereça o serviço), enfim, mostrar aos seus clientes que eles são especiais e que em sua loja eles serão bem atendidos significam um grande passo para a fidelização.

O cliente sempre tem razão?

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Ao contrário do dito popular "O CLIENTE TEM SEMPRE RAZÃO", pense o seguinte: O cliente deve ser tratado como se tivesse razão... Assim ficará mais fácil entendê-lo e até mesmo esforçar-se para dar o máximo de si, tratando-o com respeito e ajudando-o a solucionar o problema que o aflige.

ATENDENTE DE QUALIDADE

Em qualquer atividade que haja um relacionamento direto com o público, é necessário que fique evidente para o cliente cinco qualidades daqueles que estão na linha de frente (o cliente espera):

Evidências Pré-requisitos

• Competência - saber o que fazer com o cliente

Conhecer os produtos, suas aplicações e variações das marcas.

• Cortesia - saber dar atenção Ouvir clientes com empatia, sem fazer pré-julgamentos.

• Presteza - saber otimizar o tempo Usar o dom da comunicação para descobrir outras necessidades dos clientes.

• Credibilidade - atender de forma ética às expectativas

Buscar aprimoramento constante para ser fiel à veracidade das informações.

• Receptividade - disposição para auxiliar o cliente

Praticar atitudes positivas, se comprometer com o cliente e ser ético.

Nesta relação há mais pré-requisitos do que evidências. Isso significa que quanto mais conhecimento for obtido pelos funcionários, mais eles poderão transformá-lo em atitudes práticas. Pré-requisitos técnicos e emocionais juntos estão ligados a aspectos individuais e sociais, portanto, fazem parte de atitudes de comportamento e cultura.

A imagem

O primeiro elo da comunicação na cadeia de negócios vem com a imagem. A imagem física, intelectual e emocional conta muitos pontos para uma organização, por isso é sempre bom preservar conhecimentos e boa aparência para causar sempre uma excelente impressão.

A percepção

Enquanto o profissional deve manter o

A imagem emocional também é nítida para o cliente. Um funcionário otimista e dinâmico torna muito mais prazerosa a comunicação com os clientes do que aquele cuja imagem é

Para incentivar uma auto-avaliação e a melhoria contínua dos funcionários, seria interessante fixar no mural de informações essa relação de evidências e pré-requisitos. Você pode estimular seus colaboradores a encontrarem seus pontos fracos, fortes e a buscarem soluções.

A imagem emocional também é nítida para o cliente. Um funcionário otimista e dinâmico torna muito mais prazerosa a comunicação com os clientes do que aquele cuja imagem é rancorosa e depressiva.

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bom astral, o cliente pode chegar depressivo, agressivo, apressado, inseguro, distraído ou de qualquer outro jeito que exija uma determinada postura do atendente. O funcionário, ao detectar o estado do cliente, pode ajudá-lo enfatizando um melhor atendimento.

A comunicação total

Existem outras barreiras que interferem na capacidade de atenção e percepção de quem atende, como os agentes físicos (fome, odor, barulho, dor), psicológicos (hábitos, postura, atitudes), sociais (cor, credo, religião, futebol), econômicos (riqueza, pobreza) e culturais (nacionalidade, língua, opção partidária). O importante é estar atento e aliar sempre percepção e atenção à objetividade no atendimento, a fim de reduzir sensivelmente essas interferências.

Uma comunicação eficiente estimula o cliente a fornecer respostas adequadas e facilita a transação. Isso exige raciocínio rápido, senso de oportunidade e facilidade de comunicação.

O que vendemos?

O LUCRO DA EMPRESA E O SALÁRIO DOS COLABORADORES SAEM DO BOLSO DO

CLIENTE. SENDO ASSIM, ELE É A PESSOA MAIS IMPORTANTE DENTRO DE UMA

ORGANIZAÇÃO, QUALQUER QUE SEJA ELA.

Vendemos para o cliente • Nossa imagem profissional • A imagem organizacional • Cordialidade • Respeito mútuo • Confiança • Fidelidade ao produto, ao

atendimento e à empresa

DESAFIE-SE

O bom atendimento é conseqüência de treinamento diário e contínuo seguido das normas de conduta, de caráter e de uma boa educação, bem como de cursos e investimentos sócio-culturais. Então, reflita:

• Quais são as dificuldades no atendimento em sua organização que podem ser reduzidas ou eliminadas?

• O que você propõe para superar, modificar ou eliminar estas dificuldades?

Sabendo identificar em sua empresa o que dificulta a prática de excelência no atendimento a clientes, fica mais fácil elaborar um plano para superar estas

Por exemplo, sendo ainda mais ágil se ele está com pressa, mais simpático e atencioso se ele está depressivo ou rancoroso, e ainda mais prestativo nas informações se se mostrar inseguro.

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dificuldades. Para facilitar sua auto-avaliação, pense nos seguintes pontos:

1) O atendimento em sua organização é prioridade? 2) As necessidades dos clientes são ouvidas com atenção por meio de sistemas informais,

como perguntas feitas aleatoriamente ao cliente? 3) Há implantado um sistema formal, como caixas de sugestões, 0800 ou pesquisa por

amostragem feita por telefone ou por meio de relatórios, para saber os desejos, necessidades e expectativas, atuais e futuras, de seus clientes?

4) A sua organização age conforme essas informações? 5) Os motivos que fazem clientes insatisfeitos ou não mais retornarem são apurados? 6) Há um controle sobre a taxa de repetição, ou seja, quantas vezes o cliente volta, em

média, à sua organização durante um período (pense que a visita do reparador deveria ser ao menos, mensal)?

7) Há coerência entre as atividades desenvolvidas no cotidiano e os valores e as metas de satisfação dos clientes?

8) As preocupações e atitudes dos gestores convencem que o bom atendimento é importante?

Você sabia que as organizações perdem clientes, na grande maioria, devido à indiferença e mau atendimento?

AGREGANDO VALOR

Nem só preço, nem só qualidade. O cliente de hoje quer pagar cada vez menos por um produto ou serviço cada vez melhor. Essa é a condição necessária para competir no mercado. E, para se sobressair, é preciso agregar valor. Basicamente, há duas formas para isso:

• Reduzindo preço • Aumentando o padrão de qualidade dos serviços

Há não muito tempo, repassava-se ao preço do produto uma série de custos operacionais. Dessa maneira, a própria empresa determinava o seu lucro. Hoje, os papéis inverteram-se. O lucro é conseqüência da eficácia operacional da empresa, que estrategicamente precisa ter uma política progressiva de aumento de produtividade e conseqüente redução de preços ao cliente.

Eleve sua produtividade e reduza o seu preço, progressivamente.

Quanto ao aumento do padrão de qualidade, ele pode apresentar-se ao cliente das mais variadas formas.

• Tempo de resposta: diminua o tempo de resposta ao cliente.

• Conforto: adeque suas instalações para dar conforto ao cliente.

• Conveniências: deixe sempre à disposição do cliente, ao menos, água e café fresquinho. Há lojas que oferecem uma sessão de produtos “self-service” e até lanchonete.

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• Entrega de mercadorias: seja eficiente e ofereça, literalmente, pronta-entrega.

• Estacionamento: facilite o acesso e a segurança de seu cliente.

• Gentileza e cortesia: nunca é demais e o cliente gosta de ser bem tratado. Sempre.

ENTÃO, NO ATENDIMENTO, O QUE EVITAR DIANTE DO CLIENTE?

Bocejar: se o serviço ou produto tiver alguma falha, ele terá motivos de sobra para justificar sua insatisfação.

Mascar chiclete: nada mais monótono do que o movimento contínuo do maxilar; pense no velho provérbio "A única diferença de uma vaca ruminando e de uma pessoa mascando chiclete é que a vaca tem um olhar inteligente...". Evite ainda "beliscar" qualquer tipo de comidinha.

Debruçar-se sobre a mesa ou balcão ou, o que ainda seria pior: encostar-se numa parede como se fosse um quadro decorativo.

Ler revistas ou jornais: para o cliente é coisa de funcionário que não tem o que fazer.

Lixar as unhas: principalmente em recepções; se precisar faça em lugar fechado, longe dos olhares do público.

Chegar atrasado (a): uma pessoa que aguarda ser atendida tem cada minuto de sua vida desperdiçado pela ineficiência ou falta de respeito do funcionário que chega atrasado. Nunca se esqueça: A pontualidade é uma forma de respeito para com os demais".

Mau humor: indiscutivelmente o pior defeito do ser humano e um erro gravíssimo na vida do profissional. O mau humor é notado e percebido não só na cara do (a) contaminado (a), mas pela atitude negativa e pela indisposição na postura, gestos e atitude.

Poluição verbal: ocorre quando tratamos os colegas de trabalho por apelidos irônicos ou pejorativos, como: gordo, barba, bigode, alemão, crioulo, magrela, popozuda... Quem trata um colega assim, não terá muito respeito pelo cliente. Afinal, colega de trabalho também é cliente... cliente interno, lembra-se?

Poluição Visual: evite aqueles "modelitos" que comprometem a sua imagem profissional e a da própria empresa. Estão absolutamente proibidas jóias e bijuterias grandes ou barulhentas, cores berrantes, decotes extravagantes ou acessórios que desviam a atenção do cliente.

Nunca fale mal da empresa em que trabalha, do chefe, dos colegas de trabalho ou de outros clientes: Agindo dessa forma, o cliente poderá pensar que você também poderá criticá-lo assim que virar as costas.

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Reclamar de salário, da vida, da família e do mundo...reclamações torram a paciência do interlocutor e cansam nossa beleza!

Comentários maliciosos ou maldosos sobre alguém ou alguma coisa.

Excesso de intimidade: também deve ser abolido. Nada de chamar o cliente de "fofo", "meu amor" "paixão", "querida" "lindinha", "meu bem", "gato", "moreno"... (sem comentários!).

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INTRODUÇÃO

Imagine uma caravela atravessando o Atlântico, rumo à Europa, com um valiosíssimo carregamento de ouro. De repente o tempo vira, as ondas crescem, os ventos se agitam num tufão incontrolável e o tesouro afunda. Não há registro do naufrágio, não se sabe onde ocorreu. Quanto vale este tesouro agora inacessível?

Se sua reflexão foi a correta, você compreenderá o que será dito nas linhas a seguir.

Assim é o conhecimento. Anos e anos de estudos, milhares de livros lidos, erudição enciclopédica, de nada adiantam se estiverem sem uso. São como livros empoeirados, sendo comidos pelas traças, trancados nos porões de uma biblioteca. Nada vale o nosso conhecimento se não soubermos expressá-lo ao mundo.

Comunicação é a mais básica e vital, de todas as necessidades, depois da sobrevivência física. Mesmo para se alimentar, desde os tempos pré-históricos, os homens precisaram se entender e cooperar uns com os outros, através da comunicação interpessoal.

O que uma pessoa pensa, a sua conversa consigo mesma (inteligência intrapessoal) é muito importante, mas não é o bastante para uma boa comunicação. O que realmente importa, para que o conhecimento não fique no fundo do oceano da mente é a capacidade de transmitir as nossas mensagens, os nossos pensamentos e sentimentos.

“Conhecimento é poder” (Sir Francis Bacon) “...em potencial: só se torna poder quando comunicado ao Universo e transformado em ação” (Lair Ribeiro).

Não é só por palavra que a comunicação se estabelece. Na verdade, a palavra representa apenas 7% (sete por cento) da capacidade de influência entre as pessoas.

(reflita sobre esta indagação)

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Bem-VindosAmigos

Antes da palavra, para comunicar-se bem você precisa formar uma estrutura que dê mais poder à sua comunicação. Segundo as pesquisas neurolingüísticas, o tom da voz e a fisiologia1, representam 38% e 55%, respectivamente, deste poder.

O uso desses ingredientes, no fundo, é simples. Eles sempre fizeram parte da inteligência interpessoal dos seres humanos. Mas o homem

hipertrofiou a importância da palavra e os outros dois aspectos ficaram submersos, inconscientes. Eles agem sobre nós, em nossas conversas de todos os dias, mas não percebemos.

De todo o processo de atendimento ao cliente, é exatamente nos métodos de trabalho que encontramos o atendimento telefônico, logo, sua racionalização2, como já verificamos, é de extremada importância para o sucesso organizacional.

DICAS PARA TER UM BOM TELEMARKETING • POSTURA: FALAR EM LINGUAGEM SIMPLES E ADEQUADA, DEMONSTRANDO SEMPRE EDUCAÇÃO. • VOZ: FALAR CLARO E DE FORMA EXPRESSIVA, REALÇANDO A EXATIDÃO DAS INFORMAÇÕES. • CALMA: MANTER A SERENIDADE MESMO DIANTE DE INSISTÊNCIAS. • CORTESIA: MANTER ATITUDES DELICADAS E AGRADÁVEIS. • INTERESSE: DEMONSTRAR SINCERO DESEJO DE AJUDA. • PRESTEZA: SER OBJETIVO NAS AFIRMAÇÕES E QUESTIONAMENTOS. • TOLERÂNCIA: NÃO REVIDAR GROSSERIAS RECEBIDAS. • PADRÃO: ESTABELECER UM PADRÃO DE ATENDIMENTO TELEFÔNICO COM OS FUNCIONÁRIOS.

ATENDIMENTO TELEFÔNICO

No atendimento telefônico, dois itens são muito interessantes: "Descaso" e "Despreparo de quem atende". Isto chateia o cliente. Um profissional que demonstra desconhecer os produtos e serviços da empresa, atende de forma desaforada, pois se limita a dizer ao consumidor que aquilo não é com ele.

O telefone é o primeiro elo da empresa com o exterior. Para um grande número de clientes é a porta de entrada da organização. O atendimento telefônico é a

primeira impressão que o cliente possui da empresa e, por vezes, a mais duradoura.

1 Estudo científico, com base experimental, das funções orgânicas e dos processos vitais dos seres vivos. 2 Ato ou efeito de racionalizar; tornar mais eficiente ou racional um método de trabalho (organização econômica, etc.).

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Seja qual for a política ou método de atendimento adaptado, não se deve esquecer-se de controlar a qualidade desse atendimento, nem de dar a formação adequada aos profissionais que irão estar em contato direto com os clientes, quer para promover os seus produtos e serviços, quer para responder a reclamações ou dar esclarecimentos. Um bom atendimento transmite uma mensagem de profissionalismo e adequação.

Ao atender um chamado telefônico, a pessoa que executa a rotina é, nesse momento, o departamento ou a própria organização. Quem está do outro lado da linha vai formar uma imagem desse órgão a partir do comportamento desse profissional. Inicialmente, para o atendimento telefônico, dois itens são interessantes de serem observados para reflexão: o descaso e o despreparo de quem atende. Nada mais chateia ao cliente do que isso, ou seja, o profissional (secretário) que:

1) demonstra desconhecer os produtos e serviços da empresa;

2) nunca sabe informar sobre vantagens e desvantagens em se fazer um negócio;

3) atende de forma desaforada, dando a entender que está fazendo um favor;

4) limita-se a dizer ao consumidor que aquilo não é com ele; e,

5) não sabe a quem repassar a informação.

Eis relacionadas, portanto, 5 questões que conduzem à falência de um atendimento e, conseqüentemente, de um empreendimento. O atendimento telefônico é fundamental no processo de fidelização dos clientes. E também para o ambiente de produtividade.

COMPORTAMENTO AO TELEFONE

Centenas de milhões de ligações telefônicas são feitas todos os dias. Um elevado percentual de ligações é feito entre empresas e desse número enorme uma grande proporção ocorre entre pessoas que nunca se conheceram pessoalmente. As ligações são feitas para obter ou fornecer informações, para discutir e resolver problemas, para buscar e oferecer orientação, para tomar medidas e persuadir o ouvinte e tomar providências.

As ligações telefônicas não deixam “rastros” a não ser na memória das partes envolvidas, caso tenham ajudado a alcançar seus objetivos.

Muitas ligações são insatisfatórias e deixam uma ou outra parte sentindo-se intranqüila ou irritada (ou pior). Quase sempre a razão para isso não foi o teor da ligação, mas a maneira como aceitável. Alguém nos atende mal – nossa indignação aumenta – deixamos de escutar – desligamos com mau humor. A seqüência é tão

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familiar. Nesta parte, analisamos o comportamento ao telefone, descobrindo que nossa falta de educação por atitudes inconscientes são tão freqüentes quanto nossos erros mais óbvios.

INICIANDO UMA LIGAÇÃO

Assim como acontece em todas as atividades eficazes no trabalho, uma ligação telefônica precisa de preparação – bem antes de você erguer o auscultador do gancho. Imagine que tenha decidido ligar para o Sr. João, gerente da fábrica de seu principal fornecedor, para indagar sobre a consignação de um material. Como você deveria se preparar? Faça a si mesmo as seguintes perguntas fundamentais:

Sei perfeitamente qual pergunta exata vou fazer e posso apresentá-la de modo simples e claro?

Tenho em mãos todas as informações de que posso precisar para ter uma conversa satisfatória com o Sr. João?

O Sr. João é a pessoa mais adequada para tratar da questão? Se não, quem devo procurar?

Esta é a melhor hora para ligar para o Sr. João (muitos gerentes têm períodos em que estão mais ocupados)?

Preciso realmente tratar desse assunto agora por telefone ou algum outro método seria mais eficaz (por exemplo, troca de faxes)?

Estas perguntas fazem sentido quando a ligação é importante ou urgente do ponto de vista da pessoa que liga. Da mesma forma, em certas circunstâncias a ligação é mais importante para a pessoa chamada (por exemplo, quando um licitante está a esperar para saber o resultado de uma oferta) do que para quem está a chamar. Nesses casos, a pessoa que chama tem mais responsabilidade de pensar nos interesses da pessoa chamada do que nos seus próprios. Esse é um bom exemplo do “dever de cortesia” que os homens de negócios têm uns aos outros.

A boa preparação tem como objetivo tornar a ligação o mais eficaz possível, particularmente no que diz respeito ao tempo do destinatário. Quando é você que faz a ligação, a iniciativa de conduzir a conversa é sua. A pessoa chamada sempre ouvirá por algum tempo sem interromper a que chama e essa oportunidade deve se usada para estabelecer claramente sua identidade e o propósito da ligação. É falta de cortesia (e geralmente gera ineficácia), fofocar por um ou dois minutos antes de ir ao assunto. Se estiver falando com alguém pela primeira vez, seja claro e breve, senão poderá provocar uma reação refratária como a destinada aos vendedores de telemarketing: um enérgico “hoje não, obrigado(a)”.

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CENTRAIS TELEFÔNICAS E SECRETÁRIAS

Quase certamente, sua ligação será completada pela central telefônica do destinatário. Se ficar esperando (mais de cinco toques), você deverá ser atendido com uma desculpa. Se não for, você sabe que a operadora da central carece de treinamento. Se sua ligação não for respondida depois de dez toques, é aconselhável desligar e chamar mais tarde (no mínimo porque estará menos agitado pela demora).

Cumprimente a operadora com um “bom-dia’, diga o seu nome: “aqui é fulano de tal da empresa X”, e diga com quem você gostaria de falar: “gostaria de falar com o sr. sicrano da contabilidade, por favor”. Essas cortesias são tão essenciais ao tratar com operadores de centrais telefônicas quanto ao falar com secretárias.

Sua conduta ao dirigir-se a alguém de outra empresa reflete não apenas suas próprias maneiras como também seus modos na empresa que você representa.

As operadoras sempre deixam o visitante na linha enquanto buscam a conexão (algumas vezes os nervos da pessoa que chamou são acalmados [?] por uma música sintética) e, uma vez mais, é de bom-tom a operadora dizer: “desculpe por fazê-lo esperar” a cada 20 segundos mais ou menos.

Ao falar com a secretária, a pessoa que chama deve anunciar seu nome outra vez e acrescentar um pequeno resumo do assunto da ligação. Isso ajudará a secretária a decidir se interrompe o chefe se ele estiver em uma reunião ou em outra ligação. É sensato a pessoa que chama procurar conhecer as secretárias das pessoas com que faz contato regularmente e usar cada ligação telefônica para trocar gentilezas antes de elas passarem a chamada para o chefe. Estabelecer um relacionamento amigável sempre faz o trabalho da secretária e do visitante mais eficaz e agradável. Por mais urgente que seja o assunto, a pessoa que chama deve sempre gastar alguns segundos para falar com a secretária antes de sua ligação ser completada.

Algumas pessoas pedem para a secretária fazer as ligações e nesses casos a rotina já descrita deve ser seguida pela secretária, agindo em nome do chefe. Nem sempre é de bom-tom para a pessoa chamada estar na linha antes da que chama; assim, a secretária da que chama deve sempre colocá-la na linha antes da pessoa chamada ser posta em contato. Se estiver recebendo uma ligação e perceber que é alvo do mau procedimento de a pessoa chamada ficar esperando a conveniência da pessoa que chama – desligue!

ORGANIZANDO UMA LIGAÇÃO

Se a pessoa que chama não é conhecida da que é chamada, é essencial que apresente suas credenciais e o propósito da ligação logo no início. Por exemplo: “bom dia, Sr. Fulano. Eu sou Beltrano de Tal da Empresa Y. Assumi recentemente

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a chefia de compras e estou ligando para verificar os detalhes de uma nota de fiscal etc.”

As ligações telefônicas são diálogos e a pessoa que chama deve sempre dar à pessoa chamada a oportunidade de comentar ou reagir a uma afirmação (questões abertas como “sua empresa já teve uma situação parecida antes?” são especialmente úteis).

Normalmente, é a pessoa chamada que encerra a conversa telefônica (afinal de contas, ela é quem foi interrompida), embora a pessoa que chamou possa induzir a pessoa chamada nesse sentido.

A pessoa que chama deve ser diplomática quanto a como isso é feito e é importante que a ligação termine com um comentário positivo e amigável.

LIGAÇÕES INTERROMPIDAS

Se uma ligação foi cortada, qualquer que seja o motivo, é cortês que a pessoa que chamou ligue novamente. Se a pessoa chamada suspender a ligação (por exemplo, para atender a uma ligação internacional ou a uma convocação de seu superior) será sua responsabilidade retornar a ligação. Se, na circunstância anterior, a ligação não for feita, digamos, dentro de quinze minutos, sua secretária deve ligar para a pessoa com uma explicação e um pedido de desculpa. As pessoas que chamam não devem ficar esperando na linha sem explicação por nada mais do que uns poucos segundos.

BONS MODOS AO TELEFONE

A pessoa que chama não deve mostrar muita familiaridade ou descontração com a pessoa chamada que nunca encontrou pessoalmente. Muitas pessoas sentem-se mais à vontade quando a pessoa que chama usa seu sobrenome no primeiro contato (“Bom dia, Sr. Esteves”) e nem sempre esperam a deferência de “senhor” ou “senhora”. Muitas geralmente se ofendem com uso sem convite de seu primeiro nome e de brincadeiras ou palavras não convencionais. Dizer: “oi, João, como vai? Eu sou o novo grande banana do departamento de embalagem!” não é a maneira ideal de estabelecer um bom relacionamento de trabalho.

Problemas pessoais têm lugar em muitos telefonemas comerciais, no mínimo para ajudar a reforçar a amizade que é um componente essencial para o bom trabalho em equipe. Esteja sempre atento às possíveis pressões de horário sobre a pessoa chamada (provavelmente é muito educada para mencionar) e procure ser breve em seus comentários, indo logo ao assunto. Geralmente é considerado inadequado que os funcionários de posição inferior em uma empresa tomem a iniciativa de discutir problemas pessoais com os que estão em posição superior.

Lembre-se sempre de usar “por favor” e “obrigado” nos momentos adequados nos seus telefonemas comerciais. Ninguém é tão ocupado ou superior para deixar de lado essas cortesias comuns.

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RECEBENDO LIGAÇÕES

Pessoas ocupadas sempre recebem ligações nas horas mais inconvenientes. Elas podem estar se preparando para uma reunião, pegando um boletim importante ou indo ao banheiro! A primeira linha de defesa para a pessoa chamada é sua secretária e há um código bem estabelecido de “mentiras brandas” para explicar sua não-disponibilidade. Isso geralmente se segue a uma pausa enquanto a secretária verifica a situação com o chefe, fora dos ouvidos da pessoa que chama (não com a mão em cima do bocal e gritando: “João, você está aí?”).

Entre as desculpas destacam-se:

“O Sr. João está ocupado no momento. Posso pedir para ele para ligar de volta assim que estiver livre?”

“O Sr. João está em uma reunião. Posso...etc.?”

“O Sr. João está atendendo a uma pessoa no momento. Posso...etc.?”

Muitas pessoas que chamam reconhecem essas mensagens e as acham perfeitamente normais. Menos aceitáveis tanto para a pessoa que chama quanto para a pessoa chamada são respostas do tipo:

“O Sr. João não retornou ainda e não tenho idéia de quando ele estará de volta.”

“O Sr. João está muito ocupado para falar com o senhor.”

“O Sr. João está no lavatório...outra vez!”

INTERRUPÇÕES

Duas interrupções comuns a uma pessoa chamada são uma ligação interna na outra linha e a chegada inesperada de um colega à porta de sua sala (geralmente murmurando algo de uma maneira totalmente perturbadora).

A resposta correta à primeira é pedir para a pessoa que chama desculpá-lo enquanto atende a ligação, explica à pessoa que chama internamente que está numa ligação e que ligará em seguida e então reassume a ligação externa com renovadas desculpas. Os colegas devem ser ignorados a menos que o problema seja urgente; neste caso, deve ser usada a mesma rotina de interrupção de uma ligação interna.

A secretária só deve interromper o chefe quando há um motivo urgente e, mesmo assim, dando-lhe um recado por escrito em vez de pelo telefone. Muitas pessoas entendem se a pessoa chamada disser: “Desculpe-me por um momento, João. Ana acabou de me trazer uma mensagem importante”.

Se você interromper a ligação, deverá explicar o motivo à pessoa que chamou. Por exemplo: “Sinto muito, João, há uma ligação para mim de Tóquio.

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Você se importaria se eu a atendesse e ligasse para você depois?” Não diga apenas: “Olhe, João, surgiu um imprevisto. Eu ligarei de volta”, enquanto desliga o telefone.

GRAVANDO LIGAÇÕES

Se precisar gravar uma ligação telefônica (por exemplo, para conferir uma informação complicada no horário de folga), você só deverá fazê-lo com a permissão da pessoa que ligou. Deixar de fazê-lo, por mais trivial que seja o tema da ligação, constitui uma grave violação da privacidade da pessoa que ligou. Algumas empresas gravam rotineiramente as ligações, por uma questão de segurança. Isso não desobriga a pessoa chamada de comentar sobre o assunto com a pessoa que chama na primeira vez que for feita uma ligação.

Se você suspeitar que sua ligação está sendo gravada, é melhor perguntar diretamente à outra pessoa (apesar do embaraço que isso possa causar) do ficar com uma suspeita não confirmada. É claro que a pessoa chamada poderá continuar gravando sua ligação apesar de negá-lo – um motivo importante para sempre tomar cuidado em conversas telefônicas para não dizer coisas que você não desejaria que fossem escutadas ou escritas. As conversas pessoalmente são as mais seguras, seguidas por cartas enviadas em particular, e não no trabalho.

USO DA EXTENSÃO

A possibilidade de envolver várias pessoas ao mesmo tempo com o uso de extensões ou do “viva-voz” é extremamente útil e as cortesias de tais reuniões eletrônicas devem ser as mesmas usadas quando as pessoas encontram-se pessoalmente. O único detalhe é o anfitrião de tais ligações deve fazer com que todos os participantes da ligação conheçam exatamente as identidades e funções dos outros participantes antes de tratarem de negócios.

Essa regra de boas maneiras aplica-se especialmente ao uso das extensões ou viva-voz quando várias pessoas podem ouvir e participar da conversa ao mesmo tempo. É muita falta de educação de quem tem as extensões ou o viva-voz deixar de contar à outra parte quem está ouvindo a ligação a seu lado. Poucas situações são mais desanimadoras do que descobrir, ao fim do que você pensava ser uma conversa bastante particular, que, sem que você soubesse, outra pessoa ficou ao lado escutando tudo.

O procedimento correto para o usuário de conversas coletivas ao telefone é o seguinte:

No começo da ligação use o fone (não o “viva voz”).

Diga à pessoa que chamou algo como: “Estou aqui com Fulano, do setor de vendas, e Sicrano, da distribuição. Gostaria de incluí-los em nossa conversa nas extensões, se você estiver de acordo...”

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Quando a pessoa que chamou confirmar que não faz objeções, cada participante deve dizer “olá” ou “bom-dia” para confirmar sua presença.

Use o fone para encerrar a ligação.

SEGURANÇA

Você deve sempre se preocupar com a segurança de suas ligações telefônicas, não só pelo que pode ser escutado do seu lado, mas também, e igualmente importante, do lado da pessoa chamada. Como não pode ver a pessoa que está chamando, você não sabe se tem alguém com ela ou se estão em uma área aberta ou por alguma razão não podem falar livremente. Se você tem assuntos pessoais ou confidenciais a discutir, deve sempre, antes de começar, perguntar algo como: “você pode falar livremente, João?” ou “é uma boa hora para falarmos sobre o nosso contrato russo?”

As ligações podem ser escutadas em vários pontos de suas transmissões, mas o mais comum é dentro da empresa da pessoa que chama ou da pessoa chamada. O bom senso diz que você só deve discutir os assuntos confidenciais pessoalmente e não ao telefone. Se for preciso fazê-lo, deve sempre usar palavras em código e outras expressões secretas de comum acordo.

Se você escutar acidentalmente uma conversa telefônica confidencial, deve sempre dizer à pessoa que chamou. Desse modo a segurança da pessoa poderá ser revista, para evitar que o fato se repita.

Apesar de sua utilidade, os telefones móveis e celulares são essencialmente inseguros e não devem ser usados para nenhuma conversa que tenha informações muito confidenciais. É perfeitamente educado lembrar à pessoa que chamou e se esqueceu disso que deve usar meios mais adequados de comunicação.

“TIPOS COMUNS” EM TELEFONEMAS – TANTO

QUEM ATENDE, QUANTO QUEM É ATENDIDO

Muitas pessoas se preocupam em utilizar corretamente o telefone, mas poucas procuram estabelecer uma medida de eficiência nessa atividade. Observando diversos executivos, gerentes, secretárias e clientes ao telefone, notamos certas falhas de comportamento que comprometem o entendimento e o conseqüente aproveitamento dos assuntos tratados durante a conversa.

A partir dessas análises, vamos caracterizar aqui alguns tipos de comportamento de usuários de telefone e sugerir maneiras de corrigir falhas

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observadas.

O ASSIM-ASSIM

Gesticula durante a conversação, descrevendo situações em objetividade, utilizando expressões como “aqui desse lado, tal papel, assim desse jeito”, como se você estivesse ao lado dele.

Ao falar com alguém desse perfil, procure fazer perguntas objetivas, quantitativas, e diga logo que não entendeu quando for o caso. Peça que seja mais direto e estabeleça comparações com objetos que lhe sejam familiares se ele não conseguir se fazer entender em situações novas.

O SEM-FIM

Não sabe como encerrar uma ligação ou por diversas vezes recomeça o assunto sob outro ponto de vista. Sua conversa não tem final previsível.

Caberá sempre ao interlocutor concluir a conversa e quase sempre tomar a iniciativa de desligar o telefone. Podemos dizer: “Certo, entendi sua mensagem e darei uma resposta dentro de duas horas. Obrigado (a) e até logo” ou “Preciso atender a outra ligação”.

O MÃO-ÚNICA

Não pára de falar, parece uma rajada de metralhadora. Emenda os assuntos sem um ponto nem vírgula e, quando você diz qualquer coisa, fala junto com você! Normalmente esse tipo não quer dialogar e se vale do telefone para desabafar ou descarregar uma série de pend6encias ou insatisfações que está vivendo ou sentindo.

Uma boa idéia é deixá-lo esgotar o assunto, pois na maioria das vezes ele faz a pergunta e já dá a resposta logo a seguir. Uma maneira de evitar o problema é iniciar a ligação declarando o tempo de que você dispõe. Respostas lacônicas como sim, é, não ou talvez poderão encurtar esse quase monólogo.

O CO-PILOTO

Ele não é a pessoa que está falando ao telefone, mas pega carona nas conversas dos outros. Como só ouve parte do assunto, tenta adivinhar o diálogo do interlocutor e, normalmente, faz isso segundo sua ótica ou conveniência.

Se ele está do outro lado, pergunte ao seu interlocutor se deseja que você fale diretamente com o co-piloto. Se o co-piloto está ao seu lado, ofereça-lhe o comando, delicadamente; “Será que você não prefere falar diretamente com ele?” Outra técnica é fechar os olhos, pois é provável que seu nível de concentração aumente, e o co-piloto perceba que você pretende terminar com

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essas interrupções não solicitadas.

O DISTRAÍDO

Conversa ao telefone olhando para a rua pela janela, folheando revistas ou jornais, desenhando círculos e setas ou tentando escrever uma carta. Dá muitos “furos”, pois sua atenção está dividida, e custa a responder por não estar acompanhando a evolução do assunto.

A melhor atitude no caso é dizer: “Sr.(a) Fulano(a), estou percebendo que o(a) senhor(a) deve estar muito ocupado(a), e pediria que me ligasse logo que possível”. Ou ainda: “Por favor, repita o que lhe disse para que vejamos se tudo ficou claro”. Certamente existem outros tipos e provavelmente, neste momento, você já identificou pelo menos outros dois ou três além dos citados, principalmente se é um daqueles que telefonam a toda hora.

Mas, a regra básica para lidar com pessoas ao telefone é ser objetivo e educado. Não custa lembrar que o telefone comercial deve ser acionado para recados, acertos, assuntos urgentes e que seu uso requer disciplina e respeito pelo tempo dos outros!

PREPARANDO O VOCABULÁRIO - AS PALAVRAS/EXPRESSÕES PROIBIDAS:

Proibidas talvez seja um exagero. Palavras/Expressões que devem ser evitadas, dependendo das circunstâncias. Elas podem significar insegurança, vícios de linguagem, falta de credibilidade, etc. Faz parte da qualidade total no atendimento, inclusive ao telefone, nos preocuparmos com a postura, a voz, as palavras, o comportamento (que estudaremos adiante). Por isso, de antemão, apresentamos seis palavrinhas perigosas:

1) MAS: Quando éramos crianças, nossos pais - quando estavam com pouco dinheiro - diziam mais ou menos o seguinte: "Você se comportou bem, está indo bem na escola, mas...neste Natal não podemos comprar o presente que você pediu". Depois, crescemos e o namorado certo dia chega e diz: "Você tem sido muito bacana comigo, tem feito tudo o que eu gosto, mas...eu estou precisando dar um tempo". Aí crescemos mais um pouquinho e quem está à nossa frente é o gerente do Banco, com a seguinte explicação: "Você tem um bom cadastro, é um bom cliente, mas...a diretoria suspendeu todas as operações desse tipo". É assim que a palavra “mas” se incorpora em nosso subconsciente como algo negativo. Tente substituir o “mas” pelo “e” sempre que possível. Por exemplo: ao invés de dizer "o Sr. Fulano está, mas se encontra em reunião", afirme: "Ele se encontra na empresa e está no momento numa reunião. Posso ajudá-lo?"

2) TALVEZ: Seja mais assertivo; declare: "Vamos fazer...", “Faremos todo o esforço...", "Vamos consultar todas as alternativas e, certamente, iremos

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encontrar uma solução adequada...". O "talvez" denota vacilação, insegurança.

3) NÃO QUER...? Pergunte ao cliente o que ele deseja e não aquilo que ele não quer. "O Sr. Não quer ligar numa outra hora?”, resposta: "Não, quero uma solução agora!". Às vezes, você entra em uma loja e o balconista, desavisado, logo pergunta: "Não quer levar uma camisa?" Adivinhe qual é a resposta.

4) FAÇA ISSO! Não dê ordens ao cliente. "Ligue amanhã que iremos atendê-lo". "Preencha o formulário e nos envie o ano que vem". Peça, solicite, sugira, dê indicações. Seja cordial, amável e simpático. Jamais ordene.

5) GERUNDISMO: Este tempo verbal é o "paraíso" dos atendentes ao telefone. Inventado no Brasil (sim, porque em Portugal eles desconhecem essa declinação. Lá eles dizem "estou a comer" e não "estou comendo"), o gerúndio invadiu as organizações e os escritórios como uma praga. Geralmente é utilizado pelos esforçados profissionais (executivos, secretárias e secretários), na esperança de estarem sendo gentis e delicadas. Só que viraram um estigma. Denotam falta de firmeza. "Meu chefe vai estar chegando amanhã, então estarei falando com ele e em seguida pretendo estar retornando a sua ligação". E o cliente, do outro lado da linha, “vou estar me irritando...”. Prefira assim. "O Alfredo chegará amanhã de manhã. Falo com ele o mais rápido possível e em seguida retornarei sua ligação. Está bom assim?"

6) UM MINUTINHO: No mundo inteiro essa unidade de tempo passou a existir. Agora existe a hora, o minuto, o segundo e...o minutinho, que geralmente leva mais de uma hora. Ninguém agüenta mais esperar no telefone. Se for demorar, por favor avise mais ou menos quanto tempo e, caso seja muito, peça para retornar a ligação depois. Não obrigue o cliente a esperar mais do que 4 minutos, que é o quociente médio de paciência das pessoas. Se o cliente tiver que esperar mais do que isso, existe uma boa chance de a chamada ser abandonada e ligar para um concorrente.

CONHECER O CLIENTE

Identifique com clareza as necessidades que os produtos e serviços da sua organização visam satisfazer aos clientes e transmita-as aos atendentes. É importante que, durante a conversa telefônica, eles tentem apurar se essas necessidades estão satisfeitas. Se assim for, a conversa poderá tomar um rumo mais positivo: o atendente pode acrescentar mais algumas vantagens do produto ou serviço, das quais o cliente poderia ainda não se ter percebido, e atenuar a gravidade de qualquer tipo de reclamação.

DESPEDIDAS

Despedir-se gentilmente, terminar a conversa com uma observação

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inteligente e cortês, antes do “até logo”, deixa boa impressão ao seu interlocutor.

“Nossa obrigação é servi-lo, Sr Beltrano; obrigado por ter telefonado”.

“Desejando maiores informações, pode telefonar, e o atenderemos com muito satisfação, Sr. Sicrano”. Depois, poder-se-á acrescentar o “até logo” e esperar que o cliente desligue em primeiro lugar.

Despedir-se apressadamente e desligar o telefone poderá impedir que o cliente diga mais alguma coisa, além de ferir sua susceptibilidade. Poderá pensar que está ansioso por “livrar-se” dele.

FINALMENTE, APRENDA A DIZER NÃO AO CLIENTE

Ultimamente você só lê e ouve conselhos de “como encantar o cliente”, “melhor atender ao cliente” e por aí vai. É claro que devemos tratar bem aqueles que compram os produtos ou contratam os serviços da organização a qual servimos. Investir numa comunicação eficiente, tentar compreender o ponto de vista do outro, etc. Mas o que fazer quando o cliente é daquele tipo que quer mais, muito mais do que está contratando/comprando, se nega a pagar o valor justo, chora por descontos generosos, serviços extras e ainda quer ser tratado como rei?

Com a recessão batendo à porta é difícil se livrar de um cliente, mesmo o do estilo “mala-sem-alça”. Afinal, depois de todo seu esforço, ele ainda sairá falando mal de sua organização para, pelo menos, oito conhecidos3. Saber dizer NÃO sem transformar isto em um conflito é um dom que pode ser desenvolvido e será útil tanto na vida profissional como na pessoal

Duvide de conselhos de encantamento e outras teorias que você já ouviu para manter clientes satisfeitos. Eles funcionam com a média das pessoas normais. Não acredite que, se viver concordando com todos e fazendo tudo o que lhe pedem, você será o indivíduo mais querido do mundo. Mentira, é mais provável que seja a pessoa mais esquecida nos bons momentos, pois você estará cansada, esgotada e reclamando de tudo que fez.

Lembre-se: VOCÊ NÃO É DINHEIRO PARA AGRADAR A TODO MUNDO. Aceite a realidade, você (ou sua organização) não vai conseguir 100% de aceitação no mercado. Nenhum produto ou serviço consegue a aprovação total e isso é ótimo, pois permite a concorrência, a disputa e o aperfeiçoamento. Responda as exigências infundadas explicando dentro do possível seu ponto de vista, se mesmo assim não der resultado agradeça às criticas e parafraseie Nelson Rodrigues que já dizia: “Toda a unanimidade é burra”.

3 São dados estatísticos, pessoas satisfeitas comentam com três o bom atendimento; pessoas insatisfeitas falam para no mínimo oito.

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Diga NÃO sempre que algo que lhe for pedido não esteja de acordo com suas convicções e com seus princípios, isto se chama ÉTICA.

APRENDA A DIZER NÃO

Se você acha difícil dizer não, você provavelmente gasta muito tempo fazendo coisas para os outros que você preferia não fazer. Dizer sim quando você gostaria de não fazer o que lhe pedem pode criar estresse e tensão no seu corpo produzindo sintomas como, por exemplo, dor de cabeça e a “eterna” enxaqueca.

A SEGUIR, CINCO FORMAS DE DIZER NÃO PARA VOCÊ TREINAR:

Não simples e direto

O objetivo aqui é dizer não sem se desculpar. A outra pessoa é a dona do problema e você não deve permitir que ela o transfira para você. Diga "Não, não, eu prefiro não fazer". O não direto é poderoso e costuma ter bom efeito até com vendedores agressivos.

Não ponderado

Esta técnica implica em afirmar o conteúdo e o sentimento do pedido que lhe foi feito e adicionar sua assertiva recusa no final: "Eu sei que as cartas são urgentes mas eu não posso ir ao correio esta tarde." Este é um jeito firme e decisivo de dizer não e que não permite negociação, pois demonstra que você ponderou sobre o pedido e, ainda assim, não poderá atendê-lo.

Não motivado

Neste método, você expõe muito brevemente o motivo genuíno da sua recusa: "Eu não posso postar as cartas esta tarde porque combinei de encontrar um amigo". Você pode usar este método se você deseja ser sutil, mas tem um motivo verdadeiro para não atender ao pedido. Ele também não abre espaço para negociação.

Não negociado

Esta é uma forma de dizer não sem recusar-se definitivamente: "Eu não posso postar as cartas esta tarde, mas posso fazê-lo amanhã". Esta forma pode ser o prelúdio de uma negociação, mas você só deve utilizá-la se realmente quiser e puder atender ao pedido mais tarde.

Não inquisitivo

Não é um não definitivo e é um convite genuíno para abrir uma negociação: "Há alguma outra hora que você gostaria que eu fosse?" Ele pode ser usado se você deseja fazer o que foi pedido, mas o momento não lhe é apropriado.

Não do gravador quebrado

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Nesta técnica você repete uma simples negação várias vezes: "Não, eu não posso ir ao correio". "Oh, por favor, as cartas têm que sair hoje". "Não, eu não posso ir ao correio". “Mas se não for postado hoje, eu vou perder essa oportunidade única.”. "Não, eu não posso ir ao correio". Este é um bom método para utilizar com pessoas persistentes.

AVALIE SEU DESEMPENHO

Responda o seguinte questionário, circulando sua resposta. Compare sua destreza quanto ao comportamento ao telefone com as respostas nos anexos deste apostilado. Escreva um pequeno texto crítico das suas descobertas com a avaliação.

1. Ao voltar para sua mesa, você descobre que houve várias ligações telefônicas para você. Você só tem tempo de retornar uma ou duas ligações. O que seria mais provável escolher: a) a ligação feita pela pessoa de maior nível hierárquico; b) a ligação da pessoa mais persistente; c) a da pessoa que qualifica sua mensagem como urgente; ou d) a ligação que você suspeita que possa ser a mais importante, mas que pode ser a mais difícil?

2. Você tem evitado falar com um contato especialmente difícil e sua secretária tem instruções para mantê-lo a distância com mentirinhas adequadas sobre sua disponibilidade. Depois que sua secretária disse que você estava no exterior a negócios ele liga inesperadamente em sua linha particular. Você: a) culpa sua secretária por não saber onde você está; b) conta outra mentirinha sobre ter retornado de forma imprevista; ou c) não oferece uma explicação ou desculpa?

3. Como operadora da central telefônica, você descobre que uma pessoa que ligou está esperando por um longo período de tempo por causa de um funcionário displicente que não pode ser localizado no momento. Você sabe que o assunto é importante e tem de decidir se: a) avisa à pessoa que chamou que pedirá a seu colega para retornar a ligação urgentemente assim que for encontrado; b) encontra outro colega que possa atender a ligação e manter a pessoa feliz enquanto você procura o funcionário; ou c) avisa a pessoa para ligar mais tarde. O que você faria?

4. Você sabe, no final de uma conversa telefônica confidencial com um cliente, que a pessoa chamada gravou a ligação sem a sua permissão. A pessoa lhe diz que “gosta de ter uma gravação do que é dito para evitar mal-entendidos”. Você tem de decidir se: a) nas futuras ligações, evita dizer qualquer coisa que possa ser prejudicial; b) começa a gravar as ligações também, como um meio de cruzar a verificação se for preciso; e c) continua como antes. O que você faria?

5. Você está entrevistando um funcionário quando é interrompido por uma

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ligação de seu chefe fazendo uma séria reclamação sobre o desempenho dessa pessoa. Você: a) diz: “Estou com o funcionário comigo neste momento, sr. Fulano. Ligarei mais tarde, se puder”; b) diz: “Olha, é difícil para mim falar agora, sr. Fulano. Ligarei depois”; ou c) ouve o que seu chefe tem a dizer sem comentar?

6. Uma ligação pessoal de um velho amigo que mora no exterior é passada para você no meio de uma reunião importante. Você: a) pede que a ligação seja transferida e atende em outra sala; b) fala brevemente com o amigo, explicando que está em uma reunião e que ligará mais tarde; c) pede a sua secretária para pegar um recado; ou d) atende a ligação mas fala em voz baixa e insegura?

7. Você está no meio de uma ligação quando seu chefe senta-se na sua mesa. Você sabe que a ligação levará algum tempo ainda e que seu chefe talvez se irrite se ficar esperando. Você deve: a) interromper a ligação com a promessa de ligar mais tarde; b) cobrir o fone com a mão e cochichar ao chefe que levará algum tempo; ou c) pedir para seu contato aguardar um momento enquanto você troca uma palavrinha com seu chefe?

8. Você recebe um fax muito confidencial, que veio parar em suas mãos por engano, destinado a um concorrente. Você tem de decidir se informa ou não o emitente e o destinatário de que o fax foi mandado para a pessoa errada. Você: a) contaria ao eminente mas não ao destinatário; b) contaria a ambos; ou c) não contaria a ninguém?

9. Sua empresa tem como norma permanente que os assuntos confidenciais não devem ser discutidos por telefones móveis. Em um lapso momentâneo, você se esquece dessa regra e passa um dado muito delicado comercialmente para um cliente no seu celular. Você deve: a) não dizer nada e esperar que não tenha sido ouvido; b) relatar o assunto a sua empresa para o caso de haver alguma repercussão; ou c) em acréscimo a b), conta também ao cliente?

10. Você tem uma operadora de central telefônica experiente que orgulha-se de sua atitude imperturbável e da forma cortês com que trata as pessoas que ligam para a empresa. Ela se aborrece com um contato que regularmente é sempre rude e sem consideração. Ela tem de decidir se: a) trata-o exatamente como faz com todas as outras pessoas que chamam e ignora a rudeza dele; b) trata-o friamente mas com eficácia, esperando que ele capte a mensagem; ou c) critica-o por seus modos e arrisca-se a ofendê-lo. O que ela deve fazer?

CONCLUSÃO

Não nos esqueçamos que o cliente não se contenta em apenas “falar com a máquina”. É necessário que haja o contato pessoal. Todos nós, sem exceção, gostamos de receber atenção de alguém; seu cliente, com certeza, também gostará. Portanto, uma comunicação sincera, com conhecimento sobre a

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organização é indispensável para o desenvolvimento institucional.

Apesar do crescimento do mercado em todos os segmentos, muitas organizações ainda não aproveitaram este canal de comunicação com os clientes, sobretudo, as instituições públicas. Esta reação é fruto da forte influência cultural, em que uma parcela considerável de pessoas não sabe ler nem escrever corretamente e, por ter alcançado uma pseudaestabilidade, acomodam-se. Ora, se mal escrevem, quanto mais usar corretamente o telefone.

Temos experiência pessoal em utilizar este serviço em algumas organizações e, em uma minoria foi satisfatória. Na grande maioria, o que notamos foi a dificuldade de alguns atendentes em informar a respeito do mercado atendido pela empresa, vícios no atendimento e falta de treinamento.

Reconhecemos a dificuldade em treinar estas pessoas, muitas vezes, pressionadas pelo fator tempo e de remuneração adequada para estes profissionais. O bom atendimento telefônico é uma valiosa arma de que as organizações dispõem para não só conquistar novos clientes como também manter a fidelidade dos clientes atuais.

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INTRODUÇÃO

Mais crucial que a crise de fé é a crise da autoridade.

E como nos tempos modernos, se faz sentir essa crise.

Mas o que é autoridade?

Em que consiste a autoridade?

No poder legal ou arbitrário de mandar fazer, ou de não fazer nada. Nada disto meu caro amigo. A autoridade está antes e acima de tudo embasada na moral. Senão, vejamos, ninguém constitui um lar sem autoridade. Para fazê-lo condigno e feliz, necessário se torna o reconhecimento e respeito da identidade de cada um.O homem não impõe a sua condição de cabeça do casal. Ele a justifica através de suas atitudes.

Ninguém governa um país, um estado ou uma cidade sem autoridade. Somente revestido da verdadeira autoridade pode um governo a bom termo a sua missão de administrar um povo.

Ninguém dirige um empreendimento, qualquer que ele seja sem autoridade. Não se confunde, no entanto, esse tipo de autoridade, com mandonismo, ou a chefia pura e simples.

Na organização moderna não existe mais lugar para a figura do chefe. A chefia foi substituída pela liderança. E a liderança não se impõe. Conquista-se. Pela capacidade, pelo conhecimento, pela honestidade, pela justiça pela razão, pela moral.

O chefe é autoritário, ditador, arbitrário. O líder é compreensivo, orientador, persuasivo.

O chefe é vaidoso, arrogante, ultrapassado. O líder é modesto e avançado.

O chefe geralmente, é ignorante. O líder, quase sempre, inteligente.

O chefe impõe. O líder convence, antes, durante e depois.

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ESCOLHA DOS LÍDERES

Os líderes podem ser escolhidos de várias formas para a direção de um sistema, ou de uma equipe de trabalho, destacamos: antiguidade, eleição, livre escolha e escolha condicionada.

ANTIGUIDADE

O líder é sempre o mais antigo. É também chamada de escolha por acesso, quer dizer, a liderança lhe chega às mãos por sua elevação gradativa dentro do sistema a que pertence. Essa forma traz uma vantagem indiscutível: o líder sempre será alguém experiente, pois já participou, por vários anos, das atividades que vai dirigir; presume-se assim, que as conheça bem. Isso não significa, entretanto, que todo líder por acesso seja de fato um líder, no sentido exato da palavra. Diferentes são as qualidades exigidas para execução do trabalho, daquelas necessárias à sua direção.

O líder por acesso pode ter sido bom executante e revelar-se, posteriormente, líder deficiente. O fato é quem uma vez empossado, sirva ou não, o líder por acesso terá que ser mantido: esse é um grande inconveniente. Vezes há em que um líder entra em franco antagonismo com a direção superior do sistema, criando sérias dificuldades. Mas se foi líder por acesso, impossível se torna sua substituição. Ademais, o líder nessas condições é quase sempre um conservador, aferrado à rotina, inimigo das inovações, que recebe com desagrado as idéias modernas de seus auxiliares.

É, pois, desaconselhável escolher os líderes pelo simples critério de acesso na hierarquia funcional.

ELEIÇÃO

O líder escolhido por eleição, a exemplo do que se faz com o Papa, Presidente da República, Governadores de Estados, Reitores de Universidades, etc., não resulta melhor. Primeiramente, toda eleição é inseparável da cabala4, da politicagem, do desenvolvimento de paixões e, o que é pior, dos compromissos. Em se tratando do Papa e de Líderes de Estados, nada há a objetar. No primeiro caso, porque o eleitorado, os Cardeais, é muito restrito e bastante esclarecido; no segundo, porque a escolha é apenas para determinado período, o que possibilita a correção de erros findo o prazo.

Mas, a escolha de um líder de equipe de trabalho, por eleição seria desaconselhável, pois permite, dentro da equipe, a constituição de grupos

4 Ocultismo tradicional dos israelitas. 2. Manobras secretas de pessoas com vistas a um mesmo objetivo; coalizão

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antagônicos, estimulando rivalidades. Um líder eleito ficaria intimamente ligado àqueles que lhe cabalaram a eleição e com tendência a hostilizar os que votaram contra ele. Por outro lado, a facção vencida receberia o líder com adversário seu e, pelo menos nos primeiros tempos, lhe negaria sua integral colaboração.

Assim o sistema não serve.

LIVRE ESCOLHA

Ocorre por decisão livre da autoridade superior. Portanto, também é desaconselhável. É esse sistema que faz surgir a subserviência e a bajulação; “qualidades” extremamente negativas em um líder. Em geral, são escolhidos não no interesse dos trabalhos que devem desenvolver, mas, como prêmio por serviços, de outra natureza, prestados à autoridade superior.

A escolha livre dos líderes também conduz à politicagem dentro do local de trabalho. Qualquer indivíduo se propõe a procurar um padrinho político para conseguir liderança. O cargo passa a ser, então, uma sinecura5. Todos, em tal sistema, se julgam capazes de liderar, porque não lhes faltam exemplos de líderes com qualidades muito inferiores às suas.

A livre escolha dos líderes acarreta males profundos à administração. Setores são completamente anarquizados pela crise dos líderes. Ademais a livre escolha pressupõe também a livre dispensa. Ora, uma pessoa já acomodou seu padrão de vida àquilo que percebe como líder apavora-se ao supor que, de uma hora para outra, poderá perder o cargo e ficar reduzido a um rendimento muito menor. Dessa forma, fará tudo para manter-se no cargo, deixando de ser deveras um auxiliar da autoridade superior, poupando-lhe críticas, condições necessárias a uma boa colaboração. E, para não perder o cargo, presta-se a tudo, procura aumentar o número de padrinhos políticos com o crescimento da subserviência e bajulação; cuida mais das relações sociais das quais vai depender, de que suas atribuições junto à equipe de trabalho.

Este sistema é, sem dúvidas, o pior de todos.

ESCOLHA CONDICIONADA

Mas a escolha poderá ser livremente feita, porém, dentre pessoas credenciadas para o exercício das funções. É o que se verifica nas Forças Armadas. São comandantes livremente escolhidos pelo Presidente da República, mas, obrigatoriamente, dentre generais ou demais altas patentes. Ora, não pode chegar a tais postos, quem não tiver freqüentado o curso de oficial, aliado a uma vasta experiência nos postos inferiores. Por outro lado, desde os bancos escolares, que o oficial se destina ao comando, à direção, à liderança. Na sua vida militar, não faz outra coisa se não exercitar o comando e aprimorar seus

5 Emprego ou função que não obriga, ou quase não obriga a trabalho; ocupação rendosa e de pouco trabalho.

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conhecimentos. Se a escolha do Presidente tem que se limitar a determinados postos, fatalmente, escolherá sempre um capaz.

Em qualquer equipe de trabalho o certo seria procedimento igual. Se a atividade é de medicina, engenharia, direito, etc., a escolha livre deveria recair, respectivamente, em médico, engenheiro, bacharel, etc. Isso, todavia, copiando-se o que se faz nas Forças Armadas, depois de uma formação prévia: se os oficiais aprendem o comando desde os bancos escolares, porque admitir que os civis podem comandar por intuição? Nem todos, por serem simplesmente bons médicos, engenheiros e bacharéis, dariam bons líderes. Ademais, sempre que possível, deveria o líder advir do próprio sistema onde se situa a equipe de trabalho que teria de dirigir.

O recurso a pessoas estranhas, quando dentro da equipe existem pessoas qualificadas, já importará em desconfiança, explícita ou implícita, nos integrantes do grupo, o que não é boa política administrativa.

A escolha condicionada, dentre elementos categorizados para liderança, é o melhor dos métodos e, pois, o que deveria ser universalmente adotado.

De um correto sistema de escolha dos líderes depende, em grande parte, o rendimento do trabalho e a harmonia das relações entre os elementos de

uma equipe.

REQUISITOS PARA EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

QUALIDADES

Compreendendo-se que poderá haver bons e maus líderes, conclui-se que nem toda pessoa apresenta qualidades para ser líder. É comum encontrar quem afirme: não tenho aptidão para a música, a pintura, a matemática, o português, a medicina, etc., mas, dificilmente se encontra quem diga a mesma coisa em relação à liderança. Por que essa contradição? Sempre se tem associado à liderança a idéia de mando, de autoridade, de superioridade sobre pessoas.

Quando alguém diz que não tem qualidade para ser líder em geral, relaciona exclusivamente às condições de não saber mandar, apenas, sabe obedecer; ou seja, não nasceu para ser senhor e sim para escravo.

ASSESSORAMENTO

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É verdade que nem todos nasceram para mandar, mas, é verdade também que ninguém manda sozinho, sem auxílio de outrem. A direção das equipes de trabalho é de tal complexidade no mundo moderno que os líderes precisam de consultores, de pessoas capazes de estudar as matérias sobre as quais tem de decidir, pessoas que possam planejar essas decisões e orientar a execução do que foi decidido. Essas pessoas são, atualmente, denominadas assessores e constituem os gabinetes, os STAFFs6, os estados-maiores. O mérito de um general que vence a batalha é grande, mas é preciso não esquecer o mérito do estado-maior que concorreu para isso. Se alguém não possui qualidade de liderança, poderá, entretanto, orgulhar-se de concorrer para o brilho das decisões do líder, servindo-lhe como assessor. O arquiteto que projeta um edifício não é inferior ao engenheiro que o constrói. Ambos se completam, constituindo cada qual as equipes de especialistas que reúnam condições próprias para o trabalho a realizar.

CONDIÇÕES

Para liderar com acerto, é preciso que o indivíduo reúna três características essenciais: aptidão, especialização, cultura geral.

Não está se afirmando que, se uma pessoa não reunir as três características, não possa assumir função de liderança. Acontece aqui o mesmo que ocorre ao navio em alto mar, seguindo a rota que lhe foi traçada: o comandante pode ser medíocre7, mas com o tempo, demonstra-se amigo, o mar bonançoso, então, lá se vai o navio no rumo certo. Eis, porém que surge o temporal. Chegou a hora de o comandante revelar suas qualidades de líder. É preciso agora tirar o navio da borrasca e levá-lo a salvo até um porto seguro. Se lhe faltarem, ao comando, as condições de liderança, o navio poderá soçobrar8. Portanto, mau comandante só pode em tempo bom, em mar de rosa. Os maus líderes, só podem dirigir em época de bonança adquirida. Nos momentos de crise, sua inépcia9 se revela e a equipe fracassa.

APTIDÃO

Considera-se aptidão o conjunto de qualidades naturais que tornam o indivíduo capaz do exercício de certa atividade. A liderança, pelo que exige, não pode prescindir de alguns traços de comportamento, dentro os quais:

Sociabilidade; Audácia;

6 Quadro de especialistas para proporcionar conselhos e serviços de assistência aos administradores de linha (line managers), não diretamente responsáveis pela execução exata das metas da empresa. 2. Especialistas do quadro de funcionários de uma empresa. 4. Estado maior. 7 Aquele que tem pouco talento, ou pouco merecimento. 8 Naufragar. 9 Falta absoluta de aptidão; grande falta de inteligência, idiotismo.

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Tenacidade10; Flexibilidade;

Otimismo; Confiança;

Lealdade; Energia;

Espírito pragmático11, sintético12 e renovador.

Assim, deve ser sociável para tornar-se simpático, insinuante, para fazer amigos, pois disso depende, não raro a solução de seus problemas.

Deve ser enérgico, porque sem energia não poderá impor-se a seus auxiliares nos momentos desagradáveis.

Deve ser audacioso para tomar atitudes perigosas quando necessárias ao rendimento do serviço.

Deve ser tenaz para não abandonar o plano que adotou quando é conhecida sua eficácia. Contudo, terá que ser flexível para ceder no momento necessário, convencido de que, não podendo ganhar tudo, sempre consiste uma vitória ganhar alguma coisa.

Deve ser otimista para crer na possibilidade de superar obstáculos e modificar situações difíceis.

Deve ser confiante, porque sem essa qualidade não poderá conduzir homens, sendo obrigado a refazer todo o trabalho.

Deve ser leal porque sem isso seus auxiliares não lhe darão a ajuda indispensável ao sucesso da equipe.

Deve ter espírito pragmático, para considerar tudo em termos de realidade e não viver no mundo dos sonhos, a imaginar situações inexistentes e inacessíveis.

Deve ter espírito sintético para poder avaliar em cada caso particular a repercussão no conjunto, nunca decidindo sem a visão panorâmica das situações.

Deve ter espírito renovador para desejar sempre modificar o bom, na esperança de obter o melhor, jamais se conformando em ter atingido um ponto do qual não poderá ir.

Além destas características, outras existem facilmente discerníveis, pois todas têm a mesma base: tornar o líder o mais capaz de agir.

Evidentemente será contra-indicado para liderança quem possuir as características contrárias: reserva; timidez; obstinação; volubilidade; pessimismo; desconfiança; falsidade; espírito idealístico, analítico e conservador. É claro que não há apenas quem possua qualidades positivas de liderança, nem 10 Qualidade de tenaz. Que tem grande força de coesão. Persistência. 11 Realista, objetivo, prático. 12 Que generaliza; que agrupa fatos particulares em um todo que os abrange e os resume

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quem somente possua as negativas. Todos somos um misto de boas e más qualidades.

Para saber da aptidão de alguém para liderança, cumpre balancear-lhe as qualidades e conhecer o resultado. Na predominância das positivas será aceitável

como líder; na predominância das negativas, deverá ser rejeitado.

ESPECIALIZAÇÃO

Para dirigir homens e emprego de materiais, que tanto conduz uma liderança, é preciso aprender a técnica de direção. A despeito de possuir qualidades para liderança, ninguém será bom líder se não dominar a técnica, se não se especializar na direção de pessoas e coisas. É o que acontece, por exemplo, com a pintura: ao dom natural de pintar é preciso juntar a técnica do emprego das cores e da estilização dos traços.

Argumenta-se que o mundo já consagrou grandes líderes que nunca se especializaram. Porém, esse é um modo errado de se ver as coisas. Toda ciência, como toda técnica, tem seus pioneiros, aqueles que lhe vão dando forma, criando regras e princípios que, posteriormente, lhe constituirão o arcabouço. Os grandes líderes que porventura não se especializaram foram autodidatas, foram os criadores de princípios que hoje devemos dominar para lhes seguir as pegadas.

A especialização na técnica da liderança se poderá fazer, como nas outras técnicas, de três formas: a) freqüentando cursos adequados; b) lendo autores; e, c) observando líderes para analisar seus atos.

Quem deseja tornar-se um líder à altura das funções, desde que possua aptidão necessária, poderá especializar-se por um desses meios ou, se possível, simultaneamente por todos eles. Sempre que possível, juntar observações de variadas experiências de lideranças. Analisar os procedimentos daqueles que ocupam posição de mando, fica mais fácil concluir pelo que deve ou não deve um líder fazer. É então imitar os bons atos e evitar os maus quando ocupar posição semelhante.

CULTURA GERAL

Quando se diz que o líder deve possuir cultura geral, é preciso entender que lhe é sempre vantajoso possuir conhecimento acima da média de seus auxiliares.

Essa necessidade decorre de dois fatores: a) o líder é chamado freqüentemente a opinar sobre assuntos estranhos à atividade que dirige; b) o líder precisa impressionar os auxiliares para conseguir e manter o prestígio.

Se o líder entende muito bem dos serviços a fazer, mas se revela ignorante daquilo que toda pessoa instruída deve saber, impressiona mal. Quase sempre os

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auxiliares, por ilação13, ficam duvidando também de sua capacidade funcional.

A cultura geral que se exige para o líder depende do nível de liderança que ele ocupa. Evidentemente, em se tratando, por exemplo, do Presidente da República, essa cultura deverá ser a mais vasta possível, dado que tal autoridade é constantemente solicitada a intervir em questões de toda natureza. É verdade que o Presidente da República dispõe de auxiliares especializados nos vários assuntos que lhe caibam decidir, mas não é menos verdade que, se o líder decide apenas pelo que lhe dizem, sem formar sua própria opinião, está longe de exercer a liderança em sua plenitude.

Quando se trata, por exemplo, de um simples capataz de trabalhos braçais, essa cultura geral será de natureza rudimentar apenas o bastante para que ele se sobreponha à maioria dos auxiliares por igual elementarmente instruídos.

Quanto mais conhecimentos gerais um líder possui, mais apto estará para resolver os problemas da liderança, de vez que terá possibilidade de uma visão mais ampla de cada assunto, uma capacidade maior de raciocínio e mais pronunciada rapidez de decisão.

TIPOS DE LIDERANÇAS

MODALIDADE DE AÇÃO

Um líder pode preencher todos os requisitos, sendo deveras capaz para o exercício pleno dos deveres da liderança: PREVER, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR, CONTROLAR. Mas poderá fazê-lo de dois modos distintos: impondo sua autoridade ou buscando interessar seus subordinados nos assuntos comuns. No primeiro caso se diz que ele exerce o domínio sobre as pessoas; no segundo, que ele exerce o domínio com as pessoas. O primeiro tipo se diz de líder autocrático; o segundo, de líder democrático.

COMPARANDO

Des

prez

o

O autocrático despreza a equipe que conduz. Julga-se detentor máximo dos conhecimentos exigidos, não permite interferência nas suas decisões nem busca submetê-las às considerações de seus colaboradores antes de lhes impor o cumprimento delas. Entretanto, não o faz por maldade, e sim por atitude mental.

O democrático, ainda que experiente e capaz, sabe que o maior rendimento duma equipe de trabalho se obtém quando seus elementos integrantes

13 Aquilo que se conclui de certos fatos; dedução, conclusão.

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participam das decisões e colaboram para que elas se verifiquem.

Vaid

ade

O autocrático vaidoso procura, na realização dos objetivos da equipe, satisfazer mais à si mesmo, ao próprio egocentrismo.

O líder democrático diminui sua personalidade, apaga-se dentro do grupo para dar realce à equipe que lidera.

Coaç

ão Na forma de transmitir sua autoridade, o que caracteriza o líder autocrático é

o uso constante da coação imediata ou potencial.

As atitudes do líder democrático se caracterizam, sobretudo, pelo emprego sistemático da sugestão, da insinuação e da persuasão.

Mec

anis

mo

Em torno do líder autocrático, colocam-se os elementos da equipe como soldados frente ao comandante: obedecem, mas não discutem. Isto os transforma em instrumentos mecânicos, puramente passivos dentro da equipe. Sua colaboração será, dessa forma, insignificante porque não lhes é dado o direito de opinar, intervir, sugerir, criar.

Diante do líder democrático, porém, colocam-se os elementos da equipe como os estudantes de alto nível frente aos seus professores: indagam, sugerem, discutem, antes de aceitar e, por isso, colaboram eficazmente no rendimento do trabalho.

Hum

ilhaç

ão

Nas atitudes de um autocrático, percebe o auxiliar, direta ou indiretamente, o desejo de humilhar a equipe, pela consciência do valor insignificante de sua contribuição na marcha das atividades, e isso desperta aversão.

O democrático, ao contrário, dá aos seus auxiliares a sensação a importância que estimula a produzir e contribui para a valorização do indivíduo, obtém dele o respeito e a admiração.

Cent

raliz

ação

O líder autocrático adota ao máximo a centralização porque só confia em si mesmo, anulando assim a iniciativa de seus subordinados e impedindo a formação de um grupo de elite na orientação das atividades da equipe, seu desejo é que somente ele apareça.

O líder democrático adota a descentralização como norma, de modo a deixar que os exerçam parte de suas atribuições, estimulando dessarte a formação de novos líderes.

Impr iO líder autocrático torna-se imprescindível ao funcionamento do grupo, pois

tudo centralizando, tudo para na sua ausência ou é mal conduzido.

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O líder democrático tendo dado o impulso inicial e traçado o rumo a seguir, torna-se prescindível para solução dos casos rotineiros: sua ação se faz sentir mesmo na ausência porque soube transmitir a seus auxiliares os princípios de sua política administrativa.

FINALMENTE, SEJA UM LÍDER

CONCEITO

Líder é todo aquele que, desejando ou não, consegue de outrem adesão espontânea às suas atitudes ou idéias. Assim, todo líder é capaz de provocar noutra pessoa estímulos psico-sociais, condicionando, dessa forma, as reações coletivas.

TIPOS

Um líder pode ser consciente ou não do seu papel de condutor de homens; seu contato com os indivíduos sobre os quais está agindo pode ser direto ou indireto, ocasional ou permanente. São líderes os grandes pensadores, filósofos, sociólogos, mestres dos vários ramos do saber, guias espirituais, estadistas e políticos...pessoas essas que podem mesmo viver completamente distantes das massas sobre as quais influem.

DISTINÇÃO

Chefe e Líder não se confundem, há uma grande distinção entre eles.

O chefe influi nos atos das pessoas e, por via deles, influi também, às vezes, nas idéias

O líder influi nas idéias das pessoas e, por via delas, influi também, às vezes, nos atos.

O chefe é sempre consciente de sua atitude

O líder pode não saber que está modificando personalidade.

Nem todo chefe é líder.

Nem todo líder é chefe.

O chefe destina-se a administrar, comandar.

O líder destina-se a catequizar, conquistar.

Contudo, todo grande chefe terá de ser, forçosamente líder; a recíproca, porém, não é verdadeira: nem todo grande líder pode ser chefe.

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ADMIRAÇÃO

O chefe tem de possuir a admiração da massa sobre a qual vai agir, e daí decorre a autoridade sobre ela. A força de um líder reside, unicamente, no prestígio, no respeito que lhe tributam. Nenhum líder pode impor, a coação instrumento de chefia, não de liderança. Um líder persuade, sugere, insinua. Os adeptos que o líder vai formando resultam de atitudes espontâneas. Os que o seguem fazem isso porque se deixaram sugestionar ou persuadir, não porque sejam compelidos por forças exteriores.

APTIDÃO

O líder, como o chefe, precisa de atributos naturais. Ninguém pode liderar, como não poderia chefiar, sem possuir um mínimo indispensável de qualidades inatas. Todavia, tais qualidades são passíveis de melhoramentos, assim, o líder pode fazer-se, pode impor-se a massa e manter-se como seu centro, por meio de métodos adequados.

NORMAS

Quando o líder tem contato direto com a coletividade, torna-se necessário que ele seja um exemplo das idéias e teorias que defende, é preciso que, pelo menos, aparente convicção no que afirma. A autoridade do líder decorre da firmeza de suas convicções, da segurança de suas atitudes e da coerência do comportamento.

A força do líder está no talento, na coragem das atitudes, na simpatia irradiante; suas armas não são as da força material, nem as da lei. É dentro de tais princípios que ele deverá agir, para poder, realmente, impor-se na direção de pessoas. O líder tem de estar em relação com o grupo sobre o qual vai agir. Seria muito difícil a um ignorante liderar um grupo de pessoas esclarecidas, como a um capitalista vivendo na ostentação, liderar um grupo de trabalhadores em reivindicações econômicas e sociais.

Há casos, porém, de homens cultos aceitarem e liderança de indivíduos culturalmente inferiores; mas, então, outros fatores estão em jogo: trata-se de atitude mística ou sentimental, a que a razão é estranha. Todo líder deve conhecer, experimentalmente, a psicologia dos indivíduos de seu grupo. Não podem liderar os incapazes de reconhecer, rapidamente, as reações emotivas da massa.

MORAL

A liderança, como a chefia, nada tem a ver com a moral das atividades. Um grande líder, como um grande chefe, pode exercer atividades lícitas ou ilícitas, morais ou não. Há líderes nos movimentos socialmente úteis, como nos

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movimentos anti-sociais. Influindo sobre os indivíduos o líder molda caráter, de forma que lhe é possível conduzir esses indivíduos para o objetivo que busca, seja qual for.

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INTRODUÇÃO

Para introduzir-nos neste tema que, por vezes, só o substantivo (reunião), ao ser pronunciado, já estremece a maioria dos profissionais, convidamos você a refletir sobre o case a seguir, experienciado e relatado pelo Professor Luiz Marins Filho14.

QUEM CONVOCOU ESTA REUNIÃO?

Era um feriado prolongado. Na sala de um dos hotéis mais sofisticados de São Paulo, cinqüenta gerentes de uma das maiores empresas brasileiras reuniam-se para discutir, planejar, trabalhar. Passaram ali o sábado, o domingo, a segunda-feira (feriado) trancafiados no ar condicionado com as cortinas fechadas para não atrapalhar as projeções na imensa tela.

Estressados, lembrando ser um feriado, os participantes todos começaram a reverberar contra a empresa, contra a diretoria, contra a globalização.

Afirmavam que viviam em regime de verdadeira escravidão e que suas famílias estavam literalmente abandonadas. Não viam mais seus filhos. Suas esposas e maridos não agüentavam mais aquela empresa vampira, sanguinária, que não respeitava a vida pessoal de seus gerentes. Que eram "obrigados" a trabalhar até às 10 horas da noite quase todos os dias com intermináveis reuniões em horários "ridículos" e fora do expediente normal, de pessoas normais....

Quando estavam quase fazendo um "Memorando à Diretoria" pedindo mais respeito à qualidade de vida e à valorização da família, de mais tempo livre, etc. eu, que ali também estava, "convocado" que fui como consultor, perguntei:

"- Onde está hoje (feriado) o nosso presidente?"

"- Onde está hoje (feriado) o nosso superintendente?"

14 O Professor Marins é um dos mais renomados palestrantes do Brasil e do exterior. Suas palestras são preparadas uma-a-uma e de acordo com cada cliente e público abrangem aspectos de Marketing, Gestão, Futuro e Motivação.

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E surpreendentemente, muitos dos presentes sabiam e responderam:

"- O presidente foi pescar no Mato Grosso e o Superintendente está em sua casa em Angra dos Reis..."

Ao que eu perguntei:

"- E quem convocou esta reunião, num feriado prolongado?"

E a resposta foi simples e objetiva: Foram os mesmos gerentes que ali estavam reclamando da baixa qualidade de vida e acusando a "diretoria".

Fizemos uma simples reflexão e verificamos que aquela reunião poderia ter sido convocada em qualquer outro dia, em horário normal e (pasmem) que mesmo um dos diretores gerais da empresa (não convocado) havia mesmo criticado o fato de "alguém" ter marcado aquela reunião em um feriado prolongado....

E o mais interessante de tudo é que os gerentes que haviam convocado a sobredita reunião eram os que mais acusavam a "diretoria" de não respeitar fins de semana e feriados....

Pense nisso. Será que não estamos de forma neurótica e inconseqüente querendo "mostrar serviço" a nossos superiores usando de forma desumana os nossos subordinados, convocando-os para reuniões intermináveis fora do expediente, exigindo relatórios que ninguém lerá, coleta de dados que ninguém Analisará e que exigem um tempo enorme e trabalho extenuante?

Será que não estamos (até inconscientemente) "punindo" nossos subordinados pela nossa incapacidade de liderá-los através de ações que demonstrem o nosso "poder" de infelicitar essas pessoas que têm a infelicidade de nos ter como chefes? Será que não estaremos (até inconscientemente) punindo nossos subordinados pela nossa incapacidade em construir uma família feliz, um casamento feliz?

Será que eu (o chefe) que destruí e quero fugir da minha família, me atolando num escritório, me conformo em ver alguém ter uma família feliz com filhos que desejam o convívio dos pais em finais de semana, à noite, etc.? E será que não estarei fazendo tudo isso com a "desculpa" da globalização, da "pressão da diretoria", colocando toda a culpa fora de mim? Será que não estarei me fazendo de vítima, quando na verdade sou o verdugo, o vitimador?

Pessoas infelizes têm a compulsão de punir pessoas felizes. Elas não se conformam com a felicidade alheia. E quando esses infelizes são os chefes a coisa piora, pois eles têm, de fato, o poder de infelicitar seus subordinados e mesmo até de destruir-lhes a qualidade de vida sob a alegação de que o "mundo hoje é assim". Conheço um "chefe" que tem o hábito de "cancelar de última hora" as férias programadas de seus subordinados. "É para ele ver que aqui é fogo mesmo!" disse-me o sádico chefe que afirmou saber que o seu subordinado já havia comprado e pago passagens e reservado hotéis para as férias com a família.

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Esse tipo de chefe, muitas vezes "servem" às empresas. A diretoria até incentiva esse tipo de convocações em feriados, finais de semana, noites.

Afinal eles estão "trabalhando" para a empresa e é isso que queremos cada vez mais, me disse um presidente. Mas no fundo os verdadeiros líderes e presidentes sabem que isso não leva a nada e que pessoas estressadas, sem qualidade de vida pessoal, sem famílias estruturadas e filhos felizes produzem menos e com menor qualidade e que esses compulsivos alcoólatras do trabalho extenuante são verdadeiras vítimas de si próprias.

Esses chefes são do tipo "Eu sou bonzinho, a nossa empresa é que exige assim..." jamais vestindo a carapuça do carrasco, cujo prazer está na ameaça e no poder de decepar cabeças - "Cabeças vão rolar..." é a frase que gostam de dizer.

Da próxima vez que tiver a compulsão de convocar uma reunião na sexta-feira santa ou terça de carnaval, pense duas vezes. Tem gente que é feliz. Tem gente que quer ser feliz. E, lembre-se, só com pessoas felizes nossa empresa fará clientes felizes! Não é isso que todos os livros de gestão dizem? Não é isso que fazem as empresas de sucesso? Ou não é isso que a sua empresa quer?

Pense nisso!!

PLANEJANDO REUNIÕES

Parece que as reuniões são um caso de relação de amor e ódio. Por um lado, são elos cruciais da corrente de comunicações de toda empresa. Cumprindo uma infinidade de propósitos, são essenciais para a maneira como o negócio é conduzido e a informação, comunicada. Por outro lado, é uma das atividades menos apreciadas pelos que as dirigem ou assistem a elas, um grupo que inclui quase todos que trabalham. À medida que suas responsabilidades ficam mais complexas e você amplia seus objetivos, as reuniões inevitavelmente passam a ter uma importância maior no que você faz. Talvez você já esteja envolvido na organização, no planejamento, nos arranjos, nas anotações durante seu curso e no acompanhamento de reuniões. Mas, além desses papéis tradicionais, é possível que de vez em quando você se encontre no papel de líder da reunião.

Hoje se espera que os secretários planejem reuniões, sejam relações públicas e coordenadores de eventos especiais: tudo isso exige uma série especial de habilidades de comunicação relacionada com reuniões. Daí dedicarmos

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Em Reunião

toda uma unidade de estudo a elas.

Quando terminarmos seu estudo, você vai entender porque nas reuniões muitas vezes deixamos de alcançar as metas pretendidas, vai saber como planejar uma reunião eficiente, como se preparar para os problemas previsíveis que podem levar por água abaixo mesmo a reunião mais bem planejada, e como desmontar as minas que podem explodir quando menos se espera. Você também vai dominar os elementos-chave da administração eficaz de uma reunião e a importância de haver em toda reunião uma fase de conclusão e uma de avaliação.

As pessoas adoram queixar-se das reuniões, como se queixam do tempo. Se acreditarmos em tudo o que ouvimos sobre elas, as reuniões são um dos maiores desperdiçadores de tempo e uma das atividades mais inúteis da vida. No entanto, as reuniões de negócio não deveriam nem ser tempo jogado fora, nem inúteis, porque ocorrem por muitos motivos importantes:

Trocar idéias

Identificar e resolver problemas

Definir papéis e responsabilidades

Promover idéias criativas

Transmitir informações

Motivar, inspirar e ensinar.

Estabelecer e comunicar políticas

Estimular o compromisso

Tomar decisões

Há dois tipos de reuniões: ordinárias e extraordinárias. As ordinárias são previstas pelo estatuto, pelos regimentos e regulamentos da organização; as extraordinárias são convocadas ao surgirem determinados problemas que exigem deliberação conjunta dos membros da diretoria e outros, como, por exemplo, os sócios e os conselheiros.

As organizações modernas já dispõem de salas previamente preparadas para teleconferências. Esse avanço tecnológico evita viagens, abrevia reuniões, torna-as mais freqüentes e aumenta o número de participantes, uma vez que não há necessidade de as pessoas interromperem demoradamente seus trabalhos (não há deslocamento para outra cidade).

Há organizações que realizam reuniões em salões dos modernos hotéis existentes no Brasil, dispensando-se, então, o trabalho do secretário. Quando não for o caso, a arrumação do ambiente depende, diretamente, da criatividade desse profissional.

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UMA PEDRA NO SAPATO

Com razões tão nobres, para não dizer pragmáticas, para fazer reuniões, você deve estar pensando que alguém deveria imaginar como fazê-las cumprir sua função. No entanto, elas são tão impopulares quanto inevitáveis e muitas vezes tão improdutivas quanto previsíveis.

A pergunta obviamente é por quê? As respostas são muitas. Em primeiro lugar, as pessoas tendem a obter o que esperam. E, como elas esperam que as reuniões as façam perder tempo, não realizar nada ou quase nada e adormecer, é isso que acontece com freqüência. Em segundo lugar, as reuniões não passam de um reflexo do estilo de gerenciamento da empresa como um todo. Se a alta gerência estimular um intercâmbio aberto de idéias e opiniões, provavelmente as reuniões serão animadas e francas. Se, por outro lado, a alta gerência apregoar a rigidez, os líderes das reuniões seguirão essa postura e promoverão reuniões fechadas.

Em terceiro lugar, a uma grande maioria das reuniões falta objetivo. Ninguém sabe por que está ali. O objetivo da reunião jamais é anunciado ou questionado. A discussão arrasta-se de tópico em tópico. São aventadas saídas, que não são resolvidas. Mencionam-se problemas que nunca são solucionados. E as pessoas vão embora confusas ou frustradas.

Em quarto lugar, as reuniões são caras – de maneiras óbvias e não tão óbvias. O custo mais claro é o salário dos que participam delas. Os custos menos aparentes são o tempo e a produtividade. Quando pessoas-chave estão trancadas em uma reunião, todos nos departamentos delas ficam parados até a sua volta. Por outro lado, os que passaram muitas horas do seu dia de trabalho em reuniões muitas vezes gastam o mesmo número de horas para recuperar o tempo de trabalho perdido. Tudo isso custa algo – em geral, dinheiro e humor. E, francamente, esta é apenas a ponta do iceberg. Há muitos outros motivos para as reuniões perderem seu rumo e falharem. Mas, se você souber alguns poucos princípios básicos e as habilidades que dão vida a esses princípios, não precisará ser vítima de reuniões deploráveis, como líder ou participante.

O que você pode fazer como participante, já que há muitas chances de você, muitas vezes, se encontrar nessa posição? Se você não gosta do rumo que as coisas estão tomando, tem três opções: pode aceitar e adaptar-se; pode mudar; ou pode ir embora. Cada uma dessas opções tem seus riscos e compensações, que só você pode avaliar. Se você tiver o controle, poderá mudar o jeito como você faz as coisas. Se estiver falando demais, deixe os outros falar. Se não estiver contribuindo em nada, concentre-se e fale de vez em quando. Em outras palavras, tente fazer o contrário do que está fazendo.

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QUANDO VOCÊ CONDUZ A REUNIÃO

Agora vamos mudar de assunto e pressupor o seguinte: pediram a você que conduzisse uma reunião. Vai ser sua criação, do princípio ao fim. A primeira pergunta é: quando começar? E a resposta é: bem antes do dia da reunião. O segredo das reuniões eficazes é o que ocorre antes delas, e isso é chamado planejamento. As boas reuniões não acontecem por acaso, são coreografadas. Na verdade, muitas vezes, a maior parte do trabalho é feita antes da reunião, não durante ela. E planejar é algo que você já faz muito bem. Como aplicar, então, o que faz naturalmente a essa nova missão? Como vai ver, existem sete etapas no planejamento de reuniões eficazes que são bem lógicas.

DEFINA SEU OBJETIVO. Em outras palavras, pergunte-se o que quer realizar nessa reunião; e responda em termos de resultados.

SELECIONE OS PARTICIPANTES CERTOS. Quem deve estar presente nessa reunião? Isso depende, é claro, do objetivo de sua reunião. Mas existem algumas regras. Convide pessoas com particular interesse no resultado... pessoas que possam contribuir ou tenham algo a ganhar com a discussão... pessoas que têm a necessidade e o direito de ouvir a informação que for apresentar... pessoas que implementarão a política que será discutida... pessoas que precisam tomar as decisões necessárias... e pessoas inovadoras e criativas.

DECIDA PARA QUANDO CONVOCAR A REUNIÃO. Pense em um horário em que você e os participantes estarão disponíveis e em que você vai ter tempo suficiente para pesquisar o assunto. Quando também significa dia ou noite, antes, durante ou depois do trabalho. Uma reunião no horário no horário do trabalho vai atrapalhar as pessoas ou engolir boa parte do seu dia útil? Uma reunião à tardinha vai interferir no tempo que os participantes dedicam às suas famílias? Que horário eles preferem? Que horário você prefere?

ESBOCE UMA AGENDA. Uma agenda é uma maneira de comunicar aos participantes que tópicos planeja cobrir e quanto tempo vai dedicar a cada um. É uma ferramenta bastante útil também porque o ajuda a organizar todos os aspectos de suas reunião: tópicos, oradores, recursos visuais, acessórios, envolvimento do grupo e tudo o que você optar por incluir. Uma agenda é seu plano de trabalho e, como tal, deve ser flexível o suficiente para atender às suas necessidades, que podem vir a mudar.

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ESCOLHA UM LOCAL E CUIDE DOS DETALHES PRÁTICOS. Isso pode ser simples, como reservar a sala de reuniões e providenciar o café; ou complicado, como fazer reservas para quatro dias de reunião fora da cidade. O critério mais importante para escolher um lugar é pensar em sua reunião como um “evento humano” (frase cunhada pelo especialista em reuniões Richard J. Dunsing) e selecionar um ambiente adequado para seres humanos. Isso significa que o local deve ser limpo, bem ventilado, organizado, iluminado e confortável. Além dessas observações básicas, considere o seguinte:

Localidade (no escritório ou fora)

Disponibilidade de equipamento

Disposição dos assentos Comodidades adequadas

O tamanho do lugar (escritório, sala de reuniões ou auditório)

Se isso lhe parecer uma sobrecarga de trabalho, lembre-se de que a chave para escolher um lugar de reuniões é que ele precisa ser apropriado para você ir à

direção de seus objetivos e satisfazer às necessidades dos participantes.

NOTIFIQUE OS PARTICIPANTES. Vai fazer isso pessoalmente ou por escrito? Vai avisar com muita antecipação ou perto da data da reunião? Vai mandar os materiais ou uma agenda antes ou apresentá-los no início da reunião? Mais uma vez, as respostas dependem de seu objetivo. O que você espera realizar e qual a melhor maneira de realizar isso? Após decidir, saberá automaticamente as respostas a essas indagações.

FAÇA OS PREPARATIVOS FINAIS. É sua última chance de minimizar “probleminhas” e surpresas desagradáveis. A regra número um é: não suponha nada, e queremos dizer nada. A regra número dois é: checar e tornar a checar tudo, e queremos mesmo dizer tudo. E aí temos, em poucas palavras, o processo de preparação de uma reunião, as sete etapas para uma boa preparação.

A REUNIÃO

Parece trabalho demais para uma simples reunião? Talvez. Mas suponha que negligencie a organização. Imagine todos os desastres que podem acontecer. Pelo menos desse jeito você, você se preparou. Isso quer dizer que o planejamento vai garantir uma reunião sem problemas? Infelizmente não. Até as reuniões mais bem planejadas podem falhar. Os quatro maiores perigos de desorganizar uma reunião bem orquestrada são: a falta de estrutura, as discussões dispersivas, a

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perda do controle e o esquecimento de fechar a reunião. Vamos examinar cada um desses problemas:

PROBLEMAS QUE PODEM SER PREVENIDOS

A estrutura começa com algo tão óbvio que é surpreendente que tantos líderes de reunião falhem nesse ponto. É só começar na hora. Como líder da reunião, você estabelece o tom estando presente ou não antes de alguém entrar na sala. Apenas a sua presença – sentado calmamente e, é claro, pronto para começar – transmite a mensagem clara que tanto a reunião quanto seus participantes são importantes para você. Chegando atrasado, correndo – depois de os outros já estarem sentados – e tropeçando para encontrar o ponto de partida, você transmite uma mensagem bem diferente.

Ter uma estrutura também significa você usar imediatamente duas coisas que inclui em seu planejamento: começar a reunião esclarecendo seu objetivo e dar continuidade a ela de acordo com a agenda que você preparou. Você talvez saiba por que reuniu as pessoas; mas, se não compartilhar essa informação com elas, não poderá culpá-las por fugir de seus objetivos. Se o objetivo da reunião é seu destino, sua agenda é o seu mapa da estrada. É mais do que uma mera formalidade. Não só ajuda seu planejamento, testa o clima sobre os tópicos que apresentam controvérsias, informa as pessoas sobre o assunto, como limita o tempo para cada tópico. Sem a estrutura, você pode arruinar sua reunião nos primeiros cinco minutos.

Porém, mesmo tendo uma estrutura, como evitar discussões dispersivas – a segunda ameaça que mais põe as reuniões a perder? Em uma discussão dispersiva, as regras são ignoradas... todos falam ao mesmo tempo... há discussões acaloradas... seus objetivos fogem pela janela... e você perde o controle. Então, se sua discussão cuidadosamente planejada vira uma confusão, como recolocá-la nos trilhos? Vamos pegar um exemplo de uma dos maiores medos do líder de uma reunião: uma altercação entre duas pessoas. Imagine que um participante se zangue com outro. Vão começar a falar alto. Perder todo o senso de decoro. O que você faz? Bem, como líder, tem muitas opções. Cena da melhor hipótese: quando que a discussão está começando a sair dos trilhos, agarra as rédeas e torna a conduzi-la a seu objetivo. Cena da pior hipótese: a discussão formou-se depressa demais para evitar os danos, e você precisa deter o que já começou. Primeiro você pode interromper e assumir o controle...

“Gente, a situação parece ter adquirido vida própria. Vamos ver se consigo resumir cada um de seus pontos de vista. Então, decidiremos como prosseguir a partir deles”.

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Ou você pode chamar outra pessoa para falar...

“Desculpem-me, mas gostaria de saber o que Mary acha disso. Ela dirigiu nosso último projeto e captou muito bem nosso estilo”.

Você pode pedir aos que estão discutindo que resumam os pontos de vista um do outro.

“Vamos esclarecer o caso, Bob; diga-nos o que acha que Mary está tentando dizer. Se não for isso ela pode desfazer o mal-entendido. Depois, inverteremos o processo e perguntaremos o que ela acha que você está tentando dizer”.

Como último recurso, você pode interromper a reunião para os adversários esfriarem a cabeça.

“Vamos fazer um intervalo de 15 minutos para podermos esclarecer nossa opinião a respeito do assunto”.

Se você não fizer nada disso, você vai perder o controle – um jeito certo de sua reunião ir por água abaixo. Há duas espécies de controle – o autocontrole e controle da reunião. O autocontrole significa manter sua cabeça no lugar, ficando calmo e não se envolver no problema. Por outro lado, o controle da reunião concentra-se no processo da reunião, não nas pessoas que participam da reunião. O controle da reunião inclui a intervenção quando a discussão perde o rumo, sai de seu curso... o esclarecimento de problemas vagos... os resumos dos pontos principais e a descoberta de um laço entre eles... a interrupção de controvérsias e discussões... ou simplesmente a mudança de um tópico para o outro.

Falta de estrutura, discussões dispersivas e perda de controle são problemas potencialmente sérios, assim como a ameaça número quatro: esquecer de fechar a reunião. Tão importante quanto abrir a reunião, fechá-la corretamente também é essencial. Não espere até o último minuto para amarrar a discussão e encerrá-la. Se seu primeiro ato foi anunciar seu objetivo, o seu último deve ser resumir o que foi conseguido e, mais importante, comparar esses resultados com seu objetivo.

Tornar a expor os resultados é a primeira metade da conclusão da reunião. É a metade que rememora a reunião e diz: “Fizemos isso”. A outra metade estabelece o cenário para o que virá, dizendo: “Este é nosso próximo passo”. Seu último ato deve ser agradecer ao grupo pela participação. Mesmo se não considerar sua reunião um sucesso absoluto, tente valorizar algo que correu bem e produziu resultados tangíveis. O mais importante na conclusão de uma reunião é reconhecer as contribuições dos que dela participaram. Estes vão se sentir valorizados pessoalmente e terão certeza de que usaram bem seu tempo.

Esses são os motivos mais comuns pelos quais as reuniões falham. O que mais frustra é que elas não devem acontecer, e você, se tomar medidas simples, pode evitá-las. Se existe uma área que é possível você controlar, é a do

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planejamento. Ela está por inteiro em suas mãos; e, até certo ponto, as outras também. A falta de estrutura é resultado da falta planejamento. As discussões dispersivas são previsíveis quando as reuniões não são estruturadas. Deixar ficar sem controle é algo que só você pode fazer. Como líder da reunião, você deve mantê-la nos trilhos. É responsabilidade sua controlar o processo, estabelecer o tom correto desde o início, manter o foco da discussão, encaminhar-se para seu objetivo e respeitar as contribuições e os sentimentos de seu grupo. Quanto mais você exercitar o tipo certo de controle em suas reuniões, menos propenso estará a esquecer de concluí-la.

DESARMANDO MINAS

Esses são os problemas possíveis de prevenir. E os não tão fáceis de prevenir – do tipo que pega de surpresa os líderes de reunião mais experientes? Pense nesses problemas como minas, porque raramente você sabe quando vai pisar em uma que poderá despedaçá-lo. Se você sabe o que está procurando, pode aprender a detectá-las e desarmá-las antes da explosão. Sob o título de minas, com certeza incluiríamos os três D: pessoas difíceis, situações difíceis e grupos difíceis. Vamos descrevê-los em poucas palavras para você poder identificá-los quando estiver diante deles.

Primeiro, as pessoas difíceis: se você já participou de muitas reuniões, consegue identificar tantos arquétipos quanto participantes. Do rei ou da rainha que insistem em conduzir a reunião, ao sonhador, que vive navegando por outro mundo, a lista de personagens é fascinante. Os que você conhece melhor são provavelmente o dominador, que briga com você pela liderança de sua reunião... O silencioso Sam ou a silenciosa Samantha, que se confundem com os móveis e não chamam nenhuma atenção... E o social, o estorvo feliz que mais sai do assunto do que fala sobre ele, que distrai a todos com irrelevâncias e concorda com tudo que qualquer um diz.

O que você pode fazer com essas pessoas difíceis? Com o rei e a rainha e o dominador, você mantém com firmeza o controle de sua reunião. Com o sonhador e o silencioso Sam, seu desafio é despertar seu interesse e estimulá-los a contribuir. O social deve ser mantido concentrado no assunto toda a vez que sair pela tangente. Tudo isso decerto parece mais fácil do que é. Lidar com pessoas difíceis nas reuniões e na vida é assunto para um curso bem específico.

Em seguida, situações difíceis. A coisa que mais faz o líder da reunião sentir que está perdendo o controle é um conflito na reunião. A única coisa pior do que observar o conflito é estar no meio dele. Largar o comando pode aliviar sua tensão, mais a situação pode piorar ainda mais. Se você não é o problema, e sim os outros, pode tentar usar uma checagem de processo – uma maneira de deter no meio para examinar o que está realmente acontecendo entre os adversários.

Finalmente, os grupos difíceis. Às vezes as reuniões perdem o rumo em

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virtude da dinâmica do grupo. Os grupos difíceis vão dos caracterizados pelo caos aos que sofrem de apatia terminal. Outro tipo de grupo difícil se enquadra no que o psicólogo, autor e acadêmico Irving L. Janis chamou de “pensamento grupal”. O pensamento grupal estimula os membros a acreditar que o grupo está sempre certo e promove a ilusão de que todas as conclusões alcançadas foram unânimes.

Em outro tipo de grupo difícil, como os membros optam por harmonia, todos passam horas agradáveis; mas pouco é realizado. Alguns grupos difíceis atolam na estrutura e na burocracia, e o como a reunião é conduzida prevalece sobre o que é realizado. Finalmente há o grupo que briga por ação e discussão. Embora as coisas sejam feitas depressa, muitas vezes não há informação nem levantamento de idéias adequadas.

A PONTA DO ICEBERG: A REUNIÃO

Após examinarmos alguns dos problemas mais freqüentes e possíveis de prevenir que podem prejudicar seus esforços, vamos falar da reunião em si. Embora tenhamos mostrado que o planejamento antes da reunião é crucial para o seu sucesso, não há dúvidas de que o que for feito durante a reunião é tão importante quanto seu planejamento. Vamos supor que você começou muito bem: estava pronto e esperando os outros chegar. Cumprimentou todos pelo nome, anunciou o objetivo da reunião, distribuiu cópias de sua agenda e abriu a discussão. Até aí tudo bem. Agora você precisa administrar sua reunião.

Há cinco elementos principais para administrar uma reunião com eficácia: estruturar a discussão, manter a reunião nos trilhos, usar recursos visuais, trazer novas informações e criar uma equipe. Vamos examinar cada um desses elementos.

As discussões de grupo estruturadas normalmente seguem uma seqüência lógica, um padrão identificável. Começam com uma pergunta, como: “O que aconteceu com os números do segundo trimestre?”, que é respondida por algum sintoma do problema: “As vendas caíram no Centro-Oeste”.

Então se reúnem as informações: “O que mudou no Centro-Oeste? Qual a natureza da nossa concorrência ali? Nossos contatos estão tendo problemas? O Departamento de Serviços está apoiando nosso pessoal no local?”.

Em seguida vem a fase de investigação: “Quais são os últimos números de vendas? Mostram uma tendência? Os pedidos para o futuro comprovam essas

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tendências?”.

Depois um possível diagnóstico: “Pode ser que nossos concorrentes tenham estabelecido uma base... ou talvez seja uma reviravolta da economia”.

E, finalmente, uma prescrição: “Se o corte do orçamento foi o problema, vamos pedir que a agência planeje uma campanha em grande escala no Centro-Oeste no próximo trimestre”.

Estruturar a discussão é o primeiro passo para você alcançar seu objetivo. O segundo é manter a reunião caminhando sempre na direção desse objetivo. Isso requer sensibilidade, concentração e disciplina – sem mencionar uma multiplicidade de outras pautas que podem parecer infinitas quando você for colocá-las em sua lista. Mas você vai ver que todos são importantes e servem como lembretes de coisas que você já sabe. Para manter uma reunião nos trilhos, primeiro simule uma discussão e não a deixe arrastar-se. Faça perguntas. Tente equilibrar a discussão chamando os que não estão falando e não deixando nenhum ponto de vista em especial prevalecer.

Use lembretes amáveis para manter as pessoas concentradas no tópico que está sendo abordado. Como mencionamos antes, interrompa as controvérsias antes que elas interrompam a reunião. Mantenha a discussão animada, mas sob controle. Concentre-se nos principais problemas e nos pontos essenciais. E, é claro, jamais perca o objetivo de vista. Finalmente, observe os horários, acabe na hora certa e certifique-se de que a reunião de fato levou a uma conclusão.

Isso nos leva à utilização de recursos visuais. Quando você tem de apresentar informação em uma reunião, logo se depara com dois desafios: atrair e manter a atenção das pessoas e certificar-se de que sua informação está sendo recebida e compreendida. Você terá mais sucesso com esses desafios se usar uma série de recursos visuais disponíveis para ampliar e ilustrar seu trabalho. Pode optar por usar:

Um quadro branco, que proporciona espontaneidade e instantaneidade ao seu discurso.

Um cavalete com um quadro, onde pode fazer anotações com marcadores.

Um quadro de feltro onde pode pendurar motes, quadros ou mapas.

Um retroprojetor para imagens precisas, de contraste, em branco-e-preto.

Mapas, para ajudar a enfocar as idéias centrais.

Filmes, vídeos, slides, trechos de filmes ou transparências, para cor e impacto.

Datas-show, última novidade da automação, que permite apresentar seus trabalhos diretamente de um computador.

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Cada um desses recursos tem suas vantagens e desvantagens; e, é claro, tem eficácia, flexibilidade e custo variáveis. Mas usar o recurso ideal (e de maneira correta) pode fazer toda a diferença entre uma apresentação memorável e uma reunião comum.

O terceiro elemento para uma administração de reuniões eficientes é sua capacidade de conseguir informações dos participantes. Se uma das habilidades de que precisa é apresentar a informação, a outra é a de obtê-la dos outros. Para tornar-se mestre da obtenção de informações, você só precisa de uma ferramenta – a pergunta. De fato, a habilidade de fazer a pergunta certa na hora e da maneira certa é a habilidade mais importante que se pode desenvolver como líder de uma reunião.

As perguntas também irão ajudá-lo a fazer muitas das coisas que quer fazer na reunião como:

Abrir discussões e mantê-las na direção certa.

Esclarecer a natureza de um problema.

Chegar a conclusões.

Estimular a participação de todos.

Enfatizar pontos importantes.

Reunir fatos.

Controlar suas reuniões.

Manter as pessoas interessadas e envolvidas.

Permitir que aos participantes que elaborem seus sentimentos e suas opiniões.

Trata-se de uma tarefa ampla para algo que você talvez considerasse de menor importância. Como líder de reunião e comunicador, sua capacidade de fazer as perguntas trabalharem por você pode ser um dos seus grandes trunfos.

O último elemento essencial na administração de reuniões é criar uma equipe. As reuniões aproximam diversos grupos de pessoas que em tese estão perseguindo a mesma meta. Esse grupo é chamado de equipe, e seus esforços coletivos deveriam produzir melhores resultados do que o esforço solitário de qualquer membro. O trabalho de equipe deve ser um esforço administrado, planejado e coordenado. Quando um trabalho de equipe de fato ocorre, não é por acaso; é o resultado de tempo, esforço e auto-avaliação. Para construir uma equipe, você e os membros de seu grupo têm de examinar tanto seu processo – como vocês estão trabalhando juntos – quanto seu conteúdo – no que vocês estão

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trabalhando. O resultado de toda essa observação e avaliação teoricamente será um grupo que une seus esforços para produzir resultados que excedem em muito a contribuição coletiva de seus membros. Isso é chamado de sinergia.

AMARRANDO A REUNIÃO

Finalmente, sua reunião está chegando ao fim. Como já mencionamos, apenas fechar sua pasta e sair da sala não é um encerramento adequado. A maneira como você conclui a reunião é quase tão importante quanto à maneira como conclui uma visita de vendas. De fato, elas têm muito em comum. Suponha que cumpriu todos os aspectos de uma visita de vendas bem executada. Tudo o que você fez levou ao momento em que o cliente disse: “Tudo bem, fico com ele. Onde assino?”. Se você tivesse saído antes

de chegar a esse ponto, jamais teria completado a visita. Vamos ver o que isso tem em comum com fechamento de uma reunião.

Antes de dizer “a reunião está encerrada”, você tem de amarrar algumas coisas. Se, ao iniciar, colocou seu objetivo, parece razoável supor que vai terminar anunciando se ele foi ou não alcançado. Se seu grupo chegou a uma conclusão ou a uma solução para um problema, você vai querer resumi-la verbalmente e anunciar que em seguida se procederá a um resumo escrito. Se houver necessidade de mais informações, e essas informações estão para chegar até você, comprometa-se garanti-las, prepará-las e enviá-las. Se o problema não foi resolvido, se não se abordaram todos os problemas, ou ainda, se outros problemas foram levantados durante a reunião, proponha outra reunião e decida sua data. O ponto importante é concluir a reunião.

Além de você resumir o aconteceu e se o grupo realizou ou não o que foi proposto na reunião, há outros medidas por tomar. Muitas vezes, as reuniões acabam com um acordo ou uma designação de tarefas futuras. Solicite ‘voluntários’ aponte alguém para fazê-las ou assuma-as você mesmo. Mas, antes de assumir mais responsabilidades, você deve ter consciência de sua própria carga de trabalho, de seu planejamento e de outras prioridades. Se você passar essas responsabilidades para os outros, ou se outros se apresentarem como voluntários para assumi-las, eles devem-se comprometer a cumpri-las, como você mesmo faria. Levar as pessoas a executar tarefas originadas de uma reunião é como fazê-las chegar no horário. Se você as leva a sério, demonstre isso. O encerramento não deve deixar qualquer dúvida aos participantes de que a atividade foi concluída.

Uma razão para acompanhar os encarregados da tarefa é que as promessas feitas em reuniões são muitas vezes esquecidas alguns momentos depois de seu término. Por isso é muito importante fazer apontamento de quase tudo: tópicos

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abordados, conclusões e decisões. Alguém deve se responsabilizar por acompanhar o que aconteceu, de preferência alguém que consiga passar a essência da discussão para o papel e com clareza. Como líder da reunião, sua tarefa é resumir as decisões de forma que todos compreendam e estejam de acordo.

A pessoa que anota é responsável pelo registro do que você disse ou escreveu no quadro. Provavelmente os apontamentos serão os únicos registros precisos do que aconteceu na reunião. Como tais, não devem comportar críticas, devem ser impessoais e imparciais. Quem recebe esses apontamentos? Eles devem ser distribuídos para os que participaram da reunião, para os que foram convidados, mas não puderam comparecer, e para outras pessoas na empresa que têm o direito e a necessidade de saber o que aconteceu.

O FIM OU UM NOVO COMEÇO?

A reunião acabou, e você está liquidado. Certo? Bem, só se for a última reunião de sua vida. Não sendo assim, você vai querer ter alguma idéia de como foi. Afinal, você um bom tempo participando de reuniões ou conduzindo-as. De fato, as reuniões podem consumir um bom tempo seu. Ser um tempo bem aproveitado ou, se ser um tempo desperdiçado depende de quão produtivas são essas reuniões. A última coisa para fazer é examinar as reuniões das quais participa ou que lidera e compará-las com o que

aprendeu neste estudo. Suas reuniões diferem muito do que foi descrito aqui? O que pode fazer a esse respeito?

Em primeiro lugar, saiba que você não tem que conviver com reuniões ruins. Como líder, ou participante, você a obrigação e a capacidade de fazer algo pelas suas reuniões. Comece enfrentando o problema – trazendo-o à tona para todos o verem. Se às reuniões parece faltar direção, ou se elas se desencaminham, algum participante pode colocá-la nos trilhos antes de você. Mas, se isso não acontecer, caberá a você agir. Um exame crítico da qualidade de suas reuniões pode parecer ameaçador, não apenas para os outros, mas também para você. Afinal, você planeja-as, dirige-as e, até certo ponto, elas são suas. Seu ego está em jogo quando estimula os outros a expressar suas opiniões com franqueza a respeito de como está realizando seu trabalho.

A melhor maneira de começar é admitindo seu próprio descontentamento com a qualidade e com a produtividade das reuniões que dirige. Aceite que existe um problema e peça ajuda ou idéias para resolvê-lo. Se todos concordam que existe um problema, o próximo passo é descrevê-lo com precisão. Quando o problema envolve as pessoas que estão tentando resolvê-lo, torna-se uma questão muito mais pessoal e

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delicada. Mudar o curso de suas reuniões não é algo que você vai realizar nos primeiros 15 minutos de uma reunião normal antes de passar para a verdadeira agenda do dia. Provavelmente também não conseguir fazer isso em uma única reunião informal, mas deve pensar em dispor de pelo menos uma reunião inteira para começar o processo.

CONCLUSÃO

Se você quiser que suas idéias impressionem, resolver problemas, pensar com criatividade, informar, motivar e ensinar precisará de habilidades para reuniões. Mas essas habilidades não se restringem às reuniões, nós a usamos em todo o lugar e o tempo todo. O motivo pelo qual as abordamos por último é porque nas reuniões – seja você participante ou líder – você vai usar quase todas as outras habilidades tratadas durante sua formação acadêmica, nas mais variadas disciplinas. De escutar e falar à construção de relações e à interpretação de indícios não-verbais, numa reunião todas habilidades se une, são testadas e aperfeiçoadas em um verdadeiro laboratório. De fato, se conseguir conduzir uma reunião bem-sucedida, vai conseguir fazer praticamente tudo! Como secretário executivo e como profissional você precisa aprimorar suas habilidades de comunicação por dois motivos: o primeiro é que sua formação atual requer competência nessa área. Você simplesmente não consegue cumprir suas responsabilidades sem essas habilidades. O segundo é que, se quiser crescer, tanto em seu cargo atual quanto em qualquer outro, tem de ir além da mera competência. As pessoas bem sucedidas nos negócios dominam a arte de se comunicar em todas as suas infinitas formas.

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