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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO E AUTOMAÇÃO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA E MATEMÁTICA APLICADA
CURSO DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO
APLICAÇÃO DO MÉTODO QFD PARA FACILITAR O DESENVOLVIMENTO
DE SITES DE COMÉRCIO ELETRÔNICO
ALUNO: PAULO EDUARDO DE C. COSTA – 9722521
NATAL – RN ABRIL - 2002
1
PAULO EDUARDO DE CARVALHO COSTA
APLICAÇÃO DO MÉTODO QFD PARA FACILITAR O DESENVOLVIMENTO DE SITES DE COMÉRCIO ELETRÔNICO
“MONOGRAFIA APRESENTADA AO CURSO DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO, SOB A ORIENTAÇÃO DO PROFESSOR REIDSON PEREIRA GOUVINHAS E CO-ORIENTAÇÃO DO PROFESSOR PEDRO FERNANDES MAIA PARA FINS DE OBTENÇÃO DO TÍTULO DE ENGENHEIRO DE COMPUTAÇÃO”.
NATAL - RN ABRIL - 2002
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PAULO EDUARDO DE CARVALHO COSTA - 9722521
APLICAÇÃO DO MÉTODO QFD NO DESENVOLVIMENTO DE SITES DE COMÉRCIO ELETRÔNICO
MONOGRAFIA APROVADA EM 21 DE ABRIL DE 2002.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________________
ORIENTADOR: PROFESSOR REIDSON PEREIRA GOUVINHAS - 10412-4
_____________________________________________________________
CO-ORIENTADOR: PROFESSOR PEDRO FERNANDES MAIA - 4153-0
_____________________________________________________________
MEMBRO: DAYSE DA MATA OLIVEIRA SOUZA - 7944-8
3
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 7
2. DEFININDO QUALIDADE ........................................................................................ 9
3. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE (Quality Function Deployment – QFD) ... 15
3.1. Histórico ............................................................................................................. 15
3.2. Conceito Geral ................................................................................................... 15
3.3. Definições do QFD ............................................................................................. 18
3.4. Matriz de Planejamento do Produto – Casa da Qualidade ................................ 19
3.4.1. Explicando cada passo do método QFD através da Casa da Qualidade 22
3.4.1.1. Definição do Objetivo .................................................................. 22
3.4.1.2. A Voz do Cliente ......................................................................... 22
3.4.1.3. Classificação da Voz do Cliente em Ordem de Importância ....... 23
3.4.1.4. Avaliação da Concorrência na Visão do Cliente ......................... 23
3.4.1.5. Como Atender aos Requisitos do Cliente ................................... 25
3.4.1.6. Definição das Metas ................................................................... 26
3.4.1.7. Obtenção das Correlações ......................................................... 27
3.4.1.8. Avaliação dos Concorrentes com o foco nos Aspectos Técnicos ....... 28
3.4.1.9. Avaliação das Dificuldades e Probabilidades de Sucesso ......... 30
3.4.1.10. Avaliação da Matriz de Relações ............................................. 30
3.4.1.11. Determinando os Números Absolutos e Relativos de Pontos . 33
3.5. Benefícios Trazidos pelo QFD ........................................................................... 33
3.6. Considerações Finais do QFD ........................................................................... 34
4. EMPRESAS DE INTERNET – AS “PONTOCOM” .................................................... 35
4.1. Definindo Internet................................................................................................ 35
4.2. Histórico da Internet ........................................................................................... 35
4.3. O Crescimento da Internet no Últimos Anos ...................................................... 36
4.4. Determinando o Propósito das Pontocom ......................................................... 38
4.5. Aplicação do Método QFD nas Pontocom de Vendas de CD’s ......................... 40
5. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 53
6. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 54
ANEXOS ....................................................................................................................... 58
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LISTA DE GRÁFICOS, FIGURAS E QUADROS
Gráfico 2.1: Expectativas Básicas da Qualidade.
Gráfico 2.2: Fatores de Excitação.
Figura 1.1: Fluxograma dos Capítulos.
Figura 3.1: As Quatro Fases do QFD.
Figura 3.2: Casa da Qualidade.
Figura 3.3: Exemplo de uma Matriz de Correlação.
Figura 4.1: Classificação do Sistema.
Figura 4.2: Exemplos de diferentes propósitos.
Figura 4.3: 4ª Pesquisa CADÊ?IBOPE com base de 25 mil respostas.
Figura 4.4: Matriz de Relações entre a Lista de “Quês” e a Lista de “Como”.
Figura 4.5: Matriz de Relações entre a Lista de “Quês” e a Lista de “Como” agregado as
“Metas”.
Figura 4.6: Matriz de Correlações (“Telhado”) entre os “Comos” agregado à Matriz de
Relação.
Figura 4.7: Matriz de Correlações entre a lista de “Comos” agregado à Matriz de Relação, as
“Metas” e a lista de “Quanto”.
Quadro 3.1: Diferenças entre a QFD e o desenvolvimento de produtos tradicional.
Quadro 3.2: Exemplo Típico da Avaliação da Concorrência pelo Cliente.
Quadro 3.3: Avaliação da Concorrência pelo Cliente com Análise de Empresas.
Quadro 3.4: Grau de Relação entre os diversos Comos.
Quadro 3.5: Avaliação Técnica da Concorrência.
Quadro 3.6: Tipo de Simbologia.
Quadro 3.7: Pontos anotados na Matriz de Relação utilizando a simbologia através de certos
símbolos.
Quadro 3.8: Pontos anotados na Matriz de Relação utilizando a simbologia através apenas
de valores numéricos.
Quadro 4.1: Grau de Relação entre os Diversos Comos da Matriz de QFD e seus
Respectivos Símbolos.
Quadro 4.2: Tempo Estimado para o Carregamento Total das Home Pages de Algumas
“pontocom”.
Quadro 4.3: Acervo, em Número de CD’s, de Algumas “pontocom”.
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RESUMO
É apresentada uma metodologia ou ferramenta de planejamento denominada
QFD (Quality Function Employment – Desdobramento da Função Qualidade) que
pode ser aplicado para controlar a qualidade de todo o processo de desenvolvimento
do produto e/ou serviço desde seu planejamento até a sua fabricação e montagem.
Por se tratar de uma ferramenta que traga a melhoria na qualidade, é conceituado
qualidade e, posteriormente, apresentado as etapas necessárias para aplicação
dessa ferramenta. Nesta monografia o QFD foi aplicado para facilitar (ou ajudar) o
desenvolvimento de Sites de comércio eletrônicos, ou seja, no sentido de
sistematizar o trabalho de desenvolvimento de sites de vendas. Para isso foram
traduzidos os desejos dos clientes em 12 requisitos, através de reportagens de
revistas e a aplicação de um questionário com 58 questões, elaborado pelo próprio
autor. Então, foi possível verificar as várias características que o site de vendas, no
caso de CD’s, deveria ter, como por exemplo: credibilidade da empresa “pontocom”,
preço baixo, segurança no ato da compra, cumprimento do prazo de entrega etc.
Esses requisitos foram desdobrados até ser atingido o objetivo do QFD que é
colocar no mercado um produto e/ou serviço competitivo no menor intervalo de
tempo possível.
6
ABSTRACT
It is presented a methodology or planning tool denominated QFD (Quality
Function Employment) that can be applied to control the quality of whole the process
of development of the product and/or service from its planning until its production and
assembly. For treating of a tool that swallows the improvement in the quality, quality
is considered and, later, presented the necessary stages for application of that tool.
In this monograph QFD was applied to facilitate (or to help) the development of Sites
of e-commerce, in other words, in the sense of systematizing the work of
development its. For that they were translated the customers' desires in 12
requirements, through reports of magazines and the application of a questionnaire
with 58 subjects, elaborated by the own author. Then, it was possible to verify the
several characteristics that the site of sales, in the case of CD's, should have, as for
instance: credibility of the company "pontocom", low price, safety in the action of the
purchase, execution of the period of delivery etc. Those requirements were deploy
until to be reached the objective of QFD that is to put at the market a competitive
product and/or service in the smallest interval of possible time even.
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1. INTRODUÇÃO
O objetivo desta monografia será a aplicação do método QFD (Quality
Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade) para ajudar a
atividade de projetos de páginas para Internet (Sites) de vendas, ou seja, comércio
eletrônico.
Atualmente os negócios da Internet não são encarados com tanto entusiasmo
quanto em tempos atrás, pois as falências e, consequentemente, o fechamento das
empresas de Internet (“pontocom”) é uma estatística comprovada. Pode-se dizer que
as “pontocom” de uma maneira geral pouco têm se preocupado em fazer
planejamentos sobre quais são os produtos mais adequados para seus clientes,
quais são as necessidades de seus clientes ou quais informações-chave devem ser
exibidas como conteúdo de seus Sites. Demonstrando, assim, uma avaliação falha
do mercado consumidor (ver anexos 1.a. e 1.b.).
É exatamente com esse foco que esta monografia sugere o uso do QFD para
estruturar o planejamento e desenvolvimento de Sites, de forma a permitir que a
equipe de projeto possa especificar claramente quais os desejos e necessidades
dos consumidores ou clientes em potencial, e verificar sistematicamente se tais
desejos e necessidades estão sendo incorporadas quando do desenvolvimento de
cada produto.
O trabalho que será apresentado é constituído, primeiramente, de uma breve
definição de qualidade. No próximo capítulo será apresentado o método QFD. A
seguir será exposta uma avaliação do atual estágio da Internet e das “pontocom” no
mercado brasileiro e mundial. Posteriormente, um estudo da aplicação do QFD em
Sites de vendas, mais especificamente, de CD’s (Compact Disc).
A metodologia aplicada neste trabalho foi dividida nas seguintes etapas:
1º) uma revisão bibliográfica sistemática com destaque na qualidade;
2º) foi estabelecido um segmento comercial que pudesse ser avaliado com
relação ao seu desempenho. Ou seja, avaliar a capacidade da empresa “pontocom”
em satisfazer os desejos e necessidades de seus clientes;
3º) elaboração um questionário (ver anexo 4) no sentido de avaliar os
requisitos e necessidades de clientes de empresas “pontocom”;
4º) aplicação do questionário junto a potenciais consumidores;
8
5º) Analise dos resultados obtidos do questionário (ver anexo 5);
6º) Avaliação dos requisitos, conclusões e sugestões sobre a monografia.
A monografia é composta de cinco capítulos:
Figura 1.1: Fluxograma dos Capítulos
Capítulo 1 fez-se uma síntese da monografia.
Capítulo 2 foi analisada a definição de qualidade desde o primeiroconceito, na qual foi associada à definição deconformidade às especificações, passando pelasatisfação do cliente, até o mais aceito atualmente,onde uma empresa seja capaz de surpreender ocliente, sem prejudicar a sociedade, ou seja, ter umimpacto social positivo.
Capítulo 3 foi abordado o breve histórico do QFD, depois omesmo foi conceituado, e então, foram apresentadas algumas definições dos principais defensores do QFD,e por fim, foi descrito o método QFD através de 12etapas.
Capítulo 4 foi aplicado o QFD em Sites de vendas de CD’satravés dos passos descritos no capítulo anterior.
Capítulo 5 fez-se uma análise final do trabalho, relevando ospontos importantes e recomendações da monografia.
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2. DEFININDO QUALIDADE
Após uma analise extensiva sobre qualidade, constata-se que atrás deste
termo existe um conceito complexo. Independentemente do compromisso com uma
definição de qualidade (ou seja, o que definitivamente qualidade é), muitos conceitos
têm sido utilizados.
O conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações do produto e/ou serviço. Posteriormente esse
conceito evoluiu para a visão da satisfação do cliente. A seguir, são apresentados
alguns conceitos sobre qualidade:
� para Juran (1974, apud [Stange,1996]) "é adequação ao uso através da
percepção das necessidades dos clientes";
� para Deming (1982, apud [Stange,1996]) "é perseguição às necessidades
dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo";
� para Feigenbaum (1986, apud [Stange,1996]) "é o conjunto de
características incorporadas ao produto através do projeto e manufatura
que determinam o grau de satisfação do cliente";
� para Ishikawa (1986, apud [Stange,1996]) "é rápida percepção e
satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos
e homogeneidade dos resultados do processo".
A satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de
conformidade com as especificações técnicas, pois qualidade é um conceito tanto
objetivo como subjetivo. Um físico, um engenheiro, um sociólogo, um internauta, um
motorista ou uma dona de casa têm diferentes concepções de qualidade dos
produtos que utilizam. Os profissionais que atuam em processos estatísticos de
qualidade estão preocupados com aspectos quantitativos como desvio padrão em
relação às especificações do produto. O engenheiro de qualidade preocupa-se com
as próprias especificações e aderência dos produtos a elas. A dona de casa está
preocupada se o produto funciona de acordo com suas expectativas. Em resumo,
qualidade é um conceito multivalente e multifacetado que tem de satisfazer a
múltiplos aspectos e mensurações. Portanto, não se deve olhar a qualidade sob um
único ângulo.
10
Todos esses aspectos são importantes para se definir o que seja qualidade
de um produto e/ou serviço. Observar-se que quanto maior a incorporação de
características desejadas pelos consumidores maior será o seu nível de satisfação e
a ausência de certas características, implicará na insatisfação pelos consumidores.
Entretanto, sobre um produto existem algumas expectativas que são
consideradas básicas e que às vezes nem são percebidas, mas que na sua
ausência pode causar uma grande insatisfação. Assim, a presença das expectativas
básicas pode não contribuir para aumentar o nível de satisfação do consumidor, mas
a sua ausência acarretará em uma profunda insatisfação no cliente. Veja o gráfico
abaixo.
Gráfico 2.1: Expectativas Básicas da Qualidade Fonte: [KANO; 1992]
Por exemplo, ao comprar um CD (Compact Disc) pela Internet espera-se que
este chegue no endereço correto, dentro do prazo estabelecido e sem qualquer
defeito, seja na embalagem ou no produto. A ausência de qualquer dos requisitos
citados acima implicará num alto nível de insatisfação, enquanto que a presença
destes requisitos não provocará satisfação.
No entanto, existem certas características que quando são incorporadas a um
produto e/ou serviço, ou seja, quando estão presentes no produto provocam um
grande nível de satisfação, mas a sua ausência não causa insatisfação. Pode-se
chamar essas certas características de “fatores de excitação” ou “fatores surpresa”
de um produto e/ou serviço. Tais fatores nada mais são do que requisitos adicionais
aos produtos que superam as expectativas básicas. Os “fatores de excitação” são
Insatisfação do consumidor
Satisfação do consumidor
características desejadas Incorporação das
Básico
Todas Algumas
11
capazes de atender necessidades que os próprios consumidores não sabiam
inicialmente que as tinham, como mostra o gráfico abaixo.
Gráfico 2.2: Fatores de Excitação
Fonte: [KANO; 1992]
Alguns desses “fatores de excitação” podem ser:
� na entrega, o CD venha com um cupom informando que na compra de
cinco CDs o consumidor receberá um outro, a sua escolha, grátis;
� caso seja estabelecido um prazo de no mínimo cinco dias úteis e máximo
de doze dias úteis, e o CD seja entregue com três dias úteis;
� ou ainda, no ato da entrega o consumidor fica sabendo que não precisa
mais pagar a taxa de transporte (seja pelo correio, sedex etc.).
Observa-se que a classificação dessas necessidades podem se modificar ao
longo do tempo, ou seja, fatores que foram considerados como “fatores de
excitação” no passado, podem agora ser considerados como necessidades básicas.
Isso por que as necessidades do consumidor evoluem com o tempo.
Supondo que na compra de um CD pela Internet foi atendida todas as
necessidades básicas do cliente. Presuma, ainda, que a esse produto foi
incorporado um “fator de excitação”. Na próxima compra, o consumidor estará
esperando que venha novamente incorporado ao produto esse “fator de excitação”,
ou seja, na primeira vez que ele comprou (no passado) era um “fator de excitação”,
já na segunda vez (no presente) tornou-se uma necessidade básica.
Insatisfação do consumidor
Satisfação do consumidor
características desejadas Incorporação das
Excitação
Todas Algumas
12
“Fatores de excitação” tonam-se, também, necessidades básicas do cliente,
quando aqueles são oferecido por muitas empresas concorrentes. Dessa forma, o
cliente considera o que antes era um “fator de excitação” em uma necessidade
básica, pois aquele é encontrado em muitas empresas.
Começa então, a surgir lentamente uma nova figura de “comprador”, cada vez
menos “consumidor” e cada vez mais “cliente”. Na medida em que esse novo
“comprador” passou a procurar por atenção e não somente por produtos adequados
a determinadas necessidades específicas, a situação foi se complicando para o
produtor ou prestador de serviço desatento. Assim, serviços como os de
atendimento aos clientes e adequada prestação de vendas passaram a ocupar uma
posição relevante na formação do conceito de qualidade, eventualmente até mais
importantes do que a própria conformidade do produto em si.
Definitivamente não foi em virtude da generosidade de ninguém que o
“consumidor” virou “cliente” e acabou erguido a uma posição privilegiada na
definição de um negócio. A percepção de que um cliente é uma pessoa importante
se torna insuficiente (ver [SCHNEIDER; 1992]). Assim, as empresas passaram a
procurar ouvir a voz dos clientes. Fortalecido pelas novas regras o comprador ia
percebendo que ele merecia um pouco mais do que a simples possibilidade de levar
para casa um produto que funcionasse.
� O consumidor é fundamentalmente um comprador, a estratégia de
atendimento é a estratégia venda [GOLDBARG; 1999];
� O cliente é fundamentalmente um parceiro, a estratégia de atendimento é
a satisfação [GOLDBARG; 1999].
A diferença entre a visão de “cliente” e a do “consumidor” fica mais clara
quando passa-se a entender que a um cliente deve-se satisfazer sempre,
independentemente do processo de compra, ou seja, do consumo em si. A parceria
é um processo mais elaborado que transcende as atividades de venda ou de
prestação de serviço. Um cliente demanda atenção, consideração e um razoável
grau de personalização no trato. As relações cliente x fornecedor podem ocorrer em
grande parte fora da ação de consumo. Um cliente é alguém que necessita de nossa
atividade produtiva para atender suas necessidades ou expectativas, mesmo que
isso não implique em que ele compre ou consuma diretamente nada (Ver
[GOLDBARG; 1999]).
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Pode-se ressaltar que o conceito de qualidade apontada para a conformidade
já não é mais suficiente para atender a nova dinâmica da competitividade mundial.
Ou seja, fabricar um produto sem defeitos, cumprir plenamente as especificações
(necessidades básicas), eliminar desperdícios etc. são ações que já não são mais
suficientes para satisfazer o cliente.
Esse antigo entendimento sobre o que seria qualidade pouco a pouco vai
tornando-se inadequado, a nova definição, além de colocar o cliente como foco do
esforço organizacional, utiliza a visão sistêmica para compreender o então
denominado “processo produtivo”. A satisfação do cliente é realizada pela ausência
de “defeitos” (conformidade à norma) ou atributos negativos e pela presença de
atributos positivos (necessidades básicas + “fatores de excitação”).
Pela definição da ISO 8402, a qualidade é entendido como:
“Qualidade é a totalidade das propriedades e características de
um produto ou serviço que lhe confere a aptidão de satisfazer
necessidades implícitas e explícitas.”
Esse novo conceito de qualidade representou um enorme avanço, mas alguns
pontos permaneceram obscuros.
Um exemplo clássico, para se entender o que deveria evoluir com relação ao
conceito de qualidade, é descrito a seguir:
Existe uma marca de bola de futebol de campo que atende todas as
especificações, ou seja, é redonda, é de couro, é branca, é impermeável etc. E nela
foram incorporados dois “fatores de excitação”, são eles: essa marca de bola adquire
mais velocidade do que as outras marcas, pois é um pouco mais leve (dentro dos
padrões determinados pela FIFA – Fédération Internationale de Football Association)
e é uma bola considerada pela maioria dos jogadores como uma bola muito “bonita”.
Ou seja, essa é a melhor marca de bola de futebol de campo considerada pelos
jogadores. Mas, então por que essa bola não é mais comercializada pela FIFA? Ou
seja, não é autorizada a utilização desta marca de bola de futebol de campo para
campeonatos organizados pela FIFA. A resposta é que essa marca de bola de
futebol estava sendo feita por crianças, que deveriam estar estudando e não sendo
exploradas como mão-de-obra barata.
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Mediante esse quadro, faz-se necessária uma nova definição do termo
qualidade. Essa nova definição se apoia em mecanismos semelhantes aos das
outras definições: uma empresa ser capaz de surpreender o cliente, sem prejudicar
a sociedade, ou seja, ter um impacto social e ambiental positivo.
Assim, surge um novo conceito de qualidade, um conceito mais adequado à
época presente que passa a atender a nova dinâmica no mercado mundial.
É a adequação aos requisitos de um produto e/ou serviço, de
modo que uma empresa seja capaz de satisfazer as
necessidades implícitas e explicitas do cliente, sem prejudicar a
sociedade, ou seja, ter um impacto social e ambiental positivo.
Para que se possa colocar em prática todos esses conceitos, é importante
utilizar-se de alguma metodologia que ajude no sequenciamento desta prática. Uma
das metodologias mais utilizadas com a intenção de garantir que as necessidades
do consumidor estejam incorporadas aos produtos é a conhecida técnica ou método
do Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment – QFD), que
será descrito no próximo tópico.
15
3. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE (Quality Function
Deployment – QFD)
3.1. Histórico
O QFD (Quality Function Deployment), traduzido para o português como
Desdobramento da Função Qualidade, foi originalmente proposto por Yoji AKAO em
1966, e implementado nos estaleiros KOBE da Mitsubishi Heavy Industries em 1972.
Na década de 70, este método se difundiu no Japão, destacando-se as aplicações
na montadora de veículos Toyota Autobody e em seus fornecedores. Só na década
de 80 as empresas americanas começaram a implementar o QFD.
Hoje, o QFD conta com simpatizantes em todo o mundo. Parte da
popularidade desta ferramenta está na facilidade com que integra grande quantidade
de informação e na utilização de símbolos e de outros elementos visuais.
No Brasil, pode-se dizer que o QFD começou a ser aplicado no início dos
anos 90. A sua utilização ainda é incipiente. Mas aos poucos vem ganhando
popularidade pelos seus resultados apresentados [IPT;1994].
É extenso o número de publicações sobre o QFD, sendo em sua maioria,
estudos de caso. O número de versões existentes também é grande, entretanto, as
mais difundidas são as defendidas por AKAO (1990), por CLAUSING;PUGH (1991)
e pelas organizações americanas GOAL/QPC e o ASI - American Supplier Institute,
[KING; 1989] e [ASI; 1993], respectivamente.
3.2. Conceito Geral
Para AKAO (1990), o QFD "é uma metodologia para a conversão de
demandas dos consumidores em características de qualidade". Essa conversão
ocorre através de desdobramentos sucessivos desde a identificação dos requisitos
do projeto, percorrendo todo o ciclo de vida do produto até a aquisição da matéria-
prima.
Ou seja:
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“o QFD é uma metodologia usada para estruturar o planejamento e
desenvolvimento do produto de forma a permitir que a equipe de
projeto possa especificar claramente quais os desejos e
necessidades dos consumidores, e então avaliar sistematicamente
cada produto e/ou serviço proposto, para verificar se tais desejos
e/ou necessidades estão sendo incorporados quando do
desenvolvimento desses produtos”. [GUINTA, e PRAIZLER; 1993].
O QFD pode ser aplicado para controlar a qualidade de todo o processo de
desenvolvimento do produto desde seu planejamento até a sua fabricação e
montagem. Assim, o QFD envolve o desenvolvimento de quatro matrizes, como é
demonstrado na figura a seguir.
Figura 3.1: As Quatro Fases do QFD
Fonte: [KIENITZ; 1995]
Observa-se que a saída de uma matriz converte-se na entrada da próxima
matriz.
A técnica do Desdobramento da Função Qualidade permite a introdução dos
desejos dos consumidores nos projetos dos produtos e serviços. Através do QFD,
equipes multidisciplinares, envolvendo principalmente os especialistas em qualidade,
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marketing e engenharia de processo e produto, identificam e quantificam os diversos
requisitos que satisfarão os clientes, colocando-os num lugar de destaque.
Comprovadamente o QFD é uma ferramenta eficaz para aumentar a
produtividade, a qualidade e a lucratividade, podendo até reduzir o custo pela
metade. No entanto, os melhores resultados advindos da utilização do QFD são os
de caráter organizacional, ou seja: enfoque da empresa (no caso, a cooperativa)
voltada para o cliente, quebra de barreiras interdepartamentais e o incentivo ao
trabalho em equipe. [YUKIMURA; 1997]
Em resumo, o QFD resulta em diminuição de problemas no início da
produção, menos mudanças no projeto e encurta os ciclos de desenvolvimento do
produto. No entanto, o mais importante ainda são os benefícios a longo prazo:
satisfação dos clientes, custos de garantia baixos e ganho de maiores fatias do
mercado.
É importante sempre lembrar que o QFD não é uma ferramenta da qualidade,
embora possa, certamente, trazer a melhoria da qualidade; é uma ferramenta de
planejamento poderosa que na etapa de desenvolvimento de novos produtos o foco
está nas demandas do consumidor. Estas demandas devem ser incorporadas ao
projeto de novos produtos desde a concepção e, sistematicamente, desdobradas até
a manufatura.
O modelo original do QFD era formado por dois componentes:
� desdobramento da qualidade: para os aspectos relacionados ao artigo em
questão. Esta fase pode ser caracterizada por descritores e medidas de
qualidade e
� desdobramento da função: para os aspectos relacionados aos meios para
a obtenção desse artigo. Esta fase pode ser caracterizada por descritores
e medidas de produtividade.
Desenvolvimentos mais recentes (conforme [Akao,1993]) acrescentam ao
modelo já existente mais dois componentes:
� desdobramento da confiabilidade: [Cheng;1995] conceitua confiabilidade
como sendo a probabilidade e a habilidade de um item desempenhar uma
função exigida, sob condições estipuladas, durante um determinado
período de tempo e
� desdobramento do custo: objetivando oferecer uma nova visão para a
análise de custos, antes fundamentada na premissa de que o valor de um
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artigo poderia ser obtido pela relação entre a função e o custo ( valor =
função / custo ) e agora essa relação seria dada entre a qualidade e o
custo ( valor = qualidade / custo ).
As principais características que diferenciam o QFD e o desenvolvimento de
produto tradicional, conhecido como phase review pela evolução do projeto em fases
bem distintas executada por diferentes departamentos, são aquelas apresentadas
no quadro abaixo.
QFD Desenvolvimento Tradicional
Desenvolvimento simultâneo Seqüencial, desenvolvimento iterativo
Todas as funções participam desde o Início
As funções são envolvidas por fases
Autonomia do time para a tomada de Decisões
Aprovação pela hierarquia após cada fase
Tarefas partilhadas Tarefas atribuídas especificamente a cada Função
Decisão por consenso Decisões tomadas por funções Reuniões de trabalho para desenvolver os resultados conjuntamente
Apresentação dos resultados obtidos
Quadro 3.1: Diferenças entre a QFD e o desenvolvimento de produtos tradicional
Fonte: [GRIFFIN;1992]
3.3. Definições do QFD
A seguir são apresentadas diversas definições do QFD, enunciadas pelos
seus principais defensores:
“QFD é um processo de planejamento e verificação para a conexão
de cada passo da garantia da qualidade, como: planejamento do
produto, projeto do produto, preparação para a produção, produção,
vendas e serviços” [KING;1987].
“... é um método para o desenvolvimento de uma qualidade de
projeto dirigida para a satisfação do consumidor e, então, traduzir as
19
demandas do consumidor em metas de projeto e pontos prioritários
para a garantia da qualidade a serem utilizadas no estágio de
produção” [AKAO;1990].
“QFD desdobra a voz do cliente – as necessidades do cliente
definidas por uma consulta detalhada, o ‘brainstorming’, mecanismos
de ‘feedback’ e pesquisa de mercado – durante todo o processo de
desenvolvimento do produto. Isto significa traduzir as necessidades
do cliente em requisitos técnicos apropriados a cada estágio do
desenvolvimento do produto e da produção” [EUREKA;RYAN;1992].
“QFD é um processo visual e conectivo que ajuda os times a se
focalizarem nas necessidades do consumidor por todo o
desenvolvimento ... QFD é um processo sistemático que ajuda a
identificar os desejos do consumidor e desdobrá-los por toda
funções e atividades da corporação” [CLAUSING;1994].
Com base no conhecimento levantado na literatura, emprega-se utilmente a
seguinte definição de QFD: "O QFD é uma metodologia organizacional que atua em
todas as fases do processo e consegue converter, de forma sistemática, os
requisitos dos clientes em características de qualidade do produto e/ou serviço, em
tecnologia, em custos e na confiabilidade, com o envolvimento e integração de toda
Função Qualidade através da utilização de rotinas técnicas e administrativas
formalizadas, buscando a redução do ciclo de desenvolvimento de produtos e/ou
serviços, a qualidade do conceito de produto e/ou serviço e a garantia da qualidade
do produto ou serviço, atingindo, dessa forma, a total satisfação dos clientes".
3.4. Matriz de Planejamento do Produto - Casa da Qualidade
A Matriz de Planejamento do Produto é também conhecida como a Casa da
Qualidade pela semelhança na forma. Esta matriz é considerada a mais importante.
O objetivo desta matriz é listar os requisitos do consumidor, dando prioridade
àqueles que maximizam a sua satisfação, e relacionar estes requisitos às
características da qualidade do produto que os traduzam. É nesta matriz que se
20
estabelecem as metas para as características da qualidade do produto e as
estratégias de desdobramento que orientarão os demais passos do método.
Quando se utiliza o QFD a equipe de projetos deve desenvolver os seguintes
passos abaixo (conforme [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]):
1) Lista de objetivos descrevendo quais os objetivos a serem alcançados pela
equipe de projetos.
2) Os Quês, ou seja, a lista de desejos e/ou necessidades definidas pelos
consumidores.
3) A ordem de importância ou pesos relacionados a cada Quê identificado
pelo mercado consumidor.
4) A Matriz de Correlação, que mostra as relações existentes entre os
diversos Comos.
5) Os Comos que são formas de se atingir os Quês.
6) As Metas, que são os indicadores para avaliar se a equipe de projetos
deseja aumentar ou descrever um Como, ou definir um valor numérico a
ser atingido.
7) A Matriz de Relação, também chamada de Matriz de Conversão, que é
uma forma sistemática de identificar o nível de relação entre as
características de um produto ou serviço (Quês) e a forma de atingi-los.
8) Avaliação Competitiva dos Concorrentes, uma revisão das características
dos produtos ou serviços concorrentes na visão do mercado consumidor
com relação aos produtos ou serviços em desenvolvimento pela equipe de
projetos.
9) Avaliação Técnica da Concorrência ou Quantos, ou seja, avaliação em
termos técnicos das especificações de cada produto ou serviço da
concorrência para cada Como identificado. Esta avaliação é feita pela
equipe de projetistas da empresa.
10) Fatores de Probabilidade, valores indicando a facilidade com que a
empresa poderá alcançar cada Como.
11) Número Absoluto de Pontos, a soma dos valores atribuídos a cada Como
ou coluna na Matriz Relação.
12) Números Relativos de Pontos, uma seqüência numerando cada Como de
acordo com seu número absoluto de pontos. O número 1 é dado ao Como
21
de maior valor, o número 2 ao segundo Como de maior valor e assim
sucessivamente.
A seguir é exibida a matriz de planejamento do produto ou casa da qualidade
com todos os passos descritos acima.
Figura 3.2: Casa da Qualidade Fonte: (modificado de [GUINTA, e PRAIZLER; 1993])
22
3.4.1. Explicando cada passo do método QFD através da Casa da Qualidade
Considera-se captar a “voz do cliente” como a primeira etapa do
desenvolvimento na metodologia do QFD. Mas essa será deixada para a segunda
etapa, pois é importante que a equipe de projetos primeiro defina o objeto a ser
alcançado.
3.4.1.1. Definição do Objetivo
Definição do objetivo é a primeira etapa do desenvolvimento na metodologia
do QFD e pode levar algum tempo, mas é preferível que a equipe de projetos perca
algum tempo na elaboração do objetivo do que passar logo para a etapa de captar a
“voz do cliente”. A definição do objetivo consiste em certificar que todos os
componentes da equipe tenham entendido e é claro, tenham concordado com o
objetivo. Esse objetivo deve estar bem especificado.
3.4.1.2. A Voz do Cliente
A segunda etapa do método é captar a “voz do cliente”, ou seja, os atributos
que influenciam a percepção do cliente para a qualidade do produto, como também
os pontos fortes e fracos do produto com relação a estes atributos.
Esta etapa é decisiva para o QFD, pois as demais etapas do método estarão
traduzindo em linguagem técnica as informações obtidas do cliente e expressas em
linguagem natural.
As opiniões dos clientes podem ser obtidas por uma grande variedade de
fontes de informação, como por exemplo: entrevistar os clientes - estará tentando
aqui obter as necessidades explícitas e implícitas dos clientes. Esta etapa deve ser
realizada com bastante cuidado, pois existem casos em que o cliente não considera
necessário mencionar alguns requisitos básicos (ex: avião - esquece de pedir um
avião seguro, que não caia, mas se lembra de pedir bom atendimento e
pontualidade; ou então não age de acordo com o que diz - afirma preferir comida
sem açúcar, mas consome com açúcar).
Essas opiniões dos clientes devem ser equacionadas na casa da qualidade
na coluna dos Quês, de modo a ser organizadas e classificadas para um melhor
23
aproveitamento possível pela equipe de projetos. Ou seja, itens similares devem ser
agrupados em categorias para uma melhor utilização.
3.4.1.3. Classificação da Voz do Cliente em Ordem de Importância
Uma vez obtidos os requisitos do cliente, passa-se a agrupá-los e hierarquizá-
los, ou seja, colocá-los em uma ordem de importância que deve refletir corretamente
as opiniões dos clientes. Existem três técnicas que podem ser usadas para
hierarquizá-los: repasses múltiplos, distribuição uniforme e inversão de prioridades.
� Repasses Múltiplos – É muito difícil classificar os requisitos do cliente em
diferentes níveis de importância, pois normalmente os clientes consideram todos
os requisitos importantes. Devido a isso foi criada a técnica de repasses múltiplos
que faz com que a lista de requisitos seja analisada diversas vezes, de modo que
os Quês recebam fatores de importância mediante um “interrogatório”.
� Distribuição Uniforme – Nessa técnica considera-se que os requisitos
apresentam a mesma ordem de importância, ou seja, os valores são
uniformemente distribuídos entre diversos requisitos com índices de 1 a 5. Para
determinar qual será a distribuição uniforme, faça o seguinte: divida o total de
requisitos por 5 (arredondando se necessário) e use esse resultado final como
indicativo do número de vezes que determinado valor é atribuído a um item.
� Inversão de Prioridades – Nessa técnica as prioridades são invertidas, ou seja, o
requisito que recebeu valor 5 pela técnica de distribuição uniforme provavelmente
receberá um valor baixo e o valor 1 ou 2 receberá um 4 ou um 5. Porque
determinado requisito representa o resultado desejado, mas antes de realizar
esse requisito, outros devem ocorrer primeiro.
3.4.1.4. Avaliação da Concorrência na Visão do Cliente
Nessa quarta etapa do método é avaliado até que ponto um produto e/ou
serviço em uso corrente - que está mais próximo ao produto e/ou serviço que se
deseja desenvolver - satisfaz as necessidades do mercado consumidor.
Essa etapa permite avaliar: a) se os requisitos dos produtos e/ou serviços que
constam na lista são os mesmos considerados importantes pelos clientes que estão
sendo avaliados; b) a possibilidade de se obter novos requisitos dos clientes; c)
24
identificar como os clientes observam o produto e/ou serviço em desenvolvimento
em comparação com os competidores; d) identificar aspectos negativos dos
produtos e/ou serviços concorrentes.
A seguir é exibido um exemplo típico da avaliação da concorrência na visão
do cliente.
Pontos Atribuídos pelos Clientes
Pontos da
Pesquisa
N/D
0
Mau
1
2
Bom
3
4
Excelente
5
Requisito 1 4
Requisito 2 2
Requisito 3 3
Requisito 4 1
Requisito 5 5
Quadro 3.2: Exemplo Típico da Avaliação da Concorrência pelo Cliente Fonte: [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]
A partir do quadro acima, observa-se que os clientes classificaram cada
requisito (Quê) em uma escala de 1 a 5, onde a média de pontos é lançada na
coluna “pontos da pesquisa”. Ou, também, podem ser representados através de um
gráfico linear.
Em um outro exemplo, é exibido uma avaliação mais completa, onde os
clientes classificam produtos concorrentes:
Ordem Analise de Companhias
Concorrentes
A B C D
Pontos da
Pesquisa
N/D 0
Mau 1
2 Bom
3
4 Excelente
5
Requisito 1 2 1 2 4 4
Requisito 2 1 1 2 1 2
Requisito 3 3 3 2 1 3
Requisito 4 1 1 2 2 2
Requisito 5 5 4 4 5 5
Quadro 3.3: Avaliação da Concorrência pelo Cliente com Análise de Empresas Fonte: [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]
25
No exemplo da página anterior, produtos de 4 empresas concorrentes (A, B,
C e D) foram avaliadas com relação ao grau de satisfação do cliente para cada
requisito (Quê). Então, o maior valor de pontos de cada requisito foi transportado
para o gráfico linear, pois decidiu-se utilizar o melhor requisito de cada concorrente
como padrão mínimo de desempenho. Esses níveis agora representam o
desempenho mínimo considerado aceitável pelo cliente.
Utilizando essas informações, pode-se reavaliar a ordem de importância e
acrescentar novos requisitos à lista de Quês.
Portanto, trata-se de um método eficaz de identificar lacunas e conflitos, ou
seja, identificar as necessidades dos clientes, ou determinar a posição dos
concorrentes, ou seja, qual a percepção que os mesmos têm com relação a produtos
competidores.
3.4.1.5. Como Atender aos Requisitos do Cliente
Finalizada a quarta etapa, a equipe de projetos já tem uma noção de quais os
requisitos do produto e/ou serviço que irão satisfazer o cliente. A quinta etapa é
desenvolver alternativas de como atender às exigências do mercado consumidor.
Portanto, para cada Quê deverá existir um Como associado.
Para gerar um Como para cada Quê, faz-se necessário a colaboração e
participação dos diversos departamentos dentro da empresa, pois a solução de
como atender cada requisito (Quê) requer diferentes idéias e pontos de vista.
A criação de idéias de como satisfazer as necessidades dos clientes pode
começar com um exercício de geração de idéias, realizado em grupo com a
presença de um líder (para orientar o grupo). Esse exercício é chamado de
Brainstorming. A sessão de Brainstorming consiste geralmente de sete fases (não
precisa segui-las rigorosamente), são elas:
1) Orientação – consiste em determinar a verdadeira natureza do problema,
propondo por escrito e descrevendo-se os critérios para aceitação da solução
proposta.
2) Preparação – consiste em reunir os dados relativos ao problema.
3) Análise – permite examinar melhor a orientação e a preparação, verificando se
ela foi completa. Como, também, determinar as causas e efeitos do problema e
se vale a pena continuar.
26
4) Ideação – essa é fase de criatividade, onde são geradas as alternativas para
solucionar o problema. É importante incentivar a geração de novas idéias e coibir
os julgamentos.
5) Incubação – Às vezes na ideação a fluência das idéias vai diminuindo. Então, a
sessão pode ser suspensa por um período de tempo. Após esse período as
idéias poderão surgir mais facilmente.
6) Síntese – é nesta fase que as idéias são analisadas, juntando as soluções
parciais em uma solução completa para o problema.
7) Avaliação – aqui as idéias são julgadas e feito uma seleção das mesmas com o
uso de critérios definidos na fase de orientação.
3.4.1.6. Definição das Metas
Criada a lista de Comos, será determinado quais as soluções são as
melhores. Portanto, cada Como deve ser avaliado.
As metas auxiliam a determinar se o Como é quantificável, ou seja, indicam
se o Como aumenta ou reduz alguma coisa, ou atinge um objetivo específico. Então
são definidos alguns parâmetros para avaliar a performance de cada Como.
Para desenvolver tais parâmetros de performance, inicia-se pelos requisitos
dos clientes. Para cada requisito, é necessário:
1) Definir a forma de medida, ou seja, definir para cada atributo uma ou mais formas
de medidas para avaliar a sua performance. Para cada medição executada é
importante que o atributo: possa ser medido enquanto o produto e/ou serviço
esteja sendo desenvolvido, e possa ser controlado pela equipe de projetos.
Para que seja bem definido, primeiramente, a unidade de medida deve estar
bem definida.
Depois, é importante estabelecer um indicativo de satisfação do cliente.
Existem três modos: a) quanto mais melhor, por exemplo: o número de vezes que
um cliente é atendido respeitosamente; b) quanto menor melhor, por exemplo: a
qualidade em serviços pode ser medida pelo número de “defeitos” ocorridos a cada
solicitação; e c) atingir a meta é o melhor, por exemplo: a constância da temperatura
ideal em um freezer.
Dessa forma, para representar o indicativo de satisfação do cliente, usam-se
três símbolos:
27
� � - indica um aumento;
� � - indica uma redução; e
� � - indica o valor da meta.
O Como que seja difícil designar um símbolo deve ser reavaliado. E quando
não for possível atribuir uma meta, elimine o Como da lista, pois não se trata de uma
solução mensurável.
2) Definir a medição, ou seja, descrever como cada medição será realizada, como
também, documentar todas as hipóteses e comentários sobre cada medição.
3.4.1.7. Obtenção das Correlações
A Matriz de Correlações, também chamada de “telhado” da casa da
qualidade, é utilizada para determinar as diversas inter-relações entre um Como e
outro.
+
++ ##
-
Como
#1
Como
#2
Como
#3
Como
#4
Como
#5
�
�
�
�
�
Figura 3.3: Exemplo de uma Matriz de Correlação Fonte: [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]
Essas inter-relações entre os itens da lista de Comos podem ser positivas ou
negativas. Observa-se, também, que um Como pode influenciar um outro Como e o
grau desta influência pode acarretar um sério impacto no desenvolvimento de
produtos de alta qualidade.
Um exemplo de um possível conflito entre os vários Comos é o seguinte: no
desenvolvimento de um site, o aumento do números de etapas para o usuário
28
efetuar uma compra on-line, pode resultar em um impacto negativo, por exemplo, no
número de cliks com o mouse para a confirmação de cada etapa ou, numa pior
hipótese, a desistência do usuário da compra do produto e/ou serviço.
Existem cinco tipos de impacto técnico na inter-relação entre os diversos
Comos.
Símbolo Grau de Relação
++ forte relação positiva
+ relação positiva
<em branco> nenhuma relação
- relação negativa
## forte relação negativa
Quadro 3.4: Grau de Relação entre os diversos Comos Fonte: [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]
Essa sétima etapa é importante para que possa ser avaliado as inter-relações
entre os diversos Comos, principalmente, as inter-relações negativas, de forma que
se tome as atitudes necessárias para resolver os conflitos gerados.
3.4.1.8. Avaliação dos Concorrentes com o foco nos Aspectos Técnicos
É fundamental, para que uma empresa invista no desenvolvimento de novos
produtos e/ou serviços, faça uma avaliação dos seus concorrentes. Dessa forma, a
empresa fica ciente se o seu produto e/ou serviço é competitivo. Essa avaliação
técnica possui duas etapas:
1) Avaliação Técnica da Concorrência;
2) Valores Visados ou Quantos.
A primeira, Avaliação Técnica da Concorrência, é semelhante a Avaliação da
Concorrência feita pelo Cliente, mas envolve detalhes técnicos do produto e/ou
serviço. Portanto, para comparar os padrões técnicos da concorrência, usa-se os
mesmos produtos e/ou serviços utilizados na Avaliação da Concorrência feita pelo
Cliente, com a diferença de que a comparação, agora, é feita com os Comos e não
com os Quês.
29
Como na avaliação feita pelo Cliente, pode-se utilizar a escala de 1 (indicando
uma baixa performance) e 5 (indicando uma alta performance) para se avaliar cada
Como com relação ao produto concorrente, ao seu próprio produto e/ou ao produto
que se deseja desenvolver.
O resultado final dessa avaliação são indícios de como o produto da empresa
se apresenta diante da concorrência, como mostra o quadro abaixo.
Avaliação Técnica da Concorrência
2
4
3
5
1
Excelente 5
4
3
2
Mau 1
Quadro 3.5: Avaliação Técnica da Concorrência Fonte: [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]
A segunda, Valores Visados ou Quantos, “são as medições quantificáveis das
especificações técnicas de engenharia estabelecida pela equipe de projetos”.
[GUINTA, e PRAIZLER; 1993].
É exatamente nessa etapa que a equipe estabelece o quanto de trabalho é
preciso ser realizado para que o produto e/ou serviço em desenvolvimento se torne
competitivo no mercado e, consequentemente, o que pode ser alterado na lista de
Como.
É importante observar que os Valores Visados devem estar em conformidade
com os padrões da indústria em questão. Mas quando não for possível avaliar
quantitativamente a concorrência, deve-se fazer estimativas realistas.
Por exemplo, supondo que em uma pesquisa de mercado entre produtos e/ou
serviços concorrentes verificou-se a necessidade da página de entrada (Home Page)
do Site das “pontocom” ter um “tempo de carregamento rápido”. Então, o Como é
desenvolver a Home Page que possua textos, imagens “leves” (ex.: Adobe
Photoshop – software de edição de imagens), animações (ex.: Macromedia Flash –
software de edição de animações), diagramação (ex.: Adobe Pagemaker – software
30
de edição de diagramas) e/ou Design (ex.: MS Frontpage ou Macromedia
DreamWeaver – softwares de Web Design), de modo a reduzir esse “tempo de
carregamento”. Na Avaliação Técnica da Concorrência verificou-se que a Home
Page do Site das “pontocom”, para ter um “tempo de carregamento” rápido, deve
possuir um tamanho em torno de 30 Kbytes. Logo, o Quanto é “um tamanho para a
Home Page do Site abaixo de 30 Kbytes”. Assim, a Meta é reduzir tal tamanho para
níveis mais aceitáveis.
“Os Quantos servem como parâmetros para avaliar o desempenho que o
novo produto e/ou serviço deve ter para satisfazer os clientes em potencial”.
[GUINTA, e PRAIZLER; 1993].
Dessa forma, torna-se importante essa etapa, pois, mesmo que não seja
alcançado os padrões definidos, a equipe de projetos avalia a potencialidade do
produto e/ou serviço em atender às exigências do mercado consumidor, como
também de superar a concorrência.
3.4.1.9. Avaliação das Dificuldades e Probabilidades de Sucesso
Concluída a Avaliação Técnica da Concorrência e determinando os Valores
Visados, a equipe de projetos possui totais condições de analisar a probabilidade de
sucesso na realização de um determinado Como.
Para isso existe o Fator de Probabilidade que é o peso atribuído a cada Como
e pode variar de 1 (para fatores de baixa probabilidade) a 5 (para fatores de alta
probabilidade). Atribuído os Fatores de Probalidade, estes serão depois
multiplicados pelo Número Absoluto de Pontos de cada Como.
3.4.1.10. Avaliação da Matriz de Relações
Antes de ser feita a Avaliação da Matriz de Relação, “a equipe de projetos já
definiu qual o mercado que se deseja ingressar (Definição do Objetivo), identificou
as necessidades dos clientes (os Quês), comparou o produto e/ou serviço em
desenvolvimento com os da concorrência (Avaliação da Concorrência pelo Cliente),
identificou como as necessidades dos clientes serão atendidas (os Comos),
estabeleceu Metas e avaliou sobre as especificações técnicas necessárias para
realizar os Comos (os Quantos)”. [GUINTA, e PRAIZLER; 1993].
31
Portanto, nessa décima etapa, será avaliada a relação existente entre cada
Como e o seu correspondente Quê na Matriz de QFD.
A equipe de projetos julga o nível de associação existente entre um Como
com um Quê. Cada julgamento representa uma célula na Matriz de Relação.
Portanto, pode-se considerar quatro situações diferentes:
1) Não existe qualquer relação entre o grau de satisfação do cliente e o
Como, representado pelo símbolo: “b”;
2) O grau de satisfação do consumidor está possivelmente associado com o
Como, representado pelo símbolo: ▲.
3) O grau de satisfação do consumidor está moderadamente associado com
o Como, representado pelo símbolo: �.
4) O grau de satisfação do consumidor está fortemente associado com o
Como, representado pelo símbolo: �.
Os símbolos representados acima para os quatro níveis de associação
correspondem a um dos dois tipos de simbologia existente, como melhor exibe o
quadro abaixo.
Símbolo Significado Valor Numérico
“b” Sem relação 0
▲ Possível Relação 1
� Relação Moderada 3
� Forte Relação 9
Quadro 3.6: Tipo de Simbologia Fonte: [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]
O outro tipo de simbologia trata a relação existente entre um Como com o
respectivo Quê utilizando-se apenas valores numéricos, como é exibido logo abaixo.
� 0 = Nenhuma relação;
� 1 = Baixa relação; � 2 = Média relação; � 3 = Alta relação.
32
Sabendo-se os tipos de simbologia existentes, pergunta-se a equipe de
projetos de que forma um Como pode ajudar a realizar um Quê. As resposta dadas
são registradas na Matriz de Relações.
Se a resposta dada pela equipe de projetos for que certo Como não pode
ajudar a realizar tal Quê, escreve 0 (zero) ou indica com um “b” na Matriz de
Relação. Mas se a resposta for que certo Como pode ajudar a realizar tal Quê,
pergunta-se, então, se a relação é baixa, média ou alta. Dada a resposta, registra-se
na Matriz de Relação. E assim, sucessivamente, até o último Como da lista.
Abaixo são exibidos dois exemplos dessa aplicação. O primeiro exemplo para
a simbologia através dos símbolos: “b”, ▲, � e �. E o segundo exemplo para a
simbologia apenas de valores numéricos.
Quês Ordem de Importância
Como 1
Como 2
Como 3
A 3 ▲ b �
B 4 b � b
C 2 � ▲ b
Número Absoluto de Pontos (3x1) + (2x3) = 9 (4x9) + (2x1) = 38 (3x9) = 27
Número Relativo de Pontos 3 1 2
Quadro 3.7: Pontos anotados na Matriz de Relação utilizando a simbologia através de certos símbolos.
Fonte: [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]
Quês Ordem de Importância
Como 1
Como 2
Como 3
A 3 1 0 3
B 4 0 3 0
C 2 2 1 0
Número Absoluto de Pontos (3x1) + (2x2) = 7 (4x3) + (2x1) = 14 (3x3) = 9
Número Relativo de Pontos 3 1 2
Quadro 3.8: Pontos anotados na Matriz de Relação utilizando a simbologia através apenas de valores numéricos.
Fonte: [GUINTA, e PRAIZLER; 1993]
33
3.4.1.11. Determinando os Números Absolutos e Relativos de Pontos
Para calcular o Número Absoluto de Pontos da Matriz de Relação, somam-se
os resultados das multiplicações da Ordem de Importância de cada Quê pelos
símbolos ou valores numéricos (depende do tipo de simbologia adotado) de cada
Como. Depois, anota-se o resultado para cada Como no campo de Número Absoluto
de Pontos (ver exemplos da página anterior – item 3.4.1.10).
E para determinar o Número Relativo de Pontos, basta observar o resultado
do Número Absoluto de Pontos para cada Como e colocar em ordem crescente de
prioridade. Observando o segundo exemplo do item 3.4.1.10, tem-se com resultados
para o Número Absoluto de Pontos para o Como 1, Como 2 e Como 3,
respectivamente, 7, 14 e 9. Então, faz-se a seguinte pergunta: Qual dos Comos
deve logicamente ocorrer primeiro e assim sucessivamente? Observa-se que para o
Como 2 (14) atribui-se o Número Relativo de Pontos igual a 1, para o Como 3 (9)
atribui-se o Número Relativo de Pontos igual a 2 e, finalmente, para o Como 1 (7)
atribui-se o Número Relativo de Pontos igual a 3. Portanto a equipe de projetos
deverá dar uma grande ênfase em realizar o Como 2, mesmo que isto seja feito em
detrimento, por exemplo, com o Como 3.
3.5. Benefícios Trazidos pelo QFD
A decisão de implementação do QFD deve levar em conta se os benefícios
são vantajosos o suficiente para garantir os investimentos até que os efeitos
mensuráveis possam aparecer. Em HAUSER; CLAUSING (1998), são listados esses
benefícios relacionados ao QFD:
a) redução nos custos de início de produção;
b) redução do ciclo de desenvolvimento do produto;
c) redução no número de mudanças na engenharia;
d) aumento da satisfação do cliente;
e) melhoria no desempenho do produto;
f) redução do número de chamados da garantia;
g) transmissão do know how adquirido de geração para geração;
h) melhoria da documentação; e
i) melhoria da comunicação entre os departamentos.
34
3.6. Considerações Finais do QFD
Ao se desdobrar a voz do cliente dentro em uma organização, mobiliza-se
todos os funcionários no sentido de enfatizar a melhoria contínua da qualidade, com
custos reduzidos e tempos de resposta mais rápidos. Portanto, a aplicação do QFD
focaliza o planejamento, a prevenção de problemas e não a solução desses
problemas.
Implementar o QFD é um desafio para qualquer organização. Por exemplo, a
Toyota passou quatro anos se preparando e treinando seu pessoal para poder
implementá-lo.
Entretanto, uma vez implementado o QFD, obtém-se muitos benefícios,
anteriormente citados, onde uma das características mais importantes é:
Colocar no mercado um produto e/ou serviço de alta
qualidade no menor intervalo de tempo possível.
35
4. EMPRESAS DE INTERNET – AS “PONTOCOM”
O método QFD pode ser aplicado em vários campos. A Internet está
crescendo muito a cada ano, o que a torna um campo promissor.
4.1. Definindo a Internet
“Uma rede de computadores pode ser simplificadamente definida
como a interligação física e lógica entre dois ou mais
computadores. A interligação física se estabelece entre interfaces
de comunicação, conhecidas como placas de rede ou placas de
modulação-demodulação, também chamados de modens. As
placas de rede são ligadas através de cabos, que são os meios
físicos encarregados de transmitir os impulsos analógicos ou
digitais entre os computadores. Esta parte é normalmente
referida como hardware de comunicação. A parte lógica da
interligação é feita pelos softwares de comunicação e envolve um
conjunto de protocolos, especialmente desenvolvidos para este
fim.” [GIORDAN, M.; 1998]
4.2. Histórico da Internet
A Internet nasceu de uma pequena rede experimental de computadores
criada em 1969 pela Advanced Research Projects Agency (Arpa) do Departamento
de Defesa dos EUA, para permitir a partilha de recursos computacionais, tais como:
bancos de dados, computadores de alto desempenho e dispositivos gráficos, entre
os pesquisadores e fornecedores contratados pelo Departamento. Logo ela passou
a ser usada também como meio de cooperação entre os participantes do projeto,
possibilitando o uso de correio eletrônico, dentre outros serviços.
Em 1980, essa rede experimental foi dividida em outras duas: a Arpanet, para
pesquisa civil com fins militares, e a Milnet, com fins exclusivamente militares. A
36
interligação dessas redes foi chamada de Defense Advanced Research Projects
Agency Internetwork nome que foi abreviado posteriormente para INTERNET. A
expansão dessa nova rede estimulou o surgimento de diversas redes
descentralizadas nos EUA, tais como: UUCP, CSNET, BITNET etc.
Além dos recursos básicos de correio eletrônico e lista de discussão, a
Internet proporciona a seus usuários acesso aos mais variados serviços de
informação como, por exemplo, bases de dados especializadas, catálogos de
bibliotecas, repositórios de software de domínio público, jornais e revistas eletrônicas
etc. Através da Internet também e possível ter acesso a recursos de hardware
especializados como computadores de alto desempenho e processadores
especializados. No final da década de 1980 e início da década de 1990, a Internet era
utilizada quase exclusivamente por militares ou pelo pessoal acadêmico - usuários
casuais provavelmente constituíam apenas algumas centenas de milhares. E era
gerenciada pela National Science Foundation (NSF), uma entidade que estabeleceu
fortes restrições sobre a utilização da rede. Em outras palavras, era proibido utilizar
a Internet para fins comerciais. Embora a Internet não fosse amigável ao usuário, pois todos os acessos
eram apenas de linha de comandos, estava crescendo em popularidade.
Então em 1995, a NSF aposentou-se como supervisora da Internet. E a
Internet foi completamente comercializada quase que instantaneamente.
4.3. O Crescimento da Internet nos Últimos Anos
No Brasil, o acesso comercial à Internet foi liberado em 1995. Desde então, o
crescimento da rede no país vem apresentando números impressionantes. O
número de usuários cresceu milhares de vezes, ultrapassando as expectativas mais
otimistas.
Entre 1995 e 1998 a Internet cresceu 800% no Brasil. E em 1999 existiam
cerca de 2 milhões de usuários no Brasil, segundo um estudo da The Boston
Consulting Group (BCG), uma empresa de consultoria. [http://www.bcg.com].
Um outro estudo, também realizado pela BCG junto com a Visa
[http://www.bcg.com], revela que o varejo on-line fatura em torno de 77 milhões de
dólares. O Brasil participa com 88% desse montante, ou seja, os Sites de venda do
37
Brasil movimentaram cerca de 67,6 milhões de dólares. Ao todo, a América Latina
movimentou cerca de 160 milhões de dólares em comércio eletrônico em 1999. Mas
a pesquisa revelou, ainda, que a maioria das compras on-line foram feitas em Sites
norte-americanos.
No ano de 2000, o Brasil movimentou 450 milhões de dólares na Internet. Já
em 2001 o movimento foi de 2,3 bilhões de dólares. [http://www.bcg.com].
Hoje, são 13 milhões de internautas no Brasil, segundo o IBOPE (Instituto
Brasileiro de Opinião Pública e Estatística). [http://www.ibope.com.br]. Em fevereiro,
a Internet não só recuperou o fôlego como deu um salto e tanto. Segundo o Ibope
eRatings.com (http://www.ibope.com.br/eratings/index.htm): “o número de usuários
residenciais da Web cresceu 48,6% e, hoje, já somos 13 milhões de internautas”.
[CORREIO INFO 12/03/2002].
E segundo o Comitê Gestor da Internet no Brasil, o Brasil está em 11º lugar
em número de hosts (computador principal de uma rede que comanda e controla as
ações de outros computadores) no mundo, com 1.644.575 hosts. Onde os Estados
Unidos está em 1º lugar com 106.182.291 de hosts. [http://www.cg.org.br].
Devido a redução de preços dos computadores pessoais, a maior oferta de
telefones no mercado, os novos investimentos em informática e telecomunicações e
a abertura de novos pontos de acesso à Internet em órgãos do governo,
universidades, escolas e empresas privadas, esses números tendem a crescer ainda
mais.
Atualmente, existem 15 milhões de computadores (PC’s) em uso - corporativo
e doméstico - no país. É o que revelou a 13ª Pesquisa Anual sobre o Uso de
Recursos de Tecnologia da Informação, realizada pela Fundação Getúlio Vargas.
[CORREIO INFO 22/03/2002].
Estudos estimam que até 2003 o Brasil poderá gerar mais de 3,8 bilhões de
dólares de vendas on-line – estudo realizado pela BCG. E que também em 2003 a
Internet deverá movimentar 10% da economia mundial. [http://www.bcg.com].
Existem outras pesquisas interessantes com relação à Internet, como: tipos
de serviços já utilizados na Internet, principal uso na Internet, grau de instrução,
renda familiar etc. (ver anexo 2).
Em conseqüência disso, há algum tempo atrás, ocorreu uma invasão de
empresas de Internet, as chamadas “pontocom”, na rede mundial de computadores,
com a mentalidade de conseguir dinheiro e lucro fácil e rápido, que depois se
38
revelaria fantasioso. Pois as “pontocom” de uma maneira geral pouco se preocupam
em fazer planejamentos sobre quais são os produtos mais adequados para seus
clientes ou sobre quais são as necessidades dos usuários.
Em conseqüência disso, dados revelaram que o último trimestre de 2000 foi
fatal para as “pontocom” - Plantão INFO / E-Business (Ver Anexo 1.a.).
Mais tarde, em 2001, mais de 500 “pontocom” faliram, como divulgou o
Plantão INFO / E-Business (Ver anexo 1.b.).
Depois da falência ou fechamento de milhares de empresas “pontocom”,
como foi citado acima, é imprescindível para uma empresa que pretende entrar
nesse mercado, cuja competição está cada vez mais acirrada, ter um rigoroso
planejamento e desenvolver produtos e/ou serviços de alta qualidade, de modo que
a equipe de projetos possa especificar quais as necessidades e desejos dos clientes
e depois verificar se esses estão sendo incorporados no desenvolvimento desses
produtos e/ou serviços.
Uma pesquisa realizada pela revista INFO de julho de 2002 (pág. 36), mostra
que “apenas seis de cada 1000 startups – empresas que operam sem previsão de
lucro por vários anos – recebem investimentos de risco. Das que obtêm esses
recursos, 60% abrem falência. Das falidas, 40% vão a pique em seus primeiros
cinco anos”.
A partir do que foi exposto, vemos um campo muito interessante para
aplicação do método QFD, de modo a facilitar o desenvolvimento de Sites,
focalizando as “pontocom”, onde a aplicação do QFD minimizará os motivos, os
quais têm como resultado a falência ou simplesmente o fechamento dessas
“pontocom”. Sem planejamento ou estruturação e não focalizando os clientes e
clientes potenciais surgem diversos motivos que levam milhares de “pontocom” à
falência ou fecham.
4.4. Determinando o Propósito das “pontocom”
O primeiro passo a ser dado, para entrar no mercado atual com um produto
e/ou serviço competitivo, é determinar, dentre os diversos tipos de propósito, o tipo
de conteúdo a ser usado pela empresa.
39
O conteúdo pode ser classificado da seguinte maneira:
� Informativo: Sistema que presta informações;
� Funcional: Sistema que oferece serviços;
� Entretenimento: Sistema que diverte pessoas;
� Com múltiplos propósitos.
Figura 4.1: Classificação do Sistema
Fonte: [LEITE; 2001]
A partir da classificação acima, existem diferentes propósitos para cada tipo
de conteúdo, como é exibido a seguir:
Figura 4.2: Exemplos de diferentes propósitos
Fonte: [LEITE; 2001]
40
Como existem diversos tipos de conteúdos adotados pelas empresas
“pontocom” na rede mundial de computadores, então o trabalho será direcionado
para as empresas “pontocom” Funcionais, mais especificamente: vendas de CD’s;
de forma a adquirir uma melhor didática e aplicabilidade do QFD.
A seguir é apresentada uma estatística, realizada pelo IBOPE, com relação a
utilização da Internet para: compras de CD’s. Esta pesquisa foi realizada no
segundo semestre de 1999.
Figura 4.3: 4ª Pesquisa CADÊ?IBOPE com base de 25 mil respostas
Não se tem conhecimento de uma pesquisa mais recente sobre a utilização
da Internet para compra de CD’s dessa grandeza. Mas essa pesquisa serve de
parâmetro para se ter uma idéia de como esse mercado se apresenta atualmente.
4.5. Aplicação do Método QFD nas “pontocom” de Vendas de CD’s
Uma vez definido o tipo de mercado que a empresa “pontocom” deseja
ingressar (Definição do Objetivo), o segundo passo, é relatar, através de
reportagens de várias revistas da área, casos onde especialistas analisaram o
produto e/ou serviço de algumas “pontocom” comerciais para que seja dado
continuidade à aplicação do QFD, ou seja, definir a lista de necessidades e desejos
dos clientes – os Quês. E depois, aplicar as próximas etapas do método QFD para
um melhor planejamento e desenvolvimento do produto e/ou serviço, de forma a
torná-lo competitivo no mercado.
Fonte: [http://www.ibope.com.br/digital/pd_wef00.htm]
41
A empresa tem como proposta oferecer aos seus clientes uma grande
variedade de CD’s – Nacionais, Internacionais, Lançamentos, CD’s antigos,
Coletâneas etc. Além disso, a empresa irá comercializar diversos produtos
relacionados aos cantores e aos conjuntos musicais, como: fotos autografadas,
posters, objetos usados pelos cantores, entre outros; que poderão agregar valor ao
produto “CD”.
Então, por intermédio das reportagens (ver anexo 3) e do questionário (ver
anexo 4 e 5), serão identificadas algumas necessidades dos clientes (os Quês).
Essa lista das necessidades dos clientes será complementada com um estudo da
estrutura e estética do site [LEITE; 2001], como: organização, navegação, layout,
design, textos, animações e imagens.
Essas reportagens e a pesquisa de mercado revelam que o mercado
consumidor atual deseja, primeiramente, adquirir, pelo Site da empresa, de forma
simples e fácil, o produto almejado (um ou alguns CD’s) através de um “excelente
serviço”.
Numa primeira análise, constatou-se que os clientes traduziram esse desejo
em uma série de requisitos que podem ser representados na Matriz de QFD, pela
lista dos Quês.
Primeiramente, foram estabelecidos 18 (dezoito) requisitos (Quês). Numa
análise mais detalhada, esses requisitos foram reduzidos para 12 (doze). Esses
requisitos foram apurados de forma aleatória para evitar qualquer tipo de influência
com relação ao resultado final, ou seja, os 12 (doze) requisitos. Tais requisitos são:
� facilidade de navegação;
� segurança no ato da compra;
� o produto (CD) ser entregue no prazo determinado e em perfeitas
condições;
� uma grande diversidade e quantidade de produtos (CD’s);
� preço baixo;
� que a Home Page (página de entrada do Site): tenha um tempo de
carregamento rápido, reflita o propósito Site, indique os objetivos do Site,
informe o responsável pelo Site e como entrar em contato;
� um mecanismo de busca dos produtos (CD’s) eficiente e atualizado;
� possibilidade para: reclamações, sugestões e o acompanhamento do
produto (CD’s) comprado;
42
� informações atualizadas, completas e corretas com relação aos produtos
(CD’s), como as demonstrações dos mesmos;
� promoções;
� produtividade;
� ter credibilidade.
Elaborada a lista com os requisitos, ou seja, os Quês, deve-se ainda tentar
identificar a ordem de importância desses requisitos. Através de exaustivas
entrevistas com consumidores e potenciais consumidores de empresas “pontocom”
de vendas de CD’s, definiu-se que os requisitos apresentam-se na seguinte ordem:
10 - ter credibilidade;
20 - segurança no ato da compra;
30 - o produto (CD) ser entregue no prazo determinado e em perfeitas
condições;
40 - preço baixo;
50 - facilidade de navegação;
60 - que a Home Page (página de entrada do Site): tenha um tempo de
carregamento rápido, reflita o propósito do Site, indique os objetivos do Site, informe
o responsável pelo Site e como entrar em contato;
70 - um mecanismo de busca dos produtos (CD’s) eficiente e atualizado;
80 - informações atualizadas, completas e corretas com relação aos produtos
(CD’s), como as demonstrações dos mesmos;
90 - uma grande diversidade e quantidade de produtos (CD’s);
100 - produtividade;
110 - promoções;
120 - possibilidade para: reclamações, sugestões e o acompanhamento do
produto (CD’s) comprado;
A próxima etapa é a avaliação da concorrência pelo cliente. De acordo com
os requisitos identificados (Quês), pode-se comparar diversos produtos e/ou
serviços concorrentes. Essa avaliação permite identificar, dentre os produtos e/ou
serviços, quais são os mais “fortes” e quais os mais “fracos”. Ou seja, ajuda a
avaliação de como o mercado consumidor percebe os produtos e/ou serviços
concorrentes.
43
É interessante observar que o produto (CD) vendido em uma “pontocom”
supostamente é o mesmo vendido em todos as outras “pontocom”, ou seja, os CD’s
são originais (não são “piratas”). Por exemplo, o CD: Alanis Morissette MTV
Unplugged, vendido na Amazon.com é o mesmo vendido na Submarino.com.br, o
que muda são os requisitos agregados ao produto (CD).
Entrando na quinta etapa do QFD, deve-se avaliar de que forma pode-se
atender esses requisitos dos clientes, ou seja, deve-se avaliar como a lista de Quês
pode ser atendida. Cria-se a lista de Comos que nada mais é do que uma lista das
especificações necessárias para o desenvolvimento do produto e/ou serviço.
Lembrando que o estudo está voltado para uma empresa “pontocom” de
vendas de CD’s, a lista de Comos correspondente a cada uma dessas exigências é
a seguinte:
para o Quê 10 – Ser associado com um grupo de pessoas - físicas ou
jurídicas – e/ou possuir uma sede física (“tijolo e cimento”);
para o Quê 20 – sistema eficiente de criptografia;
para o Quê 30 – ter uma estimativa do tempo mínimo e máximo para a
entrega e garantia da entrega;
para o Quê 40 – preço de venda;
para o Quê 50 – facilidade de uso (o cliente comete o mínimo de erros
durante a interação com o Site), facilidade de aprendizado (uso de vocabulário do
domínio do cliente), Site organizado (uso de técnicas de layout e estruturação para
organizar as informações, categorização das informações adequadas, cores
contrastantes e diferenciadas de outros elementos), Site flexível (permitir que o
cliente volte sempre para a página anterior e acesso direto à Home Page a partir de
qualquer ponto do Site);
para o Quê 60 – uma Home Page “leve” (com um tamanho reduzido),
focalizar o objetivo principal do Site, informando o responsável e, por exemplo, o
telefone de contato;
para o Quê 70 – banco de dados bem estruturado;
para o Quê 80 – evitar informações desatualizadas, incompletas e incorretas;
e possibilitar a visualização do produto (CD);
para o Quê 90 – um estoque com uma grande variedade e quantidade de
CD’s;
para o Quê 100 – número mínimo de páginas para realização da compra;
44
para o Quê 110 – dar descontos, prêmios e/ou brindes;
para o Quê 120 – uma opção no Site para: reclamações, sugestões e o
acompanhamento do produto (CD) comprado;
A figura a seguir apresenta a Matriz de Relações entre os diversos Quês e
Comos.
Como
10
Como
20
Como
30
Como
40
Como
50
Como
60
Como
70
Como
80
Como
90
Como
100
Como
110
Como
120
Quê 10 � � ▲
Quê 20 �
Quê 30 � ▲
Quê 40 � �
Quê 50 � ▲
Quê 60 � ▲ ▲
Quê 70 � �
Quê 80 ▲ �
Quê 90 �
Quê 100 � �
Quê 110 ▲ �
Quê 120 �
Figura 4.4: Matriz de Relações entre a Lista de “Quês” e a Lista de “Como”
Consideram-se os seguintes tipos de relações:
“b” - Sem relação
▲ - Possível Relação
� - Relação Moderada
� - Forte Relação
Observa-se que se não houver relação entre um Quê e um Como, o espaço
em linhas ou colunas da Matriz de Relação é deixado vazio ou pode-se adotar a
letra “b”.
45
Definida a lista de Comos (grupo de soluções possíveis para se atender a
lista de Quês), é necessário que seja definida uma Meta para cada Como
estabelecido. Por exemplo, pode-se definir que há necessidade de um aumento no
sistema de criptografia do Site para o Como 2 (sistema eficiente de criptografia).
Então, a Meta associada a esse Como seria uma seta para cima (�), como
explicado no item 3.4.1.6. Em outro exemplo, talvez fosse melhor definir para o
Como 10 (número mínimo de páginas para realização da compra) um valor exato
(�).
A indicação das Metas deve ser feita logo abaixo de cada Como
anteriormente estabelecido. Como mostra a figura a seguir.
Como
10
Como
20
Como
30
Como
40
Como
50
Como
60
Como
70
Como
80
Como
90
Como
100
Como
110
Como
120
� � � � � � � � � � � �
Quê 10 � � ▲
Quê 20 �
Quê 30 � ▲
Quê 40 � �
Quê 50 � ▲
Quê 60 � ▲ ▲
Quê 70 � �
Quê 80 ▲ �
Quê 90 �
Quê 100 � �
Quê 110 ▲ �
Quê 120 �
Figura 4.5: Matriz de Relações entre a Lista de “Quês” e a Lista de “Como”
agregado as “Metas”
Definidas as Metas para cada Como, a próxima avaliação é identificar se
existe alguma correlação entre os vários Como da Matriz do QFD. A partir desta
avaliação será construído o “telhado” da Matriz do QFD (Matriz de Correlações).
46
Pode-se estabelecer, por exemplo, que existe uma forte correlação entre o
Como 5 e o Como 10, pois no desenvolvimento do Site, uma diminuição no número
de páginas (passos) para a realização da compra pode resultar em um impacto
negativo com relação a facilidade de uso. Mas entre o Como 2 e o Como 3 pode-se
estabelecer que não existe uma correlação.
Consideram-se os seguintes tipos de inter-relação:
Símbolo Grau de Relação
++ forte relação positiva
+ relação positiva
<em branco> nenhuma relação
- relação negativa
## forte relação negativa
Quadro 4.1: Grau de Relação entre os Diversos Comos da Matriz de QFD e seus Respectivos Símbolos
Observa-se que no “telhado” da Casa da Qualidade, aparecerá: uma forte
relação positiva entre o Como 1 e o Como 2; duas relações positivas entre o Como
1 e o Como 3, e entre o Como 5 e o Como 8; uma relação negativa entre o Como 4
e o Como 11; uma forte relação negativa entre o Como 5 e o Como 10; e os demais
Comos nenhuma relação.
Para os Comos que possuem uma relação negativa, é necessário avaliar
mais detalhadamente como ocorrem estas relações e quais as atitudes a serem
tomadas para se resolver tais conflitos.
A figura da página seguinte mostra a aplicação da Matriz de Correlação.
47
-
##
+
+
++
Como
10
Como
20
Como
30
Como
40
Como
50
Como
60
Como
70
Como
80
Como
90
Como
100
Como
110
Como
120
� � � � � � � � � � � �
Quê 10 � � ▲
Quê 20 �
Quê 30 � ▲
Quê 40 � �
Quê 50 � ▲
Quê 60 � ▲ ▲
Quê 70 � �
Quê 80 ▲ �
Quê 90 �
Quê 100 � �
Quê 110 ▲ �
Quê 120 �
Figura 4.6: Matriz de Correlações (“Telhado”) entre os “Comos” agregado à Matriz de Relação
Assim, entre o Como 4 e o Como 11, quanto menor for o preço de venda,
menor também será o desconto que poderá ser dado, de forma que ao diminuir
muito o preço de venda do produto (CD) ficaria inviável fazer ofertas deste mesmo
48
produto (CD). E entre o Como 5 e o Como 10, uma diminuição no número de
páginas (passos) para a realização da compra pode resultar em um impacto
negativo com relação a facilidade de uso, de forma que deverá ser definido um
número mínimo de páginas sem produzir efeitos negativos na facilidade de uso.
Paralelamente ao eixo Como, na parte inferior da matriz de correlação está o
terceiro elemento, o eixo do Quanto. Os itens Quantos são colocados em separado
porque quando os Comos são determinados, em geral, ainda não são conhecidos
os Quantos. Para cada Como é medido um Quanto.
Os Quantos sempre que possível devem ser mensuráveis. Para os Quantos
que não podem ser mensurados, a Meta transforma-se simplesmente em “fazer
melhor”. Portanto, “o que é medido é melhorado”.
Para os itens Quanto, tem-se o seguinte:
para o Como 10 – ser associado, no mínimo, com uma pessoa física ou
jurídica que tenha credibilidade, e/ou possuir uma sede física;
para o Como 20 – ter um sistema de criptografia de, no mínimo, 128 bits;
Entretanto, “na hora de fazer compras pela Internet, utilizar uma conexão
criptografada pode não garantir 100% de proteção. A falha de segurança pode
ocorrer no servidor da loja, depois que as informações chegaram sãs e salvas a seu
destino final. Prova disso é o que aconteceu com a CD Universe. Um cracker
roubou 300.000 números de cartões de crédito do Site.” (ver Anexo 3 [REVISTA
INFO – Fevereiro/2000, pg. 125]).
para o Como 30 – para entrega do produto (CD) no estado onde a empresa
atua: no de prazo de 2 a 4 dias, para entrega do produto (CD) no estado onde a
empresa não atua: no prazo de 3 a 6 dias úteis;
Observa-se que esses são os prazos para pagamento com cartão de crédito.
Nas demais formas de pagamento a contagem inicia-se após a confirmação do
pagamento.
para o Como 40 – 10% abaixo do preço médio do mercado;
para o Como 50 – proporcionar ao usuário que o mesmo não cometa erros
durante a interação com o Site;
para o Como 60 – a Home Page deve ter no máximo 30 Kbytes ou ter um
tempo de acesso de no máximo 32 segundos, e possuir dois telefones de contato
(um gratuito e outro com tarifação), um e-mail para suporte e outro para
informações, e um fax;
49
Ver testes no quadro a seguir [testes realizados pelo próprio autor]:
Conexão 37,2 Kbps à 01:45 do dia 17 de abril de 2002
Conexão 52 Kbps às 13:23 do dia 17 de abril de 2002
americanas.com – 24s
somlivre.com – 27s
amazon.com – 36s
cdnow.com – 26s
cdpoint.com.br – 33 s
saraiva.com.br – 48 s
submarino.com – não acesso
americanas.com.br – 51 s
somlivre.com.br – 63 s
amazon.com – 31 s
cdnow.com – 34 s
cdpoint.com.br – 41 s
saraiva.com.br – 62 s
submarino.com - 59 s
Média: 32,33 s (não foi considerado o
submarino.com)
Média: 56,83 s (não foi considerado o
submarino.com)
Quadro 4.2: Tempo Estimado para o Carregamento Total das Home Pages de Algumas “pontocom”
para o Como 70 – que o banco de dados tenha a capacidade de gerenciar
todo o estoque de produtos (CD’s) que a empresa possui;
para o Como 80 – que o Site não tenha informações desatualizadas,
incompletas e incorretas; e que tenha a visualização de todos os produtos (CD’s);
para o Como 90 – em média, 500.000 títulos em CD’s (ver Anexo 3
[REVISTA INFO – Fevereiro/2000]) e [www.google.com]:
Acervo das “pontocom” americanas.com – não informou
somlivre.com – 11.000 CD’s
amazon.com – 1 milhão de títulos em CD’s
cdnow.com – não informou
cdpoint.com.br – 500.000 títulos em CD’s
saraiva.com.br – não informou
submarino.com – não informou
cdexpress.com – 400.000 títulos em CD’s
winemusic.com - 6.000 títulos em CD’s
Média: 477.750 títulos em CD’s
Quadro 4.3: Acervo, em Número de CD’s, de Algumas “pontocom”
50
para o Como 100 – uma página para o cliente informar o CEP para ser
calculado o valor do frete, uma página para o preenchimento dos dados pessoais,
uma página para confirmação dos dados, uma página para escolher a forma de
pagamento (onde também é informado o número do pedido) e uma última página
para realizar o pagamento (ex.: se for boleto bancário: um link para imprimir; se for
cartão de crédito: fornecimento do número e validade etc.). Total de páginas para a
realização da compra: 5.
para o Como 110 – toda vez que o usuário entrar no Site, alguns produtos
(CD’s) devem estar em oferta (ex.: americanas.com); e fazer promoções, no
mínimo, uma vez por semana;
para o Como 120 – duas opções, uma por e-mail e outra por telefone, para
os clientes fazerem suas reclamações e/ou sugestões; um link para
acompanhamento do produto (CD) comprado.
É interessante considerar que “quem não quer ter gastos adicionais com suas
compras na Internet deve tomar cuidado ao utilizar os Sites internacionais. Muitas
vezes as despesas com fretes e impostos ultrapassam, e muito, o valor do produto.”
(ver Anexo 3 [REVISTA INFO – Fevereiro/2000, pg. 123]). Foi o que aconteceu, por
exemplo, no teste feito pela Revista INFO EXAME de fevereiro de 2000 com o Site
Amazom.com. O CD custava, em reais, R$ 26,72, mas com todas as despesas
acabou saindo por R$ 115,18.
“Isso tudo porque, além do frete, foi preciso pagar uma taxa de R$ 48,18 para
a DHL (uma empresa aérea expressa) no momento da entrega. Segundo a
Amazon.com, essa taxa é cobrada de toda encomenda expressa que não seja papel
(documentos e livros).
Já nas entregas via Correios a regra é outra. Para todo produto importado,
mesmo através da Internet, é cobrada uma tributação simplificada para pessoa
física, sobre a qual incide uma alíquota de 60%. (‘Estão isentos desta cobrança
somente livros e remédios com receita médica’, segundo o auditor da Receita
Federal Luiz Monteiro. Na prática não é bem assim. Nos testes de INFO, os
Correios deixaram passar os CD’s sem a cobrança dos impostos.” (ver Anexo 3
[REVISTA INFO – Fevereiro/2000, pg. 123]).
A figura da página seguinte mostra a matriz de Correlações com a lista de
Quantos indicando também os sinais para Metas a serem estabelecidas.
51
-
##
+
+
++
Como
10
Como
20
Como
30
Como
40
Como
50
Como
60
Como
70
Como
80
Como
90
Como
100
Como
110
Como
120
� � � � � � � � � � � �
Quê 10 � � ▲
Quê 20 �
Quê 30 � ▲
Quê 40 � �
Quê 50 � ▲
Quê 60 � ▲ ▲
Quê 70 � �
Quê 80 ▲ �
Quê 90 �
Quê 100 � �
Quê 110 ▲ �
Quê 120 �
Quanto
10
Quanto
20
Quanto
30
Quanto
40
Quanto
50
Quanto
60
Quanto
70
Quanto
80
Quanto
90
Quanto
100
Quanto
110
Quanto
120
Figura 4.7: Matriz de Correlações entre a lista de “Comos” agregado à Matriz de Relação, as “Metas” e a lista de “Quanto”
52
Além da Avaliação da concorrência pelo cliente, a Matriz de QFD permite
também uma Avaliação Técnica dos Produtos Concorrentes. Esta avaliação é feita
por especialistas da área que irão testar, para cada item da Lista dos Quês, os
produtos concorrentes observando-se somente os aspectos técnicos. Dessa forma,
especialistas no desenvolvimento de Sites, poderão avaliar mais precisamente a
concorrência.
O final desta análise conclui o desenvolvimento da Matriz do QFD. Pode-se
então calcular os Números Absolutos de Pontos e avaliar os diversos Comos
através dos Números Relativos de Pontos.
53
5. CONCLUSÃO
Esta monografia foi resultado de um estudo realizado no campo da Internet,
mais especificamente, nas empresas “pontocom” de comércio eletrônico.
Inicialmente, foi exposto que muitas dessas empresas entraram em um mercado
consumidor, que rapidamente se tornou muito competitivo, sem nenhum
planejamento e foram incapazes de lançar um produto competitivo e de qualidade.
Essa ousadia custou caro para muitas “pontocom” que acabaram falindo ou
simplesmente fechando, ou seja, saindo de cena.
Com a aplicação do método QFD, pode-se apresentar uma solução eficiente,
para que uma empresa entre nesse mercado com um mínimo de planejamento, de
forma a competir com os “grandes” desse nicho almejado.
O QFD se mostrou uma método eficaz, onde seus resultados são exibidos ao
longo dessa monografia.
Através da aplicação do questionário, pode-se comprovar que alguns desejos
dos clientes não são satisfeitos por algumas empresas, de modo a afastá-los
definitivamente, pois outras a possuem. Esse é o mercado atual, cada vez mais
competitivo, e cada vez com menos espaço para as “pequenas”, ou seja, empresas
que não têm capacidade de competir com um produto de alta qualidade.
54
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product desing. Trad. por Glenn H. Mazur. Cambridge, Massachustes: Productivity
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58
ANEXOS
Anexo 1
59
ANEXO 1.a.
Plantão INFO / E-Business de Terça-feira, 09 de janeiro de 2001 às 11h34
descreveu:
SÃO PAULO - Definitivamente o fim de ano não foi nada fácil para
as empresas “pontocom”. É o que demonstra o relatório da
Webmergers.com.
Em 2000, 210 empresas foram à falência. Quase 60% delas, o
que significaria 121 empresas, quebraram no período de outubro a
dezembro.
Em novembro, pelo menos 46 empresas de Internet fecharam as
portas. Em dezembro, foram no mínimo 40. Segundo o relatório, as
empresas que faliram no último mês tinham recebido 1,5 bilhão de
dólares em financiamento de capital de risco e outros investimentos.
Pelo menos um quarto delas planejam vender suas propriedades e
registrar pedidos de falência.
Das “pontocom” falidas de 2000, 75% eram voltadas para o
mercado B2C, outras 21%, para o mercado corporativo e as outras
eram mistas.
O Webmergers estima que entre 12 mil e 15 mil pessoas que
trabalhavam nas “pontocom” perderam seus empregos.
Mais de 30% das falências foram na Califórnia. Nova York e
Massachusetts responderam por 10% cada uma. A Europa
Ocidental respondeu por mais de 11% das falências.
60
ANEXO 1.b.
Plantão INFO / E-Business de Quinta-feira, 27 de dezembro de 2001 às
17h00 :
SÃO PAULO - Este ano realmente não foi dos melhores para as
empresas de Internet. Uma pesquisa realizada pela
Webmergers.com revelou que pelo menos 537 “pontocom” faliram
em 2001, somente nos Estados Unidos.
O número é quase o dobro do registrado no ano anterior, quando
225 empresas fecharam. Os segmentos que mais sofreram nesses
dois anos foram os sites de comércio eletrônico e os de conteúdo.
As lojas virtuais foram responsáveis por 35% das "baixas" nesse
ano, contra 54% em 2000. Já os sites de conteúdo tiveram 24% de
participação nas falências em 2001 contra 27% na medição anterior.