aplicación de juegos al aprendizaje de gestión de...
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Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de
Organización
Industrial
Aplicación de juegos al aprendizaje
de gestión de proyectos
Autor: Hanae Malki
Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos
Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Sevilla, 2018
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Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de Organización Industrial
Aplicación de juegos al aprendizaje de gestión de
proyectos
Autor:
Hanae Malki
Tutor:
Guillermo Montero Fernández-Vivancos
Dep. Organización de Empresas
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2018
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Trabajo Fin de Grado: Aplicación de juegos al aprendizaje de gestión de proyectos
Autor: Hanae Malki
Tutor: Guillermo Montero Fernández-Vivancos
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2018
El Secretario del Tribunal
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Agradecimientos
Después de pasar un largo periodo preparando mi trabajo de fin de grado, hoy ha llegado el día para escribir estos agradecimientos.
Ha sido un intenso y duro período, no solo a nivel de trabajo sino también a nivel personal.
Hacer este trabajo ha tenido un gran impacto en mi persona y es por eso me encantaría dar las gracias a todas las personas que me han ayudado y apoyado para llevar a cabo este trabajo.
Primero de todo, me gustaría agradecer a mi tutor de trabajo el profesor Guillermo Montero Fernández-Vivancos por ofrecerme la oportunidad de hacer este trabajo encantador, también me gustaría agradecer a mi amiga María Rivero por su apoyo en el castellano, también a mi familia y sobre todo a mi marido que me ha apoyado durante todo mi carrera.
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Índice
Agradecimientos 4
Índice 5
Índice de Tablas 7
Índice de Figuras 9
1 Introducción al documento 11
2 Introducción a la gestión de proyectos 13 2.1 Proyecto 13 2.2 El PMBOK de Project Management Institute 13 2.3 El ciclo de vida de un proyecto 13 2.4 Fases de proyecto 14 2.5 Requisitos de proyecto 15 2.6 Objetivos del proyecto 15 2.7 Estrategia de proyecto 15 2.8 Dirección de proyectos 15 2.9 Plan de dirección de proyectos 16 2.10 Éxito de proyecto vs una exitosa dirección de proyectos 16 2.11 Partes involucradas: interesados 17 2.12 Proceso de gestión de los interesados 18
2.12.1 Estrategia de gestión de los interesados 19 2.12.2 Análisis de interesados 19 2.12.3 Riesgo y oportunidad en el ámbito de dirección de proyectos 19 2.12.4 Reservas para contingencias de coste y duración 20 2.12.5 Identificación de riesgos 20 2.12.6 Gestión de la calidad del proyecto 21 2.12.7 Organización del proyecto 21 2.12.8 Estructuras del proyecto 23 2.12.9 Alcance y entregables 24
2.13 Pilares de la gestión de proyectos 25 2.13.1 Tempo y fases 25 2.13.2 Recursos 26 2.13.3 Costos 27
2.14 Gestión de Valor Ganado EVM 28 2.15 Monitorización y control del proyecto 29 2.16 Enseñanza de gestión del valor ganado en cursos de computación 31 2.17 Las estrategias de introducción para la enseñanza EVM 31 2.18 Origen e historia de la gamificación 32 2.19 Usar el término Ludificacación en vez de gamificación 32 2.20 Análisis de conceptos de la gamificación 33
2.20.1 Gamificación en teoría 33 2.20.2 Conceptos relacionados con la gamificación 33
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2.20.3 La gamificación en la educación 33 2.21 Problema al que aplico la gamificación 34
3 El juego DELIVER 35 3.1 Definición del juego DELIVER 35 3.2 Objetivos del juego DELIVER 35 3.3 Las fases del flujo de DELIVER 36 3.4 El flujo del juego 38 3.5 Elementos de juego DELIVER 39 3.6 Modo de juego 42 3.7 Aplicación de DELIVER 43
3.7.1 Plan de proyecto 45 3.7.2 El resultado de la jugada 45 3.7.3 Análisis de gráficos de los resultados de la jugada 47
3.8 Simulación de juego DELIVER 51 3.9 Propuestas para mejorar el juego DELIVER 62 3.10 Resultados de la jugada tras aplicar las mejoras a DELIVER 64 3.11 Comparación de los resultados antes y después de las mejoras 74 3.12 Jugada grupal con DELIVER 79 3.13 Evaluación del juego DELIVER 80 3.14 Modelo usado en la evaluación de calidad del juego 80 3.15 Hipótesis de investigación 82 3.16 Estrategia de investigación 82 3.17 Análisis de resultados 86
3.17.1 Subparte motivación 86 3.17.2 Subparte Experiencia de juego 93 3.17.3 Subparte conocimientos 100
Referencias 105
4 Anexos 106 4.1 Tabla de simulación del juego DELIVER 106
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Índice de Tablas
Tabla 1: Resumen de pasos del flujo de juego. 38
Tabla 2: Plan de proyecto 42
Tabla 3: Plan de proyecto DEA 45
Tabla 4: Gestión del valor ganado 46
Tabla 5: Resultados simulación uno 52
Tabla 6: Resultado simulación tipo dos 53
Tabla 7: Resultado simulación tipo 3 53
Tabla 8: Resultado simulación 4 54
Tabla 9: Resultado simulación 5 55
Tabla 10: Resultados simulación seis 56
Tabla 11: Resultados simulación siete 56
Tabla 12: resultados simulación ocho 57
Tabla 13: Resultados simulación nueve 58
Tabla 14: Resultados simulación diez 59
Tabla 15: Resumen simulaciones anteriores 59
Tabla 16: Comparación de simulaciones según el presupuesto 60
Tabla 17: Mejores opciones 61
Tabla 18: Duración de actividades 63
Tabla 19: Plan de proyecto DEA 66
Tabla 20: Avance planificado semanal 66
Tabla 21: Coste planificado semanal 66
Tabla 22: Avance real semanal 67
Tabla 23: Coste real semanal 67
Tabla 24: Gestión EVM 71
Tabla 25: Plan de proyecto DEA 74
Tabla 26: Gestión del valor ganado 75
Tabla 27: Avance planificado por semana 75
Tabla 28: coste planificado por semana 75
Tabla 29: Avance real semanal 76
Tabla 30: Coste real semanal 76
Tabla 28: Tabla de recopilación de datos del juego 79
Tabla 29: Tabla de gestión del valor ganado 80
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Tabla 30: Descripción general del modelo de cuatro niveles de Kirkpatrick para la evaluación 81
Tabla 31: Preguntas del cuestionario de la jugada 83
Tabla 32: Cuestionario de evaluación DELIVER 84
Tabla 33: Formato de respuesta al cuestionario 86
Tabla 34: Resultado del componente Motivación 92
Tabla 35: Resultados de subparte experiencia de juego 99
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Índice de Figuras
Figura 1: Tablero de juego (inglés) 40
Figura 2: Ejemplo tarjetas de recursos humanos 41
Figura 3: Ejemplo de tarjetas de riesgo 41
Figura 4: Billetes de dinero 42
Figura 5: Grafica de comparación de Avance planificado y actual en términos de tiempo durante la ejecución
de las cuatro actividades 47
Figura 6: Grafica de comparación del coste planificado y el coste actual 48
Figura 7: Curva S 49
Figura 8: Comparación de los índices de rendimientos CPI y SPI 50
Figura 9: Tablero modificado 62
Figura 10: Comparación semanal de coste real y coste planificado 72
Figura 11: Comparación del avance real y el avance planificado 73
Figura 12: Rendimientos de tiempo SPI y costo CPI 74
Figura 14: Comparación del avance real y planificado después de las mejoras 76
Figura 15: Comparación del avance real y planificado después de las mejoras 77
Figura 16: Comparación de coste real y coste planificado antes de las mejoras 77
Figura 17: Comparación de coste real y planificado después de las mejoras 78
Figura 21: Atractividad del juego 86
Figura 22: Porcentaje de llamada de atención de los jugadores 87
Figura 23: Mantenimiento de la atención durante el juego 87
Figura 24: porcentajes de relevancia del contenido del juego para los intereses de los jugadores 88
Figura 25: Resultados de porcentajes del grado de adaptación del funcionamiento del juego con la forma de
aprendizaje de los jugadores 89
Figura 26: porcentajes de La relación del contenido del juego con los Conceptos que el jugador ya tiene 89
Figura 27: Porcentajes del grado de facilidad de entender el juego 90
Figura 28: Seguridad de aprender mediante DELIVER 90
Figura 29: Satisfacción de los jugadores causada por el uso práctico de DELIVER en el futuro 91
Figura 30: El avance en el juego DELIVER 91
Figura 31: Resultados del grado de motivación de los jugadores 92
Figura 32: la concentración de los jugadores en el juego 93
Figura 33: El pasó del tiempo durante el juego 94
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Figura 34: El grado de desconexión del jugador a su alrededor durante el juego 94
Figura 35: Resultados del grado de interactuación del jugador con su alrededor durante el juego. 95
Figura 36: Resultados de La diversión de los jugadores con otros durante el juego 95
Figura 37: La cooperación y competencia que promueve DELIVER durante el juego 96
Figura 38: Resultados del grado de dificultad del juego 96
Figura 39: El ritmo de avance del juego 97
Figura 40: Las variaciones de DELIVER 97
Figura 41: El grado de diversión que se obtiene durante el juego 98
Figura 42: Las ganas de los jugadores de jugar otra vez mas DELIVER 98
Figura 43: La recomendación de DELIVER a los colegas de los jugadores 99
Figura 44: Experiencia del juego 100
Figura 45: El logro de los objetivos del juego por parte del jugador mediante sus propios conocimientos
101
Figura 46: Los sentimientos positivos sobre la eficacia del juego que tiene el jugador 101
Figura 47: La contribución del juego en el aprendizaje de los jugadores durante la jugada 102
Figura 48: La eficiencia del juego en reforzar el aprendizaje de los jugadores comparando con lo que han dado
antes 102
Figura 49: La contribución de la experiencia del juego en la vida profesional de los jugadores 103
Figura 50: Resultados de la parte conocimientos 104
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1 INTRODUCCIÓN AL DOCUMENTO
El Trabajo de Fin de Grado que se presenta tiene como principal objetivo el análisis del aprendizaje de
la gestión del valor ganado mediante un juego de mesa educativo llamado DELIVER hecho por
Christiane Gresse von Wangenheim, Rafael Savi y Adriano Ferreti Borgatto para reforzar y
enseñar la aplicación de los conceptos de gestión del valor ganado (EVM) en el contexto de
programas de ordenador universitarios que complementan las lecciones expositivas sobre
conceptos básicos de EVM.
En este trabajo se basa en artículos científicos en la parte de teoría de la Gamificación, en el libro PMBOK (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), desarrollado por el PMI, que
consiste en una guía que identifica lo que constituye el cuerpo de conocimiento en gerencia de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas, cuyo conocimiento es aplicable a la
mayoría de los proyectos y cuyos lineamientos y prácticas pueden mejorar el éxito de los mismos, como
se basa también en el artículo del juego DELIVER hecho por Christiane Gresse von Wangenheim,
Rafael Savi y Adriano Ferreti Borgatto, en base a fundamentos de la gestión de proyectos
especialmente la gestión del valor ganado y en la experiencia adquirida en esta área.
La Gestión de Proyectos busca que se obtenga el producto o servicio requerido y se cumpla
con las restricciones del alcance, tiempo y costo, con los requerimientos de calidad planteados
al inicio del proyecto y que además el producto o servicio satisfaga las expectativas de los
clientes. Por tanto, se puede plantear estas tres restricciones principales:
1. Debe satisfacer plenamente los requerimientos del propietario.
2. Debe realizarse dentro de un marco de tiempo definido, de acuerdo con un programa de
ejecución.
3. Su coste total no deberá rebasar los límites fijados por el presupuesto del proyecto.
A todas estas restricciones también se añaden los posibles riesgos que pueden afectar al
proyecto, los cuales se tratan de identificar y combatir para que no lleguen a producirse. Los
riesgos que presentan un impacto negativo sobre los objetivos, denominados amenazas, y que
se encuentran en zona de riesgo alto, pueden requerir prioridad de acción y estrategias de
respuesta agresivas. Las amenazas de la zona de riesgo bajo pueden no requerir una acción de
gestión proactiva, más que ser incluidas en una lista de supervisión o añadidas a una reserva
para contingencias. Por tanto, en este trabajo se demuestra la importancia que conlleva su
correcta identificación y la elaboración de respuestas efectivas para que el proyecto se
desarrolle con éxito.
Para la elaboración de este Trabajo Fin de Grado, en el segundo capítulo se tratan algunos conceptos
generales sobre el estudio y la aplicación de la Gestión de Proyectos. Incluye la definición del PMBOK
exponiendo su importancia para la Gestión de Proyectos y además se define el proyecto en sí, los
objetivos y requisitos del mismo.
Se hace referencia a la estrategia y dirección de proyectos como se citan los planes individuales para la
dirección de proyectos.
Se definen los interesados de un proyecto, los riesgos y oportunidades en el ámbito de dirección de
proyectos junto con la forma de identificarlos y gestionarlos y sobre todo evaluarlos cuantitativamente y
cualitativamente.
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Se habla de la gestión de la calidad del proyecto, la organización del proyecto y las estructuras del
proyecto.
Se definen el alcance y entregables en un proyecto y de la forma de gestionarlos.
Se desarrolla la gestión de tiempo, costos y recursos del proyecto como también se detalla la gestión del
valor ganado junto con todo el formulario de los conceptos que este último contiene.
Después de la introducción a la gestión del valor ganado se tratan algunos conceptos teóricos sobre la
Gamificación, su historia y su importancia en la educación.
En el capítulo 3, Se empieza por una detallada definición del juego DELIVER, sus componentes, el
modo de jugar con este juego educativo, los objetivos educativos que tiene.
Después de la definición de DELIVER y su flujo del juego, se documentan los resultados de una jugada
completa junto a los análisis de esos mismos y también los resultados de una simulación de 100 jugadas
con Excel del juego.
Durante el juego se han acumulado algunas dificultades que impiden el flujo rápido de este último, así
que se citan algunas propuestas para mejorarlo.
Se vuelve a jugar otra jugada con la misma planificación del proyecto usada en la jugada anterior pero
esta vez aplicando las mejoras propuestas anteriormente y se adjuntan los resultados de la jugada
después de aplicar esas mejoras a DELIVER junto con el análisis detallado de estos resultados.
Con el fin de ver la utilidad de las mejoras que se han propuesto en este trabajo, se hace una
comparación de los resultados de la jugada antes y después de aplicar las mejoras al juego DELIVER.
Al comparar los resultados de antes y después se nota que efectivamente los resultados de la jugada
después de mejorar DELIVER se han mejorado en términos de tiempo y costo.
Para evaluar la calidad del juego, se ha organizado una jugada grupal en la ETSI, donde asistieron un
grupo de 15 alumnos.
Los alumnos han jugado entre ellos y han hecho la gestión del valor ganado cada uno por separado.
Al final de la jugada se ha repartido un cuestionario a cada uno de los alumnos para analizar lo que
piensa cada alumno sobre DELIVER y asegurar que efectivamente se pueden lograr los objetivos por lo
cual ha sido diseñado este juego de mesa.
Se adjuntan los resultados de los cuestionarios y se analizan de forma detallada en este trabajo.
El capitulo 4 es el capítulo de Anexox, donde se adjujunta la tabla completa de la simulación de
DELIVER.
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2 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS
2.1 Proyecto
Para entender la dirección de proyectos hay que entender que es un proyecto, por lo tanto, un
proyecto es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado que consume recursos y opera bajo plazos, costes, riesgos, calidad y factores
humanos.(Institue(PMI), 2017).
La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos, donde el final
se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto cuando se termina el proyecto porque
sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos. Se consideran los proyectos como
una actividad única en una compañía. Hoy en día los proyectos son cada vez más grandes y
más complejos.
2.2 El PMBOK de Project Management Institute
El PMBOK Guide to the project Management Body of Knowledge de Project Management
Institute constituye hoy en día, el estándar para la dirección de proyectos más difundido en el
mundo.
Tal y como se establece en el PMBOK ultima versión, los conocimientos expuestos en el
PMBOK, constituyen solamente un subconjunto del conjunto total de los fundamentos de la
dirección de proyectos. Además, para dirigir proyectos es preciso que el equipo de dirección
del proyecto posea y emplee habilidades y conocimientos de:
1. Fundamentos de dirección de proyectos.
2. Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación del proyecto.
3. Comprensión del entorno del proyecto.
4. Conocimientos y habilidades de dirección general.
5. Habilidades interpersonales (Comunicación efectiva, influencia en la organización, liderazgo, motivación, negociación y resolución de problemas).
El PMBOK reúne el subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos, generalmente
conocido como buenas prácticas, eso quiere decir que los conocimientos y las prácticas
descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe
un amplio consenso sobre su valor y utilidad.
2.3 El ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto se puede definir como un conjunto de fases sucesivas
compuestas por tareas planificadas desde el inicio hasta la culminación del proyecto. Se
construye agrupando tareas que pueden compartir un tramo determinado de tiempo de vida de
un proyecto con el objetivo de facilitar la gestión del mismo.
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Generalmente el ciclo de vida del proyecto define:
El trabajo técnico que se debe realizar en cada fase.
Cuando se generan los productos entregables en cada una de ellas y como se va a revisar, verificar y validar cada producto entregable.
Quienes estarán involucrados en cada fase.
Cómo se controlará y aprobará cada fase.
2.4 Fases de proyecto
La dirección de un proyecto se lleva a cabo a través de la aplicación e integración de los
procesos de dirección de proyectos:
1. Iniciación: la fase de inicio es crucial ya que el objetivo de esta fase es determinar la viabilidad del proyecto, definir su alcance y seleccionar al equipo que participará en su
ejecución. Por lo que se definirá el caso de negocio y el plan de proyecto, se realizará un
estudio de la viabilidad y se hará el nombramiento del equipo de proyecto.
2. Planificación: se trata de crear un conjunto completo de planes de proyecto que queden establecidos de manera precisa y clara. Se busca calcular las necesidades en base a
requerimientos, definir y terminar de completar los objetivos del proyecto y planificar el curso
de acción para alcanzar las metas propuestas.
3. Ejecución: consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente. En esta fase se efectúan todos los trabajos para completar las actividades programadas. Será
fundamental la presencia de una buena gestión, velar por una buena comunicación y llamar a la
responsabilidad individual para cumplir con los plazos y garantizar un mayor control del
progreso del proyecto. Las herramientas de gestión de proyecto serán utilizadas para
monitorizar la evolución del consumo de recursos, presupuestos y tiempo. Al finalizar esta
etapa se deben haber cumplido los plazos fijados en las condiciones estimadas de uso de
recursos y presupuesto, entregando productos de calidad.
4. Seguimiento y control: esta etapa comprende las actividades necesarias para efectuar la revisión, seguimiento y monitorización del progreso del proyecto.
5. Cierre: en esta fase se encuentran los procesos necesarios para culminar el proyecto y dar cumplimiento de las obligaciones contractuales del mismo. Cuando se termina esta fase se
establece formalmente que el proyecto ha concluido.
En el PMBOK se define un proceso como una serie de acciones y actividades que se realizan
para dar un resultado, un producto o un servicio. Los procesos de un proyecto pertenecen a una
de las siguientes categorías:
1. Los procesos necesarios para la dirección del proyecto: tienen que ver con la descripción, organización y terminación del trabajo del proyecto. Estos procesos son
comunes, a la mayoría de los proyectos. Su propósito es iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar, controlar y cerrar un proyecto.
2. Los procesos orientados al producto del proyecto: se llevan a cabo para especificar y crear el producto del proyecto. Generalmente están definidos en el ciclo de vida del
proyecto y, al contrario que los anteriores varían mucho, según cuál sea el área de
aplicación del proyecto.
Los dos tipos de procesos citados anteriormente se solapan e interaccionan a lo largo del
proyecto.
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2.5 Requisitos de proyecto
Los requisitos de un proyecto se derivan de las necesidades del cliente, que están
condicionadas por oportunidades y amenazas.(Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
Según el PMI, podemos definir un requisito como una condición o capacidad que un sistema,
producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un
contrato, norma, especificación u otros documentos formalmente impuestos. (Institue(PMI),
2017).
Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas
del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
2.6 Objetivos del proyecto
El objetivo de un proyecto es producir los resultados finales acordados especialmente los entregables, en
la fecha requerida, dentro del presupuesto y de unos parámetros de riesgo aceptables. (Paredas, Pajares
Gutierrez, & Iglesias Sanzo)
También podemos decir que los objetivos de un proyecto son conjuntos de objetivos que los directores
de proyectos, programas o carteras deben conseguir para proporcionar los beneficios esperados a las
partes involucradas.
Se puede definir como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se
quiere lograr o un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio
a prestar. (Institue(PMI), 2017).
2.7 Estrategia de proyecto
Una estrategia es una perspectiva general a alto nivel de cómo alcanzar la visión, los objetivos de la
organización en algún momento futuro. (Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
Una estrategia de proyecto es una perspectiva general a alto nivel de cómo alcanzar el objetivo de un
proyecto. Esta estrategia debe ser revisada por el equipo de dirección de proyectos, cada cierto tiempo.
2.8 Dirección de proyectos
Una definición formal de dirección de proyectos podemos obtenerla del Project Management
Institue (PMI): “La aplicación del conocimiento, capacidades, herramientas y técnicas
relacionadas con proyectos que hacen cumplir sus expectativas”. Otra definición más formal
podría ser “todo lo que hace que un proyecto acabe en el tiempo previsto y bajo el presupuesto
previsto manteniendo las expectativas y la calidad esperadas”.(Paredas, Pajares Gutierrez, &
Iglesias Sanzo).
Una buena gestión de proyectos es la que hace que un proyecto termine siendo un éxito,
mientras que la mala gestión de proyectos es la que puede anular el esfuerzo, e incluso el
personal con más talento. Lo más importante en la gestión de proyectos es respetar el
presupuesto y el tiempo asignado, no importa lo brillante que pueda ser el resultado del trabajo
si resulta que el proyecto ha costado el doble de lo presupuestado o se ha terminado con un año
de retraso.(Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
El éxito de la dirección de proyectos y el éxito de proyecto no son lo mismo, porque puede
existir el caso en el que el proyecto haya fracasado por razones ajenas, aunque la dirección del
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mismo haya sido un éxito.
El criterio global del éxito de un proyecto es alcanzar los objetivos establecidos para este
proyecto, dentro de los límites ajustados para el mismo. Durante la planificación del proyecto
se deben establecer qué criterios se van a considerar para determinar el éxito del proyecto y
cómo se van a ser evaluados.
2.9 Plan de dirección de proyectos
El plan para dirección de proyectos consta para todos los planes individuales y componentes
que se detallan en la medida en que se exija en el proyecto específico, y pueden ser los
siguientes:
Planes individuales entre otros:
1. Plan de gestión del alcance o de entregables del proyecto
2. Plan de gestión del cronograma
3. Plan de gestión de costes
4. Plan de gestión de calidad
5. Plan de gestión de personal
6. Plan de gestión de las comunicaciones
7. Plan de gestión de riesgos y oportunidades
8. Plan de gestión de aprovisionamientos y contratos
Componentes entre otros:
1. Registro de interesados del proyecto
2. Lista de hitos
3. Calendario de recursos
4. Línea base de coste
5. Línea base de calidad.
6. Registro de riesgos.
7. ……
Es importante que estos planes sean comunicados, aceptados y aprobados por las
correspondientes partes involucradas del proyecto. Se puede considerar comunicar estos planes
al resto de partes involucradas, solo con el grado apropiado de detalle para cada una de
ellas.(Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.10 Éxito de proyecto vs una exitosa dirección de proyectos
Para medir el éxito de un proyecto hay tres dimensiones que se consideran fundamentales para
medir el éxito de un proyecto: plazo, coste, calidad. Sin embargo, hoy en día el uso de este
triangulo denominado el triangulo de hierro se considera demasiado simplista, sobre todo
porque al éxito y el fracaso de un proyecto pueden ser percibidos de forma diferente por los
distintos interesados del proyecto.
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Es necesario, comprender el contexto general del proyecto para asegurar que el trabajo se
ejecuta en línea con la empresa y con el resto de interesados del proyecto. (Institue(PMI), 2017).
La mayoría de los expertos en dirección de proyectos están de acuerdo en que, el desempeño
del proyecto va más allá de los tres aspectos que compone el triangulo de hierro, y sus
opiniones van orientadas a diferenciar entre éxito en dirección de proyectos y éxito de
proyecto.
Un proyecto puede ser considerado como el logro de unos objetivos concretos, lo cual implica
una serie de actividades y tareas que consumen recursos mientras que la dirección de proyectos
es el proceso de controlar el logro de los objetivos del proyecto mediante la aplicación de un
conjunto de herramientas y técnicas.
El éxito de la dirección de proyectos se puede medir durante y al final del proyecto mientras
que el éxito del proyecto va más allá de centrarse en los resultados a largo plazo orientados al
cliente.
El éxito de un proyecto depende de:
1. Objetivos realistas
2. Competencia
3. Satisfacción del cliente
4. Definir bien los objetivos
5. Rentabilidad
6. Terceros interesados
7. Disponibilidad del mercado
8. Proceso de implementación
9. Percepción del valor del proyecto
Se nota que solo” objetivos realistas” y “proceso de implementación” se encuentran
directamente en el ámbito de la dirección de proyectos, eso indica que esa última es un
subconjunto de un contexto más amplio del proyecto. Por lo tanto, La dirección de proyectos
juega un papel importante en el éxito del proyecto, pero es posible que incluso con una exitosa
dirección de proyectos el proyecto sea un fracaso.(Cleland & Ireland, 2002).
2.11 Partes involucradas: interesados
Las partes involucradas son personas o grupos que están interesadas, interesados del proyecto,
participes o en inglés stakholders.
Los interesados son:
1. Cliente o usuario: Personas o organizaciones que van a utilizar los productos o servicios resultantes del proyecto.
2. Patrocinador: persona o grupo que provee de los recursos financieros al proyecto.
3. Directores del portafolio: responsables de la gestión de proyectos relacionados de forma coordinada para obtener beneficios y control que no serían posibles si la gestión
fuera individual.
4. Oficina de dirección de proyectos: es un departamento o cuerpo de la organización
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que t tiene asignadas diversas responsabilidades relacionadas con la gestión de
centralizada y coordinada de los proyectos bajo su dominio.
5. Director del proyecto: Es asignado por la organización para conseguir los objetivos del proyecto. Ocupa el centro de las interacciones entre los interesados del proyecto y
el proyecto en sí mismo.
6. Equipo de dirección del proyecto: son aquellos que forman el grupo que junto con el director del proyecto llevan a cabo la dirección del proyecto.
7. Gerentes funcionales: Son personas clave que juegan un papel clave dentro de un área administrativa o funcional de la organización como puede ser RRHH, finanzas,
contabilidad o compras.
8. Gerentes de operaciones: Personas que tienen una función de gestión en un área de negocio principal, como I+D, diseño, fabricación, etc.
9. Vendedores: también se conocen como proveedores o contratistas. Son empresas externas que firman un contrato con la organización para proporcionar los
componentes o servicios necesarios para el proyecto.
Además de estos, dependiendo del contexto del proyecto pueden existir otros interesados
externos a la organización, como pueden ser: gobierno, administración, vecinos, alcalde,
ejército, etc.
Todas las personas involucradas pueden influir en el proyecto directa o indirectamente.
Si en el proyecto se implica una nueva parte involucrada o se cambia un representante de
alguna de las partes involucradas entonces el director debe considerar el posible impacto del
cambio y asegurarse de que la nueva parte o persona esté bien informado acerca del
proyecto.(Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.12 Proceso de gestión de los interesados
La gestión de las partes interesadas es una parte importante de la gestión estratégica de las
organizaciones. Casi todos los proyectos se llevan a cabo en un contexto donde los actores
juegan un papel importante en la realización de las tareas, por lo tanto, el éxito de proyecto
depende de tener en cuenta el impacto potencial de las decisiones del proyecto en relación a
todas las partes interesadas durante la vida completa del proyecto.(Paredas, Pajares Gutierrez,
& Iglesias Sanzo).
La estrategia de la gestión de los interesados es un proceso continuo, que se adapta a las nuevas
amenazas y promesas de las partes involucradas y que se altera si las estrategias con las partes
involucradas existentes deben cambiar. Es necesario ser consistentes de la influencia de las
partes involucradas durante todo el ciclo de vida del proyecto.(Turner, 2009).
Para el éxito del proyecto es fundamental:
Identificar los interesados desde el comienzo del proyecto incluyendo no solo los miembros obvios del equipo del proyecto, sino teniendo en cuenta el entorno
económico, político, social, legal y tecnológico en el que se desarrolla el proyecto.
Analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. El interés de los actores puede ser positiva o negativamente afectado por el proyecto.
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2.12.1 Estrategia de gestión de los interesados
La estrategia de gestión de los interesados contiene los siguientes bloques:
1. Pensamiento estratégico: Identificar a los interesados y los temas claves de negocio.
2. Análisis y planificación: Evaluar la situación actual de la empresa, entender los diferentes asuntos mejor, conocer a los representantes de las partes interesadas y planificar en
consecuencia.
3. Capacidad de relacionarse: Identificar las habilidades individuales y los necesarios sistemas organizativos para relacionarse de manera efectiva con las partes interesadas.
4. Conexión de procesos: Planificar y ejecutar con eficacia los sistemas de comunicación con los involucrados.
5. Actuar, revisar y notificar: Traducir en acciones las nuevas experiencias, y los acuerdos.
2.12.2 Análisis de interesados
Turner en su libro identifico que deben ser contestadas una vez que los interesados del
proyecto han sido identificados.
1. ¿Están a favor o en contra del proyecto?
Hay tres posibles respuestas:
El actor está a favor del proyecto
El actor está en contra del proyecto
No les importa el éxito del proyecto.
2. ¿Pueden influir en el resultado?
En caso de que la respuesta es sí, el director del proyecto debería fomentar las
relaciones con los actores que pueden influir en el resultado. Si se trata de una
influencia negativa es importante cambiar esa opinión, si tienen opinión negativa pero
no influyen en el resultado el director debe asegurarse de que efectivamente no
influyen en el resultado. Las personas que pueden influir en el proyecto, pero ocupan
esa posición por razones equivocadas, pueden ser muy peligrosos para el proyecto.
Estas personas tienen sus propios objetivos encubiertos que son muy diferentes de los
objetivos establecidos.
El análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades puede ser una
herramienta útil para responder a estas dos preguntas.
3. ¿Conocen o ignoran el proyecto?
El director del proyecto debe pensar si el interesado conoce o no el proyecto, en una
organización el director del proyecto debe ser el primero en informar a los interesados.
Es posible que, si el interesado se entera del proyecto a través de los rumores, se
posicione en contra.(Turner, 2009).
2.12.3 Riesgo y oportunidad en el ámbito de dirección de proyectos
La dirección de riesgos y oportunidades es un proceso continuo que tiene lugar durante todas
las fases de la vida del proyecto, desde la idea inicial hasta su cierre. El director de proyectos es
responsable de mantenerse a sí mismo y a los miembros del equipo, trabajando activamente
atentos a los riesgos y oportunidades, comprometidos con el proceso de dirección de riesgos
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para implicar a las partes interesadas en ese proceso, y cuando sea necesario, para conseguir
expertos adecuados como asesores para dar apoyo a la dirección de riesgos de un
proyecto.(Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.12.3.1 Técnica de reducción de incertidumbre
Principio sucesivo: se utiliza para reducir la incertidumbre que rodea a cualquier riesgo.
Consiste en la reducción que se produce en la incertidumbre de una estimación, cuando el
elemento a estimación se desglosa en sus componentes, y en el principio de que la suma de las
variaciones de todos los subcomponentes es menor a la variación del elemento total. Puede
aplicarse para reducir la variación al estimar el coste del proyecto, y en el cálculo de la
duración de las actividades que se van a formar parte del cronograma del proyecto.(Paredas,
Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.12.3.2 Evaluación cualitativa y cuantitativa a de riesgos y oportunidades
2.12.3.2.1 La evaluación cualitativa de riesgos y oportunidades
Se clasifican en función su importancia, su impacto, y de la probabilidad de la que se
materialicen.
Se utiliza para decidir qué estrategia se debe seguir frente a riesgos y oportunidades: eliminar,
mitigar, compartir, transferir o asegurarse contra el riesgo, desarrollar un plan de contingencias
o aceptar.(Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.12.3.2.2 La evaluación cuantitativa de riesgos y oportunidades
Facilita un valor numérico que mide el efecto esperado de ellos, para ello se puede usar el análisis de
Monte Carlo, los árboles de decisión y la planificación de escenarios.
Los riesgos que resultan no aceptables y aquellas oportunidades que deben ser vigiladas para su
ocurrencia, exigen un plan de respuesta apropiado. (Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.12.4 Reservas para contingencias de coste y duración
Hay que diferenciar entre riesgos conocidos y desconocidos. Los conocidos son aquellos
identificables, analizables y susceptibles de respuesta.
Para los riesgos desconocidos no queda más remedio que establecer márgenes generales para
contingencias, normalmente se estiman basándose en la experiencia en proyectos anteriores
similares, y en forma de un porcentaje del plazo y de los costes totales del proyecto.(Paredas,
Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.12.5 Identificación de riesgos
Para identificar los riesgos se pueden utilizar las siguientes técnicas:
1. Revisión de la documentación: planes, hipótesis, lecciones aprendidas, archivos de proyectos anteriores, etc.
2. Recopilación de información mediante las siguientes técnicas:
Tormentas de ideas.
Técnica Delphi: es una forma de llegar a un consenso de expertos, se emplea un cuestionario para solicitar las ideas acerca de los riesgos importantes del
proyecto.
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Entrevistas de expertos a participantes experimentados del proyecto y expertos en la materia.
Análisis DAFO: asegura el examen del proyecto desde cada una de las perspectativas del análisis, para aumentar el espectro de los riesgos
considerados.
3. Análisis mediante listas de control para identificación de riesgos.
4. Análisis de hipótesis: todos los proyectos se conciben y desarrollan sobre la base de un grupo de hipótesis o escenarios.
5. Técnicas de diagramación que pueden incluir:
Diagramas de flujo
Diagramas de causa- efecto
Diagramas de influencia
2.12.6 Gestión de la calidad del proyecto
La gestión de la calidad del proyecto incluye todas las actividades de la organización
ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la
calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se
emprendió.(Institue(PMI), 2017).
Los procesos de la gestión de la calidad son:
1. Planificación de la calidad: implica identificar que normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas.
2. Realizar aseguramiento de la calidad: mediante la aplicación de las actividades planificadas relativas a la calidad para asegurar que el proyecto emplee todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
3. Realizar control de la calidad: mediante la supervisión de los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e
identificar los modos de eliminar las causas de resultados y rendimientos
insatisfactorios.
2.12.7 Organización del proyecto
La organización del proyecto es un grupo de personas y su infraestructura asociada a la
disposición de autoridad, relaciones y responsabilidades. Se puede considerar que la
organización de proyectos y programas es única y temporal que se adapta a las fases del ciclo
de vida del proyecto. Sin embargo la organización de las carteras es similar a la organización
permanente de la empresa y a menudo forma parte de ella.(Paredas, Pajares Gutierrez, &
Iglesias Sanzo).
Es muy importante que la organización de un proyecto y los recursos necesarios para su
entrega tengan que reflejar los objetivos del proyecto.
2.12.7.1 Características de la organización de un proyecto
La organización de un proyecto:
1. Debe tener en cuenta las influencias culturales y del entorno.
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2. Puede cambiar a medida que va evolucionando el proyecto.
3. Debe adecuarse para adaptarse a los distintos tipos y términos de contratos.
4. Puede ser modificada para aproximar a las personas, y conseguir mejoras en el trabajo y la comunicación del equipo.
Es preferible que el director del proyecto participe en la selección de los miembros del
equipo del proyecto, ya que en el rendimiento de la organización del proyecto, depende de
las personas que trabajas en esta organización.
2.12.7.2 Tipos de organizaciones
2.12.7.2.1 Organization tipo funcional
Los grupos están formados por personas que desarrollan la misma función o que tienen la misma experiencia o habilidades.
Cada grupo funcional o componente del mismo se concentra en realizar sus propias actividades.
El centro de atención está en la excelencia técnica y en la competitividad en costos de los productos de la compañía.
Una empresa con este tipo de organización puede realizar proyectos periódicamente, pero por lo general son proyectos internos.
Uno de los miembros quizás uno de los vicepresidentes funcionales, es nombrado como líder del proyecto.
El director del proyecto no tiene autoridad completa sobre el equipo del proyecto.
Los conflictos entre miembros del equipo son resueltos por la jerarquía de la organización.
2.12.7.2.2 Organización tipo proyectos
La empresa realiza diferentes proyectos en distintas etapas.
Las personas son contratadas para trabajar en un proyecto específico.
Cada equipo de proyecto está dedicado tan solo a un proyecto.
Todos los recursos necesarios son asignados a tiempo completo para la realización del proyecto.
El director del proyecto tiene autoridad total y administrativa sobre el equipo de proyecto.
Organización bien situada para responder en alto grado al objetivo del proyecto.
Puede ser ineficaz en cuanto a costos, tanto para los proyectos individuales como para la compañía.
2.12.7.2.3 Organización tipo matricial
La empresa en cualquier momento se encuentra trabajando en múltiples proyectos, variando estos en tamaño y complejidad.
Es una mezcla de la organización funcional y la de proyectos.
Cada uno de los componentes tiene sus responsabilidades en contribuir al éxito de cada
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proyecto.
El director del proyecto tiene la responsabilidad de los resultados del proyecto.
Uso efectivo de los recursos.
2.12.8 Estructuras del proyecto
2.12.8.1 Conceptos
2.12.8.1.1 Cartera
La cartera está formada por proyectos y programas de distintos tipos, coste, riesgo, beneficios,
calendario, tamaño, importancia estratégica, novedad, importancia territorial, etc. El director de
una cartera deberá tener la capacidad de analizar la información de esa misma de distintas
formas para su revisión y decisión por parte de la alta dirección del proyecto. (Paredas, Pajares
Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
Según PMBOK, una cartera es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que han
agrupado para facilitar la gestión eficiente de este trabajo, a fin de cumplir con los objetivos
estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente
interdependientes ni están directamente relacionados.
2.12.8.1.2 Programa
Según el PMBOK un programa se define como, un grupo de proyectos relacionados cuya
gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían
si se gestionaran de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo
relacionados que están fuera del alcance de los proyectos diferenciados del programa.
2.12.8.1.3 Paquetes de trabajo
Un producto entregable o componente de la estructura de desglose del trabajo.
2.12.8.2 Componentes de estructuras Del proyecto
2.12.8.2.1 Estructura de desglose de la organización (OBS)
Según el PMBOK la OBS Organizational Breakdown Structure es una descripción jerárquica
de la organización del proyecto, dispuesta de manera tal que se relacionan los paquetes de
trabajo con las unidades ejecutantes de la organización. Se puede llamar también estructura de
la división de la organización.
2.12.8.2.2 Estructura de desglose del trabajo (EDT)
Según el PMBOK la EDT es una descomposición jerárquica orientada al entregable relativo al
trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos.
Es una estructura de proyectos grandes y complejos en partes más pequeñas, proporcionando
un mejor marco para la organización y la gestión. Si se subdivide una tarea complicada en
tareas más pequeñas, será más fácil estimar el tiempo y el coste de esa subtarea.(Turner, 2009).
La EDT facilita la asignación de recursos, asignación de tareas, medición y control de coste del
proyecto. La EDT se utiliza en el inicio del proyecto para definir el alcance de ese
mismo.(Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.12.8.2.3 Estructuras de desagregación del proyecto
Esta estructura constituye un modelo sistemático de la composición o alcance del proyecto,
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considerado en todos sus aspectos. Este modelo sistemático incluye la EDT y la OBS.
Este modelo permite la identificación inequívoca de los subsistemas y entre sus componentes
son fáciles de establecer las áreas de superposición de tareas, las responsabilidades o ejecución
pueden ser fácilmente identificadas. A efectos prácticos la EDT se construye como un grafico
con forma de árbol. (Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
2.12.9 Alcance y entregables
2.12.9.1 Alcance del proyecto frente alcance del producto
En este contexto el alcance se entiende por alcance del proyecto, mientras que el alcance del
producto es una serie de declaraciones y exposiciones que definen y describen los atributos del
producto que el proyecto va a proporcionar.(Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias Sanzo).
Según el PMBOK se define el alcance del producto como los rasgos y funciones que
caracterizan a un producto, servicio o resultado, mientras que el alcance del proyecto se define
como el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las
funciones y características especificas.
La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es importante para el éxito
del proyecto, y se construye sobre la base de los principales productos entregables, hipótesis y
restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
La definición del alcance del proyecto describe, en detalle los productos entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos entregables. Proporciona un
entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados, y describe los principales
objetivos del proyecto, como también permite al equipo del proyecto realizar una planificación
más detallada y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajo
adicional están comprendidas en los límites del proyecto.(Paredas, Pajares Gutierrez, &
Iglesias Sanzo).
El alcance del proyecto debe incluir:
1. Descripción del alcance del proyecto: Describe las características del producto,
servicio o resultado para el que se crea el proyecto.
2. Productos entregables del proyecto: Incluyen tanto las salidas que comprenden el
producto o servicio del proyecto, como los resultados secundarios tales como informes
y documentación de la dirección del proyecto.
3. Criterios de aceptación del producto entregable: Definen el proceso y los criterios
para aceptar los productos entregables.
4. Restricciones del proyecto: Enumeran y describen las restricciones específicas del
proyecto asociadas con el alcance del proyecto.
5. Hipótesis del proyecto: Enumeran y describen hipótesis o supuestos que se realizan
específicamente para el proyecto asociadas al alcance del proyecto el potencial impacto
de tales hipótesis si resultan ser falsas.(Institue(PMI), 2017).
2.12.9.2 Gestión del alcance del proyecto
Según el PMBOK, la gestión del alcance del proyecto es un proceso que trata de asegurar que
el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar
satisfactoriamente el proyecto. Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo
que esta y no está incluido en el proyecto.
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Para gestionar el alcance del proyecto hay que seguir los siguientes pasos:
1. Recopilar requisitos
2. Definir el alcance
3. Crear la EDT
4. Verificar el alcance
5. Controlar el alcance
2.12.9.3 Entregables Del proyecto
Los entregables del proyecto son activos tangibles o intangibles creados por el proyecto para el cliente,
deben estar representados por planos, esquemas, descripciones, modelos, prototipos, sistemas y
productos de distintas clases. No son solo el producto vendido o el servicio puesto en uso tras el cierre
de un proyecto, sino también procesos operativos, cambios organizativos y cambios en los RRHH,
necesarios para que la organización los explote con éxito. (Paredas, Pajares Gutierrez, & Iglesias
Sanzo).
Se puede clasificar los entregables en términos de su prioridad, mediante acuerdo con las partes
involucradas.
2.13 Pilares de la gestión de proyectos
2.13.1 Tempo y fases
2.13.1.1 Conceptos previos
1) Tiempo
Según el PMBOK, el tiempo abarca la estructuración, duración, estimación y programación de
actividades o paquetes de trabajo. Incluida la asignación de recursos a actividades, el
establecimiento de fechas límites de un proyecto y la supervisión y control de su ejecución
puntual.
2) Fase
Según el PMBOK, es un periodo de tiempo diferenciado de la secuencia del proyecto y que
está separado materialmente de otros periodos. Produce alguno de los principales entregables
de un proyecto. Las fases tienen definidos objetivos y pueden tener límites de tiempo
especificados.
3) Un hito
Según el PMBOK, es un punto o evento significativo en el proyecto, se pueden utilizar hitos
para trabajar en proyectos de objetivos específicos, límites de fases o intervalos entre fases.
Las fases de un proyecto pueden ser planificadas de forma que se solapan unas con otras.
4) Calendario
Según el PMBOK, el propósito del calendario es determinar qué actividades se tienen que
realizar y cuando, y poner esas actividades en una secuencia lógica en una línea temporal. Los
calendarios dependen de la prioridad relativa del trabajo, de la disponibilidad de recursos con
destrezas apropiadas en ocasiones.
La programación del tiempo, incluye los contactos entre subproyectos y paquetes de trabajo,
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así como la duración y momento adecuado de las actividades.
Cuando se haya certeza sobre el tiempo requerido para una fase o actividad, en la
programación se debe incluir un “colchón” de tiempo.
5) Diagrama de Gantt
Fue popularizado por Henry Gantt a principio del siglo XX, es una herramienta que hace que
la información sea fácil de identificar, y por lo tanto se considera una herramienta principal
para el seguimiento de coste, plazo y desempeño. Esos diagramas son los más utilizados para
el desempeño de avance del proyecto. Tienen como ventaja de ser fáciles de entender,
modificar e interpretar.
6) Diagramas de red
Se utilizan para mostrar la secuencia de trabajo, ayudan a elaborar una representación grafica
del tiempo del proyecto que muestra la secuencia necesaria de las tareas y las actividades que
se puedan realizar simultáneamente (en paralelo). También identifica la ruta crítica que es la
serie de tareas que determinan el tiempo de terminación más corto posible. Es obligatorio
seguir y controlar las actividades críticas para evitar el retraso del proyecto.
2.13.1.2 Gestión del tiempo del proyecto
Según el PMBOK, los procesos necesarios para gestionar el tiempo del proyecto incluyen los
siguientes:
1. Definir las actividades: identificar las actividades que forman parte del cronograma, que deben ser llevadas a cabo para obtener los productos entregables.
2. Secuenciar las actividades: identificar y documentar las relaciones de dependencia entre las actividades establecidas en el cronograma, estimar la cantidad y la clase de
recursos necesarios para realizar cada una de las actividades.
3. Estimar la duración de las actividades: Estimar el número de días laborables necesarios para finalizar cada una de las actividades.
4. Desarrollar el cronograma:
Analizar la secuencia, la duración y los recursos de las actividades y las restricciones de tiempo para crear el cronograma del proyecto.
Controlar el cronograma mediante el control de los cambios relacionados con el tiempo de duración del proyecto y que por lo tanto afectan al cronograma.
2.13.2 Recursos
2.13.2.1 Concepto de recursos
Los recursos pueden ser recursos humanos especializados, equipos, servicios, suministros, materias
primas, materiales, presupuestos o fondos. (Institue(PMI), 2017).
2.13.2.2 Dirección de recursos
La dirección de los recursos es la planificación de ellos, con identificación y asignación de los que
tienen capacidad apropiada, también incluye la optimización de la forma de usarlos en la programación
como la continua supervisión y control de los mismos. (Institue(PMI), 2017).
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2.13.2.3 Programación de los recursos
Los recursos que el director tiene que planificar y gestionar, día a día son las personas, maquinas,
materiales y cantidad de trabajo.
Dependiendo del tipo de recursos, el coste de proporcionar una gran cantidad de recursos para acelerar
el tiempo de finalización del proyecto puede variar ampliamente.
Hay cuatro etapas para perfeccionar el plan de gestión de los recursos en un proyecto:
Definir los recursos:
Se definen los recursos decidiendo que son los que se consideran suficientemente importantes,
la mayoría de los recursos tienen que ver con el personal, pero hay otros como maquinas,
herramientas, transportes… (Institue(PMI), 2017)
Los recursos se especifican en términos de números, o sea el número de recursos necesarios.
Hay dos tipos de recursos:
Recursos consumibles: Que son los que se usan una sola vez como por ejemplo los materiales.
Recursos No consumibles: Los que se pueden utilizarse una y otra vez como los recursos humanos.
Asignar recursos: Asignar los recursos necesarios para la ejecución de cada actividad del proyecto.
Agregar recursos: Es la suma, periodo a periodo, de los recursos necesarios para completar todas las actividades, basadas en la actividad anterior.
Nivelar los recursos: La nivelación de recursos consiste en cualquier forma de análisis de la red del cronograma, en la que las decisiones de planificación (fechas de inicio y finalización) se
basen en aspectos relativos a las restricciones de los recursos.
En ese paso se comparan las necesidades de recursos frente a la disponibilidad de recursos
limitados.
Eso dependerá de si los recursos se dedican a un solo proyecto o están compartidos entre
varios.
A continuación se nivelan los recursos.
2.13.3 Costos
La gestión del coste del proyecto incluye todas las actividades necesarias para la planificación,
estimación, obtención del plan de referencia de costes y el control de costes, con el objetivo de
completar el proyecto dentro del presupuesto fijado.
Planificación de la Gestión de los Costes: este proceso establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costes del proyecto.
Estimación de los Costes: es el proceso que permite desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determinación del Presupuesto: consiste en la suma de los costes estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste
autorizada.
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Control de costes: consisten en monitorear el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costes. (Institue(PMI), 2017).
2.14 Gestión de Valor Ganado EVM
Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
para las actividades del proyecto con el fin de satisfacer los requisitos del mismo.
(Wangenheim, Rafael, & Adriano Ferreti, 2011).
Las fases básicas del ciclo de vida de PM incluyen: iniciación, planificación, ejecución,
supervisión y control y cierre del proyecto.
En relación con el enfoque de este documento, se requieren procesos de monitoreo y control
para rastrear, revisar y regular el progreso y desempeño del proyecto (monitoreo) e identificar
las áreas en las que se requieren cambios e iniciar los cambios correspondientes (control). Su
principal beneficio es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para
identificar las desviaciones del plan del proyecto. Incluye el monitoreo y control del progreso
del trabajo, el cronograma y los costos, con el fin de medir, comparar y analizar el desempeño
del programa (por ejemplo, comparar las fechas reales de inicio y finalización con las
planeadas), así como las variaciones del desempeño presupuestario en el gasto real.
Una de las técnicas más prominentes para monitorear y controlar proyectos es Earned Value
Management (EVM). Puede desempeñar un papel crucial en la respuesta a las preguntas de
gestión, como si el proyecto está retrasado, por encima del presupuesto, lo que el trabajo
restante costará, etc.
EVM permite la indicación de las variaciones de rendimiento y los índices basados en los
valores planificados en el plan de línea de base y el trabajo actual realizado y el costo.
La gestión del valor ganado EVM incluye los siguientes aspectos fundamentales:
-PV: Valor planificado, es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que se lleva a cabo
para un componente de la estructura de desglose del trabajo.
-AC: Costo real, es el costo total efectivamente realizado y registrado en la realización de
trabajos realizados para un componente de estructura de desglose del trabajo.
- EV: Valor ganado es el valor del trabajo realizado expresado en términos del presupuesto
aprobado asignado a ese trabajo para un componente de la estructura de desglose del trabajo.
El uso de estos factores clave, varianzas y/o indicadores de rendimiento con respecto al tiempo
y al costo se puede calcular:
- Variación del cronograma (SV) es una medida de rendimiento del cronograma calculado por:
SV=EV- PV.
- Variación de los gastos (CV) es una medida del desempeño de los costos calculados por:
CV= EV- AC.
- Índice de rendimiento del cronograma (SPI) es una medida del progreso logrado en comparación con los avances previstos en un proyecto donde:
SPI = EV/ PV.
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- Índice del rendimiento costo (CPI) es una medida del valor de la obra ejecutada en comparación con el coste real o los progresos realizados en el proyecto donde:
CPI = EV/ AC.
EVM también se puede utilizar para la predicción:
- EAC: estimación a la conclusión de previsión por el trabajo realizado en la tasa presupuestada. Este método acepta el rendimiento real del proyecto hasta la fecha
representada por los costes reales, y predice que todo el trabajo futuro se llevara a cabo
en la tasa presupuestada donde:
EAC = AC + BAC – EV donde BAC: presupuestado al finalizar.
Proporcionar estas medidas mediante la integración de progreso del trabajo, el horario y la
información de costos. EVM se considera una valiosa herramienta para el seguimiento y
control del proyecto.
2.15 Monitorización y control del proyecto
El grupo de monitorización y control está formado por los siguientes procesos:
(Institue(PMI), 2017).
Realizar el control integrado de cambios.
Verificar el alcance: obtener la aceptación formal, por parte de los interesados, del alcance del proyecto completado y de los productos entregables relacionados.
Incluye revisar los productos entregables para asegurar que cada uno de ellos, se completa
satisfactoriamente.
La verificación del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos
entregables.
El proceso de verificar el alcance documenta los productos entregables completados junto con
los motivos por los que son aceptados. Y aquellos que no son aceptados por el cliente también
se documentan con los motivos de no aceptación.
La verificación del alcance también incluye la documentación de respaldo recibida del cliente o
patrocinador, y el reconocimiento de la aceptación del interesado de los productos entregables
del proyecto.
Controlar el alcance: consiste en monitorizar el estado del alcance del proyecto y del producto y gestionar los cambios a la línea base del alcance.
Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y
controlar el impacto de dichos cambios sobre ese mismo.
Se debe asegurarse de que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas
recomendadas sean procesados.
La principal salida de este proceso son las mediciones del desempeño del trabajo realizado del
proyecto.
Controlar el cronograma: Seguimiento del estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea del cronograma.
Consiste en determinar el estado actual del cronograma del proyecto, influir en los factores que
generan cambios en el cronograma, determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado y
gestionar los cambios reales conforme suceden.
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Los aspectos importantes del control del cronograma incluyen la determinación de la causa del
grado de la variación con relación a la línea base del cronograma, y decisión de la necesidad de
aplicar o no, acciones correctivas o preventivas.
Las entradas de control del cronograma son:
El cronograma
La línea base del cronograma
Informes sobre el desempeño del trabajo
Revisiones del desempeño
Análisis de variación
Software de gestión de proyectos
Análisis ¿qué pasa si?
Ajuste de adelantos y retrasos
Comparación del cronograma
Las salidas de control del cronograma son:
Mediciones del desempeño del trabajo: los valores calculados de variación del cronograma (SV) y del índice del desempeño del cronograma (SPI) para los
componentes de la EDT, se documentan y comunican a los interesados.
Solicitudes de cambio
Actualizaciones
Línea base del coste
Informes sobre el rendimiento del trabajo
Gestión del valor ganado EVM
Las proyecciones: Estimación del coste hasta la conclusión (EAC), que puede diferir el presupuesto inicial total planificado del proyecto (BAC).
En caso de que resulta el BAC ya no es viable, el director del proyecto debe proyectar
una EAC, la cual se basa en los costes reales en los que se ha incurrido para completar
el trabajo, más de una estimación hasta la conclusión para el trabajo restante (ETC).
Revisiones del desempeño
Software de gestión de proyectos: donde se monitoriza la gestión del valor ganado.
Informar del desempeño: se recopilan informaciones sobre el desempeño.
Las herramientas que se utilizan en este proceso son:
Análisis de variación: examinar las causas de diferencias entre línea base y el trabajo real.
Métodos de proyección: predicción del desempeño futuro del proyecto basándose en el real.
Reuniones de revisión del estado: donde se intercambia y se analizan las informaciones acerca del avance y del desempeño del proyecto.
Administrar las adquisiciones: consiste en gestionar las relaciones que surgen al realizar las adquisiciones.
Los pasos que hay que seguir para llevar a cabo este proceso son:
Establecer un sistema eficaz de informes del proyecto.
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Supervisar la situación y el rendimiento del proyecto en fechas específicas.
Analizar objetivos, planes e identificar desviaciones para predecir la tendencia de comportamiento.
Planificar las alternativas y simular el funcionamiento.
Desarrollar y aplicar acciones correctivas.
Ajuste eventual de objetivos del proyecto.
Emitir informes de situación y rendimiento del proyecto a las partes involucradas.
Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas a futuros proyectos.
2.16 Enseñanza de gestión del valor ganado en cursos de computación
Un curso de Proyect Management se considera una parte de cualquier tipo de programa de
computación donde los objetivos de aprendizaje de estos cursos entre otros son permitir a los
estudiantes la monitorización del rendimiento, recordar, entender y aplicar las formulas para
calcular el valor ganado de cualquier proyecto, además de conocer las técnicas y herramientas
de gestión de proyectos que se considera un plus para todo profesional sea cual sea la industria
o el sector en el cual se desempeña.(Wangenheim, Rafael, & Adriano Ferreti, 2011).
En el nivel de grado se espera que los estudiantes adquieran conocimientos de EVM en los
niveles de recordar, entender y aplicar de acuerdo a la versión revisada de la taxonomía de
objetivos educativos.
Al final de la unidad de instrucción en el seguimiento y control del proyecto, los estudiantes
deben ser capaces de:
1. Nombrar los conceptos claves e indicadores relacionados con EVM y sobre todo recordar las fórmulas respectivas.
2. Diferenciar entre tipos de indicadores e interpretar su significado.
3. Calcular los indicadores y los utilizan para supervisar los proyectos en situaciones concretas.
2.17 Las estrategias de introducción para la enseñanza EVM
Las estrategias de enseñanza determinan el enfoque de un maestro que se toma para alcanzar
los objetivos de aprendizaje.(Wangenheim, Rafael, & Adriano Ferreti, 2011).
En general se puede distinguir entre cinco categorías de estrategias de instrucción:
1. Instrucción directa: Las clases.
2. Instrucción indirecta.
3. Instrucción interactiva.
4. Estudios independientes.
5. Aprendizaje experimental: por ejemplo, la simulación, juegos de rol, juegos serios entre otros.
A pesar de la instrucción directa y su mayor importancia, como por ejemplo las clases, sigue
siendo el aprendizaje experimental el más comúnmente utilizado, y se reconoce como la
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estrategia de enseñanza con el mayor alcance.
El aprendizaje por experiencia es el proceso de construcción de los significados de de la
experiencia directa.
Aunque EVM se ha convertido en una destacada técnica PM, hay muy pocos juegos
educativos para la enseñanza de EVM.
Los juegos comerciales con objetivos de aprendizaje experimental se describen sobre todo para
un curso de formación profesional de 1 a 3 días, sin embargo, se ha identificado la necesidad
de diseñar un juego de mesa de bajo costo para enseñar EVM en una duración de 90 minutos
como parte de un curso de universidad.
Para hacer frente a esta necesidad, se ha desarrollado el juego de mesa diferente DELIVER,
centrándose en EVM en el contexto de computación.(Wangenheim, Rafael, & Adriano Ferreti,
2011).
DELIVER se puede considerar como un medio de aprendizaje de la gestión del valor ganado
mediante la gamificación.
Se ve que es oportuno tratar el término gamificación en este trabajo.
2.18 Origen e historia de la gamificación
El termino gamificación fue determinado por Nick Pelling en el año 2002, La palabra
gamificación apareció en 2008 en el sector económico de medios digitales. Se popularizó
mediante diferentes conferencias por Zimmermann en 2010 y Amy Jo Kim en 2011, A partir
de entonces, la palabra se extendió a través de los campos de investigación académica,
marketing, y diseño de juegos Dado que, diferentes definiciones han sido sugeridos, como,
BGamification es el uso de elementos de diseño de juegos en contextos no relacionados con el
juego mecánicos basados en juegos Busing, estética y el pensamiento de juego para involucrar
a las personas, motivar la acción, promover el aprendizaje, y resolver problemas La
gamificación debe distinguirse de la ludificación, lo que significa la propagación de los juegos
en la cultura, un fenómeno descrito por Henriot (1969) antes del desarrollo de tecnologías
digitales. (Sanchez, Shawn, & Caroline, 2017).
La gamificación se aplica a diversos campos, tales como la arquitectura urbana o las relaciones
de los empleados en las empresas, pero el concepto florece para el sector de diseño de
interfaces web. Por lo tanto, ya sea para llamar la atención de los consumidores o conseguir la
idealización de los usuarios de las redes sociales digitales,
La ramificación es un enfoque económico de atención, este enfoque tiene como objetivo
optimizar el compromiso mental de un individuo, por lo general para conseguir fines
económicos.
2.19 Usar el término Ludificacación en vez de gamificación
Se considera que el término ludificación es más apropiado cuando se trata de diseñar una
situación de aprendizaje que combina educación, propósitos y características lúdicas. De hecho
“ludus”es la raíz latina de la laicización, significa que se puede combinar el juego con el
trabajo escolar.
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Mediante la gamificación, es posible transformar una situación de estudiar de forma clásica a
una situación más agradable que facilita el aprendizaje con el fin de tener la posibilidad de
encontrar como resultado un enfoque que nos lleva a aprender basándose en juegos divertidos.
De hecho, el juego surge de una intención, y no mediante la materialidad de los objetos, sino
en la filosofía existencialista para centrar la atención en el significado de la situación como en
el comportamiento del jugador dentro de un marco que permite su autonomía.(Benenfant &
Genvo, 2014).
2.20 Análisis de conceptos de la gamificación
2.20.1 Gamificación en teoría
A lo largo del tiempo la gamificación va ganando cada vez más importancia por parte de los
académicos y educadores, mediante la cual construyen estructura educativa especialmente en
los niveles de grados para dar movimiento a los estudios de juego en general, que continua
para desarrollar un marco conceptual de la naturaleza mediante juegos diseñados
especialmente para hacer que las experiencias de juego sean más divertidas e
inmensas.(Seaborn & DeborahI, 2014).
En la literatura es difícil encontrar una definición única del término juego, así que a
continuación en este artículo se citaron varias definiciones de este término.
Se definen los juegos como actividades no serias que se liberan voluntariamente y que están
estructuradas por reglas y secretos concretos.(Seaborn & DeborahI, 2014).
Los juegos son actividades voluntarias limitadas por reglas que pueden causar conflictos entre
las partes del juego y el resultado del mismo.(Avedon & Sutton-Smith, 1971).
Se requiere el uso de juegos para realizar las representaciones de alguna realidad, para guiar al
usuario y proporcionar seguridad de conflictos a través de la simulación de esos
mismos.(Crawford, 1984).
2.20.2 Conceptos relacionados con la gamificación
Las teorías de Gamenics y Servicenics forman un compuesto de una colección de principios y
heurísticas derivadas de Nintendo Gamesthat que se pueden utilizarse para aumentar la utilidad
de otros juegos y aplicaciones.(Seaborn & DeborahI, 2014).
Se considera la gamificación como una propiedad emergente de un sistema controlado por
unos usuarios que pueden ser considerados como juegos emergentes en los que se puede
permitir lograr objetivos o crear contenidos que no estén designados en el juego por el creador
de este juego.(Seaborn & DeborahI, 2014).
Hay que entender la diferencia entre el término gamificación y el diseño del juego, aunque son
entidades conectadas entre sí, porque la gamificación se centra en la extrínseca motivación
mientras que el diseño de juego se enfoca en la intrínseca motivación. (Lee & Doh, 2012).
2.20.3 La gamificación en la educación
La gamificación es un conjunto de herramientas disciplinarias múltiples enfocadas en
dominios, teorías del pensamiento, metodología y razones para implementar conceptos
requeridos por el creador del juego.
Se puede usar la gamificación en ciertos contextos estudiando el comportamiento y los efectos
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experienciales que tiene esa última en las personas a corto y largo plazo.(Benenfant & Genvo,
2014).
Usar la gamificación en la educación significa usar los elementos del juego para el desarrollo
escolástico de la información. (Benenfant & Genvo, 2014).
Un juego generalmente puede ser definido como “cualquier concurso (juego) entre los
jugadores (adversarios) que funcionan con limitaciones (reglas) para conseguir un objetivo (la
victoria o pay- off)”.(Wangenheim, Rafael, & Adriano Ferreti, 2011).
Los juegos educativos o juegos serios están diseñados específicamente para enseñar a la gente
un determinado concepto, ampliarlo, o reforzar su desarrollo.(Wangenheim, Rafael, & Adriano
Ferreti, 2011)
Poco a poco los juegos serán de aplicación para PM en cursos de computación.
Van desde los juegos de ordenador (SimSE(Navarro & Van der Hoek, 2007), SESAM (Drappa
& Ludewing, 2000), etc.) incluyendo simulaciones de la vida (Ye, Liu, & Polack, 2007). Sin
embargo, los juegos de simulación basados en la computadora de un solo jugador están siendo
predominantes.
La mayoría de estos juegos permiten a los usuarios tomar el papel de un jefe de proyecto como
también tomar decisiones acerca de los procesos y la asignación de recursos para ver cómo
afectan al éxito del proyecto. (Wangenheim, Rafael, & Adriano Ferreti, 2011).
Por otra parte los juegos de mesa educativos son cada vez más populares, ya que son muy
envolventes porque conducen a una sensación de emoción, diversión para lograr el aprendizaje
debido a la interacción en tiempo real de los jugadores.
2.21 Problema al que aplico la gamificación
Este trabajo está dedicado a reforzar y enseñar la aplicación de los conceptos de Gestión Del
Valor Ganado en el contexto de los programas de computación universitarios que
complementan las lecciones expositivas sobre conceptos básicos de EVM utilizando el juego
de mesa educativo DELIVER que ha sido desarrollado en base a fundamentos de la gestión de
proyectos y experiencia en la enseñanza en el área de gestión de proyectos.(Wangenheim,
Rafael, & Adriano Ferreti, 2011).
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3 EL JUEGO DELIVER
3.1 Definición del juego DELIVER
DELIVER es un juego educativo que está diseñado específicamente para enseñar a la gente la
gestión del valor ganado de una forma divertida, dentro de un ámbito agradable usando un
tablero, unas cartas de recursos humanos, billetes de dinero, unas tarjetas de riesgo y un dado.
DELIVER se juega en clases dentro de grupos después de que el profesor explica a los
estudiantes de que se trata el juego y les enseña las formulas para gestionar el valor ganado.
Este juego tiene una importante trazabilidad en el futuro tal que está destinado a ser utilizado
como parte de un curso de Project Management (ya sea como parte de un curso de universidad
o formación profesional) y se pretende que sirva de estrategia complementaria en una unidad
educativa en el seguimiento y el control del proyecto. Un requisito previo para la aplicación del
juego es que los estudiantes tengan conocimientos previos básicos de la gestión del valor
ganado EVM mediante clases expositivas como se ha dicho anteriormente.
El objetivo del juego es ser el primero en entregar los resultados del proyecto de software al
cliente, en el juego eso se hace mediante la llegada al espacio de entrega en el tablero de
juego.(Wangenheim, Rafael, & Adriano Ferreti, 2011).
3.2 Objetivos del juego DELIVER
El objetivo principal del juego DELIVER es reforzar los conceptos de enseñanza del valor
ganado EVM ya que es un juego educativo basado en la gamificación y eso permite a los
alumnos ejercer la aplicación del mismo en ámbitos agradables jugando en grupos de dos en
dos o cuatro en cuatro con el fin de fomentar el aspecto competitivo dentro de los grupos tal
que el grupo ganador es el que entrega el juego terminado antes que los otros grupos sin salir
del presupuesto permitido.
Según mi punto de vista, el juego DELIVER tiene otro objetivo que no es menos importante
que el de aprender las formulas, y quizás puede ser el más importante, ese objetivo es enfrentar
a la toma de decisiones, saber cómo actuar cuando se ve que no se están cumpliendo los
objetivos tanto en términos de presupuesto o en términos de tiempo, todo esto además de tener
la habilidad de poder planificar las actividades y asignar tiempo y presupuesto según lo
complicada que es y sobre todo según lo que dura, porque a mayor duración se necesita más
recursos humanos y por lo tanto mayor presupuesto.
Después de la sesión de juego se espera que los estudiantes tengan más capacidad de recordar
los conceptos, los nombres de indicadores y las formulas claves para llevar a cabo la gestión
del valor ganado además de ser capaces de calcular e interpretar los resultados y hacer buenas
estimaciones al proyecto.
También tener la habilidad de planificar bien las actividades y poder tomar decisiones
oportunas cuando se ve que no se está consiguiendo lo que se ha planificado.
Otro objetivo de este juego es ayudar a los jugadores a analizar los fallos que han llevado al
fracaso del proyecto y por lo tanto al final del juego. Se considera este un objetivo importante
porque permite al estudiante tener la capacidad analítica que se puede considerarse como una
especie de ciclo de mejora continua, porque el jugador anota los fallos y los clasificó según los
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fallos evitables y los fallos no evitables no solo por gusto sino por evitar lo máximo que pueda
de ellos en jugadas futuras.
Cuando todos los grupos terminan de jugar sus jugadas ya que sean exitosas o fracasadas, el
profesor pasa un cuestionario a los alumnos en el que responden a preguntas especificadas para
el análisis del grado de satisfacción de los alumnos a la hora de jugar, también si el juego les ha
sido realmente útil para recordar las formulas de la gestión del valor ganado.
Se hace este análisis para asegurarse que el juego ha logrado efectivamente sus objetivos
educativos, los que ha sido diseñado para cumplirlos.(Wangenheim, Rafael, & Adriano Ferreti,
2011).
3.3 Las fases del flujo de DELIVER
Lo ideal es que se juegue en grupos de cuatro pares de jugadores en el tablero de juego y con
los elementos del juego pasando por cada una de las cuatro etapas siguientes:
1. Explicación de la actividad: En esta fase se explican las actividades que se pretenden planificarse durante el juego y esta actividad durara 15 minutos.
Durante esos 15 min se pretende que el profesor repasa rápidamente con los
estudiantes las formulas del valor ganado, y como se estudia lo que se ha planificado
frente lo que se ha logrado en realidad, el avance en costos y tiempo…
2. Planificación del proyecto: En esta fase se planifica el proyecto que está pendiente a entregar al cliente, donde cada grupo de jugadores pone sus estrategias de llevar a cabo
el proyecto con el fin de entregarlo primero al cliente y ganar el juego sin quedarse sin
dinero al final del juego, esta actividad durara 10 min.
Durante esta etapa, los jugadores comparten los recursos humanos disponibles y toman
las decisiones sobre la división del presupuesto en las cuatro etapas del proyecto, como
también tienen que planificar los que se pretende avanzar en el tiempo para entregar el
proyecto antes que los otros grupos.
Esa etapa permite a los jugadores acostumbrarse a la planificación de proyectos y
estimación de tiempo y presupuesto tal que pueden decidir cuales la actividad que
necesita más tiempo y cual necesita menos, aprender a dividir el presupuesto entre las
actividades según la duración de cada una, porque mientras más dura una actividad
más presupuesto necesita.
Todo lo dicho anteriormente obliga a los jugadores a enfrentar a las decisiones más
importantes que se pueden tomar durante la planificación de un proyecto en realidad.
La planificación de los proyectos en la realidad se basa en la experiencia del director
del proyecto en proyectos anteriores similares, mientras que en este juego se basa
solamente en lo que el jugador vea oportuno para terminar la jugada lo antes posible
sin salir del presupuesto.
3. La ejecución, seguimiento y control del proyecto: es la etapa más importante y la más duradera del juego donde se practica la gestión del valor ganado y donde se juega
como si se está ejecutando el proyecto en realidad, esta etapa durara 50 min.
En esa etapa se pretende aprenderlas formulas de la gestión del valor ganado de forma
divertida ya que se aprenden jugando y de forma rápida ya que los jugadores los
tendrán que aplicar en cada etapa donde quieren hacer el análisis de lo planificado
frente a lo logrado y por lo tanto se cumple el objetivo principal del juego.
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Además que los jugadores se esfuerzan en tomar decisiones cada vez que vean que se
está consiguiendo avanzar menos de lo que se ha planificado, en este caso tendrán que
decidir si cambian un recurso humano o dos por otro o otros con mayor productividad
si el presupuesto de esta etapa junto con las reservas lo permite claro, porque no sirve
de nada gastar más y salir del presupuesto total de cada jugador, eso implica el fracaso
del proyecto y por lo tanto el final del juego.
4. La interrogación: Es la última fase del juego y se considera una etapa importante también porque en esa misma se preguntan cuáles son las causas de los retrasos, de
quedarse sin dinero, que fue lo que fallo a la hora de ejecutar el proyecto, y durara 15
minutas.
Es una etapa donde el jugador le da vueltas al proyecto, tomar notas sobre los fallos
que impidieron la exitosa ejecución del proyecto para analizar los errores que se
pueden evitar y no cometerlos en futuras jugadas.
El proyecto en general puede fracasar por las causas siguientes:
Fallos en la división de tiempo según especifican las reglas del juego: Este tipo de fallos el jugador los puede evitar en las futuras jugadas.
Fallos en la planificación del proyecto: se puede fallar en la estimación adecuada de presupuesto asignado a cada etapa del proyecto, o estimar un
presupuesto que supera lo permitido por las reglas del juego, o coger recursos
humanos que pueden superar nuestro presupuesto