aplicaÇÃo dos conceitos dos centros de serviÇos...
TRANSCRIPT
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DOS
CENTROS DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS (CSC`S) EM UM
GRUPO DE EMPRESAS (ESTUDO DE
CASO)
Carlos Eduardo de Carvalho Bacelar Nunes (UEPA)
Fernanda Nunes da Costa (UEPA)
Itallo Bruno Santos Alves (UEPA)
Este artigo demonstra o conceito dos Centros de Serviços
Compartilhados (CSC) como modo de estruturação de organizações.
Foram analisadas a importância do foco na competência central dos
negócios e a influência que o modelo apresentado exerrce sobre esta,
também chamada core business. Analisaram-se também os tipos de
funcionamento, levando-se em consideração as características comuns
e individuais de cada departamento, e as implicações positivas e
negativas da adoção do modelo. Por fim foram discutidos os principais
requisitos para a implantação do CSC.O artigo ainda descreve a
metodologia empregada e o estudo de um caso prático de aplicação
bem sucedida do compartilhamento de quatro setores acessórios:
tecnologia da informação, recursos humanos, cobrança e contábil, em
um grupo de empresas do estado do Pará, cuja holding tem por
competência central, consultoria em gestão empresarial.
Palavras-chaves: Centro de Serviços Compartilhados; CSC; sourcing;
Unidade de Negócio; competência central; core business
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
2
1. Considerações Iniciais
Tempos atrás, segundo Robbins (2000), as organizações investiam em diversos ramos a fim
de “diluir os riscos” do negócio, tornando, assim, seus mercados-alvo muito extensos e
difíceis de serem atendidos em sua totalidade. Com o passar dos anos, percebeu-se então que
empresas menores conseguiam superá-las, pois, focalizavam seus esforços em sua
competência central.
Esse fato fez com que administradores refletissem sobre seus empreendimentos e seu futuro
no mercado, levando os à perspectiva de enxugar as atividades de apoio, meios ou adjetivas
que não fazem parte do core business, ou seja, que não representem sua atividade fim
(substantiva), fazendo assim, com que a tendência de centralização de competências seja
consolidada. Mas, o que fazer com estas atividades, se são necessárias para atingir o objetivo
central da empresa?
O destino mais difundido para estas atividades de apoio tem sido a prática da terceirização,
entretanto, esta tem estado associada ao downsizing, que representa a redução radical do
tamanho da empresa, levando a demissões. Além disso, a terceirização traz conseqüências
como a perda do conhecimento e do poder de execução, e a criação de risco do
descumprimento das obrigações trabalhistas por parte da terceirizada, o que poderá causar
sérios problemas à empresa contratante.
Alternativa para estas atividades de apoio, pouco disseminada no país, mas que teve seu início
no começo dos anos 80, é encontrada na abordagem do conceito “centro de serviços
compartilhados”, que será objeto de estudo deste trabalho.
Um exemplo no âmbito nacional foi o Grupo Camargo Corrêa, em 1999, a empresa que
inaugurou este modelo no Brasil com o objetivo de gerar valor a partir da consolidação,
padronização e otimização de processos numa unidade independente, a qual tem a função de
prestar serviços de apoio à gestão de negócio para as demais empresas do grupo, nas áreas de
finanças, gestão de pessoas, controladoria, jurídico, suprimentos e segurança.
Entre os resultados alcançados pela pioneira no país estão: a redução de quatro milhões de
reais ao ano com a gestão centralizada dos servidores de e-mail, web e aplicações, outros sete
milhões de reais em telecomunicações para o conjunto de vinte empresas do grupo, além da
padronização de procedimentos, maior segurança, confiabilidade das informações e redução
de riscos de interrupção das operações (TERZIAN, 2008).
Devido à escassez de referência bibliográfica sobre o tema no país, este trabalho se propõe a
sanar parte desta deficiência com uma abordagem que será dividida em referencial teórico,
metodologia de aplicação e um estudo de caso. O emprego dos conceitos demonstrados neste
artigo, descrito no estudo de caso, descreve uma implantação bem sucedida de
compartilhamento de quatro setores das firmas constituintes de um grupo formado por seis
empresas, sendo a empresa central (holding), uma empresa de consultoria em gestão
empresarial da cidade de Belém do Pará.
Foram determinados os problemas relacionados às tarefas dos departamentos, os quais
estavam relacionados, sobretudo, à deficiência técnica das equipes envolvidas. Tendo a
empresa mapeada, foi feito um estudo de viabilidade de implantação dos conceitos de
compartilhamento de unidades. Descreve-se também o processo de implantação das novas
unidades e os processos de auditorias para avaliação e sustentação. As soluções encontradas
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
3
geraram resultados significativos no local.
2. Referencial Teórico
Primeiramente, é importante que se saiba a visão difundida do termo “serviços
compartilhados” pelo mundo, o qual tem sua origem na década de 80, nos Estados Unidos.
Para Bergeron (2003), serviços compartilhados podem ser definidos como uma estratégia
colaborativa, na qual um conjunto de funções do negócio é concentrado em uma nova e semi-
autônoma unidade de negócio, possuidora de uma estrutura gerencial criada de forma a
promover a eficiência, a geração de valores, economias de custo e serviços melhorados aos
clientes internos da corporação, como um negócio competindo no mercado, com recursos e
gerenciamento próprio.
Entretanto, Shah (1998) enfatiza que a unidade da organização destinada aos serviços
compartilhados não representa apenas a mera centralização de atividades de apoio que são
unidas sem identificar a real necessidade de determinada área, e sim uma unidade orientada
para as necessidades de seu cliente interno, buscando qualidade e maximização da utilização
de recursos.
A análise das definições permite chegar à conclusão de que serviços compartilhados, de
maneira simplificada, caracterizam a transformação de atividades de apoio de uma
organização em atividades fins da mesma, tornando-a detentora de múltiplas competências
centrais, causando redução de custos, ganhos em escala e alta qualidade no atendimento ao
cliente. É importante ressaltar que o termo “centro de serviços compartilhados” (CSC) se deve
à prática da maioria das empresas em implantar uma única unidade de serviços
compartilhados.
O CSC pode ser aplicado em diversas áreas como, por exemplo: finanças, compras,
telecomunicações, jurídico e recursos humanos. Tempos atrás, a principal aplicação era na
área financeira, por possibilitar respostas em curto prazo. No gráfico abaixo, é possível
perceber a expansão que tem ocorrido nas diversas funções do negócio.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
4
Figura 1 - Áreas de atuação do serviço compartilhado
Ramos (2005) define Centro de Serviços Compartilhados ou Shared Services como a prática
em que unidades de negócios de empresas decidem compartilhar um conjunto de serviços ao
invés de tê-los como uma série de funções de apoio duplicadas.
Em outras palavras, a forma mais prática para se definir um CSC é que este é constituído por
não só uma centralização, mas também uma profissionalização das atividades de apoio de
uma organização. Isso significa tomar tais atividades como processos semi-autônomos em
relação à organização como um todo. De acordo com A.T. Kearney (2004), definir
estratégias, isto é, missão, visão e objetivos para cada atividade de apoio que interfiram
diretamente no cumprimento da missão da organização é uma forma muito eficiente de
transformar atividades que não fazem parte do core business em processos que gerem
resultados para o próprio negócio central, ou até mesmo resultados diretamente vinculados à
atividade realizada pelo CSC, como a própria geração de receita e de lucros.
Conforme Terzian (2008), o esforço principal do CSC é conseguir centralizar num mesmo
ambiente as atividades que dão suporte ao negócio da empresa, para identificar oportunidades
de ganho de escala e como conseqüência, obter a redução de custos.
É necessário também, que se compreendam quais atividades são centralizadas, ou seja, quais
são classificadas como de apoio, ou de back-office, e quais como as primárias, ou de front-
office. A figura a seguir apresenta alguns exemplos genéricos:
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
5
Figura 1 – Exemplo de atividades primárias versus atividades de apoio
Outra forma de interpretar uma estrutura de CSC é nas empresas que possuem várias unidades
de negócio e que atuam em diferentes localidades, pois existem, para cada UEN (Unidade
Estratégica de Negócios), atividades de apoio instaladas. A aplicação de CSC atualmente
nesse tipo de estrutura pode ser observada na criação de uma UEN que concentra todos os
recursos das múltiplas atividades de apoio em uma única área que se torna provedora da
atividade para toda a organização (RAMOS, 2005). Na figura a seguir, pode ser observada
esta estrutura:
Figura 2 - Concentração de atividades de back-office em uma única UEN
Para uma compreensão correta de como funciona um CSC, é necessário que se entendam os
modelos existentes desse tipo de estrutura organizacional. Os modelos existentes são: Básico,
MarketPlace, MarketPlace Avançado e Empresa Independente (JOIA & MATTOS, 2008).
a) Modelo Básico: No modelo básico, o CSC ainda é uma unidade semi-autônoma em
relação à organização, prestando serviços às unidades do negócio central mantendo o foco
no cliente interno. Todos os serviços oferecidos pela empresa são provenientes da unidade
compartilhada e esta não executa serviços para outras empresas externas à matriz. Além
disso, seus custos não são repassados as outras unidades, ou seja, não há cobrança pelos
serviços prestados ou, em outras palavras, o CSC ainda não gera sua própria receita por
esses serviços, tudo é considerado como custo interno da organização, de modo que a
unidade compartilhada ainda seja visto como um centro de custo.
b) Modelo MarketPlace: No modelo MarketPlace, diferentemente de como ocorre no
modelo básico, a utilização dos serviços já não é mais obrigatória, devido à maior
autonomia obtida pelo CSC. Os custos já são repassados aos clientes internos, porém
ainda sem margens de lucro, com base apenas nos custos envolvidos. A estrutura do CSC
sofre uma evolução para uma organização mais focada nos serviços, já dando início a uma
possível estrutura independente. Além disso, nesse modelo é possível que o CSC
terceirize algumas atividades, a fim de atender à demanda total, ou ainda amplie seu leque
de serviços. O principal benefício da não obrigatoriedade do uso dos serviços do CSC por
parte das unidades internas é o incentivo à melhoria da qualidade dos serviços prestados
pelo CSC.
c) Modelo MarketPlace Avançado: No MarketPlace Avançado, a escolha das unidades
internas entre o CSC interno e fornecedores fica ainda mais evidenciada, aumentado a
competição entre fornecedores externos e o CSC. Os custos e fatores competitivos do
mercado passam a ser adotados no CSC, gerando um ambiente mais competitivo, fazendo
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
6
com que os clientes valorizem mais os serviços compartilhados, através de comparação
com os custos e qualidade de fornecedores externos.
Além disso, nesse modelo já é possível externalizar os serviços compartilhados, isto é,
venda de serviços a clientes externos, porém, isso só é possível se houver sobra de
capacidade. A externalização desses serviços internos se enquadra no conceito de
insourcing.
O insourcing acontece quando a organização retém uma atividade que poderia ser
terceirizada dentro de seus domínios, isto é, atribui tais tarefas a uma equipe (ou contrata
pessoas) que se encarrega de executá-las para atender a demanda dos departamentos.
d) Empresa independente: Por fim, neste modelo, o CSC já é uma empresa por si só, pois
gera receita, gerencia seus custos, contrata, treina e capacita seus funcionários e,
sobretudo, gera lucros. Nessa etapa, fica evidente o principal benefício de se adotar a
metodologia de serviços compartilhados em uma organização: a transformação de custos
fixos, isto é, os que antes estavam associados às unidades de apoio que deram origem ao
CSC, em geração de receita, e conseqüentemente, de lucros.
A seguir, um quadro resumindo os modelos citados:
Figura 4 - Modelos de serviços compartilhados
2.1. Vantagens e Desvantagens
A criação de centros de serviços compartilhados causa grande expectativa por resultados na
empresa que implementa esta mudança. O benefício mais citado é a redução de custos de uma
forma geral, como conseqüência da união de tarefas semelhantes proposta pelo CSC,
ocasionando ganhos de economia de escala.
A média mundial de redução de custos após a implantação é de 14%. Isso explica em parte o
porquê das empresas atualmente tenderem a adotar este modelo em seus processos
administrativos.
Além disso, o foco nas competências centrais e a gestão do CSC como um todo proporcionam
melhoria na qualidade, produtividade e padronização dos processos administrativos, já que o
CSC passa a ser orientado para clientes e não como na abordagem antiga, de função de apoio
que não possuía metas a serem atingidas.
Outra vantagem importante a ser citada é a redução do risco empresarial, com a utilização de
CSC`s. Adotar esse tipo de sistema pode resultar em melhorias no controle de processos
internos, evitando fraudes, além de aumentar a capacidade de realização de auditorias.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
7
Além disso, Terzian (2008) identifica como sendo um dos principais benefícios do CSC a
padronização tecnológica para empresas que têm diversas plataformas de software e hardware
ou áreas de TI (tecnologia da informação) diversas. De fato, empresas que possuem sistemas
de back-office variados nas áreas de apoio à competência central possuem pouca
competitividade no que diz respeito ao fluxo de informações. Logo, com a adoção de CSC, é
possível colocar em pauta a fusão de todos os sistemas de back-office em um só,
transformando-os em um sistema único de apoio à função de front-office.
Observe, a seguir, uma variedade de possíveis benefícios, dentre os tangíveis e os intangíveis:
Figura 5 - Principais benefícios da implantação de CSC's
Entretanto, como toda forma de trabalho, o CSC também apresenta aspectos negativos. Dentre
eles, podemos citar os altos custos de implantação, decorrentes da uniformização dos sistemas
de informação, altos custos com treinamento de pessoal, investimentos em estrutura e em
reformulação de processos internos. Todavia, apesar de esses custos serem relativamente
maiores do que quando se opta por uma terceirização, o retorno do investimento compensa,
quando associado aos benefícios que serão gerados.
Outro fator negativo é a questão da resistência interna durante implantação do centro de
serviços compartilhados. Como toda forma nova de trabalho, o CSC sugere muitas mudanças
nas rotinas de trabalho, o que, geralmente, dá origem a resistências. Isso está associado
também ao sentimento de perda de controle de gestão pela diretoria.
Existe também a possibilidade de falhas na execução dos serviços. Quando essas falhas
ocorrem em uma organização que adota o CSC, o impacto negativo gerado é muito maior do
que se as unidades trabalhassem independentemente.
2.2. Requisitos para implantação
A implantação de uma unidade de serviços compartilhados requer um reconhecimento, por
parte da alta gerência da organização, das necessidades da mesma, das características dos
modelos de negócio disponíveis – incluindo os serviços compartilhados, das tecnologias
envolvidas em tornar possível o processo e, dos processos envolvidos na operação da unidade,
assim como as implicações legais, contratuais e econômicas dos serviços compartilhados
(JOIA & MATTOS, 2008). Na figura a seguir, são apontados os principais fatores-chave para
implantação de CSC`s:
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
8
Figura 6 - Fatores-chave para implantação de CSC's
A implantação de qualquer mudança organizacional, para que tenha efeitos de longo prazo,
necessita de manutenção, esta geralmente está acompanhada de grandes desafios. Abaixo, são
apontados os principais desafios da adoção da metodologia do CSC.
Figura 7 - Desafios do CSC
3. Metodologia
De posse dos conceitos apresentados, para compartilhar os departamentos ou setores neste
estudo de caso, elaborou-se um fluxograma que descreve as etapas adotadas:
Figura 8 – Metodologia de implementação de um CSC
Para a primeira etapa, Mapeamento da Empresa, inicialmente é necessário levantar se existe a
necessidade de compartilhar um setor ou departamento da empresa e que resultados são
esperados. Esses motivos podem ser, por exemplo, a redução de custos ou ainda a deficiência
de pessoal. Esse levantamento pode ser feito através de reuniões da gerência e diretoria da
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
9
empresa. É neste ponto, que são definidos quais os setores podem ser compartilhados.
Ainda na primeira etapa, são levantados o organograma da empresa e a estrutura funcional.
Essa estrutura funcional é a definição da relação Áreas/Departamentos x Atividades e de
Áreas/Departamentos x Pessoas. Esse levantamento é feito através de documentos como, por
exemplo, as descrições de funções. Nesta etapa, são levantados também indicadores que
possibilitem auferir os resultados encontrados.
Concluída esta etapa, que dura em média cerca de um mês, iniciam-se os Estudos de
Viabilidade de Implantação. Cada departamento escolhido como candidato ao
compartilhamento é analisado sob diversos aspectos. A finalidade é definir qual o tipo de
compartilhamento que será feito.
Tendo para cada setor a definição do melhor modelo de compartilhamento, são feitas as
análises de viabilidade operacional, econômica e financeira. Em relação à operacional, é
verificado se existem tecnologia e know-how suficientes para compartilhar o serviço. São
ainda analisadas as possíveis barreiras em virtude das especificidades das empresas
demandantes dos serviços da unidade compartilhada.
A análise econômica tem por objetivo verificar se o projeto tem perspectivas de gerar
resultados, sejam eles tangíveis, sejam intangíveis. É importante considerar para o cálculo, o
custo da falha, que em geral ocorrem nos primeiros três meses de implantação. Para a análise,
foram levantados indicadores, como, por exemplo, a taxa de retorno esperada sobre o
investimento.
Sendo verificadas a viabilidade operacional e a econômica, é necessário verificar se existem
recursos financeiros para a realização do projeto. Para isso, cria-se um cronograma de
desembolso monetário, projetando-se um fluxo de caixa. Caso não existam saldos projetados
negativos, o projeto é viável financeiramente.
Tendo o projeto sido considerado viável nos três aspectos, e de posse dos documentos
produzidos nas etapas anteriores, inicia-se a terceira etapa com a elaboração do projeto de
compartilhamento dos setores. Neste projeto é importante conter datas, responsáveis e valores
bem definidos. Uma boa referência para os itens que devem estar presentes no plano é a
ferramenta 5W2H.
O início da aplicação do projeto acontece através da regularização legal das mudanças
efetuadas. Essa regularização em geral está vinculada a dois aspectos, sendo o primeiro o
processo de abertura legal de uma nova empresa caso tenha sido escolhido o modelo Empresa
Independente e da transferência de colaboradores entre unidades do mesmo grupo de
empresas.
Paralelamente, são iniciados os treinamentos dos colaboradores envolvidos. Estes
treinamentos são de âmbito operacional e organizacional. No caso de modelos de
compartilhamento mais desenvolvidos, como o MarketPlace Avançado e a Empresa
independente, são necessários treinamentos gerenciais para a liderança.
Próximo do início das atividades dos novos setores é necessário preparar o ambiente para a
execução das atividades. No caso dos modelos básico, MarketPlace e MarketPlace Avançado,
este ambiente em geral é localizado dentro da própria empresa matriz ou de uma das filiais. Já
para o modelo de Empresa Independente, embora esta possa ser alocada em um espaço dentro
da própria empresa matriz, é mais sadia a alocação em um espaço separado, para proporcionar
mais independência no processo decisório.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
10
O início das atividades da unidade compartilhada acontece após a estruturação legal, de
pessoal e do ambiente. Em geral no primeiro trimestre, a quantidade de falhas aumenta. Isso
ocorre em virtude das diferenças entre as diversas empresas demandantes do serviço realizado
pela unidade compartilhada. O resultado disso é um desperdício de recursos através de
retrabalho, por isso a importância de calcular o custo da falha no calculo de viabilidade
econômica feito anteriormente. Para identificar e resolver rapidamente essas falhas é
importante que sejam feitas auditorias periódicas.
Essas auditorias nos centros de serviços compartilhados têm por objetivos a avaliação dos
resultados que estão sendo alcançados e a garantia da sustentação do sistema. As auditorias
são feitas através de folhas de verificação, na qual são analisados indicadores de resultados
financeiros, operacionais e organizacionais. O indicado é que a periodicidade seja alta no
início, chegando a auditorias diárias, sendo reduzidas ao longo do tempo.
4. Estudo de Caso
Assim como no exemplo citado da holding Camargo Corrêa S.A., foi feita uma análise da
implantação dos conceitos de compartilhamento de serviços em uma holding composta
inicialmente de 4 empresas, sendo elas de variados segmentos. A empresa central tem como
competências centrais consultoria em gestão empresarial e o suporte administrativo e
gerencial das demais empresas. Todas as empresas desse grupo estão localizadas no estado do
Pará.
Em uma análise do cenário inicial da empresa, foi percebida uma deficiência em relação aos
funcionários nas empresas. Na medida em que, em algumas empresas, setores como o
administrativo, tinham uma equipe bem capacitada, enquanto em outras, a equipe era bem
deficiente. Diante deste fato, a solução proposta foi o compartilhamento de setores como esse
para atender todas as empresas do grupo. Os setores que apresentavam possibilidades de
melhoria em relação a este problema eram: Recursos Humanos (RH), Tecnologia da
Informação (TI), Cobrança e Contábil.
Diante da necessidade encontrada foi feita uma auditoria inicial com o objetivo de buscar
parâmetros para medir os reais ganhos, sejam eles tangíveis como, por exemplo, a redução de
custos, sejam eles intangíveis, como no aumento da motivação e comprometimento das
equipes envolvidas.
Diante das necessidades, pensando em solucioná-las, foi feita uma auditoria inicial com o
objetivo de ter parâmetros para medir os reais ganhos, sejam eles tangíveis como, por
exemplo, a redução de custos, sejam eles intangíveis, como motivação e comprometimento
das equipes envolvidas.
Todas as empresas do grupo já tinham organogramas bem definidos. Neste caso, não foi
necessário fazer o levantamento da estrutura da empresa, somente revisar a atualizar nos casos
que se fazia necessário. Já existia também um manual operacional para cada empresa, que
continha todas as descrições de funções, logo era possível observar como cada área ou
departamentos se comportavam em relação às atividades realizadas. Para o levantamento dos
processos, também foram utilizados os manuais operacionais, que continham fluxogramas das
atividades realizadas em cada departamento por empresa. Os manuais ainda continham o
balanceamento das atividades por pessoas, sendo possível verificar a quantidade de pessoas
necessárias para cada atividade.
Tendo a situação inicial da empresa bem mapeada, cada um dos quatro setores foi analisado
para que fosse possível escolher qual o modelo de compartilhamento a ser adotado em cada
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
11
caso:
a) No caso do setor de Recursos Humanos, optou-se por usar o modelo MarketPlace,
assim seria possível ter este serviço de qualidade para todas as empresas do grupo a um baixo
custo. A qualidade se constituiria em função da centralização do processo seletivo e do
desenvolvimento de pessoal;
b) Em relação à Tecnologia da Informação e ao setor Contábil, há uma consideração
importante. Percebendo a freqüente deficiência nestes ramos em diversas empresas, observou-
se uma oportunidade de negócio. Portanto, foi escolhido o modelo de Empresa Independente;
c) Quanto à Cobrança, este serviço foi incorporado ao mix de produtos de uma das
empresas do grupo, cujo ramo é o de Fomento Mercantil, tendo seu comportamento
comparado a uma empresa independente. Entretanto, não é possível classificar tal
compartilhamento dentre os existentes na literatura. Neste caso, optou-se por sua
denominação como compartilhamento por agregação de serviços (o setor a ser
compartilhado se constitui como um novo produto agregado ao mix de uma empresa já
existente).
Tendo sido definidos os modelos para cada um dos setores a serem compartilhados, foram
feitos estudos para verificar a viabilidade do projeto operacionalmente, economicamente e
financeiramente.
Operacionalmente, era preciso verificar se cada uma das unidades compartilhadas teria
capacidade de suprir as necessidades de todas as empresas do grupo e, no caso das empresas
independentes, também das empresas externas ao grupo. O resultado desta análise, é que era
possível, pois cada um desses setores detinha a tecnologia e o know-how das atividades que
desempenhavam.
Analisou-se também se havia viabilidade econômica, ou seja, se os investimentos feitos para
compartilhar estes setores trariam resultados. Observou-se que não só resolveriam o problema
inicial, relativo à deficiência de pessoal, como também reduziria os custos. Essa redução se
dava principalmente pelo ganho de escala e por setores que antes somente consumiam
recursos monetários, agora também gerarem receitas, caso dos setores TI, contábil e cobrança.
Verificou-se ainda, que havia recursos monetários suficientes para efetuar todas as mudanças
necessárias. Foi então criado um cronograma de desembolso financeiro, baseado nas
expectativas futuras, sendo constatado que também era viável financeiramente.
Tendo a constatação da viabilidade de implantação dos novos centros de serviços
compartilhados, elaborou-se um cronograma que envolvia tempo, pessoas e recursos x
atividades. A implantação a partir desse ponto durou aproximadamente um ano. Este prazo foi
estipulado principalmente em virtude das novas empresas que foram abertas (áreas Contábil e
TI). Os demais serviços, Recursos Humanos e Cobrança, tiveram sua implantação planejada
em três meses.
De posse do plano de implantação das novas unidades de serviços compartilhados, buscou-se
a regularização das novas empresas junto aos órgãos do governo e a transferência legal dos
funcionários envolvidos no processo. Esse é um ponto importante, para que não haja maiores
problemas com futuras fiscalizações da justiça trabalhista ou fiscal.
Paralelamente ao processo de regularização legal, iniciaram-se os treinamentos para
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
12
capacitação técnica dos funcionários e início da mudança de hábitos. Nesta etapa, verificamos
certa resistência por parte de alguns colaboradores. Estudando o motivo dessa dificuldade,
chegamos à conclusão que os mesmos estavam com medo de perder seus empregos. Em
virtude desse fato, foram feitas campanhas de marketing internas com palestras explicativas
sobre o que representavam as mudanças que estavam ocorrendo na estrutura do trabalho e
outras atividades para gerar na equipe o sentimento de mudança e melhoria.
Importante destacar que, além dos treinamentos técnicos, foram feitos também treinamentos
gerenciais para a diretoria e gerência das novas empresas, treinamento organizacionais e de
algumas ferramentas básicas, como por exemplo, o 5S’s.
Tendo capacitado a equipe, foram preparadas as novas instalações das duas novas empresas e
a adaptação em empresas já existentes para os outros dois serviços compartilhados. Neste
caso, o serviço de cobrança foi incorporado por uma empresa de Fomento Mercantil e o
serviço de Recursos Humanos foi alocado na empresa de consultoria em gestão empresarial, a
holding.
Com o ambiente de trabalho estruturado e a equipe capacitada, iniciaram-se as atividades das
unidades compartilhadas. Durante os três primeiros meses, foram identificados diversos
problemas nos serviços. Esses problemas foram identificados através das auditorias que
ocorriam. Durante o primeiro mês, as auditorias nos pontos chaves ocorriam diariamente.
Com o passar do tempo, o intervalo entre auditorias permanecia aumentando.
Nas auditorias financeiras, não foram localizados grandes problemas. A principal falha
ocorria durante o lançamento das entradas e saídas monetárias nos sistemas. Essas falhas eram
relacionadas principalmente à alocação nos centros de custos. Também eram gerados e
acompanhados indicadores de desempenho, como por exemplo, patrimônio líquido gerencial,
resultado, nível de endividamento, liquidez etc.
Em relação às auditorias operacionais, foram localizadas diversas falhas que ocorriam em
função das especificidades das empresas atendidas. Entretanto, esses erros já eram esperados,
tendo sido considerados no cálculo de viabilidade econômica, o custo das falhas (custo que
ocorria em geral pelo retrabalho). Após três meses de operação dos centros de serviços
compartilhados, a quantidade de falhas alcançada era menor do que antes da implantação
unidades.
Foram feitas ainda, auditorias organizacionais, que consistiam em avaliar as linhas de
comunicação entre as unidades compartilhadas e a unidade matriz; o nível de
desenvolvimento organizacional, medido pelo registro de processos novos e desenvolvimento
de novas tecnologias e competências; e o grau de envolvimento e comprometimento dos
colaboradores em relação às suas atividades.
Os resultados encontrados excederam as expectativas. Alguns indicadores importantes para
avaliar esses resultados estão demonstrados na figura abaixo:
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
13
Figura 9 – Indicadores utilizados para avaliação dos resultados da implementação do CSC
Notar que, no caso das unidades que foram compartilhadas de acordo com o modelo de
Empresa Independente, além dos indicadores operacionais, são considerados indicadores de
avaliação de desempenho da empresa, como, por exemplo, o Patrimônio Líquido Gerencial.
5. Considerações Finais
O artigo apresentou um caso prático de aplicação bem sucedida do compartilhamento de
quatro setores acessórios aos negócios principais das empresas participantes do grupo, cuja
holding é do ramo de consultoria em gestão empresarial.
O principal problema do grupo era a deficiência de pessoal em alguns setores de algumas das
empresas membros. Dentre os resultados do projeto, a dificuldade em questão foi solucionada,
tendo ainda, como resultados acessórios, a redução de custos dos setores compartilhados e a
abertura de duas empresas, que aumentaram o faturamento do grupo.
Dentre os indicadores levantados, para o setor de Recursos Humanos, houve uma redução
média de 50% no tempo de desenvolvimento de pessoal, bem como um salto significativo no
recrutamento e seleção de pessoas, devido ao banco de talentos consistente. Para o setor de
Tecnologia da informação, a principal redução ocorreu na redução do tempo médio da falha.
Quanto ao setor de cobrança, o nível de contas a receber vencidas em relação às contas a
receber total, reduziu de em média 11,76% para 4,84%. Em relação à unidade contábil, o
número de clientes cresceu num curto espaço de tempo. Iniciou com as seis clientes, as
próprias empresas do grupo e, em três meses, aumentou para trinta clientes.
A principal dificuldade encontrada foi certa resistência por parte de alguns colaboradores. Tal
dificuldade foi causada pela falta de conhecimento do que representavam as mudanças que
estavam sendo feitas. Estes obstáculos foram sanados com a execução de uma campanha de
marketing interno ao grupo com palestras explicativas sobre os centros de serviços
compartilhados.
O presente estudo teve ainda por objetivo sanar parte da deficiência encontrada, em âmbito
nacional, com relação a referências sobre o tema Centro de Serviços Compartilhados (CSC’s).
A partir destas informações, possibilita-se a aplicação mais consciente do CSC como prática
de melhoramento das atividades administrativas e não mais como apenas um “modismo”
passageiro.
Referências
A.T. KEARNEY, Inc. Success Through Shared Services:
From Back-Office Functions to Strategic Drivers. Business Issue papers, 2003. Disponível em:
<www.atkearney.com>. Acesso em: 23 de novembro de 2008.
BAIN & COMPANY. Centros de serviços compartilhados: uma solução definitiva para os processos
administrativos? São Paulo: 2004. Disponível em: <www.bain.com>. Acesso em 23 de novembro de 2008.
BERGERON, Bryan. Essentials of Shared Services. John Wiley & Sons. New Jersey, 2003.
GRUPO CAMARGO CORRÊA HOMEPAGE. Perfil Camargo Corrêa. Estrutura dos Negócios. Disponível
em: <http://www.camargocorrea.com.br>. Acesso em: 21 de novembro de 2008.
JOIA, Elisa Kerr. MATTOS, Monique Ginglass Pereira de. Conceitos e Definições de um Centro de Serviços
Compartilhados. Rio de Janeiro: 2008.
PRNEWSWIRE. Alsbridge Report: More Companies Use Offshore Shared Services to Standardize Business
Processes; Cost Savings Not Main Focus. DALLAS, 2007. Disponível em: <http://www.prnewswire.com>.
Acesso em: 20 de novembro de 2008.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
14
QUINN, Barbara, COOKE, Robert & KRIS, Andrew. Shared Services: Mining for Corporate Gold.
Financial Times Prentice Hall, 2000.
RAMOS, Luciano José Trindade. Serviços Compartilhados como forma de estruturação organizacional.
Salvador, 2005.
ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
SAP. Shared Services. 2004. Disponível em <www.sap.com>. Acesso em 20 de novembro de 2008.
SHAH, Bhavesh. Shared Services: is it for you? Industrial Management. v.4, n.50, pg 4-8. Set/1998, Atlanta.
TERZIAN, Françoise. TI centralizada. Info Corporate, São Paulo, julho 2008. Seção Aplicações de Gestão.
Disponível em: <http://info.abril.com.br/corporate/aplicacoes-de-gestao>. Acesso em: 14 de novembro de 2008.