“corazón”€¦ · a. cequier director, Área enfermedades del corazón idibell. hospital...

A. Cequier A. Cequier Director, Director, ÁÁrea Enfermedades del Corazrea Enfermedades del Corazóón n IDIBELL. Hospital Universitario de BellvitgeIDIBELL. Hospital Universitario de Bellvitge

Universidad de Barcelona Universidad de Barcelona Barcelona (EspaBarcelona (Españña)a)

Unidades de GestiUnidades de Gestióón Cln Clíínicanica““CorazCorazóónn””

Direcciones ClDirecciones Clíínicas nicas Reforma del Institut CatalReforma del Institut Cataláá de la Salutde la Salut

Objetivos y Dependencias Objetivos y Dependencias

DOGC nº 4604 - 30.3.2006

- Objetivos:

Potenciar el mecanismo de la gestión clínica, acercando la capacidad decisoria a los profesionales. Avanzar en la descentralización y autonomía reales. Integrar la toma de decisiones sobre la actividad asistencial, la utilización de recursos humanos, materiales y económicos y el control de la calidad de los servicios hospitalarios.

- Dependencia:

De la Dirección Gerencia del Hospital / Gerente Territorial.

Direcciones ClDirecciones Clíínicas nicas

Funciones Director Funciones Director

DOGC nº 4604 - 30.3.2006

a) Dirección de los Servicios, Secciones y Unidades Clínicas integradas en el Área de actividad.

b) Coordinación y cumplimiento de los objetivos asistenciales, docentes y de investigación recogidos en el acuerdo firmado con la Gerencia del Hospital.

c) Custodia y utilización adecuada de los recursos.

d) Gestión de los conceptos variables del sistema retributivo.

1.1.-- Direcciones ClDirecciones Clíínicas. Justificacinicas. Justificacióón DC AMCn DC AMC

2.2.-- MisiMisióón y Objetivosn y Objetivos

3.3.-- AnAnáálisis Entorno / Internolisis Entorno / Interno

4.4.-- Matriz de ImpactoMatriz de Impacto

5.5.-- Posicionamiento y LPosicionamiento y Lííneas Estratneas Estratéégicasgicas

6.6.-- OrganigramaOrganigrama

7.7.-- CronogramaCronograma

Proyecto EstratProyecto Estratéégico gico DirecciDireccióón Cln Clíínica nica ÁÁrea Malalties del Cor (DC AMC) rea Malalties del Cor (DC AMC)

Hospital Universitario de BellvitgeHospital Universitario de Bellvitge

Direcciones ClDirecciones Clíínicas nicas

EvaluaciEvaluacióón de la Gestin de la Gestióónn

DOGC nº 4604 - 30.3.2006

• Acuerdo con la Gerencia Territorial, donde se fijaran los objetivos que definirán el marco de la gestión de la Dirección Clínica, por un período de 3 años, con la posibilidad de renovación sucesiva por un período similar.

• El acuerdo de Gestión será sometido a seguimiento anual para evaluar su evolución e introducir los elementos necesarios para garantizar su cumplimiento.

1.1.-- Direcciones ClDirecciones Clíínicas. Justificacinicas. Justificacióón DC AMCn DC AMC







Proyecto EstratProyecto Estratéégico gico DirecciDireccióón Cln Clíínica nica ÁÁrea Malalties del Cor (DC AMC) rea Malalties del Cor (DC AMC)


1.1.-- Por ser una agrupaciPor ser una agrupacióón natural desde el punto de vista cln natural desde el punto de vista clíínico nico (especialidades afines que coinciden en procesos asistenciales b(especialidades afines que coinciden en procesos asistenciales bien definidos).ien definidos).

2.2.-- Las disciplinas relacionadas tienen una proximidad fLas disciplinas relacionadas tienen una proximidad fíísica y funcional que sica y funcional que facilita la operatividad, comunicacifacilita la operatividad, comunicacióón y homogeneizacin y homogeneizacióón de la estrategia.n de la estrategia.

3.3.-- A pesar de su complejidad, los procesos son poco dependientes dA pesar de su complejidad, los procesos son poco dependientes de los e los servicios hospitalarios centrales.servicios hospitalarios centrales.

4.4.-- Las medidas de anLas medidas de anáálisis de coste y calidad de este tipo de procesos son lisis de coste y calidad de este tipo de procesos son sencillas, incluso con msencillas, incluso con méétodos simples de control.todos simples de control.

5.5.-- AdemAdemáás de resultar viable por criterios cls de resultar viable por criterios clíínicos y organizativos, el impacto nicos y organizativos, el impacto sobre la actividad y presupuesto econsobre la actividad y presupuesto econóómico de hospital puede ser muy favorable mico de hospital puede ser muy favorable e importante.e importante.

La asistencia cardiolLa asistencia cardiolóógica cumple las condiciones para la gica cumple las condiciones para la creacicreacióón de un n de un áárea autogestionada dentro de las instituciones rea autogestionada dentro de las instituciones

sanitarias orientadas al pacientesanitarias orientadas al paciente

1.1.-- Direcciones ClDirecciones Clíínicas. Justificacinicas. Justificacióón DCMCn DCMC







Proyecto EstratProyecto Estratéégico gico DirecciDireccióón Cln Clíínica Malalties del Cor (DC AMC) nica Malalties del Cor (DC AMC)


MISION

“ Constituir, en el marco del Hospital Universitario de Bellvitge, una Área Clínica de referencia y vanguardia, orientada al paciente

y dedicada a la prevención, diagnóstico y tratamiento de las enfermedades cardíacas, con un manejo asistencial y evaluación

según la evidencia científica actual y en el que, con el máximo nivel de eficiencia, se integren la asistencia, la docencia y la

investigación ”

Proyecto EstratProyecto Estratéégico. Direccigico. Direccióón Cln Clíínica AMCnica AMCHospital Universitario de BellvitgeHospital Universitario de Bellvitge

OBJETIVOS

1. Desarrollo de la DC bajo el modelo de gestión clínica orientada al paciente.

2. Alcanzar la plena y armónica integración de los Servicios de Cardiología y Cirugía

Cardiaca. Integración funcional de la MICCA .

3. Optimizar el diagnóstico y tratamiento de las enfermedades cardiovasculares.

4. Priorizar una investigación clínica propia, competitiva y de calidad.

5. Crear un sistema de control de calidad asistencial.

6. Estructura física y canales de comunicación adecuados.

7. Participar en obtención de recursos y fondos económicos para el desarrollo de nuevas

tecnologías y para la investigación.

8. Potenciación de los ensayos clínicos como fuente de recursos económicos.



OBJETIVOS (2)

6. Establecer una estructura de gestión operativa. Crear un sistema de control de calidad asistencial.

7. Disponer de una estructura física adecuada para alcanzar los objetivos.

8. Disponer de canales de comunicación que permitan la difusión sistemática de la información.

9. Asesorar, y en su caso, participar en la negociación para la obtención de recursos económicos relacionados con la financiación de la actividad.

10. Conseguir fondos económicos para el desarrollo de nuevas tecnologías y para la investigación. Potenciación de los ensayos clínicos como fuente de recursos investigacionales y económicos.

Peso medio y peso total, según los GRD, de los

diferentes servicios asistenciales del Hospital

de Bellvitge en el año 2009.

Cardiología y Cirugía Cardíaca

Distribución Altas Hospitalarias por Servicios Asistenciales en el Hospital de Bellvitge (2007 vs 2008).

Proyecto EstratProyecto Estratéégico gico DirecciDireccióón Cln Clíínica Malalties del Cor (DCMC) nica Malalties del Cor (DCMC)


OrganitzaciOrganitzacióó Assistencial de lAssistencial de l’’ÀÀrea rea Unitat Llits

assistencialsLlits cures especialitzades

Llits cures intensives

Total Llits

3-1 20 20

Int 3-1 4 24

4-1 24 48

4-3 20 68

Int 4-3 4 72

Coronàries 8 80

Post-coro 10 90

MICA 10 100

Total 64 18 18 100

HCA 2 laboratoris activitat 8 a 22h i urgent

EEF 1 laboratori activitat 8 a 15 h

MCP CEX 1 Consulta d’infermeria (Desdoblament)

UIC Consulta d’infermeria, RHB cardíaca, Pacient Expert

Equip d’infermeria

121 professionals d’infermeria ( 90 DUI i 31 AI)

Supervisora de Cardiología

Supervisora de Cirurgía Cardíaca

Supervisor de Coronàries i HCA

4-1, 4-3, UPC, UFIC

3-1, Inter 3-1

Coronàries, Post-coronàries, EEF, CEX MCP

Proyecto EstratProyecto Estratéégico gico DirecciDireccióón Cln Clíínica Malalties del Cor (DCMC) nica Malalties del Cor (DCMC)


OrganitzaciOrganitzacióó AssistencialAssistencial

MICA

CoronàriesPost.coro

4-3UPC

3-1

Int 3

-1

4-1

HCA

EEFEEFMCPCEXMCPCEX

CCAQ

UrgènciesUrgències

PROGRAMACIÓ

PROGRAMACIÓ

CODIGO IAM

CODIGO IAM

CEX GABINETS

EstructuralesEstructurales

• Mínima adaptación funcional y de espacios en relación a los cambios asistenciales producidos en los últimos 15 años.

• Limitaciones importantes para poder obtener, con las estructuras actuales, incrementos significativos en la actividad asistencial:

- 100 % ocupación horario laboral Unidad Hemodinámica / Ecos - déficit quirófanos/camas Intensivos ptes quirúrgicos

• Funcionalidad asistencial actual muy limitada: - Localización Unidades Hemodinámica/Cardiología no Invasiva - Carencias despachos, salas sesiones, zonas administrativas, etc

• Difícil implementación de cambios estratégicos importantes con la actual distribución y dotación física.

DEBILIDADES (1)

Proyecto EstratProyecto Estratéégico DC AMCgico DC AMC

Funcionales Entorno/Funcionales Entorno/ÁÁrearea

• Marco legal excesivamente rígido. Pocos incentivos para la innovación. Dificultad para la incorporación de nuevas tecnologías.

• Hospital dedicado prioritariamente a objetivos asistenciales numéricos sin tradición en la búsqueda de excelencia asistencial o investigacional.

• Investigación propia muy poco estructurada y desarrollada. Facultativos mas jóvenes sin formación en investigación clínica.

• Soporte administrativo deficiente. Información en formatos diferentes.

DEBILIDADES (2)


• Priorizaciones en política sanitaria (primaria, socio-sanitarios, otras areas sanitarias, etc) .

• Actividad competitiva de otros hospitales terciarios (Areas o Institutos Cardiovasculares).

• Apertura en la Región Sanitaria de 2 nuevos hospitales ( ¿intrusismo terciario?).

• Lista de espera quirúrgica/tiempo de respuesta muy prolongados. Perdida de competitividad y de clientes hacia otros Centros Terciarios.

• Fragilidad/actividad de los 2 laboratorios de Hemodinámica (11 años).

• Restricciones presupuestarias. Crisis económica.

AMENAZAS


• Muy buena relación entre los Servicios de Cirugía y Cardiología.

• Servicios implicados con experiencia contrastada y de alta calidad al grupo de ptes que representa el mayor volumen de ingresos cardiológicos de los hospitales terciarios (primer centro en Catalunya en nº de ptes coronarios anualmente revascularizados).

• Estructuras asistenciales y funcionales completamente establecidas en algunos procesos clínicos (SCA). Excelente relación con los Hospitales del Área.

• Programas de excelencia ya existentes y reconocidos (ICP, TC, asistencia ventricular).

• Nº importante de staffs jóvenes recientemente incorporados. Staffs de próxima incorporación actualmente en formación en investigación en Centros extranjeros de prestigio.

FORTALEZAS


• Incremento en la enfermedad coronaria + envejecimiento de la población. Polarización importante de la asistencia CV hacia los pacientes coronarios.

• Patología de elevada mortalidad y morbilidad (sensibilización social ++). Población asignada y demanda asistencial importantes.

• Recomendaciones (basadas en la evidencia) de que las estrategias invasivas en estos pacientes mejoran su pronóstico.

• Disponibilidad de espacios en los próximos 2-4 años (Fase III) que pueden permitir las reestructuraciones logísticas necesarias.

• Nuevos modelos de gestión en el ICS. Estructura territorial integrada. Hospital en una situación político-económica-estratégica emergente (Biopol)

• Nuevo enfoque estratégico sobre la investigación en el HUB.

OPORTUNIDADES











- Asistenciales- Investigación- Docentes

24

Necesidad de creación de nuevas formas organizativas basadas en los conceptos:

1.- Atención centrada en el paciente.

2.- Basada en la evidencia.

3.- Tratamiento por procesos.

4.- Coordinada entre los distintos niveles

asistenciales.

Servicio de Servicio de CardiologCardiologííaa -- AAñño 2008o 2008(n > 30 estancias)(n > 30 estancias)Procesos con Mayor Impacto en las Estancias ConsumidasProcesos con Mayor Impacto en las Estancias Consumidas

GRDs ICC: 325 + 176 + 154 + 62= 717GRDs ICC: 325 + 176 + 154 + 62= 717GRD MCP + Desfr : 503 +103 + 57 + 31 + 92 + 75 = 861 GRD MCP + Desfr : 503 +103 + 57 + 31 + 92 + 75 = 861 GRD 549= 321GRD 549= 321GRD 124 y 125: 295 + 144= 439GRD 124 y 125: 295 + 144= 439

Estancias Consumidas con Estancias Consumidas con los 4 Procesos:los 4 Procesos:

23382338

ICCICC

MCPMCP

DesFibrDesFibr

Servicio de Servicio de CirugCirugíía Carda Cardííacaaca -- AAñño 2008o 2008

(n > 30 estancias)(n > 30 estancias)Procesos con Mayor Impacto en las Estancias ConsumidasProcesos con Mayor Impacto en las Estancias Consumidas

GRDs Pacientes valvulares: 718 + 237 + 92 = 1047GRDs Pacientes valvulares: 718 + 237 + 92 = 1047GRD Marcapasos= 233GRD Marcapasos= 233GRDs Bypass Coronario: 562 + 224 + 165 + 39= 990GRDs Bypass Coronario: 562 + 224 + 165 + 39= 990

MCPMCP

BypassBypass

ValvularValvular

Estancias Consumidas con Estancias Consumidas con los 3 Procesos:los 3 Procesos:

22702270

Servicio de Servicio de CardiologCardiologííaa -- AAñño 2008o 2008Procesos con Mayor Impacto en las Estancias EvitadasProcesos con Mayor Impacto en las Estancias Evitadas

Servicio de Servicio de CirugCirugíía Carda Cardííacaaca -- AAñño 2008o 2008Procesos con Mayor Impacto en las Estancias EvitadasProcesos con Mayor Impacto en las Estancias Evitadas

G E S T I ON P O R P R O C E SO S G E S T I ON P O R P R O C E SO S

Sindrome CoronarioAgudo

IAM/SCASEST

Sindrome CoronarioAgudo

IAM/SCASEST

ICC / TxICC / Tx

Sincope/arritmiasSincope/arritmias

Enfermedad valvularEnfermedad valvular

Hospitalización/UCC

Hospitalización/UCC

HospitalizaciónHospitalización

HemodinámicaHemodinámica

ElectrofisiologiaElectrofisiologia

QuirófanosQuirófanos C ExternasC Externas

U. Imagen Cardiaca

U. Imagen Cardiaca

Normas de funcionamiento estandarizado

Vías clínicasNormas de funcionamiento estandarizado

Vías clínicas

Medico Responsable del Paciente

Enfermera Responsable del Proceso

Medico Responsable del Paciente

Enfermera Responsable del Proceso

Asi

sten

cia

Prim

aria

/ Hos

pita

les R

efer

enci

aA

sist

enci

a Pr

imar

ia/ H

ospi

tale

s Ref

eren

cia

Patología aorticaPatología aortica

OrganitzaciOrganitzacióó dd’’InfermeriaInfermeriaTransversalitzaciTransversalitzacióó de lde l’’ààrearea

Organigrama funcional dOrganigrama funcional d’’infermeriainfermeria

Suport administratiu

Auxiliar d’infermeria

Cap d’Àrea

Inf. Gestora4-1 4-3 UPC

Inf. Assistencial

Infermer/a Responsable de procés

Inf. Programa

Inf. GestoraCORO HCA EEF

(MCP)

Inf. Gestora3-1

Infermer/a Clínica de l’Àrea

Infermer/a

Coordinadora Unitat

de gestióPacients

Zeladors

SCA

ART/M

CP

VALV

IC TxC

Unidad de gestión de casosUnidad de gestión de casos

Unidad funcional responsable de que se realicen de forma coordinada, y en la secuencia y en el tiempo debidos, las actividades que constituyen el proceso.

Dirigida por un Coordinador/a de Casos con perfil de enfermería y con sólido conocimiento de las practicas asistenciales y de los circuitos administrativos del Área. Debe recibir apoyo administrativo, por parte de personal de administración, para el registro y soporte.

Misiones

Supervisar el censo de las unidades.

Coordinar la información relativa a ingresos, traslados y movimientos internos.

Organizar el traslado de pacientes mal ubicados (ectópicos)

Soporte a las Enfermeras Clínicas responsables de los Procesos.

Coordinar y registrar las listas de espera diagnosticas y/o terapéuticas.

Planificar la realización de pruebas diagnosticas y terapéuticas.

Coordinar y planificar las altas y las citaciones.

Coordinar los circuitos de pacientes entre los dispositivos de hospitalización y la

atención ambulatoria.

Trabajar en íntima colaboración con el S. de Admisiones.

Coordinador/a de la Unidad de gestión de casosCoordinador/a de la Unidad de gestión de casos










- Asistenciales- Investigación- Docentes

00

2020

4040

3030

1010

% ofArticles

Own production

National Trials(2-3 Centers)

CV Group. Scientific ProductionCV Group. Scientific Production

International Multicenter Clinical Trials

46 %46 %40 %40 %

14 %14 %

20042004--200920095050

2009Total IF: 525,2

≥ 1 Author CV Group, in page 1: 385,2Collaborations: 140

IDIBELL SAB Meeting. February 2010

To strengthen clinical research:

- Nomination of Research Director (Heart Disease Institute)- Search for excellence in competitive fields- Improve the interrelationship between lines- Research profile for new staff incorporations

To increase the magnitude and the professionalization in Clinical Trials development.

To strengthen the relationship with other research groups.

To develop the Cardiovascular Research Laboratory.

Cardiovascular Group

Objectives. Next 4 years

IDIBELL SAB Meeting. February 2010

Laboratorio de Investigación CV

SITUACION ACTUAL1. Incorporación del Dr. JL Ferreiro (Director Laboratorio CV)

- Ex-residente de Cardiología (HUB). - Research Fellowship en the College of Medicine-Shands Jacksonville, University

of Florida, USA- Colaboración con Jacksonville (Dr. Dominick Angiolillo, líder internacional apoya el desarrollo

inicial del Laboratorio Investigación CV)

2. Otros investigadores AMC (HUB) de próxima incorporación- Dr. Rafael Romaguera. Washington Medical Center, Washigton, USA

(incorporation 1 de Abril 2011)- Dr. J. Gomez-Lara. Thoraxcenter, Rotterdam, Netherlands

(incorporación 1 Mayo 2011 )- Dr J. Gonzalez. Columbia University, New York, USA

(incorporación 1 Septiembre 2011).

3. Unitad de Risc Vascular (Dr. Xavier Pintó)- Desarrollo de proyectos conjuntos


OBJETIVOS DOCENTES

1. Formación pre-grado.- Mayor integración en la Unidad Docente (único Hospital Terciario sin Catedrático y con 1 solo Titular en la asignatura de Cardiovascular).

2. Formación en Residentes en Cardiología y en otras Especialidades.-a) Crear la figura de un Coordinador de Docencia. b) Potenciar la formación y dedicación parcial a la investigación.

3. Fellowship en Clínica/Investigación.- Periodos de 1-2 años. Dirigido a especialistas. Título homologado. Porcentaje de su tiempo a la investigación. Ningún coste económico para la Institución. Prestigio (nacional e internacional) para el Centro.

Hospital Universitario de BellvitgeDC de Malalties del Cor (AMC)Hospital Universitario de BellvitgeHospital Universitario de BellvitgeDC de Malalties del Cor (AMC)

Comité Directivo del Hospital

Director Clínico del AMC

ÓrganoDirectivo

Comisión deDirección

ComitéOperativo

AREA ORIENTADA AL PACIENTEAREA ORIENTADA AL PACIENTE

Jefe del Servicio de Cardiología


Jefe del Serviciode Cirugía Cardiaca

Jefe del Serviciode Cirugía Cardiaca

Cap de Enfermería

Cap de Enfermería

Comité Operativo de la DCMCComité Operativo de la DCMC

Director Clínico de la

DC AMC

Director Clínico de la

DC AMC

Director de InvestigaciónDirector de

Investigación

Emanado del Comité de Dirección, está integrado por los miembros del mismo implicados en la gestión clínica directa del Área. Es el equipo ejecutivo que toma las decisiones del día a día.

Jefe Servicio CardiologíaJefe Servicio Cardiología

Cap de Enfermería de la DCMCCap de Enfermería de la DCMC

Responsable Unidad GestiónResponsable Unidad GestiónResponsable hospitalización CARResponsable hospitalización CAR

Responsable hospitalización CCAResponsable hospitalización CCA

Jefe Servicio C. CardiacaJefe Servicio C. Cardiaca

Dir

ect

or

Clí

nic

oD

irect

or

Clí

nic

o

Responsable UCCResponsable UCC

Director InvestigaciónDirector InvestigaciónJefe Sección MICCAJefe Sección MICCA

Responsable Imagen CardiacaResponsable Imagen Cardiaca

Jefe Clínico C. IntervencionistaJefe Clínico C. Intervencionista Coordinador ICC y TxCoordinador ICC y Tx

Jefe Clínico EEF y ArritmiasJefe Clínico EEF y Arritmias

Asegura la representación de todos los profesionales. Es el máximo responsable de los resultados de la actividad clínica, gestión de recursos humanos y gestión presupuestaria. Se reúne mensualmente y siempre

que sea preciso. Aprueba propuestas de presupuestos, planes de inversión y resultados económicos. Aprueba la información presentada por el Director, Jefes de Servicios, y responsables asistenciales y de

investigación, y de las principales magnitudes económicas.

Asegura la representación de todos los profesionales. Es el máximo responsable de los resultados de la actividad clínica, gestión de recursos humanos y gestión presupuestaria. Se reúne mensualmente y siempre

que sea preciso. Aprueba propuestas de presupuestos, planes de inversión y resultados económicos. Aprueba la información presentada por el Director, Jefes de Servicios, y responsables asistenciales y de

investigación, y de las principales magnitudes económicas.

Comisión de Dirección de la DCMCComisión de Dirección de la DCMC

Coordinador programa quirúrgicoCoordinador programa quirúrgico

Director Clínico de la DC AMC

Director Clínico de la DC AMC

Jefe del Serviciode Cirugía CardiacaJefe del Serviciode Cirugía Cardiaca



Jefe del Serviciode Medicina InternaJefe del Serviciode Medicina Interna

Jefe del Servicio de Anestesia y Reanimación

Jefe del Servicio de Anestesia y Reanimación

Coordinador de UrgenciasCoordinador de Urgencias

Jefe del Servicio de Medicina Intensiva

Jefe del Servicio de Medicina Intensiva

Cap Enfermería de la DCMCCap Enfermería de la DCMC

Responsable Servicio de Admisiones

Responsable Servicio de Admisiones

Órgano Directivo de la DC AMCÓrgano Directivo de la DC AMC

Área ClínicaÁrea

Clínica

SociosSocios

Asegura la representación de los Servicios relacionados con el Área. Órgano representativo y participativo para lograr el buen desarrollo del Área y de su

asentamiento dentro de la estructura del HUB.

Gastos de los Servicios de Cardiología y Cirugía Cardiaca.Porcentaje representativo del Total del HUB

Cifras en Euros (Acumulado hasta Noviembre 2009)

Fuente: Unidad de Gestión Económica HUB

Cardiología +

Cirugía Cardiaca HUB

Unidad de Coste

Farmacia

Suministros

% del Total

1.020.839 44.655.000

10.961.481

2.28 %

27.1 %40.433.000

Ingresos en IDIBELL 2008 -2009Servicio de Cardiología

(Ensayos Clínicos)423.784 €






6.6.-- Impacto econImpacto econóómico. Organigramamico. Organigrama




Primer Borrador Proyecto

Estrategia de Implantación DC AMC: Cronograma 2010

Enero-Febrero Marzo-Abril

Análisis Estratégico ImplantaciónDiseño Organizativo

Diagnostico inicial

Caracterización recursos

Detección necesidades

Identificación Procesos

Análisis de experiencias

practicas

Definición recursos necesarios

Contraste del diseño Proyecto

Comunicación

Obtención recursos

Implantación Proceso y Via del

SCA

Diseño Procesos y Vias

Nuevos responsables

Mayo-Diciembre

Análisis Externo / Interno

Contrato Gestión

Contraste del diseño Procesos

Plazos

Planes de Acción

Finalizado En realización No iniciado

MisiónVisión

Presentación Proyecto


IMPACTO ACTUAL DE LA DC AMC EN EL HUB

1.- Camas Hospitalización

2.- Altas Hospital

4.- Factor de Impacto

3.- Consumo Suministros

ProtocoloProtocolointrahospitalariointrahospitalario

CCóódigo IAMdigo IAM::Hospital Universitario Hospital Universitario

de Bellvitgede Bellvitge

Activación Código IAM

Cardiólogo de Guardia

Lab. Cateterización CardíacaANGIOPLASTIA

PRIMARIA

Teléfono único

Traslado InternoTraslado InternoCCóódigo digo IAMIAM:: Hospital Universitario de BellvitgeHospital Universitario de Bellvitge

Angioplastias Angioplastias en el IAMen el IAM

1 Año Pre-Código IAM

203203

1 Año Post-Código IAM

525525

Volumen Comparativo. Primer AVolumen Comparativo. Primer Añño Implantacio Implantacióónn(Junio(Junio´́0808--MayoMayo´́09 vs Junio09 vs Junio´́0909--MayoMayo´́10)10)

0 0

275275

NNººAngioplastias Angioplastias

550550

CCóódigo IAMdigo IAM

Hospital Hospital Universitario Universitario de Bellvitgede Bellvitge

Proyecto EstratProyecto Estratéégico de la Direccigico de la Direccióón Cln Clíínica AMCnica AMC

OBJETIVOS MEDIO PLAZO

1. Reducción estancia media (1o - 2o año)

3. Optimización gestión económica (1o - 2o año)

5. Aumento producción científica (2o - 3er año)

4. Consolidar Terciarismo Territorio (1o - 2o año)

2. Mejoría marcadores calidad (1o - 2o año)

Procedencia de los PacientesProcedencia de los Pacientes

CCóódigo IAMdigo IAM:: AAñño Io IHospital Universitario de Hospital Universitario de

Bellvitge (HUB)Bellvitge (HUB)

20%

77%

3%

SEM Urgencias HUB Ingresado HUB

13%

83%

2% 2%

HCA Urgencias HUB UCC Reanim.

Destino inmediato SEMDestino inmediato SEM

SEM- 33 % Dom./Asist. Pri.- 44 % Hospital Nivel II

n= 525n= 525

n= 525n= 525

CCóódigo IAMdigo IAM:: AAñño Io IHospital Universitario de Hospital Universitario de

Bellvitge (HUB)Bellvitge (HUB)

Volumen actividad Volumen actividad segsegúún Horarion Horario

Tiempos de Tiempos de actuaciactuacióón segn segúún n

HorariosHorarios

Tiempos ActivaciTiempos Activacióón Cn Cóódigo / digo / Apertura ArteriaApertura Arteria


NECESIDADES INMEDIATAS (imprescindibles para la puesta en marcha: en 1-3 meses)

1. Espacios/Despachos para el Área Administrativa.

2. Coordinadora de la Unidad de Gestión de Casos.

3. Secretaria del Área Administrativa de la Dirección Clínica.

4. Mantenimiento horarios completos nuevas incorporaciones.


OBJETIVOS CORTO PLAZO (1)(Primer Trimestre 2011)

1. Implantación Proceso SCA (piloto)

5. Rediseño Informes Altas Hospitalarias

2. Reorganización Sesión Medico-Quirúrgica del AMC

6. Documento Equipo Guardia Cardiología

3. Cambio horarios Sesiones Clínicas Científicas

4. Inicio “Morning Sessions”


OBJETIVOS CORTO PLAZO (2) (Primer Trimestre 2011)

7. Reducción esperas exploraciones ptes ingresados

12. Puesta en marcha Laboratorio Investigación CV

11. Asignación Residentes Proyectos Investigación

8. Reducción esperas Cirugía y MCP ptes ingresados

9. Estrategias reducción Consulta de Marcapasos

10. Recaptación actividad terciaria Territorio

CronologCronologíía Proyecto Direccia Proyecto Direccióón Cln Clíínica nica ÀÀrea Malalties del Correa Malalties del Cor

26 Agosto:26 Agosto: PresentaciPresentacióón a Jefes Servicio, Jefes Cln a Jefes Servicio, Jefes Clíínicos y responsables Unidades nicos y responsables Unidades CAR/CCA: LCAR/CCA: Lííneas generales del Proyecto. Identificacineas generales del Proyecto. Identificacióón de 4 procesos asistenciales n de 4 procesos asistenciales prioritarios.prioritarios.

Septiembre/Octubre/Noviembre:Septiembre/Octubre/Noviembre: PresentaciPresentacióón planes funcionales cada Unidad n planes funcionales cada Unidad CAR/CCA. ElaboraciCAR/CCA. Elaboracióón de los 4 procesos asistenciales.n de los 4 procesos asistenciales.

17 Noviembre:17 Noviembre: ReuniReunióón con Gerencia/ Subn con Gerencia/ Sub--Gerencia. Coincidencia en requisitos Gerencia. Coincidencia en requisitos mmíínimos necesarios y en la viabilidad del proyecto. nimos necesarios y en la viabilidad del proyecto.

23 Diciembre23 Diciembre: Nominaci: Nominacióón Cap de Enfermern Cap de Enfermeríía DC AMC.a DC AMC.

Mayo: Mayo: DiscusiDiscusióón Proyecto Comitn Proyecto Comitéé DirecciDireccióón Hospital. Envn Hospital. Envíío al ICSo al ICS

Julio:Julio: Consenso Servicios CAR y CCA candidato Director ClConsenso Servicios CAR y CCA candidato Director Clíínico.nico.2009

Enero:Enero: Proyecto estratProyecto estratéégico redactado. Se remite a DM un documento resumen del gico redactado. Se remite a DM un documento resumen del mismo. / Plan funcional de Investigacimismo. / Plan funcional de Investigacióón.n.

2010

Octubre/NoviembreOctubre/Noviembre: Aprobaci: Aprobacióón desde el ICS. Nominacin desde el ICS. Nominacióón Director del Area.n Director del Area.

“corazón”€¦ · a. cequier director, Área enfermedades del corazón idibell. hospital...

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