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Outubro de 2014 - Revista Banas Qualidade - 1

Ano XXIV | Outubro de 2014 | Edio 268

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2 - Revista Banas Qualidade - Outubro de 2014

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Revista Banas QualidadeTelefones: +55(11) 3798.6380 /3742.0352

Email: [email protected]: @banasqualidadeFacebook: banasqualidadeSite: http://www.banasqualidade.com.br

EditorialPublisher: Fernando Banas [email protected]: Hayrton do [email protected]

Colaboradores Editoriais Maurcio Ferraz de PaivaClaudemir Y.OribeRoberto InagakeRoberta PithonCristina WerkemaRafael Stanniedr Pereira

Colaboradores da EdioAmrico Tristo BernardesCarlos Adriano CardosoCristiano Bertolucci SilveiraEduardo Iogorf RochaEduardo MouraGilberto Strafacci NetoGuilherme BezerraKuiz Antonio dos SantosMarcelo de Col Gomes CarvalhoMarco Aurelio CarvalhoMaria Cristina H.dos Santos

Eventos e TreinamentosChristine BanasTelefone: +55(11) [email protected]

PublicidadeEdila Editorial Latina Ltda.Telefone: +55(11) 3798.6380 / [email protected]

AssinaturasTelefone: +55(11) [email protected] digitalAnual (12 edies) : R$ 140,00Bianual (24 edies) : R$195,00

A Revista Banas Qualidade - DIGITAL publicada pela EDILA-Editorial Latina Ltda. com sede em So Paulo/SP - Brasil.Caixa Postal: 80.028 / Cep.:05724-972

A publicao no se responsabiliza pelas opinies e conceitos aqui emitidos por seus articulistas e colunistas.

ISSN - 1676-7845Ano XXIV - Edio 268Outubro de 2014

EditorialHayrton do Prado

O novo mercado de trabalho

Atualmente, no so apenas as empresas que esto atrs de prticas capazes de equilibrar conflitos e amenizar o clima do ambiente, j que a competncia social e de integrao cada vez mais requerida de qualquer profissional. O destaque vai ficar para aqueles que tiverem a capacidade de conviver e aproveitar os pontos fortes de cada gerao.Todas elas trazem caractersticas importantes e relevantes para o mercado. Quando elas aprendem a utilizar o que tm de melhor juntas, pode-se reunir a experincia dos veteranos e baby boomers, a praticidade dos X e a vitalidade e a inovao dos Y.Os veteranos, nascidos aproximadamente entre 1920 e 1945, possuem dedicao e sacrifcio, as duas palavras chave para eles. As pessoas pertencentes a ela so obedientes, tm respeito mximo a qualquer autoridade e ao seguimento a regras. Aceitam a recompensa tardia e querem estabilidade. Para essa gerao, a honra muito importante e a pacincia uma virtude.Os baby boomer, nascidos aproximadamente entre 1946 e 1960, so otimistas, querem contagiar, buscam a integrao e o envolvimento de todos em um projeto. So profissionais orientados ao trabalho em equipe, ao coletivo. Comea neles a valorizao por aspectos referentes ao bem estar, sade e qualidade de vida. uma gerao muito preocupada com status. Workaholics, trabalham muito e o quanto for preciso.Os da gerao X, nascidos aproximadamente entre 1961 e 1980, so pessoas pragmticas, prticas e mais confiantes. Buscam o equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, no querem viver s para o trabalho. Tm a autoestima mais elevada do que a das geraes anteriores, j comeam a questionar autoridades, apesar do respeito que tm por elas.Os da gerao Y, nascidos aproximadamente entre 1981 e 2000, esto sempre cheios de questionamentos. Precisam de respostas, e que elas sejam convincentes. Lidam com a autoridade como se no houvesse, isso , no criam barreiras na comunicao e no trato com pessoas hierarquicamente elevadas. Buscam prazer no trabalho, caso no encontre, mudam de trabalho. A maioria foi criada sozinha, ento se tornou mais individualista. So grandes negociadores.

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Sumrio

03 - EditorialO novo mercado de trabalho

06 - Pelo Mundo Os principais fatos internacionais

08 - Eventos Os principais eventos de setembro

10 - Liderana Um mar de Lderes

12 - Opinio Indicadoresde processo e a gesto por riscos

16 - MASP Soluo de problemas de natureza administrativa

24 - Ferramentas As ferramentas do Lean Manufacturing

58 - Inside: Por dentro da Notcia

66 - Meio Ambiente: Os erros da sustentabilidade empresarial

68 - Novidades Notcias do mercado brasileiro

70 - Gesto A qualidade na aviao civil

82 - Normalizao Normas para equipamentos eletromdicos

96 - Metrologia Produtos e Servios

98- Normas e& RegulamentosNovas Normas e Regulamentos ABNT

101 - Cartas

102 - Ponto Crtico

18 - Seis Sigma : No misture alhos com bugalhos - O Lean Seis Sigma uma estratgia gerencial e o MASP um mtodo para soluo de problemas portanto, no so diretamente comparveis.

26 - Comportamento: Como perder um empreago em 10 dias - Pode parecer exagerado, mas dez dias podem ser mais do que suficiente para que um profissional leve seu chefe ao limite.

46 - Metodologia : Overall Equipment Effectiveness (OEE) - World Class OEE o ndice utilizado como benckmark mundial pelas indstrias.


Outubro de 2014 - Edio 268 - Ano XXIV

30 - Capa : TRIZ Teoria da Soluo Inventiva de Problemas e Inovao Sistemtica - Inovao a buzzword do momento. A inovao, ou criao de valor, pode acontecer casualmente. A Inovao Sistemtica no acontece nunca desta forma ela destinada.

60- Meio Ambiente: Quando ela chegar, por que no captar a gua da chuva? - O aproveitamento da gua de chuva de coberturas em reas urbanas para fins no potveis pode ser uma soluo interessante, econmica e sustentvel

76 - Mudanas Climticas : As normas tcnicas para o inventrio de emisses de Gases de Efeito Estufa (GEE) - A meta geral das atividades de validao ou verificao de GEE dar confiana a todas as partes que dependem de uma declarao de GEE.

88 - Metrologia: O ensino da engenharia e a metrologia, e a avaliao de conformidade - Um levantamento preliminar indicou que a disciplina metrologia oferecida em poucos cursos de engenharia.

52 - Qualidade : Os dez mandamentos da excelncia empresarial - Escritos no estilo bblico, esses so os dez mandamentos para seguir para se obter a excelncia empresarial

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Pelo Mundo Por Jeannette Galbinski

Coleta Seletiva no BrasilO nmero de cidades que realizam a coleta seletiva no Brasil dobrou aps a implantao da Poltica Nacional de Resduos Slidos, aprovada em 2010. So 927 cidades realizando alguma coleta, sendo 17% do total de municpios. Apenas 13% dos cidados do pas tm acesso, sendo o total de 28 milhes de pessoas.As regies Sul e Sudeste representam 81% do total de municpios com programa de coleta seletiva. O nordeste responsvel por 10%, Centro Oeste 7% e Norte com 2%.Os meios de coleta mais utilizados so coleta porta-a-porta, postos de entrega voluntria e cooperativas de catadores.

Certificaes ISO a favor do meio ambienteDe acordo com uma pesquisa realizada pela ISO, o nmero de Certificaes ISO emitidos em todo o mundo teve um aumento de 4% em 2013. Hoje temos mais de 1 milho e meio de certificados emitidos.Dois setores representam uma boa oportunidade para o futuro, demonstrando a preocupao mundial com a sustentabilidade, evidenciando a ISO 50001 sobre o padro de gerenciamento de energia, e a ISO 14001 de gesto ambiental. As certificaes ISO contribuem para as necessidades na economia mundial e nas urgncias de preocupaes globais.http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1893

Foi anunciada uma nova lei na Califrnia que probe o use de sacolas plsticas descartveis que deve entrar em vigor ainda em setembro. O governador Jerry Brown tomou a iniciativa como um compromisso centralizado nas necessidades do meio ambiente, da economia e dos comerciantes. o primeiro estado americano a adotar a medida.

37 Assembleia Geral Anual da ISO no Rio

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Pelo Mundo Por Jeannette Galbinski

Novo CEO da Fundao Baldrige

Al Faber foi nomeado presidente e CEO da Fundao Baldrige. Ele ser responsvel pelo funcionamento global da Fundao Baldrige, e tem como misso garantir o c r e s c i m e n t o

financeiro e a viabilidade do Programa Baldrige de Excelncia de Desempenho.

37 Assembleia Geral Anual da ISO no Rio

ISO 10019:2005 - Guia para seleo de consultoria

A norma ISO 10019:2005 fornece instrues para a seleo de consultores de sistemas de gesto da qualidade, com o objetivo de orientar as organizaes no momento de seleo de uma empresa de consultoria para implementar um sistema de gesto da qualidade, dando orientaes sobre processo de avaliao da competncia de um consultor.Para mais informaes, acesse: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=35651

Representantes de cerca de 120 pases se reuniram no Rio de Janeiro de 8 a 12 de setembro para a semana ISO no Brasil, com objetivo de debater as normas internacionais e seu impacto sobre as empresas, a sociedade e a economia global. O evento, organizado pela ABNT,

incluiu a 37 Assembleia Geral Anual da ISO, um seminrio sobre as PME, uma sesso com foco na sustentabilidade e um dia dedicado aos pases em desenvolvimento.http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1890

ISO 45001 em fase de draftA ISO 45001 est na fase de draft. A norma estabelece requisitos para os sistemas de sade ocupacional e gesto da segurana e inspirada pela OHSAS 18001, e foi criada para ajudar as organizaes a garantir a sade e a segurana dos colaboradores nas empresas. Para mais informaes, acesse: http://tinyurl.com/k4ac4g8

http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm%3Fcsnumber%3D35651%20http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm%3Fcsnumber%3D35651%20http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm%3Fcsnumber%3D35651%20http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm%3Frefid%3DRef1890http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm%3Frefid%3DRef1890http://tinyurl.com/k4ac4g8


Anuga Food Tec

Com o tema: O impacto global da Em 2015, a 7 Anuga FoodTec se tornar a mais importante feira do mundo para a indstrias de alimentos e bebidas. E, conseqentemente, tambm um mercado valioso para todos aqueles que querem apresentar suas solues e produtos para um grande nmero de visitantes profissionais desse segmento. Data: 23 a 27 de maro de 2015Local: Colonia/ AlemanhaInformao: http://www.anuga.com

03/04CEP

Dar competncia aos participantes para anlise do CEP em sua organizao e de como implementar a ferramenta e obter os melhores resultados. Participantes devem trazer notebook ou netbook.. Data: 3 e 4 de novembroLocal: So Paulo/SPInformao:http: / /www.setecnet.com.br/convite.php?id_turma=3196

06/07Interpretao do PBQP-H

Tornar as empresas aptas a:Conhecer o programa PBQP-H / SiAC,. Elaborar a documentao necessria para seu Sistema de Qualidade. Conhecer tcnicas eficientes de implantao de sistemas. Conhecer os principais mecanismos de qualidade de Sistemas da QualidadeData: 6 e 7 de novembroLocal: So Paulo/SPInformao:http://www.vanzolini.org.br/eventos.a s p ? c o d _ s i t e = 0 & i d _evento=1583

06/07ISO 31000 - Gesto de Riscos Corporativos

A ISO 31000 estabelece princpios, estrutura e um processo para gerenciar qualquer tipo de riscoData: 06e 07 de novembroLocal: So Paulo/SPIn formao:h t tp : / / b s i .learncentral.com/shop/Course.

11Transio da ISO 9001: 2008 e ISO 9001: 2015Este curso particularmente indicado para os profissionais diretamente envolvidos no planejamento, implementao, manuteno ou para aqueles que realizem auditorias internas de um SGQ. Data: 11 de novembroLocal: So Paulo/SPI n f o r m a o : http://bsi.learncentral.com/shop/Course.aspx?id=23473&name=Sistemas+de+Gest%C3%A3o+da+Qualidade+(SGQ)%3a+Curso+de+Transi%C3%A7%C3%A3o+da+ISO+9001%3a+2008+e+ISO+9001%3a+2015

Congresso RESAG_ENQUALABPlanejamento que garanta as reservas necessrias ao atendimento da populao, indstria, agricultura e outras reas faz parte de uma gesto adequada que est alm de solues emergenciais. O que vem pela frente? Que planejamento e direo esto definidos? Quem participa das definies e das aes de curto, mdio e longo prazo? De 29 a 30 de outubro em So Paulo. http://www.resag.org.br/congressoresagenqualab2014/informacoes.php

Eventos

Maro - 2015

http://asq.org/wcqihttp://www.setecnet.com.br/convite.php%3Fid_turma%3D3196http://www.setecnet.com.br/convite.php%3Fid_turma%3D3196http://www.setecnet.com.br/convite.php%3Fid_turma%3D3196http://www.vanzolini.org.br/eventos.asp%3Fcod_site%3D0%26id_evento%3D1583http://www.vanzolini.org.br/eventos.asp%3Fcod_site%3D0%26id_evento%3D1583http://www.vanzolini.org.br/eventos.asp%3Fcod_site%3D0%26id_evento%3D1583http://www.vanzolini.org.br/eventos.asp%3Fcod_site%3D0%26id_evento%3D1583http://bsi.learncentral.com/shop/Course.aspx%3Fid%3D23473%26name%3DSistemas%2Bde%2BGest%25C3%25A3o%2Bda%2BQualidade%2B%28SGQ%29%253a%2BCurso%2Bde%2BTransi%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Bda%2BISO%2B9001%253a%2B2008%2Be%2BISO%2B9001%253a%2B2015http://bsi.learncentral.com/shop/Course.aspx%3Fid%3D23473%26name%3DSistemas%2Bde%2BGest%25C3%25A3o%2Bda%2BQualidade%2B%28SGQ%29%253a%2BCurso%2Bde%2BTransi%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Bda%2BISO%2B9001%253a%2B2008%2Be%2BISO%2B9001%253a%2B2015http://bsi.learncentral.com/shop/Course.aspx%3Fid%3D23473%26name%3DSistemas%2Bde%2BGest%25C3%25A3o%2Bda%2BQualidade%2B%28SGQ%29%253a%2BCurso%2Bde%2BTransi%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Bda%2BISO%2B9001%253a%2B2008%2Be%2BISO%2B9001%253a%2B2015http://bsi.learncentral.com/shop/Course.aspx%3Fid%3D23473%26name%3DSistemas%2Bde%2BGest%25C3%25A3o%2Bda%2BQualidade%2B%28SGQ%29%253a%2BCurso%2Bde%2BTransi%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Bda%2BISO%2B9001%253a%2B2008%2Be%2BISO%2B9001%253a%2B2015http://bsi.learncentral.com/shop/Course.aspx%3Fid%3D23473%26name%3DSistemas%2Bde%2BGest%25C3%25A3o%2Bda%2BQualidade%2B%28SGQ%29%253a%2BCurso%2Bde%2BTransi%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Bda%2BISO%2B9001%253a%2B2008%2Be%2BISO%2B9001%253a%2B2015http://bsi.learncentral.com/shop/Course.aspx%3Fid%3D23473%26name%3DSistemas%2Bde%2BGest%25C3%25A3o%2Bda%2BQualidade%2B%28SGQ%29%253a%2BCurso%2Bde%2BTransi%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Bda%2BISO%2B9001%253a%2B2008%2Be%2BISO%2B9001%253a%2B2015http://bsi.learncentral.com/shop/Course.aspx%3Fid%3D23473%26name%3DSistemas%2Bde%2BGest%25C3%25A3o%2Bda%2BQualidade%2B%28SGQ%29%253a%2BCurso%2Bde%2BTransi%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Bda%2BISO%2B9001%253a%2B2008%2Be%2BISO%2B9001%253a%2B2015%20http://www.resag.org.br/congressoresagenqualab2014/informacoes.phphttp://learncentral.com/shop/Course.


Fispal NordesteFispal Food Service Nordeste tem como objetivo reunir empresas dos mais diversos segmentos relacionados alimentao fora do lar que atuam ou pretendem atuar na regio Nordeste do Brasil.Data: 4 a 7 de novembroLocal: Olinda/PE Informao: http://www.nfeiras.com/fispal-food-service-nordeste/

17/18Responsabilidade Social

Apresentar os conceitos, termos e definies da Responsabilidade Social Corporativa, com nfase no desenvolvimento sustentvel, independente do porte ou segmento da empresa.Data: 17 e 18 de novembroLocal: So Paulo/SPInformao:http://www.abntcatalogo.com.br/curs.aspx?ID=75

24Sistema Integrado de Gesto

O curso foi desenvolvido para possibilitar ao participante avaliar a correta implementao e conceito do SIG e relatar o seu resultado.Data: 24 de novembroLocal: So Paulo/SPInformao:http://www.abntcatalogo.com.br/curs.aspx?ID=89

24Auditor Lder do Sistema de Gesto da QualidadeApresenta os princpios e as prticas em SGQ e os processos relacionados auditoria em conformidade com as normas ISO Srie 9000 e ISO 19011Data: 24 de novembroLocal: So Paulo/SPIn formao:h t tp : / / b s i .learncentral.com/shop/Course.aspx?id=12561&name=Forma%C3%A7%C3%A3o+de+Auditor+L%C3%ADder+do+Sistema+de+Gest%C3%A3o+da+Qualidade+++ISO+9001%3a2008detalhar.php?id=546

29Marketing Pessoal

A proposta desse curso apresentar os conceitos de Marketing Pessoal e suas ferramentas para tornar os profissionais e suas marcas pessoais mais valorizados e desejados, permitindo o crescimento profissional e o aproveitamento das oportunidades do mercado de trabalho.Data: 29 de novembroLocal: So Paulo/SPI n f o r m a o : h t t p : / /w w w . s e t e c n e t . c o m .b r / c o n v i t e . p h p ? i d _turma=3464aspx?ID=168

26/27Avaliao de processo - ABNT NBR ISO/IEC 15504 - Parte 1 a 5

Preparar organizaes para iniciar programas de melhoria ou de avaliao da capacidade de processos internos ou de seus fornecedores.Data: 26 e 27 de novembroLocal: So Paulo/SPInformao:http://www.abntcatalogo.com.br/curs.aspx?ID=197

TranspoQuipTranspoQuip Latin America a mais importante plataforma para a indstria de

infraestrutura para rodovias, ferrovias, portos e aeroportos, tanto para o setor pblico quanto privado. De 28 a 30 de outubro. http://transpoquip.com.br/?lang=pt

Novembro - 2014

Outubro

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Um mar de

lderes

Liderana


Por Gilberto Strafacci Neto

Vamos comear com uma conta simples: em uma organizao, qual a proporo entre lderes e liderados? Com certeza, sem nenhuma necessidade de um estimador estatstico apropriado, podemos concluir que a proporo de liderados muito maior que a proporo de lderes. Na verdade, isso faz parte da prpria estrutura organizacional e, para esse texto, no ser tema de observao ademais das potenciais oportunidades existentes.

Apesar da proporo numrica entre lderes e liderados, vemos muito mais iniciativas de treinamento para a formao de lderes e gestores do que discusses efetivas sobre a postura do liderado. Boa parte dos treinamentos sobre ferramentas, mtodos, sistemas que so direcionados para esse pblico abordam simplesmente a questo tcnica e operacional, mas no h uma reflexo profunda sobre a importncia da hierarquia, a forma de se discutir em equipe e sobre a humildade e lealdade necessrias para servir.

Pensei em enumerar alguns pontos que tornam essa discusso mais difcil, mas irei focar no ponto de partida que exatamente o entendimento sobre o termo servir e ser liderado. Essas duas expresses remetem a subservincia, ou seja, receber as ordens de cabea baixa. Isso algo que precisamos desconstruir pois, em boa parte das empresas, a dificuldade em liderar colocada como responsabilidade nica da capacidade do gestor em impor autoridade. Na verdade, priori, preciso entender que essa uma responsabilidade compartilhada.

Um dos grandes resultados da transio da Era da Informao para a Era Conhecimento o fato das pessoas deterem, ou acharem que detm o conhecimento necessrio para a tomada de deciso. Como a informao est mais disponvel e, a partir dela, possvel gerar mais conhecimento, todos ns nos tornamos opinadores e crticos potenciais sobre os mais diversos temas inclusive sobre as decises tomadas por nossos gestores nas empresas. Esse fato seria totalmente positivo se todos ns fizssemos uma avaliao pessoal e criteriosa sobre a qualidade da informao que utilizamos e sobre o grau de apropriao que temos desse conhecimento.

importante perceber como boa parte dos colaboradores em diversas empresas se sentem incomodados por suas ideias no serem aplicadas (apesar de exporem as mesmas formalmente e estas s serem discutidas superficialmente na forma de reclamao).

Obviamente todos ns possumos sugestes sobre aquilo que potencialmente pode ser melhorado, mas preciso haver o entendimento que ns possumos somente parte da informao. Se impormos algumas condies de contorno (informao completa) sobre os concorrentes, economia, mercado financeiro e poltica, potencialmente essas ideias no seriam efetivamente as aplicveis para sobrevivncia da empresa e realmente as ideias potenciais no seriam solues eficazes que garantiriam o bem da maioria. Nessas condies potencialmente ou o liderado no saberia o que fazer ou concordaria que no a melhor deciso.

Some isso ao fato de que muitas dessas opinies e crticas so sempre sobre o outro e, se avaliarmos o desempenho do colaborador, ele nem mesmo cumpre suas obrigaes bsicas como organizao, pontualidade e preocupao com os procedimentos. Ou seja, sempre mais fcil terceirizar a responsabilidade.

Veja, isso no um desestmulo h discusses e nem uma afirmao taxativa que todos operam dessa forma e que todos os gestores so efetivamente competentes. O ponto aqui fazermos uma reflexo pessoal sobre as nossas responsabilidades.

necessrio discutirmos cada vez mais a forma de organizao das empresas e partilhar a dificuldade na tomada de deciso em cada nvel. preciso ressaltar, garantir e valorizar a competncia daqueles que cresceram dentro da organizao e, baseados em fatos, nmeros, dados e indicadores, expormos sempre o motivo do caminho que est sendo tomado, porm ressaltando que o liderado deve confiar em seu lder.

Acredito que o fechamento dessa linha de raciocnio seja a necessidade de desenvolvermos trs aspectos pouco valorizados: humildade, lealdade e serenidade. As duas primeiras sendo base para a terceira. E essa terceira, sendo um guia para a avaliao do sentido de nosso trabalho dentro de nossas vidas.t

Gilberto Strafacci Neto: Engenheiro Mecnico e mestrando em Engenharia Mecnica com nfase automotiva pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo e Master Black Belt pelo Setec Consulting Group. Consultor de Lean Seis Sigma e Instrutor de diversos treinamentos nas reas da Qualidade e Produtividade. Responsvel pelo desenvolvimento dos treinamentos de GD&T na Setec e especialista em trabalhos de mapeamento dos processos, cronoanlise e reduo de desperdcios. http://www.setecnet.com.br

http://www.setecnet.com.br/


Indicadores de processo e a gesto por riscos

Opinio

Uma combinao estratgica contra os custos da no-qualidadePor Guilherme Bezerra

Uma das mximas da Gesto da Qualidade nos diz que S se pode melhorar o que se pode medir.Quando se trata de qualidade e sistemas de gesto, algumas empresas possuem a viso de simplesmente agregar custos ao seu processo. Porm, quando se trata dos custos de implementao da qualidade em comparao com os custos da no qualidade e o quanto podem ser reduzidos os prejuzos da organizao, comea-se a ter uma perspectiva do grande ganho que pode haver quando um sistema de gesto bem implementado.

Os indicadores de processo (tambm chamados de KPIs Key Process Indicator), permitem observar cada etapa de cada processo de acordo com a necessidade identificada nestas etapas, de forma que fique fcil identificar os focos de ao para atingir os resultados esperados.

Na nova verso da NBR ISO9001, que entrar em vigor em 2015, este foco se torna muito maior, atravs da abordagem baseada em riscos, sem manter a antiga viso isonmica dos processos. A NBR ISO9004, atual verso nacional 2010, auxilia na obteno deste foco, que considera a identificao de pontos fortes e fracos, bem como oportunidades de melhoria e inovao atravs do sucesso sustentado de uma organizao com base em gesto da qualidade.

Utilizando-se os indicadores e a gesto de riscos, com uma base de sucesso sustentado da organizao

e com foco em atingir problemas, pode-se identificar facilmente, por exemplo:

Tempos de reao em questo de falhas; Quantidade de reclamaes, sendo de clientes

internos ou externos; ndice de eficincia global dos equipamentos (OEE); Perdas no planejadas de matria prima; Perdas de material acabado e retrabalho; Gastos excessivos em processos como manuteno; Horas extras e absentesmo; Tempos gastos em setups; Entre outros.

Atravs da anlise destes dados em qualquer contexto empresarial, torna-se claro o risco de cada um dos processos e torna possvel atacar diretamente os problemas identificados nas diversas frentes de trabalho, bem como permite identificar os pontos de melhoria para alcanar redues de perdas de maneira eficaz.t

Guilherme Bezerra: Tecnlogo em Processos Gerenciais pela Universidade Paulista com mais de 10 anos de experincia em indstrias e empresas de servios de diversos segmentos nas reas de Controle e Gesto da Qualidade. Auditor Lder certificado pelo IRCA para a norma ISO9001:2008. Atua como Gestor, Consultor, Instrutor e Auditor em sistemas de Gesto, Ferramentas da Qualidade. [email protected] http://br.linkedin.com/in/guilhermebezerra

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A crise de comportamento e o momento atual

Sem dvida, vivemos hoje uma crise e um dos tpicos mais importantes que se deve ressaltar a falta de confiana no produto nacional gerada por um mercado cada vez mais competitivo e uma formao profissional cada vez mais duvidosa.

Viso


Por Eng Eduardo Iorgof Rocha

Sem dvida, vivemos hoje uma crise e um dos tpicos mais importantes que se deve ressaltar a falta de confiana no produto nacional gerada por um mercado cada vez mais competitivo e uma formao profissional cada vez mais duvidosa.

Existe outro desafio. As condies internas de nosso pas so extremamente desmotivadoras. Os encargos so brutais e a capacidade do governo em evitar a sonegao aumenta dia a dia. Assim sendo, a vida do empresrio nacional requer um jogo de cintura e uma capacidade empreendedora inimaginvel em um passado recente.

A questo ento : S vo sobreviver as empresas que buscarem se modernizar, no s os seus equipamentos, mas tambm na sua forma de gerir o seu negcio. Eu, particularmente, tive algumas experincias que chegam a ser cmicas se no fossem trgicas. Conheci parques industriais ultra modernos com uma rea comercial que nem digna de comentrio. At pouco tempo os clientes vinham sozinhos, mas e agora? Onde eles esto? Essas foram as perguntas que me fizeram recentemente. Outra: Ser uma crise ou a China?

Outra empresa tinha uma excelente equipe de vendas, mas no tinha preo. Tinha qualidade muito acima dos padres nacionais, tinha prazo e mesmo assim estava a perder mercado. E a? O que fazer?

A entrada de produtos estrangeiros a preos impensveis at a pouco tempo aponta, de forma definitiva, a nossa vulnerabilidade. Em minhas andanas pude tambm perceber que o empreendedor brasileiro , normalmente, um excelente tcnico em sua rea de atuao, mas por vezes deixa a desejar quando se fala de planejamento e capacitao. Foi-se o tempo em que somente a expertise era necessria para uma empresa progredir. Uma boa viso de mercado, avaliao da necessidade de importar matria prima, buscar formas de produo mais competitivas so questes de mxima relevncia. A expresso, fao isso h 30 anos e agora querem me ensinar como fazer... no tem mais espao em nosso contexto atual. Mudar significa sobreviver.

Outro ponto que nem todos os profissionais ou empresas que disponibilizam seus servios seguem um cdigo de tica digno. Por vezes, at acreditam estar capacitados, mas a qualidade entregue deixa muito a desejar e as consequncias podem ser bem prejudiciais.

Portanto, desenvolver fornecedores se torna, a cada dia, uma necessidade premente. Quando falo de fornecedores, no estou focando somente nos de matria prima, mas nos de servios tambm. Cada vez

mais se fundamenta a importncia de se ter uma boa estratgia, formas adequadas de implantao, uma boa comunicao e muitas outras necessidades que o cenrio atual nos impe e que antes passavam despercebidas ou eram tratadas como irrelevantes. Hoje, sem dvida, so questes vitais.

Outra caracterstica de nossa cultura o valor que se d a uma indicao. O marketing boca a boca funciona muito bem pelas nossas bandas. Diria mais, um servio bem feito tem repercusso em qualquer lugar. Esse fato se torna bem visvel com o advento das redes sociais e o impacto que tem no desempenho das organizaes. Tanto isso verdade que hoje existem equipes especializadas que fazem este tipo de acompanhamento com o objetivo de salvaguardar o desempenho comercial dos produtos disponibilizados. O marketing boca a boca no um fato novo, mas a magnitude que alcana com as redes sociais sim e se deve ter um cuidado bem especial com elas, alm de ter custos bem interessantes para o pequeno e mdio empresrio como forma de divulgao.

Outro dia estava conversando com um consultor, amigo meu, especializado em estratgia empresarial e o tema da conversa foi sobre a abertura de mercado e suas consequncias. Sa deste bate papo com a certeza de que hoje sofremos os impactos l dos tempos do Collor, quando se discutia o que poderia acontecer. Hoje a gente j sabe. Uma era chegou ao fim. O perfil necessrio a um gestor mudou. O governo hoje, provavelmente, ganha mais com a importao do que com a produo interna. Estamos solitrios, por nossa conta e risco. Cabe a ns exigir as mudanas necessrias e entender o novo momento que estamos vivendo. Os fantasmas da obsolescncia e da ineficincia rondam os nossos profissionais assim como as nossas organizaes. Temos ai, mais uma empreitada pela frente: Mudar esta situao ou no mais participar deste novo cenrio que se consolida a cada dia. Sucesso a todost

Eng Eduardo Iorgof Rocha Engenheiro formado pela Escola de Engenharia Mau, trabalhou em empresas como Pirelli, SKF e Rolamentos FAG. Atuou como professor universitrio na FIG (Faculdades integradas de Guarulhos) nas faculdades de Administrao e Cincias Contbeis. Alm disso, foi como professor no ensino profissionalizante e mdio perfazendo uma experincia de mais 10 anos na rea. Foi diretor da Agencia Digital LIfemotion e hoje diretor Academia MasterSapiens, especializada em desenvolvimento e formao e Equipes. estudioso do comportamento humano desde 1981. Fundador do GRAI (Grupo de Relacionamento e Apoio a Indstria) que iniciou as suas atividades no CIESP Sul em 2013, hoje expande suas atividades nos demais CIESPs. Grupo no qual se aprende a fazer negcios, fazendo negcios.


MASP

Claudemir Y. OribeMestre em administrao de empresas PUC Minas/Fundao Dom Cabralscio consultor da [email protected]

Soluo de problemas de natureza administrativa

Imagine a seguinte situao: voc precisa de um documento em algum rgo pblico, uma certido por exemplo. L voc informado que o documento ser entregue em duas semanas. Na verdade voc precisa dele imediatamente, mas mesmo assim, acaba aceitando o prazo. Passado o prazo, voc volta ao local e, ao retirar a certido, percebe que um dado est errado! Problemas desse tipo so relativos a processos administrativos. E no so exclusivos a organizaes pblicas. Empresas privadas possuem uma infinidade de processos administrativos demorados e apinhados de problemas de toda ordem, nas reas de Comercial, Compras, RH, Servios Gerais, Comunicao, Jurdica, Financeira, Portaria etc, incluindo, evidentemente, na prpria gesto, como ocorre em processos de aprovao.

Diferentemente dos processos industriais, os processos administrativos so muito mais susceptveis a erros, pois dependem muito mais da preciso humana. Pessoas no so mquinas. A ateno, a memria, a motivao, a fadiga e outros fatores variam enormemente durante um dia de trabalho, ao longo da semana, do ms, do ano e at ao longo da nossa vida profissional. A tolerncia ao erro varia dependendo do trabalho e de quem solicita, devido a um mecanismo comportamental que limita o potencial humano, s vezes de forma inconsciente. Enfim, problemas acontecem a todo o momento e em vrios nveis de gravidade e frequncia, pois o trabalho no realizado com a racionalidade imaginada.

A questo essencial que todo trabalho um processo e, como todo processo, composto por alguns componentes sempre presentes. No incio existem as Entradas, que so os insumos e que alimentam o processo. Em processos administrativos, as entradas so basicamente documentos e informaes que, se no estiverem conforme necessrio, comprometem o resultado final.

No Processo propriamente dito, esto presentes: recursos, como mveis, instrumentos, software e equipamentos de informtica; pessoas com suas aptides e competncias; mtodos, que so as maneiras com que as coisas so feitas; padres de desempenho, na forma de objetivos, metas e referenciais de resultado; e gesto, que trata do monitoramento das atividades. Todos esses elementos, se no forem definidos, estruturados e executados de forma a produzir o resultado desejado, minam a capacidade do processo de cumprir seu propsito final.

Finalmente, temos as Sadas que consiste naquilo que se esperava obter, bem como os atributos intrnsecos em termos de qualidade, custo, prazo e satisfao das partes envolvidas. Um problema de processo administrativo aquele que no cumpre algum desses atributos e, portanto, no consegue satisfazer alguma das partes interessadas.

Como todo processo, os administrativos tambm tm seus problemas e causas tpicas, como: transposio de dados de documentos manuscritos;

longo prazo ou fila de espera; indefinio de mtodos, meios e critrios; sistemas informticos, que podem conter erros de programao que, via de regra, so difceis de serem descobertos. Alm da qualidade, a produtividade pode ser um grande alvo de aes de melhoria, haja visto que problemas se alimentam da estrutura, consumindo tempo e recursos, sem necessariamente agregar nada.

O MASP pode ser empregado para a resoluo de problemas administrativos se algumas poucas adaptaes forem feitas em suas etapas e nas ferramentas.

Na etapa de Identificao do Problema importante que o problema seja reconhecido e escolhido com cuidado e em consenso, pois muito fcil associar o problema a pessoa, o que pode gerar constrangimentos. Durante a investigao de causas, essas pessoas se sentiro expostas e vulnerveis. O temor de serem punidos pode acarretar uma enxurrada de desculpas, esquivos e enquistamento, o que no contribui em nada para o processo de anlise. Por isso, a coordenao do trabalho deve reforar constantemente o objetivo, o foco no processo e no sobre pessoas e a impessoalidade da anlise, evitando talvez citar nomes e pessoas.

Durante a etapa de Anlise as entrevistas cumpriro um papel relevante como tcnica de coleta de informaes para compreender o que funciona e o que no funciona no processo. Por isso, a composio do grupo deve ser varivel, incluindo pessoas a medida que a prpria anlise exigir. No se deve discutir a atividade de algum ausente.

Com relao s ferramentas, algumas so bem adequadas a problemas administrativos. O fluxograma uma das ferramentas da qualidade e que tem um potencial especial pois permite visualizar o roteiro de execuo do processo com muita facilidade. comum elaborar um fluxo antes da melhoria e confrontar com o de depois da melhoria devendo, este ltimo, ser mais simples, mais rpido, com menos tarefas, menos interaes funcionais e, evidentemente, menos erros. A coleta de dados pode ser feita com folhas de registros/listas de verificao, em que as pessoas anotam a ocorrncia de fenmenos ou resultados parciais para servir como elemento de comparao e evidncia de fatos relevantes.

Finalmente, no se pode esquecer que um processo administrativo ocorre num ambiente social, o que requer uma boa dose de delicadeza para ser corrigido. O potencial de reaes adversas e indesejveis no deve ser, de forma alguma, negligenciado. Uma interveno mal feita pode facilmente piorar o estado das coisas.

A adoo conceitos de gesto da mudana (change management) fortemente recomendada, haja visto que, ao contrrio de mquinas, pessoas precisam ser convencidas das mudanas. Afinal, sempre prefervel ter as pessoas como parte da soluo do que parte do problema.t

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LEAN SEIS SIGMA e MASPNo misture alhos com bugalhos

O Lean Seis Sigma uma estratgia gerencial e o MASP um mtodo para soluo de problemas portanto, no so diretamente comparveis.

Seis Sigma


Por Cristina Werkema

O Lean Seis Sigma pode e deve ser usado por qualquer tipo de empresa, j que o programa uma estratgia gerencial para a melhoria da performance do negcio, o que representa uma necessidade de toda organizao

Recentemente li um artigo que apresentava, na viso do autor, as diferenas entre o MASP e o Seis Sigma. A partir da minha experincia profissional, discordo fortemente das colocaes apresentadas na matria.

A seguir apresentarei os principais tpicos do artigo dos quais discordo, bem como as explicaes para a discordncia, para que o leitor possa analisar e tirar suas prprias concluses.

1 O MASP e o Seis Sigma foram qualificados como mtodos de resoluo de problemas tcnicos complexos em organizaes.

O Seis Sigma que passarei a designar pela terminologia Lean Seis Sigma, visto que a integrao do Lean Manufacturing ao Seis Sigma j uma tendncia definitiva uma ESTRATGIA GERENCIAL disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores.

O Lean Seis Sigma pode e deve ser usado por qualquer tipo de empresa, j que o programa uma estratgia gerencial para a melhoria da performance do negcio, o que representa uma necessidade de toda organizao. Vale destacar que o Lean Seis Sigma ter maior impacto na reduo da variao presente em processos internos repetitivos e no projeto de novos produtos e processos.

As principais vantagens do Lean Seis Sigma so algumas caractersticas nicas e muito poderosas de sua abordagem e forma de implementao:

A) Orientao para a obteno de resultados para o negcio (o Lean Seis Sigma uma estratgia de negcio e no somente uma iniciativa de qualidade).B) Liderana exercida pela altaadministrao.

C) Existncia de uma infra-estrutura de suporte para a sua implementao, com papis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts).D) Projetos Lean Seis Sigma associados s metas prioritrias da empresa.E) Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.F) Elevada dedicao dos especialistas do Lean Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.G) Mensurao do retorno sobre o investimento dos treinamentos realizados.H) Existncia de um roteiro [mtodos DMAIC (para a melhoria do desempenho de produtos e processos) e DMADV (para o desenvolvimento de novos produtos e processos)] que mostra como integrar as ferramentas analticas (principalmente, tcnicas estatsticas) a uma abordagem global para o alcance de metas.

No que diz respeito aos benefcios, vale destacar que, por meio do Lean Seis Sigma, as empresas podem:

i) Reduzir o percentual de fabricao de produtos defeituosos.ii) Aumentar o nvel de satisfao de clientes.iii) Reduzir o tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos.iv) Reduzir estoques, percentual de entregas com atraso e custos.v) Aumentar o rendimento dos processos e o volume de vendas.Um dos elementos da infraestrutura do Lean

Seis Sigma a constituio de equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratgicas da empresa. O desenvolvimento dos projetos focados na melhoria do desempenho de produtos e processos realizado com base em um MTODO denominado DMAIC, que apresentado, de modo resumido, na Figura 1.u

Setembro de 2014 - Revista Banas Qualidade - 19


Seis Sigma

DMAIC Nmero Etapa ETAPA OBJETIVO ATIVIDADES

D 1 DEFINE

Definir com preciso o escopo do projeto.

I Validar a importncia do projeto.II Constituir a equipe responsvel pelo projeto.III Elaborar o Project Charter.IV Identificar as principais necessidades dos clientes e consumidores.

M 2 MEASURE

Determinar a localizao ou o foco do problema.

I Avaliar se os dados existentes so confiveis. Em caso afirmativo, utiliza-los. Em caso negativo, coletar novos dados.II Identificar os problemas prioritrios.III Estabelecer a meta de cada problema prioritrio.

A 3 ANALYZE

Determinar as causas de cada problema prioritrio.

I Analisar o processo gerador do problema prioritrio.II Identificar e priorizar as causas potenciais do problema prioritrio.III Quantificar a importncia das causas potenciais priorizadas.

I 4 IMPROVE

Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio.

I Identificar solues prioritrias.II Testar em pequena escala as solues prioritrias.III Avaliar se a meta foi alcanada. Em caso afirmativo, elaborar e executar um plano para implementar as solues em larga escala. Em caso negativo, retornar etapa M ou aplicar o Design for Lean Six Sigma.

C 5 CONTROL

Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

I Avaliar o alcance da meta em larga escala.II Se a meta foi alcanada, padronizar as alteraes, transmitir os novos padres e implementar um plano para monitoramento da performance e tomada de aes corretivas caso surjam anomalias.III Se a meta no foi alcanada, retornar etapa M ou aplicar o Design for Lean Six Sigma.IV Sumarizar o trabalho e fazer recomendaes.

Diversas ferramentas so utilizadas de maneira integrada s etapas do DMAIC, que se transforma, ento, em um mtodo sistemtico baseado em dados e no uso de ferramentas estatsticas para se atingir os resultados estratgicos desejados pelas empresas.

Figura 1 Mtodo

DMAIC (1).


O esquema detalhado da integrao das ferramentas do Lean Seis Sigma ao mtodo DMAIC utilizado para a melhoria do desempenho de produtos e processos um tpico extenso, que apresentado e discutido detalhadamente em vrios dos livros de minha autoria, sendo um deles a referncia (1) da presente matria.

PORTANTO, EVIDENTE QUE O LEAN SEIS SIGMA MUITO MAIS QUE UM MTODO DE RESOLUO DE PROBLEMAS.

J o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) o Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria da empresa, conforme apresentado na Figura 2.

PDCA Nmero da Fase FASE OBJETIVO

P

1 Identificao do Problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

2 Observao Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.3 Anlise Descobrir as causas fundamentais.4 Plano de Ao Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

D 5 Execuo Bloquear as causas fundamentais.

C

6 Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo.

?Bloqueio foi efetivo?Sim: Ir para 7.No: Voltar para 2.

A7 Padronizao Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8 Concluso Recapitular todo o processo de soluo do problema, para trabalho futuro.

MASP DMAIC

P

1 Identificao do Problema Define: Definir com preciso o escopo do projeto. D

2 Observao (Anlise do Fenmeno) Measure: Determinar a localizao ou o foco do problema. M

3 Anlise (Anlise do Processo) Analyze: Determinar as causas de cada problema prioritrio. A

4 Plano de Ao Improve: Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. ID 5 Execuo

C

6 Verificao

Control: Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. C

?Bloqueio foi efetivo?Sim: Ir para 7.No: Voltar para 2.

A7 Padronizao8 Concluso

H sentido em usar a terminologia Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, visto que cada meta de melhoria gera um problema que a organizao dever solucionar. Existe uma correspondncia direta entre o mtodo DMAIC e o MASP, conforme mostra a Figura 3.

Portanto, se desejarmos fazer uma comparao, ela no dever ser feita entre o MASP e o Lean Seis Sigma e, sim, entre o MASP e o DMAIC. E, fazendo a comparao apropriada, fica patente que NO h conflitos entre o DMAIC e o MASP e, sim, equivalncia. Cito as palavras do Prof. Vicente Falconi, considerado o mais influente especialista do pas em gesto de empresas e governos (3):u

Figura 2 Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas QC Story (2).

Figura 3 Correspondncia entre o MASP e o DMAIC.



O mtodo gerencial (mtodo de soluo de problemas) nico, mas existem vrias denominaes utilizadas por consultorias que querem fazer crer que seu mtodo melhor. So denominaes comerciais. Todas as denominaes so boas pois o mtodo nico.

Ento, possvel dizer que h uma perda de foco quando concentramos nossa ateno na busca do melhor mtodo. Na verdade, isso no existe: cada empresa deve adotar o procedimento mais adequado sua cultura e s suas experincias anteriores. Por exemplo, se as pessoas da empresa j esto habituadas a utilizar o MASP com sucesso e a organizao decide pela implantao do Lean Seis Sigma como estratgia gerencial porque ele tornou-se necessrio para garantir empresa o alcance de metas mais desafiadoras , em lugar da utilizao da denominao DMAIC poder ser empregado o termo MASP, fazendo-se somente a integrao das ferramentas mais poderosas do Lean Seis Sigma s fases do MASP. Isso possvel, claro, desde que sejam respeitados os requisitos bsicos do Lean Seis Sigma, necessrios ao seu xito.

2 Foi afirmado que ambos mtodos carecem de mais literatura para serem estudados.

Fiquei estupefata pela afirmao acima! Para no alongar muito o texto, concentrarei minha ateno somente na literatura sobre o Lean Seis Sigma, cujo nascimento foi na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, e, portanto, muito mais recente que o MASP.

No caso do Lean Seis Sigma, sabemos que:

A) Vrios livros sobre o tema foram lanados nos Estados Unidos a partir de 1998. No website www.amazon.com, se fizermos uma busca avanada na seo de livros, com a expresso Lean Six Sigma no campo ttulo, sero apresentadas 46 pginas, com 12 livros por pgina!! No website www.livrariacultura.com.br, ao digitarmos a expresso Seis Sigma

como ttulo e restringirmos a busca para obras em portugus, obteremos como resultado 21 livros.

B) Em congressos e conferncias sobre qualidade, o Lean Seis Sigma vem tendo muito destaque, com a apresentao de um grande nmero de estudos de caso, alm de existirem vrios eventos especficos sobre o Lean Seis Sigma.

C) A American Society for Quality (ASQ) publica, DESDE NOVEMBRO DE 2001, a ASQ Six Sigma Forum Magazine (revista trimestral), implementou o ASQ Six Sigma Forum e instituiu os exames para certificao de Yellow Belts, Green Belts, Black Belts e Master Black Belts, havendo uma extensa lista de referncias bibliogrficas em seu website, para serem estudadas pelos interessados em se preparar para os exames.

Logo, totalmente evidente que no existe carncia de literatura para estudo do Lean Seis Sigma e, muito menos, para estudo do MASP.

3 Foi afirmado que com relao meta, no Seis Sigma, ela claramente definida, embora no haja consenso se 3,4 ou 0,002 defeitos por milho de unidades produzidas; no MASP a meta definida no incio do projeto pela equipe ou pela gerncia, sendo, portanto, um mtodo mais flexvel para a melhoria contnua, pois considera alvos diferentes do zero defeito.

A colocao acima uma distoro, porque estabelece que a meta de TODOS os projetos Lean Seis Sigma 3,4 ou 0,002 defeitos por milho de unidades produzidas, o que totalmente improcedente. A confuso aqui interpretar literalmente a filosofia do Lean Seis Sigma, que defende a melhoria contnua dos processos e a reduo da variabilidade, na busca de zero defeito, como se fosse o alvo exato de todo projeto individual desenvolvido, isto , sair, em um nico estgio, do nvel de qualidade

Seis Sigma

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atual para o de zero defeito. fcil perceber que, do ponto de vista da relao custo/benefcio, isso invivel para as empresas. E, logicamente, no assim que o Lean Seis Sigma funciona. Uma consulta literatura bsica sobre o Lean Seis Sigma aqui possvel referir o livro de minha autoria, intitulado Criando a Cultura Lean Seis Sigma (4) mostrar ao leitor como deve ser feita a implementao do Lean Seis Sigma, o que inclui o procedimento para definio dos projetos e de suas metas.

Finalizo solicitando que leitor analise meus argumentos e tire suas prprias concluses.tReferncias1. WERKEMA, Cristina. Mtodos PDCA e

DMAIC e Suas Ferramentas Analticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013, pp. 90-91.

2. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia 8. Edio. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004, p. 215.

3. CAMPOS, Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2009, p. 24.

4. WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sigma 3. Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, 259 p.

Cristina Werkema proprietria e diretora do Grupo Werkema e autora das obras da Srie Seis Sigma Criando a Cultura Lean Seis Sigma, Design for Lean Six Sigma: Ferramentas Bsicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV, Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing, Avaliao de Sistemas de Medio, Perguntas e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma, Mtodos PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analticas, Inferncia Estatstica: Como Estabelecer Concluses com Confiana no Giro do PDCA e DMAIC e Ferramentas Estatsticas Bsicas do Lean Seis Sigma Integradas ao PDCA e DMAIC, alm de oito livros sobre estatstica aplicada gesto empresarial, rea na qual atua h mais de vinte anos. [email protected].

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Roberta Pithon: Ps-Graduada em Qualidade, em Sistemas Integrados de Gesto e em Gesto Empresarial. Mestranda em Engenharia Mecnica Unicamp. CQE, CQA, CMQ/OE, CSSGB, CSSBB CQT, CQPA e CQIA pela ASQ.Lead Auditor ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001 e OHSAS 18001. Professora de Graduao e Ps Graduao de disciplinas da Qualidade e de Sistemas de Gesto, Scia-diretora, consultora, instrutora e auditora da Excelint Gesto Empresarial. [email protected]

As Ferramentas do Lean Manufacturing (Produo Lean)

Ferramentas Roberta Pithon

Na ltima edio, finalizamos a abordagem das 7 Ferramentas Gerenciais da Qualidade (Diagrama de Afinidades, Diagrama de Relaes, Diagrama de rvore, Diagrama de Matriz, Matriz de Priorizao, Diagrama PDPC, Diagrama de Atividades)

Nesta edio, comearemos a discutir as Ferramentas /Metodologias que fazem parte do Lean Manufacturing, tambm conhecido como Produo Lean, Manufatura Enxuta ou Sistema Toyota de Produo.

O Lean Manufacturing teve incio nos anos de 1950 quando Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, ambos da Toyota, perceberam que a produo em massa no funcionaria no Japo.

A base da produo em massa foi criada por Fred Taylor com o Taylorismo, onde se procurava identificar a melhor forma de fazer o trabalho baseado em princpios cientficos. Henry Ford tambm contribuiu para a produo em massa com a possibilidade da intercambiabilidade de peas e facilidade de montagem. Alfred Sloan tambm contribuiu para a produo em massa, com novas tcnicas administrativas e de marketing. Porm, a produo em massa tinha problemas, os trabalhadores no gostavam de trabalhar, a qualidade ficou em segundo plano em relao produo e as taxas de defeitos e de reclamaes eram muito altas.

Em 1950, o engenheiro japons Eiji Toyoda e seu especialista em produo Taiichi Ohno visitaram a fbrica da Ford em Detroit, o maior e mais eficiente complexo de manufatura do mundo. Aps anlise minuciosa, chegaram a concluso que existiam algumas alternativas para melhorar o sistema de produo.

Baseado nesta necessidade foi criada uma nova abordagem para a produo, a Produo Lean, que tem como um dos seus objetivos, a eliminao do desperdcio e representa o fazer mais com menos (tempo, espao, equipamentos, material, .....).

A base do sistema Lean a estabilidade e a padronizao. O foco o cliente, atender suas necessidades de qualidade e prazo, ou seja, fornecer ao cliente com alta qualidade ao menor custo e

no tempo curto. Isto s pode ser alcanado com a eliminao dos desperdcios, ou muda,

Para se conseguir esta meta, vrias ferramentas, prticas, metodologias foram criadas e/ou adaptadas :

Fluxo Contnuo 5S Manuteno Produtiva Total Trabalho Padronizado Just in Time Kanban Mapeamento do Fluxo de Valor Jidoka Poka Yoke Kaizen SMED entre outros

Vamos juntos a partir do prximo ms conhecer os detalhes e as potencialidades de cada uma destas ferramentas !!!!!! t

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Como perder um emprego em dez dias

Pode parecer exagerado, mas dez dias podem ser mais do que suficiente para que um profissional leve seu chefe ao limite.

Comportamento


Por Alexandre Prates

Na comdia romntica Como perder um homem em dez dias, a protagonista apresenta um comportamento irritante e, por vezes, autoritrio e dramtico durante dez dias consecutivos, visando propositalmente que o namorado a deixe nesse perodo. Inspirado neste filme, decidi fazer uma analogia com o cotidiano das empresas.

Pode parecer exagerado, mas dez dias podem ser mais do que suficiente para que um profissional leve seu chefe ao limite e seja demitido nesse curto espao de tempo.

A nica diferena que os comportamentos adotados por muitos no so propositais, apesar de, obviamente (para que tem um pingo de bom senso), demonstrar muitas atitudes intolerveis nos tempos atuais.

Se voc conseguiu o emprego dos seus sonhos e no quer perd-lo, fique atento rotina que voc NO deve adotar para manter-se firme, criar uma grande reputao e construir uma carreira de sucesso. Caso contrrio, pratique (mesmo que minimamente) os comportamentos que apresento a seguir e deleite-se com a frustrao e com o sof de casa:

1 dia: Aquele conceito bsico a primeira impresso a que fica pode ser aplicado aqui de maneira exemplar. Ningum te conhece, ento, nada melhor do que criar uma imagem melhor de voc mesmo para agradar a todos. Exagerar no perfume, optar por uma camisa nada discreta e cumprimentar a todos de uma maneira bem efusiva, com aquele aperto de mo vigoroso, abraos bem apertados e beijos molhados far rapidamente com que as pessoas olhem voc bem desconfiadas.

Aproveite para se enturmar, fazendo piadas a todo o momento e a cada situao, mesmo que voc no as tenha vivenciado ou sequer conhea o protagonista da histria. Fatalmente voc falar demais e cometer alguma gafe, como falar de forma pejorativa sobre homossexualismo e descobrir que o

seu chefe homossexual. E, no almoo, no primeiro almoo com os novos colegas, coma absurdamente e de maneira bem grosseira. Aproveite para contar histrias traumticas da sua vida pessoal que ningum quer saber. Para fechar com chave de ouro, seja bem preconceituoso em seus comentrios sobre religio.Saldo do dia: mostrou toda a sua destreza em ser desagradvel.

2 dia: Chegue atrasado, esbaforido, com cara de sono e culpe o trnsito por isso. Diga que brigou com um motoqueiro e cite os palavres que gritou a ele. Ah, no se esquea de colocar aquela camisa branca toda puda e amassada (acordou atrasado, no teve como passar). Depois de se desculpar com o chefe, sussurre para os colegas que foi difcil acordar, pois a ressaca est demais. Levante-se, v buscar um caf e enrole alguns minutos. Aps a chegada triunfal, pergunte em alto e bom tom: O que eu fao hoje?. Pegue algum trabalho para fazer, mas fique bem atento as suas redes sociais, alternando entre o Facebook (escondido estrategicamente na tela) e o Whatsapp. No se esquea de rir alto e mostrar aquele vdeo que voc achou bem engraado para todos os colegas. s 11:15, comece a perguntar onde todos vo almoar e v dando sinais de que, aps as 11:30, voc j est em preparao para o almoo e reclame de fome algumas vezes.

s 11h55, levante-se e comece a convidar insistentemente todos para o almoo, inclusive perturbando aquele colega que est ao telefone, mesmo que a ligao seja importante. Ao retornar do almoo, boceje bem alto e diga que o perodo da tarde ser bem difcil. Enrole o que for possvel e, s 17:00, reclame que o dia no passa. s 17:55, despea-se de todos e v embora.Saldo do dia: alm de desagradvel, agora se mostrou completamente descomprometido.u


Comportamento 3 dia: Na primeira reunio que

participar, opine mais do que deveria. Alis, d pitaco em tudo e sobre o trabalho de todo mundo. Quando algum disser que fez algo, diga que poderia ter feito de outra forma. Quando o seu chefe apresentar os resultados, diga que est muito fraco e que tem muitas ideias para melhorar isso. E no se esquea de repetir inmeras vezes a frase deixa comigo e jamais deixe de concordar com tudo o que o seu chefe diz, inclusive pea a palavra e faa um elogio a ele no final da reunio. Se puxar aplausos, ento, parabns, voc est se superando.Saldo do dia: Agora provou a sua capacidade de bajulao.

4 dia: Com todo mundo ironizando voc agora, o caminho para a demisso comea a ser traado. E fique tranquilo, as pessoas se encarregaro disso. Elas acabaro com voc utilizando as suas prprias armas. J que voc mostrou ser muito bom no que faz e vislumbrou todos com ideias brilhantes, vo lhe testar de uma maneira bem simples: cobrando todas as vezes que voc disse deixa comigo. A partir desse momento, elas ficaro atentas a todos os seus erros e se afastaro. Voc perceber isso pela falta de companhia no almoo. Ningum apoia quem critica tudo o que est sendo feito e muito menos quem deseja ganhar mritos por conta disso.Saldo do dia: voc perdeu o seu maior patrimnio a credibilidade.

5 dia: Falte. Isso mesmo, no v trabalhar e arrume uma doena para justificar a sua ausncia. Mas deixe para avisar s 11:00 e, ao invs de ligar, mande um whatsapp. Assim voc no precisar fingir, caso no esteja mesmo doente.Saldo do dia: voc comeou a ganhar a desconfiana das pessoas.

6 dia: Cobre reconhecimento do seu chefe. Apresente uma ideia a valorize-a mais do que realmente vale. Apresente para todas as pessoas insistentemente e, caso algum critique o seu projeto, tente-o convencer a qualquer custo. No caso de seu

chefe, mostre toda a sua insatisfao e o quanto se sentiu ofendido. As pessoas no suportam profissionais carentes de ateno e reconhecimento.Saldo do dia: a partir de agora suas ideias sero cada vez mais rejeitadas.

7 dia: Invente um cliente para visitar, um curso para fazer ou um parente doente apara cuidar e no v trabalhar novamente. Mas deixe uma brecha para descobrirem a sua mentira. E, quando for descoberto, chore e coloque a culpa na sua trgica situao de vida sem dinheiro, filho doente, divrcio, despejo, sei l, conte uma histria bem triste.

Ao contrrio do que voc pensa, as pessoas no se comovero com a sua histria e, sim, ficaro cada vez mais descrentes da sua competncia e profissionalismo.Saldo do dia: voc perdeu totalmente a confiana das pessoas.

8 dia: Lembra que voc prometeu muitas coisas na reunio? Est na hora de entregar. Quando for cobrado, faa algo que vai fazer o seu chefe pular da cadeira invente um monte de desculpas. E, quando o seu chefe parar de gritar, para tentar aliviar a sua barra, que tal queimar o filme de outra pessoa? Tente descobrir alguma coisa que ela faa de errado de d um jeito de entregar isso. Mas, ao faz-lo, conte de uma forma bem dramtica a seu chefe, demonstrando o quanto voc est sofrendo com isso. Voc comprometido com a empresa e jamais poderia deixar isso acontecer. Por mais que voc tenha razo, ningum suporta um fofoqueiro e no querem um em sua equipe. Parabns, voc est pouco a pouco cavando a sua cova.Saldo dia: agora voc perdeu totalmente o respeito e tambm ganhou o ttulo de fofoqueiro.

9 dia: J que voc no ganhou nenhum ibope com o seu chefe por ter contado a fofoca pra ele, precisa urgentemente limpar a barra com os colegas. Ento, nada melhor do que tentar se desculpar e explicar o que fez, como se tivesse alguma explicao.

E voc rapidamente vai descobrir que ningum vai confiar em voc novamente.


Nessa hora, nada pior do que apelar: chore, fale da sua dura vida e dos problemas que vem passando. Faa isso e ver que s vai piorar as coisas. E, como cartada final, perca a pacincia, brigue, grite, pegue as suas coisas e v embora.Saldo dia: falso e descontrolado so adjetivo que voc acaba de incluir no seu currculo.

10 dia: Com todo o clima negativo gerado por voc, restar ao seu chefe cham-lo para uma conversa. Quando questionado sobre o seu comportamento, d o golpe de misericrdia. Diga que est sendo perseguido pelos colegas e que isso acontece em todas as empresas por onde passa, pois as pessoas no gostam de quem aponta os erros. Para sacramentar a sua demisso, chore, diga que est muito arrependido e que quer mais uma chance, que no pode perder aquele emprego, que sua famlia depende disso, enfim, implore.

A voc perceber que implorar s vai acelerar a frase que seu chefe diria a voc: Desculpe, mas no est dando certo. Quem sabe em outra oportunidade!.Saldo do dia: Parabns, voc conseguiu. Fez por merecer a demisso.

Simples assim, bastam dez dias bem turbulentos como os descritos aqui para seu emprego e sua carreira irem para o buraco rapidamente. Talvez voc possa ter visto exageros em alguns pontos. Pode ser.

Mas vale a reflexo, pois, por mais sutil que sejam os seus comportamentos, pode at demorar um pouco mais, mas o seu dia vai chegar! E qualquer semelhana mera coincidncia.t

Alexandre Prates especialista em liderana, desenvolvimento humano e performance organizacional. tambm Master Coach, palestrante, scio-fundador do ICA (Instituto de Coaching Aplicado) e scio do Grupo Alquimia.


Teoria da Soluo Inventiva de Problemas e Inovao Sistemtica

TRIZInovao a buzzword do momento. A inovao, ou criao de valor, pode acontecer casualmente. A Inovao Sistemtica no acontece nunca desta forma ela destinada. Neste artigo, investigamos o que a Teoria da Soluo Inventiva de Problemas (TRIZ) e como ela evoluiu de sua abordagem clssica para a TRIZ Moderna ou Inovao Sistemtica. O artigo dividido em trs segmentos principais. No primeiro, discutimos a inovao e sua dependncia da criatividade. A seguir, analisamos a TRIZ Clssica e a TRIZ Moderna ou Inovao Sistemtica. Finalmente, descrevemos algumas aplicaes que ilustram o uso da metodologia em diferentes situaes.

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TRIZ

As Eras da Indstria

A industrializao um fenmeno relativamente recente na histria humana, mas, trouxe mudanas muito profundas. As transformaes da indstria podem ser divididas em trs grandes eras. A primeira, foi a Era da Produtividade. Nela, os elementos bsicos para uma indstria racional surgiram, como a mecanizao, a produo de energia em grandes quantidades, as fbricas e a padronizao de componentes.

A segunda grande era foi a da Qualidade. Naquela era, a indstria envidou grandes esforos para definir padres de qualidade e criar meios para atend-los de modo consistente. Surgiu a inspeo e depois, o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a atual gesto estratgica da qualidade.

Atualmente, vivenciamos o nascer de uma terceira era da indstria, que podemos denominar como a Era da Inovao. claro que produtividade e qualidade continuam sendo objetivos importantes para qualquer empresa, mas, apenas produtividade e qualidade no so mais suficientes como vantagens competitivas. Alm disso, as bases para o alcance de tais objetivos j esto em estgio de desenvolvimento relativamente avanado. Por outro lado, os caminhos para a inovao j no so to claros. Decorre disso que os esforos acadmicos e prticos intensificam-se, na atualidade, para controlar a inovao.

Um fenmeno natural nas transies entre eras a tentativa de utilizar estratgias, metodologias e ferramentas bem sucedidas na era anterior para tratar os desafios da era emergente. Em nossos dias, vemos mtodos que foram muito eficazes nos objetivos de aumentar a produtividade e a qualidade

sendo utilizados, quase sem modificaes, para fomentar a inovao. de se esperar que tais tentativas no produzam resultados excelentes, do mesmo modo como o uso dos melhores processos artesanais de produo, bastante adequados para o perodo de antes da Revoluo Industrial, no contriburam fortemente para o aumento da produtividade industrial.

As condies de competio esto mudando de modo fundamental. Por exemplo, as empresas que formam o conhecido ndice S&P 500 duravam cerca de 100 anos por volta de 1930. Ao observar a evoluo do ndice, notamos que esta longevidade est em cerca de 20 anos atualmente, com tendncia de queda (S&P DOW JONES INDICES, 2014). Gigantes como Kodak, Nokia e Sun Microsystems so algumas das empresas que foram atingidas recentemente pelas mudanas. Todas as empresas o so, mas, estas so exemplos daquelas que no conseguiram reinventar-se. No centro da derrocada de todas estas empresas est a incapacidade de inovar ou de reagir rapidamente s inovaes de outras empresas.

A Inovao Como Criao de Valor

Embora estejamos ainda em terreno relativamente pouco conhecido, quando se trata de inovao, algumas caractersticas esto ficando cada vez mais claras. Pesquisa e desenvolvimento eram vistos como sinnimo de inovao, mas, sabemos que a inovao no resulta necessariamente de P&D. Sabemos que ela pode ocorrer no nvel de produto, de processo, de servio e de modelo de negcio. Sabemos que ela depende de um ambiente adequado e pessoas de talento. Sabemos que, frequentemente, o inovador um outsider, sem compromisso com a forma como as coisas sempre foram u

INOVAO E CRIATIVIDADE

Por Dr. Marco Aurlio de Carvalho


feitas. E, principalmente, sabemos que inovao um processo de criao de valor. No que se refere a valor, sabemos que ele no julgado pelos pesquisadores, engenheiros e nem pelo presidente da empresa, mas, sim pelos clientes. E sabemos que este valor pode ser medido, principalmente, por meio do dinheiro que os clientes decidem entregar (ou no) empresa.

O processo de criao de valor, que identificamos h pouco como sinnimo de inovao, um processo de criao de conhecimento. No incio do processo, nunca se sabe com exatido onde ele terminar. Isso deixa alguns gerentes de projeto, que desejam gerenciar um projeto de inovao do mesmo modo como gerenciada a construo de um edifcio comum, angustiados. Quando se est realmente criando valor, algo de fato original e til, o aprendizado sobre esta coisa ocorre de modo concomitante sua criao. Essa incerteza, inerente ao processo, ainda inaceitvel para muitas organizaes, que preferem no correr os riscos da inovao e assumem automaticamente o caminho dos seguidores.

Com a complexidade do mundo atual, um nico domnio do conhecimento insuficiente para abranger a inovao. Mesmo o projeto de um novo produto relativamente simples, como um grampeador de papel, demanda conhecimentos de reas diversas como engenharia mecnica, design de produtos, administrao de empresas, engenharia qumica, entre outras. Quanto maior a complexidade e originalidade da inovao, maior a quantidade e variedade de conhecimentos especficos necessrios para a sua criao. E, mais do que simplesmente um agregado de conhecimentos de diferentes reas, a inovao surge nas fronteiras entre estes conhecimentos, o que demanda elevada capacidade de comunicao entre os membros das equipes envolvidas.

Engana-se muito quem limita a inovao ao desenvolvimento de novos produtos. Sabemos que a criao de valor progride aproximadamente nesta sequncia: de

commodities para produtos, de produtos para servios, de servios para experincias e de experincias para emoes e transformaes.

Por ltimo, sabemos que, no centro da criao de valor, est o assunto central deste artigo: a criatividade.

Criatividade e TRIZ

O brasileiro criativo? Esta uma pergunta que fao com frequncia em minhas aulas, palestras e cursos. A maioria das pessoas responde que sim. Elas do muitos exemplos, na arte popular, nos pequenos negcios, no lazer. Concordo. De fato, o brasileiro um povo criativo. Porm, esta criatividade tem resultado em benefcios para o Pas? Nem tanto.

Acredito que temos um problema de banalizao da criatividade. Muitos tem ideias criativas, mas, poucos do importncia suficiente s mesmas para ter a disciplina de chegar ao ponto de convert-las em real valor; em inovao; em mais e melhores notas fiscais, como diria Slvio Meira. o exemplo do pequeno agricultor que inventa uma nova bomba dgua de pedal, eficaz e que pode ser construda com componentes encontrados no ferro velho. Como no exatamente fcil proteger e explorar a inveno e este no o mtier do agricultor, a inveno acaba restrita famlia e seu pequeno crculo de relacionamentos e no se converte em inovao.

Mesmo onde no h falta de disciplina, mtodo e interesse em tirar proveito das invenes, como o caso das grandes empresas, observo a desvalorizao da criatividade. Algumas das filosofias e mtodos considerados mais modernos no mbito da engenharia industrial, utilizadas por muitas de nossas maiores companhias, relegam a criatividade e inventividade ao segundo plano. No Lean Manufacturing, Seis Sigma e Design Thinking, por exemplo, o momento da inspirao, da gerao da ideia inventiva deixado para o acaso, ou, quando muito, para uma ferramenta

TRIZ


totalmente dependente do grupo que a aplica, como o caso do brainstorming. No momento em que necessria uma ideia criativa, estas metodologias simplesmente apresentam uma caixinha indicando insira o milagre aqui.

A soluo para valorizar a inventividade existe h tempos. Mais do que valorizar, ela fomenta a inventividade, at mesmo das pessoas que no se consideram capazes dela. Criada na antiga URSS, por Altshuller (1986), a TRIZ uma rica metodologia, completamente voltada para produzir o 1% de inspirao que, somado aos 99% de transpirao, resultar em inovaes. TRIZ uma sigla que vem do russo Teria Retchnia Izobrettelskikh Zadtchi. Essa sigla tem sido utilizada mundo afora e a temos traduzido para o portugus como Teoria da Soluo Inventiva de Problemas.

Meu primeiro professor de TRIZ, o fsico Semyon D. Savransky, definiu a TRIZ como uma metodologia heurstica, orientada ao ser humano e baseada em conhecimento, para a resoluo de problemas inventivos (SAVRANSKY, 2000). Ela heurstica

porque faz o uso de princpios que apontam para direes onde provavelmente (com base em fundamentao estatstica) esto as respostas mais promissoras para os problemas. orientada ao ser humano porque foi feita para uso humano e no computacional. baseada em conhecimento porque surge do estudo das solues mais inventivas nas diversas reas da tecnologia. E voltada para problemas inventivos, tanto porque serve para tratar esta categoria especfica de problemas, como porque seu uso resulta em solues inventivas.

Desde seu surgimento, nos anos 1940, at o final dos anos 1980, a TRIZ foi um assunto essencialmente limitado ao mundo sovitico. A partir do incio dos anos 1990 ela passou a ser difundida internacionalmente. Hoje, ensinada no mundo inteiro e amplamente utilizada por indivduos e empresas atuantes nas mais variadas reas.

O presente artigo tem como finalidade apresentar um panorama geral da TRIZ e demonstrar como ela pode ser utilizada, em especial para apoiar a inovao.

TRIZ E INOVAO SISTEMTICA

Como Funciona a TRIZ

Na busca de um mtodo para a obteno de ideias criativas que no dependesse somente das experincias e talentos dos seus usurios, Altshuller analisou patentes de diferentes reas e procurou definir quais os processos envolvidos na obteno das solues criativas contidas nas mesmas. Ele encontrou regularidades, a partir dos quais definiu princpios, padres e leis (que podemos denominar, de modo geral, como heursticas) para a soluo de problemas. Alguns exemplos de heursticas da TRIZ so:

Princpio Inventivo da Homogeneizao: procurar fazer elementos que interagem do mesmo material, ou de materiais compatveis. Um exemplo domstico

deste Princpio Inventivo o uso de esptulas de poliamida ou silicone para preparar alimentos em panelas revestidas de PTFE. Como so substncias com durezas quase iguais, uma superfcie no danifica a outra.

Princpio de Separao no Espao: separar propriedades contraditrias (desejadas e indesejadas) em diferentes partes do espao. Por exemplo, numa clnica odontolgica, o ruidoso compressor de ar , usualmente, posicionado fora (separado) do ambiente dos consultrios.

Recursos: procurar aproveitar elementos j disponveis no ambiente de operao de um sistema e/ou em u


suas redondezas para melhorar o desempenho do sistema, ou solucionar problemas que ocorrem no mesmo. Por exemplo, numa fbrica de papel, um equipamento que libera vapor durante a operao conectado a outro que deve aquecer outra substncia.

Existem vrios mtodos na TRIZ, e mais de 300 heursticas. Isso muito mais do que seramos capazes de abordar com propriedade num nico artigo. Porm, possvel explicar o processo geral da TRIZ para a soluo de problemas por meio da Figura 1 (DE CARVALHO, 2011).

A partir de um problema especfico, o solucionador de problemas utiliza as ferramentas para a anlise da situao problemtica e formulao de problemas para realizar a abstrao e chegar a um problema genrico, livre do jargo tcnico. Ento, uma ou mais ferramentas para a ideao so utilizadas, de forma a chegar a solues genricas. Por ltimo, as solues genricas precisam ser particularizadas, ou seja, adaptadas, para chegar a solues especficas teis.

O problema especfico de uma empresa da rea de mquinas agrcolas era semear com preciso, mesmo em solos com preparo mnimo. Tais solos so benficos,

porque os resduos da colheita anterior so deixados na superfcie, diminuindo a eroso e contribuindo um pouco para a manuteno da umidade e nutrientes no solo. Por outro lado, semear nestes solos mais difcil, devido presena dos resduos.

O problema genrico foi reformulado (Figura 2), com uso da ferramenta Resultado Final Ideal, como fazer uma coisa entrar em outra coisa, por si s.

Os quadrantes desta figura correspondem aos da Figura 1 Problema Especfico, Problema Genrico, Soluo Genrica e Soluo Especfica. A soluo genrica foi encontrada: atirar as sementes no solo, de modo que entrem na terra por si ss. Uma semeadora que fizesse isso seria vantajosa, porque consistiria de mecanismos mais simples do que a semeadora comum, que precisa abrir a cova, unitizar a semente, semear e recobrir a cova. Porm, um problema adicional foi identificado, j que as sementes no penetrariam, mas, seriam destrudas no impacto com o solo. Este problema foi reformulado por meio de uma Anlise de Contradies. Algumas solues foram geradas com uso de Recursos e do Princpio Inventivo do Intermedirio: peletizar as sementes, previamente; recobrir as sementes com gelo, previamente; propelir as sementes acima da velocidade do som e, com isso, produzir uma onda de choque que perfure o solo e permita semente cair na posio correta.

Numa etapa posterior, a empresa em que foi desenvolvido este caso investigou em laboratrio a viabilidade destas e de outras ideias geradas e patenteou uma delas, a qual pretende utilizar em produtos futuros. Estes so os 99% de transpirao que precisam vir aps o 1% de inspirao para chegar inovao.

Da TRIZ Clssica Inovao Sistemtica

A TRIZ Clssica corresponde quela desenvolvida do final dos anos 1940 ao final dos anos 1980, sob a liderana de

Figura 1 Processo geral

de soluo de problemas da TRIZ (DE CARVALHO,

2011)

TRIZ


Altshuller (1986). A verso do Algoritmo para a Soluo Inventiva de Problemas diagramada na Figura 3 (ARIZ-85) contm todos os elementos da TRIZ.

A soluo de um problema com o ARIZ comea pelas etapas analticas (1, 2 e 3). Na primeira etapa, feita a transio do problema inicial, definido vagamente ou mesmo erroneamente, para um mini-problema, formulado pela regra: tudo no sistema permanece igual, mas, a funo necessria executada. A seguir, formula-se a contradio tcnica. Ento, um modelo do problema (um diagrama simplificado do conflito) desenhado e procura-se utilizar os Padres Inventivos para solucionar o problema. Na segunda etapa, especifica-se a Zona e o Tempo de Operao (onde e quando ocorre o problema) e levanta-se os Recursos nelas disponveis. Na terceira etapa, so identificados o resultado final ideal e a contradio fsica.

Figura 2 Processo geral de soluo de problemas da TRIZ aplicado ao problema da semeadura

A parte seguinte do ARIZ focada na soluo do problema, propriamente dita. A soluo deve superar a contradio fsica. Na quarta etapa do ARIZ, procura-se solucionar o problema com o Mtodo das Partculas e a mobilizao dos recursos identificados na segunda etapa. Se a soluo for encontrada, pode-se passar, diretamente, para a stima etapa.

Se a soluo no for encontrada, passa-se para a quinta etapa, em que se procura fazer uso das bases de conhecimento da TRIZ: Padres Inventivos, Princpios de Separao e Listas de Efeitos para a remoo da contradio fsica. Se uma soluo adequada no for obtida, o algoritmo deve ser reiniciado, com a mudana ou substituio do problema (etapa 6).

As trs ltimas etapas do ARIZ servem para a verificao, generalizao e acompanhamento da soluo obtida. Na stima etapa, verifica-se se a soluo obtida u


est suficientemente prxima do ideal, ou seja, se no so necessrias modificaes excessivas no sistema. Se a soluo encontrada for considerada muito distante da ideal, o algoritmo deve ser reiniciado. Se a soluo for considerada satisfatria, passa-se para a oitava etapa, de generalizao da soluo. Nesta etapa, investiga-se o impacto da soluo no supersistema (sistema de nvel superior ao estudado), outras maneiras de aproveitar a soluo e a possibilidade de aplicao do princpio utilizado para a obteno da soluo de outros problemas no mesmo sistema ou cercanias. Na nona e ltima etapa, analisa-se o processo de soluo em busca de desvios e, consequentemente, oportunidades para a melhoria do prprio ARIZ.

Desde a internacionalizao da TRIZ, dos anos 1990 em diante, despontaram

muitos novos especialistas no assunto, com formaes e experincias em reas e indstrias diversas. Surgiu um mercado para a TRIZ, com vrios competidores primeiro, os TRIZ Masters e outros profissionais da antiga URSS com muito conhecimento terico e prtico de TRIZ; depois, somaram-se ao grupo profissionais de outros pases que foram gradualmente aprendendo e aplicando a metodologia.

Com a variedade de especialistas, comearam a aparecer verses diversas da TRIZ. Isso gera uma certa confuso, especialmente entre os que esto comeando a aprender. Por outro lado, a TRIZ Clssica, focada em inveno, acabou avanando para uma TRIZ interessada no objetivo maior de apoiar a inovao, que no est limitada inveno, como j vimos, mas, busca criar u

Figura 3 ARIZ 85 (DE CARVALHO,

1999)

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valor. Entendemos que essa TRIZ moderna e orientada para a inovao a Inovao Sistemtica.

A Inovao Sistemtica inclui a TRIZ e desenvolvimentos posteriores, que integraram mtodos como a Anlise de Valor, o Mapeamento Tecnolgico (Technology Roadmapping), o Desdobramento da Funo Qualidade, o Projeto Robusto, a Teoria das Restries, a Busca Semntica e outros.

A TRIZ Moderna ou Inovao Sistemtica e Seu Valor

Por ser uma rea estratgica, uma das maiores contribuies potenciais da TRIZ ocorre na gesto da tecnologia. Neste sentido, ferramentas como Mapa de Valor, Curva S, Anlise Funcional, Anlise de Patentes, Tendncias da Evoluo, Busca Orientada pela Funo e Anlise Antecipada de Falhas podem ser aplicadas para atividades como:

diagnstico do contexto tecnolgico da empresa, descobrindo os parmetros principais de valor que produziro vantagens competitivas no futuro;

desenvolvimento de concepes inovadoras que produzam avanos nos referidos parmetros de valor;

identificao das tecnologias que possibilitaro concretizar as concepes, as quais devero ser desenvolvidas ou adquiridas;

avaliao e seleo das concepes a

serem concretizadas; definio dos momentos mais

adequados para o desenvolvimento ou aquisio das tecnologias.

Uma das ferramentas citadas, a Busca Orientada pela Funo, pode ser utilizada de modo reverso, para identificar mercados ou aplicaes em que as tecnologias e produtos atuais podem ser utilizados.

No desenvolvimento de produtos, processos e servios, a TRIZ pode ser utilizada em todos os momentos em que necessrio gerar ideias e resolver problemas, como:

na gerao de ideias originais de novos produtos e servios, com o uso de mtodos como IDEATRIZ e Tendncias de Evoluo;

na concepo de solues que diferenciam-se daquelas oferecidas pelos concorrentes, com o uso de mtodos como Anlise Funcional, Anlise de Contradies, Su-Campos e Padres Inventivos;

na seleo das melhores solues, com a aplicao dos conceitos fundamentais da TRIZ e das Tendncias de Evoluo como parmetros de avaliao;

na resoluo de problemas na configurao e detalhamento dos produtos, onde os mesmos mtodos anteriormente citados tambm podem ser utilizados de modo produtivo.

APLICAES DA TRIZ

Neste segmento, relatamos trs aplicaes da TRIZ. As primeira um projeto que realizamos na rea de gesto da tecnologia. A segunda e terceira aplicaes foram nas etapas iniciais do desenvolvimento de produtos, com uso da IDEATRIZ e das Tendncias de Evoluo. A quarta um caso de resoluo de problema de processo produtivo, em que foram usadas tcnicas para formulao e resoluo do problema.

Elaborao de Portflio de Projetos Tecnolgicos

Esta aplicao foi realizada numa empresa de grande porte, que atua na proteo de cultivos e biotecnologia. No temos permisso para relatar muitos detalhes, mas, acreditamos ser oportuno descrever o que podemos sobre o caso, uma vez que foi uma iniciativa muito efetiva de treinamento em TRIZ, com aplicao imediata do contedo aprendido em benefcio da empresa.

TRIZ


A primeira fase do programa foi o treinamento de cerca de 200 profissionais da empresa em TRIZ. A seguir, foram desenvolvidos projetos piloto por equipes que passaram pelo treinamento. A gerncia definiu as equipes, que foram compostas por pessoas atuantes em reas afins das vrias u

ano xxiv | outubro de 2014 | edição 268revistas.banasqualidade.com.br/bq_268/files/assets/... ·...

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