annoxxii-numerospeciale · 2019. 4. 8. · venerdì16marzo2018 risparmio,mercati,imprese...

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FUTURO ITALIA500 STORIE DI IMPRESE E DI CAMPIONI

CHE HANNO SPINTO E SPINGONO IL PAESE

Il 2018 come sarà? Sabino Cassese, Francesco Daveri, Ferruccio de Bortoli,Dario Di Vico, Maurizio Ferrera, Federico Fubini, Francesco Giavazzi,

Daniele Manca, Wolfgang Münchau, Raffaella Polato, Danilo Taino

ChiaraFerragniDa influencer a imprenditrice,la storia raccontata in unacopertina de L’Economia

GiorgioArmani

Lo stilista ha annunciato per

la prima volta a L’Economia la

struttura futura della maison

MarioDraghi

È stato eletto dalla redazione

del Corriere «Il personaggio

dell’anno» per il 2017

compie1anno

Numero

speciale

Venerdì 16 Marzo 2018 Risparmio,Mercati, Imprese leconomia.corriere.it

del

ANNO XXII - Numero Speciale

Codice cliente: 13773002

Leggi, burocratie instabilità: aziendetroppo assediate

L’ impresa italiana è sotto assedio.Si muove in un contesto politicoincerto e turbolento. Deve tener

conto di una legislazione farraginosa esovrabbondante. Ha a che fare conburocrazie sonnacchiose e ostili. Devetemere una giustizia aggressiva e lenta.Subisce le ricorrenti tentazioniprotezionistiche della politica. Incontraora anche le difficoltà del neo-colbertismo statunitense.Il contesto europeo nel quale operal’impresa italiana vede susseguirsi ciclilunghi: basti pensare alla durata incarica dei presidenti francesi e deicancellieri tedeschi. La politica italiana«è fatta di veloci cambi», come haacutamente rilevato Renzi nella suaintervista al Corriere del 12 marzoscorso. Questo crea incertezza neipunti di riferimento delle imprese,perché, di conseguenza, le politicheseguono unmoto sussultorio. Unavolta il diritto era codificato e lapresenza dei codici garantiva unacontinuità del quadro normativo. Sisapeva e si poteva prevedere. Ora lalegislazione è sovrabbondante (circa100 mila leggi) e continuamente incambiamento. Le imprese hannobisogno di misuratori dellameteorologia legislativa, perché il«tempo» cambia quotidianamente.Essenziale per l’impresa è di averdavanti amministrazioni e procedure,anche severe, ma non ostili. Non è ilcaso dell’Italia, dove la burocrazia vedel’impresa e la ricerca del profitto conuna sorta di sospetto, le sequenze sonocampi minati, le procedure percorsi diguerra. La giustizia dovrebbeassicurare il rispetto delle regole dibase, in tempi brevi. Invece, in Italia, siespande, fino a una vera e propriagiudizializzazione della politica madecide con tempi biblici. Quindi,impedisce, non favorisce l’economia.Ansia di popolarità, nel revival delsovranismo, spinge piccoli Trumpnostrani a svegliarsi la mattina e apensare misure antiscorreria e diimpedimento alle delocalizzazioni, perproteggere il sacro suolo nazionale el’occupazione. Questo è un ostacolo dipiù: anche le aziende che possono, sulbreve periodo, giovarsene, finiscono,nel lungo periodo, per esseredanneggiate. Da ultimo, il pessimoprodotto ultimo di una democraziainvecchiata, come quella americana,consente a quell’amministrazione diinnescare una guerra commercialediretta a ripristinare formule bilateraliin luogo di quelle multilaterali dicommercio internazionale che glistessi Usa avevano caldeggiato unquarto di secolo fa.

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L’EconomiaRISCHI & OPPORTUNITÀ

Laforzae idifettidiunPaesecheama(poco) le imprese

IL PUNTO

di Daniele Manca

alvolta gli italiani sembranonon esserne consapevoli.Ma è qualcosa che si prova

ogni volta che, viaggiandoall’estero, ci si siede a un tavolo conpersone di altra nazionalità. Lacuriosità, l’attenzione, le domande, inuna parola l’interesse suscitato dalnostro Paese è spesso superiore aquello relativo ad altre nazioni europee,paragonabile forse a quello di unagrande potenza come gli Stati Uniti. Lacapacità, normalmente della politica, dipersuadere, suscitare curiosità, attrarrerisorse, capitali, competenze, attraversomezzi intangibili, viene definito «softpower». La forza dell’Italia in questo èandata consolidandosi nel secondodopoguerra del secolo scorso. E’ statoin quegli anni, e non solo per la nostrastoria, le nostre bellezze e la nostracultura, che siamo riusciti a colpirel’immaginario di chi ci guarda fuori daiconfini. E il fenomeno continua aconsolidarsi in questo scorcio di terzomillennio. Un «soft power» che si èalimentato sia dello stile di vitaesemplificato dai nostri prodotti, siadal modo di offrire i servizi. In unaparola dalle imprese, piuttosto chedalla politica. Non sembri azzardato.Quelle centinaia di migliaia di aziendeche ogni giorno interpretanoconcretamente il Paese, dentro e fuoriil territorio nazionale, rappresentano laspina dorsale del nostro vivere.Attraverso il lavoro, gli investimenti, lacreatività, piccole e grandi aziende chespesso hanno saputo e sannomettersiin cima alla catena del valore, chehanno capito l’importanzadell’eccellenza, compongono il puzzledi un’Italia sempre sorprendente. Unpuzzle appunto, che a volte sconcertaper la capacità competitiva e dipenetrazione nel mercato mondiale.Ma quanta consapevolezza c’è diquesto? Ancora troppo poca. E quantoviene agevolato l’intraprendere, invecedi essere ostacolato dalla politica?Siamo partiti da queste considerazioniquando abbiamo deciso di trasformareil quasi trentenne CorrierEconomia inun nuovo settimanale L’Economia.Abbiamo voluto difendere, dare voce eaiuto al risparmio italiano che ancoraoggi rappresenta uno degli asset piùimportanti del nostro Paese. Abbiamovoluto dare volto e voce alle impreseche rappresentano l’ossatura dellanostra economia. Abbiamoriconosciuto e smascherato chi e cosafrena e comprime le potenzialitàdell’Italia. Chi approfitta del Paeseinvece di contribuire alla sua crescita.In un anno abbiamo raccontato i moltidifetti del sistema Italia e degli italiani,ma con l’orgoglio di affiancare a essi lestorie di eccellenza di chi non si è maiarreso. Continueremo a farlo assieme avoi.

@daniele_manca© RIPRODUZIONE RISERVATA

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DIARIODI BORDO

di Sabino Cassese

2CORRIERE DELLA SERA VENERDÌ 16.03.2018


Che viaggio faranno i nostri imprenditori in un quadroin così rapida evoluzione tra dazi internazionali, nuove regole europee

e con uno scenario politico ancora incompiuto? Tanti i fronti: dalla macchinastatale alle decisioni di Bruxelles, fino alle attese dei mercati

Concorrenzae privatizzazionisono la strada

A ll’origine dei problemidell’Italia c’è una cattivaallocazione del lavoro e del

capitale. Imprese inefficienti, cioècon bassa produttività, chedovrebbero uscire dal mercato e farespazio a imprese efficienti, invecesopravvivono a lungo. Vuoi perchéprotette, direttamente oindirettamente, con denaropubblico, vuoi perché godono direndite che consentono loro disopravvivere, sebbene in un mercatoaperto alla concorrenzachiuderebbero. Sarebbe sufficienteconsentire a questo meccanismoriallocativo di funzionare per elevareil livello medio di produttività e dicrescita e in questo modo, fra l’altro,ridurre il rapporto debito-Prodottointerno lordo, il macigno che pesasul futuro nostro e dei nostri figli. Ladomanda è chi lo impedisce.Per saperlo bisogna capire che sitratta soprattutto di protezione direndite che la riallocazionecancellerebbe. Un primo esempiosono le imprese pubbliche,soprattutto a livello locale. Qui larendita va in primo luogo allapolitica: manager scelti non permerito ma per fedeltà, politici che inquesto modo possono «ripagare» iloro elettori. Ma anche lavoratoripoco produttivi e che rimangono taliperché hanno capito che l’obiettivodell’azienda pubblica in cui lavoranonon è il profitto ma appunti ibenefici politici.Pensate ad esempio agli effetti deltrasferimento della gestione deltrasporto pubblico di Romadall’Atac a Luxottica, o un’impresaabituata a competere e vincere suimercati internazionali.Oppure,senza andare tanto lontano, allafrancese Ratp che gestisce iltrasporto pubblico a Parigi. Qualiquindi le priorità ? Concorrenza eprivatizzazioni. E chi sono i nemicidella crescita? Tutti coloro, in primisil ministro Carlo Calenda, i qualinon hanno capito che bisognadifendere i lavoratori, anzichéproteggere con denaro pubblicoposti di lavoro in impreseinefficienti.


I rischi di esseredisallineaticon l’Europa

Amio avviso si profilanoall’orizzonte quattro questionipreoccupanti che potrebbero

avere ripercussioni negative sui rapportidell’Italia con la zona euro.La prima è che il nuovo governo, aprescindere da chi verrà nominato allasua guida, avrà ben poco interesse nelcondividere il processo di riforme dellagestione della zona euro, appoggiate daFrancia e Germania, specie per quel cheriguarda il meccanismo europeo distabilità. La Germania e gli altri paesi delnord Europa insisteranno affinchè simetta mano a una ristrutturazione semiautomatica del debito, o almeno siraggiunga un accordo politico peragganciare gli aiuti forniti dal Fondo salvaStati a una qualche forma diabbattimento del debito. Ma nessungoverno italiano è in grado disottoscrivere un accordo del genere.Pertanto si intravede un rischio serio chele riforme della zona euro volute daEmmanuel Macron potrebberosgonfiarsi. Il secondo rischio è unaumento incontrollato della spesapubblica. E questo è uno scenario assaiprobabile, che il nuovo governo siaguidato da Luigi Di Maio o da MatteoSalvini. Il reddito di cittadinanza sarebbeuna riforma costosissima, come pure laflat tax e l’azzeramento delle riformeFornero. Non dimentichiamo chel’Unione ha già concesso all’Italia dimassimizzare il margine di manovrafiscale e adesso esige il risanamento deiconti. La terza questione riguarda lapossibilità che un futuro governo italianofaccia ricorso all’emissione di una valutaparallela, come per esempio una nota dicredito emessa dal governo per ilpagamento di tasse future, oppure ad altrischemi che sfruttino la politica fiscale percreare strumenti simili a una valuta. Innessun altro paese dell’Unione questaproposta di valuta fiscale ha riscossoaltrettanto interesse come in Italia.Credo che valga la pena esplorare questapossibilità, ma su questa strada l’Italiasarà costretta a confrontarsi con la Bce, eforse anche la Commissione Ue e gli altristati membri. Infine, l’ultima incognita –anche se non si ricollega in modospecifico alle passate elezioni – riguardala successione di Mario Draghi. La Bcequasi sicuramente metterà fineall’acquisto del debito sovranomentreDraghi è ancora al suo posto, ma laquestione scottante è che cosa se ne faràla Bce dei 2,3 trilioni di bond oggi neisuoi tabulati, e come vede il suo ruolo inuna crisi futura. Draghi è stato unbanchiere eccezionale. Un presidente chenon sia disposto a fare il possibile persalvare la zona euro potrebbe rivelarsi unvero disastro per l’Italia.


Macron-Merkel,l’asse avanzaBattiamo un colpo

L ’Europa ha già fatto irruzionenell’agenda politica. Qualisaranno i contenuti del

Documento di economia e finanza e chilo voterà in Parlamento? Il governouscente di Paolo Gentiloni proporrà undocumento «asciutto» e non allegheràil cosiddetto Programma nazionale diriforma, dove si illustrano le priorità egli strumenti di politica economica esociale. Anche così il Documento saràcomunque una cartina di tornasole.Matteo Salvini (Lega) e Luigi di Maio(CinqueStelle) cercheranno di darequalche segnale forte, coerente con glislogan usati nel corso delle lorocampagne elettorali. Europa e mercatipotrebbero spaventarsi. Per entrambi ileader la discussione sul Documento dieconomia e finanza potrebbe rivelarsiun benefico bagno di realtà: la realtàdei numeri, delle scelte politicamentedifficili. Nel corso del 2018 entrerà nelvivo la partita sui fondi Ue. Occorreràdecidere come ristrutturare il bilanciocomune dopo la Brexit. Gli interessi ingioco per l’Italia sonomolto consistentie il negoziato non sarà solo tecnico. Unpaese privo di governo e senza prioritàcondivise potrà farsi molto male. Iltema cruciale è però la riforma dellagovernance dell’Unionemonetaria. Sulpiatto c’è un’ambiziosa propostafrancese per creare unministro delleFinanze europeo, dotato di un propriobudget. Berlino non è contraria, madesidera stringere ancor di più le redinisulla disciplina fiscale. Senza propostecredibili l’Italia rischia di esserestritolata da un patto franco/tedesco,insensibile alle nostre esigenze diflessibilità. Per il nostro paese l’Unioneeuropea è sempre stata un’ àncora distabilità e modernizzazione. Il maggiorrischio per i prossimi mesi èl’avventurismo, l’idea che convengaliberarsi dall’ àncora in base a diagnosinon fondate e aspettativetaumaturgiche. Ciò che dice Bruxellesnon è oro colato, ci sonomargini percambiamenti che tornino anche anostro vantaggio. Per sfruttarli serveperò una accorta e responsabile politicaeuropea da parte del nuovo governo,non un vago e inconcludente euro-scetticismo.


Quel coraggiodi rischiarein prima persona

M ancandomolto, ma avendopiù di quello che pensiamo,potremmo cavarcela così.

Calcolando il nostro coefficiente dirischio personale. Lo sviluppoeconomico richiede riformestrutturali, investimenti cospicui,innovazione. Tutto quello che volete.Ne abbiamo parlato fino alla noia. Masenza uno spirito più aperto, unamigliore predisposizione individuale,una voglia continua di provarci, non siva molto lontano. Ridotto in soldoni, ildilemma per il Paese è il seguente:saremo protagonisti consapevoli oseguaci passivi? Non è una questionedi età o di livello di istruzione. Dipendeda come accettiamo la sfida di unacontemporaneità accelerata al puntoda sfuggire a una precisacomprensione. La accettiamo alzandolo sguardo all’orizzontedell’innovazione o la subiamoconcentrando la vista su limiti econfini? La sfida del futuro è tutta qui,legata al nostro coefficiente di rischiopersonale che misura anche il gradoimplicito della imprenditorialità di unPaese. Ma anche la nostradeterminazione a rimanere più giovanidi quanto non dica l’anagrafe. Nonesiste il rischio zero, in nessunaattività. E la Grande Crisi ce l’haribadito, anche in campo finanziario. Ilrischio maggiore è quello di rimanerefermi. Anzi, è il rischio totale. Lo sidovrebbe apprendere a scuola,dovrebbe essere parte integrante diqualsiasi formazione, anche nelmondo del lavoro. Il senso di una veraeducazione civica.Si fa, non si aspetta. In questa epoca gliostacoli si affrontano, non si aggirano.Nel Paese che si assicura poco noncoprendosi dagli eventi naturali, cosìdiffusi e così catastrofici vista la scarsamanutenzione alle strutture, o dallaresponsabilità civile vi è unasorprendente avversione al rischio,non solo d’impresa. Provarci sempre enon avere paura di non farcela. Si cade,ci si rialza e si prova ancora.All’infinito. Vivere è unmestieredifficile, anche quando il mondo ètutto (apparentemente ecomodamente) sul nostrosmartphone.


di Ferruccio de Bortoli di Francesco Giavazzi di Maurizio Ferrera

di Wolfgang Münchau

VENERDÌ 16.03.2018 CORRIERE DELLA SERA

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Sviluppo sostenuto, corsa dell’export e spinta della riforma fiscaleamericana sono i tre jolly della congiuntura

Il controcanto? Le incertezze post elettorali, il ritorno in dosi massiccedel protezionismo e la storica debolezza dell’occupazione (stabile)

Forse non piaceMa Donald Trumpci cambia il mondo

C i sono buone ragioni per nonamare Donald Trump. Non faperò parte dei trattati

internazionali avere un presidentedegli Stati Uniti amabile. Quel checonta sono gli effetti delle suedecisioni. E questi sarebbe beneleggerli conmeno pregiudizio emaggiore pragmatismo: perché allafine dei suoi quattro anni di mandato(o forse otto) ci ritroveremo in unmondo parecchio cambiato; in parte inpeggio, in parte in meglio. Prima o poidoveva succedere: l’ingresso della Cinae dei Paesi emergenti nel perimetrodelle economie di mercato hasignificato fare spazio per altricommensali al banchetto un temporiservato all’Occidente: le regole e ilgalateo del passato non potevano noncambiare. Trump dàmolte rispostediscutibili al nuovomondo, spesso piùda impresario immobiliare che dastatista. Ma – «America Great Again» –reagisce a questa realtà. I due casi piùrecenti illustrano quel che staaccadendo. I dazi sull’acciaio el’alluminio possono diventare unaminaccia al sistemamultilaterale degliscambi: non è vero che le guerrecommerciali sono «buone e facili davincere». Ma è anche vero che ilsistemamultilaterale non fa passiavanti dalla metà degli Anni Novanta,che l’ingresso della Cina nella Wto(dicembre 2001) ha stravolto gliequilibri commerciali e che l’Americacontinua a essere il consumatore diultima istanza. Lo stesso vale per lapossibile apertura di colloqui di Trumpcon Kim Jong-un. Comporta dei rischi.Ma può condurre a nuovi equilibri inAsia: guerra più lontana e Cina menofacilmente assertiva. Potenzialmente,grandi cambiamenti. Come di granderilievo sono la riforma fiscale decisadal Congresso, che rende la Usa Inc.più competitiva, e la politicamediorientale di Washington,soprattutto l’appoggio alla svoltadell’Arabia Saudita. Più che ai tweet diDonald Trump è alle sue politiche –zoppicanti ma non di scarsa portata –che occorre prestare attenzione.Pragmatismo, quando l’impresarioabita alla Casa Bianca.

@danilotaino© RIPRODUZIONE RISERVATA

La crescita vaEppure la politicaconterà ancora

I l 2017 è stato un buon anno perl’economia mondiale. E il 2018potrebbe anche essere migliore del

2017. Di sicuro, l’anno si è concluso conun quarto trimestre in accelerazionepraticamente ovunque tranne che nelRegno Unito dove le vendite al dettagliosegnano il passo anche a causa delbalzo dell’inflazione al 3 per cento. Lecose sono andate tanto bene che— ditrimestre in trimestre— il Fondomonetario ha sempre rivisto al rialzo lestime precedenti. Non lo aveva maifatto negli ultimi cinque anni. Ora ci siaspetta una crescita mondiale vicina al4% per il 2018, con Stati Uniti edEurozona avviati verso un +2,5% e ipaesi emergenti di nuovo al +5 percento. L’accelerazione ha ancheinvertito la tendenza alladeindustrializzazione in atto da moltianni nei paesi più ricchi dove il valoreaggiunto manifatturiero e laproduzione industriale sono cresciutipiù rapidamente del Pil. Le borse,anticipando questi sviluppi, fannoregistrare sempre nuovi recordnonostante i valori di mercatoincorporino quasi impensabili multiplisugli utili. L’accelerazione della crescitasi è verificata a dispetto della Brexit,della vittoria di Donald Trump e delleminacce degli euroscettici: tutti eventipolitici di cui si temevano conseguenzedisastrose. Se l’economia ha tiratodritto, secondo alcuni, vuol dire che lapolitica non conta più. Non è così. Glisviluppi politici possono ancora farderagliare l’economia dai binari dellacrescita. Se Trump proseguirà con lasua partigiana guerra commerciale alresto del mondo; se la Brexit alzeràmuri oggi inesistenti tra Europa eRegno Unito; e se le politiche dei paesieuropei devieranno dallo strettosentiero tracciato dopo la crisi dell’euroci accorgeremo che la politica pesaeccome. Il rischio concreto è che,quando l’incertezza politica si tradurràin seri punti di domanda sulle politicheeconomiche future, l’ombrello dellebanche centrali che ci ha protetto finoad oggi potrebbe diventareimprovvisamente e drammaticamenteinsufficiente. A quel punto sarà troppotardi per rimpiangere la noncuranza dioggi.


Le lepri trascinanol’industriaOra il lavoro

I dati che arrivano dal Veneto edalla Lombardia e segnalanoun’accelerazione della ripresa

giustificano un sovrappiù diottimismo per l’intero 2018? È questala domanda da farsi in questi giornipost elettorali e la risposta non puòche essere cauta.I motivi sono lampanti, siamoall’inizio di una fase di instabilitàpolitica nel Paese che non ha riflessicogenti sull’economia reale, ma chesicuramente va monitorata e anchetemuta. Il secondo caveat viene dalclima da guerra commerciale partitocon le scelte del presidente Usa,Donald Trump, anche in questo casonon sappiamo quale possa essere laricaduta sulla quotidianità dellenostre aziende che esportano.Fatte queste doverose considerazionile rilevazioni che vengono dalterritorio sono interessanti perché cisegnalano come la granderiorganizzazione del sistema delleimprese seguita alla crisi 2008-2015sia più profonda e proficua di quantofinora pensato/scritto.La pattuglia di testa — che conun’espressione mutuata da PaoloGubitta chiamiamo «lepri»— è piùfolta di quanto era emerso finora. Lelepri non ci parlano solo di se stessema di un movimento più generaleche riguarda le catene di fornitura eche segnala incrementi significativinon solo di produzione/ricavi maanche di cultura industriale. Cioè diqualcosa di strutturale e alla finedecisivo.L’altra domanda riguarda il nesso traripresa e lavoro. Le evidenzenecessarie per potere rispondere concognizione di causa per ora sonodeboli. Sappiamo che il mismatchtra domanda e offerta stapenalizzando imprese e giovani,sappiamo che sono tornati gliincentivi, non abbiamo tracce sicuresull’evoluzione dei contratti atermine ovvero i protagonistidell’occupazione nel corso del 2017.Lo capiremo però abbastanza prestoe speriamo solo che in materia dilavoro le inutili polemiche politichelascino il campo alle analisi dimerito.


Le ombre lunghedi Big Techsulla ripresa

I n un paese nel quale il 95% delleimprese hannomeno di diecidipendenti, l’ultimo dei problemi

sembra il rischio di abuso di posizionedominante da parte di pochi colossalioligopolisti. Ma ne siamo davverosicuri? Non esattamente. E non soloperché soprattutto nei servizi pubblici,per esempio nel mercato dei trasporti,ogni città e l’intero Paese conta ancorasoggetti spesso pronti ad abusare dellaloro posizione dominante. Questo restasicuramente uno dei problemi, mal’economia italiana a questo punto disvolta per la ripresa (e per la politica)deve fare i conti con altri rischi dioligopolio: quelli dei gruppi del BigTech americano come Amazon,Facebook, oppure Google. Tutte questeaziendemeritano il loro successo,perché hanno creato e resoindispensabili servizi che cambiano (inmeglio) il nostro stile di vita. Sonobenemerite per questo. Ma considerateper esempio la seguente domanda, cheper ora non ha una risposta ufficiale:quante decine di milioni di euroall’anno sta perdendo Amazon sulleproprie attività italiane? E fino a quandoprogetta di accumulare altre perdite?Naturalmente il gruppo fondato da JeffBezos non pubblica i propri conti solosull’Italia, ma è nota la sua strategia inqualunque Paese arrivi: nei primi annirivende prodotti a prezzi così bassi dagenerare perdite, in modo dametterefuori mercato centinaia di migliaia divenditori al dettaglio che gli fannoconcorrenza. I buchi di bilancio cosìgenerati nelle operazioni in un Paesenel quale Amazon è appena entratavengono coperti dagli utili di quelli neiquali il gruppo è attivo da tempo. Leperdite servono a far chiudere iconcorrenti— i piccoli negozi o i grandimagazzini— per poi creare unpredominio nella quale Amazon possapoi alzare i suoi prezzi a piacimento.Difficile dimostrare che sia una strategiaillegale, impossibile sostenere che siacorretta. Resta poi da capire se Facebooko Google siano altrettanto aggressive nelcontrollare il mercato pubblicitario suInternet. Di certo questi restanodilemmi più grandi della sola Italia,eppure sempre di più riguarderanno davicino anche il nostro Paese.


di Danilo Taino di Francesco Daveri di Dario Di Vico di Federico Fubini

L’EconomiaRISCHI & OPPORTUNITÀ



ImpreseI CAMPIONI NASCOSTI

C’ è l’Italia che corre, oggi. E c’è un’Ita-lia chenonhamai smessodi farlo.Non l’ha fermata la Grande Crisi

ieri, non l’hanno paralizzata i venti violentidella prima globalizzazione l’altro ieri. Perquanto piccola (ma solo per le singole di-mensioni)ha continuatoa investire. Sebbe-ne «provinciale»(certo non culturalmente)i suoi capitali li ha puntati tutti sull’innova-zione: e in tempi in cui l’ondata convegnisti-ca suimust dell’Industria 4.0 nonera ancoracominciata né (tantomeno) si parlava di in-centivi. Ora che ci sono, ovviamente anchequesta «altra» Italia ne approfitta, e ringra-zia chi ha tradotto le parole in fatti. Però non

ha aspettato la politica (e il voto del 4 marzoqualcosa, pure a chi ha vinto, dovrebbe inse-gnare). A Gattico, Novara, la Paolo Astori Spaha per esempio continuato a produrre quelcheproducedal 1942: dadi e rondelle specialiper l’industria aeronautica. Puònonsembra-re ungranché. Epossononon impressionarei suoi 40 milioni di fatturato (nel 2016). Maerano poco più di 14 appena sei anni prima.Se li ha quasi triplicati, e proprio nel mezzodella recessione globale, è perché ha capitoche per diventare necessaria alle varie Bo-eing, Airbus, Bombardier, Gulfstream &Co., di quei dadi e quelle rondelle doveva fa-re un concentrato di eccellenza, qualcosa diunico che i concorrenti nonpotesserooffri-re. Per riuscirci, ha intensificato gli investi-menti. E se a qualcuno sembranopochi, i 20milioni messi sul tavolo dal 2012 (ricordia-molo: il picco della crisi), faccia il confronto

LEMIfuoriclasse del made in Italy non hanno sofferto la Grande Crisi.

Anzi, nel periodo buio hanno rilanciato. Nomi noti come Colmar, Lurisia,Venchi e altri finora sfuggiti ai radar. Attivi in settori tradizionali comela meccanica o l’alimentare e la moda, o già protagonisti nell’era digitaleE con un’impronta comune: fatturato tra 20 e 120 milioni, crescita dal 2010

di almeno il 7% l’anno, ricchi profitti. E nessuna voglia di fermarsi

di Raffaella Polato

Il 40% ha sede nelNordovest, segueil Nordest (38%).Al Centro e al Sudsolo il 20%.La Lombardiaè la Regionecon più presenze



con i ricavi. Poi dia un’occhiata all’Ebitda eagli utili. Scoprirà che i profitti lordi indu-striali sono stati in media, tra il 2013 e il2016,oltre il 50%delgirod’affari. E che ipro-fitti finali, al netto delle tasse pagate, supe-rano il 31%.In fondo, è una lezione anche per tanti big.I quali hanno certamente problemi moltopiù grossi, proporzionali alla taglia e molti-plicati su scala globale. Però forse non è uncaso se l’Italia che è riuscita a crescere persi-no nei peggiori anni delle nostre economie—gli stessi chehanno fatto strage di aziendediqualunquedimensione—appartienepro-prio al segmento per definizione più fragile:le piccole e medie imprese. Quando «L’Eco-nomia» e ItalyPost hanno iniziato il viaggiotra i loro bilanci (quasi 15 mila), qualche «so-spetto» sulla forza nascosta di molti impren-ditori sconosciuti c’era, naturalmente. Nienteperòche si avvicinassealle realtà cheabbiamoscoperto, e che abbiamo incominciato a rac-contare unmese fa.I volti dei 500 Champions che da quella sele-zione sonousciti sono, a conti fatti, la fotogra-fia dell’«altra Italia» di cui sopra. «Altra» nonsoloperchénonhamai interrotto la crescita e,oggi che c’è la ripresa,magari occorrerebbe ri-conoscere che un po’ di benzina per far ripar-tire il motore arriva da lì. Il punto chiave è chestorie come quella di Astori, e delle altre pic-cole e medie imprese di cui abbiamo parlatoin queste settimane (e continueremo a farlo),rompono parecchi schemi e quasi tutti i luo-ghi comuni. Costringono a ripensare (la poli-tica, magari) modelli e ricette.

Nuovi spiriti animaliEsempio. Resta vero che «piccolo» non è

più, e da un sacco di tempo, sinonimo dibello: anche la formula della «multinazio-nale tascabile», vincente oggi, prima o do-pometterà tutti di fronte al bivio tra il saltodi dimensioni e ilmega-assegnodi qualchefondo, o private equity, o venture capitalist.

Non è invece più necessariamente vero che,quando a quel bivio arriveranno, i protagoni-

sti non saranno attrezzati ad affrontarlo.È una nuova razza di industriali, questa dei

piccoli-medi post crisi, che spesso neppurele associazioni imprenditoriali hanno sa-puto intercettare e, dunque, rappresentare.Perché? Perché l’Italia che corre e cresce og-gi èdiversadaquella checorrevaventi, tren-t’anni fa, o anche solo prima della GrandeDepressione. Ma noi, un po’ tutti, abbiamocristallizzato l’idea del piccolo imprendito-re di successo in un’immagine abbondante-mente ingiallita: la valigia piena di prodotti,i tanti aerei per tante capitali del mondo, itanti affari chiusi senza (spesso)parlarenep-pure una parola di una qualsiasi lingua stra-niera. Genialità pura. Il keynesiano «spiritoanimale» nella migliore delle sue versioni.Bene. Il genio italico è rimasto: è la partebuona del nostro Dna. Il coraggio, idem. Lavecchia valigia è però diventata una custodiaper iPad, a salire oggi sugli aerei è gente che siè preparata sul campo ma pure, magari, conqualche master all’estero, gli affari si portanoa casa presentando in ottimo inglese il top dieccellenza, competenza, creatività, oggi sem-pre più (anche) attenzione all’ambiente. LaAstori non avrebbemai ottenuto, altrimenti, icertificati di qualità pretesi dall’esigentissima(com’è ovvio) industria aerospaziale global.

Shampoo & meccatronicaIl principio vale per ognuno dei 500 Cham-pions. Che esplorino le frontiere della mec-catronica o quelle— più accessibili, ma nonquanto a concorrenza—del cioccolato. Cheinventino nuovimondi per la cybersecurity,oppure vadano a conquistare il vecchio, dimondo, con apparentemente banali pro-dotti per capelli. Si possono tirar fuori tuttigli stereotipi possibili, sui parrucchieri. Poisi scoprono aziende che, puntando fortesulla ricerca qualità-ecosostenibilità, igrandi saloni italiani o americani — quelliin cui uno shampoo & taglio può costarequanto un volo Milano-New York— li han-no conquistati davvero. Davide Bollati, perfare il nome del «piccolo» più grande, in po-

chi annihaampiamente raddoppiato il fattu-rato: ai 112milioni del 2016, laDavines è arri-vata mettendo insieme una crescita mediaannuadel 15% apartire dal 2010, conprofittiindustriali lordi vicini al 12% tra il 2013 e il2016.Ci sono performance anche molto, moltopiùelevate,nella500ChampionsSuperLea-gue.Ma,qualunquesia il tassodi redditività,il bello di «questa» Italia — e una chiaraspiegazione della crescita, degli investimen-ti, della capacità di autofinanziamento — èche gli utili li reinveste in azienda. Quasisempre. Spesso per intero.Dopodiché, è chiaro: non è tutto oro. I pro-

blemi ci sono. E ci sono i limiti. Il primo deiquali è una specie di allergia: così come diffi-dano delle banche e fanno l’impossibile permantenere l’autonomia finanziaria (e qui do-vrebbero essere i banchieri, a porsi qualchedomanda), più il loromodello è di successo epiù faticano, i piccoli, ad aprire le stanze delcomando amanager esterni.Sanno perfettamente che il «tutto da soli» aun certo punto può diventare, anzi, sicura-mente è un freno alla crescita. Eppure nien-te, a fidarsi non ce la fanno. Dicono di nonriuscire a trovare gli uomini giusti, solo per-sone stra-preparate, per carità, che però ar-rivano e pretendono sia l’azienda amettersiin sintonia con loro. Non viceversa. Non inuno scambio reciproco. E sarà politicamen-te scorretto, chiederlo, ma: lo giureremmo,

che non abbiano almeno un po’ ragione?© RIPRODUZIONE RISERVATA

MIGLIORI

Reinvestono gliutili nell’attività,sono liquide,diffidano dellebanche. E sonodistanti dallapolitica e dallelogiche associative

● Champions 2018S ono cresciuti, sempre.Guadagnano (parecchio) ereinvestono (tutto o quasi). Battendocosì, spesso, il benchmark pereccellenza quanto a tassi di sviluppoe redditività: i colossi del lusso.Colossi, però, loro non sono. Sonopiccoli e medi imprenditori che, inogni settore, hanno innovato, rottoschemi, anticipato i «modelli 4.0». Sel’Italia ha scampato ladeindustrializzazione e, ora, ètornata a correre, lo deve anche aloro: i 500 Champions, in massimaparte sconosciuti, scoperti daL’Economia e ItalyPost dopo unviaggio tra i quasi 15 mila bilanci del«pianeta Pmi». Abbiamo iniziato araccontarvi storie e volti un mese fa.Questo numero speciale è dedicatoa loro: il modo migliore, crediamo,per celebrare il nostro primocompleanno.


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compreso l’estendersi di alcunepratiche scorrette di «flessibilitàmalata» che sono ricorrenti nellalogistica.

Alti marginiDentro le catene del valore le im-presedi cui parliamo sono fornitriciin senso tecnico ma non risultanomai gregarie, partecipano a un lorocampionato e sono in grado di vin-cerlo. La costante più significativa— e sorprendente — che si può ri-scontrare nei casi aziendali è l’altaredditività. Non c’è dipendenza dal-la dimensione di impresa nell’Ebi-tda delle nuove imprese, le perfor-mance che riescono a raggiungeresono straordinarie.Le formule applicate per ottenerequesti risultati sono le più diverseed è difficile trovare un numero si-gnificativo di denominatori comuniche non siano la perfetta conoscen-za del business, lo scrupoloso mo-nitoraggiodelmercato (concorrentie clienti), un sistema di valori checontinua a credere nell’impresa co-me soggetto capace di creare ric-chezza sociale. Ma se le cose stannocosì— almeno per una porzione si-gnificativa di aziende del nuovotriangolo del Nord — le domandeche vengono inmente sono diverse.Tutto ciò modifica oggi (o in pro-spettiva) la geometria del capitali-smo italiano. Assisteremo a un’altraondata di acquisizioni da parte digruppi stranieri che hanno come-preda proprio queste imprese a di-mensione contenuta e a Ebitda re-cord? Per rispondere ai due quesitivale la pena ricordare come il capi-talismo italiano assomigli più a untrapeziocheaunapiramide, lapartealta o il vertice non c’è.Le grandi imprese si contano sulledita di una mano mentre il lato su-periore del trapezio è dato da qual-


NEI TERRITORI SCONOSCIUTIDOVE L’IMPRENDITORE

CONTINUA A FAR DA SÉ...La geografia della ripresa è un po’ più larga: il «solito» Nord Est

si è spinto verso Sud. Le filiere mostranoun forte dinamismo. Ma anche così restano tre questioni antiche:

mancano capitali pazienti, professionalità e competenze

di Dario Di Vico

P er quanto si faccia fatica adammetterlo del tutto, vivia-mo in«terra incognita»ovve-

ro conosciamo ancora troppo pocodei meccanismi dell’economiapost-crisi e quindi ci capiterà neiprossimi anni di doverci sorprende-repiùvolte, inpositivoo innegativo,rispetto a fenomeni che non aveva-mo visto o le cui proporzioni si rile-vano differenti dalle stime. Questaconsiderazione vale anche per leimprese e in attesa di capire megliocome il sistema Italia si assesterà va-

le lapena ripartire—oquantomenocoltivare— dalle storie aziendali.Resto convinto che la materia pri-ma della crescita economica restil’imprenditore, la sua relazione conil mercato e la competizione, la suavisione del rischio e le soluzioni chesa ideare/implementare.

Il nuovo triangoloE ancora una volta è il Lombardo-Veneto, con l’aggiunta dell’Emilia,l’epicentro. Culturalmente alle radi-ci c’è la versione italiana dei canoni-ci animal spirits: l’insofferenza ver-so lo Stato, spesso anche l’anarchia,l’individualismo proprietario, tuttosi traduce in antropologia positiva,inazioni che restituisconoal territo-rio e alle comunità maggiori chan-ce, occupazione, persino lustro. Ri-spetto alla tradizione delle impresedi altre epoche, quelle che oggi rap-presentano comunque lo stock del-le aziende vincenti hanno dovutovolenti o nolenti fare i conti da subi-to conunanovità. La fase nuova del-la globalizzazione avviatasi con gliaccordi commerciali inclusivi dellaCina e con gli effetti della GrandeCrisi non l’hanno incontrata “dopo”quando già avevano stabilizzato ilbusiness, hanno dovuto affrontarlada subito e sono stati costretti adelaborare in tempo reale strategie diadattamento.La parola-chiave è ancora “nic-

chia”, solo che questa volta la nic-chiaècollocata, inserita, inclusa, in-castonata dentro le grandi catenedel valore.Le grandi catene del valore sono leprotagoniste dell’economia indu-striale moderna — in propositol’economista Pedrag Khanna hascritto analisi impareggiabili— e leimprese emergenti sono riuscite adessere dentro questo movimento. Iltermine non deve stupire perchétuttociòcheper lungo tempoabbia-mo definito un po’ all’ingrosso co-

me «post-fordismo» ha preso neltempo le sembianze di una reazionedel capitalismo cheha saputo allun-garsi, conquistare nuovi segmentidel valore e ibridare la manifatturacon il servizio. Il termine che in Ita-lia usiamo per contraddistinguerequesta fuoriuscita è «filiera» maspesso ho la sensazione che vengausata stancamente. Dovremmo de-dicare più attenzione al «movimen-to» in quanto tale e documentare letrasformazioni che per ciascunastazione si stanno producendo,

La parola chiaveè ancora«nicchia»Ma questa voltainseritanelle grandicatenedi valore



che migliaio di multinazionali ta-scabili. Il lato inferiore è rappresen-tato da quello cheMaurizio Sacconichiama «il capitalismo popolare»ovvero lamiriade di piccole e picco-lissime imprese che rappresentanol’intreccio tra il progetto di vita del-l’imprenditore-fondatore e il busi-ness. Ma sappiamo bene che puravendo mostrato davanti alla provadella Grande Crisi una straordinariaresilienza, ilmondodel Pmi è attesoda nuove e altrettante impegnativesfide. Una su tutte: la digitalizzazio-

ne. È facile di conseguenza che queiprocessi di polarizzazione siano de-stinati a continuare ed a approfon-dirsi.

I due capitaliSe adottiamo la geometria del tra-pezio è difficile per ora collocare lenuove imprese ad alta redditività,onestamente è arduo, dalle cose chesappiamo, individuarne la traietto-ria, mentre si può sicuramente direche rappresentano un’occasione dacogliere per il capitalismo italiano.Nessuno si illude su una palingene-si, ma potremmo cercare quanto-meno di non ripetere alcuni deglierrori che abbiamo commesso inpassato.Il (mancato) rapporto con capitalipazienti esterni alle famiglie pro-prietarie è sicuramente il primo,parlo di capitali che sappiano —specie in una fase caratterizzata dalripensamento del banking moder-no — offrire occasioni, spianarestrade, abbattere vincoli e rispettarele persone e i loro tempi di matura-zione.Il secondo riguarda il capitale uma-no, la possibilità da parte delle im-prese di poter attingere a unmerca-to del lavoro consapevole e che pro-prio per questo sappia sfornare intempo le competenze e i profili ne-cessari.


Area

Centro

Toscana

Marche

Lazio

Umbria

Sud e Isole

Campania

Puglia

Abruzzo

Sicilia

Calabria

Molise

Imprese

66

37

14

12

3

37

22

7

5

2

1

0

%

13,20

7,40

2,80

2,40

0,60

7,40

4,40

1,40

9,09

0,40

0,20

0,00

Fatturato

2.795.860

1.539.541

489.473

653.003

113.843

1.557.742

908.526

364.004

164.002

71.204

50.006

00,0

%

12,88

7,09

2,26

3,01

0,52

7,18

4,19

1,68

6,60

0,33

0,23

0,00

Nord Ovest

Lombardia

Piemonte

Liguria

Valle D'Aosta

Nord Est

Veneto

Emilia Romagna

Friuli Venezia Giulia

Trentino Alto Adige

Area

203

142

55

6

0

194

99

73

11

11

Imprese

40,60

28,40

11,00

1,20

0,00

38,80

19,80

14,60

2,20

2,20

% Fatturato

8.900.380

6.200.504

2.484.313

215.563

0

8.451.983

4.255.249

3.260.924

456.601

479.209

%

41,00

28,57

11,45

0,99

0,00

38,94

19,60

15,02

2,10

2,21

4,6%

23imprese

100-120milioni di euro

6,4%

32imprese


11,6%

58imprese


18,0%

90imprese


59,4%

297imprese


500imprese

Fonte: Italypost

S.A.

Vince il Nord OvestLa suddivisione per aree geografiche delle 500 Pmi emergenti.Fatturato in migliaia di euro

La mappaLa distribuzione per classi di fatturato

I distrettisono in rapidatrasformazionePurtroppo anchecon pratichedi «flessibilitàmalata» comenella logistica


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CERCASIMANAGER(ECAPITANOD’INDUSTRIA)

Il ceo del secolo digitale deve perdere definitivamente i tratti della figura del gestore-esecutore,attento soprattutto all’efficienza e ai costi, mentre deve assumere sempre più spesso quelli di un innovatore,

una sorta di ibrido con l’imprenditore. Chi riuscirà a formare questa nuova generazionedi professionisti (e chi li assumerà), godrà di un evidente vantaggio competitivo

di Gianmario Verona*

L a trasformazione digitale che staattraversando tutte le industrie ela società nel suo complesso,

cambia anche i tratti distintivi della fi-gura cardine dell’azienda moderna: ilmanager.Nell’immaginario collettivo del seco-lo scorso, l’idea di manager collimavacon il grande capitanodi industria, ef-ficacemente rappresentato a livelloglobale da Jack Welch di GeneralElectric. Il manager era il capo indi-scusso di una multinazionale caratte-rizzata da articolati organigrammi,mutuati dal settore militare. Era fortedi una gerarchia verticale e con la sualeadership imponeva scelte efficienti-ste alla sua organizzazione. Crescevaprevalentemente a livello geografico,ogni tanto diversificava in settori atti-

gui o correlati, ma in generale il suomantra era la gestione, comeetimolo-gicamente richiamano i sostantivi«manager» e «management».Iprogrammiche lo formavano, fosse-ro essi i corsi di laurea di Economia ecommercio in Italia o i quotati Masterin Business Administration a livellointernazionale, erano difatti volti adanalizzare e comprendere la gestioned’impresa secondo le logiche più so-pra rappresentate.

MetamorfosiNelle C-suite il valore di questa figuraè stata messa in discussione dall’on-data imprenditoriale cheabbiamovis-suto negli ultimi venti anni. Steve Jobsdi Apple, Jeff Bezos di Amazon, Mark

Zuckerbergdi Facebook,ElonMuskdiTesla e Space X con le innovazioni daloro ideate e i loro stilimanageriali so-no diventati oggetto di attenzione deimedia, di studio di business school edi culto di studenti di tutto il mondo.Il peccato originale di questa invasio-ne di campo, potrebbero asserire gliosservatori più attenti, è che questagenerazione di capi d’azienda sono gliimprenditori stessi che hanno fattonascere le aziende che oggi tuttoracontrollano. Essi peraltro provengonotutti da realtà che hanno creato il digi-tale e che sono marchiate Silicon Val-ley, un contesto che abbiamo impara-to nel corso degli anni essere in sé eper sé in-esportabile. È quindi benedomandarsi quale sia il significatopiùgenerale che questi nuovi leader han-no per i manager del futuro.Il manager nel secolo digitale perdedefinitivamente i tratti della figura delgestore-esecutore del passato e devesempre più diventare un innovatore,

indipendentemente dall’essere effet-tivamente un imprenditore di unastart up.Il manager del futuro (di aziendegrandi,medie e piccole e indipenden-temente dal contesto geografico e in-dustriale di appartenenza) sarà cioèsempre più un innovatore e quindi unibrido con la figura dell’imprenditoreedovràpresentarenuovequalitàdi cuialmeno cinque tratti distintivi rispet-to al suo predecessore.

Primo: crescereAnzitutto un forte gusto per la cresci-ta. A differenza del manager-esecuto-re che viveva di sinergie, efficienza econsolidamento, il manager-impren-ditore deve pensare alla creazione di

Informazioni edati abbondano:la capacità criticadi saperlielaborarediventa centraleper batterela concorrenza

Il ritrattoChi è l’amministratore delegato oggi

Dove e comeviene scelto

il ceo...

Nelle aziende che fanno partedell’indice S&P500

le societàche non

preparanoun piano

di successionestrutturato

del ceo

Fonte: Spencer Stuart US Board Index;Spencer Stuart CEO Transition 2017

2014-2017Campione: 220 aziende

58%

Età media del ceo 57,4anni

Anzianità aziendale 19,8anni

Donne 31%

all’interno dell’azienda

all’esterno dell’azienda

proveniente da Cda

ex dirigente dell’azienda

altro


18%

4%4%2%

18%

7%

3%4%


14%5%1%2%

s.F.

68%

78%

72%

AnalisiGianmario Verona, dalprimo novembre 2016 è ilRettore dell’UniversitàBocconi: le cinque qualitàche deve possedere ilmanager nell’era digitale



nuovi mercati, di nuovi prodotti e dinuovi processi di produzione e distri-buzione. Lo può fare perché il digitalepermette di identificare nuove oppor-tunità inimmaginabili in ogni angolodi business. Lo deve fare perché lami-surazionedel valoreèoggipiùchemailegata alla crescita della sua impresa.Non a caso le espressioni «businessdevelopment» e «market creation»sono già entrate nel vocabolarioaziendale e saranno semprepiù la car-tina tornasole dei piani strategiciaziendali.

Competenza analiticaQuestogustoper la crescita deveperòessere combinato a una forte compe-tenza analitica. Le sfide legate alla cre-scita cui le aziende devono trovare so-luzionehannoraramenteunarispostaevidente e, oltre all’esperienza sulcampo, solo la logica, la capacità di ra-gionamento, il pensiero criticoposso-

no aiutare. Il secolo digitale è sinoni-modi accessoaidati e alle informazio-ni: la capacità critica di elaborazionedi queste informazioni risulta centra-le per un manager che voglia presen-tarsi preparato ai tempi che ci atten-dono.

FinanzaA queste capacità analitiche deve es-sere affiancata la competenza econo-mico-finanziaria. In unmondo globa-le in cui l’impatto dei mercati finan-ziari è divenuto determinante, la co-noscenza finanziaria diventa cruciale.A ciò si aggiunga che una modernacrescita comporta oltre all’equity an-che il debito, e sapersi destreggiare ri-spetto alla crescente dose di private

Bisognaimmergersinei valoriidentitarie nel Dnadell’azienda,come se si fosseil fondatore

equity, venture capital e banche di in-vestimentoche favoriscono,maanchedelimitano i percorsi di crescita diqualsiasi azienda rende necessariodominare la materia per poter dialo-gare con chi detiene le risorse finan-ziarie.

Risorse umaneUnquarto tratto distintivo è ilmetter-si in gioco nella ricerca e assunzionedelle risorse umane coerenti con ilprogetto aziendale, proprio come faun imprenditore quando crea e con-

solida la sua start up. Il capitale uma-no è difatti la risorsa più preziosa incontesti complessi e mai come oggi ein futuro sarà cruciale aggregare unasquadra di valore. Ma giocatori di va-lore si muovono solo di fronte a unprogetto coerente e a un sistemadi in-

centivi che solo un manager impren-ditore è in grado di smobilitare. Ciòperaltro significa leadership demo-cratica, quella che nasce dalle qualitàdel capo che sa mettersi in gioco e saorchestrare la squadra. Ilmanager chesa creare empatia, che valorizza il ca-pitale umano e che lo aiuta a superarei momenti di difficoltà con la suaumanità è in gradodi gestire il percor-so di crescita in aziende sempre piùpiatte, snelle eorganizzateperproces-si.

IdentitàUn ultimo fondamentale tratto di-stintivo del manager-imprenditore èla sua capacità di immergersi nei valo-ri identitari e nel Dna dell’azienda e dicui ne deve diventare una sorta di sa-cerdote. A differenza del manager op-portunista, il manager del futuro devecostruire legami profondi con essa,indipendentemente dall’averla vista

nascere. Solo così può diventare regi-sta e sceneggiatore di uno storytellingsincero, che non è figlio di soli incen-tivi economici,madi energia pura edipassione.Crescita, spirito analitico, competen-za finanziaria, focus su capitale uma-no e simbiosi con l’impresa sono gliingredienti cheporterannoaunanuo-vagenerazionedimanager-imprendi-tori che cominciamo a intravedere inalcune aziende dei più disparati setto-ri.Chi riuscirà a formare questa nuovagenerazionedimanager e chi li riusci-rà ad assumere potrà godere di unvantaggio competitivonel secolodigi-tale.

*Rettore dell’Università Bocconi© RIPRODUZIONE RISERVATA

Una leadershipdemocratica,che nasce dallequalità del capoche sa mettersiin gioco e saorchestrarela squadra

Yves Saint LaurentFrancesca Bellettini, 47 anni,amministratore delegato

GucciMarco Bizzarri, 55 anni, presidentee amministratore delegato

Bristol Myers SquibbGiovanni Caforio, 52 anni, presidentee amministratore delegato

VodafoneVittorio Colao, 56 anni,amministratore delegato

NetflixReed Hastings, 57 anni, cofondatoree amministratore delegato

Zara-InditexPablo Isla, 54 anni, presidentee amministratore delegato

MicrosoftSatya Nadella, 50 anni,amministratore delegato

AdidasKasper Rørsted, 56 anni,amministratore delegato

AppleTim Cook, 57 anni,amministratore delegato

GlaxoSmithKlineEmma Walmsley, 48 anni,amministratore delegato

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ILCIOCCOLATOUNACRESCITA

ADALTAVELOCITÀIl raddoppio grazie anche ai corner nelle stazioni

dei supertreni. E «l’altro Ferrero» ora guarda all’Asia

di Alessandra Puato

D aniele Ferrero, appena tornato da Ma-cao, sta per lanciare una bevanda a basedi cioccolato. È l’ultimo brevetto. «Ora

dobbiamo studiare come metterla in commer-cio», dice. Un prodotto di più per la sua Venchi,di cui è socio con circa il 27% e che guidadapre-sidente e amministratoredelegato. L’aziendadiCastelletto Stura (Cuneo) è un caso di reazionealla crisi: evitato il crac (esogeno) in passato, haraddoppiato i ricavi negli ultimi tre anni.«Chiuderemo il bilancio2017 a 80milioni (erano 31,4nel 2010, ndr), con un utilenetto di dieci (+58% dal2016)», dice Ferrero, 48 an-ni, nessuna parentela con lafamiglia di Alba, proclama-to da Ey «Imprenditore del-l’anno» 2017 per il Food &Beverage.L’obiettivo confermato ètoccare nel 2018, per i 140anni dell’azienda, i 100 mi-lioni di fatturato, e arrivare a102 punti vendita dai 93 at-tuali. Mercati: l’Oriente conCina, Hong Kong e Macao,appunto, dove il gruppoaprirà a metà aprile un ne-gozio nel casinò The Vene-tian. Nelle scorse settimanene ha inaugurati due, a Ri-chmond (Inghilterra) e aRoma (Euroma). La crisi èsuperata? «In Italia sì,ma at-tenzioneora, dopo le elezio-ni, a che la fiducia riguada-gnata non venga messa indiscussione», avverte.Fra i clienti importanti ci sono Msc Crociere eEataly, che ha un rappresentante in consiglio,LucaBaffigo, ceodi EatalyDistribuzione.Un so-ciodipesocon il 10,5%èPietroBoroli, vicepresi-dente della De Agostini. «È entrato nel 2002,quando l’azienda fatturava 6 milioni», ricordaFerrero: malgrado l’alluvione che mise in gi-

nocchio il cuneese e laVenchi. «Eravamoprontia portare i libri in tribunale,maBoroli entrò co-munque».Nel 2010-2016, secondo la classifica dei «500Champions», i ricavi Venchi, onnipresente nel-le stazioni enegli aeroporti, è aumentato inme-dia del 12,5% all’anno. Il margine operativo lor-do medio 2013-2016 è stato del 23%. E il Roe, ilritorno sul capitale, era del 29% nel 2016, con idebiti netti pari alla metà dei guadagni lordi.

«Il 2017 è stato un buon an-no — dice —. Gli utili sonocresciuti anche per il calodelle tasse: l’Ires, il patentbox, l’iper ammortamento.Provvedimenti che aiutano acrescere». In particolare losconto fiscale per gli investi-menti in innovazione, il pa-tentbox«ha funzionato:nonè una carotina, una paccasulle spalle per chi ha già unmarchio. È per chi investesull’accumulazione dellecompetenze. E noi investia-mo tutti i flussi di cassa».Venchi è cresciuta con i ne-gozi monomarca, strategiache viene confermata. «Que-st’anno ne apriremo altriquattro o cinque in Italia euna decina all’estero. La ge-stione diretta ti permette dicontrollare la relazionecon ilcliente fino all’ultimo centi-metro». È uno dei motivi delsuccesso, secondo Ferrero,oltre all’assetto proprietario

e al rapporto con le banche. «È importante es-sere azionisti dell’azienda che si guida», dice. Esulle banche (lavora con Unicredit, Ubi e Inte-sa): «C’è un trucco delmestiere. Averne poche ecoinvolgerle».Ma la spinta è venuta dai treni adalta velocità, che hanno fatto volare Grandi Sta-zioni. «Impensabile dieci anni fa».


UNPROSECCOCOLDESSERT

(EL’UTILEVASU)Tradizione nelle uve, innovazione in cantina e in

vigna, invenzioni negli spumanti: la ricetta per l’export

di Isidoro Trovato

I n bilico tra innovazione e tradizione. Ilsettore enologico premia la qualità e il ri-gore, ma per conquistare mercati nuovi

serve anche un pizzico di coraggio. Quelloche hanno avuto all’Astoria Vini, aziendaguidata dai fratelli Paolo e Giorgio Polegato,che in 30 anni di attività ha saputo guada-gnarsi un posto di rilievo tra i marchi vinico-li, riconosciuta per la qualità e per l’attenzio-ne al prodotto e a tutto ciò che ruota attornoal mondo del vino. Dalcontenuto all’etichetta.«Astoria Vini è il primoproduttore privato del-l’area del Conegliano-Val-dobbiadene Docg — spie-ga Giorgio Polegato—.Ol-tre ai 40 ettari della TenutaAstoria, contiamoquasi 80conferitori. L’investimen-to in tecnologie innovativecihaconsentitodidiventa-re, ormaida treanni, lapri-ma azienda vinificatriceprivata nell’area dellaDocg, capace di lavorareoltre 50 mila quintali diuve l’anno». Risultato:Astoria entra nella classifi-ca dei «500 Champions»grazie a un giro d’affari au-mentato mediamente del9,6% l’anno tra il 2010 e il2016 (quando i ricavi sonoarrivati attorno ai 45milio-ni, con una quota exportdel 35%), con utili netti su-periori al 10% (5 milioni,sempre nel 2016) e profitti industriali lordipari, nella media degli ultimi tre esercizi, al18,6% del fatturato.Da alcuni anni l’azienda è tra l’altro impe-gnata in un protocollo «Vignes fleuries» perla riqualificazione ambientale, usato dai viti-coltori francesi dello Champagne.«Investiamo in tecnologia—continuaPole-

gato — sia in cantina che in vigna, con cen-traline e sistemi satellitari per svolgere i trat-tamenti nei tempi e nelle quantità richieste.Abbiamouna squadradi enotecnici che svol-ge una sperimentazione accurata per mesiprima di lanciare un nuovo prodotto».Nel settore dei prodotti innovativi all’Asto-ria non si sono fatti mancare niente: dallospumante per il sushi al «prosecco Tirami-su», fino allo spumante a bassa gradazione

9.5 ColdWine (poco più di9 grandi).«Innoviamo molto senzarinunciare alla gammaclassica dei nostri vini —precisa l’altro fratello Pole-gato, Paolo —. Il ColdWine, per esempio, purnon essendo un proseccoDoc ha conquistato i duepremi più importanti dellacategoria, vale a dire il con-corso enologico interna-zionale del Vinitaly e il Fo-rum Spumanti. La linea abassa gradazione è stataampliata e rafforzata anchecon l’introduzione di nuo-ve referenze, come la ver-sione rossa e rosé. E poi, datempo avevamo ipotizzatodi creare un vino dedicatoal Tiramisù, perché è undolce tipico sempre piùdiffuso e amato: ormai lo sitrova normalmente persi-no in Giappone. Mancavaperòunvinodel territorioa

cui accompagnarlo. Per questo abbiamo cre-ato Tiramisù Spumante Italiano: un vinonuovo, caratterizzato dai profumi della Gle-ra, l’uva più caratteristica del territorio trevi-giano, e dalla morbidezza del Moscato».A smentire il pregiudizio che da anni ac-compagna l’abbinata spumante e dessert.


+58%L’incremento dell’utile

netto 2017, previsto a 10 milionisu un giro d’affari a quota 80

100Milioni di euro

è l’obiettivo di fatturato per il 2018,più del triplo dai 31 del 2010

27%La quota di Daniele Ferrero

Con lui Pietro Boroli: entrò quandol’azienda rischiava (ancora) di fallire

40Gli ettari della Tenuta Astoriache oltre alla produzione propriaconta su 80 «conferitori» di uve

50Le migliaia di quintali di uve:

la capacità di lavorazione annua,in area Conegliano-Valdobbiadene

45Il fatturato in milioni di euro

L’export è al 35%, con gli utili nettisuperiori al 10% del giro d’affari

ASTORIAVINI

VENCHI


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SOTTO I PIUMINIDIECI ANNI

DA RECORDL’azienda di Claudio Marenzi è arrivata a sfiorare i 100

milioni. Erano sette quando ne ha preso la guida

di Maria Silvia Sacchi

E adesso? «Adesso punto a 200». Quan-do lo chiamiamo Claudio Marenzi stagiusto esaminando i numeri del 2017

insieme al direttore finanziario. Il bilancionon è ancora definito, ma com’è andato l’an-no è chiaro: i ricavi consolidati sono saliti del25% arrivando a sfiorare i 100 milioni di euro(per la precisione 96 milioni) e il margineoperativo lordo si è assestato attorno al 14-15% del giro d’affari.«Èandatabene»,diceMa-renzi, che controlla Hernotramite laholdingCantiereMaggiore. Sono passatidieci anni da quando l’im-prenditore ha rilevato lequote dei fratelli nell’am-bito del passaggio genera-zionale. Era il 2007 edHer-no fatturava, allora, 7 mi-lioni di euro.A fondarla era stato il pa-dre Giuseppe insieme allamoglie Alessandra Diana.La sede è a Lesa, LagoMag-giore, accanto al torrenteErno da cui ha preso il no-me; e dove da poco sonostati rifatti, e allargati, gliuffici secondo i principidell’architettura sostenibi-le. L’azienda parte comeproduttore di impermea-bili e cappotti sartoriali,cui si aggiungono i piumi-ni con il figlio Claudio cheportaHernonel campodelfashion senza dimenticar-ne le tradizioni. Appassionato sportivo comeil padre, Marenzi junior usa le fibre tipichedello sport per l’abbigliamentourbano, abbi-nandole anche a tessuti preziosi.Accanto al prodotto, punta sull’internazio-nalizzazione. «Lamia strategia—spiega—èsempre stata quella di cercare di normalizza-re le varie aree del mondo, se ce ne sono di

sottostimate nei confronti di altre investosenza guardare se si tratta di un mercato increscitao in flessione».Facendo,però,unpa-esepervolta,pernondisperdereenergie.Pri-ma la Germania, poi la Russia e il Giappone(dovenel 2017 è stata costituitaHerno Japan).Infine gli Stati Uniti: è questa l’area che nel-l’esercizio appenaconclusohamessoa segnoi risultati migliori, diventando il secondomercato di Herno, «molto vicino al primo

che è quello giapponese».Sugli Usa l’imprenditoreha concentrato gli investi-menti degli ultimi tre anniedapocohaaperto il primonegoziomonomarca aNewYork. «In America eravamostoricamente rimasti indie-tro», ricorda, ed è un mer-cato destinato a crescereancora visto che, per l’im-prenditore, «come numeriassoluti, dovrebbe essereminimo due volte il Giap-pone». Certo, con i dazi e leminacce di dazi del presi-dente Trump… «È naturaleche sia preoccupato, ma losono di più per una even-tuale guerra commercialeUsa-Europa che ne dovessederivare e che già impren-ditori hanno già vissuto ne-gli anni Novanta», diceMa-renzi parlando, in questocaso, più come presidentedi quella ConfindustriaModa, l’organizzazione che

ha riunito tutte le anime del settore. Brexit,invece, non lo preoccupa. «Per noi il RegnoUnito non è particolarmente importante eanche ingenerale credo che suBrexit ci sianopreoccupazioni eccessive. Londra resteràsempre una destinazione importante per iconsumatori del lusso».


LEBORSEVINTAGE(E DI LUSSO)

DEI TRENTENNILa storica pelletteria fiorentina con la terza generazione sirinnova: monomarca ed ecommerce. E il cliente al centro

di Francesca Gambarini

A 33 anni è la più giovane del team ditrentenni che cinque anni fa ha presoinmano le redini della storica azienda

di pelletteria Bianchi e Nardi. «Il più “anzia-no”, Andrea, ne ha solo 38», scherza LauraNardi, figlia di Massimo e presidente dellamaison nata nel 1946. Allora era un piccolo la-boratorio artigiano di Firenze, che tra i suoiprimi clienti ebbe il «signor» Gucci. Oggi ilboard è composto dai fratelli Gabriele e GiuliaBianchi, dai Nardi Alessan-dro e Andrea, e dalla cuginaLaura. Sono la terza genera-zione e guidano la produ-zione di borse di lusso, rea-lizzate con pellami pregiatie iper selezionati. Per spie-gare come è avvenuto il pas-saggiogenerazionale, aNar-di bastano un paio di frasi:«È stata una presa di corag-gio e di responsabilità daparte dei giovani, e una pre-sa di coscienza dei grandi».Che da quel momento si so-no fatti da parte. «Ci hannolasciati liberi di moderniz-zare l’azienda. Laprimacosache ho fatto? Ho cambiato ilsistema gestionale: andavadigitalizzato e velocizzato.Abbiamo fatto formazione etutto è andato bene», rac-conta Nardi. I nonni e fon-datori, Mario e Aldemaro,hanno fatto in tempo a ve-derli entrare in azienda.«Ora sarebbero orgogliosidi noi—è sicura lamanager, laureata in inge-gneria — . Io ho anche la delega alla gestionedei clienti: negli anni ne abbiamo acquisiti dinuovi. I nostri standarddi produzione sono ri-masti alti, non facciamo business con chi cichiede di produrre fuori dall’Italia». Oggil’80%degli ordini arriva dall’estero,ma ci sonoanche due grossi clienti italiani, «collabora-

zioni fresche che vogliamo far crescere, per-ché sostenere il sistema produttivo del Paeseci sembra importante».Il 2018 porta una nuova sfida: l’apertura delprimo store monomarca, a Firenze. «Ci cre-diamomolto, il prodotto è valido, e il plus delnegozio sarà quello di poter personalizzare leborse», spiega Nardi. Un unicum? «Siamo giàpronti adaprirnealtri,ma tempi emodi vannostudiati. Milano, Londra... vedremo». È stato

avviato anche l’ecommer-ce, conbuoni risultati. «So-no convinta che possa arri-vare a vendere come il ne-gozio», commenta Nardi,che sul fronte conti vedeun2018 stabile, grazie alla li-nea «1946» e agli ordini deigrandi clienti. Il 2017 si èchiuso a 27milioni di euro,in linea con gli altri anni. Inazienda lavorano un centi-naio di persone, con un uf-ficio specializzato nella ri-cerca deimateriali, da sem-pre il punto fortedella casa.«Non solo pelle: coccodril-lo, pitone, struzzo e la lu-certola, che sta tornandomolto», spiega Nardi. Poic’è l’indotto: le produzioniindustrializzabili sono affi-date a una filiera certificatae controllata: «Il laborato-riopiù lontanoèadieci chi-lometri dalla nostra sede».Tradizione e territorio so-no imprescindibili per i

cinque manager. Ma come si prendono le de-cisioni, oggi, in azienda? «Senza litigare—as-sicura Nardi —. Siamo molto rispettosi l’unodell’altro e le scelte sono tutte in funzione delmeglio per l’azienda. Problemi perché sonodonna e giovane? Internamente non ce ne so-nomai stati, all’esterno noto piu diffidenza».


25%La crescita del fatturato

Quello consolidato nel 2017ha sfiorato quota 100 milioni

15%Margine operativo lordo

sul fatturato ottenuto dal grupponello scorso esercizio

33,6%Il Cagr 2010-2016

Tasso di crescita medio annuonel periodo considerato

12,48%L’ebidta 2016

dell’azienda fiorentina,pari a oltre 3 milioni di euro

7,22%Il Cagr 2010-2016

Nel 2010 il fatturato era di 18milioni di euro, oggi tocca i 27

106I dipendenti

(interni) nel 2017, sonoin crescita: erano 93 nel 2016

BIANCHI ENARDI

HERNO



15


E doardo Caovilla, veneziano, terza gene-razione dell’azienda fondata dal nonnoche portava il suo stesso nome, forma-

zione nella finanza, le sirene del private equity— quello che nel business della moda ha se-dottomolti— le ha conosciute bene: «Nel set-toreho lavorato, equesto forsemihaaiutato adaffrontare il business di famiglia con occhi di-versi,meno romantici di quelli delmondodel-la moda e degli accessori», racconta.Di certo, la René Caovilla èrimasta un affare di fami-glia come quando nonnoEdoardo mise le radici del-l’aziendaaVenezia, epoipa-pàRené—oggi saldamenteal timone come presidentee ceo—«ha costruito la for-te riconoscibilità del brand,un asset nelmondomoda».E ha saputo, nonostante lacrisi che ha fiaccato le ener-gie di molte imprese, anda-re contro-corrente.Se nel 2016 il gruppo fattu-rava quasi 28 milioni di eu-ro, adesso viaggia vicino ai40. «Nel 2018—diceCaovil-la — contiamo di superareanche quella boa. Il 98% delmerito va a mio nonno cheha puntato, tra le due guer-re mondiali, nel Triveneto,sull’alto di gamma, convin-to che potesse sempre es-serci spazio per la qualitàsenza condizioni. Il meritova anche a mio padre, cheha coltivato negli anni il posizionamento altis-simo. Così abbiamo potuto scommettere sul-l’ampliamento della nostra sede, rimasta in viaParadisi 1 a Fiesso d’Artico, Venezia: a settem-bre saremo pronti a inaugurare il nuovo quar-tier generale allargato, da dove escono tutte lenostre calzature. Lenostre lavorazioni sonoco-perte da segreti industriali, nulla è fatto al-

l’esterno». Al lavoro poco più di 100 dipenden-ti, altri 50 nel piano retail.Tutto è rimasto orgogliosamente «in casa»,con laproduzione triplicata.«Alnostrocelebresandalo a tacco alto, da sera, abbiamoaffianca-to running, sneakers e flat sandals perché ladonnadioggi è impegnata sul lavoroe spessoèuna mamma multitasking: non basta più ilsandalo da sera. Anche se resta il nostro sim-bolo. La gamma di produzione più diversifica-

ta si vede bene nel nuovissi-mo monomarca che abbia-mo appena aperto nell’ex-tension del Dubai Mall,negli Emirati, con il gruppoChalhoub: 130 metri quadridi esposizione».Oggi imonomarcaRenéCa-ovilla sono quindici: «A fine2018 dovrebbero diventare20. Contiamo di aprire a lu-glio aLasVegas,poi aMiami,a settembre a Hong Kong,quindi a Singapore, tra fineanno e il 2019». Edoardo, di-rettore operativo oltrechécreativo, haportato in azien-da il background nella fi-nanza: «Diversificare formedistributive e piani globaliper non restare ostaggio delrallentamento di un’area».Ma c’è dell’altro, la sfida oraè la sostenibilità: «Le nuovegenerazioni non voglionopiù la migliore azienda almondo, ma la migliore“per” il mondo. Così abbia-

mo avviato il percorso che ci porterà alla certi-ficazione BCorp. Sono cresciuto con il piaceredi ascoltare, ragazzino,Manoloe JohnGallianodiscutere di creatività conmio padre. Homes-soassiemequesta lezionecon la formazione fi-nanziaria. E ora, papà ed io, cerchiamodi guar-dare al futuro dei nuovi consumatori».


INTACCHIALTIDAVENEZIA

AGLIEMIRATILavorazioni fatte tutte in casa e protette da segreti

industriali. Per espandersi tra Dubai, Miami, Hong Kong

di Enrica Roddolo

SPORTSWEARCORSA NEGLI USA

A TRE CIFREI ricavi del brand di Carlo Rivetti a 147 milioni (+35%)La spinta del fondo Temasek ai piani per l’Oriente


C arloRivetti èun fiume inpiena.Haappe-na comunicato al suoconsigliodi ammi-nistrazione i dati 2017 di Stone Island. Il

branddelgruppoSportswearCompany,di cui èpresidenteedirettore creativo,hachiusounan-no da fuoriclasse. «Se non fossero scritti, forsenonci crederei», dice, riferendosi ai numeri delbilancio. Coi suoi capispalla, maglieria e cami-cie ultra tecnici, di ispirazionemilitare e casual,Rivetti fattura 147milioni. La crescita è adoppiacifra: +34,9% sul 2016. E l’ebi-tda, a 37,5milioni, segna un+92,6% sul 2016. «Potremmofare ancora di più, ma è unacrescita che va gestita, per-ché siamoperesempio lega-ti a vincoli produttivi o a fi-nestre di consegne — spie-ga Rivetti —. E poi rimania-mo fedel i a l la nostrapolitica: contingentare levendite per mantenere livel-li qualitativi il più alto possi-bile».Qualità e ricerca guidano ilbusiness. Erede dell’omoni-ma dinastia, attiva primanell’industria laniera delbiellese e poi nelle confezio-ni a Torino (con il Gruppo fi-nanziario tessile), neanchetrentenne Rivetti acquista laC.P. Company, all’internodella quale Massimo Ostiaveva creato Stone Island.«Sono entrato nel Gft nel1975. Verso la finedel decen-nio ebbi l’intuizione di apri-re un nuovo fronte all’interno del gruppo, losportswear. Poi ho scoperto C.P. Company, al-l’avanguardia e innovativa in quel campo».L’innovazione è sacra per Rivetti: «La ricercanondeve avere limiti. Pernoi vale il 3%del fattu-rato e, considerando l’area prodotto e indu-striale, impegna il 50% dei dipendenti (207 intotale, ndr). Penso ai traguardi raggiunti con la

tintura in capo del poliestere e, più recente-mente, con la tintura in capo del tessuto reflec-tive, ma abbiamo sperimentato talmente tantesoluzioni che, se smettessimodi “studiare”, perdieci anni avremmo comunque nuovi prodottida lanciare».Nè mancherebbero nuovi mercati. «L’Italia(tra i Paesi di riferimento conRegnoUnito,Ger-mania e Olanda , ndr) cresce del 16%. Mi dannosoddisfazioni gli Stati Uniti, che in due anni so-

no diventati la nostra quintapiazza, toccando un +165%nel 2017. All’inizio avevamopuntato sumercati “di casa”:li ho scelti anonpiùdiun’orae mezza di volo da Linate.Ora la strategia è diversa.Non più push ma pull, nonspingerema tirare: andiamodove il prodotto è richiesto».Per la CinaRivetti credenonsia ancora il momento. «Pri-ma digeriamo gli Usa»,scherza. Intanto, con l’in-gresso a luglio di Temasek, ilfondo del governo di Singa-pore con il 30%, un ponteverso Oriente — dove StoneIsland ha già due dei 20 mo-nomarca: a Seoul eDaegu, inCorea del Sud— è stato lan-ciato. Aiuterà la quota di fat-turato all’estero, oggi al 69%.Laprossimaapertura sarà, afine mese, a Venezia. E poi?«Siamo ottimisti: nel 2018prevediamo di fatturare un+30%, sfiorando i 200 milio-

ni. Ma senza acquisizioni: cresciamo a perime-tro costante e ci piace stare concentrati sul no-stro». Anche perché in azienda sono già entratii figli: Silvio, Camilla e Matteo. I tre Millennials— hanno dai 36 ai 24 anni — si occupano diaree che il padre considera più che strategiche:prodotto, brand e America.


50%La quota dei dipendenti

(207 in totale) impegnati nellaricerca industriale e di prodotto

+165%La crescita negli Stati Uniti,

diventati nei due anni dallo sbarcoil quinto mercato del brand

200Milioni l’obiettivo di fatturatoche Rivetti prevede di sfiorare

già nel 2018. E senza acquisizioni

RENÉCAOVILLA

STONE ISLAND

21,5%Crescita annua dei ricavi dal 2010

Il ritorno sugli investimentiè del 21%

27,7I milioni di euro di fatturato

dell’azienda di famiglia avviatadal fondatore Edoardo

109I dipendenti che lavorano

l’intera produzione, in azienda;50 i dipendenti del piano retail




METTOILCASCOAICICLISTIINGARA

EAGLIOPERAIL’azienda nata nel 2004 fattura più di 30 milioniCon un piede negli Stati Uniti e uno in Australia

di Giuditta Marvelli

C he cosa hanno in comune laCroce Rossa, gli operai ar-rampicati in un cantiere edi-

le, i ciclisti, gli sciatori o i fantini? Ilcascoperproteggere la testa.AChiu-duno (Bergamo) c’è un’azienda spe-cializzata nella produzione, tutta inItalia, di questi oggetti. Con numeridi crescita importanti e un nomeKask, che ogni tanto spunta nellecompetizioni di altissimo livello.Come il Tourde France, dove l’azien-da è stata sponsor di Sky team, ol’America’s Cup dell’anno scorso,conunprodottoparticolare studiatoper i velisti del Land Rover Bar.Tra il 2010 e il 2016 il tasso di cresci-

ta (Cagr) del fatturato è stato supe-riore al 30%. Le ultime cifre diconoche il 2017 si chiuderà con 31milionidi giro d’affari e che seneprevedono36per fine2018, collocando la socie-tà tra le più piccole (ma non menointeressanti) protagoniste dellaclassifica, che considera solo le real-tà con un fatturato compreso tra i 20e 120 milioni. Fondata nel 2004 daAngelo Gotti, classe 1971, all’inizioera una società di sviluppo e ricercaper conto terzi, tra cui i marchi Gpa(equitazione) e Salewa (alpinismo).Gotti si è messo in proprio dopoun’esperienza da tecnico nel settorein altre aziende specializzate. Nel2006 nasce il marchio Kask, che di-venta il solo della casa a partire dal

2014. Il business della sicurezza, ingrande crescita, si sviluppa negli ul-timi anni, assorbendo e rielaboran-do competenze in campo sportivo.SpiegaDiegoZambon,direttorege-nerale: «in Nord America, dove ab-biamo una sede a Charlotte, NorthCarolina, la sicurezza è una voce im-portantissima del business. Lì ab-biamo appena acquistato un altroimmobile di circa mille metri qua-drati dove offrire formazione suiprodotti dedicati. Come facciamoanche a Chiuduno».L’altra sede estera è in Australia eanche su questo mercato la vocecantieri-appalti, soprattutto legatialle estrazioniminerarie, è unadelleragiond’essere più importanti per le

vendite. Fatto cento il fatturato, losport pesa per il 65% e la sicurezzaper il 35%. L’export vale il 90% del gi-ro d’affari, confermando anche inquesto piccolo, specialistico caso, lavocazione globale delle aziende ita-liane, anche se non sono big. Il 40%resta in Europa, mentre il restante60% si divide fra Stati Uniti (30%) eregioni dell’Asia Pacifico (30%). AllaKask oggi lavorano 47 persone, a cuiseneaggiungonoaltre 11negli Statese 4 in Australia.. La ricerca, che siconcentra suimateriali, vale investi-menti annuali pari al 10%del fattura-to. La distribuzione avviene soprat-tutto attraverso canali specializzati enegozi di alta gamma.


90%L’export sul totale

È la quota di fatturato conprovenienza internazionale

30%Il tasso di crescita

Il Cagr nel periodo 2010-2016.Il fatturato è passato da poco più

di 5 milioni ai 31 di quest’anno

KASK




CURIAMOLA FORMA

DELL’ACQUACon Eataly e IdeA Capital, la famiglia Invernizzi

punta al raddoppio del fatturato nel 2021

di Maria Elena Zanini

S ulla carta sembra un business sempli-ce: imbottigliare materia prima fornitadalla natura, intervenendo il minimo

possibile sul prodotto. Ma trasformare poiquesto procedimento in margini, semplicenon lo è per niente. «I limiti sono molti —spiega Alessandro Invernizzi, direttore gene-rale di Lurisia — e il rispetto per la materiaprima deve essere assoluto». Quella del grup-po è una storia controcorrente rispetto aicompetitor. È sufficientepensare che trovare unabottiglia Lurisia sugli scaf-fali di un supermercato èdifficile, se non impossibi-le. La nicchia di mercatodell’azienda piemontese èquella dei ristoranti, dove leiconiche bottiglie di vetrodisegnate da Sottsass Asso-ciati troneggiano su moltitavoli.Unascelta stilisticadidiffe-renziazione adottata nel2008, anno in cui il gruppoamplia il proprio businessintroducendo il chinottocon l’agrume del savonese,presidio slow food, e la gaz-zosa con i limoni di Amalfi(entrambi prodotti daun’azienda terza che il grup-po ha acquisito a dicembredel 2017), oltre alle birre.«Abbiamo puntato su unastrategia di valore e non divolumi. Del resto non ce lopossiamopermettere in ter-mini di spazio», spiega Invernizzi. Uno stabi-limento che imbottiglia acqua in plastica rie-sce a riempire 80mila bottiglie all’ora, controle 25mila in vetro.A frontediun fatturato2004chiusoa7milio-ni, nel 2015 e 2016 il giro d’affari è arrivato at-torno a quota 21 milioni. Cifre che hanno at-tratto diversi investitori. Già nel 2004 la storia

di eccellenza di Lurisia (nata attorno a unafonte termale nell’omonimopaese piemonte-se) aveva incuriositoOscarFarinetti, cheavevadeciso di acquisire il 50%del gruppo.Nel 2015è statapoi la voltadel fondo IdeATasteof Italy,un private equity che fa capo a IdeA CapitalFunds, controllatadalla IdeACapitaldelgrup-po De Agostini.Ora il capitale è equamente ripartito in tre trala famiglia Invernizzi, Farinetti e il fondo,«en-

trato nel capitale — speci-fica Invernizzi — conl’obiettivo di sostenere lanostra crescita, raddop-piando volumi e fatturatonei prossimi cinque anni».Sempre tenendo conto deilimiti di questo business.«Per questioni propria-mente fisiche, fino ad oraavevamoadisposizione so-lo 100 milioni di litri ognianno. Apartire dal 2013 ab-biamo fatto un’attentamappatura del territorio,trovando nuove sorgentiche ci garantiscono di tri-plicare i volumi d’acqua».Adesso nei piani c’è il con-solidamento all’estero. Lu-risia è presente in 42 Paesi,ma il fatturato fuori dal-l’Italia per orapesa soloperil 15%. «Vogliamo arrivareal 25% entro il 2022. E vo-gliamo rafforzare la nostrapresenza sul web, sia constrategie di comunicazio-

ne sia con un nuovo canale di vendita, EnjoyLurisia, per ora attivo solo a Milano ma checonsentirà la vendita “door to door” senza in-termediazione. Spazi di crescita ci sono in-somma — conclude Invernizzi—. Basti direche siamo il Paese che beve di più: 14miliardidi litri di acqua all’anno».


COSÌMETTIAMOL’INDUSTRIA 4.0

IN SCATOLAIl gruppo dei Pedrotti segna un aumento dei ricavi

del 50% in sei anni. Svolta con alimentare e acquisizioni

di Giulia Cimpanelli

Imballaggi in cartone ondulato, scatole ecartotecnica.Sonoquesti i businessdi In-nova group, impresa familiare nata in val

Trompia nel 1972 e trasformata in holdingcon la seconda generazione nel 2002. L’in-novazione il cavallo di battaglia che ha por-tato il gruppo a una crescita costante del7-8% l’anno. «Siamo passati da un fatturatodi 76 milioni nel 2016, agli 82 del 2017»,spiega Gianluca Pedrotti, alla guida con ifratelli Diego e Stefano.La chiave è stata l’intro-duzione di tecnologie diIndustria 4.0 e leanmanu-facturing: «Quando ab-biamo iniziato ad appli-carle, alcuni anni fa, ci sia-mo trovati ad affrontareuna situazione doppia-mente inaspettata — rac-conta Pedrotti —. Nei pri-mi sei mesi abbiamo otte-nuto un incremento del-l’efficienza del 60%. Madopo, improvvisamente,siamo riprecipitati nei va-lori iniziali».A frontedel rapidissimoeinaspettato passo indietroi tre fratelli hanno capitoquanto fosse necessarioun salto culturale. Così«abbiamo creato una taskforce, assumendo diversigiovani ingegneri che ab-biamo coinvolto nello stu-dio ed implementazionedei processi». Ha funzio-nato. Tanto che, dopo aver visto il fatturatocrescere del 50% in sei anni, nel 2018 Innovagroup investirà oltre 5 milioni in ulterioriprocessi di lean manufacturing. L’aziendasta per esempio costruendo a Erbè, Verona,unnuovo capannonedotato di una specialecopertura che consentirà unmigliore isola-mento termico, con conseguenti benefici

per ilmateriale che verrà conservato in con-dizioni migliori, preservandone tutte le ca-ratteristiche tecniche e qualitative.Il secondo aspetto che ha alimentato laprogressiva crescita è stata la gestione fi-nanziaria. PapàPedrotti aveva fatto crescerel’azienda con le acquisizioni. Oggi, a 13 annidalla sua scomparsa,quel sognoèdiventatorealtà: dalla fine del 2016 la Ibo e la Cob diCaino, in provincia di Brescia, sono state

unite in un’unica società,e anche lealtre treaziendedel gruppo (Innovacart,Imballaggi San Felice ePolikart Imballaggi) sonoormai identificate con ladenominazione InnovaGroup, seguita dal nomedel paese dove hanno lasede produttiva.Oggi il principale merca-to è costituito dalle scato-le destinate al compartoalimentare, che hannoraggiunto una quota del60% della produzione to-tale del gruppo.Per poter incrementareulteriormente la presenzain un settore che ovvia-mente è meno soggetto arisentiredelle crisi, unan-no fa Innova Group ha ot-tenuto lo standard Brc(British Retail Consorti-um) per la sicurezza agro-alimentare, ormai impo-sta ai fornitori dalle prin-

cipali industrie alimentari.Tutti i materiali che vengono a contattocon gli alimenti possono alterarne la sicu-rezza, sia per contaminazione sia per prote-zione inadeguata: lo standard made in Ukindica i requisiti indispensabili a garantire«cibi sicuri».


25Migliaia di bottiglie l’ora

È la capacità di imbottigliamentoin vetro

42I Paesi in cui è presente

il gruppo. L’export è i il 15% deiricavi: salirà al 25% entro il 2022

14Miliardi di litri

La quantità di acquache ogni anno si beve in Italia

82Il fatturato in milioni

nel bilancio Innova Group 2017,contro i 76 realizzati nel 2016

5I milioni di euro in investimenti

previsti per quest’anno neiprocessi di «lean manufacturing»

60%La quota della produzione

di scatole per l’alimentare sul totalericavi. Innova ha lo standard Brc

LURISIA

INNOVA



19


TAVOLIDAEXPORTNEICONTINENTI

DELDESIGNL’azienda cresce a doppia cifra, fondi e concorrentibussano alla porta. Il presidio nel Quadrilatero


P er continuare a divertirsi non serve acce-lerarea tutti i costi. ParoladiGiorgioCat-telan, 74 anni, fondatore dell’omonima

azienda di design che da quasi quarant’anni ètra i simboli delmade in Italy nelmondo in fat-to di tavoli, sedie e divani. Il patron non lesinaesempi del suomodus operandi. «Stiamo cre-scendo bene in Cina, ma per avere gli stessi ri-sultati in India occorrerà tempo. Lo showroomaMilano? Abbiamo visto uno spazio che ci pia-ce, nel Quadrilatero, perchéè lì che dobbiamo stare. Manon c’è fretta: le cose vannofatte per bene».Stesso ritornello quando glisi chiede se ha mai pensatodi allargare la compagineaziendale o di accettare leproposte che si può immagi-nare arrivino numerose perun’azienda in crescita nel2017 del 15%, a 80 milioni dieuro, e un 2018 che fa già se-gnare un + 18-20% nei primiduemesi rispetto al 2017. «Iltelefono suona una volta algiorno — sorride Cattelan—. È normale che chi vogliafare affari vada dove c’è ilmiele. Bussano i fondi e an-che le aziende cinesi che of-frono partnership, ma nonci interessa».Tradizione, famiglia e qua-lità marcano da sempre lescelte dell’azienda oggi gui-data oltre che dal signorGiorgio — come lo chiama-no tutti—dal figlio Paolo, al timone dal 2014, eda Lorenzo, a cui è stata affidata la Arketipo, in-globata da Cattelan nel 2011 e specializzata inimbottiti, che quest’anno segna già un +30%.A Carrè, in provincia di Vicenza, è intanto inatto una rivoluzione. Dopo uffici e showroom,è stato ampliato lo stabilimento per sette milametri quadri, con altri diecimila previsti entro

il 2019, «cheoccuperanno i terreni limitrofi cheabbiamo acquistato di recente», spiega Catte-lan.Per l’azienda che tra le prime, nel 1979, capì lepotenzialità del disegno e della qualità tricolo-re nel mondo vendendo tavoli di marmo negliStati Uniti, oggi gli ordini superano la capacitàproduttiva e di magazzino.Anche a fronte di una «selezione naturale»della clientela. «Quando eravamo piccoli, pun-

tavamo ad allargare la pla-tea, ora, da un paio di anni aquesta parte, il target è piùalto—racconta il patron—.È un matrimonio che fun-ziona, del resto io consideroi miei clienti come dei part-ner. Stesso discorso per ifornitori (l’azienda affidatutta la produzione a terzi-sti, per la maggior parte ve-neti, ndr): sono cresciuticon noi e sono parte dellafamiglia».Oggi una quota tra il 75 el’80%del fatturato viene dal-l’estero, con l’affermazionedimercati anche inediti, co-me il Centro Africa. «In pae-si relativamente stabili co-me Kenya, Costa d’Avorio eSenegal stiamo aprendone-gozi, ci rivolgiamo alle clas-si più abbienti, come in Ci-na: sono quelle che sannoriconoscere il vero made inItaly», dice Cattelan.La voglia di esplorare nuovi

mondi non è venuta meno a quel figlio di fale-gname che dalla provincia veneta si imposeOl-treoceano. «L’ultima parola in azienda spettaancoraamee io, loconfesso,midiverto sempremolto— chiosa Cattelan—, anche a progetta-re. Mi inorgoglisce vedere come il businessfunzioni nel modo in cui l’abbiamo costruito».


DALLEPISTEAI BOLIDI

DA STRADAIl gruppo di Varano de’ Melegari, alla boa dei cento

milioni di ricavi, avvia una nuova produzione

di Stefano Righi

A ltro che scendere inpista. Il vero sognoè stato uscirne. Un sogno lungouna vi-ta. Per l’ingegnere Giampaolo Dallara

(a destra nella foto, conAndrea Pontremoli) lepiste di tutto ilmondo risultavanoormai stret-te. Voleva la strada, tutte le strade. Lui, che fudirettore tecnico del progetto LamborghiniMiura (tra gli altri), non poteva rimanere rin-chiuso in una o inmille piste. Voleva superarele griglie, uscire dai cancelli. Così, il 16 novem-bre scorso, compleannonu-mero 81, l’ingegnere ha vi-sto spuntare dallo stabili-mento di Varano de’ Mele-gari la prima Dal laraStradale, un sogno in edi-zione limitata e numerata –600 auto, zero portiere, 155mila euro più tasse per laversione base -. Un bolide.La numero 1 è ovviamente lasua.«Èunmomentoparticolar-mente favorevole - spiegal’amministratore delegatoAndrea Pontremoli, 60 an-ni, inDallara dal 2008, dopoaver guidato Ibm Italia, tito-lare della Stradale numero2– cresciamo dal 2013 a unritmo tra il 15 e il 20 per cen-to all’anno. Il che significache da allora abbiamo rad-doppiato il fatturato checontiamo di chiudere, ilprossimo 30 giugno, a cen-to milioni di euro. Alla Dal-lara facciamo sostanzial-mente tre cose: progettazioneper vetture in fi-bra di carbonio; aerodinamica e simulazionedinamicadel veicolo.Danoi unpilotapuògui-dare un’auto che non sarà mai costruita, fattasolo di modelli matematici. Perché vede, l’in-novazionenasce dall’errore e questo è un favo-loso strumento per sbagliare a basso costo».Un’opportunità straordinaria per le auto da

corsa, che in Dallara sono arrivate al 95 percento del fatturato,mentre oggi sono al 50 percento, vista la crescita del segmento supercar,con clienti comePorsche, Ferrari, Lamborghi-ni, Bugatti. Dallara produrrà le monoscoccheper la Bugatti Chiron dei prossimi sette annied è il riparatore esclusivo delle parti in carbo-niodellaPorsche918.Accordochehaportatoacostituire un nucleo di tecnici, i cosiddettiFlying doctors, con sede a Vancouver, in Cana-

da, che interviene nelle ur-genze.L’idea di essere vicini allaclientela è quasi unmantra.La sede di Varano - comunecon 2.676 abitanti, sull’ap-pennino parmense - è unhub, ma il gruppo è ovun-que. Negli Stati Uniti Dalla-ra esordì nel 1997 alla 500miglia di Indianapolis. Por-tò in pista 4 auto su 33. Og-gi, prossima edizione il 27maggio, a Indianapolis tut-te le 33 auto in gara sonoDallara.«Abbiamo una posizionedi monopolio che però na-sce dalla competenza e vie-ne riconosciutadalmercato–dicePontremoli -.A India-napolis, dove abbiamo unasede che produce parti e sioccupa di assemblaggio,siamo il costruttore con ilmaggiornumerodi vittorie,17 in venti anni». Anche aDaytona, dove si corre la 24

ore, Dallara ha un nome: primo e secondo po-stonelle ultimedueedizioni. Unnomecheoraesce dalle piste. L’ingegner Dallara, in aziendacinque giorni la settimana, dalle 8 alle 20, dalnovembrescorsopuòfinalmentearrivareal la-voro con un’auto che porta il suo nome. Esgommando superare i cancelli della fabbrica.


80Il fatturato 2017

in milioni di euro, su del 15%. Nel2018: + 20% nei primi due mesi

75-80Per cento

La quota di ricavi all’estero. DopoUsa, India e Cina, va in Africa

30Per cento

La crescita attesa di Arketipo,la divisione «mobili imbottiti»

1972La fondazione

della casa. Giampaolo Dallaraprima lavorava per Lamborghini

100Milioni

Il fatturato per l’esercizio al 30giugno 2018: +100% dal 2013

155.000Euro

(più tasse) il costo della Stradalemodello base

CATTELAN ITALIA

DALLARA



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MODAHIPSTERUN AFFARECOI BAFFI

L’azienda del Proraso compie 110 anni. È alla quartagenerazione. E festeggia con utili record

di Fabio Sottocornola

H annochiuso il 2017 conun fatturatodi 61milioni, in forte crescita rispetto ai 51,7milioni di un anno prima. Sale anche

l’Ebitda, il margine industriale lordo: 13 milio-ni, +20%.Ma il bilancionon è l’unicomotivopercui brindare, alla LudovicoMartelli, azienda fa-miliare fiorentina fondata nel 1908. Che dun-queèarrivata a spegnere 110 candeline sulla tor-ta. Il pubblico conosce l’impresa dai suoibrand-prodotto: Proraso, Kaloderma, il denti-fricio Marvis.«Il Proraso è stato inventa-to esattamente settant’annifa dal figlio del fondatore,che ha creato questa cremamentolata pre e dopobarba,subito adottata dai barbieridi allora — racconta Gio-vanni Galeotti, amministra-tore delegato—.Non abbia-mo mai abbandonato il ca-nale delle barberie, che oggivive un grande ritorno». Atal punto che, a metà stradatra la passione e il marke-ting, nel 2017 è stata lanciatal’Accademia Proraso: un en-te dedicato a insegnare aigiovani l’antico mestiere.«Labarbaè tornatadimoda,i corsi sono molto frequen-tati. Non è una fonte di gua-dagno, anzi, ma èmolto im-portante per noi», sostieneGaleotti.La strategia è sofisticata: inItalia il prodotto è massmarket, all’estero è entratoin punti vendita come farmacie o grandi ma-gazzini top, da Harrod’s a Lafayette. Distribu-zione selettiva. «In Paesi comeUsa, Canada, Re-gnoUnito, questo cipermettedi stare sumerca-ti di fascia alta». Dalla fabbrica toscana , nellaquale lavoranouncentinaiodi persone, esceunaltro punto di forza: Marvis, il dentifricio «dilusso» dal posizionamento alto, possibile gra-

zie a un attento lavoro che coinvolge ad esem-pio il packaging, inmododa renderlo più attra-ente e poterlo vendere addirittura in negozi diabbigliamento. «Alcuni anni fa, a nostra insa-puta, era stato inserito nel courtesy kit degliospiti alla notte degli Oscar a Hollywood: unagrande pubblicità con testimonial insperati».Adesso la sfidaè l’Oriente. «Quando inAsia i vo-lumi cominciano a crescere, diventano tutt’altrinumeri. Basti pensare che in Cina ogni anno si

consumano 4,5 miliardi ditubettididentifricio.Noi sia-mo pronti ad affrontare que-sta impennata: negli ultimiquattro anni abbiamo decu-plicato la capacità produtti-va», spiega Galeotti.Infine, una terza linea di bu-siness riguarda brand comeErbaviva, Kaloderma oSchultz, la camomilla per ca-pelli. «Sui prodotti facciamomolta ricerca per la qualità,abbiamo un laboratorio in-terno accreditato dal mini-stero della Ricerca e negliUsa collaboriamo con la Fo-od and drug administration.Tutto molto oneroso, incambio però di un vantaggiocompetitivo. Perché ilmarketing è fondamentalema se il consumatore, oggimolto informato, non è sod-disfattodelprodotto, il giocofinisce», spiega Galeotti. Lasvolta verso l’estero è meritoin gran parte suo: entrato in

azienda nel 1994 con ruoli commerciali, ha sca-lato le posizioni fino a essere nominato Ceo daLudovico Martelli, attuale presidente onorarioe nipote del fondatore. Galeotti controlla ancheuna quota del 10%, mentre è già attiva la quartagenerazione: Laura Martelli alla qualità e pro-duzione, con la sorella Stefania al marketing.


GRANO&FARINELA MACINADEGLI UTILI

Un impianto, sette generazioni, l’ultima ricetta anticrisi:così si innova nel pane. La scelta per Oxfam


Q uando Ludwig van Beethoven nacquea Bonn, nel 1770, la famiglia Rossettofesteggiava a Pontelongo, in provincia

di Padova, il decimo anniversario di vita del-l’azienda di famiglia. E quando, nel 1861, l’Ita-lia venne unificata, erano già cent’anni che ilgrano veniva macinato nel loro mulino.È attorno a quello che, in oltre 250 anni distoria, si è sviluppata la Molino Rossetto, an-cora saldamente radicata nel territorio e nellatradizione,oggi arrivataallasettimagenerazione. «Ean-cora nellemani della nostrafamiglia», specifica ChiaraRossetto, amministratoredelegato del gruppo con ilfratello Paolo. «È una storiafatta di passione e tradizio-ne. E di innovazione, ingre-diente indispensabile perfar sopravvivere un’aziendacosì a lungo in un businesscome quello delle farine».Innovarsi per Chiara Ros-setto significa sapersi rein-ventare, adeguarsi ai cam-biamenti non solo tecnolo-gici, ma anche dei gusti edello stile di vita dei consu-matori finali, sempre piùattenti al biologico e sem-pre più interessati a cono-scere l’origine del prodotto.«È da queste considerazio-ni — racconta — che agliinizi del 2000 abbiamo co-minciato a introdurre fari-ne particolari come il ka-mut e i preparati per pane, focacce, polenta,cambiando anche il confezionamento condosi più piccole: non più il classico chilo difarina per realizzare quattro ricette, ma unpreparato selezionatoper creareuna torta.Unpasso necessario per distinguerci in un mer-cato saturo in cui gli spazi di crescita sonopo-chi e in cui la concorrenza si basa su un conti-

nuo gioco al ribasso». Gli anni della crisi perMolino Rossetto hanno avuto effetti oppostirispetto al mercato generale.«La recessione ha portato gli italiani a usciremeno, a preparare le cene in casa, riscopren-do anche i piatti della tradizione. Anche perquesto i nostri numeri non hanno risentitoparticolarmente del calo generale». Numeriche vanno in controtendenza anche ora: afronte di una flessione del 3,8% del mercato

delle farine (che vale com-plessivamente 217 milio-ni), Molino Rossetto a fine2017 ha mantenuto unaquota del 3,8%, crescendodell’1,6% nel mercato deilieviti. Rispettando sem-pre l’origine 100% made inItaly. «Noi seminiamo, col-tiviamo e lavoriamo il no-strograno in Italia, da sem-pre» conferma Rossettoche ricorda l’importanzadeimercati esteri sul fattu-rato: «Almomento è equa-mente ripartito: il 50% delgiro d’affari è generato inItalia, il 50% all’estero. Eu-ropa, Stati Uniti Cina eRus-sia».I prodotti sono destinatisia alle industrie per la la-vorazione sia al retail, neiprincipali store in Italia.«Nel resto del mondo il re-tail è poco sviluppato —spiega Rossetto — perchénon c’è la nostra cultura

culinaria». Ma tra le peculiarità di MolinoRossetto non c‘è solo la tradizione. Come ri-corda Chiara, l’azienda si è sempre distintaanche sul piano sociale: dalla guerra in Koso-vo, durante la quale il Molino mandò derratealimentari, alla collaborazione con Oxfam, dicui il gruppo è testimonial dal 2015.


1908L’anno

della fondazione dell’azienda(prodotti per barberie e dentifrici)

61Milioni

i ricavi 2017 ( 51 nel 2016). Con unmargine lordo sempre del 20%

4,5Miliardi

di tubetti di dentifricio il consumoannuale della Cina

7Generazioni

della famiglia Rossetto si sonopassate il testimone dal 1760

3,8%Per cento

La quota del mercato italianodelle farine (217 milioni)

76,5Milioni

i ricavi 2016, la crescita è del 20,7%medio annuo 2010-2016

MOLINOROSSETTO

LUDOVICOMARTELLI





I NOSTRI CIBI BIOHANNO RADICI

CERTIFICATELa partenza negli anni Novanta, in anticipo sulla svoltadei consumi responsabili. Ora la frontiera dell’export

di Elena Comelli

U n ponte per trovare la stradaverso un’alimentazione natu-rale. The Bridge, pioniera del

biologico, è nata controcorrente ne-gli anni Novanta, ma oggi vola sulleali della crescitadei consumi respon-sabili, triplicando in cinque anni ilsuo giro d’affari.«Siamo partiti nel ‘94 da un’intui-zione di mio padre Ernesto, conl’idea di offrire un’alternativa vegeta-le a chi nonpoteva bere latte vaccino,ma ora il nostro bacino di consumosi è allargato moltissimo, grazie alladiffusione di filosofie di vita saluti-ste, vegetariane o vegane», spiegaPaolo Negro Marcigaglia, che conti-

nua l’avventura di suo padre insiemeal fratelloMarco, a SanPietroMusso-lino, in provincia di Vicenza.Prima azienda italiana a produrrelatte di riso biologico, ora TheBridgeha ampliato la sua offerta a una deci-nadibevande,dal lattedi avenaal lat-te di mandorle, e a una serie di des-sert, sempre a base di latte vegetale.Lematerie prime sono tutte biologi-che e in larga misura europee: il risodall’Italia, il farro dalla Germania, ilgrano saraceno dalla Francia e dallaSpagna. «Cerchiamo di acquistaretutto il più vicino possibile», spiegaPaolo, che è laureato in biologia ed èanche responsabile della ricerca esviluppo in azienda.Solo i prodotti tropicali, come lo

zucchero di canna, il cacao, la vani-glia o il cocco, vengono da lontano,principalmente dal Sud America, dalMadagascar e dalle Filippine.Merca-ti non facili, dovenegli ultimi anniglisbalzi di prezzo sono stati consisten-ti, soprattutto nell’ambito delle ma-terie prime biologiche.«Li abbiamo affrontati cercando dicreare una filiera dal campo fino allostabilimento, privilegiando il latoumano e i contratti di lungo perio-do», precisa. In questo modo,l’azienda si è allargata fino a 70 di-pendenti e a 33 milioni di fatturatonel 2017, che dovrebbero diventare38 quest’anno, dai 13 del 2014.Nell’arco temporale consideratodall’indagine di ItalyPost i ricavi so-

no lievitati di sette volte (dai 4 milio-ni del 2010 agli oltre 28 del 2016) e iltasso di crescita medio annuo neisette anni che incrociano la crisi èstatodel 38,26% (Cagr) conunmargi-neoperativo lordoa fineperiodoparia oltre 4 milioni (il 15,72% medio neitre anni di riferimento della ricerca).Anche i mercati di sbocco si sonoampliati, con il 60% della vendite inEuropa, inMedioOriente eora anchein Asia, dalla Cina a Singapore.La produzione, però, resta tutta inItalia, con due stabilimenti a ridossodel parco naturale dei Monti Lessini,vicinoall’acquadi sorgentedella fon-te Papalini, che è la materia primapiù preziosa.


33I ricavi

in milioni di euro di The bridge,azienda pioniera del biologico

32,86Per cento

Il tasso annuo medio di crescitatra il 2010 e il 2016 (Cagr)

della società vicentina

THEBRIDGE


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SIAMOPRONTIPER L’AUTO

VERDE TEDESCANata negli anni ‘80 nel lodigiano, ora l’aziendadi componentistica serve i big dell’automotive


I l futuro delle auto è sempre più green,sempre più elettrico. E lo sa bene AudioOhm, società nata in provincia di Lodi nel

1983 che ha deciso di ritagliarsi la propriaparte in un business apparentemente di nic-chia. L’avverbio è d’obbligo visto che in oltre30 anni di storia l’azienda fondata da BrunoBetti e Caterina Tonani, marito e moglie, èriuscita ad accreditarsi tra i leader del setto-re, con il 100% della propria produzioneesportata per marchi co-me Audi, Volkswagen,Mercedes Benz e Porsche.Il business è legato allaproduzione di componen-ti elettriche per le auto: fu-sibili e prodotti studiati ebrevettati per la protezio-ne dell’impianto elettrico,tutti fabbricati a Maioccadi Codogno, nel lodigiano.«Orientarci fuori dalmer-cato italiano, inparticolareverso quello tedesco, è sta-ta una scelta quasi obbli-gata — racconta BrunoBetti, fondatore e ammini-stratore delegato—. Ilmercato italiano agli inizinon ci ha capiti. Ci ha sem-pre rinfacciato le dimen-sioni ridotte della nostreimpresa».Anche oggi del resto. «InAudio Ohm lavorano 70persone—raccontaSimo-na Betti, figlia di Bruno eCaterina, socia assieme alfratello Sante dell’azienda — e il capitale re-sta ancora saldamente nellemani della fami-glia». Una filosofia che ha da sempre esclusol’apertura al mercato. «Quotarci non è maistata una nostra priorità», conferma SimonaBetti. Ma le dimensioni non hanno mai spa-ventato le case automobilistiche tedescheche da 1996 sono diventati i principali clienti

dell’azienda («hanno sempre creduto in noi,spiega BrunoBetti») e con cui AudioOhmharegistrato 15 brevetti (l’ultimo poche setti-mane fa). Al punto cheAudi ha inprogetto diaffidare proprio a Audio Ohm la produzionedella componentistica elettrica per le nuovevetture green. «Abbiamo fornito un primoimpianto negli anni ‘90, poi a cascata sonoarrivati gli altri contratti checihannosempregarantito fatturato in crescita. Siamo passati

da una produzione di200mila pezzi al mese agliattuali 2,5 milioni», pun-tualizza Bruno Betti.La solidità del business hapermesso a Audio Ohm disuperare la crisi senza par-ticolari ripercussioni, an-che grazie alla diversifica-zione dei mercati in cuiesportano i loro prodotti,tra cui Nord Africa e Cina,per le case automobilisti-che tedesche, tra cui Audiche produce in Cina le autoper il mercato cinese.Volàno di crescita è sem-pre stata la ricerca e l’inno-vazione per arrivare a pro-durre prodotti di nicchiacostantemente all’avan-guardia.«Cerchiamo di dare un va-lore aggiunto alla nostraproduzione», racconta Si-mona Betti che aggiunge:«Alla ricerca e sviluppoogni annodestiniamocirca

unmilionedi euro»perunsettorechesi con-ferma in costante crescita a cambiamento.Fermo restando i forti limiti che la burocra-zia italiana oppone quotidianamente. Unesempio: l’impossibilità di ampliare i capan-noni, per alcuni cavilli burocratici legati al-l’amministrazione comunale.


HOVENDUTOIL GHIACCIO

AGLI ISLANDESIMacchine per le granite, caffè d’orzo, ginseng e gelati:

storia dei Grampassi, «imprenditori seriali»

di Daniela Polizzi

L a soddisfazionepiù grande?Aver vendu-to macchine per produrre le granite an-che in Islanda e Finlandia. Radici a Spi-

lamberto, in provincia di Modena, la Spmdrink systems fa parte di quella pattuglia diaziende fiore all’occhiello dellameccanica hi-tech che ha appunto molte delle sue fonda-menta più forti proprio in Emilia-Romagna.Ma sui mercati globali l’impresa della fami-glia Grampassi raccoglie già il 50% dei 27,5milioni di ricavi del 2017.Cresce a ritmi cinesi—oltrel’8% l’anno —, pur facendotutto made in Italy, dallaprogettazione alla compo-nentistica. L’espansione èspinta appunto dalle mac-chine per granite e sorbetti— un settore che perl’aziendavale il 70%delmer-cato italiano —, «frozencocktail» e altre ricetteghiacciate, oltre agli eroga-tori di orzo e ginseng, ven-duti attraverso i distributorie torrefazioni a bar, risto-ranti e alberghi. In tutto, laSpm drink system vende46.500 macchine l’anno in90 Paesi, sfidando colossidella distribuzione di be-vande come Carpigiani(parte del gruppo Ali, 2 mi-liardi di ricavi) e Ugolini.Ma il presidente EnricoGrampassi (nella foto), 40anni, esponente della se-conda generazione di im-prenditori emiliani, conosce bene le dinami-che delle multinazionali. Già, perché i Gram-passi sono un po’ imprenditori seriali. Um-berto Grampassi (padre di Enrico) assieme alfratello Giordano ha fondato negli anni Ses-santa in un garage del paese di Castelvetro laGbg, la prima azienda. Realizzava appuntomacchine per le granite. Poi la svolta all’inizio

degli anni ‘90, con la vendita aun fondodipri-vate equity di Gbg, comprata in seguito pro-priodalla Carpigiani. Poi, la voglia di ricomin-ciare. Sempre dalle granite. E riaprire la sfida.Nel 1996 i due fratelli sono ripartiti con unastartup, cresciuta pezzo dopo pezzo, capan-none dopo capannone, fino alle dimensioniattuali. La strategia? Fare quello che gli altrinon fanno: per esempio, appunto, macchineper l’erogazione di caffè d’orzo, ginseng e ge-

lato soft. L’evoluzione tec-nologica sotto la guida diEnrico Grampassi ha fattoil resto: dalle macchineerogatrici si è passati a di-stributori di dessert e di ve-ri gelati. La chiave è investi-re sempre: il 5per centodeiricavi all’anno, tra impiantidi produzionee tanta ricer-ca.Agennaiodiquest’annoè arrivata anche la primaacquisizione. Spm drinksystems ha comprato lamaggioranza della Klima-gel— sede a Bari— per al-largare la gamma conmac-chine per il gelato espressoad alta capacità produttiva:oltre 300 coni l’ora. Conquesta acquisizione ilgruppo ha superato subitoi 30 milioni di ricavi.Ma la storia dell’aziendaemilianaè fatta soprattuttodi investimenti produttivi.La novità è che la prossimasettimana l’azienda inizie-

rà a gettare le fondamentadi unnuovo stabili-mento di 2.600 metri quadrati. Ne uscirannoaltre macchine per il gelato. A fianco ci sarà ilgioiello della casa: un laboratorio di micro-biologia e scienza dell’alimentazione che stu-dierà i prodotti del futuro: sottovuoto, capsu-le, nuovi sistemi di erogazione.


31,5Milioni

Il fatturato registratonel 2016

19,5%La crescita

del margine operativo lordonegli ultimi tre esercizi

1,1Milioni

La cifra investita ogni annoin ricerca e sviluppo

31Milioni

I ricavi dopo l’acquisizione diKlimagel. Cresce di oltre l’8% l’anno

10%La redditività

rispetto al fatturato, raccoltoper il 50% sui mercati esteri

46.500Le macchine

per distribuire granite, gelatie caffè realizzate nel 2017

SPMDRINKSYSTEMS

AUDIOOHM



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PROTEGGIAMOLE IDEE

DEI PICCOLITrentotto partner e sei sedi in Italia per la firm guidata daLuigi Boggio. La carica delle Pmi per la tutela dei brevetti

di Elena Comelli

«L e invenzioni vanno protette». È ilmantra di Luigi Boggio, numerouno dello Studio Torta, leader

nella protezione della proprietà intellettualedelle imprese, conmille domande di brevet-to europeo depositate all’anno e oltre 45 mi-lioni di fatturato consolidato nel 2017, in cre-scita costante. Fondato a Torino dai due fra-telli Torta nel 1879, lo studio ormai non hapiù nulla dell’impresa familiare ed è struttu-rato da anni come societàper azioni, conunasessan-tina di professionisti e 140assistenti, distribuiti su seiuffici diversi in tutto ilNord Italia e a Roma.«Quando siamo suben-trati abbiamo preso unastrada diversa da quelladei nostri concorrenti,dando un’impostazione distudio associato all’ameri-cana, tanto che ormai sia-mo ben 38 partner», spie-ga Boggio. Un’anomaliapositiva in un panoramatipicamente orientato amantenere la struttura fa-miliare, dove i figli suben-trano ai padri nella gestio-ne e gli altri professionistirestano dipendenti.«Da noi nessuno si sentedipendente a vita e ognu-no può aspirare a posizio-ni di crescente responsa-bilità, fino ad entrare nelconsiglio d’amministra-zione, composto da cinque soci eletti dall’as-semblea. Nuovi soci vengono regolarmentecoinvolti nel board, per offrire loro l’oppor-tunità di fare esperienza anche nel delicato estrategico compito della gestione dello stu-dio», precisa Boggio. Questa governanceaperta contribuisce alla competitività dellostudio, dove ogni professionista, dai più an-

ziani ai più giovani, gode di grande autono-mia e lavora quasi come se fosse in proprio.«Con il cliente si collabora attivamente persviluppare il suo portafoglio brevetti e mar-chi, puntando a valorizzare il più possibile lasua proprietà intellettuale», fa notare Bog-gio.Tra i clientimoltepiccoleemedie impre-se anche se non mancano le multinazionali.«L’importanza della proprietà intellettualecresce anche fra le piccole imprese, soprat-

tutto quando esportano al-l’estero», rileva Boggio, cheha visto un’espansione co-stante dell’attività, a di-spetto della Grande Crisi.Le domande di brevettodall’Italia alloEuropeanPa-tent Office di Monaco sonoaumentate del 4,3% nel2017, a fronte di una cresci-ta media del 2,6% nei 28Stati dell’Ue, come emergedal rapporto Epo della set-timana scorsa. Con il 2,6%di tutte le domande (4.352l’anno scorso), l’Italia sipiazza al decimo posto tra iPaesi più attivi nelle richie-ste all’ufficio europeo diMonaco. «Intendiamoci, laGermania batte semprel’Italia sette a uno, ma lacrescita continua», sottoli-nea Boggio. Mai come loscorso anno le imprese eu-ropee e italiane hanno in-viato a Monaco un numerotanto elevato di domande

di brevetto, segno tangibile del loro poten-ziale innovativo. Lapeculiarità èperò lo sbar-co in forze sul mercato europeo della Cina,che per la prima volta rientra nella top fivedei Paesi chepresentanodomandedi brevet-toall’ufficioeuropeo insiemeagliUsa, laGer-mania, il Giappone e la Francia.


STAGIONELUNGACOSÌ PORTIAMOI TURISTI A CASAEra il giocattolo di papà, ora supera il milione di presenzeE sul Garda la clientela del Nord Europa si sente al sicuro

di Stefano Righi

I l segreto è la famiglia. La propria d’origine equella degli altri. Dal padre Alessandro, chenegli anni Cinquanta diversificò l’attività di

costruttore, PietroFedericoDelaini (nella foto)ha ereditato l’attività: un campeggio sulle rivedel lago di Garda, a Peschiera. Delle famigliedegli altri, si occupa professionalmente. «Sì,perché quello che offriamo al camping BellaItalia – dice Delaini – è un soggiorno senzapensieri. Penso soprattutto ai servizi di guar-dianìa nei confronti deibambini, degli ospiti piùpiccoli. I genitori da noi sisentono al sicuro, possonomandare tranquillamente iloro figli a far la spesa al su-permercato e godersi la va-canza».Un campeggio è quantopiù old economy si possaconsiderare, nel panoramadelle imprese. Ed è spessocollegatoaun’ideadi vacan-za low cost, talvolta con po-chi costi e minori benefici.Non è il caso del Bella Ita-lia, che in una sessantinad’anni d’attività è arrivato aestendersi su 340 mila me-tri quadrati ehaunacapien-za di 7.515 persone. «Abbia-mo chiuso positivamente il2017, con oltre un milionedi presenze, un fatturato di21,7 milioni e un ebitda at-torno al 50 per cento (11,36milioni) - dice Delaini, 58anni, forte della sua laureainEconomiaecommercio -.Mi sono laureatoaVerona,ma appena finito gli studimi sono de-dicato completamente al campeggio. È un la-voro che mi piace molto, che ho aiutato a svi-luppare grazie a una squadra di straordinaricollaboratori». E a una visione dell’impresache lo stesso Delaini non esita a definire «con-divisa». Al campeggio tutte le attività interne

sono decentrate. «Non aveva senso che chi sioccupa degli ospiti si prendesse anche la re-sponsabilitàdeinegozi edei ristoranti – spiegaDelaini - . Così abbiamo affidato il compito adaltre imprese, spesso piccole, meglio se fami-gliari. Abbiamo coinvolto persone del luogo,datodelle opportunità, creatoun interessedif-fuso. Sono cose che aiutano a fare il paese piùbello. E i numeri sembrano darci ragione. Lerichieste di prenotazione sono in crescita del

20per cento rispetto al 2017,che non significa un equiva-lente aumento del fatturato,ma che ci portano comun-que ad essere ottimisti neiriguardi della stagione chesta per iniziare. Il mio meri-to? Sa, spesso il turismo vie-ne considerato comeunaat-tività secondaria o come di-versificazione. Io invece hodato tutto me stesso, sperodi aver portato un contribu-to di professionalità».Una delle caratteristichedel Bella Italia rispetto allamaggior parte dei concor-renti è la stagione allungata:quest’anno sarà dal 15 mar-zo alla prima settimana dinovembre. «Lo facciamoperché dopo anni di investi-menti e di ricerca suimerca-ti lontani, adesso c’è richie-sta per questi periodi – spie-ga Delaini -. I nostri primiclienti sono tedeschi, poiolandesi, danesi, irlandesi.

Gli italiani dopo, perché non consideranoprioritaria la vacanza al lago: il mare e la mon-tagna vengono prima. A tutti però offriamosvago, divertimento, sicurezza. Che con il cli-ma mite del Garda ci aiutano con la clienteladel centro e nord Europa». Spesso, l’ottobreitaliano, vale l’estate degli altri.


4,3%La crescita

delle richieste italiane di brevettoall’Epo di Monaco

2,6%L’aumento

nel 2017 delle registrazioniEpo nell’Europa a 28

4.352Le richieste italiane

di brevetto lo scorso anno:il decimo posto all’Epo

340.000Metri quadri

l’estensione del CampingBella Italia a Peschiera del Garda

7.515Persone

è la capienza del campeggio. Nel2017, 1.080.584 ospiti (+1,13%)

21,7Il fatturato in milioni di euronel 2017 (+3,27% sul 2016).

L’ebitda è sul 50 per cento

CAMPINGBELLA ITALIA

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DELLA SVOLTAGiovani e specializzati per aiutare le aziende

«La digitalizzazione farà crescere i nostri clienti»

di Massimiliano Del Barba

A vevano incominciato 32 annifa con i cablaggi strutturati.Maquello che nel 1986 poteva

sembrare un mestiere a scarso valoreaggiunto oggi li ha portati a diventareun system integrator da 50 milioni difatturato, risultato di una crescita co-stante che ha lasciato agli altri i morsidella crisi abbattutasi sull’economiaitaliana a partire dal 2009.Alla Vem Sistemi oggi lavorano 225persone, divise nelle quattro sedi diForlì, Milano, Modena, Padova e Seni-gallia.Unamedia impresaadalto tassodi innovazione che fornisce a clienticome Amadori, Tetra Pak, La Perla eCrif, l’infrastruttura e l’assistenza per

rispondere alle esigenze del digitalmanufacturing in versione Industria4.0. «Dallo sviluppo customizzato deisoftware ai data center, dal cloud allasicurezza informatica, noi ci occupia-mo di tutto ciò che si collega al cavo Ipdi un’azienda», spiega il vicepresiden-teDavideStefanelli. La trasformazionedi Vem in un’azienda Ict vera è propriaè avvenuta agli inizi del nuovo millen-nio, in parallelo allo sviluppo del webin Italia. «E da quel momento - prose-gue Stefanelli - non ci siamo più fer-mati. All’epoca i nostri servizi eranoperò confinati ai data center, oggi in-vece siamo dei partner che dialoganoquotidianamente con tutte le funzioniaziendali».È la pervasività della rete, che Stefa-

nelli definisce addirittura invasività.«Per certe aziende - prosegue - un’oradidowndella rete può corrispondere aunaperdita di duemilioni di fatturato.Oggi in un’azienda di Ict si cerca com-petenza e soprattutto affidabilità. Eccoperché una media impresa come lanostra che investe il 3,7% in R&D el’1,3% in formazione continua può es-sere partner di chi sta intraprendendoil difficile processo di digital transfor-mation».La crisi è stata una grande opportuni-tàdi crescita. «Abbiamoavuto la fortu-na di lavorare con chi la crisi ha volutoprenderla di petto investendo in inno-vazione, enoi siamocresciuti con loro.Per assurdo - aggiunge Stefanelli - lanostra più grande difficoltà è nel re-

cruiting di personale specializzato.Abbiamomolti contatti con le univer-sità, ma non è così facile trovare inge-gneri». Due numeri per capirsi: l’etàmedia inVemèdi 37 anni enell’ultimoannosonostate assunte50nuove figu-re con un’etàmedia di 29 anni. «Manestiamo cercando altri 33».D’altronde, «Industria 4.0 - ragionaStefanelli - ha avuto ilmerito di diffon-dere la cultura digitale nei territori do-ve si lavora e si produce, ma c’è ancoramolto da fare, soprattutto per quantoriguarda la cybersecurity. Non a casonel 2013 abbiamo lanciato una start upche si chiama Certego specializzataproprio nei servizi di sicurezza infor-matica».


50Milioni

I ricavi 2017 di Vem sistemi, che hasedi da Forlì a Padova e Senigallia

225I dipendenti

in maggioranza con competenzeinformatiche e di ingegneria

dei sistemi. Età media: 37 anni

VEMSISTEMI


27


I BILANCI

PICCOLI&

GRANDICAMPIONIEccole, le 500 aziende Champions. Nelle pagine seguenti le troverete una per una. Chiamarla «classifica»

sarebbe improprio: l’ordine è dato dalle singole dimensioni, e non è necessariamente detto che alla leadership nelfatturato corrispondano le performance sul piano della crescita o della redditività. Tutte, però, rispettano i

requisiti base richiesti a un «champion»: da una crescita del giro d’affari di almeno il 7%medio annuo tra il 2010e il 2016, a profitti industriali lordi pari a un minimo del 10% sui ricavi negli ultimi tre esercizi. Per ogni singola

impresa abbiamo comunque elencato i principali numeri di bilancio, i parametri più significativi, l’evoluzione neltempo degli uni e degli altri. Come dire: sono i 500 biglietti da visita delle imprese, fin qui per lo più sconosciute,che non hannomai smesso di crescere. E sì: prese singolarmente sono piccole realtà. Tutte insieme, nel 2016

hanno prodotto 22 miliardi di fatturato: tolti Eni, Enel, Fca, solo Telecom si avvicina (ma si ferma a 18,6 miliardi)

DELMADEIN ITALY



Quando il debito non c’èLe società con il miglior rapporto tra indebitamento e totale degli attivi

s.F.

SettoreRagionesociale

Indebi-tamento

Fatturato2016

Farmavita

Mazzer Luigi

Pizzato Elettrica

Ceia di Manneschi Giovanni& Benedetti Rosanna

Gimet Brass

Ambi

Condorpelli

Mecal

Audio Ohmdi Tonani Caterina e C.Officine AmbrogioMelesi e C.

20,1

28,9

32,1

107,0

30,0

54,3

21,3

23,1

31,2

105,4

8,8%

10,6%

10,9%

12,6%

12,7%

14,1%

14,9%

15,3%

15,3%

15,5%

Cosmeticiper la cura dei capelli

Macinacaffè emacinadosatori per caffè

Interruttori posizionee dispositivi sicurezza

Apparecchiatureelettroniche di controllo

Catene e minuteriein ottone

Gruppo OMFB. Componentipompe a valvoleArticoli in pelle

e pellicciaComponenti per i settori

automotive, TC e ITComponenti per

il settore automotiveFlange per il settore

petrolifero

RICAVI,MARGINI E (POCHI)DEBITILE TRE TOP TEN DEI FUORICLASSE

Da Essemoda Clayton aMondo Tv, da Ornellaia a Farmavita,da Santa Maria Novella a Luigi Mazzer e Paolo AstoriEcco i migliori bilanci tra le eccellenze del made in Italy

di Raffaella Polato

P ronunciate il nome «Essemo-da», e difficilmente troveretequalcuno in grado di andare ol-

tre l’evidente associazione con ilmon-do del tessile-abbigliamento. Aggiun-gete «Clayton», e problema risolto, ilriconoscimento scatta più omeno im-mediato: perché fa street fashion peruomo,èunmarchiochepiacedamattiai ragazzi e, tra imillennial, èdiventatoin fretta così cool (direbbero loro) cheFerdinando e Rocco Spena da Fratta-maggiore,Napoli, hanno trasformato i4,7 milioni di vendite 2010 in un fattu-rato di quasi 50 nel 2016. Significa unaumento medio annuo del 47,64%(confermato dai 70 milioni del 2017).Dai ragazzi, passate ai bambini. An-che lorononsapranno (forse) chi sono

quelli di Mondo Tv. È sicuro però checonoscono il loro lavoro: la squadra diMatteo Corradi produce cartoni ani-mati, e il secondo catalogod’Europa fadell’azienda romana uno dei principa-li player del continente. Il fatturato, insei anni, è «solo» raddoppiato, ma laredditività va a ritmi incredibili: gli 8,5milioni del 2016 sono oltre il 30% deiricavi, e i profitti industriali lordi arri-vano addirittura al 66,52%. Non di«picco»: è lamedia annua degli ultimitre esercizi.Oltre che un record, dal quale non siallontananomolto i numeri di Farma-vita: 7,4milioni di utili netti 2016 suunfatturato di poco più di 20, Ebitdame-dio annuo sui tre anni vicinissimo al55%. Anche l’azienda di Locate varesi-no, con i suoi «cosmetici» per capelli,guadagna dunque tantissimo. Eppurenon è questo, il vero primato dell’am-ministratore delegato Luca Spurio. Se,tra i 500 Champions 2018, Essemoda èlaprimaper crescita eMondoTvguida

la hit della redditività, Farmavita uni-sce ai super profitti l’assoluta capacitàdi autofinanziamento. È un’altra carat-teristica comune, tra i 500: hannoqua-si tutti un’elevatissima liquidità e,spesso, una totale indipendenza dallebanche. Bene. La piccola impresa adue passi dall’aeroporto di Malpensadi queste virtù è un condensato. Il suotasso di indebitamento, ossia la per-centualedidebiti sul totaledegli attivi,è appenadell’8,8%. Il cheè la spia riser-ve patrimoniali enormi.Essemoda, Mondo Tv, Farmavita so-no i «champions dei Champions»2018. Le aziende che potrebbero con-tender loro i rispettivi titoli sono peròtantissime, tra le 500 top performer.Dimensioni, settori: non fa differenza.

Certo, è più facilemoltiplicare per die-ci il fatturato (come in sei anni ha fattoil marchio Clayton) quando si è all’ini-zio e le cifre sono piccole. Idem per laredditività. Ma l’ossessione per l’auto-finanziamento e un’evidente allergiaai prestiti bancarie è davvero un co-mun denominatore. Non importa ilcomparto: l’hi tech dell’elettronicabrevettata è, qui, uguale ail basic di pa-nee farine. Enoncambia, se i ricavi so-no poco sopra il tetto dei 20 milioni,quando l’imprenditore ha appena fat-to il saltodalla categoria«artigiano», oinvece si avvicinano a quota 120, il li-mite convenzionale che porta l’impre-sa al bivio: come, con quali risorse svi-luppare il business agli stessi ritmimantenuti fin lì. È il nodo che, prima odopo, ogni «campione» dovrà affron-tare. Ma fossero questi, i problemi.(Promemoria «politico» sul rischionumero uno: far finta che l’Italia siatutta così).


La grande forzapatrimonialespinge crescitae utili. Ma primao poi arriveràil bivio: le scelteda fare per ilsalto definitivo

La comuneossessione dei«piccoli» disuccesso perl’assolutacapacità diautofinaziare illoro sviluppo

s.F.La hit della redditivitàCrescita media annua dei profitti industriali lordi in rapporto al fatturato


Ebitda medio3 anni

Fatturato2016

Mondo Tv

Ornellaia e Masseto

Farmavita

Mazzer Luigi

Paolo Astori

Campeggio Bella Italia

Fin Service

Technoprobe

Tecres

Officina Profumo Farmac.Di Santa Maria Novella

27,4

36,2

20,1

28,9

39,9

21,0

23,2

76,2

21,8

26,2

66,5%

56,0%

54,5%

53,0%

50,9%

50,4%

48,4%

46,9%

44,7%

44,1%

Produzione e distribuzionecartoni animatiProduzione e

commercializzazione viniCosmetici per la cura

dei capelliMacinacaffè e macinadosatori

per caffèProduzione particolari

automotive e aeronauticaGestione

strutture turisticheConsulenza

finanza agevolataComponenti

di microeletronicaResine acriliche

per il settore medicaleProduzione e distribuzione

cosmetici

s.F.La top ten della crescitaIncremento medio annuo del fatturato 2010-2016


CAGR2010-2016

Fatturato2016

Essemoda

Haemotronic

Ramponi

The Bridge

Teoresi

Omnicos Group

Shedir Pharma

A.E.C.

Pharma Quality Europe

Radeztky

49,4

38,3

20,1

28,5

24,6

22,1

31,1

20,9

24,4

44,4

47,6%

47,4%

38,6%

38,3%

37,9%

37,4%

37,0%

35,8%

34,8%

34,6%

Abbigliamento(marchio CLAYTON)

Dispositivimedici

Decorazioniper abbigliamentoBevande vegetali

biologicheIngegneristicae soluzioni ICT

Cosmeticiin private label

Cosmetici, nutraceutici,integratori

Componenti elettricisettore automotiveServizi informatica

medicale/farmaceuticoRetail gioielleria/orologeria

(marchio KAIDOR)





VIETATO IGNORAREL’EVOLUZIONE DELLA SPECIE

Che cosa (e a chi) insegna l’analisi dei 500 fuoriclasse della crescita. Gli stessi che nemmeno la Grande Crisi hafermato. È anche grazie a loro se il Paese ha scongiurato, in quegli anni, il rischio di deindustrializzazione

di Filiberto Zovico*

L’ indagine svolta dal Centro Stu-di di ItalyPost è stata realizzataper individuare le dinamiche

delle piccole e medie imprese con unfatturato tra i 20 e 120 milioni di euronegli anni che vanno dal 2010 al 2016,cioè nel pieno della Grande Crisi cheha colpito l’industria italiana e l’interosistema Paese.Ci chiedevamo se ci trovassimo difronte a un processo di deindustrializ-zazione chemetteva a rischio la tenutadella seconda potenza manifatturieraeuropea, se la crisi del credito — e inparticolare il crollo di alcune impor-tanti banche popolari— avesse incisoin maniera determinante sul tessutoproduttivoe, infine, se la crisideldebi-topubblicoe lepolitiche fiscali adotta-te negli anni immediatamente succes-sivi all’esplodere della recessione nonavessero provocato una «caduta dellevocazioni» a fare impresa, dopo ilboom di imprenditorialità degli anni

Sessanta e Settanta.Le cronache di quel periodo sembra-vano confermare tutti questi timori.Ma una prima indagine, realizzata dalnostro Centro studi lo scorso annonell’area test del Triveneto, aveva resovisibile una realtà in parte diversa daquella che sembrava prevalere. L’in-tuizionedi applicare criteri assai selet-tivi all’universo delle imprese, per in-dividuare le top performer, aveva in-fatti evidenziato l’esistenza di un cen-tinaio di veri e propri «champions».Aziende dal nome spesso sconosciutoma i cui risultati testimoniavano chenel tessuto imprenditoriale era in attoun diffuso processo evolutivo. Il datopiù significativo emersodaquell’inda-gine non era tanto il fatto (ormai scon-tato) che a caratterizzare la loro cresci-ta fosse l’export, quanto il ripetersi diuna serie di fattori che distingue que-sti modelli d’impresa dai precedenti.Alla luce di quei dati e di una serie disuccessivi incontri con i diretti prota-gonisti, abbiamo deciso di estenderelo studio a livello nazionale, alzandoulteriormente i parametri che certifi-cano le performance delle impreseesaminate e cercandodi comprenderese i dati del primo«area test»neuscis-sero confermati. Ne è emerso un qua-

dro in cui, a livello nazionale, i risultatidi 500 «aziende Champions» attesta-no che siamo in presenza di un nume-ro di imprese altamente performantisicuramente minoritario, ma suffi-cienteper costituireungruppodi testadi quelle che potremmo definire lenuove imprese italiane. Un nucleo va-sto che sfugge ai radar di osservatori eanalisti (manon a quelli dei gruppi in-dustriali o dei fondi esteri) e che confi-gura la nuova colonna vertebrale delsistema produttivo. Quello stesso si-stema che ha scongiurato il rischio diun processo di deindustrializzazionedel Paese.Si tratta di 500 imprese cresciute co-stantemente, negli ultimi sei anni, aun tasso medio annuo del 13,03%, conun indice di redditività medio chesfiora il 20%econunaposizione finan-ziarianetta che si traduce inun’abbon-dante «cassa» (già ora o al massimoentro due esercizi). È un nucleo di

aziende che sviluppa un fatturato ag-gregato di quasi 22 miliardi, una red-ditività di oltre 4,3 e occupa, in totale,circa 77 mila dipendenti.L’altro dato particolarmente interes-sante riguarda il fatto che questi im-prenditori tendono a reinvestire granparte dei profitti in azienda. Per lororendemolto di più che investire in im-mobili o in finanza speculativa e, so-prattutto, garantisce di poter conti-nuare a vincerenel difficile campiona-to della competizione globale.Queste 500 aziende — si desume dailoro dati di bilancio—negli ultimi seianni hanno reinvestito utili per 7,3mi-liardi. Eppure di loro si sa pochissimo.Non solo perché non è facile racconta-re realtà complesse, spesso piccole,che sfuggono ai radar. Ma perché glistessi protagonisti tendono a sottrarsialla luce dei riflettori per concentrarsiesclusivamente sul business. Ci rac-contano questi imprenditori (anche

caratterialmente più «uomini prodot-to» che «uomini di marketing») cheper competere e crescere, soprattuttonegli anni della crisi, «non c’è spazioper le chiacchiere». Bisogna stare con-centrati su mille fattori e variabili, ri-petono, e soprattutto bisogna andarequotidianamente ingiroper ilmondo.L’ufficio stampa? Per loro spesso è unoptional e così, non raccontandosi, di-venta persino faticoso raccontarneesigenze e bisogni.Ma chi si occupa e ha a cuore il futurodel Paese non può permettersi di con-tinuare a ignorare questi campioni. Èanche dalle loro lezioni e dal loro ope-rare che dipende il nostro futuro col-lettivo. Entrare in profondità nellestrategie che hanno adottato e com-prenderne i meccanismi è fondamen-tale per impostare le politiche forma-tive, del lavoro, del welfare, dell’urba-nistica, della fiscalità, della logistica edei trasporti, della ricerca e dell’inno-vazione. E anche per ragionare con lo-rodi una serie di limiti, rischi e perico-li chepossonopregiudicarne la cresci-ta. Per farlo bisogna però entrare nelprofondo di queste realtà. E, soprat-tutto, superare molti luoghi comuni.

*Editore di ItalyPost© RIPRODUZIONE RISERVATA

Analisi Filiberto Zovico,editore di Italypost:il nuovo modelloindustriale vincentesfugge spesso ai radardegli analisti, non ai fondie ai gruppi esteri

L’identikitL’analisidelle prime 500 Pmiitaliane eccellentiFonte: Italypost

Totale Ebitba2016

4,298

Roe (mediaultimi 6 esercizi)

19,55%

Cagr 2010-2016(media annua)

13,06%

Ebitba (mediaultimi 3 esercizi)

19,11%

Dipendenti

77.087

Totale fatturato2016

21,7miliardi di euro

Utili reinvestiti

7,3miliardidal 2010al 2016

miliardi di euro

s.F.

Un nucleo dipiccole impreseche, insieme,fatturano 22miliardi e dannolavoro a 77 milapersoneRedditività: 20%

In biblioteca Il libro «Nuoveimprese» (Egea) dove Filiberto Zovicoriflette sui 500 Champions

Miglior gestoreFondi italiani categoria “Small”

1° Classificato

Ersel Asset Management SGRPremio Alto Rendimento - Il Sole 24 Ore




COSÌABBIAMOSCOVATOI PICCOLI CHE DIVENTERANNO GRANDI

Dentro l’indagine che ha portato alla classifica Champions 2018: il metodo della ricerca, la scelta di parametriultra-selettivi, il campione omogeneo. Ne è nato un Osservatorio dinamico sui casi di eccellenza

di Caterina Della Torre*

O biettivo: individuare e analizzarele aziende destinate, almeno po-tenzialmente, a un importante

percorso di crescita. Nasce così «Cham-pions 2018», l’analisi sulle 500 piccole emedie imprese con le migliori perfor-mance, svolta per Italypost da un team in-terdisciplinare: gli analisti finanziari del-l’agenzia di rating «modefinance» e gliesperti in corporate finance della societàdi advisory indipendente Special Affairs.Il metodo che abbiamo utilizzato si basasu una lettura dei dati di bilancio degli ul-timi sei anni disponibili (2010-2016). È unmetodo che consente di estrarre un cam-pione omogeneo, in base a un serie di pa-rametri molto selettivi in termini di cre-scita annua del volume d’affari (almenodel 7% ogni anno, per 6 anni consecutivi,il che equivale ad una crescita totale del50%); di redditività dell’attività caratteri-stica (sopra il 10%); di soliditàpatrimonia-le e solvibilità (calcolate sulla base del ra-ting aziendale e della posizione finanzia-

ria netta in rapporto alla redditività).La scelta di focalizzarci sulle imprese conun fatturato fra 20 e 120 milioni rispondeall’obiettivo di analizzare quella tipologiadi imprese che si sono affrancate da di-mensioni troppo piccole per poter presi-diare i mercati con continuità, che hannoavviatoprogetti di internazionalizzazionee riorganizzazione intensiva dei processidi produzione, che hanno puntato e inve-stito sull’innovazione,ma che non hannoancora raggiuntodimensioni tali dapoterconsiderare sufficientemente stabili tuttiquesti aspetti. La fascia più dinamica, in-somma, quella delle aziende che godonoancora della flessibilità e della velocità direazione delle Pmima che, al tempo stes-so, stanno compiendo un salto definitivoin termini di quota di mercato e di posi-zionamento.Con l’intento di individuare aziende de-stinate a un percorso importante di cre-scita e adiventarenuove, piccolemultina-zionali, abbiamo escluso dall’analisi tutte

quelle realtà che fanno già parte di grandigruppi nazionali o stranieri, o che sonocontrollate da fondi di private equity. Ilpresupposto, nel primo caso (i grandigruppi) è che è difficile valutare il casoaziendale stand alone: l’impresa benefi-cia delle leve sinergiche e strategiche delgruppo cui appartiene. Nel secondo caso(le aziende controllate dai fondi), spesso ipercorsi di crescita sono assistiti da unutilizzo intensivo della leva finanziaria, ilchemodifica l’equilibrio patrimoniale fa-cendo veniremeno, nel tempo, i parame-tri di inclusione.Le imprese selezionate sono dunqueaziende familiari con elevata dinamicità eun tasso di rischio molto basso: la quasitotalità non ha posizioni debitorie con lebanche, ma gode anzi di notevoli riservedi liquidità. Nella gestione dei rispettivibusiness, fattori come l’innovazione tec-nologica e digitale, l’internazionalizza-zione, il «lean approach» applicato a tuttii processi aziendali, hanno prodotto per-

corsi di crescita edi evoluzione cheporta-no l’impresa ad avere performancemoltoal di sopra della media, sia rispetto alleaziende dello stesso settore sia rispetto alresto delle imprese.Il progetto Champions 2018 vuole essereuno strumento originale di approfondi-mento, un osservatorio dinamico sui casidi eccellenza che si avvale di approfondi-menti verticali sulle singole imprese e disessioni periodichedi incontri diretti congli imprenditori. Obiettivo della ricerca è,dunque, duplice: studiare imodelli di bu-siness ed effettuare una mappatura deifattori-guida che contraddistinguono illoro perimetro strategico,ma anche favo-rire una «contaminazione» virtuosa fra iChampions, attraverso una piattaformadi scambio che offre opportunità di con-fronto reciproco fra imprenditori acco-munati da orizzonti e ambizioni comuni.

*Project leader di Champions 2018e Partner di Special Affairs


RicercheCaterina Della Torre.Per individuare i 500campioni, una rigorosaanalisi finanziaria eincontri diretticon gli imprenditori

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IL 58%DELLE PERSONELASCEREBBE UN LAVORO SICUROPER SEGUIRE LEPROPRIE ASPIRAZIONI.


35


ImpreseI BILANCI

29,89%62,79%67,14%57,34%60,78%48,52%43,75%75,01%31,09%30,71%57,94%12,63%46,87%15,46%17,59%79,07%44,83%35,58%41,47%27,84%23,86%69,35%45,56%35,97%39,71%24,50%63,85%66,41%39,14%30,93%22,70%42,48%56,81%33,14%33,23%35,71%42,31%66,90%35,11%54,09%26,12%27,00%55,95%51,13%49,11%63,95%25,17%65,93%59,73%49,10%48,84%49,50%42,65%59,85%56,48%39,17%25,46%55,56%57,12%34,52%18,83%48,66%55,42%68,32%51,66%39,56%38,11%24,19%59,25%76,66%53,10%31,32%53,37%46,20%64,10%43,92%55,07%22,22%50,09%72,56%36,93%72,93%

20827533417640249028537135755360532

18921926682

11484072226761930915519342841342819229839720367218411348235628512426657373428224674742

2029660

58325023985

47756030870525

24545

104210208

205933628812413714817024111271

188166237195259543938

3206486118

CleafUteco ConvertingGruppo Ceramiche GresmaltNutkaoFine Foods & PharmaceuticalsMario LeviArosDavinesCopan ItaliaTrubPrimadonnaCeiaSportswear CompanyOfficine Ambrogio Melesi e C.Manifattura Mario Colombo & C.ItalpizzaCompagnia Generale MoliniChiorinoOgnibeneEfhBonarfinImpafinMinottiLvfComelit GroupZanette GroupP.F.M.Fontana PelletterieLa SportivaSuccessori RedaLeo FranceTmbGhialLeteArolAmerFinaltoLocautoUnitecTurbocoatingCalzaturificio S.C.A.R.P.A.OmrOmetUcm SportswearMarimGevenPm Plastic MaterialsCimolai TechnologyPrometeiaFraberZeta FarmaceuticiHolding PivettiFondamenta di Federico Visentin & C.TexaIndustrie Meccaniche LasimArfinFiorentini AlimentariCustomMolino RossettoNuova SimonelliTechnoprobeInnova GroupDiamantBsp PharmaceuticalsCarton PackAlubergRheavendors IndustriesBetamotorHernoLevorato-MarcevaggiColonnaL'aromatikaMarco'sL.F.Gruppo TecnoferrariK-HoldingTecnologie SanitarieRaselli FrancoItalconsultPfeC.Im.m.Brandart Image Packaging

15,90%13,06%21,76%12,09%13,58%24,35%12,86%11,55%28,38%22,88%12,74%33,35%17,08%21,70%14,53%15,70%10,33%17,09%12,41%29,94%24,44%11,62%24,62%28,77%14,20%17,88%12,49%10,36%13,23%16,66%29,59%15,32%14,38%25,80%16,94%26,68%19,67%33,71%26,07%27,31%16,67%16,16%10,81%12,44%20,50%27,10%18,72%28,61%12,45%13,56%10,63%14,49%13,59%19,09%13,51%21,60%14,57%12,32%13,17%34,18%46,87%16,10%15,86%35,66%15,60%13,13%11,24%19,26%16,88%10,27%11,39%21,71%18,00%14,57%11,42%15,05%24,24%10,35%13,85%10,13%14,06%11,34%

10.82110.10115.5438.7626.219

19.8096.3334.524

19.4039.0956.395

25.17610.3777.4509.1659.5696.949

12.0777.6319.844

18.4147.611

16.67321.0549.6398.7965.6625.0686.2321.039

16.0347.2886.764

15.1677.727

13.7108.809

11.09919.1838.9988.6208.0104.1925.223

12.60112.52612.6776.8344.2986.0924.164

10.4634.6937.1134.890

11.2177.7987.3637.142

18.62425.1996.4853.2329.9594.6514.6225.2989.8046.0774.8817.051

10.4855.2096.1216.9896.589

11.0286.6027.8813.9594.6135.498

16,25%25,01%40,05%26,05%19,03%49,68%11,51%22,70%16,57%9,01%

21,18%10,96%21,19%3,95%9,06%

85,47%15,35%22,45%13,64%7,76%

16,62%21,23%48,69%27,95%17,41%9,25%

16,71%28,01%12,30%1,42%

24,75%16,46%14,97%16,49%11,51%18,99%13,80%30,48%23,26%18,35%15,23%10,44%13,59%37,67%65,43%47,83%26,96%22,70%15,26%14,71%10,64%23,18%8,43%

16,31%15,29%25,50%16,72%30,92%43,19%32,89%30,92%19,98%9,94%

27,74%10,10%13,24%13,97%16,44%23,62%48,80%23,61%34,01%13,90%20,28%30,46%13,12%25,07%14,54%21,13%37,43%7,16%

51,07%

AABBBBBB

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A

Produzione pannelli e superfici per il settore arredamento

Produzione e installazione di macchine per la stampa flessografica e rotocalco

Smaltatura piastrelle, produzione e vendita prodotti ceramici e affini

Produzione creme spalmabili al cioccolato a marchio proprio e in private label

Produzione nutraceutici e farmaceutici per conto terzi

Produzione rivestimenti interni settore automotive in pellle e altri materiali

Holding del gruppo Tenax- prod. solventi vernici e prodotti per la lavorazione del marmo

Produzione e commercializzazione cosmetici

Produzione materiali reattivi ed apparecchi per analisi di laboratorio

Holding del gruppo ELMEC; servizi di IT

Commercializzazione al dettaglio di calzature

Produzione apparecchiature elettroniche di controllo, detector e metal detector

Produzione e vendita abbigliamento con marchio STONE ISLAND

Produzione flange per il settore petrolifero

Produzione e commercializzazione abbigliamento (marchio COLMAR)

Produzione pizze surgelate principalmente per il canale GDO

Holding del gruppo Agugiaro e Figna- Produzione farine

Produzione nastri di trasporto e processo, cinghie di trasmissione

Holding del gruppo OGNIBENE- produzione apparecchiature fluidodinamiche

Holding Gruppo UNOX. Produzione forni per la ristorazione professionale

Holding gruppo SPEA. Produzione sistemi di collaudo microchip e schede elettroniche.

Holding del gruppo IMAL-PAL-GLOBUS. Prod. macchinari per la lavorazione del legno

Produzione mobili imbottiti (divani e poltrone)

Produzione valvole forgiate per il settore oil&gas, chimico e petrolchimico

Produzione di sistemi di videocitofonia, videosorveglianza, antincendio

Produzione e commercializzazione stufe, caminetti, caldaie alimentati a biomasse

Produzione macchinari e tecnologie per il packaging

Produzione di articoli di pelletteria

Produzione scarpe da montagna e da arrampicata, abbigliamento sportivo

Produzione tessuti per l'abbigliamento

Produzione bigiotteria, accessori per abbigliamento, borse e altri articoli di pelletteria,

Produzione componenti in alluminio ad alta precisione

Produzione di stampi e pressofusioni di alluminio

Produzione, imbottigliamento e distribuzione acque minerali

Produzione e distribuzione di sistemi di capsulatura e tappatura

Produzione motori elettrici

Holding gruppo Peroni Pompe- Prod. componenti meccaniche di pompaggio e di gru

Noleggio auto

Produzione impianti e linee per la lavorazione dell'ortofrutta

Deposizione a spruzzo termico di rivestimenti per settori energia, biomedicale e aeronautico

Produzione calzature sportive

Produzione componenti automotive

Produzione macchinari per la stampa, il converting e il packaging

Distribuzione abbigliamento maschile con il marchio COTTON&SILK

Produzione e noleggio slot machines e videogame

Produzione arredi interni per il settore aeronautico

Produzione tubi per impianti elettrici

Produzione attrezzature speciali per grandi infrastrutture

Attività di consulenza, sviluppo software e ricerca economica.

Holding del gruppo LIC & Mairani- Produzione packaging per il settore alimentare

Produzione farmaci, dispositivi medici, cosmetici e integratori alimentari

Holding del gruppo Pivetti- Attività molitoria, produzione farine

Holding di MEVIS SPA - Produzione molle e componenti metallici

Produzione sistemi di diagnostica per il settore automotive

Stampaggio, taglio laser, saldatura e assemblaggio per il settore automotive

Holding del gruppo ARGOMM ( ARGROUP)- Prod. componenti in elastomero vulcanizzato

Commercializzazione prodotti alimentari

Produzione tecnologie di stampa e scansione per mercati professionali.

Produzione di farine e preparati alimentari a base di farine

Produzione macchine per il caffè e macinadosatori

Produzione componenti di microeletronica per circuiti integrati. Gruppo TECHNOPROBE

Produzione cartoni ondulati e imballaggi

Produzione calzature sportive

Sviluppo e produzione in outsourcing di farmaci antitumorali

Produzione imballaggi in plastica per il settore alimentare e ortofrutticola

Lavorazione alluminio per involucri alimentari e farmaceutici

Produzione, vendita e noleggio vending machines

Produzione motocicli da trial e da enduro

Produzione e vendita abbigliamento

Servizi di logistica specialistici (trasporto di gas compressi, criogenici e liquefatti)

Concia e lavorazione delle pelli

Produzione e distribuzione caffè in cialde e capsule

Gruppo ARPER. Produzione sedie, tavoli e mobili per la casa, ufficio e ambienti pubblici

Distribuzione ricambi e accessori cucine professionali, lavaggio, macchine caffè e vending

Prod. macchinari per la lavorazione della ceramica, automazione logistica, stampa digitale

Produzione packaging, lastre alveolari e pallet in polipropilene

Servizi di Ingegneria Clinica e gestione e manutenzione di apparecchiature elettromedical

Produzione gioielleria e oreficeria

Servizi di consulenza nel campo ingegneria, project management e progettazione integrata

Pulizia e sanificazione ambienti civili e industriali

Holding gruppo FAMI. Prod. e vendita sistemi di magazzinaggio, arredi industriali in metallo

Progettazione, produzione e distribuzione prodotti brand packaging e visual display

I magnifici 500Indebita-

mentoAddetti

2016Ragione socialeEbitda %

media 3 anni63.92663.76267.02269.72063.31838.77170.89449.92950.73227.46537.32763.69848.71566.04042.00657.65968.49438.34867.13948.73044.40241.31150.15140.43359.66360.54755.61153.07037.38153.32349.83532.18448.93041.64557.74551.26352.94419.88317.67817.71648.97138.02247.26720.00720.42127.08752.28924.59546.17049.80749.63953.91951.27548.86644.75541.65535.42747.07724.75324.52221.13447.67148.10418.21142.03941.97924.80734.65912.97731.25543.24513.84835.24429.16132.7381.933

38.82637.02325.50921.80337.91426.924

Fatturato2010

20.13913.05730.21614.11214.96029.80614.41013.07831.87122.18611.52038.22219.72621.16614.85016.16415.04720.63213.98429.76627.99312.54525.04632.94915.46816.5829.0348.550

12.00813.09125.02015.86714.86725.62915.37821.73014.56129.00221.73722.68814.89014.4397.2749.294

19.55420.15618.48210.4488.078

13.1459.566

17.86512.56516.50712.65318.29410.69412.64712.66427.91937.45814.5369.018

27.77314.05410.9559.509

15.26410.2729.525

10.99216.48012.4979.660

10.48013.08417.6249.119

13.2606.991

10.1988.931

Ebitda2016Regione

Risultatonetto 2016

Roe2016

Rating2016 Descrizione attività

118.681116.849116.806115.418113.127113.072112.556112.496109.031108.945107.958107.020105.642105.369103.721103.204102.973102.228101.606101.481100.573100.434100.02398.86196.91695.55694.55993.55393.04992.71392.57389.93789.81789.63888.44187.97287.76587.23985.92885.07184.73084.15684.01483.89383.78883.38283.28582.82681.60081.27180.95880.94080.83780.73680.44279.78079.11777.86376.54176.17976.17976.00775.44375.09875.03074.54274.27273.68473.65372.91072.02171.91971.90171.70071.66071.46871.31570.93770.82070.29070.01969.981

Fatturato2016

10,86%10,62%9,70%8,76%

10,16%19,53%8,01%

14,50%13,60%25,82%19,36%9,03%

13,77%8,10%

16,26%10,19%7,03%

17,75%7,15%

13,00%14,60%15,96%12,19%16,07%8,42%7,90%9,25%9,91%

16,42%9,66%

10,87%18,68%10,65%13,63%7,36%9,42%8,79%

27,95%30,15%29,89%9,57%

14,16%10,06%26,99%26,53%20,61%8,07%

22,43%9,96%8,50%8,49%7,00%7,88%8,73%

10,27%11,44%14,33%8,75%

20,70%20,79%23,83%8,09%7,79%

26,63%10,14%10,04%20,05%13,39%33,56%15,16%8,87%

31,60%12,59%16,18%13,95%82,52%10,66%11,45%18,55%21,54%10,76%17,26%

Cagr2010-2016

LombardiaVeneto

Emilia R.Piemonte

LombardiaPiemonte

VenetoEmilia R.

LombardiaLombardia

PugliaToscanaEmilia R.

LombardiaLombardia

Emilia R.Emilia R.

PiemonteEmilia R.Veneto

PiemonteEmilia R.

LombardiaLombardiaLombardiaFriuli V. G.

VenetoLombardia

Trentino A. A.PiemonteToscanaVeneto

LombardiaLazio

PiemonteVeneto

LombardiaTrentino A. A.

Emilia R.Emilia R.Veneto

LombardiaLombardiaCampaniaPiemonteCampaniaLombardia

VenetoEmilia R.

LombardiaVeneto

Emilia R.VenetoVenetoPuglia

LombardiaPiemonteEmilia R.VenetoMarche

LombardiaLombardia

VenetoLazioPuglia

LombardiaLombardia

ToscanaPiemonte

VenetoToscana

CampaniaVeneto

Emilia R.Emilia R.

Friuli V. G.Lazio

PiemonteLazio

LombardiaVeneto

Lombardia



49,94%58,81%28,46%60,69%49,52%28,87%26,62%45,10%56,28%41,33%39,43%50,28%65,56%58,56%35,26%60,26%45,80%39,08%56,39%51,59%51,71%66,54%71,61%64,79%65,40%29,80%19,06%46,71%17,16%71,24%62,74%61,13%65,38%52,77%33,52%29,22%33,55%27,73%39,46%33,94%37,04%34,61%72,49%51,43%46,95%14,14%37,23%41,07%19,02%54,02%37,45%43,35%34,83%55,81%57,60%60,62%66,80%55,38%34,58%33,73%32,62%31,23%23,61%39,21%50,42%27,13%44,89%19,49%34,45%33,84%48,35%17,90%74,70%38,58%57,64%19,64%59,81%73,72%63,45%53,44%15,95%33,99%23,89%38,12%78,36%

21019911497

18718924313611217312937

47297

11613514421434844110747

86111783

117127209131144

150876

1067144154422995

33314723122162

40823521313973

10411823210914710090

1774298

20326

13628311040643

14715815710011798

21420316415915120

13011044695

1358675

112

Pinti-inoxOmb ValvesOfficine E. Biglia & C.GiadaVictoria HdMtS.I.I.T.FlexformGsc GroupVetroresinaAgglo Marmi S.MargheritaMantecoVenchiGalileoCol Giovanni PaoloManifattura ValcismonPettenon CosmeticsSaccoBatFedegari AutoclaviDentisEmbassy GmbhS.T.A.R.AdelaideBmrMeiTecno GiMultitel PaglieroL HoldingTecnopressGruppo Servizi AssociatiCattelan ItaliaCosmopolSpacDallara AutomobiliAntimo CaputoSugarDrass GaleazziAr-tex InternationalIntertraco (Italia)QuellogiustoRaicam IndustrieC I E MRossiniOfficina Meccanica SesteseAmbiVigelMesgoFiniceComacchioFratelli PettinaroliTraconfManifattura PaoloniMartelli e FigliItalgelatineVetrobalsamoNew HouseAscot IndustrialTecnauDistilleria F.Lli CaffoOfficine Meccaniche GallettiDalmecAtomEssemodaCompagnie Vini PiemontesiMeccanica NovaSismaPalmieriEsiProsciuttificio Tre StelleMarco BicegoEclisseValmexMinifaberNuova StameAignepLa NefSomecHinowaRelaxshoeSicit 2000Tovo GommaBifinEnduraPagani Automobili

11,78%13,06%27,87%12,83%22,63%29,97%22,86%20,07%12,93%17,76%19,19%16,38%22,99%12,59%25,27%17,13%16,03%28,12%13,09%15,82%17,39%18,36%16,90%11,14%15,01%39,77%24,65%13,26%19,23%11,61%13,28%25,20%10,47%22,52%19,86%21,26%12,44%25,86%22,09%18,30%12,07%15,18%10,88%18,66%10,77%34,38%28,27%16,98%17,90%12,36%15,10%11,99%11,26%17,07%12,25%23,66%16,45%20,26%13,76%23,54%13,84%19,42%22,46%21,68%21,21%17,36%13,27%29,08%36,36%11,12%17,25%19,55%10,70%15,39%25,11%21,26%12,76%10,82%15,12%13,28%33,28%17,52%21,51%21,16%28,62%

4.5502.565

12.3256.0358.035

11.6359.1068.7795.0895.4669.9507.3106.3648.3479.3246.5395.600

12.0134.6927.1384.1447.5563.3695.5505.920

17.49310.8905.2127.1973.7045.593

10.4831.5517.5554.2708.7283.858

11.4386.5505.9224.3494.8933.6345.9694.4878.748

10.4038.1956.4934.0495.8293.5406.6476.2461.8521.3755.8667.2823.6567.3535.0784.644

10.2296.4907.4496.5742.8579.309

12.2562.1445.7873.9192.2924.6876.5616.9543.1163.2874.0294.0039.7805.961

27.9265.0568.330

12,30%5,72%

22,53%22,95%22,17%11,35%18,16%28,29%22,79%7,07%

21,41%31,82%28,99%32,26%25,37%37,48%18,90%22,64%21,77%15,72%13,85%59,04%15,65%52,44%23,89%28,42%18,69%19,41%4,74%

24,20%36,13%70,85%10,79%24,43%8,50%

26,96%14,74%27,61%17,45%16,83%20,16%12,04%26,49%18,09%15,17%11,74%26,52%25,36%11,80%18,00%16,05%17,01%19,90%29,67%9,69%3,31%

58,68%52,93%11,31%25,94%8,88%

10,79%19,81%28,38%23,83%13,70%11,44%15,46%59,61%6,86%

22,69%6,96%

24,34%19,97%27,66%14,83%40,08%31,89%26,33%28,94%17,76%21,27%53,87%21,16%39,70%

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Produzione di casalinghi e posate in acciaio inossidabile

Produzione di valvole per il settore energia

Produzione torni e centri di tornitura CNC

Produzione e distribuzione abbigliamento per uomo e donna (Marchio JACOB COHEN)

Holding di BIOFARMA. Produzione integratori alimentari e cosmetici per conto terzi

Controllante del gruppo Famar, produzione di macchinari per lavorazioni meccaniche settore automotive

Produzione integratori alimentari, dispositivi medici e specialità medicinali conto terzi

Produzione divani, poltrone, mobili e componenti d'arredo

Produzione prodotti chimici per il trattamento delle pelli

Produzione laminati plastici rinforzati in fibre di vetro

Produzione di superfici in agglomerato e marmo

Produzione tessuti di alta gamma

Produzione e commercializzazione cioccolato e prodotti a base di cioccolato

Commercializzazione per la GDO di complementi d'arredo,piccoli elettrodomestici, elettronica.

Produzione apparecchiature per reti di distribuzione dell’energia elettrica MT e BT

Produzione abbigliamento sportivo per ciclismo, fondo e outdoor.Marchi SPORTFUL e CASTELLI

Produzione cosmetici in private label e con marchio proprio

Prod. probiotici, fermenti lattici e lieviti a uso farmaceutico, lattiero/caseario, alimentare e agro/zootecnico

Produzione componenti per sistemi solari, tende da sole e per coperture esterne

Produzione macchinari, impianti e componenti per industrie bio/farmaceutica e alimentare

Produzione materiali riciclati da PET per l'industria della plastica

Commercializzazione calzature con in marchi Dr. Martens, Ugg, Steve Madden, ecc.

Gestione di servizi di trasporto pubblico e privato

Lavorazione e commercio pelli per settori calzaturiero, arredamento, automotive

Produzione macchinari per la lavorazione della ceramica

Produzione macchinari cnc per l'industria ottica e laboratori oftalmici

Produzione contrafforti, puntali, rinforzi e adesivi termoplastici peri il settore calzaturiero

Produzione piattaforme aree carrate e cingolate

Produzione reti, microreti e lamiere stirate. Gruppo LONGHI

Produzione stampi, pressofuzione di leghe d'alluminio, lavorazioni meccaniche

Servizi di vigilanza, facility management, security

Produzione sistemi e complementi d'arredo

Attività di vigilanza

Produzione di pelli sintetiche

Produzione automobili da competizione

Attività molitoria, produzione farine

Vendita abbigliamento multibrand

Tecnologie per immersione con equipaggio, subacque e iperbariche

Produzione o-rings (guarnizioni) e articoli tecnici in gomma

Produzione componentistica per trasmissioni meccaniche ed oleodinamiche.

Produzione e commercializzazione calzature

Produzione di pastiglie per freni, ganasce e sistemi frizione per il mercato dei ricambi automotive

Produzione macchinari e impianti per il settore automotive e logistico

Produzione rulli per l'industria della stampa rotocalco e flessografica

Produzione macchinari per il packaging

Holding gruppo OMFB. Produzione componenti oleodinamici (pompe, valvole)

Produzione macchine utensili speciali

Produzione di mescole in gomme sintetiche e naturali

Holding di Brema Ice Makers Spa, fabbricazione macchinari per la produzione di ghiaccio

Produzione macchinari e impianti per perforazione e geotecnica

Produzione valvole a sfera,termostatiche, di bilanciamento automatico, collettori

Spedizioni internazionali e servizi di logistica specializzata nel settore moda

Produzione capi di abbigliamento maschile.Gruppo PAOLONI

Holding gruppo MARTELLI. Produzione prodotti per la rasatura (marchio PRORASO)

Produzione gelatine per uso alimentare, farmaceutico, cosmetico e per il petfood

Produzione bottiglie in vetro per il settore vinicolo e della birra

Produzione, vendita e noleggio di case, casette prefabbricate e box in materiali metallici e altro

Produzione motori, generatori e trasformatori elettrici

Produzione macchinari per l'industria della stampa digitale

Produzione e commercializzazione liquori

Produzione macchinari per il settore delle costruzioni

Produzione di macchinari per il sollevamento e la movimentazione

Produzione sistemi per il taglio di materiali flessibili e semirigidi

Produzione e vendita abbigliamento ( marchio CLAYTON)

Produzione e commercializzazione vini. Gruppo SANTERO

Produzione macchine rettificatrici per I'industria aeronautica, automobilistica, tessile

Produzione macchine laser da saldatura e marcatura

Produzione di ricambi per macchine per escavazione gallerie, utensili per scavo sottosuolo.

Produzione fitoterapici, dietetici ed integratori alimentari

Produzione prosciutti e salumi

Commercializzazione prodotti di gioielleria

Produzione porte scorrevoli

Produzione scambiatori di calore per caldaie domestiche e per l'industria della refrigerazione.

Lavorazione a freddo delle lamiere, progettazione e produzione stampi

Produzione stampi per deformazione a freddo della lamiera

Produzione di valvole industriali e raccordi

Commercio all'ingrosso di prodotti ittici (in particolare salmone)

Produzione allestimenti per navi da crociera

Produzione piattaforme aeree, minidumpers e carrelli elevatori cingolati

Commercializzazione calzature

Produzione di concimi speciali a base di peptidi e aminoacidi

Produzione mescole, espansi e lastre in gomma

Holding gruppo BIMECC/BHAITECH. Componentistica automotive e settore racing

Produzione principi attivi per il settore insetticidi, chimica fine e farmaceutico.

Progettazione e produzione automobili ad elevate prestazioni

Indebita-mento

Addetti2016Ragione sociale

Ebitda %media 3 anni

42.67243.19431.33145.00240.66223.28038.06642.42240.77538.79241.43320.66231.39529.26339.48227.43628.04130.87020.70240.56320.21835.0386.294

25.14821.41913.41839.57337.7381.177

35.99523.00336.73413.72835.99129.87827.29119.39314.534

30031.91418.26033.07510.91519.31232.615

11416.75628.43934.48728.65832.46531.85231.696

46434.03731.84910.47513.4936.379

16.15716.01730.74824.6064.770467

22.17823.65131.81331.9368.686

31.24825.83329.03528.14226.52529.64017.81027.86727.21126.44924.34727.019

66624.89612.406

Fatturato2010

7.9396.021

20.1709.482

16.25518.05016.53214.9299.726

11.72017.37610.69015.1277.768

14.73710.58611.72822.6579.574

11.23213.99912.22510.2299.6088.831

25.83616.0798.522

12.9957.7499.496

15.7636.216

14.2479.264

13.6815.998

17.04912.87910.4057.5188.0485.697

10.9996.809

18.11514.8639.199

10.6036.6029.7896.1535.877

10.8086.380

10.5059.892

11.4825.725

11.4077.4908.788

12.69610.73211.5569.5135.683

13.90118.4174.897

10.4028.4916.1548.283

11.07011.2434.8675.7097.4616.791

17.5969.138

10.31412.14515.620

Ebitda2016Regione

Risultatonetto 2016

Roe2016


69.84869.52569.06269.06268.92668.59368.20865.86765.43665.25564.95464.22963.97963.75863.72963.68663.59863.50063.40163.09262.59962.34562.28362.22661.82661.73661.60361.47160.66860.62560.22258.99158.43457.99257.24957.15556.45256.44356.08155.93455.62055.55455.48755.25954.67354.34253.63853.41153.23653.04253.03652.22652.18651.71551.46151.20050.61650.40150.21750.00649.97149.96249.75349.41549.26349.08548.40448.34148.13047.63947.44347.42847.37547.28247.24647.13046.95646.91446.45745.53245.43845.40345.38545.30245.300

Fatturato2016

8,56%8,26%

14,08%7,40%9,19%

19,73%10,21%7,61%8,20%9,05%7,78%

20,81%12,60%13,86%8,31%

15,07%14,62%12,77%20,51%7,64%

20,73%10,08%46,52%16,30%19,32%28,97%7,65%8,47%

92,91%9,08%

17,40%8,21%

27,30%8,27%

11,45%13,11%19,49%25,37%

139,12%9,80%

20,40%9,03%

31,13%19,15%8,99%

179,49%21,40%11,08%7,50%

10,81%8,52%8,59%8,67%

119,37%7,13%8,23%

30,02%24,56%41,04%20,72%20,88%8,43%

12,45%47,64%

117,37%14,16%12,68%7,22%7,08%

32,80%7,21%

10,66%8,50%9,03%

10,10%8,04%

17,54%9,07%9,32%9,48%

10,96%9,04%

102,10%10,49%24,09%

Cagr2010-2016

LombardiaLombardiaLombardia

VenetoFriuli V.G.Piemonte

LombardiaLombardia

VenetoEmilia R.Veneto

ToscanaLombardia

LazioPiemonte

VenetoVeneto

LombardiaVeneto

LombardiaPiemonteToscana

LombardiaVeneto

Emilia R.LombardiaPiemonte


LazioVeneto

CampaniaVeneto

Emilia R.CampaniaToscanaToscana

LombardiaLombardia

VenetoAbruzzo

LazioLombardiaPiemonte

LombardiaPiemonte

LombardiaLombardia

VenetoPiemonte

VenetoMarcheToscana

PiemonteLombardia

Emilia R.Sicilia

PiemonteCalabriaUmbria

Trentino A. A.LombardiaCampaniaPiemonteEmilia R.Veneto

Emilia R.Liguria

Emilia R.VenetoVenetoMarche


MarcheVenetoVenetoVenetoVeneto

LombardiaVeneto

Emilia R.Emilia R.


37


ImpreseI BILANCI

54,79%66,92%60,06%75,81%49,29%40,46%59,94%46,30%68,70%27,76%25,73%51,23%47,42%67,44%27,06%20,29%65,55%37,81%34,21%36,83%72,56%49,80%34,86%52,50%69,33%36,71%40,26%50,45%49,36%28,73%66,80%62,47%47,44%46,08%17,05%35,14%16,81%49,19%46,67%56,17%30,30%54,30%63,24%77,22%33,65%56,78%56,04%41,88%30,52%31,69%19,56%43,25%36,78%54,20%58,93%30,73%23,92%65,63%59,93%34,09%53,54%65,11%24,89%63,48%19,01%16,12%57,85%30,32%43,00%42,01%56,51%40,79%29,07%43,07%16,49%19,69%73,90%53,25%30,65%67,99%42,62%58,46%62,33%65,08%29,27%

11911487

12835

14770

79511937

2455089

2416132

1002431931661055949

1392131046158

2015774

17010115911055

1597668

15011459

14730738

1022411902021715267

1211858948

14882

1151643333024

16968

1325952

10013830

154965673676371

171777837

1157738

CiscraLafinPontevecchioStudio TortaContinental SemencesH.B.S. Holding BonomiAbsolutePedevillaFivepApe & PartnersListA.C.Confezioni PesericoRadeztkyGolfera In LavezzolaFranchi Umberto MarmiDolciaria AcquavivaPalazzo Feroni FinanziariaSag TubiDedarColinesMarbella PellamiTripel DueRimadesioGuerriero Produzione PelletterieGi.di. MeccanicaAmico & Co.CovimMinelliM.E.A.T. & D.O.RI.A.TravagliniTrans IsoleCds Lavorazione Materie PlasticheCastagna UnivelTat-Tessitura Automatica TavernerioSarelPaolo AstoriScl ItaliaFae GroupWelcome ItaliaB&c SpeakersSalumificio San CarloVem SistemiHaemotronicConvert ItaliaGaspariniDuciStamperia di MartinengoGrilloScoutHuwell ChemicalsCsm TubeGrowermetalN.I.R.A.It WashFinandreaOrnellaia e Masseto società agricolaProgress ProfilesMasterpackCesare Regnoli & FiglioEnerecoTekferSaimaCostruzioni Strumenti Oftalmici C.S.O.GimaSterlingTe.m.a.O.M.P.M.Sentinel Ch.Brevetti C.E.AAntica Ceramica RubieraAsemOndaplastVisgel CateringS.T.I. Solfotecnica ItalianaMetalscatolaInterniEkaf - Industria nazionale del caffèB. Kolormakeup & SkincareAeb IndustrialeGeneticVisa InternationalP.M.Fbl PressofusioniGranulati Zandobbio

10,10%14,46%15,33%13,18%14,04%21,02%19,48%10,89%15,43%16,15%38,07%20,98%18,11%10,30%19,27%37,43%17,99%39,98%10,84%18,41%11,55%11,50%21,40%10,49%10,14%19,76%22,53%10,89%12,44%19,84%20,70%18,38%13,91%13,98%26,47%10,71%50,87%18,22%13,84%27,42%23,62%13,26%17,00%23,14%19,00%10,08%38,22%19,53%14,96%20,74%22,85%14,88%18,76%10,01%10,20%21,65%56,03%19,21%11,05%16,44%25,91%17,52%12,58%14,40%16,35%39,58%15,76%28,27%30,50%20,41%15,26%18,08%12,04%12,06%29,98%28,33%12,04%13,29%33,20%17,16%33,37%10,08%11,88%18,07%18,38%

1.5275.5164.5152.0515.1794.4316.6682.9403.0455.934

11.5675.0525.4593.5534.944

12.0564.6527.0272.1843.8103.2994.4436.1533.2442.6672.8213.0242.4861.4086.3927.8123.3033.8642.9937.5712.828

12.3654.5983.3843.9166.1173.3584.7766.6056.5582.5804.5052.6044.0513.5184.1853.2643.0372.0441.3614.579

18.3225.6502.1122.747

6.9894.5212.8233.4583.6477.2714.3715.6116.0224.7382.4883.4582.8052.4766.2085.6834.0472.7226.9262.5246.0892.8091.2402.3752.578

10,72%37,44%22,73%23,26%31,40%13,10%44,19%27,17%26,38%27,99%25,96%25,02%29,43%39,93%15,69%21,87%30,49%8,39%7,39%

15,04%28,92%27,99%38,31%23,83%29,40%9,69%

15,22%12,79%6,37%

18,98%42,72%20,65%26,94%17,33%18,66%16,85%18,19%24,27%14,52%20,35%27,96%22,51%34,57%34,30%64,42%13,68%13,15%15,24%13,05%20,27%9,64%

13,43%15,59%16,07%11,22%10,25%46,98%54,83%17,37%11,01%33,61%49,86%20,60%35,07%14,13%16,74%29,14%11,57%33,63%21,86%15,44%14,60%9,44%

24,74%18,51%7,80%

68,10%15,29%32,04%28,32%20,48%38,11%9,94%

18,34%11,36%

AA

BBBBBBAAA

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AA

BBBAAABBBAAAA

BBBBBBAA

Stampa modulistica bancaria, archiviazione, procurement. Gruppo SPREAFIN

Produzione macchinari per il finissaggio tessile.Gruppo LAFER

Produzione e distribuzione acque minerali. Controllata gruppo DAMILANO

Servizi di consulenza a tutela della proprietà intellettuale

Produzione sementi per tappeti erbosi e per l'agricoltura

Holding gruppo BONOMI. Produzione pasticceria da forno (marchio FORNO BONOMI)

Produzione di imbarcazioni e yacht di lusso

Fornitura di pasti per mense e catering

Produzione soluzioni illuminotecniche in ambito stradale, urbano, civile e domestico

Produzione e distribuzione abbigliamento (marchio PARAJUMPERS)

Soluzioni informatiche mercati monetari e finanziari, trading systems, audit e compliance

Produzione e commercializzazione vino ( marchio ASTORIA)

Produzione e commercializzazione abbigliamento

Retail orologi, articoli di gioielleria e argenteria plurimarca (KAIDOR)

Produzione prosciutti e salumi

Estrazione e lavorazione materiali lapidei

Produzione dolci da forno lievitati surgelati

Holding Gruppo Lungarno Alberghi. Attività di gestione alberghiera

Produzione tubi e lavorazioni speciali per i settori automotive, racing, navale ( SAG Group)

Distribuzione tessuti di arredamento e carte da parati

Produzione macchinari per imballaggi plastici. Gruppo COLINES

Produzione pellami per il settore calzaturiero e della pelletteria

Produzione borse e piccola pelletteria in private label

Prod. porte scorrevoli in vetro e alluminio, librerie, cabine armadio, complementi arredo

Produzione borse e articoli di pelletteria

Produzione componentistica in metallo per lo sportsystem e il settore automotive

Riparazioni e refitting di grandi yacht a vela e motore,

Lavorazione e distribuzione caffè

Produzione impugnature in legno per pennelli e utensili da lavoro

Distribuzione ricambi settore automotive

Produzione impianti per stagionatura e affumicatura dei salumi, formaggi e prodotti ittici

Trasporti, logistica e spedizioni, in particolare da e per la Sicilia e la Sardegna.

Produzione capsule per il settore beverage

Produzione imballaggi flessibili in particolare per il settore alimentare

Produzione e commercializzazione tessuti

Produzione quadri ed apparecchiature elettromeccaniche ed elettroniche

Produzione particolari in metallo per l'industria aeronautica e automobilistica

Produzione componenti a base di boro e fertilizzanti

Produzione macchinari per applicazioni in ambito forestale e agricolo

Servizi di telecomunicazione e IT, servizi di hosting e di collaborazione avanzati

Produzione trasduttori acustici per sistemi audio professionali. Quotata alla Borsa di Milano

Produzione salumi. Gruppo Beretta

Servizi ICT

Produzione dispositivi medici (sacche, raccordi e tubi per trasfusioni)

Produzione impianti fotovoltaici

Produzione macchine profilatrici e impianti hi-tech di profilatura.

Produzione o-rings (guarnizioni) e articoli tecnici in gomma

Stampa e finissaggio tessuti. Gruppo LISA

Produzione macchine per la cura di orto, giardino, aree verdi e spazi pubblici.

Vendita abbigliamento con marchio SCOUT

Distrib. materie prime per l'industria cosmetica, farmaceutica, alimentare e nutrizionale

Produzione di tubi, condotti e profilati cavi

Produzione di rondelle piane, elastiche di sicurezza e molle per armamento ferroviario

Produzione guarnizioni in gomma per settori automotive, elettrodomestico e rubinetteria

Produzione lavatrici per uso domestico ( marchi SAN GIORGIO e IT WASH)

Holding gruppo FARA. Stampaggio e assemblaggio componenti per l’automotive

Produzione e commercializzazione vini

Produzione e commercializzazione profili di arredo e sistemi tecnici di posa,

Produzione packaging per settore alimentare in film plastico coestruso e multistrato

Produzione specialità gastronomiche ittiche a marchio MEDUSA, per la gdo

Servizi di ingegneria per petrolchimica, trasporto fluidi, strutturistica e impiantistica offshore

Produzione sistemi di segnalamento e automazione del traffico ferroviario

Commercializzazione materie prime e semilavorati per pasticceria, panificazione, gelateria

Produzione strumentazione diagnostica oftalmica

Distribuzione articoli e apparecchiature per la medicina

Produzione specialità farmaceutiche. Gruppo STERLING

Progettazione e costruzione di macchinari tesatura di cavi per linee elettriche e telefoniche

Produzione componenti per il settore aerospaziale

Produzione kit diagnostici destinati ai laboratori di analisi mediche di ospedali

Produzione macchinari per il confezionamento e controllo dei farmaci in fiale

Prod. piastrelle in grès porcellanato per usi architettonici civili, industriali e commerciali

Produzione di computer e unità periferiche

Produzione lastre alveolari da polipropilene

Distribuzione prodotti alimentari per il settore ho.re.ca.

Formulazione e confezionamento per conto terzi di prodotti fitosanitari, zolfo e fertilizzanti

Produzione contenitori in metallo ( latte, barattoli)

Commercio al dettaglio di mobili, di articoli per l'illuminazione e altri articoli per la casa

Produzione e distribuzione caffè e cialde di caffè

Produzione comestici e prodotti di makeup

Produzione sistemi per l'audio professionale.Gruppo RCF

Produzione farmaci e specialità farmaceutiche

Distribuzione giostre e giochi per parchi divertimento e giardini

Lavorazioni meccaniche e assemblaggi di precisione settori automotive e motociclistico

Pro. componenti di alluminio per i settori automotive, elettrodomestici e del riscaldamento

Prod. e vendita prodotti per architettura e arredo del verde. Pavimenti, rivestimenti, ciottoli

Indebita-mento



29.356452

29.93129.73519.536

18013.78429.89120.49917.84424.10325.72918.7157.471

26.87421.04015.3178.226

21.30923.71217.05124.26110.89627.53019.11413.41119.91424.50317.16323.32820.15815.27623.47319.65310.16517.10614.70920.35018.93622.77223.38823.47014.3143.737

21.68516.98223.18418.81022.31019.68024.51718.18524.23424.24116.8001.384

22.60516.22422.93520.73023.6499.690

19.09623.58021.28923.56111.60917.27922.96021.13010.55419.00522.77818.61920.62219.11110.91718.43113.46821.53413.57414.05816.50113.09517.481

Fatturato2010

4.4958.8057.6155.9088.0928.596

11.0435.0547.2827.028

17.5668.3018.7825.7729.206

20.0029.002

17.9374.5935.6425.9776.6859.0295.6594.6077.3556.8405.6354.6729.544

11.2007.8126.2606.621

11.6654.544

19.3838.4155.824

10.6359.3786.4277.282

10.5018.9495.063

16.3296.9906.4535.9637.6236.0608.0674.0024.3279.767

20.5439.3324.5655.934

11.9226.7494.8705.8265.764

11.3926.9659.525

10.3227.3525.4186.5505.2373.860

10.13310.3636.3915.000

10.9405.317

12.6584.0004.0116.6484.433

Ebitda2016Regione

Risultatonetto 2016

Roe2016


45.26645.26145.25045.24245.16145.10045.08144.90044.80444.66544.59444.59344.39844.37944.27844.24144.01043.88043.26042.42942.38542.37642.19742.01541.63441.48841.44141.35141.34241.09540.94140.79640.66840.35340.34940.05239.87939.75339.17039.10838.43138.41638.40238.29238.26338.22338.11537.68137.55037.43937.26437.24237.07836.89036.45136.35536.25736.23536.05935.96235.83535.82435.74635.59635.54235.50635.49335.39635.12234.91834.88734.77934.64534.61234.44634.38534.30434.01033.98933.84433.60833.33233.28233.24133.209

Fatturato2016

7,48%115,49%

7,13%7,25%

14,99%151,08%21,83%7,02%

13,92%16,52%10,80%9,60%

15,49%34,57%8,68%

13,19%19,23%32,18%12,53%10,18%16,39%9,74%

25,32%7,30%

13,85%20,71%12,99%9,11%

15,78%9,90%

12,53%17,79%9,59%

12,74%25,83%15,23%18,08%11,81%12,88%9,43%8,63%8,56%

17,88%47,38%9,93%

14,48%8,64%

12,28%9,06%

11,31%7,23%

12,69%7,34%7,25%

13,78%72,41%8,19%

14,33%7,83%9,62%7,17%

24,35%11,01%7,11%8,92%7,07%

20,47%12,69%7,34%8,73%

22,05%10,60%7,24%

10,89%8,93%

10,29%21,02%10,75%16,68%7,83%

16,31%15,47%12,40%16,80%11,29%

Cagr2010-2016

VenetoVeneto

PiemontePiemonte

E. RomagnaVeneto

E. RomagnaLazio

Trentino A. A.Veneto

ToscanaVenetoVeneto

LombardiaE. Romagna

ToscanaCampaniaToscana

E. RomagnaLombardiaPiemonteToscanaToscana

LombardiaCampania

VenetoLiguriaLiguria

LombardiaPiemonte

LombardiaCampania

E. RomagnaE. RomagnaLombardiaLombardiaPiemonte

LombardiaTrentino A. A.

ToscanaToscana

E. RomagnaE. RomagnaE. Romagna

LazioVeneto

LombardiaLombardiaE. RomagnaE. RomagnaLombardia

VenetoLombardiaLombardiaCampaniaPiemonteToscanaVeneto

LombardiaE. Romagna

MarchePiemonteCampaniaToscana

LombardiaUmbria

LombardiaCampaniaLombardia

VenetoE. RomagnaFriuli V. G.

E. RomagnaPiemonte

E. RomagnaLombardiaLombardia

LiguriaLombardiaE. RomagnaCampania

VenetoE. RomagnaLombardiaLombardia



39,36%58,67%79,89%69,86%64,72%67,61%53,40%42,48%53,33%33,43%60,99%39,61%67,84%10,86%62,16%25,91%34,98%37,86%73,89%18,09%57,25%55,90%15,31%67,91%36,52%40,17%45,54%50,63%39,53%52,44%71,61%38,33%52,87%57,94%50,84%21,29%32,42%64,30%45,57%12,71%68,72%25,49%58,20%29,97%39,23%54,14%38,79%10,60%57,11%26,52%27,48%68,82%43,41%53,76%60,90%47,42%50,20%61,93%62,31%45,37%28,08%67,05%45,36%59,62%19,07%74,68%58,03%56,41%53,37%39,33%39,01%33,85%41,51%56,82%51,97%32,53%38,34%46,12%36,72%62,07%33,88%39,10%25,12%21,23%67,01%

12950

1161478831

1091871286973

165106200110437469488690286388

1191398336

15068537889

160979524934936

15283575783

27610165

18112186

1291245262

130118488041

15146

10352516676426962579956

15871

10993434159595227

10084

La Tecnomeccanica SudRinaldi ConceriaG.P. TecnicaAcs Data SystemsBiancoEffebiReerOfficine Meccaniche RusselloFiabAlfaplastAntica ValserchioPaimaCo.mac.Pizzato ElettricaMo.tri.daEliteP.E.I.DemetraElettrosudCarimaliFiltrexCascoAudio Ohm di Tonani Caterina e C.CrippaPratic - F.Lli OrioliEuroclimaCofilShedir PharmaForgialluminio 3BaxterPremiataSoavegelEurotubi EuropaM.P.E.Colussi ErmesDella FogliaMaltempiGibam ShopsEurosirelGimet BrassMetalstudioGe.ma.r.LauretanaR.U.P.E.S.Frigel FirenzeLabanalysisCesare GaldabiniMazzer LuigiBoart & WireLa SpazialeVecaSamoaUniversal PackPaolino BacciPerry ElectricLanificio ZignoneSustaThe BridgeFratelli PaganiCeplastFratelli VergnanoSolgar Italia MultinutrientCarpadSterilineFurrerIdeal LuxMaspicaTe.co. Tecnologia CommercialeColosioCeramica Artistica DueRaimondiEuro StampaggiBios LineCromaplastAntonio BassoRenè CaovillaPelletterie Bianchi e NardiMaster CasaAlceSab3 C - Lavorazione PelliS.A.T.I.Mondo TvVaccari E BosiIdea - Divisione bagni

17,24%18,26%15,96%11,61%10,17%20,93%13,43%29,74%30,17%16,50%22,55%22,91%15,36%35,74%15,68%23,48%13,79%10,54%14,81%35,13%41,53%14,83%19,53%15,89%26,51%10,51%14,27%20,89%15,71%14,40%13,07%16,35%13,03%13,15%11,32%26,22%11,29%12,75%11,70%32,33%15,65%15,58%18,03%13,23%11,66%30,52%27,89%53,00%18,52%15,35%22,96%10,24%19,69%12,08%15,35%16,31%34,18%15,72%13,42%15,08%22,95%19,20%10,91%16,01%16,73%21,57%11,55%10,19%27,25%16,96%23,17%15,27%19,58%19,56%12,19%24,37%13,24%12,10%25,15%12,94%12,99%17,69%66,52%28,46%13,09%

3.2464.0212.0691.6951.5805.3332.8086.1885.5412.0013.8454.7573.6187.3673.4153.7633.2001.8902.9836.2815.2252.7493.9154.0925.6621.5102.1842.6472.6492.3122.5732.5923.1292.2092.0112.1931.7392.6752.3516.1213.2762.5752.2562.1122.3964.9385.1029.3843.0373.1152.8552.8232.8303.5693.1532.4665.8852.4592.1472.861

3.0203.4881.5312.0523.4104.1331.8621.9015.8613.2884.2642.8493.5122.9392.8504.1392.3253.5544.3152.0421.9073.7768.5554.7792.650

14,94%39,94%28,97%32,39%18,22%91,56%24,02%34,62%47,93%8,63%

49,33%29,70%32,36%12,00%34,46%19,77%21,16%10,53%74,88%19,51%50,51%25,79%15,71%44,61%30,52%10,30%15,30%24,15%16,68%15,17%45,71%14,58%23,80%22,63%14,11%4,16%

21,45%32,08%17,01%28,66%65,06%17,73%21,67%8,28%

12,95%42,92%15,64%16,49%21,70%14,35%9,82%

66,81%14,02%36,41%32,30%16,87%32,45%30,03%21,11%23,50%13,46%58,78%10,93%15,88%18,49%92,61%21,66%22,89%33,94%14,24%28,74%20,22%29,32%18,67%16,64%21,12%18,02%32,16%25,79%29,65%15,14%23,60%15,28%16,70%59,30%

AAAA

BBBBBB

AAAA

AAAAABBBAA

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BBBAAAA

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BBBA

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AAA

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AAAA

AAA

Progettazione e produzione stampi per i settori automotive e motociclistico

Produzione pellami per il settore calzaturiero e della pelletteria

Lavorazione lamiera e produzione stampi per il settore automotive

Servizi di system integration, cloud hosting, IT outsourcing.

Prod. macchinari per packaging nei settori alimentare, cosmetico, farmaceutico,automotive

Produzione di borse e accessori in pelle

Produzione relè e sensori di sicurezza,lampade e sistemi di illuminazione

Produzione arredi interni e componentistica per mezzi di trasporto ferroviario

Prod. dispositivi medici ed accessori per cardiologia, elettrochirurgia, defibrillazione, ecc.

Stampaggio materie plastiche

Produzione tessuti per abbigliamento e arredamento per i marchi del fashion system

Produzione articoli di maglieria ( marchio MARABINI)

Produzione impianti e linee di imbottigliamento e confezionamento liquidi in lattine e fusti

Produzione interruttori di posizione, dispositivi di sicurezza, dispositivi per ascensori.

Progettazione e costruzione di macchine e sistemi per il trasporto di materiali sfusi

Produzione di rulli per allenamento ciclismo indoor

Produzione protezioni per macchine utensili, telescopiche, avvolgibili, soffietti circolari e piani

Distribuzione prodotti alimentari per il settore ho.re.ca.

Prod. cablaggi elettrici per automobili, elettrodomestici, telecomunicazioni ed elettronica

Produzione macchine professionali per il caffè

Produzione filtri e sistemi di depurazione per i settori oil & gas, navale, industriale

Commercializzazione componentistica automotive in aftermarket

Produzione componenti elettromeccaniche per il settore automotive

Produzione macchinari per la lavorazione e la curvatura dei tubi

Produzione di tende da sole e coperture per esterni

Sistemi di condizionamento per uso industriale

Produzione filati per l'industria tessile

Commercializzazione cosmetici, nutraceutici e dispositivi medici

Produzione di stampati a caldo in leghe di alluminio per i settori automotive e motociclistico

Vendita mobili e complementi d'arredo ( marchio BAXTER)

Produzione e vendita calzature

Produzione alimenti surgelati

Produzione tubi e raccordatura per l'impiantistica idrotermosanitaria

Produzione compomenti in plastica per il settore automotive

Produzione di impianti di lavaggio per l’industria alimentare,

Produzione valvole industriali

Vendita al dettaglio articoli di abbigliamento e accessori

Produzione arredamenti per negozi

Produzione in private label di dispositivi medici e prodotti per la prima medicazione

Produzione catene e minuterie in ottone

Produzione accessori in metallo per il settore moda

Produzione palloncini gonfiabili

Produzione e distribuzione acque minerali

Produzione utensili elettrici e pneumatici, accessori e sistemi di aspirazione.

Produzione sistemi di condizionamento industriali. Gruppo FIORDO

Analisi e controlli chimici, fisici, microbiologici e consulenze

Produzione macchine utensili (presse, macchine di prova materiali, radddizzatrici)

Produzione di macinacaffè e macinadosatori per caffè

Produzione filo diamantato e utensili da taglio per la lavorazione di materiali lapidei e non

Produzione macchine da caffè, macinadosatori e attrezzature da bar

Prod. componenti meccanici di precisione per motorsport, nautica, aeronautica e altri settori

Produzione divan, poltrone e mobili imbottiti

Produzione macchine confezionatrici per il packaging

Produzione macchine CNC multiassi per la lavorazione di legno e materiali compositi

Prod. sistemi per il controllo dell’energia, della temperatura, del tempo e della sicurezza

Produzione tessuti per l'abbigliamento maschile

Progettazione e produzione stampi per il settore automotive

Produzione bevande vegetali biologiche

Produzione aromi, spezie e ingredienti alimentari

Produzione sacchi e buste in polietilene e in Mater Bi ( per conto di Novamont)

Produzione utensili da taglio di alta precisione

Distribuzione integratori alimentari

Produzione shoppers e sacchetti di carta per uso industriale

Produzione apparecchiature di processo per l'industria farmaceutica

Estrazione e lavorazione materiali lapidei

Distribuzione lampade e soluzioni illuminotecniche per uso domestico

Produzione calzature da lavoro a marchio SIXTON.Gruppo COMEL

Vendita cavi speciali per l'automazione industriale

Produzione macchinari ed accessori per pressofusione

Produzione piastrelle e rivestimenti per pavimenti in gres porcellanato

Produzione macchinari per la posa in opera di piastrelle e rivestimenti per pavimenti

Produzione accessori in metallo per il settore moda e particolari per l'industria meccanica

Produzione di integratori fitoterapici e cosmesi vegetale

Stampaggio a iniezione, trattamento galvanico e assemblaggio per industria automobilistica

Produzione prefabbricati industriali per l'edilizia civile, industriale, artigianale e direzionale

Produzione calzature di lusso

Produzione e distribuzione borse con il marchio Bianchi e Nardi 1946

Commercializzazione articoli per la casa

Produzione accessori per pelletteria per il settore moda

Prod. raccordi tubi e accessori per irrigazione, conduzione di acqua e gas e drenaggio acque

Concia e lavorazione delle pelli

Produzione particolari meccanici per la trasmissione di potenza ad uso industriale

Produzione e distribuzione cartoni animati per la TV e cinema. Quotata alla Borsa di Milano

Produzione telai e componenti metalliche per l'industria automobilistica

Produzione arredamento per la zona bagno

Indebita-mento



19.96313.0036.409

16.84814.16813.53315.5737.975

20.00319.65011.73311.9599.115

16.80210.65019.61417.12816.21811.80116.41413.03010.05519.06713.82518.23518.69019.9514.688

18.95318.5878.842

19.75319.04719.65213.91717.1617.988

19.45016.95211.46015.25119.84717.04818.34017.95913.27916.55817.9707.219

18.94217.53614.18014.87215.82615.90016.57312.8604.079

16.95017.04618.83211.92716.7706.619

16.07911.10916.53517.59510.33618.32614.42617.75415.43515.67217.3198.614

18.18813.50414.92316.90316.41117.13112.28710.38012.606

Fatturato2010

5.8576.4054.7844.3652.7838.0114.997

10.2198.7594.8056.1417.2645.530

12.0616.1286.6655.1353.3414.759

10.01912.4604.3506.1966.4569.1193.2463.5504.3375.4073.9274.3034.5905.3354.4493.4503.7343.2174.8114.1259.2715.4344.4175.0923.8593.8089.0857.152

15.0374.9294.6235.2064.4124.7095.2425.3775.0109.6394.5193.5804.4786.6695.5783.8083.5005.3816.4853.3793.1368.5636.0216.4444.9495.5105.6044.5026.8473.4515.3106.5533.9933.8095.863

19.4448.2014.321

Ebitda2016Regione

Risultatonetto 2016

Roe2016


33.15033.11433.09332.91632.90232.57432.46432.42532.31532.20632.13832.12032.08732.06931.86731.86231.85431.81031.71431.68331.60031.58931.55531.39531.36831.11231.10431.06730.98430.78330.72030.61530.50430.45930.39530.39230.26430.19230.18830.01629.91729.89929.33429.23529.20229.17728.90528.89828.76728.76428.72128.69628.66628.65128.61228.55428.50728.48828.43928.36628.30428.29928.13128.07327.95227.95227.90227.89927.84927.81027.80127.79027.77927.72727.71027.68127.63827.57827.56827.52827.43527.42927.41527.39027.378

Fatturato2016

8,82%16,86%31,47%11,81%15,08%15,77%13,02%26,33%8,32%8,58%

18,29%17,90%23,34%11,37%20,04%8,42%

10,89%11,88%17,91%11,58%15,91%21,02%8,76%

14,65%9,46%8,87%7,68%

37,05%8,54%8,77%

23,07%7,58%8,17%7,58%

13,90%9,99%

24,86%7,60%

10,10%17,41%11,88%7,07%9,47%8,08%8,44%

14,02%9,73%8,24%

25,91%7,21%8,57%

12,47%11,56%10,40%10,29%9,49%

14,19%38,26%9,01%8,86%7,03%

15,49%9,00%

27,23%9,65%

16,62%9,11%7,99%

17,96%7,20%

11,55%7,75%

10,29%9,98%8,15%

21,48%7,22%

12,64%10,77%8,47%8,94%8,16%

14,31%17,55%13,80%

Cagr2010-2016

AbruzzoToscana

PiemonteTrentino A. A.

PiemonteToscana

PiemonteLombardia

ToscanaLombardia

ToscanaMarche

LombardiaVeneto

E. RomagnaVeneto

E. RomagnaLombardiaCampaniaLombardiaLombardiaCampaniaLombardiaLombardiaFriuli V. G.

Trentino A. A.Toscana

CampaniaVeneto

LombardiaLombardia

PugliaLombardiaPiemonteFriuli V. G.

LombardiaLombardia

MarcheLombardia

ToscanaToscana

LazioPiemonte

LombardiaToscana

LombardiaLombardia

VenetoVeneto

E. RomagnaE. Romagna

VenetoE. Romagna

ToscanaLombardiaPiemonteAbruzzoVeneto

LombardiaUmbria

PiemonteVenetoVeneto

LombardiaToscanaVenetoVeneto

E. RomagnaLombardiaE. RomagnaE. Romagna

ToscanaVenetoVenetoVenetoVeneto

ToscanaLombardiaE. Romagna

MarcheVeneto

E. RomagnaLazio

E. RomagnaVeneto


39


ImpreseI BILANCI

30,25%68,08%53,01%31,11%31,26%59,86%60,07%62,13%42,38%34,45%71,48%25,77%31,13%53,40%31,19%52,83%64,07%48,49%47,11%74,35%45,65%62,96%26,19%42,56%48,80%47,57%54,62%54,42%21,39%46,57%18,74%30,12%38,39%43,09%49,88%30,98%59,27%31,57%53,93%41,56%56,58%28,96%35,85%58,18%56,99%32,83%49,52%36,83%30,60%34,86%53,18%66,21%21,37%46,52%58,80%20,80%59,60%16,52%55,09%46,48%51,75%48,86%67,28%49,85%67,19%56,21%68,44%45,97%57,93%69,95%19,98%47,61%39,17%23,42%55,93%64,15%33,78%61,44%42,63%47,02%38,39%62,01%53,61%46,34%56,54%

6161

1375457

18151527055

10213287

132109113245239477147

1113964

139145216964899535133684166314576

1056578

1465284369929

1527871

16710844

2105085303239

4161112739

2851981167937784944

1361392133581

1413444212271

111

ElettrocanaliAntoniniLa Cisa - Trasporti IndustrialiEnco cavi e conduttori elettriciB MetersAutocarrozzeria ImperialeTexa IndustriesAreco ItaliaPowersoftL.G.L. ElectronicsLomopressInnovaBruschettiniSan GiorgioC.M.T. UtensiliLanificio Luigi RicceriConsortiumCinel Officine MeccanicheC.S.C.Aeromeccanica StranichFluidmecTexolAutoblokCeramiche MutinaFadisEralBlue CityAlilagunaSpecial SpringsIdeaOfficina Profumo di S. M. NovellaLodovichi DomenicoFebametalLotrasBathsystemMusettiDeltacoilsMolino MeranoLpmCavicelTmg ImpiantiF.A.D. Flange Acciaio e DerivatiTecnolaserGicarMa.da.Inim ElectronicsSelmiZecSantiEmecArbluS.P.M. Drink SystemsStilcurviFriulairCilentoQuellenhofOndalbaGaldiCuneo InoxBelbo SugheriKaskTeoresiBakeryGiancolGammaAbacoPharma Quality EuropeRubinetterie CondorMonti AntonioAtlanta StretchAbrasivi AdriaS.P.M.Triboo MediaEurocoatingSagom TubiUnionalphaGrc ParfumLuna AbrasiviRemsa ItaliaDe Molli Giancarlo IndustrieN.C.R. BiochemicalGlobusProbioticalUnicarCentro Aktis - diagnostica e terapia

17,51%14,09%11,86%10,50%19,16%26,74%10,18%11,23%14,63%17,61%15,33%40,59%18,45%29,62%24,62%11,05%11,53%37,13%13,44%11,59%14,26%15,47%27,37%25,79%20,64%10,80%11,26%20,05%31,77%14,91%44,10%26,96%13,74%16,31%11,58%20,46%18,12%13,31%16,42%10,87%17,79%20,62%13,89%13,31%17,94%37,42%30,67%15,38%18,89%28,75%14,65%10,23%22,32%13,35%12,42%32,72%13,44%23,90%10,28%13,93%20,71%21,04%13,11%20,28%14,75%11,00%15,36%15,25%12,60%16,75%22,47%19,00%17,74%32,74%15,88%10,61%24,82%13,69%13,76%23,64%19,17%11,94%40,97%16,67%38,07%

2.6202.5511.2392.1604.4964.7252.5672.5622.1722.6321.3217.7662.6573.8895.0001.4672.3946.3782.3111.3122.6051.7248.1424.5125.4271.5582.2182.3724.8223.2667.4535.1142.1861.935917

2.0102.6142.1683.5131.6142.8112.2052.1991.9484.3875.9766.0432.2993.3565.0731.5731.0072.3622.381961

4.1341.9424.7021.3572.347

3.3763.0361.9163.1781.574563

2.8452.8652.5162.0463.7953.2712.4265.2012.1491.2273.8512.049963

4.1252.7771.9115.691441

1.443

8,20%32,10%13,49%16,68%27,74%31,89%41,55%40,48%16,10%12,74%20,53%37,26%14,74%20,95%27,74%12,58%42,43%52,66%19,52%22,17%18,99%23,86%16,05%46,76%36,29%12,37%34,99%20,00%15,79%27,53%25,11%18,33%13,89%11,84%7,72%9,72%

27,17%9,68%

39,11%10,45%22,30%7,02%

13,36%19,30%42,30%42,46%54,83%16,05%21,56%40,23%15,60%15,69%9,84%

15,06%12,68%15,01%21,27%13,17%11,36%37,83%43,55%32,09%45,34%19,72%22,54%5,16%

66,44%29,13%30,75%32,55%14,50%20,86%14,29%20,39%22,48%16,49%21,11%22,30%8,10%

31,13%22,97%35,90%55,91%2,86%6,31%

AAA

AAAAABBB

AAAA

AABBBAAAAA

AAA

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BBBAAAAA

AAA

BBBAA

BBBA

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BBB

Produzione sistemi e componenti per canalizzazioni elettriche

Produzione forni per ricottura e decorazione del vetro cavo

Servizi di logistica industriale e noleggi macchine per la movimentazione

Produzione cavi e conduttori elettrici

Produzione di contabilizzatori di calore e contatori d'acqua

Verniciatura autovetture -service Lamborghini

Produzione sistemi di condizionamento e refrigerazione industriale

Produzione vernici in bombole spray

Progettazione e produzione di tecnologie per l'industria dell’audio professionale

Produzione alimentatori elettronici di filo per macchine da tessitura e maglieria

Produzione di particolari pressofusi in alluminio, progettazione e costruzione stampi

Produzione di sistemi di intercettazione telefonica e telematica

Produzione specialistà farmaceutiche, vaccini e prodotti oftalmici in particolare

Produzione prodotti dolciari surgelati prelievitati

Produzione elettrofresatrici e utensili per la lavorazione del legno

Produzione tessuti per abbigliamento di alta qualità

Commercializzazione pali, filo in acciaio e tutori per la viticoltura

Produzione di particolari per veicoli, segnalamento e armamento ferroviario

Costruzione comp. saldati per l'industria chimica, navale, aerospaziale e farmaceutica

Sistemi industriali di ventilazione e depolverazione

Distribuzione di componenti per oleodinamica e pneumatica

Tecnologie produzione film per dispositivi per igiene personale e industria farmaceutica

Prod. sistemi di presa pezzo su macchine utensili nei settori automotive, aeronautico

Produzione piastrelle di ceramica

Produzione avvolgitori di precisione per l'industria tessile

Produzione soluzioni illuminotecniche a led. Gruppo MINULAMP

Autotrasporto di prodotti freschi e ortofrutticoli

Gestione trasporti pubblici -linee di navigazione

Produzione di cilindri ad azoto e molle per stampi

Progettazione e distribuzione tessuti per l'abbigliamento e l'arredamento

Produzione e distribuzione di essenze, profumi, cosmetici

Produzione traverse ferroviarie in legno e c.a.v.p.

Produzione utensili per asportazione di truciolo e soluzioni per lavorazione meccaniche

Servizi di logistica stradale-ferroviaria per il trasporto principalmente di liquidi alimentari

Produzione di bagni e cucine prefabbricati in calcestruzzo e acciaio

Produzione cialde da caffè, torrefazione

Produzione scambiatori di calore per uso industriale

Produzione farine e preparati per la panificazione

Produzione macchine e impianti per la colata di leghe di alluminio e magnesio.

Produzione cavi speciali per applicazioni ferroviarie, navali, settori energia e oil & gas

Produzione macchinari e impianti per il packaging

Produzione di flange e prodotti in acciaio forgiato e derivati.

Taglio e lavorazione lamiera, carpenteria per conto terzi

Produzione schede elettroniche

Prod. sistemi di movimentazione automatizzata per stabilimenti automotive

Produzione sistemi antincendio, antrintusione, domotica

Produzione macchine per la lavorazione del cioccolato, tostatura caffè e frutta secca

Produzione tubi termoplastici ad altissima pressione per trasporto di solventi, vernici, gas

Produzione cisterne per trasporto di liquidi alimentari

Produzione pompe dosatrici e sistemi di disinfezione

Produzione box doccia, colonne doccia e arredobagno

Prod. distributori per uso professionale di bevande calde/fredde, per il settore ho.re.ca.

Produzione di semilavorati per il settore dell'arredamento

Produzione essiccatori, filtri, refrigeranti ed accessori per trattamento aria compressa

Produzione di formaggi freschi (mozzarelle, burrate, ricotta)

Gestione strutture alberghiere e di ristorazione

Produzione e stampa imballaggi in cartone ondulato

Produzione sistemi automatici per imbottigliamento e riempimento prodotti alimentari

Prod. e vendita lamiere, raccorderia, barre laminate, barre trafilate, flange, barre laser

Produzione tappi di sughero per l'industria enologica

Produzione di caschi per ciclismo, sci, alpinismo, equitazione e sicurezza sul lavoro

Consulenza ingegneristica e soluzioni ICT

Produzione prodotti da forno surgelati (pane, pizze, focacce)

Produzione di collanti e adesivi

Produzione resistenze elettriche e materiali isolanti

Servizi di accertamento liquidazione e riscossione tributi e altre entrate enti locali

Servizi di informatica per il settore medicale e farmaceutico

Produzione componenti per macchine per caffè, rubinetteria sanitaria e grandi cucine

Produzione macchinari per l'accoppiatura, la termostampa, il finissaggio e lo stiro

Produzione macchine avvolgitrici per imballaggio, fasciapallet e avvolgipallet industriali

Fabbricazione prodotti per il trattamento di granito, quarzo e agglomerati in marmo

Produzione stampi e stampaggio materie plastiche per conto terzi

Servizi di web advertising e di digital publishing, Controllata da TRIBOO, società quotata

Trattamenti di superficie e rivestimenti protesi ortopediche. Gruppo TURBOCOATING

Produzione tubi rigidi sagomati e tubi flessibili assemblati (SAG Group)

Produzione cablaggi per il settore elettrodomestico

Produzione fragranze per l'industria cosmetica e dell'home care

Pro. utensili diamantati per la lavorazione della ceramica, marmo, granito e agglomerati

Produzione componenti in metallo per elettrodomestici.GruppoReco

Lavorazioni e stampaggio di acciai e alluminio per i settori automotive, ferroviario, energia

Trattamento delle acque, e prod.additivi di processo del settore cartario e saccarifero

Produzione linee di trattamento per metalli e leghe

Produzione fermenti lattici per l'industria lattiero-casearia

Importazione e distribuzione carrelli elevatori

Servizi di diagnostica e terapia medica

Indebita-mento



17.26713.7139.531

13.93613.1326.777

15.31817.56412.57512.8926.2667.158

17.55812.49615.55215.87216.70717.47611.68412.18616.9757.081

16.6508.820

12.94616.89910.56712.47211.62311.31510.70515.11817.0398.8398.070

15.85015.51115.6428.485

14.21715.89816.07015.81116.7788.1088.434

10.64915.45713.87215.23511.12815.36516.21816.57113.52911.79015.87116.40716.4549.4635.0393.577

10.36511.86010.36713.0174.065

14.96410.2468.005

16.01716.0165.730

10.81510.02913.67014.05412.01514.37713.02214.01010.5169.254

15.19212.085

Fatturato2010

4.9494.0483.1233.4796.7258.7514.0104.2124.0544.5413.819

12.6324.6978.1507.4242.9493.7439.5973.7052.3844.0434.1527.4636.8817.7822.8233.3805.1957.6264.764

12.0987.8493.6003.9241.7215.0145.1843.0754.5653.5144.5913.4404.0793.7406.9819.4808.7403.9225.1288.1473.4192.3965.2133.6273.0689.5314.0016.9592.4723.6535.6274.9663.6355.3814.3632.4664.6164.6653.7803.2236.0456.1314.0378.6773.7232.5246.3463.9652.8355.9244.5742.875

10.0083.6407.615

Ebitda2016Regione

Risultatonetto 2016

Roe2016


27.37527.26627.21327.17127.16827.16127.01426.97326.94726.93126.91926.85226.80626.73426.70626.69426.65126.61526.55426.52626.51326.50626.47326.44826.41826.40526.36726.35326.33826.33326.25026.18826.12826.10826.02825.83725.81625.77825.71725.71525.55425.50625.25525.20025.19225.15325.12425.11325.09825.08325.07324.94324.91324.89424.86324.81824.77324.72024.69624.69124.60524.56924.56524.54424.47524.44724.39924.29724.26724.12324.12024.08124.03523.99423.97223.94423.93623.82523.79223.73023.51623.51323.48423.31023.284

Fatturato2016

7,98%12,14%19,11%11,77%12,88%26,03%9,92%7,41%

13,55%13,06%27,50%24,65%7,31%

13,51%9,43%9,05%8,09%7,26%

14,66%13,84%7,71%

24,61%8,04%

20,08%12,62%7,72%

16,46%13,28%14,61%15,12%16,13%9,59%7,39%

19,78%21,55%8,48%8,86%8,68%

20,30%10,38%8,23%8,00%8,12%7,01%

20,80%19,97%15,38%8,42%

10,39%8,66%

14,50%8,41%7,42%7,02%

10,67%13,21%7,70%7,07%7,00%

17,33%30,25%37,87%15,47%12,89%15,39%11,08%34,81%8,41%

15,46%20,18%7,06%7,03%

26,99%14,20%15,63%9,79%9,28%

12,09%8,76%

10,52%9,02%

14,35%16,79%7,40%

11,55%

Cagr2010-2016

LombardiaToscana

LombardiaE. RomagnaFriuli V. G.

E. RomagnaLombardiaLombardia

ToscanaLombardiaLombardiaFriuli V. G.

LiguriaCampania

MarcheToscanaVenetoVenetoVeneto

LombardiaLombardia

AbruzzoPiemonte

E. RomagnaLombardia

VenetoTrentino A. A.

VenetoVeneto

LombardiaToscana

LazioPiemonte

PugliaLombardiaE. Romagna

VenetoTrentino A. A.

VenetoLombardia

VenetoLombardia

VenetoLombardiaCampania

MarchePiemonte

E. RomagnaLombardiaLombardiaFriuli V. G.

E. RomagnaVeneto

Friuli V. G.Campania

Trentino A. A.Piemonte

VenetoPiemonte

LombardiaLombardiaPiemonte

E. RomagnaVeneto

E. RomagnaVeneto

ToscanaPiemonte

VenetoE. Romagna

VenetoLombardiaLombardia

Trentino A. A.E. Romagna

MarcheLombardia

LiguriaLombardiaLombardiaE. RomagnaPiemontePiemonte

LombardiaCampania



27,37%55,64%60,16%57,07%69,26%15,26%35,85%54,00%53,10%50,36%46,35%26,64%35,74%60,95%64,20%61,38%47,90%71,85%25,15%47,83%30,39%31,63%62,57%62,78%53,14%28,45%30,11%47,60%64,45%64,45%64,11%33,45%30,67%69,20%45,05%48,63%56,25%70,28%69,14%54,99%66,42%14,95%29,08%21,27%56,25%36,88%59,23%47,32%63,81%50,24%23,83%55,26%51,79%52,83%27,10%51,78%65,77%41,66%55,28%51,78%62,93%53,35%53,75%31,20%37,05%22,10%48,91%15,80%69,09%42,92%36,34%55,15%8,80%

51,26%44,26%37,37%69,33%34,27%

1722544

1949680496426

10582822355

110223539277444481

108492996806789406197714752

204204827

1057826393348427435

2144368

14245

120392732

1529790

20747912230

12235

1197049417322

10330432341

TeseoPolettoFin ServiceConfezioni LerarioCamacMecalGiorikBabbiniKronos 2 CeramicheLaserjetO.S.A.R.ColmecLe ContesseN.K.E. AutomationMecalOrasestaBrivaplastFil.vaLaboratorio Farmacologico MilaneseF.O.M.E.T.Torrefazione PortioliNobiliFarmaceutici ProcemsaSomaschini AutomotiveBergenGrasselliCapsulitSelFarCedicOmnicos GroupAlgraTecresMarconigommaNazionale ElettronicaNamirialViemme PorteSea VisionBelliniTramecMontradeCondorpelliSurmontSipolG.M.C. General Meccanica CaprieSorì ItaliaGarlandoMoodLaerUnion Officine MeccanicheCampeggio Bella ItaliaSellmatA.E.C.FiltrecLapalmaLbg SiciliaCenacchi InternationalFrigomecConfezioni e FaconZilio IndustriesAurigaEstendoProdeco PharmaTecnica TreTakaEtafeltForvetS.M.A.P.E.LazzeriniHydro-mecAcque MineraliMorocolor ItaliaFarmavitaQuid InformaticaItaliana FerramentaRamponiO.T.P.R.

15,01%12,69%48,39%11,21%12,53%30,31%20,23%17,08%14,96%17,10%17,36%31,23%19,79%13,34%10,28%15,86%18,02%16,81%13,08%14,70%22,63%13,23%12,74%14,92%12,16%32,49%22,48%18,04%10,31%15,36%16,85%30,64%44,70%11,74%15,79%30,79%14,71%22,02%11,37%14,12%40,98%21,25%12,51%22,54%10,37%15,51%10,17%14,15%23,72%24,32%50,40%20,09%25,06%15,30%26,29%22,61%14,61%12,22%15,58%14,91%14,37%20,13%25,57%20,03%17,17%13,84%30,31%30,05%12,97%18,56%27,48%12,62%54,54%20,85%11,47%24,20%19,27%12,77%

2.7912.651

10.1881.6221.3495.0953.2112.6052.2472.0362.6605.0892.3941.6531.419527

3.0791.6091.5132.5733.1922.0391.1642.2131.6874.7973.3751.7401.8263.0002.3903.5726.9111.785907969

2.5723.3901.4411.8275.8432.9091.6913.6862.5691.5581.8141.9342.1843.7835.9511.1573.1501.6473.3923.3151.9851.3111.7371.8132.0512.6303.0043.2592.1212.6784.0402.164939

2.3392.9401.3377.4443.5721.9252.3872.8241.170

12,84%38,78%97,97%23,40%25,03%14,44%32,96%19,66%26,99%14,84%

32,91%13,90%18,50%29,48%19,20%6,06%

30,18%28,95%6,28%

27,08%21,18%12,84%12,23%29,54%26,41%36,16%23,69%18,62%32,44%58,21%44,58%11,49%40,04%23,37%8,19%5,52%

31,92%40,40%40,15%20,22%63,38%20,10%14,40%22,82%34,96%18,62%33,74%21,16%15,54%30,98%17,67%13,76%43,66%12,73%25,82%33,79%99,40%12,93%29,22%20,96%21,13%38,93%39,20%30,46%24,61%11,52%30,25%6,65%

18,86%23,66%19,40%21,11%19,92%55,96%33,97%23,68%44,63%8,74%

AA

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AABBBAAAAA

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AAA

AAAA

AAAAAAAAA

AAA

BBBAAAAA

BBBAAAAAAAAAAA

Indebita-mento



14.8575.4007.973

11.9528.964

14.20212.16514.82514.70115.1939.624

13.40311.9423.921

13.3948.3147.814

11.29113.2148.520

14.03514.92414.7939.035

14.32810.89914.76013.30213.18714.1513.282

13.61013.40912.63010.65713.13613.3946.736

10.61313.6206.6958.059

14.00713.28513.35910.30613.1428.4749.008

11.53213.84913.4653.339

13.23213.5638.771

10.32111.65212.2187.2329.7898.1606.5199.6028.5339.199

10.51512.69210.56511.9739.793

10.99010.1716.558

10.4652.8358.902

12.594

Fatturato2010

3.9074.017

15.3922.9212.9767.3304.8654.1993.8543.8344.2417.4154.1132.6392.7533.4135.1723.8192.6824.2815.6473.3833.1353.9332.8437.2135.9892.6453.5314.5153.9096.8919.7822.9643.5555.7653.7085.0202.4633.3858.9144.2252.7085.8133.8622.6133.6373.3925.2966.219

10.5163.3815.8272.6315.3235.9422.9272.6412.6873.8123.8824.1784.6904.9333.4464.2065.8465.5032.4594.6485.4112.535

11.0995.0913.0954.0124.2862.413

Ebitda2016Regione

Risultatonetto 2016

Roe2016


23.26723.21023.19923.19823.15923.08523.01522.96322.95522.92122.90122.86922.83222.78422.75922.75022.65422.55922.52422.50422.48422.44322.43122.33222.30422.29722.28722.28222.26622.18522.08721.86421.84321.83121.78921.78121.77621.53221.53121.49821.33921.33521.30821.24221.20521.17721.17121.14121.06721.05021.01420.98720.95620.89620.87220.80420.79120.77620.76020.68620.65320.60520.46320.44020.38520.32320.30720.28520.25020.19120.16520.15820.13920.12920.12220.10520.09320.013

Fatturato2016

7,76%27,51%19,48%11,69%17,14%8,43%

11,21%7,56%7,71%7,09%

15,55%9,31%

11,41%34,08%9,24%

18,27%19,41%12,23%9,30%

17,57%8,17%7,04%7,18%

16,28%7,66%

12,67%7,11%8,98%9,12%7,78%

37,40%8,22%8,47%9,55%

12,66%8,79%8,44%

21,37%12,51%7,90%

21,31%17,62%7,24%8,14%8,01%

12,75%8,27%

16,46%15,21%10,55%7,20%7,68%

35,81%7,91%7,45%

15,48%12,38%10,12%9,24%

19,14%13,25%16,69%21,00%13,42%15,62%14,12%11,59%8,13%

11,45%9,10%

12,79%10,64%12,06%20,55%11,51%38,61%14,53%8,02%

Cagr2010-2016

MarcheVeneto

LombardiaPuglia

E. RomagnaPiemonte

VenetoE. RomagnaE. Romagna

VenetoPiemonte

LombardiaVeneto

PiemonteLombardiaLombardiaLombardiaLombardiaLombardia

VenetoLombardiaE. RomagnaPiemonte

LombardiaVeneto

E. RomagnaLombardia

ToscanaE. RomagnaLombardiaLombardiaLombardia

VenetoE. RomagnaE. Romagna

MarcheLombardiaLombardiaLombardiaE. RomagnaE. RomagnaLombardia

VenetoLombardiaPiemonteCampaniaPiemonte

LombardiaCampaniaLombardia

VenetoPiemontePiemonte

LombardiaVenetoSicilia

E. RomagnaVeneto

LombardiaVenetoPuglia

PiemonteVenetoVenetoVeneto

PiemontePiemonteAbruzzoMarcheVeneto

LombardiaVeneto

LombardiaToscana

Friuli V. G.Lombardia

VenetoLombardia

Progettazione e produzione macchinari e impianti per il settore calzaturiero

Produzione e vendita pellami per arredamento, pelletteria e aviazione

Attività immobiliare per il gruppo FIN SERVICE, leader consulenza per la finanza agevolata

Produzione capi di abbigliamento maschile (marchio TAGLIATORE)

Produzione abbigliamento e servizi di brand management per conto terzi

Produzione attrezzature e componenti per i settori automotive, telecomunicazioni e IT

Produzione forni, piani cottura e attrezzature per la ristorazione professionale

Produzione impianti di pressatura. Gruppo CANGIALEONI

Distribuzione pavimenti e rivestimenti per esterni, piscine e giardini

Taglio e lavorazione lamiera, carpenteria

Produzione componenti stampati a caldo per il settore automotive

Poduzione macchinari per l'estrusione della gomma

Produzione e commercializzazione vini

Produzione macchinari industriali

Produzione di macchine e sistemi per la lavorazione di alluminio, PVC e leghe leggere

Servizi di vending, settore ristorazione automatica

Produzione packaging per il settore cosmetico

Produzione monofili sintetici

Produzione farmaci, dispositivi medici, cosmetici e integratori alimentari

Produzione di fertilizzanti liquidi, correttivi e organici

Produzione e distribuzione caffè e macchine per il caffè

Produzione macchinari per uso agricolo e per la movimentazione di carichi

Produzione integratori alimentari, probiotici, medical devices e cosmetici per conto terzi

Produzione ingranaggi in acciaio per i settori automotive, navale, ferroviario, motociclistico

Produzione preparati aerosol per settore cosmetico, chimico casa, presidi medico chirurgici

Produzione di macchine per il taglio e il confezionamento delle carni

Produzione capsule di sicurezza per il settore farmaceutico

Produzione di cabine elettriche di trasformazione e comando

Pressofusioni in alluminio, progettazione stampi, magazzino di stoccaggio e servizi logistica

Produzione dispositivi medici per nutrizione enterale e parenterale

Produzione cosmetici in private label

Produzione componenti meccaniche per il settore energetico e per macchine utensili

Produzione di resine acriliche per il settore medicale (ortopedia, neurochirurgia)

Produzione mescole in gomma per conto terzi

Produzione schede elettroniche per giochi, apparecchi per sale giochi e cambiamonete

Produzione software. Gruppo NAMIRIAL

Produzione e vendita porte da interni e blindate

Produzione sistemi di visione per il controllo produzione e confezionamento del farmaco

Produzione oli lubrificanti per uso industriale

Produzione motoriduttori

Produzione macchinari per l'industria del tabacco (produzione sigarette)

Produzione articoli in pelle e pelliccia

Produzione e distribuzione di piatti pronti, semilavorati, funghi, frutta e vegetali surgelati

Produzione polimeri per adesivi termoplastici e filtri per il settore automotive

Stampaggio e profilatura dei metalli

Produzione di formaggi freschi (mozzarelle, burrate, ricotta)

Produzione articoli per l'intrattenimento, il gioco e lo sport

Produzione abbigliamento in jersey e maglieria

Progettazione e produzione strutture in metallo per il settore aeronautico

Produzione impianti e accessori per l’estrusione di materie plastiche

Gestione strutture turistico ricettive all'aria aperta

Servizi di distribuzione automatica di bevande e snack

Produzione componenti elettrici per il settore automotive

Produzione filtri per uso industriale

Produzione mobili (sedute e tavoli)

Produzione ingredienti e additivi per l'industria alimentare

Arredamenti per negozi e showroom.Gruppo IDB

Produzione componenti per macchinari e impianti di refrigerazione e condizionamento

Produzione abbigliamento per conto terzi

Produzione radiatori, convettori e tecnologie per il riscaldamento

Produzione soluzioni software specializzate nell'area Banking

Servizi di estensione assistenza. Gruppo SBS

Produzione fitoterapici, integratori, alimenti dietetici

Produzione e commercializzazione flange, raccordi e tubi

Adesivi per rivestimento di profili e pannelli, pulitori per impianti

Produzione penne e pennarelli ( marchi FIBRACOLOR e HIGH-TEXT)

Produzione macchinari per l'industria del vetro

Servizi di supporto all'estrazione di petrolio e gas naturale

Produzione sedili per autobus, treni e navi, componenti di sedute per autovetture.

Produzione organi di trasmissione (esclusi idraulici e per autoveicoli, aeromobili e moto)

Produzione acque minerali e bibite con marchio LURISIA

Produzione colori per hobbistica, colle e paste per modellare

Produzione cosmetici per la cura dei capelli con marchi propri e in private label

Produzione software - Gruppo QBS

Commercializzazione ferramenta e accessori per l'industria del legno

Produzione applicazioni e decorazioni per abbigliamento

Montaggio e installazione grandi impianti, attività di manutenzione settore cantieristico

Retail abbigliamento (marchio PAROSH)

19,07%4.283.90113,07%10.390.922 2.463.371 19,53% 46,12% 77.058

I «500 Champions» sono stati selezionati partendo dalla base di tutte le 14.632 piccole e medie aziende italiane (intese come società di capitali, fatturato tra i 20 e i 120 milioni).Sono escluse: le società a partecipazione pubblica, quelle controllate dall’estero, o da fondi, o da gruppi italiani con più di 120 milioni di fatturato, le cooperative.Dati in milioni di euro o in percentuale. Criteri numerici di selezione, oltre al fatturato e a un numero minimo di addetti non inferiore a 20: crescita media aggregata (Cagr) 2010-2016 pari ad almeno il 7%;media annua dei profitti industrial lordi (Ebitda) negli ultimi tre esercizi pari ad almeno il 10% del fatturato;rating «ottimo», dunque tra la tripla B e la tripla A, secondo l’analisi di modefinance. Il dato sull’indebitamento indica il rapporto percentuale tra debiti e totale dell’attivo

Totali

s.F.


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PARLIAMODINOI

Copertine, Storie& Personaggi

di Giuditta Marvelli

C inquantatre copertine per un anno distorie e scenari. Il primo volto è statoquello di Ornella Barra, testimonial del-

l’imprenditoria italiana capace di farsi valeresui mercati internazionali. Poi la lista si è di-spiegatadaGiorgioArmani, il signoredel lussomade in Italy con unmarchio fortissimo e glo-bal, adAlbertoBalocco, aziendamedia,di fami-glia, con un nome conosciuto a qualunque ita-liano vada a fare la spesa; da Alessandro Benet-ton, la casa di Treviso cheha inventato uno stileed è anche protagonista della finanza naziona-le, a Tatiana Rizzante, alla guida della softwarehouse Reply; da Philippe Donnet, numero unodi Generali, a Francesco Starace, timoniere diEnel. Una galleria di capitani di azienda lunga eaffollata nei primi dodici mesi di vita de L’Eco-nomia. E così doveva essere, visto che le impre-se, quelle importantima anche quelle piccole ecapaci di presidiare nicchie di mercato ad altocontenuto manifatturiero e tecnologico, sonola spina dorsale del nostro paese e i laboratoridovedaqualchemese si vedenascere la ripresa.Ma le prime cinquantatre copertine del setti-manale del Corriere della Sera hanno ospitatoancheoutsider della produttività, come lablog-

gerChiara Ferragni, i campioni del palloneo gliazzurri e le azzurre dello sci. Perché le implica-zioni finanziarie ed economiche dello sport edellamoda sonocruciali per raccontare ilmon-do in cui viviamo.Un luogo complesso, al centro del quale c’è ilnostro Paese pieno di risorse e alla ricerca dinuovi equilibri. Dietro alle copertine, che han-nooffertoai lettori lapossibilitàdiguardarene-gli occhi gli uomini e le donne che fanno cre-scere il Paese con i capitali del mercato o dellafamiglia, l’Economia ha dato importanza agliscenari in cui le aziende simuovono e—ancheper questo—ha sceltoMarioDraghi comeper-sonaggio dell’anno. Abbiamo parlato di buro-craziada ripensare, Fiscodasemplificare,debi-topubblicodanonsottovalutare, infinite vicen-de del credito tricolore, dibattito sulle aziendenon più italiane e sul risparmio delle famiglie,che è sempre di dimensioni ragguardevoli e alcentrodell’interessedellegrandi casedigestio-ne. I lettori hanno trovato analisi sul tema dellasua globalizzazione, ma anche consigli per iprivati cittadini, che si domandanoogni giornocome proteggerlo e farlo crescere.


CONTINUA...

L’EconomiaUN ANNO DA LEGGERE


43


Ecommerce, social network,pubblicità, ricerche online. Prestoautomobili, cliniche e farmaceutica,intelligenza artificiale, realtàaumentata, domotica. Già ora lafinanza. I tentacoli di Big Tech sonotanti e potenti. Amazon, Apple,Facebook e Google riportano gliStati Uniti alle concentrazioni dioltre un secolo fa. E laglobalizzazione ha moltiplicato illoro potere e la loro influenza.All’insegna di una disruption totale— come raccontavaMassimo Gagginell’articolo del primomaggioscorso— che ha cambiato in diecianni abitudini e stili di vita dimilioni di consumatori e il volto diWall Street. Verrà posto un frenoregolatorio a questa crescita dibusiness e di potere?

U na concentrazione del potereeconomico come quella at-tuale non si vedeva negli Usa

da più di un secolo: dall’era di JohnRockefeller e J.P. Morgan. Allora arompere imonopoli ci pensò un pre-sidente conservatore, TheodoreRoo-sevelt. Oggi Google controlla l’88 percentodelmercatodeimotori di ricer-ca, mentre Facebook (con le control-late WhatsApp, Instagram eMessen-ger) ha il 77 per cento del traffico del-le reti sociali. E Amazon, oltre allametà del mercato delle vendite onli-ne, ha il 74 per cento di quello degliebook. «Sono, di fatto, monopoli. Èora di occuparsene smettendo diconsiderare la Silicon Valley un san-tuario».Jonathan Taplin, docente di comu-nicazioni e direttore dell’AnnenbergInnovation Laboratory dell’Universi-tà della Southern California è un tipodi accademicounpo’ particolare: pri-madidarsi all’insegnamentoealla ri-cerca è stato un manager dell’indu-stria musicale e del cinema: ha orga-nizzato concerti, anche di Bob Dylan,e ha prodotto film comeMean Stre-ets, primosuccessodiMartin Scorse-se, e Until the End of the World diWimWenders. Cresciuto a cavallo trala rivoluzione tecnologica e i fermen-ti politici e culturali che hanno attra-versato per decenni la California,Taplin guarda con disincanto alle In-ternet companies: un mondo «libe-ral» agli occhi dei più, ma che per luinon è affatto progressista. Anzi. Unalone politico e di sacralità tecnolo-gicamaschera la realtà di un capitali-smo non meno rude di quello di unsecolo fa, impegnato, come allora, acostruire monopoli.

ProvocazioniPer questo ha scritto un libro di de-nuncia provocatorio fin dal titolo:Move Fast and Break Things. Unoslogan pro-disruption ripreso dalfondatore di Facebook,Mark Zucker-berg, che poi continuava così: «Senon rompi cose, vuol dire che nonstai andando avanti abbastanza rapi-damente».Anche Taplin vuole rompere, ma luipensa ai monopoli e agli oligopolitecnologici. Quasi una battaglia con-tro i mulini a vento, vista la forza deigiganti del web, la loro popolarità el’appoggiodelqualegodono tanto trai repubblicani quanto tra i democra-tici. E Donald Trump che ha portatoalla Casa Bianca Peter Thiel, uno deicampioni della Silicon Valley, nonsembra il tipodacampagneantitrust.Oggi, forse, la sua crociata non è piùcosì solitaria: «Un anno e mezzo fa,

quando proposi questo libro all’edi-tore Little Brown — racconta Jona-than dalla sua casa a Los Angeles —ero uno totalmente controcorrente:sfidavo il tecno-determinismodomi-nante che aveva sedotto pure Obamae il partito democratico. Ma da alloramolte cose sono cambiate. E le rea-zioni almio libro sonosorprendente-mente positive».

ReazioniIn effetti qualche tempo fa l’Econo-mist ha dedicato un’inchiesta alla ri-nascita del capitalismo monopoliti-stico in America, denunciando l’abu-so di posizioni dominanti nelmerca-to e l’affermarsi di una cultura dawinners take all: chi vince prendetutto.E la settimana scorsa il Financial Ti-mesha pubblicato un editoriale sullostesso tema sostenendo che se lenuove tecnologie a volte favorisconoil successo di un solo concorrente ese le soluzioni antimonopoliste delsecolo scorso (frammentazione delgigante o nazionalizzazione) sonoobsolete, il problema va comunqueaffrontato: alla lunga la dipendenzadei consumatori da un solo fornitore(oggi alimentata con prezzi bassi eservizi gratuiti) danneggerà gli uten-ti.Ma, al di là delle considerazioni sulfunzionamento dei mercati, quellache comincia a cambiare è anche lapercezione popolare del magicomondo dell’hi-tech californiano.Brad Stone, capo dell’osservatoriotecnologicodiBloombergNews aSanFrancisco—uno che nei suoi libri hasezionato prima Amazon e ora, in

The Upstarts, le geniali e aggressiverealtà di Uber e Airbnb— dice che ilruolo della Silicon Valley, ancora increscita sul piano tecnologico so-prattutto per lo sviluppo dell’intelli-genza artificiale, sta cominciando adeclinare dal punto di vista culturale:con l’automazione chedivora posti dilavoro e lo stress da innovazione con-tinua, la gente continua ad ammirarei condottieri della Valle, ma non liconsiderapiùeroi. E anche la retoricadella tecnologia che crea comunqueun mondo migliore è offuscata daabusi, ad esempio in materia di pri-vacy, e dall’affermarsi di personaggisenza scrupoli come Travis Kalanickdi Uber.

Soluzioni«In appenadieci anni—dice Taplin— il capitalismo americano ha cam-biato faccia: i cinque giganti che do-minano la Borsa in termini di capita-lizzazioni sono tutti diversi, salvoMi-crosoft: Exxon,General Electric, Citi-group e Shell Oil sono stati sostituitida Apple, Google (ora denominataAlphabet), Amazon e Facebook».Che fare? Esclusa ogni forma di na-zionalizzazione — soluzioni adotta-te in passato dall’Europa, ma ormaiimproponibili e addirittura impen-sabili negli Usa — Taplin vede variesoluzioni possibili, anche senza arri-vare a «spezzatini» societari: dal di-vieto di nuove acquisizioni alla rego-lamentazione di attività che verran-no catalogate come monopolio na-turale.Il caso al quale ci si può ispirare, se-condo Taplin, è quello delle teleco-municazioni del secolo scorso:

rata dai signori della Silicon Valleyuna creatura del mercato, nata dalbasso, in realtà è un’infrastrutturache fu creata dal governo, anzi dalPentagono, coi soldi dei contribuen-ti. E il paradosso è che gli scienziatidel governo la pensarono come unastruttura il più possibile distribuita edemocratica perché doveva funzio-nareanche incasodiunaguerranellaquale venivano colpiti i centri di co-mando. Invece, passando dal gover-no ai cittadini, Internet è diventatoun sistema molto più concentratonellemani di pochi. È ora di deciderese queste società vanno regolate o sepreferiamo continuare così, illuden-doci che questi colossi non danneg-geranno la nostra privacy e anche lademocrazia».

ScenariAddirittura democrazia a rischio?SecondoTaplin sì: «Abbiamoappenavisto come la tecnologiaha alterato ladinamica delle ultime elezioni presi-denziali Usa. Ma non si tratta solo didiffusione delle fake news o dell’usodi Twitter per demolire un avversariopolitico. La cultura della Silicon Val-ley è quella libertaria di Peter Thiel,ora alla Casa Bianca, che non solo èun seguace delle teorie ultraliberistedi Ayn Rand — premiare la brillan-tezza dei vincitori, nessuna pietà perchi resta indietro — ma non credenemmeno nella democrazia, vistoche sostiene che solo il 2 per centodei cittadini capisce cosa sta acca-dendonelnostromondo.Thiel credesolo negli algoritmi».Un personaggio che ai più appareisolato inunaSiliconValleydominatada liberal, da sempre fan di Obama edi altri candidati democratici: Thiel èstato l’unico ad andare con Trump.Taplin contesta questa narrativa:«No, i Larry Page e i Jeff Bezos sonoanche loro seguaci più o meno con-sapevoli di Ayn Rand: per loro il pro-blema è il governo, sognanounmon-do gestito dalla saggezza superioredella Silicon Valley coi suoi algoritmimisteriosi e onnipotenti. Si sono datil’immagine dei progressisti perchésu alcuni temi, dai diritti dei gay al-l’immigrazione, hanno posizioniconsiderate di sinistra. In realtà sonoposizioni ispirate ai loro interessiaziendali: la realtà è un’altra».Taplin si considera un testimoneoculare di questa metamorfosi: «Al-l’inizio i tecnologi della Valle eranoeffettivamente seguaci della contro-cultura californiana degli anni Ses-santa. Ma poi guide ideologiche co-me il mio amico Stewart Brand ven-nero sostituite da Ayn Rand». Quan-do accadde? «Fu graduale ma, sedevo scegliere una data, direi il 2004:con la quotazione Google diventa ungigante e cambia mentalità. Intantonasce Facebook: il primo investitoreè proprio Thiel che porta dentro lacultura ultraliberista della cosiddetta“PayPal Mafia”».Tutti diventati ultraliberisti? Taplinè più cauto su Zuckerberg, gli conce-de il beneficio del dubbio. «In effetti— riconosce —, Mark sembra com-battuto, ma staremo a vedere. Forse,come per Bill Gates che ha cambiatorotta diventando un filantropo a tra-zione integrale soprattutto per l’in-fluenza della moglie Melinda, ancheZuckerberg cambierà grazie a Priscil-la Chan: una pediatra che sembraanimata da una sincera sensibilitàsociale».


I TENTACOLIDI BIG TECH

Il libro-denuncia di Jonathan Taplin è lo spunto per ragionaresu potere e influenza di Amazon, Apple, Facebook e Google

di Massimo Gaggi

«Quando, ai primi del Novecento,una ventina di società telefonichevennero consolidate in un unicogruppo, American Telephone andTelegraph, il governo autorizzò le fu-sioni, ma regolò questo monopolio:istituì un controllore, la FCC, e impo-se alla AT&T di investire ogni annobuona parte dei suoi profitti in ricer-ca e sviluppo.Nacquerocosì i Bell La-bs che per mezzo secolo hanno ali-mentato l’innovazione tecnologicaamericana. Da lì vennero il transi-stor, le cellule solari, il laser, il fornoa microonde e altro. Molti brevettivennero messi a disposizioni del si-stema produttivo americano: semidai quali sono nate imprese comeMotorola e Texas Instruments».Taplin riconosce che Internet ha ca-ratteristiche diverse dalle reti telefo-niche, ma pensa che le sue impreseprincipali siano assimilabili, comun-que, alle public utilities. «Tanto più— aggiunge —, che la rete, conside-

Edicola ll numero del primo maggio 2017





Quarantatré anni da numero unodella modamondiale. Un imperoeconomico sempre più articolato.Nell’intervista pubblicata il 23ottobre 2017 Giorgio Armani spiega imeccanismi per la successione eaccenna ai piani futuri.

G iorgio Armani non ha maiamato parlare della sua suc-cessione, e lo ha sempre am-

messo. Eppure è questo l’argomentoche più lo ha impegnato — mental-mente, emotivamente, concretamen-te — negli ultimi anni e ancora locoinvolge. (...)Armani ha impiegato cinque anniper arrivare a trovare l’architetturagiusta e, alla fine di questo lungo stu-dio,hadecisochedovesseavere la for-ma di una fondazione. Un istituto didiritto italiano in lineacon la strutturasemplice e italiana che ha sempreavuto il suo gruppo. Per annunciareciò che il mercato attendeva di cono-scere da tempo, lo stilista-imprendi-torenonha fattoproclami,mahausa-to un comunicato di poche righe dif-fuso in piena estate lo scorso anno.Poi, silenzio.Ma il tempo delle spiegazioni è arri-vato e coincide con quello di una revi-sione delle strategie teso a disegnareil volto della Giorgio Armani dei pros-simidecenni. Si susseguono riunioni,investimenti, riorganizzazioni peradattare il gruppo ai tempi nuovi sen-za che si perda — su questo GiorgioArmani è chiaro, e lo ha messo periscritto alle nuove generazioni — lacoerenza che lo ha portato fino a 2,5miliardi di euro di ricavi, con l’obietti-vo di crescere e resistere molto a lun-go nel tempo. Un qualcosa però— lodice — «che io non vedrò e questa èuna cosa pesante,molto pesante. Per-ché un conto è essere una persona inlà con gli anni, un conto è avere sullespalle la vita di 8mila persone, di8mila famiglie. Il tempo, ecco… sonostupito dalla velocità con la quale so-no arrivato fin qui. Il tempo che hoconcesso alla mia professionalità e aciò che ho creato è tanto… Mi sonochiuso tra il 21, il 18, l’11 (numeri civicidi via Borgonuovo a Milano, dovehanno sede gli uffici più importantidella società, cui si è aggiunta neltempo la sededi viaBergognone sem-pre aMilano,ndr), oppure nelle gran-di città internazionali per partecipareagli eventi, ma senza mai conoscereveramente i luoghi. Il mio mondo èqua.Mi interrogo suquestamia sceltadi vita,ma si devono fare i conti ancheper il proprio carattere, con ciò che siè. Io sono me stesso e non potrei maiessere diverso da così».Giorgio Armani è seduto nel suo stu-dio, al suo fianco il direttore generaleLivio Proli, l’uomo che guida la squa-dra manageriale che si è strutturatanel tempo. Sarà un dialogo lungo nelquale Armani non si risparmia. Pernecessità di spazi, molto sintetizzato.Partiamo dalla Fondazione che hacreatoeacuiha trasferitoperora lo0,1% della Giorgio Armani spa, lacapogruppo.Quale ruolo avrà e chila guiderà?«La Fondazione ha un doppio sco-po. Da una parte reinvestire capitali ascopo benefico e dall’altra garantirel’equilibrionellaGiorgioArmani spa.Quello che abbiamocreato è unmec-canismo che stimoli imiei eredi a re-stare sempre in armonia e che evitiche il gruppo venga acquistato da al-tri o spezzettato. Finché sarò in vita aguidare la Fondazione sarò io, poi sa-ranno tre persone nominate dame».

Nella fondazione ci sarà anchequalcuno dei suoi eredi?«I miei aventi diritto continueran-no, come oggi, a far parte del consi-glio di amministrazione della Gior-gio Armani spa e sarannoproprietaridi quote della società che hodestina-to loro attraverso un testamento. Ilconsiglio vedrà anche la presenza diun rappresentante delmanagement,come oggi, più due soggetti esterni.Tutto il progetto è stato presentatoalla mia famiglia (oltre ai tre nipoti ealla sorella, storicamente compren-de anche Leo Dell’Orco, il responsa-bile dello stile uomo, da sempre inCda, ndr) durante il consiglio di am-ministrazione in cui, lo scorso anno,ho deciso di istituire la Fondazione».Come funziona il meccanismo diprotezione da eventuali dissidi fa-miliari?«Non credo, e nonmi auguro, che cisaranno tensioni, ma ho scelto volu-tamente di avere un consiglio di am-ministrazione in numero pari: in ca-so di pareggio sarà la Fondazione adecidere. Sarà l’ago della bilancia.Deciderà come avrei deciso io sullabase di linee guida che ho già scritto,spiegando quali sono i criteri con iquali muoversi in una situazione diimpasse e che si basano su treparole:coerenza, lealtà e fedeltà all’azien-da».Da Warren Buffett a Bill Gates ne-gli Stati Uniti sta crescendo la cor-rente di pensiero che vuole il tra-sferimento delle ricchezze non allafamiglia ma ad attività di benefi-cenza. Per quanto concesso dallenostre leggi, che sono diverse, haseguito anche lei questa strada?«Imiei eredi sarannopiù che conten-

ti di quello che sarà il lascito persona-le.Ma al loro fianco avranno la Fonda-zione che sarà una realtà economicaimportante per poter mettere a fruttociò che la Giorgio Armani è diventatafinora e che aiuterà il gruppo a cresce-re ancora di più».È esclusa per sempre una possibi-le vendita o no?«Una parte della Giorgio Armanipasserà direttamente alla Fondazio-ne. Sono, poi, previsti dei meccani-smi per i quali i miei eredi potrannoeventualmente liquidare la propriaquota cedendola alla stessa Fonda-zione».Il management avrà delle azioni?«Avrà delle qualifiche ma non delleazioni».Cosa sarà degli immobili?«Quelli che fanno capo alla GiorgioArmani seguiranno l’azienda madre.Per gli altri, sto valutando quelli chedeciderò che diventino privati». (...)A quali attività non profit sarà ri-volta la Fondazione?«Non a una specificama a tante, ab-biamo tutti i giorni richieste... Ci oc-cuperemo un domani, come oggi,dei bambini e degli anziani bisogno-si, così come dell’urbanistica e dellosport come educazione per i giovani.Insomma, di tutto ciò che può dareun valore all’essere umano».Lealtà, coerenza…Nonsonoparo-le troppo comuni oggi.«Meno male che sono legato a que-sti valori che hanno sempre rappre-sentato dei paletti sia nella mia vitaprivata che in quella professionale».Veniamo alla Giorgio Armani dioggi. Il 2016 ha visto una riduzionedei ricavi del 5%, l’inizio di una cri-si?

mani Exchange, che si affiancano al-l’alta moda di Privé e ad Armani ca-sa».Finoranonavete spintosuldigital.Sidicechearriveràunnuovomana-ger.«Sì, è arrivo un nuovo manager (alpostodiBarbieri,ndr)di cuinonpos-siamo ancora fare il nome. Sul frontedigital però abbiamo lavoratomolto,anche se forse comunicato poco.Questa settimana lanciamo il nuovosito dove, al momento, saranno pre-senti Giorgio Armani ed Emporio,stiamo riflettendo su quali siano lestrade più opportune, se avere tutti imarchi in ununico”contenitore” o suspazi distinti. Abbiamo, poi, appenarinnovato il contratto conYnapper 10anni». (...)Siete specialisti dell’abbigliamen-to, volete continuare così?«No, ho l’ambizione di diventare an-che un buon accessorista. Su questostiamo lavorando».Ci avevate già provato, ora pensatead acquisire unmarchio?«Abbiamo verificato la possibilità diun’acquisizione ma non sono del-l’idea, ho sempre pensato che portinograndi complicazioni. Nel 2009 aveva-mo rilevato Guardi, nelle scarpe, e DeMutti, nelle borse, ma non ha funzio-nato come nelle nostre attese. E, poi,se devo dire a qualcun altro cosa fare,tanto vale fare da soli. Così, stiamo co-struendo la filiera necessaria». (...)Quali obiettivi avete in termini dinumeri?«Oggi realizziamo l’85% del fatturatocon l’abbigliamento e il 15% con gli ac-cessori, vogliamochequesto rapportodiventi 70/30 nel giro dei prossimi treanni».Alla Scala di Milano l’immagine dilei, Miuccia Prada, Pierpaolo Pic-cioli di Valentino e Alessandro Mi-chele di Gucci durante la scorsa ini-ziativa MilanoXL. Valentino e Guccisono in mani estere. Ma lei e Pradano. Davvero come dice FrancescoTrapani, ex ceo di Bulgari e oggiazionista di Tiffany, è troppo tardiper avere un gruppo italiano delledimensioni di Lvmh o Kering?«Secondo me non ce n’è bisogno. Sepoi si fa un discorso del potere che haVuitton per esempio nei confrontidella stampa o sul fronte degli investi-menti è chiaro che il dubbio ti viene».(...)Davvero non hamai pensato a ven-dere?«Avrei potuto farlo tantissime volte eci sono stati casi in cui dire no è statodifficile — soprattutto con i fondi diprivate equity — perché sono soldi,tanti, subito…ManonènelmioDna».(...)A un certo punto si è parlato di unprogetto comune con Luxottica, so-cietà che fa i vostri occhiali e di cuilei ha il 5%.«C’è stato unmomento in cui avrem-mo potuto fare qualcosa ma in Luxot-tica c’era unmanagement con cui nonsarei mai potuto andare d’accordo.Ammiro molto Del Vecchio, quelloche ha fatto è eccezionale».Il 5% di Luxottica se lo tiene.«Certo, e anche stretto. Dopo la fu-sione con Essilor diventerà il 2,5% diun gruppo integrato molto potente».Intanto lei è qui, al suo tavolo.«Come sempre. Voglio rassicuraretutte le persone che mi dicono cheproseguire il mio cammino coerente-mente con lemie scelte epriorità, vali-de allora, valide oggi e domani, che cisono e ci sarò».


CRESCERESICURIRE GIORGIO RACCONTAPer la prima volta lo stilista spiega i meccanismi della successione:

la fondazione Armani, i progetti e le partnership

di Maria Silvia Sacchi

«Se un’azienda che ha 880milioni incassa — e ne avrà 1 miliardo alla finedi quest’anno — è un’azienda all’ini-zio di una crisi… Avremo una flessio-ne dei ricavi della stessa entità anchenel bilancio di quest’anno e in quellodel 2018. Si tratta di una scelta pilota-ta che prevede una ripresa nel 2019».(...)Avete anche incorporato in Empo-rio le linee Armani Collezioni e Ar-mani Jeans. Perché?«Questo è un momento di estremaconfusione sul mercato, nella modasi vedono proposte di ogni genere,anche molto stravaganti e che poicreano difficoltà di vendita ai negozi.Per quanto ci riguarda, abbiamo vo-luto semplificare l’offerta per daremaggior chiarezza ai clienti inglo-bando linee che rappresentavano unparticolare momento storico, in uncerto senso abbiamo fatto autocriti-ca. I nostri marchi adesso sono Gior-gio Armani, Emporio Armani e Ar-

Made in Italy Dal lusso alla governance


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LARIPARTENZADELL’EUROPA

È MERITO SUO

Eletto personaggio del 2017, il presidente della Bce hagarantito il terreno di gioco per la ripresa e le riforme.

Al riparo dalle crisi geopolitiche

di Danilo Taino

Per l’ultimo numero del 2017«L’Economia», il 27 dicembre,ha scelto Mario Draghi. È lui il per-sonaggio dell’anno, lui il vincitoredella sfida per riportare alla norma-lità il sistema economico dopo laGrande Crisi. Lui che ha tenuto labarradritta inunannosegnatodallepiù rilevanti scadenze elettorali delVecchio Continente. Vedremo a fine2018se ci saràstatoqualcuno ingra-do di sopravanzarlo.

E urozona locomotiva del mon-do: noi giornalisti, commen-tatori, editorialisti dell’area

Economia del Corriere della Seranon possiamo ancora fare questo ti-tolo. A fine 2017, però, possiamo re-gistrare che l’area euro è più dinami-ca di quella del dollaro, che la cresci-ta è tornata abbondantemente sopraal 2% ed èuna realtà in tutti i 19 Paesi,che gli investimenti sono ripresi,che la disoccupazione cala, che leesportazioni tirano. Non succedevada anni che tutti gli indicatori pun-tassero al positivo nel continenteche maggiormente ha subito la crisifinanziaria e le sue conseguenze: è lasorpresa dell’anno a livello globale,pochi l’avevano prevista dodici mesifa.Mario Draghi è colui che, più dichiunque, ha determinato la svolta:questo possiamo già metterlo oranei titoli. E questo è il risultato delsondaggio condotto dopo una di-scussione nel giornale: Draghi per-sonaggio dell’anno per quel che ri-guarda l’economia.Non è la prima volta che al presi-dente della Banca centrale europeacapita di essere scelto come uomo

che più di ogni altro ha influenzatomercati, produzione, scambi. Giànel luglio 2012, a Londra, il suoWha-tever it takes aveva dato il segno a uninteroanno(eanchedipiù)bloccan-dodi fatto la crisi dell’euro con l’assi-curazione che la Bce avrebbe, senzaombra di dubbio, evitato la rotturadella moneta unica. (...)Quello che fa del 2017 un anno spe-ciale è però il fatto che abbia regi-strato la vittoria della banca centralenella battaglia per riportare alla nor-malità l’economia. La situazione

glioramento dell’economia e a qual-che piccolo segno di ripresa dell’in-flazione, Draghi ha ridotto la portatadell’acquisto di titoli, prima da 80 a60 miliardi al mese e poi da 60 a 30dalprossimogennaio.Maallo stessotempo ha allungato il programma:fino al prossimo settembre, se ce nesaràbisognoancheoltre.Ha chiaritoche la Bce rimane attiva suimercati elo resterà a lungo, anche perché unavolta terminati gli acquisti netti con-tinuerà a reinvestire i proventi dei ti-toli in portafoglio che andranno ascadenza (una decina di miliardi almese, si calcola). Non solo. Draghiha di fatto reso noto che finché ri-marrà presidente dell’istituzione diFrancoforte (fineottobre 2019) la po-litica monetaria rimarrà fortementeespansiva. I tassi d’interesse guidaresteranno al livello attuale, cioè azero o negativi, fino a «ben oltre» iltermine del programma di acquistinetti di titoli. Imercati sanno insom-ma quello che succederà. (...)

La missioneMissione quasi compiuta. Se l’eco-nomia è tornata a espandersi, buonaparte delmerito è della Bce. Il resto èdiqueiPaesi chehanno fatto riformestrutturali significative — Spagna,Portogallo, Grecia, Irlanda— e han-no riportato i conti pubblici sottocontrollo. Come però sostiene Dra-ghi a ogni conferenza stampa, la po-litica monetaria può creare condi-zioni favorevoli al ciclo economicoma non può intervenire sulla cresci-ta potenziale di un Paese. A questopossono pensare solo i governi na-zionali con riforme che aprano imercati protetti e accrescano la pro-duttività. Insieme a politiche di bi-lancio rispettose del Patto di Stabili-tà europeoe caratterizzatedaunmixdi interventi favorevoli alla crescitainvece che alla spesa improduttiva.Si tratta di una necessità che perl’Eurozona diventa un obbligo anco-ramaggioreoggi chegli StatiUniti diDonald Trump hanno varato una ri-forma fiscale che ha la potenzialitàdi rendere molto più competitive leimprese americane. Draghi ha mes-so i 19 dell’area euronelle condizionimigliori per approfittare della posi-tività dell’economia e varare riformeche attendono da anni, in tutti i Pae-si. Per questo, a opinione di chi scri-vedi economia alCorriere, è il perso-naggio dell’anno.


Bilanci e previsioniNel numero di fine dicembre lepagelle dei big tecnologici, e le paroledell’anno, da Pir a Npl

nuova l’ha riassunta Draghi stessonella conferenza stampa dello scor-so 14 dicembre: nell’Eurozona non èpiù il caso di parlare di «ripresa», sipuò tornare a parlare di «espansio-ne». (...)

Le dinamicheNell’anno che si sta chiudendo, ilmerito di Draghi non è stato tantoquello di guidare la Bce su stradenuove. Le aveva già imboccate nel2014. La sua capacità—di economi-

sta, di alto funzionario e di politicocon alto senso del potere — è stataquella di tenere salda la direzionenonostante i dubbi e le opposizionidi alcuni nel Consiglio dei Governa-toridel sistemadellebanchecentraliedi piùdiungovernoeuropeo, quel-lo tedesco in testamanon solo. Già ainizio anno, erano forti le pressioniaffinché la banca centrale abbando-nasse la politica di Quantitative Ea-sing, cioè l’acquisto di titoli sui mer-cati, e simuovesse versoun rialzodeitassi d’interesse. In parallelo al mi-




Quando si affaccia sulle pagine diquotidiani e periodici «firma»come «fashion entrepreneur».Nell’intervista del 18 dicembreChiara Ferragni aveva annunciatoun ulteriore cambio di passo nelsuo piccolo grande imperodiventando presidente e Ceo di TbsCrew, la società che gestisce il suoportale TheBlondeSalad.com eproduce contenuti digitali ancheper l’esterno. Un passo verso laprofessionalizzazione, per uscireda una dimensione «familiare».

L a donna da 30 milioni di euro— quest’anno: il prossimo lacifra andrà ritoccata — per

l’universo extra-social è ancora sol-tanto una blogger fidanzata con unrapper. Errore. Anche un po’ snob.Assolutamentedanon fare. Sene so-no accorti per primi allaHarvard Bu-siness School: Chiara Ferragni, perloro, è un’imprenditrice con una ca-se history degnadi essere tra i classi-ci (già) da studiare. Un paio d’annidopo, lo scorso settembre, è arrivatoForbes : e ha decretato che la tren-tenne cremonese è la fashion in-fluencer più potente delmondo, chedettare le tendenze (nella moda, inquesto caso) è affare da leader, cheda un blog si possono costruire nuo-viparadigmidelbinomiocomunica-zione-impresae,daquesti, unpicco-lo impero (l’aggettivo non è del pe-riodico Usa, il sostantivo sì) dell’eco-nomia 4.0. Inmezzo, tra i due inviti aHarvard e il riconoscimento di For-bes , cresceva il numero di chi la se-gue su Instagram, cresceva l’azienda,cresceva lei. Chiara Ferragni saràsempre una blogger, è più che maiun’influencer globale,mada ottobre—annuncia in questa intervista—è

anche presidente e amministratoredelegatodi TbsCrew (daTheBlondeSalad , il blog da cui tutto è partito).Quel ruolo era stato, fin lì, di Riccar-do Pozzoli. Che è poi l’ex fidanzato,l’uomo dell’era pre Fedez (da cui og-gi aspetta unbambino). Nondevonoperò essere di tipo affettivo le com-plicazioni, chiamiamolecosì, per cuiha deciso di rivoluzionare tutto.In Italia forse no, ma lei è già con-siderata un’imprenditrice. Sdoga-nata niente meno che da Harvard.È vero che c’è sempre qualcosa inpiù da dimostrare, e tuttavia: se laprimaBusiness School internazio-nale la invita due volte in cattedra estudia il «modello Chiara Ferra-gni» per quello che è, un prototipodella new digital economy, che co-sa le cambia fare anche l’ammini-stratoredelegato?Perchéannoiar-si con la gestione quotidiana?«Perché quella gestione fin qui èstata un po’, come dire: familiare. Èanche normale, avevo poco più divent’anni quandohocominciato conil blog e 26 quando, con la nascita diInstagramnel 2013, è arrivata la svol-ta. Di colpo, The Blonde Salad è di-ventato un fenomeno da unmilionedi follower nel mondo».

A proposito: oggi, quattro annidopo, quanti sono? Ognuno sparala propria cifra, parlando di lei.«Allora mettiamo un punto: sono11,2 milioni».Però.«Sono stata molto fortunata».Magari non solo quello.«Magari no.Maho iniziato con i so-cial, nel 2009, solo perché mi piacecondividere. Non ho mai pensatopotesse diventare il mio lavoro, me-no ancora che avrei avuto questosuccesso».Potrebbe goderselo e lasciare chesia un manager, a occuparsi del-l’amministrazione aziendale.«No.Questononèpiùungioco.E iosono cresciuta. Mi sono resa contoche in Tbs c’erano aree che non ren-devano, flussi di lavoro da organiz-zaremeglio, consulenze superflue ecosti ingiustificati da tagliare. Mi èvenuta la voglia di mettere le mani“dentro” l’azienda per rifocalizzarneil business».Traduciamo.«TbsCrewfa tre cose.Gestisce tuttele attività del portale TheBlondeSa-lad.com . Produce contenuti digitaliper noi, ovviamente, e per l’esterno:l’abbiamo fatto per esempio per To-d’s. La terza area è anche il corebusi-ness. È la talent agency che rappre-sentame emia sorella Valentina: as-sorbe solo il 40% dei costi, porta il90% dei ricavi».Che sono, in totale?«Laprevisione 2017 èdi 6milioni, iltriplo rispetto al 2015 e l’82,5% in piùsul 2016. Nel 2018 il trend sarà lostesso: grazie anche a quattro grossiaccordi già chiusi, la stima al mo-mento è un +80%. Con una differen-

za chiave, per la redditività. Ho ac-cennato alle consulenze esterne e aicosti inutili. Ok: da gennaio il relati-vo conto verrà tagliato almeno del35%».Perdoni: se è così, più che «ge-stione familiare» del marchio-azienda Chiara Ferragni, quellaprecedente sembra una gestioneallegra. È comunque evidente laragione per cui si è rotto il rappor-to professionale con Pozzoli. Ilquale, ora, nonha più ruoli opera-tivi ma è sempre «l’altro socio» diTbs Crew. Lo resterà?«Per ora».Sintetica ed eloquente. Però: nonavràdecisodi fare l’amministrato-re delegato solo per tenere sottocontrollo i costi .«Quello è chiaramente importante.Altrettanto chiaramente, lo è ancoradi più la strategia. Questo è un mo-mento magico, da tutti i punti di vi-sta. Ad aprile avrò un bambino, poimi sposerò. E il tutto non toglie, an-zi, aggiunge energie alla vita profes-sionale. Undici milioni di followers,in tutto il mondo e tutti con un forteinteresse per la moda e il fashion ingenerale, significano che potrei faredieci post al giorno e guadagnaremilioni. Nonmi interessa. Durereb-be seimesi, un anno, e poi? Perdereicredibilità. Chi mi segue sa che nonindosserò mai un capo che non haniente a che fare conme, e mai pro-porrei un brand che nonmi rappre-senta o, peggio, non è credibile».Poiché è vero che le aziende, dellussoma non solo, fanno la fila al-la sua porta, la domanda è: quanti«no» dice? E c’è stato il rischio chele maglie si allargassero?

Wwd, bibbia della moda permol-ti, dice che una «costruttrice dimarchi» lei già lo è. Con Tbs. Maanche con la Chiara Ferragni Col-lection, l’azienda di cui è socia econ laqualearrivaavalere i famosi30milioni di euro.«Quello è un altro capitolo, non miimpegna nella gestione. Tbs ha perògli stessi obiettivi: guardare al lungotermine e farlo con una strategia diconsolidamento internazionale del-la crescita».Lo sa, vero, che a sentirla parlaredi strategia, consolidamento, bu-siness plan, molti alzeranno scet-tici il sopracciglio, tipo «Ferragnichi?».«Ci sono super abituata. Quandohoiniziatocon il blog,persino imiei co-etanei dicevano “fra sei mesi nessu-no saprà chi sei”. E quello, in quelmomento, era solo un hobby. Orache è una professione, e che c’èun’azienda, continuo a essere vistacome la talent di turno. Non è unproblema, perme. I vecchi snobisminon funzionano più, i social hannoabbattuto le barriere. E comunque,la risposta sarà nei risultati 2018».Che sarà, anche, l’anno in cui voiinfluencer dovrete rispondere allalettera-monito ricevuta dall’Auto-rità Antitrust, assistita dalla Guar-dia di finanza. Sostanza: fate pub-blicità occulta, i followerhannodi-ritto alla trasparenza.«A parte il fatto che io li metto datempo, gli hashtag che segnalano lesponsorizzazioni, vuole una notizia?Quella lettera, io, non l’ho mai rice-vuta».Scusi: stava in tutti i titoli, di tutti imedia.«E infatti quandohochiesto spiega-zionimi hanno detto: “Sa, lei è la più

famosa”».Si sarà infuriata.«Per la verità ho rilanciato. Sì, hotrovato comico che usassero me —che applico le regole americane,dunque semmai anticipo le possibilinorme italiane—perattirare l’atten-zione sul presunto problema».Presunto?«Nel senso che non lo è per i fol-lower: lo sanno, quando è pubblici-tà. È verissimo però che c’è un’areagrigia, e che danneggia anche chi ècorretto.Morale: stiamo collaboran-do con l’Istituto di autodisciplinapubblicitaria e con l’Unione nazio-nale consumatori».Obiettivo?«Aprire un dialogo con chi deve le-giferare e,magari, aiutare a farlonel-l’interesse di tutti: i followers, leaziende, gli influencer».C’è un’eco dei suoi studi in Giuri-sprudenza, in queste parole. Lemancavano tre esami: mai avuta,la tentazione di tornare in Bocconie darli?«Quello sì, quello mi manca. È unpercorso che mi sarebbe piaciutochiudere. Chissà, prima o poi...».(...)


LARETE?UNBUSINESS(CONUNPO’DIETICA...)

La più conosciuta blogger e influencer, studiata perfino ad Harvardannuncia un profilo da manager. Basta con la dimensione familiare

di Raffaella Polato

«Mettiamola così: preferisco sele-zionare. Se sono un’influencer, se lemultinazionali con cui lavoro ven-gono da me perché ho un’audienceglobale, lo devo a un insieme di fat-tori. Anchequando il blog èdiventa-to un lavoro, l’ho sempre fatto conentusiasmo e sempre sapendo, so-prattutto, che ci vuole tempo, chenon bisogna forzare. Credibilità èanche questo. Ed è valutare benissi-mo i partner. Sono allenata, ormai:capisco al volo se i progetti che mipropongono hanno il focus giusto».Con il che ha spiegato come si di-venta Chiara Ferragni. Ma è evi-denteanchecheChiaraFerragni loconsidera solo un altro punto dipartenza. Per andare dove?«Mi piacerebbe rafforzare ancora,con i partner con i quali lavoro, ilrapporto di scambio reciproco:idee, storytelling... Insomma, vorreiessere sempre più una brand buil-der».

Milioni di follower Chiara Ferragni

La pubblicitàocculta dellestar del web?I follower sannodi che si trattaMa c’è un’areagrigia, un dannoper gli onesti

Cuoredell’imperoè Tbs CrewGestisceil portale ela Talent agency,producecontenuti digitali


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UNARIVOLUZIONECHE VIENE DA DESTRA

Le trasformazioni sociali e le ripercussioni sul votoA Parigi, già a maggio 2017, la sinistra era vuota di operai

di Dario Di Vico

All’indomani delle elezionipresidenziali francesi la tipologiasociale dell’elettore evidenziava unnetto scollamento tra partiti disinistra e classe operaia. L’analisi diDario Di Vico, in questo articolopubblicato da L’Economia il 15maggio 2017, evidenzia i paralleli trala situazione francese e la realtàitaliana. Un’analisi ancora validadopo il voto del 4 marzo.

N el secondo turno delle elezionipresidenziali in Francia, Em-manuel Macron ha ricucito la

distanza città-campagna che si eramanifestata al primo turno, con Pariginettamente favorevole e la FranciaprofondaorientataversoMarieLePen.

I profiliAnche il profilo socio-demograficotestimonia il suo recupero, con unasola eccezione: gli operai anche nelballottaggio hanno continuato a pre-ferire il Front National con il 56% con-tro il 44%. Macron, invece, ha vinto tragli impiegati (54%), i pensionati (74%)e i quadri (82%).È dunque lamitica «classe operaia» ilnuovo retroterra sociale delle destre ditutto il mondo? Con Brexit già era suc-cesso qualcosa del genere: le tute bluavevanovotato contro laUe in (presun-ta) difesa dei loro posti di lavoro e incontrapposizione con i londinesi ric-chi e cosmopoliti.Negli States gli operai dell’auto, cheavevanoportatoBarackObamaallaCa-sa Bianca, nel 2016 si sono schieratimassicciamente a favore di DonaldTrumpedel suo sbandierato protezio-nismo. Inghilterra, Stati Uniti e Fran-cia ci indicano una tendenza che hadel clamoroso e rovescia il rapportoclassi-politica tipico del Novecento. Lasinistra che divorzia dagli operai è unfatto epocale e ci spinge a guardare co-sa sta succedendo in Italia, almenoneisondaggi. Ebbene secondo le rileva-zionidi Ipsosalla voce«operai» le cosestanno così: in testa il Movimento 5Stelle con il 40,3%dei consensi, secon-da la Lega con il 19,6% e solo al terzoposto arriva il Pd con unmisero 18,1%.Meno della metà dei grillini. Se som-miamo tutte le sinistre alternative (da-lemiani, verdi, ex vendoliani, Rifonda-zione e Idv) ne ricaviamo un altro 5,3%checomunque farebbe salireun ipote-tico fronte unito delle sinistre solo al23,4%, sempre lontanissimo dai5Stelle.È chiaro che non si può assimilare ilMovimento di Beppe Grillo alle destrefrancesi, inglesi e americane, i punti dicontatto non mancano ma l’unico de-nominatorecomune tra iquattroPaesiè quello della rottura tra operai e sini-stre. Per completare il quadro vale lapena ricordare come in Italia pur aven-do i sindacati confederalipersosmaltoe credibilità sono stai rinnovati nell’ul-

timo anno e mezzo più di 40 contrattinazionali di lavoro con un aumentomedio di 90 euro e con l’approvazionedelle assemblee di fabbrica.Commenta Nando Pagnoncelli, am-ministratore delegato di Ipsos Italia:«Il divorzio tra sinistra e operai in Ita-lia non si manifesta per la prima voltacon l’avvento di Grillo. Ricordo un’in-dagine del Sole 24 Ore, diretto allorada Gianni Riotta, che titolò “Gli operaivotano a destra”, a dimostrazione dicome il forzaleghismo avesse ampioseguito in fabbrica».Quanto all’oggi Pagnoncelli vede unagrande differenza tra le tute blu dellegrandi aziende e delle Pmi. «Dove cisono meno mediazioni sindacali emeno filtri prevale l’aspetto più emoti-vo, le tendenze individualiste hanno lameglio sul vecchio solidarismo. Ag-giungo che l’intero corpo sociale è in-distinto negli orientamenti, una volta

erapiù facile individuare la lineadide-marcazione delle classi sociali». Ades-sodopo laGrandeCrisi le reazioni del-l’operaio, del disoccupato, della parti-ta Iva e persino del piccolo imprendi-

tore sono più omogenee tra loro.Come se parlassero al bar e come se laclasse operaia di una volta, la «ruderazza pagana» che sognava la Rivolu-zione fosse stata inglobata dalla Pan-cia del Paese.«Di sicuro—continuaPagnoncelli—non c’è più il filtro dell’ideologia cheda solo alimentava fiducia e aspettati-ve».Eviene inmenteaquestoproposi-to il libro di Silvia Avallone (Acciaio)che raccontava dell’incapacità dei si-derurgici di Piombinodi tener vivi i lo-ro valori e trasmetterli ai figli.

ConcorrenzaIl giornalista Gad Lerner, che ha rea-lizzato per Rai3 una nuova inchiesta(titolo: «Operai») in onda la domenicasera, invita a fare un passo indietro e astudiare i cambiamenti di questi anni.«Prendiamo la Fincantieri di Monfal-cone: gli operai diretti sono 1.500 perlo più italiani e sindacalizzati maquando si arriva alla fase dell’allesti-mento delle navi entrano in campo al-tri 7 mila operai di 20 nazionalità di-verse e con condizioni retributive dif-ferenti». Sono queste differenze, «laconcorrenza al ribasso», a minare lacompattezza di quella che fu una Clas-se. «E ancora prima vale la pena rian-dare a Marchionne, popolarissimo tragli operai Fiat che hanno conservato ilposto di lavoro e ovviamente tutt’altroche venerato da quelli rimasti fuori efuriosi con chi non ha saputo tutelar-li», continua Lerner.Le tute blu italiane pur costrette sulladifensiva non sono però diventate le-peniste, «l’ultranazionalismo non haattecchito enonc’è conflittodiretto trai nostri operai e gli immigrati» confer-ma Lerner.Ma la sinistra ha chancedi recuperareodeve rassegnarsi?«Nonèdetto. L’esi-to chepuòavere l’evoluzionedella crisiè tutto da vedere. Intanto è importanteraccontare: i ragazzi della gig economyche chiedono sindacalizzazione, leprime forme di islamizzazione dellalotta di fabbrica o gli ospedali di Paler-mo dove anche gli infermieri sono apartita Iva».


A tre vociLa famiglia Doris, protagonista diun’intervista collettiva, e cinque consigliper salvare le pensioni pubbliche sulnumero del 15 maggio 2017





La lotta al contante, storicaquestione italiana, continua ascontrarsi con la reticenza diffusaall’uso delle carte di pagamento(tracciabili) e alla difficoltà di moltinegozianti (ancora) all’uso del Pos.Eppure la moneta digitale è lastrada acclarata per contrastarel’evasione fiscale, senza contare cheallineerebbe l’Italia per best practicecon i Paesi del Nord Europa. Inquesto articolo pubblicato il 25settembre 2017 Ferruccio de Bortoliaffronta il tema partendo dallaposizione di Francesco Greco,procuratore capo di Milano,favorevole a un provvedimento(magari fiscale) per l’emersione delcontante. Che può valere 200miliardi secondo la Banca d’Italia.

L’ idea di far emergere con unasanatoria, o qualcosa di simi-le, il contante nascosto al Fi-

sco è rilanciata con puntualità rego-lare. E respinta con immediata fer-mezza. Ora tutto si può dire di que-sto e del precedente governo (Renzi,ndr.) meno che sia complice recidi-vo di evasori e delinquenti. La pro-posta abbozzata lo scorso anno, insede di elaborazione della legge dibilancio, di una tassa forfettaria del35% era però grossolana e affrettata.Venne definita legge Salva Coronadal nome del celebre personaggiodelle cronache rosa che, fra le tantesue nonmemorabili gesta, aveva oc-cultato un po’ di banconote in uncontrosoffitto. Così, per dichiararlesolo a se stesso. E per fortuna di quelcondonomalamente concepito nonsi fece nulla.Nei giorni scorsi è apparsa l’indi-screzione che un provvedimento

analogo sarebbe allo studio del mi-nistero dell’Economia e potrebbe es-sere parte di un decreto fiscale di ac-compagnamento alla manovra.Uguale reazione, pronta smentita.Ma i tecnici continuano a lavorarci.Ora ci sarebbe da chiedersi perchéprovvedimenti che favoriscono l’usodel contante— come quello che nel2015 aveva innalzato il limite a 3milaeuro, in netta controtendenza con ilresto dei Paesi più evoluti—non ab-biano suscitato, al di là di qualchepolemica, reazioni analoghe. Se si al-largano le maglie, vi è una porzionedi operatori che trae sollievoper la li-bertà ritrovata. Si presume poi che lamisurastimoli i consumi.Masi chiu-de benevolmente un occhio sul fattoche gli spazi per evadere e riciclare,sia pure di poco, si ampliano.

DiseducazioneDell’effetto diseducativo, poi, nonparla nessuno. Se in alcuni Paesi delNord è diventato quasi impossibilepagare in contanti e ci si avvia a spe-rimentare forme diverse di monetedigitali, è circostanza che vamedita-ta. E non a caso quelle comunità so-no tra le più trasparenti emeno cor-

rottedelpianeta. Il gradodi resisten-za all’impiegodelle carte di credito edei Pos che peraltro dovrebbero es-sere obbligatori (in Italia ce ne sonodue milioni, ma spesso rimangonoinattivi) trova giustificazioni risibili.Non suscita alcuna reazione indi-gnata. A volte solo passiva compren-sione. Il cartello che esclude le cartedi credito, l’esercizio che le rifiuta aldi sotto di una certa cifra, sono ulte-riori dimostrazioni della scarsa pre-disposizione italiana alla tracciabili-tà dei pagamenti. La fisicità del pos-sesso è, in certi casi, irresistibile. Ep-pure chi tira fuori un malloppo dicontanti, tenuti insieme dall’elasti-co, nonappare ai nostri occhiné ele-gante né tantomeno affidabile.Il governo si sta orientando a pena-lizzare chi non accetta pagamenticon moneta elettronica, facendo ri-ferimento per la prima volta all’arti-colo 693 del Codice penale. «Chiun-que rifiuta di ricevere, per il loro va-lore,monete aventi corso legale nel-lo Stato è condannato a unasanzioneamministrativa finoa tren-ta euro». L’orientamento è quello diinserire la disposizione nel decretoche recepisce la Payment servicesdirective (Psd2) europea che peral-tro riduce le commissioni interban-carie allo 0,3% per le carte di creditoe allo 0,2 per i Bancomat. Creditid’imposta, deduzioni o detrazioni,potrebbero essere legati all’usoesclusivo di pagamenti digitali.L’obbligo di fatturazione elettronicava in questa direzione. Nel 2019 do-vrebbe poi essere lanciata la cosid-detta «lotteria dello scontrino»,sperimentata con successo in altriPaesi, come il Portogallo. Con i pre-

di. Lo ha ricordato nei giorni scorsiun personaggio insospettabile egrande esperto di questioni finan-ziarie come il procuratore capo diMilano, Francesco Greco, da tempofavorevole amisuredi recupero. Conun atteggiamento che lui stesso de-finisce laico.Ovveroapplicareun’ali-quota fiscale adeguata su una partedella somma emersa. Obbligare poiil dichiarante a vincolare per un cer-to periodo la restante parte in titolidi Stato, preferibilmente infruttiferi,con destinazioni di pubblica utilità.Un quaderno di studio della Bancad’Italia sull’antiriciclaggio, aggior-nato nel 2016, spiega che in Italia lebanconote da 500 euro costituisco-no un terzo del valore totale del cir-colante, benché la gran parte dei cit-tadini non ne abbia mai avuta unaper le mani. Secondo una stima difonte inglese, richiamata da Banki-talia, la criminalità controllerebbe il90% del circolante in tagli da 500 eu-ro. Le preoccupazioni di non favori-re forme di riciclaggio, oltre ai falsi,sono alla base della decisione dellaBancacentrale europeadinonstam-pare più quelle banconote dal 2018.

Scelte pragmaticheL’ampiezza del fenomeno richiedeanalisi accurate e un certo pragmati-smo di fondo. Un’attività antirici-claggio inflessibilemaanche l’obiet-tivo di recuperare alla legalità, consanzioni significative, i capitali evasial Fisco. O quelli che Banca d’Italiacataloga sotto l’effetto Lehman, cioèla paura delle crisi finanziarie. Pernonparlare dei timori di rottura del-l’euro. Lo spettrodel ritorno alla lira,oggi fortunatamentemolto attenua-to, e i tassi zero o negativi hanno in-

grossato le file dei detentori di con-tante. Ecco perché misure di emer-sione o di rientro saranno prima opoi ineludibili. Anche per separarele attività più criminali, da persegui-re con ancora più fermezza, dall’in-fedeltà fiscale o dalla semplice dife-sa dei «soldi sotto il materasso».La recente approvazione di alcunidecreti attuativi della legge delegasul terzo settore offre qualche stru-mento in più. Per esempio, prevede-re l’obbligo, per chi decide di usciredal nero, di versare una percentualesignificativa della somma, oltre alpagamento di una tassa forfettaria,in favore di un’associazione di vo-lontariato. Oppure alla FondazioneItalia Sociale, prevista dalla leggedelega, che sarà impegnata in gran-di progetti d’importanza nazionale,come per esempio la manutenzionedel territorio.Insomma, quella grande fetta di pa-trimonio, detenuta in cassette di si-curezza in Italia o all’estero, prima opoi va fatta emergere. A beneficio ditutti, soprattutto per il sostegno diprogrammi di solidarietà. Anche fa-cendo qualche sconto. Prima lo si fameglio è.


IL CONTANTECONTA TROPPO

Chiunque voglia contrastare l’evasione fiscale deve partire da qui:più moneta elettronica. Sanatorie? Anche, forse, ma non solo

di Ferruccio de Bortoli

mi, per chi non usa il contante, op-portunamente maggiorati. E l’ av-vento di un documento unico persuperare ladifferenza tra fattura e ri-cevuta.Il prossimo 2 ottobre scade la vo-luntary disclosure bis, per il rientrodi capitali dall’estero, estesa anchealcontante. Una misura che non haavuto il successo sperato e non hasollevato — neppure nella prima epiù robusta versione — particolariopposizioni. In epoche ormai lonta-ne, gli scudi fiscali che avevano ca-ratteristiche di condono assai piùpronunciate, sono passati via lisci.La sanatoria estera passi, quella in-terna provoca più indignazione.Prima o poi però, ragionando inconcreto, qualche provvedimento diemersione del contante sarà neces-sario prenderlo. Il fenomeno ha di-mensioni incredibili. Secondo laBanca d’Italia si tratterebbe di unasomma che si avvicina ai 200miliar-

Moda I piani di Pinault, patron di Kering

Lo spettrodel ritorno allalira e i tassi zeroo negativi hannoingrossatole fila di chipreferiscela liquidità

La propostadi una tassa aforfait del 35%sul contanteemerso eragrossolana,ma qualchemisura va presa +48%

L’aumentodei terminali Pos attivi in Italia

in due anni. Molti oggi sono «touch»,ma ancora tanti non li attivano

+7%La crescita

del contante in Italia dal 2008al 2015: vale l’11% del Pil

contro il 9,7% dell’Eurozona

90%La quota

di banconote da 500 euroche passerebbero per i canalidella criminalità organizzata


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È stato il convitato di pietradell’ultima campagna elettorale,sempre rimosso dal confronto trapartiti e movimenti impegnati supromesse che, a pochi giorni dalvoto, hanno immediatamentemostrato gran parte della loroinconsistenza. Il debito pubblicoitaliano, in presenza di unacrescita anemica nonostante lafine della Grande Crisi, è la palla alpiede della democrazia. Il dossierdi Stefano Caselli del 10 luglioscorso contiene un’analisipuntuale su dimensioni,andamento e responsabili«spendaccioni» della finanzapubblica. Dalla metà degli anniSettanta in avanti, fino all’esamedei risultati imputabili agli ultimiesecutivi di Silvio Berlusconi e,dopo la parentesi dei tecnici, diMatteo Renzi. In conclusionesegnala anche i tentativi diimmaginare (soprattutto da partedi Giuliano Amato) una soluzionedi discontinuità sulle politiche deldebito. Senza interferire con imercati, ma aderendo alle richiestedi rigore e normalità nella gestionedei conti pubblici che giungono aripetizione dall’Europa. È unariflessione più che mai attuale neigiorni che precedono altri tentativi,questa volta per formare un nuovogoverno dopo il voto del 4 marzo.

I l debito pubblico è in fondo il se-gno distintivo della storia italia-na, il nostro Dna più profondo

ma spesso un tema sottovalutato:per questo motivo qualsiasi azioneseria, che per effetto del governosia dedicata ad una inversione dirotta, rappresenterebbe il vero se-gnale che l’Italia possa lanciare aimercati per acquisire la patente dipaese credibile. Ciò appare ancorapiù necessario in unmomento sto-rico in cui la possibilità di sedersi altavolo per scrivere le nuove regoledi governance dell’Europa è moltoconcreta, una volta che siano statefatte le elezioni in Germania. Il de-bito è quindi il portato storico dellosviluppo italiano ed è la somma diun paese che ha avuto la centralitàdel controllo dello Stato — primanel mondo delle imprese, poi difatto nella società civile attraversol’espansione della pubblica ammi-nistrazione — dimostrando ancheuna coscienza debole sotto il profi-lo del rapporto con la tassazione ela gestione del benessere futuro.Non è l’obiettivo di questo articolol’analisi storica, che lascio a com-mentatori più preparati, ma è inte-ressante vederne il percorso neigrafici elaborati daAlessandroBer-gamaschini e Leonardo D’Amicodagli anni 70 ad oggi nelle dimen-sioni della crescita del debito, nelsuo rapporto rispetto al Pil e nellaspesa per interessi. Ciò ha portatoai valori inesorabili del 2016: oltre 2mila miliardi di debito, 66 miliardidi spesa per interessi, un rapportodi 132%sulPil. L’andamentoci fa ve-dere come gli anni 70 e 80 abbianocostruito la basedelmacignodi og-

cientementeprofondo?Equali sonoi rischi? Gli elementi che giustifica-no una maggiore tranquillità sonodiversi: nel periodo 2009-2016 il de-bito italiano è fra quelli meno cre-sciuti dell’area Ue (come sottolinea-to dallo stesso Mef), la spesa per in-teressi è progressivamente scesa (ilpicco, nel 1996, è stato di 115 miliar-di), grazie anche alla riduzione deitassi, il Tesoroha seguito una saggiaed efficace politica di allungamentodella scadenza media del debitostesso (che oggi supera i sette anni),per catturare almeglio ladiscesadeitassi e scadenzare in avanti la resti-tuzione del capitale. A questo si ag-giunge che la percentuale di debitonellemanidi investitori esteri si è ri-dotta (ad oggi è circa un terzo), por-tando ad una situazione in parte pa-ragonabile al caso giapponese chevede i cittadinidetentoridelpropriodebito in larga parte.La difficile conclusione che si puòtrarreèallora la seguente: aldi làdelfatto reputazionale (l’Italia è dopolaGrecia il paeseeuropeocon il rap-porto debito/Pil più elevato), incondizioni di rialzo lento e progres-sivo dei tassi o di avversità che po-tremmo definire normali, il debitopuò tenere; ben diverso sarebbe ilcaso di una nuova tempesta (come

rebbe quantomai utile alla politica.Quindi aspettiamo e speriamo chenon accada tutto ciò? Ci acconten-tiamodiunariduzione (semaici sa-rà) lenta del debito grazie ad unacrescitadel Pil aggressiva ed impor-tante? I rischi di uno scenario avver-so e il tema reputazionale dell’Italiasuggeriscono una risposa diversa.La riduzione del debito può essereaffrontata promuovendo sviluppo(e tagliando costi inutili, voce pervoce) o agendo suuna sua ristruttu-razione attraverso decisioni di ca-rattere straordinario. Se la promo-zione dello sviluppo ed il taglio deicosti sono una medicina fonda-mentale non solo per il debito, eche va perseguita con determina-zione, occorre nel mentre compra-re tempo affinché nuove misure dipolitica economica e sociale ci por-tino a questo, dando un segnaleinequivocabile ai mercati sul fattoche l’Italia abbia tutte le caratteristi-che per essere ancora uno degliazionisti di riferimento dell’Euro-pa.

Segnale opportunoQuesto segnalepuòarrivare solodauna discontinuità forte rappresen-tata dall’azione sul debito: non im-posta daqualcuno,ma scelta dal pa-ese. Non sono certomancati in pas-sato suggerimentiperquestaopera-zione: dalla proposta ancora attualeeperseguibile diGuarinodi quotarele proprietà pubbliche per fare cas-sa, a quella del 2011 della tassa unatantum di 30 mila euro di GiulianoAmato,destinata a colpire i cittadinipiù abbienti (circa un terzo, in quel-la proposta). Al di là della correttez-za o meno delle proposte, il percor-so di riduzione può avvenire solo sealla base esiste un patto e quindiuno scambio forte fra contribuente-risparmiatore e Stato. Lo scambiopuò essere basato solo su sacrificidefiniti oggi rispetto alla certezzacontrattuale (e quindi non al gene-rico auspicio di un paese migliore)diminori aliquote fiscali per un cer-to periodo di tempo, sulla base diuna scelta volontaria del contri-buente, che non pregiudichi quindiil valoredei titoli di Stato italiano sulmercato. Il sacrificio puòpassare at-traverso il raccordo di diverse azio-ni, che vanno dall’intervento direttosui titoli a forme di tassazione spe-ciale: l’allungamento selettivo dellescadenze, così come una parziale ri-duzione del rimborso a scadenza edancorauna tassauna tantum,basatasul censimentodei grandi beni. Per-ché questo avvenga è opportunoche il governo che emergerà dalleprossime elezioni si impegni, difronteai cittadini ealla comunità in-ternazionale, con la costituzione diuna task force, sicuramente scomo-da, ma dedicata in modo esplicitoalla ristrutturazione del debito, chedefinisca i criteri di attuazione.Questo sarebbe un segnale impor-tante e credibile di un’Italia diversa,che ci meritiamo.


CHIHAAIUTATOLACORSADELMOSTRO

Il tema rimasto sotto traccia nell’ultima campagna elettoralema che ora nessuno potrà far finta di ignorare

di Stefano Caselli

quella vissuta nel 2011), indotta dafattori esterni (una crisi economicao finanziaria internazionale) piut-tosto che interni (una crisi politica,dovuta all’impossibilità di trovareun governo stabile nelle elezioni ascadenza naturale del 2018). In que-sto casogli investitori internaziona-li, e forse una parte dei cittadini ita-liani, venderebbero titoli del debitoitaliano, la crescita dei tassi sarebbeviolenta e la spesa per interessi di-venterebbe insostenibile. Non perabusare di slogan, ma uno stresstest serio e completo sul debito sa-

Italiani globali Le idee di Vittorio Colao

gi, lungo una storia che è stata poisegnata dall’emergenza del 1992,dall’inversionedi rottadel rapportodebito/Pil dei governi sia dell’Ulivoche di Berlusconi dal 1997 al 2007,daunadrammatica e rapida risalitadal 2008 al 2011 che ha condotto algoverno tecnico di Monti, impe-gnato nella difesa da un attaccospeculativo senza precedenti.

La zavorraL’immagine complessiva vede i pa-rametri principali sempre mossi inun’unica direzione, spesso trainatida tassi elevati che portavano al-l’emissione di ulteriore debito se-condo una pericolosa spirale. Il di-battito sul debito pubblico è il verotema dimenticato di questi mesi.Nona caso, il governatoredella Ban-ca d’Italia, Ignazio Visco, l’ha citatoal primo posto dei punti delle sueultime Considerazioni finali. L’ar-gomento è scomodo quanto grandeed il mostro addormentato, che ri-schia di svegliarsi e diventare il peri-colo vero per il nostro sistema, èl’ostacolo chepuò impedire all’Italiadi sedersi aquel tavolodelle trattati-ve sulla nuova Europa dopo le ele-zioni tedesche.Ma è possibile un ri-sveglio delmostro o il sonno è suffi-

SUPPLEMENTO DEL

Direttore responsabileLUCIANO FONTANAVicedirettore vicarioBARBARA STEFANELLIVicedirettoriDANIELE MANCAANTONIO POLITO (Roma)VENANZIO POSTIGLIONEGIAMPAOLO TUCCIBEPPE SEVERGNINI (7 - Sette)

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Art Director: BRUNO DELFINOProgetto: redazione graficaa cura di Michele Lovison

VENERDÌ 16 MARZO 2018NUMERO SPECIALE


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Arrivare fino a 140 anni è lagrande sfida con implicazionietiche e sociali difficili daimmaginare. Oggi ci investono nonsolo i big della farmaceuticatradizionale come Novartis, maanche i giganti tech. In questoarticolo pubblicato sul numero del18 settembre 2017 Stefano Agnoli faun quadro delle ultime notizie dalbusiness dell’immortalità, senzadimenticare le implicazioni di unbest seller, «Homo Deus», scrittodall’israeliano Yuval Harari.

S i narra che alla battaglia diKolin il re Federico il Grandeurlasse ai suoi prussiani in

fuga: «Furfanti, volete vivere persempre?». Sotto il fuoco austriaco,con tutta probabilità i soldati si sa-rebbero accontentati semplice-mente di sopravvivere, anche se ametà del Settecento la speranza divita media era a malapena di 40 an-ni. Grazie ad antibiotici e frigoriferoè cresciuta: oggi si arriva a 80 e in al-cune aree più ricche a 90. Docu-menti anagrafici alla mano, l’uomopiù vecchio del mondo (un france-se) è morto a 122 anni, anche se ilprimatoè indubbioacausadiun in-donesianoche la scorsaprimavera èdefunto all’età (pare) di 146. Ma iltraguardodi arrivare fino al secolo emezzo in buona salute non è più untabùper l’umanità del Ventunesimosecolo. Lo scorsomarzo il chiefme-dical officer di Human Longevity(unastart-upcheha tra i suoi fonda-tori Craig Venter, il controverso de-codificatore del genomaumano) hasostenuto che entro il 2060 l’uomopotrà tranquillamente arrivare finoa 140anni con le tecnologieoggi allostudio o sottoposte a verifica clini-ca. I risultati attesi sarebbero in gra-do di garantire al genere umano divivere quanto il vertebrato più resi-stente, lo squalo della Groenlandia,ovvero tra i 200 e i 500 anni.

L’eternitàFollie, fantascienza, bufale da star-tupper alla ricerca di fondi o sognida ricchi visionari della Silicon Val-ley? A crederci, nel suo ultimo be-stseller «Homo Deus», è tra gli altrilo storico israeliano Yuval NoahHa-rari (lettura consigliata da Bill Ga-tes, oltre che da Barack Obama):non si può escludere, sostiene, chenel 2050 chiunque sia in buona for-ma fisica, e abbia un buon conto inbanca, possa avere una reale oppor-tunità di sconfiggere lamorte, diecianni alla volta, grazie al ricorso adingegneria genetica,medicina rige-nerativa e nanotecnologie. Nei fatti,con l’allungamento della speranzadi vita inizia a prosperare anchequello che potremmo definire il«business dell’immortalità»: caval-cato da «Big Pharma», dalle tantestart-up alla ricercadi finanziamen-ti e anche dagli «over the top» dellaRete, Google in primo luogo. Baste-rebbe scorrere la cronaca recente:solo pochi giorni fa la Food anddrugs administration americana hadato il via libera al «Car-T» un trat-tamento sviluppato dal colosso No-vartis contro una forma di leucemiache utilizza le cellule del sistemaimmunitario, estratte, modificate ereimmesse nell’organismo. Il tutto,però, al costo iperbolico di 475miladollari. A metà agosto invece ungruppo composto da Amazon (JeffBezos) , dal Founders Fund di Peter

Thiel (creatore di Pay-Pal), da Fide-lity e da altri investitori ha finanzia-to per 35milioni di dollari (in totale154milioni) la Unity Biotechnology,società che lavora su una molecolache eliminando cellule «senescen-ti» impedisce o ritarda l’artrosi,ma-lanno ben noto all’80% di chi ha piùdi 65 anni. Il business della «longe-vity», va detto, ha il suo cuore nellacosta ovest degli Stati Uniti e nelparticolare habitat della Silicon Val-ley e dei suoi profeti. Si domandavadi recente il «New Yorker»: sonogiovani (non sempre per la verità)spesso ricchissimiehannouna fedeincrollabile nella tecnologia, per-ché non dovrebbero pensare cheanche la morte sia un problema«tecnico» e quindi risolvibile?

Mountain View e FbProprio quattro anni fa il prece-dente Ceo e fondatore di GoogleVentures, Bill Maris (ora ha lanciatola suasocietàdi venturecapital, Sec-tion 32’s) proponeva a Sergey Brin eLarry Page di creare una società peraffrontare «la sfida dell’invecchia-mentoedellemalattie adessocolle-gate»: nasceva così Calico (Califor-nia Life Company), affidata all’exGenentech e attuale chairman diApple, Art Levinson. Che cos’è Cali-co? Una lunga sequenza di accordicon tutti i più noti laboratori degliStati Uniti. Unmiliardo di dollari dainvestire, un alone di mistero e, sidice, un migliaio di topi da seguiredalla nascita alla morte per indivi-duare i «biomarcatori» dell’invec-chiamento e intervenire sui geni.Brindeve anche aver pensatoper sé,

visto che ha confessato da tempo diessere portatore di una mutazionegenetica denominata LRRK2 e diavere maggiori probabilità di svi-luppare il morbo di Parkinson. Lostesso gene imperfetto della sua exmoglie Anne Wojcicki, intrapren-dente manager che ha fondato23andMe, società di ricerca che cu-stodisce una enorme banca dati sulDna e che del Parkinson sta cercan-do di tracciare le cause genetiche.Proprio la settimana scorsa23andMe ha chiuso un ennesimogirodi finanziamenti chehaportatoil suo valore a 1,75 miliardi di dolla-ri, parecchio anche per la SiliconValley. Persino Mark Zuckerberg esuamoglie Priscilla Chan hanno av-vertito, amodo loro, l’esigenzadi af-frontare il tema della longevity: allanascita della prima figlia, quasi dueanni fa, il creatore di Facebook haannunciato di voler destinare il 99%delle azioni del social network – va-lore di 45miliardi di dollari – per la-sciarle «un mondo migliore». E sichiedeva: «Può la nostra generazio-ne curare lemalattie inmodo che lavostra possa vivere vite più lunghe esalutari?».

Insetti, vermi e topiDato il tenore dei suoi protagonistirisulta così assai curioso che l’epo-pea della «vita eterna» parta in real-tà da moscerini, vermi e topi. È allericerche effettuate sul moscerinodella frutta Drosophila melanoga-ster , sul verme Caenorhabditis ele-gans e sul topo da laboratorio Musmusculus che si devono i risultati dioggi. Nei vermi e negli insetti, ad

pamicina, che ha aumentatol’aspettativa di vita dei topi del 38%ma che sopprime le difese immuni-tarie. Ma gli studi si concentranoanche sul Dna e sullemodifiche do-vute agli stress ossidativi. Da unadecina d’anni, inoltre, si lavora sufarmaci in grado di «uccidere» se-lettivamente le cellule «senescen-ti», quelle che non sono più in gra-dodi proliferare e che si sonodimo-strate tossiche per l’organismo. So-no promettenti anche le cellulestaminali giovani, in grado di rila-sciare sostanze protettive e anti-aging.

ParabiosisForse, però, a colpiredi più la fanta-sia (e anche a creare qualche dilem-ma etico) sono le trasfusioni di san-gue giovane, che sperimentate nei«soliti» topi si sono rivelateutili nel-la riparazione dei tessuti. Anchequest’ultimo campo di applicazio-ne, definito «parabiosis», è diventa-to rapidamente business. AMonter-rey, in California, l’ex studente diStanford Jesse Karmazin ha fondatouna start-up, Ambrosia (l’elisir dieternagiovinezzadeglideiolimpici)che ha proprio questo fine.Per 8miladollari a trasfusioneeconcirca due trasfusioni al mese di san-gue prelevato da soggetti tra i 15 e i22 anni, Karmazin si prefigge di re-plicare negli esseri umani gli stessirisultati: «Più di 50 anni di studi suitopi—hadetto al Corriere—hannoprovato che il sangue giovane puòfar regredire i processi di invecchia-mento». Il giovane startupper non ètuttavia entrato in dettagli organiz-zativi, limitandosi a rispondere:«Accettiamo pazienti al nostro sitoInternet». Ma la parabiosis non èche la punta dell’iceberg della com-plessità delle questioni che il «busi-ness dell’immortalità» comporta.Problemi economici e sociologici.

Scenari fantasocialiSe, come rileva lo storico Harari,siamo destinati a vivere fino a 140anni eoltre, comeevolveranno le re-lazioni sociali e familiari alla com-presenza di quattro-cinque genera-zioni, figli, padri, nonni, bisnonni epersino trisnonni? E quando si an-drà inpensione?Masi andrà inpen-sioneobisognerà invecepensareal-la propria vita come a un continuoapprendimento? E poi, ancora dipiù, la «longevità» sarà un privile-gio esclusivo di chi è ricco?Ormai, ricorda il presidente di Far-mindustria Massimo Scaccabaroz-zi, le nuove tecniche di ricerca sulgenoma (più avanzate di quelle tra-dizionali «chimiche») e il sistemaregolatorio sulle verifiche di nuovifarmaci o protocolli (simile in Euro-pa e negli Usa) fanno sì che per por-tare un nuovo prodotto sul mercatoservano 10-12 anni e all’incirca 2,5miliardi di dollari di investimento.«Andranno trovati indubbiamentenuovi criteri se si vuole garantire lasostenibilità dei sistemi come quel-lo italiano, e prezzi accettabili persostenere la ricerca», dice.In effetti quei 16mila euro al meseper trasfusioni non sono un targetabbordabile per più del 99% dellapopolazione.Ma in fondo, comeur-lava Federico il Grande ai suoi sol-dati, «volete forse vivere per sem-pre?»


L’IMMORTALITÀ,CHE BUSINESS

La Calico di Google e la startup di SusanWojcicki hanno unmiliardoda investire nella guerra alla vecchiaia. Mentre Big Pharma...

di Stefano Agnoli

esempio, esiste una relazione diret-ta trametabolismoe invecchiamen-to, ricordava già nel 2006 StefanoGustincich,oggidirettoredeldipar-timento di Neuroscienza dell’Iit.Troppe calorie e quindi maggiorstress ossidativo diminuiscono ladurata della vita dei topi da labora-torio. La loro longevità e fertilità so-no spesso inversamente correlate.Insomma: insetti, vermi e topi sonoutilizzati e manipolati per studiarelevariazionidelgenoma,eper iden-tificare quelle responsabili dell’in-vecchiamento. Una valanga di ricer-che che si distribuisce su quattro-cinque grandi strategie di «aggres-sione». La prima è quella che agiscesul metabolismo, utilizzando far-maci già disponibili che si applica-no ad altre malattie. È il caso delMetformin, usato per il diabete mache ha mostrato effetti miracolosisulla longevità (la Fda ha autorizza-to la sperimentazione). O della Ra-

Famiglie tricolori I piani di Riso Gallo


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annoxxii-numerospeciale · 2019. 4. 8. · venerdì16marzo2018 risparmio,mercati,imprese...

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